UNIVERSIDAD DE ESPECIALIDADES

TURSTICAS UCT



TESIS DE GRADO PREVIA A LA
OBTENCIN DEL MASTERADO EN
GESTION DEL DESARROLLO DEL
TURISMO



TEMA: PROPUESTA METODOLGICA PARA
EL LEVANTAMIENTO DE PERFILES POR
COMPETENCIAS DE LOS PUESTOS DE: AMA
DE LLAVES Y JEFE DE RECURSOS
HUMANOS DE HOTELES


AUTORES: Armendriz Catalina, Castillo Armando


DIRECTOR DE TESIS: Dr. Vinicio Merizalde MBA

Quito, agosto de 2007



2








APROBACIN DEL TUTOR



En mi carcter de Tutor del Trabajo Propuesta Metodolgica
para el Levantamiento de Perfiles por Competencias de los puestos de:
Jefe de Ama de Llaves y Jefe de Recursos Humanos de Hoteles, los
Seores Catalina Armendriz y Armando Castillo para optar por el Grado
de Magster en Gestin Del Desarrollo Del Turismo, mencin en
Turismo Alternativo considero que dicha Tesis rene los
requisitos y mritos suficientes para ser sometida a la presentacin
pblica y evaluacin por parte del jurado examinador que se designe.

En la ciudad de Quito, a los veinte y nueve das del mes de
octubre del ao dos mil siete.



Dr. Vinicio Merizalde. MBA
CI. 171032946-5


3




RESUMEN



Universidad De Especialidades Tursticas UCT

Propuesta Metodolgica Para El Levantamiento De Perfiles Por
Competencias De Los Puestos De: Ama De Llaves Y Jefe De Recursos
Humanos De Hoteles.
Lic. Catalina Armendriz
Dr. Armando Castillo

Maestra En El Postgrado Internacional De Gestin Del Desarrollo Del
Turismo, Con Mencin En Turismo Alternativo
Quito, octubre de 2007

En el mundo empresarial en el que nos movemos actualmente, es
completamente diferente al que exista relativamente hasta hace poco
tiempo, la globalizacin de los mercados hace que las empresas se
tornen ms competitivas, exigiendo de esta manera a que sus recursos
humanos desarrollen una gama de competencias para responder a esta
exigencia.

4


Vivimos en una poca cuyos principios y fundamentos estn centrados en
cambios y profundas transformaciones, que en el plano econmico
internacional estn caracterizados por tres grandes rasgos que
determinan la naturaleza cambiante de los empleos y profesiones:
* Globalizacin de la economa
* Cambio tecnolgico
* Competitividad internacional
Bajo estos nuevos matices, la acumulacin del capital econmico y la
adquisicin de tecnologas modernas no bastan por si solos, es el capital
humano en que nicamente puede garantizar su rentabilidad,
optimizacin y correcta articulacin, de ah que hace falta la calificacin
del profesional que se convierta en el principal elemento para garantizar el
futuro de las entidades productivas y de servicio.
En Ecuador la gestin por competencias ha iniciado en el mbito turstico
tratando de no quedar al margen de experiencias de otros paises de
Latinoamrica.
Este trabajo se centra en la metodologa para el levantamiento de perfiles
de puestos por competencias materia prima para la gestin de Recursos
Humanos en una organizacin.




5







AGRADECIMIENTO




Nuestros agradecimientos a todas las personas que con
su opinin supieron aportar con criterios tcnicos para que
este trabajo sea ms integral y sirva de gua y utilidad
para facilitadores, alumnos y quien se encuentre
interesado en metodologas para el levantamiento de
perfiles por competencias.

















6






INDICE


Introduccin 1
Justificativo ..3
Planteamiento del problem .4
Objeto de estudio .6
Campo de accin......6
Objetivos del estudio. .6
Metodologa de la investigacin.....7
Resultados esperados..................................................................8
Novedad.....9


Capitulo l : MARCO TERICO...10
La gestin de recursos humanos por competencias....16
Introduccin a la gestin por competencias ..16
Algunas definiciones de competencia laboral....22
basadas en el comportamiento y el mejor desempeo

La competencia laboral desde la ptica del sector privado....28
La formacin por competencias como iniciativa
pblica:.....30
mbito Ministerios de Trabajo de Educacin

7




Formacin por competencias en las instituciones de formacin.33
Gestin por competencia en el mbito del Turismo..35
internacional

El modelo del sistema de competencia laboral en36
hotelera y turismo en Per

Competencias laborales en Chile ...46
Formacin de competencias laborales en Ecuador .53
Competencias laborales FENACAPTUR....53
CONESUP Modelo del perfil profesional por competencias.....64
y de la matriz curricular de tecnologa en hotelera

Tipos de competencias laborales....68
Ventajas del enfoque por competencias .75
Qu ventajas obtiene una empresa de la formacin ....77
Basada en competencias?


CAPITULO I I DESCRIPCIN Y SISTEMATIZACIN DE LA84
METODOLOGA UTILIZADA


Breve descripcin de la metodologa84

Procedimiento metodolgico para levantamiento de los86
perfiles de los puestos de: Jefe de Recursos Humanos
y Jefe de Ama de Llaves

Criterios para la seleccin de los dos puestos de trabajo 86

8
Criterios para la eleccin de la muestra87

Recopilacin y anlisis de la informacin.88
Consolidacin y estandarizacin de la informacin...88

Actividades de la metodologa para el levantamiento de los perfiles 88
de los puestos de jefe de recursos humanos y jefe de ama de llaves.
Diseo de comunicaciones dirigidas a los Gerentes Generales 89
de los hoteles de la muestra

Desarrollo de entrevistas a los ocupantes de los puestos de 90
Jefe de Recursos Humanos y Ama de Llaves de la muestra

Consolidacin de la informacin ...125


CAPTULO I I I DISEO DE UN COMPENDIO DE .133
COMPETENCIAS GENRICAS PARA
LOS PUESTOS DE TRABAJO DE JEFE DE AMA DE
LLAVES Y JEFE DE RECURSOS HUMANOS



Procedimiento metodolgico para el diseo de un Compendio 133
(diccionario) de Competencias Generales de los puestos de
Jefe de Ama de Llaves y de Jefe de Recursos Humanos

Identificacin y definicin de las competencias .135
Determinacin del nmero de niveles de las competencias..136
Definicin de las conductas asociadas con los niveles ..138
de las competencias

Compendio de competencias..138
Determinacin de competencias genricas..139
Aplicacin de la metodologa para el compendio de... 140

9
competencias


Conformacin del Panel de Directivos .....140
Diseo y entrega de invitaciones para el Taller de.140
Directivos para la elaboracin del compendio de
Competencias

Desarrollo del Gran Panel (directivos).....141


CAPTULO IV DISEO DE PERFILES DE PUESTOS POR ..148
COMPETENCIAS UTILIZANDO LOS MTODOS
MPC, HAY GROUP Y NOVA MODIFICADO

Procedimiento metodolgico para el diseo de los perfiles...149
de los puestos de trabajo por competencias de
Jefe de Ama de Llaves y Jefe de Personal

Anlisis y descripcin de puestos ..149
Determinacin de las competencias de los puestos....153
Determinacin de competencias de los puestos ..154
analizados

Innovacin a la metodologa 155
Seguridad en condiciones ambientales..156
Esfuerzos por posiciones incmodas..157
Influencia de la interaccin laboral..157
Responsabilidad ambiental..158
Actividades de la metodologa.159

10
Conformacin del panel de expertos..159



CAPTULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ...165
Conclusiones del captulo 1..165
Conclusiones del captulo 2, 3 y 4 .. 166
Recomendaciones...171
Recomendaciones del captulo 1171
Recomendaciones de los captulos 2, 3 y 4...171


BIBLIOGRAFA...174
ANEXO A 177
Cartas enviadas a los gerentes de hoteles de la muestra

ANEXO B.. ..182
Taller Para obtencin del Compendio de competencias

ANEXO C ...187
Acta -resumen: Taller de Compendio de Competencias Directivos UCT

ANEXO D ....192
Compendio de competencias

ANEXO E ..... 213
Taller para levantamiento de Perfiles por competencias del puesto
de Jefe de Ama de Llaves y Jefe de Recursos Humanos de hoteles

ANEXO F....... 223

11
Perfiles por competencias de los puestos de Jefe de Ama de Llaves
y Jefe de Recursos humanos



NDICE DE TABLAS Y GRFICOS. 230


Tabla No.1
Participantes en la validacin tcnica de contenidos de las normas 39

Tabla No. 2
Encuestas para validacin tcnica de los contenidos de las norma. 40

Tabla No. 3
Anlisis sectorial 48

Tabla No. 4
Sistematizacin de las competencias por niveles 67

Tabla No.5
Formato para la edicin del diccionario 140

Tabla No. 6
Formato para determinar las actividades principales y secundarias 154

Tabla No. 7
Formato para establecer la educacin formal 155

Tabla No. 8
Formato para establecer experiencia laboral 156

Tabla No.9
Seguridad en condiciones ambientales 159

Tabla No.10
Esfuerzos por posiciones incmodas 160

Tabla No. 11
Influencia de la interaccin laboral 161

Tabla No.12
Responsabilidad ambiental 162

Tabla No.13
Edicin de los perfiles de puestos 166


12




Grfico No. 1
Sistema de competencia laboral en hotelera y turismo 37

Grfico No.2
Tipos de competencias 75

Grfico No. 3
Como evolucionan las competencias segn los niveles jerrquicos 80

Grfico No.4
Determinacin de las necesidades de formacin 81

Grfico No.5
Perfil ptimo 82

Grfico No.6
Ruta metodolgica para la estandarizacin de actividades 132
en los hoteles de la muestra

Grafico No. 7
R Ru ut ta a m me et to od do ol l g gi ic ca a d de e p pe er rf fi il le es s p po or r c co om mp pe et te en nc ci ia a 1 13 3

Grafico No. 8
Primera etapa borrador de competencias 147

Grfico No. 9
Esquema simplificado primera etapa 147

Grfico No. 10
Segunda etapa borrador de competencias-consenso 149

Grfico No. 11
Segunda etapa borrador competencias 149

Grfico no. 12
Esquema simplificado segunda etapa 150

Grfico No 13.
Diseo de perfiles de puestos por competencias 151

Grfico No. 14
Fusin de metodologas para el levantamiento de perfiles 152
por competencia

13








INTRODUCCIN



En la actualidad es muy importante tomar en cuenta que el enfoque
por competencias, no es una moda pasajera. No solo ha sido aplicada por
las principales empresas y consultoras de todo el mundo, sino que los
gobiernos, organizaciones empresariales y sindicales han adoptado el
concepto para referirse a las polticas de formacin, a los planes
institucionales y a las certificaciones profesionales. De esta forma
encontramos que el Centro europeo para desarrollo de la formacin
profesional y la confederacin europea de sindicatos, utilizan en sus
documentos y actuaciones el concepto de competencia para referirse a
los diferentes anlisis, evaluaciones, certificados de formacin, etc., que
llevan a cabo.

Un diploma otorgado por competencias certifica una formacin
especfica de una ocupacin y se expide a raz de una valoracin de las
cualidades personales, de las aptitudes o de los conocimientos del
solicitante, considerados fundamentales para el ejercicio de una
profesin.


14
Entendiendo por ocupacin como un agregado por competencias con
valores y significados en el empleo.
Para extender el certificado de profesionalidad se utiliza la evaluacin
como el medio ms generalizado de constatacin de la competencia
profesional.

Esta ola nueva de gestin administrativa se encuentra ya en varios pases
de Latinoamrica. De acuerdo a lo analizado en el mbito de turismo
existen experiencias en proyectos impulsados por el Banco
Interamericano de Desarrollo ( BID ) y las cmaras y gremios de turismo
de los diferentes pases y han iniciado el proceso de Certificacin por
Competencias Laborales, en el siguiente orden:
1. La normalizacin (elaboracin de indicadores de
competencias),
2. Luego continan con la formacin y actualizacin de los
recursos humanos, y
3. Para concluir con la evaluacin y certificacin. Es decir el
reconocimiento de la experiencia y calidad de desempeo de
los trabajadores.

Actualmente en nuestro pas la Federacin Nacional de Cmaras de
Turismo FENACAPTUR y el Banco Interamericano de Desarrollo,
suscribieron un convenio para la ejecucin del Proyecto de Certificacin
de Competencias Laborales en el sector Turismo, con el objetivo de

15
mejorar la calidad de los productos y servicios del sector turstico del
Ecuador e incrementar su competitividad como destino de clase mundial.
El presente trabajo pretende colaborar para que esta filosofa de
gestin administrativa, se aplique tcnicamente en los puestos de trabajo
en el mbito de turismo de nuestro pas y que los facilitadores de las
diferentes colegios, universidades, facultades, escuelas y gremios del
turismo puedan contar con una metodologa para el levantamiento de
perfiles de puestos por competencia y desarrollar sus mallas curriculares
en base a las competencias de conocimiento, destreza y aptitud que
exigen cada perfil de la especialidad, contando para el efecto con una
herramienta tcnica metodolgica.


JUSTIFICATIVO

Cuando hablamos de gestin de Recursos Humanos, nos referimos a la
gestin que las personas realizan en una organizacin; estamos, en este
caso, hablando de la gestin del principal recurso del que disponen las
organizaciones para mantener y mejorar su competitividad.

Esta frase, seguramente escuchada en muchos foros y artculos
especializados tiene su lgica y su explicacin. Nos encontramos en
ambientes en el que las tecnologas, los mercados, los productos,
cambian muy rpidamente; en el que la innovacin y la actividad centrada

16
en el cliente son dos de las principales armas estratgicas de que
disponen las empresas especialmente las de servicio al cliente y por ende
los hoteles .

En este ambiente, las personas que forman la organizacin son
importantes porque son ellas quienes van a innovar, ser creativos,
generar valor agregado en el servicio y porque son ellas las que van a
conseguir que los clientes estn o no satisfechos, por tanto, ya no es que
es importante, sino que es verdaderamente vital para una empresa
gestionar eficaz y eficientemente sus recursos humanos.

Por ello contar con una metodologa para el levantamiento de perfiles
de puestos por competencias y obtener los perfiles de puestos por
competencias beneficiar para que la gestin por competencias se
implemente y consolide en las empresas de venta de servicios en turismo.


PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

El irreversible proceso de globalizacin obliga a todas las
organizaciones a ser competitivas. En la presente poca, cada vez ms
las organizaciones se desarrollan con una tendencia a la homogeneidad
de principios para su administracin, a pesar de que cada una tiene su
propio entorno y actividad.

17
El xito de una empresa se mide por sus objetivos alcanzados pero
quienes ejecutan las actividades relevantes para el xito de una
empresa? La respuesta seala a las personas que integran las
organizaciones es decir, su talento humano.

Entonces, las personas son la fuerza que sostiene la organizacin y su
recurso ms importante para mantener y mejorar su competitividad, por
esto es vital gestionarlo eficaz y eficientemente.
En el futuro las empresas que triunfarn sern aquellas que sepan
desarrollar el potencial de su gente, por esta razn, hay una tendencia
cada vez ms fuerte hacia la gestin de los recursos humanos,
potenciando sus caractersticas en funcin a los puestos y tareas que
debe cumplir, a fin de alcanzar los objetivos que la organizacin haya
fijado.

En el mbito del turismo en nuestro pas, est iniciando la gestin por
competencias; sin embargo se hace muy necesario contar con una
metodologa de levantamiento de perfiles; tomando en cuenta que el
anlisis, la clasificacin de puestos sirve como la materia prima de la
gestin de Recursos Humanos pos competencias.

Con el presente trabajo pretendemos desarrollar una metodologa
sencilla, secuencial y lgica que sea de utilidad para el levantamiento de
los perfiles por competencias, utilizando una fusin de metodologas e

18
innovando anlisis y formatos especficos para el rea de turismo.

OBJETO DE ESTUDIO

Objeto de estudio: Desarrollo de una Metodologa para el Diseo de
perfiles de puestos de trabajo por competencias.


CAMPO DE ACCIN

Campo de accin: Aplicacin de la metodologa para el levantamiento
de perfiles de puestos en el mbito de turismo en nuestro pas.


OBJETIVOS DEL ESTUDIO

OBJETIVO GENERAL
Disear una propuesta de metodologa para el levantamiento de
perfiles de puestos de trabajo en el mbito del turismo en nuestro pas.

OBJETIVOS ESPECFICOS
- Estructurar las tcnicas de construccin de perfiles por competencias.
- Aplicar la metodologa en los puestos de trabajo como plan piloto,
tomando como referencia informantes de cinco hoteles cinco estrellas,

19
de la ciudad de Quito.
- Elaborar un diseo especfico de propuesta de perfil por competencias
para el mbito hotelero.
- Disear un Compendio de Competencias que responda a las
necesidades de los puestos de trabajo de Ama de Llaves y Jefe de
Recursos Humanos en hoteles en nuestro pas.


METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN

MTODOS DE INVESTIGACIN
La presente es una investigacin, que se la hizo valindose de mtodos
directos que van encaminados a obtener informacin, comprender,
describir, comparar, clasificar, evaluar situaciones reales que permitan dar
paso a otras ms objetivas, claras y oportunas que se interrelacionen y se
interacten en forma sistmica:
En la que se utilizar la observacin directa, la entrevista, la lluvia de
ideas, talleres con informantes, entrevistas indirectas.

TIPO DE ESTUDIO
La presente investigacin inicialmente ser de tipo descriptiva, porque
se empezar con un estudio sobre la Gestin por Competencias. Y
posteriormente se seguir desarrollando la tesis en funcin de los datos

20
obtenidos a travs de las entrevistas efectuadas con los Jefes de
Personal y de Ama de Llaves de 5 hoteles seleccionados. De
continuacin a esto se efectuarn talleres que permitirn desarrollar un
breve compendio de competencias y levantar los dos perfiles
profesionales.

FUENTES
Fuentes Primarias:
* Entrevistas
* Paneles con los directivos y lderes de la UCT, y Jefes de Personal y
Ama de Llaves de al menos cinco hoteles de la muestra seleccionada.

* Fuentes Secundarias:
- Libros sobre Administracin de Recursos Humanos, Gestin por
Competencias y Gestin del Cambio Organizacional.
- Tesis, estudios, pginas Web especializadas y dems documentos
difundidos sobre el tema.


RESULTADOS ESPERADOS

Estandarizacin del estado de los perfiles para los cargos de Jefe
de Personal y de Ama de Llaves de los hoteles de la muestra.
Innovaciones a la metodologa MPC, orientado al mbito de

21
turismo.
Elaboracin de un breve compendio de las competencias genricas
para estos dos puestos.
Aplicacin de la metodologa para el levantamiento de perfiles por
competencias.
Propuesta de diseo de perfiles por competencias para los puestos
de trabajo de Jefe de Recursos Humanos y de Ama de Llaves.


NOVEDAD

Aplicacin de una nueva metodologa para el levantamiento de perfiles
por competencias en el mbito del turismo en nuestro pas.











22

CAPITULO I: MARCO TERICO

1.1 COMPETENCIAS Y ORGANIZACIN DEL TRABAJO: HISTORIA
1

El nacimiento de las fbricas, la gran revolucin generada por la
incorporacin de las mquinas y el comienzo de la produccin masiva
gener cambios muy profundos que afectaron los hbitos y la vida
individual y familiar de las personas. Artesanos y campesinos debieron
convertirse en operadores de mquinas.

Con ello el trabajo individual o en pequeas comunidades
generalmente con vnculos familiares se transform en organizacin-
empresa y en vnculo de empleo. Aparecen entonces nuevas necesidades
y problemas que resolver y por lo tanto tambin conocimientos que
puedan dar soluciones a estas situaciones. De una actividad espontnea
y/o errtica se llega a la formulacin de principios cientficos para el
diseo de los puestos de trabajo y su consiguiente ejecucin.

Las fbricas, la produccin en serie y la direccin de las mismas se
convirtieron en un nuevo campo de conocimiento y reflexin directamente
ligado a la prctica y a la necesidad de producir sobre la realidad del
trabajo para aumentar la productividad.

1
Competencias Laborales Administracin Pblica Argentina. Anexo1 Buenos Aires , septiembre
2002.

23
Surgi entonces la necesidad imperiosa de planificar el trabajo de
manera eficiente, de organizar la secuencia de tareas, de establecer
tiempos y movimientos, de implementar la capacitacin, la separacin
entre los que piensan-crean y los que ejecutan-operan, as como tambin
el establecimiento de estndares y mecanismos de control. Siendo estas
algunas de las primeras cuestiones que empiezan a tratarse en relacin al
diseo de los puestos de trabajo.

El enfrentarse a esta nueva realidad puso a pensar a la organizacin
Cmo lograr de las personas la misma eficiencia que de las mquinas?.
Esto dio lugar al surgimiento de un modo de organizacin del trabajo
propio de las grandes industrias y burocracias que obtuvo buenos
resultados en cuanto a productividad pero poca motivacin en los
trabajadores.

El malestar fue en aumento con la aparicin de la lnea de montaje y la
necesidad de efectuar de manera rutinaria, mecnica y solitaria muchas
operaciones diferentes en segundos, durante toda la jornada. El premio:
mayores salarios y aumento de confort para obreros calificados, que de
todas maneras cuando haba sobreoferta de empleo preferan abandonar
la lnea de montaje.
Poco tiempo despus, en las dcadas de los aos 1920 y 1930, el
movimiento generado por la Escuela de las Relaciones Humanas,
incorpora el lado humano a las organizaciones, descubriendo e

24
incorporando otros factores como la autonoma, liderazgo y
responsabilidad (psicologa y competencia), mismos que tambin
aumentaron la productividad
2
. Los vnculos sociales, el reconocimiento,
la satisfaccin por aprender, la autonoma y la diversidad de tareas ms
globales y no tan especializadas, aplicando un estilo de supervisin
menos autoritario, sino ms confiado en la responsabilidad y capacidad
de cada trabajador, lograron generar condiciones de trabajo que
aumentaron eficiencia.

Aparecen entonces nuevas maneras de planificar el trabajo, se intenta
unir las necesidades tecnolgicas con las sociales o humanas. Comienza
a establecerse una estrecha relacin entre las empresas y el medio
externo, a los trabajadores se les vuelve a ver como seres humanos, no
como mquinas.

Esto hace que los empleados-obreros no realicen su trabajo slo por el
salario, sino tambin por deseo de crecimiento y realizacin, considerando
en ellos un potencial y un talento humano en crecimiento, que
sabindolo orientar en la misma direccin que los objetivos de la
organizacin puede expandirla.


2
Competencias laborales administracin publica de Argentina
http://www.sgp.gov.ar/contenidos/onig/docs/competencias.pdf


25
Paralelamente el desarrollo tecnolgico, el surgimiento de la
informtica, la microelectrnica y las comunicaciones, junto con la cada
de las fronteras abre mercados y competencia internacional.
Con el paso de los aos y las nuevas realidades del mercado, las
empresas concluyeron que ya no era posible seguir produciendo en serie
generando la demanda y que era muy necesario pensar ms en las
demandas de un cliente cada vez ms exigente, con mayores
conocimientos y ofertas de productos a su alcance, todo esto a costos
cada vez ms bajos y competitivos.

Para enfrentar estos cambios y retos, lo primero que consideraron fue
poner nfasis y cambiar la formacin del trabajador, hacindola ms
flexible y diversificada acorde a las necesidades y condiciones del
mercado, y factores como flexibilidad, polivalencia, y empleabilidad
3
,
siguieron incorporndose como caractersticas fundamentales exigidas a
los roles que deben ser desempeados por quienes trabajan en
empresas.


3
Flexibilidad laboral .- Capacidad de adaptacin a nuevas mtodos o sistemas de trabajo; es una
construccin social, que surgi de las necesidades de las empresas en las nuevas condiciones de
competencia y se dirige hacia una mayor eficiencia econmica.

Polivalencia.- Es la habilidad de un empleado de realizar actividades diferentes a las derivadas y
directamente ligadas a su profesin y ejercicio de su actividad asignada.

Empleabilidad.- Es encontrarse en sintona con las demandas laborales actuales, capacidad de
aprendizaje de las nuevas tecnologas y nuevos procedimientos de trabajo. (J os Martn Martn,
socio fundador de SHL Psiclogos Empresariales).
Para Antonio Ramrez, de Leader Consultants, Es la motivacin intrnseca e inteligencia
emocional para que una persona sea empleable.

26
Por ello; la forma de gerenciar, la importancia de los conocimientos
enlazados a la administracin y conduccin de las organizaciones se
convirtieron en una valiosa tcnica y que sobre todo estableca la gran
diferencia.

Las tareas, funciones y responsabilidades en lugar de separarse
meticulosamente en forma individual se concentran en equipos de
trabajadores multifuncionales.

Estos equipos deben garantizar que las actividades se cian a las
prescripciones para la gestin de la calidad y por tanto tienen amplias
posibilidades de decisin.

Se comenz a programar la produccin que va de abajo hacia arriba,
y apunta a una eficientizacin en la administracin de personas y
recursos, es cuando aparece el Justo a tiempo.
4


Existiendo una forma ms adecuada de hacer las cosas, ya todo
debe ser estandarizado, para poder producir bienes.
El trabajo se organiza por tareas directas e indirectas (mantenimiento,
regulacin, gestin de calidad, etc.) y la actividad tiene lugar siempre
dentro de equipos en los que se comparte informacin y entre los cuales

4
Administracin del desempeo por Luis Mara Cravino, en Conceptos y Herramientas de
Management, cuaderno 24, Septiembre de 1997


27
tiene lugar la rotacin de los operadores. Cierto grado de polivalencia
operacional puede permitir enfrentar la produccin justo a tiempo, que en
principio es una produccin de variedad.

Adems enfatiza en organizar el trabajo en grupo de colaboradores
multifuncionales o polivalentes, que se ocupa no slo de las tareas de
ejecucin operativa sino tambin del mantenimiento y control de calidad, y
de la administracin de imprevistos, compartiendo informacin y
aprendizajes.

As aparece el enfoque basado en competencias laborales y es a
partir del siglo pasado, cuando el consultor internacional de la OIT
Leonard Merters, lo establece justamente como resultado de la deliberada
competencia mundial y la necesidad de mejorar los productos y servicios.

Adems la presencia de nuevas tecnologas hace que las empresas se
vean en la necesidad de establecer caractersticas que las diferencien de
las otras. Por ello precisamente implementan estrategias poniendo
nfasis en las redes de trabajo logrando una sinergia entre estas,
proveedores, contratistas y consultores, lo que hace que los trabajadores
tengan que desenvolverse en mbitos diferentes a los que
tradicionalmente lo haban hecho, esto en ciertos aspectos los limitaba y
haca menos eficientes por lo que se estableci modelos de gestin por
resultados. As nacen las Competencias. (conjunto de conocimientos,

28
habilidades, capacidades, que una persona puede aplicar en su mbito
laboral a la
5
hora de desempear una serie de tareas o resolver
problemas y que no son adquiridas especficamente por el hecho de
haber realizados estudios formales, sino que requieren de la prctica y
experiencia laboral
6
.


1.2. LA GESTIN DE RECURSOS HUMANOS POR
COMPETENCIAS.

1.2.1 Introduccin a La Gestin por Competencias
David MacClellan analiza la motivacin humana y es la base sobre la
que se desarrolla la gestin por competencias.
Comprender la motivacin humana a partir de este mtodo lleva a la
definicin de un motivo como el inters recurrente para el logro de un
objetivo basado en un incentivo natural; un inters que energiza, orienta y
selecciona comportamiento.

Los logros en el conocimiento acerca de que son los motivos y como
pueden ser medidos han llevado a un proceso sustancial en la
comprensin de tres importantes sistemas motivacionales que gobiernan
el comportamiento humano as:

5
Martha Alles , ediciones Granica 2003
6
Cubeiro, J uan Carlos, Cmo sacarle fruto a la gestin por competencias, Training and
Development Digest, 1998.

29
1.- Los logros como motivacin
2.- El poder como motivacin
3.- La pertenencia como motivacin.

El irreversible proceso de globalizacin obliga a todas las
organizaciones a ser competitivas. En la presente poca, cada vez ms
las organizaciones se desarrollan con una tendencia a la homogeneidad
de principios para su administracin a pesar de que cada una tiene su
propio entorno y actividad.

El xito de una empresa se mide por sus objetivos alcanzados pero
quines ejecutan las actividades relevantes para el xito de una
empresa? La respuesta seala a las personas que integran las
organizaciones es decir; su talento humano.

Hoy en da, las personas son la fuerza que sostiene la organizacin y
su recurso ms importante para mantener y mejorar su competitividad, por
esto es vital gestionarlo eficaz y eficientemente.

En el futuro las empresas que triunfarn sern aquellas que sepan
desarrollar el potencial de su gente, por esta razn, hay una tendencia
cada vez ms fuerte hacia la gestin de los talentos humanos,
potenciando sus caractersticas en funcin a los puestos y tareas que
debe cumplir, a fin de alcanzar los objetivos que la organizacin haya

30
fijado.

Muchas empresas en Estados Unidos, Europa y recientemente en
Amrica Latina
7
, han incorporado la gestin de recursos humanos basada
en competencia laboral como una herramienta para mejorar la
productividad y mantener un clima positivo en las relaciones con sus
colaboradores, pretendiendo mejorar los niveles de productividad y
competitividad mediante el conocimiento y la capacidad de aprender, de
la organizacin. Se hace evidente as, la tendencia de revalorizacin del
aporte humano a la competitividad organizacional.

Esta aplicacin del enfoque de competencias abarca las reas
tradicionales de la gestin del talento humano en la organizacin:
seleccin, remuneracin, capacitacin, evaluacin y promocin.

Se conocen experiencias sobre aplicaciones de sistemas normalizados
de competencia bastante difundidas en Inglaterra, Irlanda, Escocia,
Australia, enmarcadas dentro de un sistema nacional de formacin y
certificacin. En estos casos, la caracterstica principal es su proyeccin


7
Buenos Aires: Seminario Avances en la Certificacin de Competencias Laborales en el marco del
Repertorio de Recomendaciones de la Resolucin No. 59 del MERCOSUR

La experiencia sueca con los autos Volvo Marsden, David: Cambio industrial, competencias y
mercados de trabajo, en Revista
Europea- Formacin Profesional 1/94



31
nacional y la articulacin de las instituciones de formacin con las
necesidades de las empresas, a travs de la formacin basada en normas
de competencia.

Adicionalmente, muchas empresas incentivadas por las presiones de
cambio y reorganizacin del trabajo para mantenerse competitivas, han
emprendido el montaje de sistemas de gestin de recursos humanos
basados en Competencia Laboral.

La Gestin de Recursos Humanos por Competencias se
caracteriza por:

El nfasis en la empresa: Una de las principales caractersticas de
estas experiencias est en no enfocar el problema de la formacin como
un problema nacional; sencillamente trabajan a nivel de empresa. La
premisa que facilita esta actitud metodolgica se deriva de considerar que
las competencias para una misma ocupacin, en dos organizaciones
diferentes, pueden diferir. La filosofa organizacional de fabricacin y de
servicio al cliente vara de empresa a empresa; en ese caso, cada una
debe encontrar las competencias claves para que sus colaboradores
alcancen los objetivos deseados.
8


8
Cubeiro, J uan Carlos, Cmo sacarle fruto a la gestin por competencias, Training and
Development Digest, 1998.


32

Referencia en los mejores: Los modelos de gestin por
competencias de corte conductista identifican a los mejores trabajadores,
a quienes estn alcanzando los mejores resultados. De ah deriva el perfil
de competencias bajo el supuesto que, si el mejor desempeo se
convierte en un estndar, la organizacin en su conjunto mejorar su
productividad.

Competencias diseadas, ms que consultadas: Algunas de las
competencias que se requieren en la organizacin, no se obtienen a partir
de la consulta a los trabajadores. Esto no resulta suficiente; hace falta que
la direccin defina qu tipo de competencias espera de sus colaboradores
para alcanzar sus metas y las incluya dentro de los estndares para
facilitar su conocimiento y capacitacin. Bajo esta idea los trabajadores no
son todo en la definicin de competencias; consultarlos es necesario pero
no suficiente.
Segn el autor citado, las Competencias entonces son un conjunto de
propiedades en permanente modificacin, que deben ser sometidas a la
prueba de resolucin de problemas concretos en situaciones de trabajo
que entraan ciertos mrgenes de incertidumbre y complejidad tcnica.
Lo anterior implica que la competencia no proviene de la
aprobacin de un currculum escolar formal, sino de un ejercicio de
conocimientos en circunstancias crticas. Este conocimiento necesario
para la resolucin de problemas no es mecnicamente transmisible,

33
algunos autores lo llaman conocimiento indefinible y es una mezcla de
conocimientos tecnolgicos previos y de experiencia concreta que
proviene fundamentalmente del trabajo en el mundo real.

El recorrido histrico nos permite delinear tambin las tendencias en el
mundo del trabajo y las organizaciones, vemos as cmo diferentes
contextos econmicos y tecnolgicos dieron lugar a distintas formas de
organizar el trabajo. Estos distintos modos de organizacin exigieron
saberes, conjuntos de conocimientos, tcnicas, aptitudes y actitudes
especficas, tanto a las organizaciones como a los individuos que
trabajaban en ellas.

As tenemos que de saberes parciales se ha pasado a saberes
flexibles








* Gestin de Competencias

DE

SABERES PARCIALES,
segmentados y
especializados, generados,
acreditados y garantizados
casi de por vida por el
sistema educativo formal,
Es decir

POR LA OFERTA


A

SABERES FLEXIBLES
giles, amplios que deben
ser puestos a prueba,
acreditados con
regularidad en el propio
mbito de trabajo,
Es decir generados

POR LA DEMANDA

34
Es un modelo, es una herramienta de gestin que permite:
Que las personas que trabajan en una organizacin sepan en qu
direccin orientar su comportamiento para apoyar y conseguir las
metas de la organizacin. Cuando las competencias estn
adecuadamente descritas y se dan a conocer se favorece la auto
evaluacin, la planificacin del propio desarrollo, la auto
capacitacin.

Que el rea de Recursos Humanos oriente todas sus prcticas en
el sentido de las competencias que la organizacin requiere se
desarrollen en las personas.

Que cada supervisor, jefe o gerente conduzca a su gente de
manera que desarrolle y mantenga las competencias
requeridas.

ALGUNAS DEFINICIONES DE COMPETENCIA LABORAL TPICAMENTE
BASADAS EN EL COMPORTAMIENTO Y EL MEJOR DESEMPEO SON:

Una competencia es una capacidad, susceptible de ser medida,
necesaria para realizar un trabajo eficazmente; es decir, para producir los
resultados deseados por la organizacin.
El anlisis de competencias tiene como objeto identificar los
conocimientos, las destrezas, las habilidades y los comportamientos

35
estimulantes que los empleados deben demostrar para que la
organizacin alcance sus metas y objetivos.
9


Una caracterstica subyacente de un individuo, que est causalmente
relacionada con un rendimiento efectivo o superior en una situacin o
trabajo, definido en trminos de un criterio.
10


Conjuntos de conocimientos, habilidades, disposiciones y conductas
que posee una persona, que le permiten la realizacin exitosa de una
actividad.
11


Conjunto de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes
en trminos de conductas observables y medibles requeridas para
desempear eficazmente los roles asignados dentro de los procesos
de la organizacin (Electricidad de Caracas) y, que contribuye al
logro de los objetivos clave del negocio (Petrleos de Venezuela).
12


.Capacidad integral que tiene una persona para desempearse
eficazmente en situaciones especficas de trabajo.
13



9
www.cinterfor.org.uy.
10
www.cinterfor.org.uy
11
www.cinterfor.org.uy
12
www.cinterfor.org.uy
13
Agudelo, Santiago, Certificacin de competencias laborales. Aplicacin en Gastronoma,
Montevideo, Cinterfor/OIT, 1998

36
Posee competencia profesional quien dispone de los conocimientos,
destrezas y aptitudes necesarios para ejercer una profesin, puede
resolver los problemas profesionales de forma autnoma y flexible, est
capacitado para colaborar en su entorno profesional y en la organizacin
del trabajo.
14


La competencia laboral es la construccin social de aprendizajes
significativos y tiles para el desempeo productivo en una situacin real
de trabajo que se obtiene, no slo a travs de la instruccin, sino tambin
y en gran medida mediante el aprendizaje por experiencia en situaciones
concretas de trabajo. .
15


El concepto Competencia aporta una interesante diferenciacin
entre los conceptos de calificacin y competencia. Mientras por
calificacin se entiende el conjunto de conocimientos y habilidades que
los individuos adquieren durante los procesos de socializacin y
formacin, la competencia se refiere nicamente a ciertos aspectos del
acervo de conocimientos y habilidades: los necesarios para llegar a
ciertos resultados exigidos en una circunstancia determinada; la
capacidad real para lograr un objetivo o resultado en un contexto dado.
16


14
Bunk, G. P., La transmisin de las competencias en la formacin y perfeccionamiento
profesionales en la RFA, Revista CEDEFOP N1, 1994
15
Ducci, Mara Anglica, El enfoque de competencia laboral en la perspectiva internacional, en:
Formacin basada en competencia laboral, Montevideo, Cinterfor/OIT, 1997
16
Mertens, Leonard, Competencia Laboral: sistemas, surgimiento y modelos, Montevideo,
Cinterfor/OIT, 1996.

37
De un modo genrico se suele entender que la competencia
laboral comprende las actitudes, los conocimientos y las destrezas que
permiten desarrollar exitosamente un conjunto integrado de funciones y
tareas de acuerdo a criterios de desempeo considerados idneos en el
medio laboral. Se identifican en situaciones reales de trabajo y se las
describe agrupando las tareas productivas en reas de competencia
(funciones ms o menos permanentes), especificando para cada una de
las tareas los criterios de realizacin a travs de los cuales se puede
evaluar su ejecucin como competente.
17


Las competencias son las tcnicas, las habilidades, los
conocimientos y las caractersticas que distinguen a un trabajador
destacado, por su rendimiento, sobre un trabajador normal dentro de una
misma funcin o categora laboral.
18


Un ejemplo ms del enfoque de competencias que se centra en
los atributos personales se encuentra en el informe conocido como
SCANS (11) que clasific dos grandes grupos: uno de competencias de
base y el otro de competencias transversales.
19


17
Miranda, Martn. Transformacin de La Educacin Media Tcnico-Profesional en Polticas
Educacionales en el Cambio de Siglo. La Reforma del Sistema Escolar de Chile, Santiago de
Chile, Universitaria, 2003 (Cristian Cox, editor).

18
Kochansky, J im, El sistema de competencias, en: Training and Development digest, Madrid,
1998
19
Secretarys Commission on Achieving Necessary Skills (SCANS), 1991.



38
El informe de la Secretarys Commission on Achieving Necessary
Skills (SCANS 1991)


Competencias base:

- Habilidades bsicas: lectura, redaccin, aritmtica y
matemticas, expresin y capacidad de escuchar.

- Aptitudes analticas: pensar creativamente, tomar decisiones,
solucionar problemas, procesar y organizar elementos visuales y
otro tipo de informacin, saber aprender y razonar.

- Cualidades personales: (genricas) responsabilidad,
autoestima, sociabilidad, gestin personal, integridad y
honestidad.


Competencias transversales:

- Gestin de recursos: tiempo, dinero, materiales y distribucin,
personal.

- Relaciones interpersonales: trabajo en equipo, ensear a
otros, servicio a clientes, desplegar liderazgo, negociar y trabajar
con personas diversas.

39
- Gestin de informacin: buscar y evaluar informacin,
organizar y mantener sistemas de informacin, interpretar y
comunicar, usar computadores.

- Comprensin sistmica: comprender interrelaciones
complejas, entender sistemas, monitorear y corregir desempeo,
mejorar o disear sistemas.

- Dominio tecnolgico: seleccionar tecnologas, aplicar
tecnologas en la tarea, dar mantenimiento y reparar equipos.

La OIT ha definido el concepto Competencia Profesional como
la idoneidad para realizar una tarea o desempear un puesto de trabajo
eficazmente por poseer las calificaciones requeridas para ello. En este
caso los conceptos competencia y calificacin, se asocian fuertemente
dado que la calificacin se considera una capacidad para realizar un
trabajo o desempear un puesto de trabajo.

Las competencias profesionales definen el ejercicio eficaz de las
capacidades que permiten el desempeo de una ocupacin, respecto a
los niveles requeridos en el empleo. Es algo ms que el conocimiento
tcnico que hace referencia al saber y al saber hacer.
El concepto de competencia engloba no slo las capacidades
requeridas para el ejercicio de una actividad profesional, sino tambin un

40
conjunto de comportamientos, facultad de anlisis, toma de decisiones,
transmisin de informacin, etc., considerados necesarios para el pleno
desempeo de la ocupacin.


1.2.2. La Competencia laboral desde la ptica del sector privado
Muchas instituciones de capacitacin privadas, han incorporado un
enfoque de competencias en algunos pases. Por iniciativa propia, o
incorporndose a ofertas de capacitacin impulsadas por los Ministerios
de Trabajo. Es el caso de las entidades capacitadoras privadas en el
Uruguay, que bajo el Proyecto de Competencias Laborales, del Ministerio
de Trabajo y la Direccin Nacional de Empleo (DINAE), comenzaron el
desarrollo de experiencias pilotos. Tambin en Argentina, instituciones
privadas de capacitacin han impulsado proyectos de identificacin,
normalizacin, formacin y certificacin de competencias laborales, con
recursos del FOMIN-BID, a partir de 1999. En Honduras, el Centro Asesor
para el Desarrollo de los Recursos Humanos (CADERH), est a cargo del
modelo de instruccin basado en competencias, a travs de quince
centros.

Competencia laboral y gestin bipartita: Dentro de las nuevas
modalidades de la institucionalidad de la formacin, aparecen
acercamientos entre empresarios y trabajadores, destinados a afrontar
soluciones a las demandas de capacitacin. Tal es el caso del Consejo de

41
Capacitacin y Formacin Profesional de la ciudad de Rosario, provincia
de Santa Fe, Argentina. Asociaciones de empresarios y sindicatos, en un
mbito de concertacin social bipartito, imparten capacitacin a
trabajadores en actividad y de re-calificacin, para aquellos desplazados
de sus puestos de trabajo, quienes se han centrado en el desarrollo de
competencias bsicas, como matemticas, comunicacin, alfabetizacin,
solucin de problemas, calidad y aprender a aprender.

Tambin en el mbito sindical, se ha incursionado en el enfoque de
competencias. Un nivel de acercamiento de las organizaciones sindicales,
se est dando en las deliberaciones y reuniones de trabajo, para
conformar redes de certificacin de competencias, como es el caso de la
Secretara de Formacin Profesional del Ministerio de Trabajo del Brasil o
en el Proyecto de Competencias Laborales del Ministerio de Trabajo en
Uruguay.

Por otra parte, algunas organizaciones sindicales participan en
programas de formacin, como el caso de la Escuela de Capacitacin de
Obreros Pasteleros y el Centro de Capacitacin del Sindicato de
Mecnicos y afines del Transporte, en Argentina, Fora Sindical, en
Brasil, desarrolla un programa de capacitacin para sus afiliados,
denominado Negociacin de Competencias.
20


20
La Construccin de Competencias Profesionales y Laborales en los Programas de Insercin
Productiva Martn Pasturino CINTERFOR-OIT. San Salvador, diciembre de 1999


42
1.2.3 La formacin por competencias como iniciativa pblica:
mbito de los Ministerios de Trabajo y Ministerios de Educacin.

Los Ministerios de Trabajo en la implantacin de modelos de formacin
que actan en el marco de las polticas activas de empleo, estn pasando
de una preocupacin inicialmente cuantitativa, centrada a paliar la
situacin de grupos vulnerables al desempleo, a otra, que incorpora un
ingrediente cualitativo, orientado a lograr cualificaciones tiles en la vida
productiva, con competencias certificables y transferibles.

Los Ministerios de Trabajo de Brasil, Argentina, Chile y Uruguay, estn
iniciando la implementacin de modelos de formacin y certificacin. En
Uruguay, y ms recientemente en Chile, se han formulado proyectos de
creacin de sistemas de formacin y certificacin de competencias.

En Argentina, el Ministerio de Trabajo y Seguridad Social administra un
programa orientado al fomento de iniciativas de formacin, de carcter
bipartito, denominado Consejo de Capacitacin y Formacin Profesional.
En Brasil, un proyecto de la Secretara de Formacin Profesional del
Ministerio de Trabajo, con el apoyo tcnico de la OIT, se encamina hacia
el estudio y la discusin nacional de todos los actores, para establecer
una red nacional de certificacin de competencia profesional.
En Uruguay, comenz en el ao 2003 un proyecto destinado a establecer
un sistema de formacin y certificacin por competencias, con

43
financiacin del BID, llevado adelante por la Direccin Nacional de
Empleo (DINAE) y con un grupo de consulta tripartito. En este marco, han
comenzado experiencias piloto en los sectores de papel, hotelera y
actuacin y puesta en escena.

En Chile, el Servicio Nacional de Capacitacin y Empleo (SENCE)
participa en un proyecto para el diseo y desarrollo de un sistema
nacional de certificacin de competencias laborales y desarrollo de
recursos humanos. El proyecto ser ejecutado por la Fundacin Chile,
una institucin de carcter privado, reconocida por su papel en la mejora
de la eficiencia empresarial en ese pas.

En el marco de un proyecto de origen gubernamental, de carcter
tripartito, no identificable como una institucin pblica, se cre en Mxico
el Consejo de Normalizacin de Competencias Laborales (CONOCER). El
CONOCER es responsable de la planificacin, operacin, fomento y
actualizacin del Sistema Normalizado y de Certificacin de
Competencias Laborales en Mxico. Abarca las cuatro dimensiones de las
competencias laborales, cuenta con la activa participacin de sectores
empresariales claves de la economa y es la experiencia a nivel pas, ms
avanzada de Amrica Latina.

Los Ministerios de Educacin: la formacin por competencias en
la Educacin de Nivel Medio Tcnico y Tecnolgico.

44

La educacin media tcnica est siendo llamada a resolver en buena
medida la disociacin entre formacin acadmica y formacin para el
trabajo. Las reformas educativas que se estn desarrollando en la regin
abordan el enfoque de una educacin basada en la generacin de
competencias de amplio espectro.

Aparece con mayor intensidad la necesidad de establecer puentes
entre la educacin y la capacitacin. Estos dos conceptos tienden a
presentar lmites cada vez ms difusos en funcin de las nuevas
realidades del mundo del trabajo. Las bases de una formacin terica con
fundamentos cientficos y tecnolgicos son requeridas con mayor
intensidad por las nuevas tecnologas.

En funcin de ello, Brasil, a travs de la secretara de formacin Media
y Tecnolgica (SEMTEC), adscripta al Ministerio de Educacin y el
Deportes, ha comenzado a desarrollar currculos con enfoque de
competencias laborales.

En Argentina, el INET, adscrito al Ministerio de Educacin, ha
desarrollado varios programas formativos (Trayectos Tcnico
Profesionales) incorporando el enfoque de competencia laboral y que
complementan la Educacin Polimodal. En este caso se define la
competencia como: el conjunto identificable y evaluable de

45
conocimientos, actitudes, valores y habilidades, relacionados entre s, que
permiten desempeos satisfactorios en situaciones reales de trabajo,
segn estndares utilizados en el rea profesional.

Por otra parte, Chile se encamina a reformas de la educacin media
tcnica para que ofrezca una formacin general orientada a la vida laboral
y no a la especializacin para un puesto de trabajo. Un estudio realizado
por la Comisin Nacional para la Modernizacin de la Educacin, creada a
principio de los noventa, propuso con una slida formacin en
competencias bsicas, mismas que el sistema educativo debera proveer
a todos.
21



1.2.4. Formacin Por Competencias En Las Instituciones De
Formacin

El Instituto Nacional de Aprendizaje (INA) de Costa Rica, llev a cabo
una experiencia piloto bajo la metodologa de competencia laboral, con el
asesoramiento de la OIT de Turn. Esta se realiz en los sectores de

21
Competencias laborales: tema clave en la articulacin educacin-trabajo
Mara Antonia Gallart y Claudia J acinto
Tomado del boletn de la red latinoamericana de educacin y trabajo, ciid-cenep, ao 6 N2.
Publicado en diciembre 1995 en Buenos Aires (Argentina).



46
Hotelera y Turismo, en funcin del importante papel que representan
esos sectores en la economa del pas.

El Servicio Nacional de Aprendizaje (SENA) de Colombia, inici en
1996, un trabajo hacia la conformacin de un sistema nacional de
formacin. El eje articulador para la modernizacin de los currculos fue el
de las competencias laborales, trabajados desde la perspectiva
funcionalista. Adicionalmente en Colombia, la Asociacin Nacional de
Industriales (ANDI), en los aos subsiguientes se interes en conformar el
sistema nacional de formacin, sugiriendo la participacin de nuevos
agentes en la formacin y que signifique el mejoramiento de la calidad.


El Servicio Nacional de Adiestramiento en el Trabajo Industrial
(SENATI) de Per, ha definido la formacin como toda accin sistemtica
de desarrollo de la competencia laboral. La formacin en el SENATI se
realiza mayormente en la metodologa de alternancia empresa-centro de
formacin (Formacin dual), no obstante la elaboracin curricular se hace
considerando el enfoque de competencia.


El Instituto Nacional Tecnolgico INATEC de Nicaragua, con el apoyo
de la OIT, viene desarrollando currculos formativos con la aplicacin de la
metodologa SCID, que identifica competencias de una manera ms
simplificada que el anlisis funcional.

47
El Instituto Tcnico de Capacitacin y Productividad INTECAP de
Guatemala, ha empezado contactos con CONOCER, a efectos de la
divulgacin del modelo y renovacin curricular.

El Instituto Nacional de Capacitacin Educativa INCE de Venezuela ha
adelantado distintas acciones de divulgacin y anlisis.

El Instituto Nacional Para la Capacitacin Laboral INFOCAL en Bolivia,
ha comenzado con una experiencia piloto de competencias laborales en
las reas de marroquinera y artes grficas.

El Servicio Nacional de Aprendizaje Industrial (SENAI) de Brasil, en el
Estado de Sao Paulo esta aplicando el concepto de competencias en el
diseo de sus programas. Al efecto realiz una encuesta a ms de 1300
empresas, encontrando dentro de los aspectos cualitativos ms
demandados, la flexibilizacin de sus cursos, la comprobacin de
competencias ya adquiridas tanto en sistemas formales de enseanza,
como por la experiencia real de trabajo.
22



1.3. GESTIN POR COMPETENCIA EN EL MBITO DEL
TURISMO INTERNACIONAL


22
La Construccin de Competencias Profesionales y Laborales en los Programas de Insercin
Productiva Martn Pasturino. CINTERFOR-OIT


48

1.3.1 El Modelo del Sistema de Competencia Laboral en
Hotelera y Turismo en Per

Con el propsito de lograr la eficiencia y desarrollar una conciencia y
una poltica homognea de servicio al turista el Centro de Formacin en
Turismo (CENFOTUR) y el Banco Interamericano de Desarrollo firmaron
un convenio para el desarrollo de los recursos humanos para as poder
lograr niveles de calidad (acorde a los requerimientos del contexto
nacional e internacional) en el desempeo de las actividades tursticas y
hoteleras.

La finalidad del Proyecto Cenfotur - BID, es la implementacin de un
Sistema de Competencia Laboral en Hotelera y Turismo.

El Proyecto asume el enfoque basado en Competencia Laboral,
organizando un Sistema articulado en tres componentes:
NORMALIZACIN, CERTIFICACIN Y FORMACIN.

Grfico No. 1

SISTEMA DE COMPETENCIA LABORAL EN HOTELERA Y TURISMO


49

Fuente: Anlisis Funcional del Sector Hotelero y Turstico Nacional .

El primer componente que es el de Normalizacin, que tiene como
objetivo el logro de Normas de Competencia Laboral consensuadas y
validadas a travs del trabajo integrado de empresarios, profesionales y
tcnicos de diversos tipos y tamaos de empresas.

Este describe las funciones productivas del servicio hotelero y turstico,
detallando lo que una persona debe ser capaz de hacer y los niveles de
calidad que debe demostrar. Adems, que seala las condiciones en las
cuales las personas deben demostrar su competencia en determinada
funcin.

El segundo componente es La formacin de recursos humanos
orientada por las Normas de Competencia Laboral permitirn acercar
los sistemas y subsistemas educativos y de formacin profesional a las

50
demandas del empresariado. De esta forma, los beneficiarios lograrn
mayor eficiencia para el trabajo y mejores posibilidades de insercin y
permanencia en el mercado laboral.

Por otro lado, la Norma de Competencia Laboral se constituye en el
perfil deseado por los centros de formacin para orientar y ordenar sus
carreras o cursos. La formacin y la capacitacin, de esta manera,
apuntan a lo que est demandando realmente el empresariado y el
mercado laboral. En este sentido, un Centro de Formacin en Hotelera y
Turismo se acerca al mundo del trabajo y lo provee de trabajadores y
empresarios de calidad.

El tercer componente es Evaluacin y Certificacin de Competencias
Laborales, dirigidas a las personas que quieran acreditar y requieran el
reconocimiento de su desempeo, siempre en el marco de una cultura de
calidad, siguiendo los siguientes pasos:

a.- Participacin empresarial en la normalizacin de competencias
laborales. Para la Normalizacin de Competencias Laborales, fueron
convocadas empresas en siete departamentos del Per.

La metodologa que se utiliz fue la del Anlisis Funcional, que cont
en la primera etapa denominada de Elaboracin de Normas con 95
trabajadores (profesionales y tcnicos del sector, as como personas con

51
formacin distinta a la de hotelera pero con una gran experiencia laboral
en el sector).

La informacin receptada en la etapa de Elaboracin fue verificada a
nivel de pas, con la participacin de empresas y trabajadores en talleres,
en donde revisaban y daban sugerencias tcnicas para incorporarla en los
contenidos de las Normas. En esta etapa denominada de Validacin
Tcnica de los contenidos de las Normas participaron:

Tabla No.1
PARTICIPANTES EN LA VALIDACIN TCNICA DE CONTENIDOS DE LAS
NORMAS

Fuente: http://www.cenfotur.edu.pe/FINAL/exe/bloque4/04-01-07

En esta etapa de Validacin Tcnica se realiz, adems, una consulta
a travs de encuestas, que recogan las opiniones estructuradas de otras
empresas y trabajadores de las zonas seleccionadas. El nmero de
participantes fue:
Tabla No. 2

52
ENCUESTAS PARA VALIDACON TCNICA DE LOS CONTENIDOS DE LAS
NORMAS

Fuente: http://www.cenfotur.edu.pe/FINAL/exe/bloque4/04-01-07

En la Normalizacin de Competencias Laborales participaron un total
de 705 trabajadores (tcnicos, profesionales y prcticos del sector
hotelero y turstico del Per).

Es importante mencionar que existe un compromiso empresarial con el
proyecto, que se manifiesta a travs de un trabajo continuo con los
gremios empresariales, y con la Cmara Nacional de Turismo del Per.

Participacin pblica y privada: el Consejo Asesor
Este Consejo est integrado por el Cenfotur (entidad educativa oficial
del Mitinci), la Direccin Nacional de Turismo (rgano de lnea del
Viceministerio de Turismo del Mitinci), el Ministerio de Educacin (MED) y
el Ministerio de Trabajo y Promocin del Empleo (MTPE) como
representantes del sector estatal.

53
Su participacin garantiza la integracin del esfuerzo del Cenfotur al
interior de las polticas sectoriales del Estado. Su participacin activa en el
proceso ha permitido:

Considerar la propuesta de Cenfotur BID como pionera y lder en el
mbito de la formacin profesional en el Per.

Activar mecanismos existentes de participacin del Cenfotur en la
definicin de la poltica formativa del sector hotelero y turstico en el Per,
que permita un ordenamiento y racionalizacin de la oferta a nivel
nacional.

En cuanto al sector privado empresarial, forma parte del Consejo
Asesor la Cmara Nacional de Turismo (Canatur), que agrupa a diversos
gremios subsectoriales de cobertura nacional como son las vinculadas a
hoteles y restaurantes, agencias de viaje y operadores tursticos y guas
oficiales de turismo, entre otros.

Entidades involucradas
Los organismos involucrados en el proceso son tanto pblicos como
pblicos descentralizados y tambin privados.



54
ENTIDADES
Cenfotur (Centro de
Formacin en Turismo)
Instituto del Sur

APOTUR (Asociacin
Peruana de Operadores
de Turismo)
FOMIN BID: Fondo
Multilateral de Inversiones
del BID
Direccin de Educacin
Superior Tecnolgica
AHORA (Asociacin
Peruana de Hoteles,
Restaurantes y Afines)
AECI (Agencia Espaola
de Cooperacin
Internacional)
APAVIT (Asociacin
Peruana de Agencias de
Viajes y Turismo)
Direccin Nacional de
Empleo y Formacin
Profesional
Fondoempleo (Fondo
Nacional de Capacitacin
Laboral y Promocin del
Empleo)
CEPETUR (Consorcio
de Empresarios Privados
para la Educacin en
Turismo)
Direccin Nacional de
Turismo
CANATUR (Cmara
Nacional de Turismo)
Asociacin Promotora
de Educacin "Continental"
Direccin de
Educacin Superior
Tecnolgica
Fopecal (Foro Peruano
de Capacitacin Laboral)
CERETUR (Centro
Regional de Turismo
Nororiental)
Direccin Nacional de
Empleo y Formacin
Profesional
CIDEC (Centro de Investigacin y Documentacin
sobre problemas de la economa, el empleo y las
cualificaciones profesionales)
Direccin de
Educacin Superior
Tecnolgica



55
RESULTADOS DE LA EVALUACIN INTERMEDIA DEL PROYECTO.
Entre abril y mayo del 2001 se realiz la Evaluacin Intermedia del
Proyecto. En ella se plasmaron algunas valoraciones que dan una idea
integral de las perspectivas del Proyecto en el Per.

A.- Valoracin Integral del Proyecto

- Cenfotur: Instituto reconocido como centro de excelencia en la
formacin no universitaria en el sector Turismo y Hotelera en Per, que a
travs de sus tres principales escuelas: Escuelas Superior de Hotelera,
Escuela Superior de Turismo y Oficina de Extensin Educativa, imparte
una formacin que se percibe como la de mayor calidad, tanto por las
especialidades, los contenidos programticos, nivel profesional de los
docentes y equipamientos utilizados para el desarrollo prctico. Otra
caracterstica que establece la diferencia y que es de suma importancia,
es la estrecha vinculacin que el Cenfotur mantiene con los empresarios
peruanos, lo que permite una muy buena insercin laboral de sus
egresados.

- Sensibilizacin institucional en cuanto a la pertinencia de desarrollar
la formacin basada en las competencias laborales.
Las entrevistas mantenidas con los responsables del Ministerio de
Trabajo y Promocin del Empleo y el Ministerio de Educacin, han
posibilitado visualizar la pertinencia del Proyecto como una experiencia

56
piloto de elevado inters que apoye la creacin de un sistema de
formacin basado en competencia laboral en el sector de Turismo y
Hotelera.

- Expectativa de configurar un sistema de formacin integrado basado
en competencia laboral en Per que tenga en cuenta la experiencia del
Proyecto BID-FOMIN / CENFOTUR.

El Proyecto puede convertirse en el gestor de cambio del sistema de
formacin impartido. Porque existe sobre todo una comunicacin
permanente entre los empresarios del turismo y el CENFOTUR existiendo
de esta manera una permanente retroalimentacin del las necesidades
de capacitacin, adiestramiento y actualizacin que presentan que los
empresarios requieren para que los procesos que ellos dirigen sean
productivos.

B.- Valoracin a nivel metodolgico

- Pertinencia de la metodologa de formacin basada en competencias
laborales adoptada en el Proyecto.

El proceso seguido a la hora de identificar el enfoque de competencia
laboral se considera oportuno de cara a visualizar las diversas alternativas
implementadas a nivel internacional. La evaluacin de los diversos

57

modelos ha permitido a los ejecutores del Proyecto establecer una
metodologa de Normas de Competencia Laboral adecuado y respaldado
por otras experiencias desarrolladas en otros pases. Basado en el
anlisis funcional, permite la identificacin y ordenamiento de las
funciones productivas describiendo detalladamente las reas
ocupacionales desde el objetivo esencial hasta las aportaciones
individuales requeridas para su cumplimiento.

El desglose de estas Normas se considera pertinente para poder
construir, a partir de este primer insumo validado por el sector
empresarial, el detalle de los contenidos formativos tericos y prcticos.
- Oportunidad de establecer sinergias con otros proyectos
implementados en Per y centrados en las competencias laborales.

De acuerdo a lo analizado en el mbito de turismo en Latino Amrica
en proyectos impulsados por el Banco Interamericano de Desarrollo (BID)
y las cmaras y gremios de turismo de los diferentes pases, inician el
proceso de Certificacin por Competencias Laborales, en el siguiente
orden: por la normalizacin (elaboracin de indicadores de competencias),
luego continan con la formacin y actualizacin de los
recursos humanos, para concluir con la evaluacin y certificacin. Es decir
el reconocimiento de la experiencia y calidad de desempeo de los
trabajadores.

58
C.- Valoracin a nivel organizativo
23
.

- Capacidad tcnica de los profesionales que componen la Unidad
Ejecutora y de su entorno estable de Consultores Especializados
garantizar el xito de un proyecto de esta ndole.


1.3.2 Competencias Laborales En Chile

El Programa de Competencias Laborales es un proyecto implementado
por Fundacin Chile que busca contribuir al desarrollo del capital humano,
a travs de la implementacin, promocin y difusin de un sistema para
evaluar y certificar las competencias de las personas, independientemente
de cmo stas fueron adquiridas.

Se trabaja sobre la base de experiencias de capacitacin y formacin
para el trabajo orientadas a reflejar los requerimientos del sector
empleador para incorporarlos en la oferta formativa, especialmente a nivel
tcnico y sistemas de gestin de recursos humanos basados en
competencias incorporando empresas grandes, medianas y pequeas,
lderes en sus respectivos sectores.
Las experiencias piloto de Evaluacin y Certificacin de Competencias
desarrolladas por el Programa de Competencias Laborales son en los
siguientes sectores:

23
Cenfotur Anlisis Funcional del Sector Hotelero y Turismo Nacional

59

Agrcola Informtica Minera
Alimentos Logstica Turismo
Gas-Electricidad Metalmecnico Vitivincola

TURISMO: Antecedentes

En el ao 2000 se inici el proyecto Certificacin de Competencias
Laborales en el sector de la industria del turismo. El sector decidi
implementar el proyecto en tres subsectores: gastronoma, hotelera o
alojamiento y turismo receptivo. Se invit a los dirigentes sectoriales y se
probaron mecanismos de certificacin con un nmero significativo de
trabajadores de las regiones; Metropolitana, Valparaso y Biobo.

Sumamente importante fue la experiencia del proyecto Cero Falta
que cont con el apoyo del Servicio Nacional de Capacitacin y Empleo
(Sence) y que se focaliz en trabajadores de microempresas y empleados
del sub sector de gastronoma.

Tabla No. 3
ANLISIS SECTORIAL
Nombre del Estndar
Tipo de
Estndar
Sectores Subsectores
rea Ocupa-
cional
1 Descripcin Perfil Perfil Turismo Gastronoma

60
Garzn 2006 (mesero) Ocupacional
2
Descripcin Perfil Gua
de Turismo 2006
Perfil
Ocupacional
Turismo Turismo
receptivo

3
Perfil Agente de viajes Perfil
Ocupacional
Turismo Agencias de
viaje
Comercializacin
de Productos y
Servicios
4
Perfil
Anfitrin/Welcomer
(hosstes)
Perfil
Ocupacional
Turismo Turismo
receptivo
Recepcin de
Pasajeros
5
Perfil Ayudante de cocina Perfil
Ocupacional
Turismo Gastronoma Cocina
6
Perfil Barman Perfil
Ocupacional
Turismo Gastronoma Bar/Restaurant
7
Perfil Botones 2006 Perfil
Ocupacional
Turismo Alojamiento
8
Perfil Chofer de
Transporte Turstico 2006
Perfil
Ocupacional
Turismo Turismo
receptivo

9
Perfil Maestro de cocina Perfil
Ocupacional
Turismo Gastronoma Cocina
10
Perfil Mucama (camarera) Perfil
Ocupacional
Turismo Alojamiento Recepcin y
Servicio de
Habitaciones

Fuente: www.competenciaslaboraleschile

Experiencias Demostrativas
Entre marzo de 2001 y diciembre de 2002 fueron evaluados y
certificados cerca de 700 barman, garzones (meseros), jefes de fila,

61
ayudantes de cocina y maestros de cocina, de las regiones Metropolitana,
del Biobo y de Valparaso.
Luego, entre enero y marzo de 2003 se repiti esta experiencia en el
marco del Programa Chile Califica, beneficindose 125 trabajadores.

Entre abril y agosto de 2002 y luego entre julio de 2003 y mayo de
2004, se implement un programa piloto en el subsector de alojamiento,
financiado por BID-FONIM y el Programa Chile Califica, respectivamente.
Por primera vez se prob un modelo donde el organismo evaluador no fue
una universidad sino que la asociacin gremial ms representativa del
sector. Sumando ambas experiencias, se certificaron 250 recepcionistas,
mucamas (camareras) y botones de diferentes hoteles del pas.

Entre agosto y diciembre de 2002 se desarroll con financiamiento de
BID- FONIM una experiencia piloto con 50 operadores tursticos de las
reas de ventas y administrativos. El organismo evaluador fue la
Asociacin Chilena de Empresas de Turismo (Achet).

Finalmente, a partir de abril de 2003 (tambin en el marco del
Programa Chile Califica) se inici un proceso de definicin y validacin de
estndares de competencias para actividades de turismo receptivo, lo que
incluy el rea de recepcin de pasajeros y otros servicios asociados a la
cadena receptiva de los cruceros, tales como restaurantes y servicios de
alojamiento.

62
Durante el segundo semestre de 2005 se inici la etapa de evaluacin
de 900 chferes de taxi y van, anfitriones de turistas en puertos y
aeropuertos, guas tursticos generales, maestros de cocina y meseros.
Por primera vez se est probando en terreno un modelo que integra
evaluacin/certificacin y capacitacin para todos los participantes.

Socios:

Cmara Nacional de Comercio, Servicios y Turismo
Consejo Superior De Turismo De Chile, CONSETUR
Asociacin Chilena de Empresas de Turismo, ACHET
Asociacin Chilena de Empresas Mayoristas y
Representantes de Turismo, ACHMART
Asociacin Chilena de Gastronoma, Achiga
Asociacin de Puertos de Cruceros del Cono Sur, SURCRUISE
Hoteleros de Chile
Hotelga Chile


HOTELES CERTIFICAN COMPETENCIAS LABORALES
(26/04/04) La certificacin de estos trabajadores se enmarca en el
Programa de Competencias Laborales de Fundacin Chile, junto al
programa Chile Califica, ejecutado por el Ministerio de Trabajo y el
Servicio Nacional de Capacitacin y Empleo (SENCE).


63
Treinta y dos trabajadores hoteleros (recepcionistas, camareras y
botones) que demostraron sus conocimientos y habilidades en ocho reas
especficas para su sector, entre las que se encuentran el procesamiento
de reservas, la recepcin de huspedes, el ingreso de pasajeros a las
habitaciones, el procesamiento de check out, el arreglo de habitaciones,
aseo de baos, presentacin personal y limpieza e higienizacin de
infraestructura, obtuvieron un reconocimiento formal a las competencias
desarrolladas durante su vida laboral.

Se espera que el Programa de Competencias Laborales de Fundacin
Chile, junto al programa Chile Califica, ejecutado por el Ministerio de
Trabajo y el Servicio Nacional de Capacitacin y Empleo (SENCE), sean
certificadas un total de 200 personas durante este ao en las regiones IV,
IX y Metropolitana.

Hoteleros de Chile, fue el organismo encargado de reclutamiento y
evaluacin de los trabajadores, en tanto que la Certificacin fue realizada
por la Cmara de Comercio, Servicios y Turismo de Chile (CNC), a travs
del Consejo Superior de Turismo (CONSETUR).

Los hoteles participantes por la Regin Metropolitana fueron Director,
Time Suite, Tupahue, Presidente, Manquehue, Diego de Velsquez y
Apart Club Presidente.

64
Cada vez ms difundidas en Chile, las competencias laborales se
definen como la capacidad de vincular los conocimientos tericos de las
personas (o "saber") con ciertas destrezas prcticas ("hacer") en un
"saber hacer".

As, la certificacin de competencias es un proceso a travs del cual se
reconoce y certifica que un individuo ha demostrado ser competente en
una funcin laboral determinada, independientemente de la forma en que
haya adquirido esa competencia y en base a estndares establecidos por
el mundo productivo.

Este proceso, que poco a poco se ha incorporado en el mundo
productivo de Chile, entrega mltiples beneficios tanto a los trabajadores
como a las empresas que lo implementan. Por ejemplo, los empleadores
disponen de estndares definidos y aceptados para hacer ms eficientes
sus procesos de reclutamiento y seleccin de personal, para apoyar sus
procesos de evaluacin de desempeo y en general, para orientar su
inversin en desarrollo de recursos humanos a partir de las competencias
requeridas por sus empresas. Los trabajadores en tanto, cuentan con un
mecanismo para certificar los conocimientos y habilidades requeridos en
su vida laboral, mejorando sus posibilidades de movilidad en los distintos
sectores productivos.
24


24
www.competencialaboral.cl/self/visor/Contenidos.asp?ID=817&GUID=%7bF787F44F-2FA9-
4897-9ABD-64A800A99BDF%7d

65

1.4 FORMACIN DE COMPETENCIAS LABORALES EN
ECUADOR
25


1.4.1 Competencias laborales FENACAPTUR; antecedentes
La Federacin Nacional de Cmaras de Turismo (FENACAPTUR) y el
Banco Interamericano de Desarrollo, suscribieron un convenio para la
ejecucin del Proyecto de Certificacin de Competencias Laborales en el
sector Turismo, con el objetivo de mejorar la calidad de los productos y
servicios del sector turstico del Ecuador e incrementar su competitividad
como destino de clase mundial.

En 1998, el FOMIN concedi 2.5 millones de dlares al Instituto de
Hospitalidad de Brasil (IH), para financiar un proyecto de mejora de la
calidad de los servicios y aumentar la competitividad, mediante el
establecimiento de un sistema nacional de normas y certificacin de
aptitudes para trabajadores del sector. El proyecto fue terminado en
diciembre de 2001 con gran xito.

Y hoy Ecuador aprovechar de las experiencias aprendidas por el IH,
para el Proyecto antes mencionado.

25
Documento del BID
Sistema De Certificacin De Competencias Laborales En El Sector Turismo-Ecuador (EC-
M1002)


66
La adaptacin de esta experiencia permitir establecer sinergias y
espacios conjuntos de cooperacin, transferencia de conocimientos y
tecnologas entre los sectores empresariales y de formacin profesional
en ambos pases.

Ejecucin del Proyecto y Mecanismo

Agencia ejecutora del proyecto
La Federacin Nacional de Cmaras de Turismo (FENACAPTUR ser la
Agencia ejecutora del proyecto.

FENACAPTUR es una institucin privada sin fines de lucro, creada
por ley en el ao 1997 y est conformada por las 22 CAPTUR, tambin
instituciones privadas sin fines de lucro y asociaciones gremiales. Su
presidencia y representacin legal es itinerante y actualmente
corresponde al Presidente de la CAPTUR Guayas, opera a travs de una
Secretara Tcnica permanente con sede en Guayaquil y una Secretara
Ejecutiva permanente con sede en Quito.

Los ingresos de FENACAPTUR provienen mayormente de las
aportaciones correspondientes al 5% de las cuotas de los
aproximadamente 14,000 afiliados de las 22 CAPTUR, ascendiendo a US
$ 80,000 al ao. Adicionalmente los ingresos de las dos CAPTUR con las
cuales se firmar convenios de sub ejecucin ascienden a
aproximadamente $1400.000.

67
FENACAPTUR ha administrado proyectos financiados por la Unin
Europea y el Banco Mundial. Su Presidente es el actual Presidente de
CAPTUR Guayas, existiendo por parte del mismo un fuerte compromiso
de liderazgo nacional para la ejecucin del presente Proyecto.

Unidad Coordinadora. FENACAPTUR alojar a la Unidad
Coordinadora (UC).
La UC estar encargada de la coordinacin tcnica para la
ejecucin integral del proyecto y la canalizacin de solicitudes de no-
objecin a la contratacin de los servicios y adquisiciones de bienes
previstos en el programa.
Para este fin, estar integrada por: un Director de Proyecto; un
Asistente Administrativo y un Contador.

Subejecutores.
El organismo ejecutor suscribir acuerdos subsidiarios con las dos
CAPTUR donde mayor impacto puede tener esta experiencia piloto,
CAPTUR Pichincha y CAPTUR Guayas.
Para el cumplimiento de sus funciones cada CAPTUR nombrar un
Coordinador Tcnico. Estos Coordinadores Tcnicos se encargarn de
organizar y ejecutar el trabajo a lo interno de cada una, para garantizar
la ejecucin de las actividades que les corresponda en cada componente.
Para los fines del proyecto estos coordinadores reportarn al Director
de Proyecto.

68

Las actividades de cada uno de los componentes sern ejecutadas por
FENACAPTUR y las CAPTUR, utilizando la capacidad propia de la UC del
Proyecto y asistencia tcnica externa de acuerdo a la distribucin
detallada en los archivos tcnicos del proyecto.

Costo y Financiamiento del Proyecto
El Proyecto tendr un costo de US $1`108.044; de esa suma, US
$778.385 provendrn de recursos del FOMIN con carcter no
reembolsable. FENACAPTUR y los subejecutores, las CAPTUR Pichincha
y Guayas aportarn US $ 329.659, de los cuales ms de la mitad ser en
efectivo.

Sostenibilidad.
La Sostenibilidad del proyecto es interpretada y abordada desde dos
aspectos:
1.- Haber adquirido capacidad para efectuar un Abordaje Sistemtico
al problema y proveer soluciones a las empresas de los tres subsectores
seleccionados; y
2.- Disponibilidad de recursos econmicos para financiar la continuidad
de aquellas actividades que son estratgicas para el mismo.
El primer punto se lograr con la formacin de formadores y
evaluadores y su vinculacin directa a una demanda proveniente de los
tres subsectores, ampliada como resultado del proyecto.

69
En el segundo punto, la sostenibilidad econmica financiera se lograr
a travs del crecimiento de ingresos por capacitacin y certificaciones.
Adems, se generarn otros ingresos que provendrn de la venta de
materiales de capacitacin relacionados con el sistema de certificacin.

Para el componente III, el programa cofinanciar el 50% en caso de
empresas y 70% en caso de trabajadores individuales, del costo de la
capacitacin.

Para la certificacin, el programa cofinanciar el 60% del costo hasta
un mximo que se detalla en el reglamento operativo. Para solicitar este
cofinanciamiento, el trabajador primero deber estar inscrito ante
FENACAPTUR como postulante a las pruebas de evaluacin para la
certificacin.

Los formadores-evaluadores que aplicarn las pruebas recibirn un
pago por trabajador evaluado, que no exceder el 50% del costo de la
evaluacin; la otra mitad ser financiada por FENACAPTUR.

1.4.1.2 Objetivos, Componentes y Actividades del Proyecto

El objetivo general del proyecto es impulsar el mejoramiento de la
calidad de los productos y servicios del sector turstico para elevar la
competitividad del Ecuador como destino turstico de clase mundial.

70
El objetivo especfico es la adaptacin y validacin de un sistema de
certificacin de competencias laborales para personas que laboran en los
subsectores tursticos de Alojamiento, Alimentos, Bebidas y Agencias de
viaje receptivas del Ecuador. Dicho sistema incluir normalizacin,
formacin de formadores, evaluacin de conformidad, certificacin y
difusin de resultados.

Esto se lograr a travs de cuatro componentes:
1.- Adaptacin de normas de competencia laboral
2.- Formacin de formadores y evaluadores
3.- Implementacin de las normas y certificacin
4.- Sensibilizacin de demanda y difusin de resultados.

El proyecto pretende contribuir no solamente a aumentar la calidad del
servicio por parte de los trabajadores con las competencias adecuadas,
sino tambin el de crear conciencia pblica de la importancia del turismo
y de lo valioso que es el recurso humano que labora en esta actividad.

Resultados Esperados
1.500 trabajadores, distribuidos en tres subsectores, sern
1.000 trabajadores sern evaluados.
750 trabajadores sern certificados.
5.000 personas y 500 empresas sern sensibilizadas en
la importancia de las nuevas normas.

71
60 profesionales formados como instructores y/o
evaluadores de las normas desarrolladas

Componente l: Adaptacin de Normas
(FOMIN US$158.000 /FENACAPTUR US. $57.450)

El propsito de este componente es definir y aplicar un proceso de
adaptacin de normas internacionales existentes en los subsectores
tursticos de Alojamiento, Provisin de Alimentos, Bebidas y Agencias
Receptivas a la realidad del Ecuador.

El componente incluir las siguientes actividades:
A.- Formacin del Consejo Consultivo del programa para orientar,
monitorear y validar las etapas del proyecto;
B.- Diseo de una metodologa y adaptacin de las normas a las
necesidades del Ecuador; (seleccin de normas y elaboracin del texto
preliminar)
C.- Talleres de validacin y ajuste de los procedimientos de
certificacin (pruebas tericas y prcticas);
D.- Realizacin de una consulta nacional
E.- Aprobacin por parte del Consejo Consultivo
F.- Sometimiento de las Normas al INEN
G.- Divulgacin amplia.

72
La adaptacin de las normas se la hizo a partir del anlisis de normas
existentes, con particular nfasis en el modelo que desarroll el IH. Todo
este proceso de adaptacin deber respetar los lineamientos emitidos por
el Instituto Ecuatoriano de Normalizacin (INEN) para garantizar que las
normas se conviertan en normas ecuatorianas. De igual manera, los
procedimientos aplicados en la adaptacin y en el diseo del proceso de
certificacin debern contribuir a que FENACAPTUR sea posteriormente
acreditado como certificador para este programa por parte del Organismo
Ecuatoriano de Acreditacin (OAE) Para garantizar continuidad y la
amplitud del programa, posteriormente se promover que otras
instituciones sean acreditadas como certificadoras para las normas en
competencias laborales del Ecuador.

Como resultado, se contar con al menos 40 normas validadas y
publicadas, distribuidas en los tres subsectores, con todos los
documentos y procedimientos necesarios para su debida interpretacin,
evaluacin y certificacin.

Paralelamente, se contar con un procedimiento estandarizado que
funcionar para adaptar e incorporar nuevas normas al sistema de
certificacin basado en competencias laborales.
Adems, a travs de seis talleres se validarn las normas; y se
publicarn 5.000 folletos con los documentos y procedimientos para la
evaluacin y certificacin de las normas.

73
Componente II: Formacin de formadores-evaluadores en la
Norma (FOMIN US. $150.350 / FENACAPTUR US. $78.250)

Este componente tiene dos propsitos:
1. Formar formadores-evaluadores en la implementacin de la norma
tcnica.
2. Incentivar a las instituciones de educacin para que ajusten sus
respectivos programas de formacin a las normas de competencia
laboral.

El componente incluir las siguientes actividades:
A.- Elaborar material didctico y diseo de cursos de capacitacin para
formadores y evaluadores;
B.- Capacitar formadores - evaluadores en las normas en la formacin
por competencias laborales, en las normas laborales y en los
procesos de evaluacin;
C.- Preparacin de orientaciones de aprendizaje para cada norma
D.- Suscripcin de convenios con instituciones de educacin.

Como resultado, se disear una metodologa para la capacitacin de
los formadores- evaluadores y se desarrollarn los cursos y/o mdulos de
capacitacin en las 40 normas, que se ofrecern a 60 formadores-
evaluadores quienes estarn en capacidad de brindar cursos de
capacitacin en centros de educacin o directamente a empresas o

74
grupos de trabajadores; asimismo, estarn en capacidad de aplicar el
proceso de evaluacin de las normas, de conformidad con los
procedimientos establecidos que conduzcan a una certificacin.

Adems, se establecern inicialmente al menos dos convenios con
centros educativos (sean universitarios o de nivel tcnico) mediante los
cuales se impulse el desarrollo de nuevos programas, mdulos de
capacitacin o se ajuste la oferta curricular, con base las normas de
competencia laboral. Paralelamente se contar con material didctico
para entrenamiento profesional y se editarn 3.000 guas de orientacin
para trabajadores.

Componente III: Implementacin de Normas y Certificacin
(FOMIN US $206.000 / FENACAPTUR US $21.000)

El propsito de este componente es certificar trabajadores para
incrementar el nivel de calidad de los servicios prestados. Adicionalmente,
esta primera certificacin funcionar como prueba piloto del sistema.


El componente incluir las siguientes actividades:
1. Capacitacin de trabajadores,
2. Certificacin de trabajadores (piloto),
3. Anlisis y resultados de la certificacin.

75
El programa directamente no brindar capacitacin a los trabajadores.
Esta actividad deber ser asumida por los centros de educacin que as lo
hayan acordado con FENACAPTUR o con las CAPTUR participantes.
Para estos efectos los Centros de Educacin debern tener mdulos de
capacitacin desarrollados a partir de las normas. El proyecto apoyar la
capacitacin de trabajadores cofinanciando parte del costo;
adicionalmente pondr a disposicin el material didctico generado para
la instruccin y las guas de orientacin publicadas para uso de los
trabajadores.
Finalizado a satisfaccin el proceso de evaluacin, el trabajador
recibir la credencial que lo certifica como competente en la norma.


Componente IV: Sensibilizacin y Difusin de Resultados
(FOMIN US. $63.500 / FENACAPTUR US. $115.200)

El propsito de este componente es generar mayor demanda y a travs
de las 22 CAPTUR difundir los resultados del proyecto piloto en el
universo de trabajadores y empresas del sector turstico, para que sirva
como proceso demostrativo de las ventajas de la certificacin de las
normas basadas en competencias laborales.

El componente incluir las siguientes actividades:
A.- Sensibilizacin de actores en el plano nacional y provincial;

76
B.- Desarrollo de una estrategia general de comunicacin y
preparacin de material promocional
C.- Impulso de programas de capacitacin en Centros de Educacin;
D.- Sensibilizacin de empresas y trabajadores,
E.- Eventos para la difusin de los resultados del programa.

Como resultado se espera desarrollar toda una estrategia de
comunicacin que fortalezca el programa y muestre las bondades del
proceso en el mejoramiento de las condiciones de calidad de la industria
turstica.
Se espera adems que incremente la demanda por la certificacin y
promueva la oferta de programas de capacitacin relacionados con las
normas.


1.4.2 CONESUP
Modelo del Perfil Profesional por Competencias y de la Matriz
Curricular de Tecnologa en Hotelera
26


Objetivo de Formacin Integral del Profesional
Proporcionar al profesional Hotelero conocimientos terico prcticos
fundamentados en un comportamiento tico en las reas administrativas y

26
www.conesup.net/descargas/dchotele.pdf.
Modelo del perfil profesional por competencias de la matriz curricular. Tecnologa en hotelera ()



77
tcnicas que se relacionan con hoteles y establecimientos afines, que le
permitan desarrollar la investigacin e innovacin tecnolgica, con
responsabilidad social, espritu empresarial y compromiso con el
desarrollo econmico del pas.

Perfil del Tecnlogo en Hotelera
El tecnlogo en hotelera ser capaz de planear, desarrollar, dirigir y
administrar empresas pblicas y privadas de la industria hotelera
fundamentadas en tcnicas del servicio al cliente con profundos
conocimientos del arte culinario, enologa, alimentos y bebidas, basadas
en las destrezas del manejo de la etiqueta y el protocolo que su carrera lo
exige.

Competencias Principales por Desarrollar
1. Administrar empresas hoteleras utilizando conocimientos del arte
culinario, la enologa y el marketing estratgico de alimentos y
bebidas.
2. Participar en la planificacin y desarrollo de proyectos en el rea
hotelera.
3. Operar hoteles, clubs y resorts.
4. Organizar eventos y convenciones.
5. Implementar tcnicas de restaurante en los diferentes escenarios y
eventos.

78
6. Aplicar sus conocimientos de contabilidad en el manejo financiero
del rea hotelera.
7. Aplicar las reglas de etiqueta y protocolo.

Tabla No. 4
SISTEMATIZACIN DE LAS COMPETENCIAS POR NIVELES
NIVE
L
COMPETENCIA PRINCIPAL
1 Realizar servicios de habitacin y atencin de bares
aplicando las tcnicas hoteleras respectivas
2 Brindar servicio de restaurante sobre la base del
conocimiento del servicio al cliente, la contabilidad, la
estadstica y aplicacin de herramientas informticas
3 Contribuir en la planificacin de eventos en base a las
tcnicas de cocina y de recepcin hotelera
4 Contribuir en la planificacin y promocin de proyectos
hoteleros sobre la base de un estudio de costos, de mercado
y factibilidad.
5 Participar en el desarrollo hotelero organizacional y
conducir grupos humanos en funcin de los planes hoteleros.
6 Disear, administrar y gerenciar clubs, resorts, basados en
un marketing estratgico, con enfoque de gerencia de calidad.

Fuente: Modelo de perfil profesional por competencias. CONESUP


79
Escenarios de Actuacin
El Tecnlogo en Hotelera podr desenvolverse en reas
especializadas en el desarrollo hotelero nacional e internacional, tales
como:
Hoteles
Hosteras
Empresas tursticas
Restaurantes
Bares
Casinos, centros de convenciones,
Cruceros
Centros nocturnos
Clubes y resorts
Centros gastronmicos

Ocupaciones Profesionales

El Tecnlogo en Hotelera podr desempearse como:
Administrador de Empresas hoteleras y tursticas.
Jefe de Restaurantes y bares.
Jefe de Departamentos de recepcin, alimentos, bebidas y cocina.
Catador de vinos.
Chef profesional.

80
Administrador de Casas de banquetes, convenciones, clubs y
resorts.
Organizador de eventos y convenciones.

1.4 .3 TIPOS DE COMPETENCIAS LABORALES

Para un desempeo laboral competente, la persona recurre a una
combinacin de los siguientes tipos de competencias, aplicados a
problemas y situaciones concretas de su trabajo:
27


Se suelen diferenciar varios tipos de competencias. Una de las ms
frecuentes diferenciaciones las divide en tres grupos: Bsicas, Generales,
y Especficas.

Las Competencias Generales se refieren comportamientos laborales
propios de desempeos en diferentes sectores o actividades y
usualmente relacionados con la interaccin hacia tecnologas de uso
general. Tal es el caso del manejo de algunos equipos y herramientas o
competencias como la negociacin, la planeacin, el control, la interaccin
con clientes, etc. (Core Behaviors en E.E.U.U, Generic Units en U.K. y
Cross Industry Standars en Australia)

27
www.cinterfor.org.uy/public/spanish/region/ampro/cinterfor/publ/sala/vargas/for_comp/6.#6.
www.competenciaslaboraleschile.cl/self/visor/Contenidos.asp?ID=2472&GUID=#GUID

81
Las competencias laborales generales son necesarias en todo tipo
de trabajo, ya sea en un empleo o en una iniciativa propia para la
generacin de ingreso. Son ejemplos de ellas la orientacin al
servicio, la informtica, el trabajo en equipo, la toma de decisiones,
la resolucin de problemas, el conocimiento del entorno laboral y el
manejo de procesos tecnolgicos bsicos, adaptabilidad, iniciativa,
visin sistmica, compromiso.
Estas competencias son transferibles es decir, se aplican en cualquier
ambiente donde existe una organizacin productiva: la familia, la
comunidad, la empresa, generan el desarrollo continuo de nuevas
capacidades y son observables y medibles, lo cual significa que es posible
evaluarlas y certificar que una persona cuenta con ellas.

En el siguiente cuadro se presentan las principales caractersticas de
las competencias laborales generales.


COMPETENCIAS LABORALES GENERALES

Intelectuales

Condiciones intelectuales asociadas con la
atencin, la memoria, la concentracin, la solucin
de problemas, la toma de decisiones y la creatividad

Personales
Condiciones del individuo que le permiten actuar
adecuada y asertivamente en un espacio productivo,

82
aportando sus talentos y desarrollando sus
potenciales, en el marco de comportamientos social
y universalmente aceptados. Aqu se incluyen la
inteligencia emocional y la tica, as como la
adaptacin al cambio.

Interpersonales

Capacidad de adaptacin, trabajo en equipo,
resolucin de conflictos, liderazgo y proactividad en
las relaciones interpersonales en un espacio
productivo

Organizacionales.

Capacidad para gestionar recursos e informacin,
orientacin al servicio y aprendizaje a travs de la
referenciacin de experiencias de otros

Tecnolgicas
Capacidad para transformar e innovar elementos
tangibles del entorno (procesos, procedimientos,
mtodos y aparatos) y para encontrar soluciones
prcticas. Se incluyen en este grupo las
competencias informticas y la capacidad de
identificar, adaptar, apropiar y transferir tecnologas

Empresariales o
para la
generacin
de empresa
Capacidades que habilitan a un individuo para crear,
liderar y sostener unidades de negocio por cuenta
propia, tales como identificacin de oportunidades,
consecucin de recursos, tolerancia al riesgo,
elaboracin de proyectos y planes de negocios,

83
mercadeo y ventas, entre otras.


Las Competencias Especficas o Funcionales, estn directamente
relacionadas con el ejercicio de ocupaciones concretas para desempear
las actividades que componen una funcin laboral, segn estndares y la
calidad establecidas por la empresa y/o por el sector productivo
correspondiente y no son fcilmente transferibles de uno a otro mbito,
dadas sus caractersticas tecnolgicas. Es el caso de competencias como
la operacin de maquinaria de control numrico, el chequeo de pacientes,
la elaboracin de estados financieros. (Industry Especific Standards en
U.K. y Australia).
28


Los tipos de competencias en segn Mertens son:

- Las competencias bsicas:
Son las que se adquieren en la formacin bsica y que permiten el
ingreso al trabajo: Tradicionalmente se incluyen entre las competencias
bsicas las habilidades en las reas de lenguaje y comunicacin,
aplicacin numrica, solucin de problemas, interaccin con otros y
manejo creciente de tecnologas de informacin.

- Las competencias genricas

28
Competencias Laborales: base para mejorar la empleabilidad de las personas. www.gov.co


84
Se relacionan con los comportamientos, conductas y actitudes
laborales propios de diferentes mbitos de produccin, como por
ejemplo la capacidad para el trabajo en equipo, habilidades para la
negociacin, planificacin, la orientacin al logro, la proactividad, la
rigurosidad, la flexibilidad, la innovacin, etc. (se verbalizan en trminos
de atributos o rasgos personales)

- Las competencias especficas o funcionales
Se relacionan con los aspectos tcnicos directamente requeridas
para desempear las actividades que componen una funcin laboral,
segn los estndares y la calidad establecidos por la empresa y/o por el
sector productivo correspondiente y no son tan fcilmente transferibles
a otros contextos laborales
29
(ejemplo, la operacin de maquinaria
especializada, la formulacin de proyectos de infraestructura, etc.)
Las competencias bsicas, conductuales y funcionales se desarrollan
tanto a travs de actividades de aprendizaje formales (educacin o
formacin convencionales) como por medio de diversas modalidades de
aprendizaje no formal (on-the-job-training, e-learning, otros) o informal
(aprendizaje espontneo que ocurre en distintos entornos: laboral, social,
familiar).


29
Mertens, Leonard. Competencia laboral: sistemas, surgimiento y modelos. Cinterfor.
Montevideo. 1997.



85
Conclusiones
Se ha visto cmo el concepto de competencia alude al desempeo
laboral y a la capacidad de lograr con xito el desempeo esperado. Ello
implica poder movilizar las capacidades en funcin de las situaciones
laborales cambiantes y atendiendo las variadas situaciones de trabajo en
distintos contextos.

Competencia laboral, es esa mezcla de conocimientos, destrezas y
comprensin, movilizados para desarrollar eficazmente un trabajo.
Competente, es quien ha demostrado esa capacidad en un contexto y
demostrado resultados laborales bien identificados.

Existen diferentes tipos de competencias que son la base de los
conocimientos y habilidades movilizados para lograr el desempeo
competente.
Hay diversas clasificaciones de competencias. Mencionamos aqu la
clasificacin de Mertens (1996) en los grupos de competencias bsicas,
genricas y especficas.

Tambin mencionamos la clasificacin alemana (Bunk) en cuatro tipos
de competencias que, movilizadas, ocasionan el desempeo competente.
Se trata de las competencias tcnicas, metodolgicas, participativas y
sociales.


86
Las competencias se han definido en varias formas; como la suma de
tareas desempeadas en un puesto de trabajo, o bien como el resultado
de ciertas caractersticas personales o, como en el enfoque holstico,
conformada por la combinacin de los atributos personales y las
tareas a ser desempeadas por el individuo.
Esta ltima es la acepcin que, a nuestro modo de ver refleja mejor el
concepto de competencia. En ella se reconoce que la competencia laboral
implica, ms que capacidades y conocimientos, la posibilidad de movilizar
los saberes que se aprenden como resultado de la experiencia laboral y
de la conceptualizacin y reconceptualizacin diaria que la persona lleva
a cabo en su trabajo, sumando y mezclando permanentemente nuevas
experiencias y aprendizajes.

Grfico No.2
TIPOS DE COMPETENCIAS
T

C
N
I
C
A
S
G
E
S
T
I

N
Conocimientos
Habilidades-Cualidades
Informtica
Contabilidad financiera
Impuestos
Leyes laborales
Clculo matemtico
Idiomas
Iniciativa -
Orientacin al cliente
Relaciones pblicas
Trabajo en equipo
Liderazgo
Capacidad de sntesis


87

Autores:, Castillo Armando, Armendriz Catalina


1.5 VENTAJAS DEL ENFOQUE POR COMPETENCIAS

La certificacin de competencias laborales representa una ventaja para
el trabajador ya que le reconoce competencias que fue adquiriendo
durante su experiencia y no est limitado a que sus capacidades sean
reconocidas nicamente a lo que haya sido su trayectoria acadmica.
Los modelos ms desarrollados del enfoque de competencias tratan de
darle a la certificacin el mismo valor de los ttulos educativos,
destruyendo el concepto de educacin de primera y educacin de
segunda categoras.
Por otro lado, en lo organizacional, el trabajador que conoce lo que se
espera de l, es ms eficiente y est ms motivado que aquel a quien se
le asigna un puesto porque si.

Los planes de capacitacin en los que participar estarn mucho ms
enfocados al mejoramiento de su desempeo, y las evaluaciones que se
le hagan tendrn ms sentido ya que estarn enfocados al aporte que
este hace para el cumplimiento de los objetivos de la organizacin.


88
Las ventajas derivadas de la transparencia del mercado que se logra
con un buen sistema de certificacin, son totalmente aprovechables por
los trabajadores. Se espera que un proceso formativo desarrolle
competencias de base amplia, aplicables en una variada gama de
situaciones laborales. Estas competencias suelen recibir el nombre de
competencias clave. As, se ha venido comprobando que en el ejercicio
de diferentes actividades laborales se ponen en juego competencias
comunes, que no son exclusivas de un puesto de trabajo y s pueden
apropiarse para el ejercicio de diferentes empleos.
La formacin por competencias contribuye a que las habilidades del
trabajador se puedan aprovechar en una mayor diversidad de opciones de
empleo. En este sentido la formacin y certificacin de competencias
apoyan la empleabilidad. Adicionalmente, la formacin orientada por
competencias privilegia el desarrollo de capacidades asociadas a la
comprensin, la conceptualizacin de lo que se hace y por ende, facilita el
aprendizaje y la readaptacin.

Las posibilidades de cambio o designacin de nuevas funciones o
actividades pueden ser efectuadas con ms acierto cuando se conocen
las competencias requeridas en otras reas de la empresa. Es probable
que algunas de las competencias asociadas a ciertas reas de
desempeo sean totalmente transferibles a otras reas; si tales
competencias son reconocidas y certificadas, pueden acelerar las
decisiones de promocin y motivar a quienes lo deseen, a realizar

89
acciones de capacitacin que les permitan ser elegibles para esas
nuevas posiciones.

1.5.1 Qu Ventajas Obtiene Una Empresa De La Formacin
Basada En Competencias?
Las empresas han comenzado a reconocer que su principal fuente de
diferenciacin y competitividad es su gente. Se recogen cada da
ms experiencias de organizaciones empresariales que orientan sus
esfuerzos competitivos a fortalecer su activo humano. Generar ambientes
propicios a la innovacin y al aprendizaje continuo son objetivos que se
sustentan en los procesos de capacitacin para el desarrollo de
competencias laborales.
El enfoque de competencias aclara notablemente el panorama para la
seleccin de personal, el cual puede fundamentarse, ya no sobre
diplomas, sino sobre capacidades demostradas. Las nuevas lneas en
materia de vinculacin de personal se describen sobre la base de perfiles
de competencia. La simplificacin en las confusas y muchas veces
inoperantes descripciones de puestos se facilita enormemente con
conceptos como el de los niveles de desempeo y las reas de
competencia, antes que por la tradicional y desgastada forma de bautizar
puestos y crear diferenciaciones innecesarias entre colaboradores que
interactan a niveles similares y con altos grados de interdependencia.


90
La formacin de los trabajadores tiene una ms fcil identificacin y
provisin mediante mecanismos de evaluacin de las competencias que
cada uno dispone, que faciliten la identificacin de aquellas competencias
a desarrollar en cada caso, y por tanto, de las acciones de formacin
requeridas.

La formacin y el desarrollo del empleado consiste en un conjunto de
actividades cuyo propsito es mejorar su rendimiento presente o futuro,
aumentando su capacidad a travs de la modificacin y potenciacin de
sus conocimientos, habilidades y actitudes.
Las preguntas siguientes pueden ayudar a la organizacin a descubrir
las deficiencias de rendimiento .

Habilidades:
Es capaz el empleado de hacer el trabajo?

Conocimientos:
Sabe el empleado cmo hacer el trabajo?

Actitudes:
Quiere el empleado (o est motivado para) hacer el trabajo

El rendimiento de un empleado puede ilustrarse con la siguiente
frmula:
R = f (conocimientos, habilidades, actitudes, situacin)

91
Cmo evolucionan las competencias
segn los niveles jerrquicos
Nivel superior
Nivel intermedio
Nivel inicial
A medida que se
sube en la escala
jerrquica, las com
petencias pueden
cambiar o cambiar
su peso especfico
en cada posicin.
Donde el rendimiento (R) est en funcin (f) de los conocimientos,
habilidades, actitudes y la situacin.


Grfico No. 3















Autores: Castillo Armando, Armendriz Catalina



92




Grfico No.4
DETERMINACIN DE LAS NECESIDADES DE FORMACIN

Fuente: Dolan, Valle, Jackson y Schuler 2003

Anlisis a nivel de la organizacin
El anlisis comienza con el examen de los objetivos a corto, medio y
largo plazo de la organizacin en su conjunto, as como de las tendencias
que afectarn probablemente a dichos objetivos.

Anlisis a nivel
de la organizacin
Anlisis a nivel
de tarea
Anlisis a nivel
de personas
CLARIFIQUE
OBJETIVOS

93
El anlisis de las necesidades de la organizacin incluye tambin el
de los recursos humanos, ndices de eficiencia y el clima de la
organizacin.
En ocasiones, las organizaciones efectan tambin estudios
demogrficos para determinar cules son las necesidades de formacin
de poblaciones concretas de trabajadores.
Anlisis a nivel de tarea

En esencia, este anlisis proporciona informacin sobre las tareas que
deben efectuarse en cada puesto de trabajo (es decir, la informacin
bsica que contienen las descripciones de los puestos de trabajo), las
habilidades necesarias para realizar esas tareas (a partir de las
especificaciones o requisitos del puesto de trabajo), y el nivel de
rendimiento mnimo aceptable.
Grfico No.5
PERFIL PTIMO

94
liderazgo liderazgo Comunicac. Comunicac. planificar planificar
Perfil puesto Perfil puesto
2 2 4 4 4 4
Perfil J uan P. Perfil J uan P. 2 2 1 1 4 4
Gap(brecha) Gap(brecha) 1 1 2 2 0 0
0
1
2
3
4
5
6
1 3 5 7 9 1 1 1 3 1 5 1 7 1 9 2 1 2 3 2 5 2 7 2 9 3 1 3 3 3 5 3 7 3 9 4 1 4 3 4 5 4 7 4 9 5 1 5 3 5 5
P e r f i l d e l a
O c u p a c i n
P e r f i l P e r s o n a l
N
iv
e
le
s
C o m p e t e n c i a s
T r a b a j o e n E q u i p o
C o n o c i m i e n t o d e l a O r g a n i z a c i n
C o n o c i m i e n t o d e l S e c t o r
C o m u n i c a c i n
N I V E L A C T U A L N I V E L A A L C A N Z A R
1
2
2
1
2
3
3
2
0
1
2
3
4
5
6
1 3 5 7 9 1 1 1 3 1 5 1 7 1 9 2 1 2 3 2 5 2 7 2 9 3 1 3 3 3 5 3 7 3 9 4 1 4 3 4 5 4 7 4 9 5 1 5 3 5 5
P e r f i l d e l a
O c u p a c i n
P e r f i l P e r s o n a l
N
iv
e
le
s
C o m p e t e n c i a s
T r a b a j o e n E q u i p o
C o n o c i m i e n t o d e l a O r g a n i z a c i n
C o n o c i m i e n t o d e l S e c t o r
C o m u n i c a c i n
T r a b a j o e n E q u i p o
C o n o c i m i e n t o d e l a O r g a n i z a c i n
C o n o c i m i e n t o d e l S e c t o r
C o m u n i c a c i n
N I V E L A C T U A L N I V E L A A L C A N Z A R N I V E L A C T U A L N I V E L A A L C A N Z A R
1
2
2
1
1
2
2
1
2
3
3
2
2
3
3
2
Ejemplo aclaratorio

Fuente: Tangram Consulting Group
Como se explica en este grfico en un ejemplo claro en el cual se
puede apreciar el perfil del puesto de trabajo en comparacin y contraste
con el perfil que presenta la persona que est ejecutando las actividades
del mismo.
El perfil ptimo levantado observando el proceso y utilizando una
metodologa especfica demanda de las siguientes competencias:
Liderazgo en nivel 2
Comunicacin nivel 4
Planificacin nivel 4
El perfil que presenta la persona que est laborando en este puesto de
trabajo presenta el siguiente perfil:
Liderazgo en nivel 1

95
Comunicacin nivel 2
Planificacin nivel 4

Existiendo una brecha entre el perfil ptimo (perfil levantado con
personas que han pasado con xito por este puesto de trabajo y cuyas
actividades corresponden a las del proceso al que pertenece) y el perfil
que presenta la persona que est laborando en el puesto de trabajo.
Conocido como GAP (brecha).
Es indispensable contar con el perfil ptimo para contrastarlo con el
grado de conocimiento, destreza y aptitud que presenta la persona que
est ejecutando las actividades del puesto para definir su GAP y por ende
desarrollar programas de capacitacin.
La metodologa con la que se levante el perfil ptimo del puesto es de
esencial importancia ya que dependiendo de ello se definir claramente
las competencias de conocimiento, destreza y aptitud que son necesarias
para ejecutar las actividades del puesto con un rendimiento ptimo.








96











CAPITULO Il DESCRIPCIN Y SISTEMATIZACIN DE
LA METODOLOGA UTILIZADA


2.1 BREVE DESCRIPCIN DE LA METODOLOGA
La metodologa utilizada para el levantamiento de los perfiles de los
dos puestos de trabajo, es EL MODELADO DE PERFILES POR
COMPETENCIAS MPC que sirve para elaborar los perfiles integrales de
competencias laborales, de cargos, reas u otras unidades organizativas.
Los perfiles o modelos por competencias son el ncleo de la
Administracin de Recursos Humanos por competencias.

97

En esta metodologa, para el levantamiento de los perfiles se aplica un
taller en el que intervienen los expertos (aquellas personas que pasaron
con un rendimiento superior en ese puesto de trabajo, jefe inmediato que
conoce las actividades del puesto y puede supervisarlas, personas que
esta trabajando actualmente en el puesto con excelentes niveles de
rendimiento) en los puestos, con la gua de un facilitador experto en el
mtodo se procede a:
A.- Identificar las actividades esenciales del puesto
B.- Levantar el perfil por competencias del puesto (desglosado en
conocimiento, destrezas y otras competencias).
C.- Determinar las competencias que sern evaluadas en seleccin y
desarrolladas en capacitacin.

BENEFICIOS DEL MTODO M.P.C.
30


1.- Acelera significativamente los procesos de seleccin

2.- Proporciona insumos para el sistema de capacitacin,
entrenamiento y desarrollo.


30
J aime Moreno. Material didctico Curso de Competencias laborales

98
3.- Utiliza el concepto de competencias integrales, esto es, define
tanto los criterios de rendimiento como las caractersticas
personales para desempear esos criterios en el mximo nivel de
eficacia.

4.- Debido a que los criterios y perfiles reflejan los puntos de vista de
los expertos de los puestos, genera credibilidad y compromiso del
personal hacia la gestin por competencias.

5.- Como corolario se puede afirmar que el Mtodo M.P.C. contribuye
a generar una cultura organizacional de alto rendimiento.

6.- El mtodo tiene la flexibilidad suficiente como para agregar
formatos que nos lleven a determinar otros factores que inciden
directamente en la valoracin del puesto, tales como: Condiciones
ambientales, esfuerzo por posiciones incmodas al desarrollar el
trabajo, Influencia en la interaccin laboral, como tambin el de
calificar factores que sean directamente proporcionales a la
naturaleza y razn de ser de la organizacin, as: responsabilidad
ambiental, que es un factor especfico del rea del turismo.


2.2 PROCEDIMIENTO METODOLGICO PARA LEVANTAMIENTO
DE LOS PERFILES DE LOS PUESTO DE JEFE DE RECURSOS
HUMANOS Y JEFE DE AMA DE LLAVES.

99

2.2.1 Criterios para la seleccin de los dos puestos de trabajo
Para el levantamiento de estos dos perfiles de Jefe de Recursos
Humanos y Jefe de Ama de Llaves, tomamos muy en cuenta estas dos
reas que son fundamentales para el xito de la empresa hotelera, ya que
el departamento de Ama de Llaves es considerado como uno los
procesos ms importantes del hotel que se encarga de la imagen del
hotel frente al cliente, y el de Recursos Humanos, que es fundamental si
se pretende ser una organizacin competitiva. Ya, que la competitividad
de la organizacin es la suma de las competencias que aportan sus
recursos humanos.



2.2.2 Criterios para la eleccin de la muestra
Se seleccionaron 7 hoteles de cinco estrellas de la ciudad de Quito,
ya que se cree que en estos, las actividades relacionadas a la Direccin
de Recursos Humanos y la jefatura de Ama de llaves se las ejecuta de
manera ms eficiente. (tcnica y prctica), considerando adems que de
los 7 seleccionados cuatro forman parte de cadenas internacionales (Dan
Carlton, Hilton, Mercure, Compass hotels), con lo que se obtendra una
informacin lo ms precisa de cmo se desarrollase las actividades en
estas dos reas ocupacionales, a nivel internacional.


100
Se consider incluir tres hoteles de la misma categora que no forman
parte de ninguna cadena, para confrontar informacin y poder hacer un
compendio ms completo de como se efectan las actividades inherentes
a estos dos puestos de trabajo. Y as luego levantar perfiles
ocupacionales acertados.

Otro factor por el cual se consider esta muestra, es por la facilidad
(relativa) para poder efectuar las entrevistas correspondientes y sobre
todo para la ejecucin de talleres con informantes; y de esta manera
lograr la descripcin de los perfiles ocupacionales por competencias de
los puestos de Director de Recursos Humanos y Ama de Llaves, ya que
sin su presencia stos no podran ser llevados a efecto.

2.2.3 Recopilacin y Anlisis de la Informacin
Para la recopilacin de la informacin se consider oportuno realizarla
mediante entrevistas personales, mismas que fueron grabadas, previo el
consentimiento de los informantes, teniendo en cuenta que a su vez esta
metodologa de investigacin era la ms adecuada ya que nos permitira
recoger hasta el mnimo detalle de lo que los entrevistados comentarn.
Adems considerando el tiempo que los informantes podan disponer para
esta actividad, ste metodologa era la idnea.


101
Por otro lado el tener gravadas las entrevistas, facilit el anlisis de
toda esa informacin, ya que se pudo escucharlas cada vez que se
necesit

2.2.4 Consolidacin y Estandarizacin de la Informacin

Una vez efectuadas las entrevistas a todos los jefes de Ama de llaves
y Jefes de Recursos Humanos de los hoteles de la muestra, se procedi
a consolidar y estandarizar toda la informacin obtenida, para ello se
escuch tantas veces como fue necesario las entrevistas efectuadas,
(indistintamente) y se decodific la informacin para luego transcribirla
con el propsito de estandarizarla.


2.3 ACTIVIDADES DE LA METODOLOGA PARA EL
LEVANTAMIENTO DE LOS PERFILES DE LOS PUESTOS DE JEFE
DE RECURSOS HUMANOS Y JEFE DE AMA DE LLAVES.

2.3.1 Diseo De Comunicaciones Dirigidas a los Gerentes
Generales de los Hoteles de la Muestra

Las comunicaciones fueron diseadas y redactadas de la siguiente
manera para que sean firmadas por la Rectora UCT y la Gerente de
Postgrados.


102
Quito DM. 07 de septiembre de 2006
31


Seor
XX
GERENTE GENERAL
Hotel NN
Presente.
De nuestras consideraciones.

Con un cordial saludo de quienes hacemos la Universidad de
Especialidades Tursticas UCT., nos dirigimos a usted con el propsito de
solicitar su colaboracin para que dos de nuestros alumnos de la maestra
en Gestin del Desarrollo de Turismo, mantengan reuniones con los jefes
o personas encargadas de las reas de Recursos Humanos y Ama de
Llaves respectivamente, a fin de recabar informacin, que les permita
elaborar parte de su tesis de Maestra Propuesta metodolgica para el
levantamiento de perfiles por competencias de los puestos: JEFE
DE RECURSOS HUMANOS Y JEFE AMA DE LLAVES DE HOTEL.
Producto final que aportar para mejorar el Manual de Clasificacin de
puestos de cualquier Empresa Hotelera en vista de que los estudiantes
utilizarn una metodologa especfica, tanto para el anlisis de Puestos,
como para el compendio de Diccionario de Competencias las mismas que

31
Anexo A

103
quedarn sistematizadas tcnicamente y sern un aporte para el rea del
Turismo.

Por su favorable atencin reciba usted nuestros sentimientos de
consideracin y estima.


Atentamente.



Dra. Mara de Lourdes Jarrn Mst. Eloisa Acosta
Rectora UCT Gerente de Postgrados UCT


2.3.2 Desarrollo de Entrevistas a los Ocupantes de los
Puestos de Jefe de Recursos Humanos y Ama de Llaves de la
Muestra
A.- LA COLINA SUITES HOTEL
32


CATEGORA: PRIMERA
FECHA: 14 DE SEPTIEMBRE DE 2006
NOMBRE:
CARGO: CAMARERA

32
Cdigo 01

104

En este hotel a pesar de ser de una categora alta, por su capacidad,
no existe una Ama de Llaves, sino nicamente camareras.
Dentro de las actividades que corresponderan a la Ama de
Llaves, algunas de stas las realiza el recepcionista de turno y otras
son directamente ejecutadas por las camareras.
Entre ellas tenemos las siguientes:

Revisar novedades del da anterior y solicitar en recepcin el
listado de las habitaciones ocupadas
Entregar habitaciones listas a recepcin
Coordinar con mantenimiento los trabajos a realizar
Atender pedidos especiales de los huspedes





B.- HOTEL DAN CARLTON
33


FECHA: 16 DE SEPTIEMBRE DE 2006
NOMBRE: LICENCIADA JOSEFINA TORRES
CARGO: AMA DE LLAVES

33
Cdigo 02

105

PLANIFICAR EL TRABAJO
Se entera de las novedades del da anterior ocurridas durante su
ausencia.
Planifica con las supervisoras y colaboradores de reas pblicas
el trabajo que se tenga que hacer a diario.
Enterarse del porcentaje de ocupacin del hotel para el da
siguiente.
Planificar nmero de personal para el da siguiente.
Planificar tareas especficas y extras a realizarse durante la
semana.
Planifica con las supervisoras y reas pblicas el trabajo que se
tenga que hacer fines de semana, temporada baja, trabajos extras.
Planifica el presupuesto anual del departamento.
Planificar renovacin de lencera.
Planificar adquisicin de amnities, productos y materiales de
limpieza y lavado.
Velar por el cumplimiento de los estndares definidos por la
empresa.

ORGANIZAR
Asignar tareas al personal de reas pblicas.
Determinar tareas y delegar funciones a las supervisoras.
Asignar tareas al personal de lavandera-lencera.

106
Asignar tareas al personal de reas pblicas.
Asignar tareas extras cuando la ocupacin del hotel as lo permita.

DIRIGIR Y SUPERVISAR
Supervisar trabajo de reas pblicas tanto del turno de velada, de
la maana y de la tarde (a primera hora se verifica el trabajo de
velada).
Supervisar el trabajo de las supervisoras (verificar el tipo de
asignacin de habitaciones a las camareras, en cuanto a que sea
justo). Son las supervisoras quienes asignan las habitaciones a las
camareras (promedio de 15). En el hotel no se distribuye el trabajo
de los camareros por pisos, todo el personal rota.
Revisar habitaciones personalmente (dos recorridos; maana y
tarde, as controla el trabajo realizado tanto por las supervisoras
como por las camareras).
Ver errores y capacitar al personal.
Efectuar reuniones de comunicacin con todo el personal.
Mantener un buen ambiente de trabajo, comunicacin efectiva sana
y eficiente, tanto dentro del departamento como interdepartamental.
Mantener ante todo cliente interno y externo una actitud positiva,
disposicin y espritu de cooperacin.

COORDINAR

107
A primera hora del da se coordina con recepcin cuales son las
habitaciones VIP y cortesas especiales, as como entradas y
salidas de huspedes.
Coordinar con las supervisoras y reas pblicas el trabajo que se
tenga que hacer a diario.
Coordinar actividades entre reas pblicas y A&B. para limpieza de
salones en funcin del volumen de trabajo-eventos previstos.
Coordinar actividades entre reas pblicas y A&B. y otras
secciones para ejecucin de trabajos de limpieza profunda.
Coordinar con las supervisoras y reas pblicas el trabajo que se
tenga que hacer los fines de semana, temporada baja, trabajos
extras.
Coordinar con adquisicin la compra de lencera, uniformes,
productos de limpieza, amnities. (adquisicin de uniformes
actualmente lo hace recursos humanos).
Solucionar problemas.
Participar en la decoracin del hotel.
Atencin personalizada al cliente.
Entrevistar y seleccionar aspirantes a cargos vacantes, enviados por
recursos humanos.

CONTROLAR

108
Diariamente al inicio de la jornada se chequea lo que se envi a
lavar (utilizan lavandera externa), se verifica facturas de las
prendas que vienen de la lavandera.
Se chequea lo que se enviar a lavar.
Controla inventarios: de ropa de habitaciones, mantelera
(requisiciones), uniformes.
Controla productos y materiales utilizados en el trabajo del
departamento.

CAPACITAR
Capacitar al personal antiguo y nuevo de pisos, reas pblicas,
lavandera-lencera, en forma permanente.
Capacitar in situ al personal cuando se detectan errores en la
ejecucin de las actividades diarias.
Capacitar el personal en uso de qumicos (generalmente lo da la
empresa proveedora).

REQUISITOS PARA EL PUESTO DE AMA DE LLAVES
1.- Tener ttulo superior en administracin hotelera.
2.- Dominar idiomas, especialmente el ingls.
3.- Lder nato.
4.- Conocimientos de direccin de personal.
5.- Conocimientos de qumica.
6.- Conocimientos de decoracin y arreglos florales.

109

CURSOS DE ACTUALIZACIN
1.- Uso de productos y qumicos para limpieza.
2.- Tcnicas de limpieza.
3.- Tcnicas de supervisin.
4.- Direccin de Personal.
5.- Decoracin.
6.- Texturas.

EXPERIENCIA
Fundamental para evitar errores que pueden causar serios problemas.5
aos.

TIPOS DE HABITACIONES
Habitaciones sencillas
Habitaciones dobles
Suites sencillas
Suites dobles
Junior Suit
Suites blindadas
Junior Suites blindadas
PORCENTAJE DE OCUPACIN 80%
SEGMENTO DE MERCADO
Cliente corporativo y turista


C.- HOTEL QUITO
34



34
Cdigo 03

110
FECHA: 21 DE SEPTIEMBRE DE 2006
NOMBRE. Sr. PATRICIO VILLARREAL
CARGO: AMA DE LLAVES

PLANIFICAR EL TRABAJO
Enterarse de las novedades de la tarde y noche anterior ocurridas
durante su ausencia.
Enterarse del porcentaje de ocupacin del hotel para ese da y
para el da siguiente.
Planificar nmero de personal de da siguiente.
Planificar mensualmente los trabajos a realizar
Planificar nmero de personal segn ocupacin del siguiente mes.
Planificar gastos en funcin la ocupacin del siguiente mes.
Planificar reposicin de uniformes (2 veces al ao).
Planificar reposicin de mantelera y niveles de estock (1 vez al
ao).
Planificar renovacin de lencera.
Planificar adquisicin de amnities, productos y materiales de
limpieza y lavado.
Planificar la capacitacin a la que se enviar a los jefes de rea.
Planificar tareas especficas y extras a realizarse durante la
semana.
Planificar limpieza de ventanales (se contrata a una empresa).
Elaborar el presupuesto anual (2007, ser de 1.7 ms del 2006).

111
Elabora descripcin de funciones para las diferentes reas del
departamento.
Velar por el cumplimiento de los estndares definidos por la
empresa.

ORGANIZAR
Determinar tareas y delegar funciones a los jefes de rea.
Elaborar cuadros y horarios de trabajo para el rea de pisos y
costura.
Verificar la correcta realizacin de cuadros y horarios de trabajo
para el personal de reas pblicas y lavandera. (mismos que son
realizados por los jefes de rea).
Asignar tareas extras cuando la ocupacin del hotel as lo permita.

DIRIGIR Y SUPERVISAR
Efectuar reuniones de comunicacin con todo el personal.
Mantener un buen ambiente de trabajo, comunicacin efectiva
sana y eficiente, tanto dentro del departamento como
interdepartamental.
Mantener ante todo cliente interno y externo una actitud positiva,
disposicin y espritu de cooperacin.
Supervisar personalmente habitaciones al azar.
Supervisar el trabajo de las supervisoras. (a cada camarera se le
asigna un promedio de 15 habitaciones).

112
Supervisar el trabajo de lavandera, costura, limpieza.
Resolver problemas segn se vayan presentando.
Resolver problemas e informar al cliente personalmente.

COORDINAR
A primera hora del da se coordina con recepcin cuales son las
habitaciones VIP y cortesas especiales, as como entradas y
salidas de huspedes.
Coordinar con el director de A&B. para la reposicin de mantelera
Coordinar decoracin del hotel.
Asistir a reuniones para coordinar presupuestos, adquisiciones de
lencera, televisores, remodelacin.
Coordinar con mantenimiento habitaciones para pintura,
remodelacin, mantenimiento profundo, cambio o reparacin de
muebles.
Coordinar con el departamento de compras las adquisiciones de
lencera, uniformes, productos de limpieza, amnities (colabora
verificando calidad, caractersticas, etc. de lo que se vaya a
comprar).
Coordinar con las supervisoras y reas pblicas el trabajo que se
tenga que hacer a diario.
Coordinar con las supervisoras y reas pblicas el trabajo que se
tenga que hacer fines de semana, temporada baja, trabajos extras.
Solucionar problemas.

113
Participar en la decoracin del hotel.

CONTROLAR
Controlar diariamente las actividades realizadas junto con los jefes
de rea.
Controlar directamente al personal.
Controlar gastos.
Controlar inventarios: de ropa de habitaciones (mensual), de
mantelera (con el encargado de A&B).
Controlar semanalmente las piezas de lencera dadas de baja.

CAPACITAR
Capacitar personalmente al personal que ingresa.

REQUISITOS PARA EL PUESTO DE AMA DE LLAVES

1.- Vocacin.
2.- Experiencia
3.- Disponibilidad de tiempo.
4.- Justo y comprensivo.
5.- Lder.
6.- Conocimiento de Direccin de Personal.
7.- Conocimiento de ingls.
8.- Conocimiento de computacin.

114
9.- Conocimientos de qumica.
10.- Conocimientos de decoracin y arreglos florales.
11.- Conocimiento de estadsticas y cuentas

CURSOS DE ACTUALIZACIN
1.- Liderazgo.
2.- Manejo de quejas.
3.- Manejo de personal.
4.- Pasantas en otros hoteles.

EXPERIENCIA
Fundamental para evitar errores que pueden causar serios problemas.
3 aos

TIPOS DE HABITACIONES ( 215)
PORCENTAJE DE OCUPACIN 80%


D.- HOTEL ALAMEDA MERCURE QUITO
35

FECHA: 24 DE SEPTIEMBRE DE 2006

35
Cdigo 04

115
NOMBRE.
CARGO: SUPERVISORA

PLANIFICAR EL TRABAJO
Enterarse de las novedades del da anterior ocurridas durante su
ausencia y actualizar las habitaciones en el sistema (Fidelio).
Planificar el trabajo a realizar en: habitaciones, lavandera,
limpieza.
Planificar rutinas de limpieza profunda.

ORGANIZAR
Distribuir habitaciones a las camareras.
Elaborar horarios de camareras, lavandera y reas pblicas.

DIRIGIR-SUPERVISAR
Supervisar pisos.
Supervisar minibares.
Supervisar lavandera.
Supervisar reas pblicas.

CONTROLAR
Controlar llaves maestras de habitaciones.

116
Controlar estocks de material de habitaciones.
Controlar bodega de linos.
Realizar mensualmente inventario de minibares.
Manejar libro de objetos olvidados.

COORDINAR
Coordinar trabajos de reparacin con mantenimiento.













E.- HOTEL HILTON COLON QUITO
36


FECHA: 28 DE SEPTIEMBRE DE 2006

36
Cdigo 05

117
NOMBR: SRTA. INS QUIROGA
CARGO: AMA DE LLAVES

PLANIFICAR EL TRABAJO DEL DEPARTAMENTO
Se entera de las novedades del da anterior ocurridas durante su
ausencia y da solucin a los que haya quedado pendiente.
Verificar la ocupacin del da siguiente y planificar el nmero de
camareras.
Distribuir el trabajo de las camareras.
Planificar el trabajo de los jefes de reas que son los encargados
de cumplir y hacer cumplir con las polticas, estndares y
procedimientos.
Planificar y coordinar con recepcin y mantenimiento arreglos o
mantenimientos especiales a realizarse en las habitaciones.
Planificar con las supervisoras y reas pblicas trabajos extras
que se tenga que hacer durante la semana, temporada baja.
Planificar el presupuesto anual del departamento en el que se
incluye el contrato de limpieza para reas pblicas.
Planificar reposicin de uniformes y niveles de estock.
Planificar renovacin de lencera.
Planificar adquisicin de amnities, productos y materiales de
limpieza y lavado y sus niveles de estock.
Velar por el cumplimiento de estndares definidos por la empresa.


118
ORGANIZAR
Asignar tareas y delegar responsabilidades a los supervisores de
rea (pisos, lavandera, lencera, reas pblicas) para que sean
los que se encarguen de cumplir y hacer cumplir los
procedimientos y estndares (cada jefe de rea distribuye el trabajo
y organiza a su personal, excepto pisos, lo hace ella con la
colaboracin de su asistente).
Verificar la ocupacin del da siguiente y distribuir el trabajo de las
camareras.
Asignar tareas extras cuando la ocupacin del hotel as lo permita.

DIRIGIR Y SUPERVISAR
Mantener un buen ambiente de trabajo.
Mantener ante todo cliente interno y externo una actitud positiva,
disposicin y espritu de cooperacin.
Verificar que los supervisores cumplan a cabalidad su trabajo (a
las camareras se les asigna un promedio de 15 habitaciones)
Supervisar personalmente el trabajo realizado en las diferentes
reas al azar en el momento menos pensado.
Verificar que los supervisores cumplan a cabalidad su trabajo.
Solucionar personalmente problemas suscitados con los clientes.
Mantener reuniones departamentales mensualmente.
Mantener reuniones con el personal cada vez que la situacin
amerite.

119

COORDINAR
Coordinar con A&B. la reposicin de mantelera (se encarga de ver
calidad de telas).
Obtener cotizaciones para uniformes, mantelera, lencera,
amnities, productos y materiales de limpieza para las diferentes
reas y departamentos del hotel.
Coordinar con mantenimiento las reparaciones que se debern
hacer en las habitaciones, en las reas pblicas del hotel a s
como trabajos extras en funcin de la ocupacin del hotel.
Coordinar con recepcin la entrega de habitaciones limpias as
como el conocer de habitaciones de salida, llegadas de clientes
VIP, habitaciones de larga estada, entrega de habitaciones limpias
(trabajan con Fidelio).
Coordinar actividades entre reas pblicas y A&B. para limpieza de
salones.
Coordinar el trabajo que se tenga que hacer los fines de semana,
temporada baja, trabajos extras.
Coordinar con compras la adquisicin de lencera, uniformes,
productos de limpieza, amnities.
Solucionar problemas.
Participar en la decoracin del hotel.
Brindar atencin personalizada al cliente.
Colaborar con las decoraciones en el hotel.

120
Entrevistar y seleccionar aspirantes a cargos vacantes, enviados
por recursos humanos.

CONTROLAR
Vigilar que los costos y gastos no excedan los establecidos.
Controlar inventarios y piezas dadas de baja de habitaciones.
Controlar gastos de amnities.
Controlar productos de limpieza y lavado.
Verificar que los productos de lavado no hagan dao a la fibra.
Verificar que los pedidos a bodega se estn haciendo correctamente,
en funcin de la ocupacin semanal (los pedidos se hacen 2 veces a
la semana).
Vender muebles y televisores dados de baja.
Controlar todo el proceso de baja y donaciones mismas que son
autorizados por el Sr. Gerente general.
Establecer niveles y controles de estock.
Controlar el trabajo de los jefes de rea mediante el informe que
entrega la supervisora de pisos y a travs del informe verbal del
supervisor de limpieza.

CAPACITAR
La capacitacin al personal nuevo lo da un camarero (a) o el
personal ms idneo y es supervisado por el jefe de rea.


121
REQUISITOS PARA EL PUESTO DE AMA DE LLAVES
Experiencia mnima de 2 aos.
Si tiene ttulo hotelero mejor.
Preferible con conocimientos de ingls.
Finanzas.
Controles.
Computacin

CURSOS DE ACTUALIZACIN
Administracin de personal y computacin (Word-Excel).

PORCENTAJE DE OCUPACIN 80%
SEGMENTO DE MERCADO: Cliente corporativo y Turista.




F.- HOTEL AKROS
37


FECHA: 29 DE SEPTIEMBRE DE 2006
NOMBRE: SRA. ZAIDA CARRILLO
CARGO: AMA DE LLAVES


37
Cdigo 06

122
PLANIFICAR EL TRABAJO
Se entera de las novedades ocurridas durante su ausencia.
Enterarse del porcentaje de ocupacin del hotel para el da (utilizan
Fidelio).
Planificar con las supervisoras el trabajo segn la ocupacin (son
las supervisoras quienes ven el nmero de camareras necesarias).
Planificar el trabajo de los jefes de rea.
Planificar niveles de estocks de lencera, productos de limpieza y
lavandera, maquinaria.
Planificar el presupuesto anual del departamento, especificando
gastos mes a mes en funcin del porcentaje de ocupacin previsto.
Planificar reposicin de lencera, remodelaciones.

ORGANIZAR
Determinar tareas y delegar funciones al jefe de rea.
Determinar tareas y delegar funciones al jefe de lavandera.
Determinar tareas y delegar funciones al jefe de ropera.
Determinar tareas y delegar funciones al supervisor de pisos.
Elaborar horarios de trabajo de los jefes de rea.

DIRIGIR Y SUPERVISAR
Velar por el cumplimiento de estndares definidos por la empresa.
Verificar rdenes de trabajo hechos por las supervisoras, (en
general todo sale con la sumilla de la jefa).

123
Supervisar trabajo de reas pblicas.
Supervisar el trabajo de las supervisoras (promedio de 15, mximo
18).
Revisar habitaciones personalmente. (ensear-supervisar,
castigar).

COORDINAR
Coordinar a primera hora del da con recepcin cuales son las
habitaciones VIP y cortesas especiales, olvidos del husped, as
como entradas y salidas de huspedes, a travs de Fidelio.
Coordinar con las supervisoras y reas pblicas el trabajo que se
tenga que hacer a diario.
Coordinar actividades entre reas pblicas y A&B. para limpieza de
salones y montajes en funcin del volumen de eventos previstos.
Coordinar actividades entre reas pblicas y A&B, ya que provee
mantelera limpia y uniformes.
Coordinar actividades con mantenimiento para reparaciones de
habitaciones y dems reas de su departamento.
Coordinar con ventas.
Coordinar actividades con los otros departamentos del hotel ya que
es la responsable de entregar y mantener uniformes limpios.
Coordinar con adquisicin la compra de lencera, uniformes,
productos de limpieza (ve proveedores, verifica calidades,
cotizaciones).

124
Solucionar problemas.
Atender personalizada al cliente.
Participar en la decoracin del hotel.

CONTROLAR
Controlar la calidad del trabajo realizado.
Controlar costos.
Controlar inventarios: de ropa de habitaciones, uniformes.
Controlar productos y materiales utilizados en el trabajo del
departamento.

CAPACITAR
Capacitar a los supervisores.
Supervisar directamente la capacitacin que sus jefes de rea dan
a sus subalternos (15 das al personal nuevo).
REQUISITOS PARA EL PUESTO DE AMA DE LLAVES
Cultura general amplia.
Personalidad.
Vocacin.
Honestidad. Rectitud, honorabilidad.
Experiencia (conocimiento del departamento).
Conocimientos de direccin de personal.

125
Computacin- manejo de Fidelio.

CURSOS DE ACTUALIZACIN
Uso de productos y qumicos para limpieza.
Direccin de personal.
Decoracin.

EXPERIENCIA
Indispensable. Mnimo 3 aos

TIPOS DE HABITACIONES
30 suites sencillas.
108 habitaciones entre simples y dobles.
Porcentaje de ocupacin 80%


ENTREVISTAS REALIZADAS A LOS JEFES DE AMA DE LLAVES Y
DIRECTORES DE RECURSOS HUMANOS DE LOS HOTELES
SELECCIONADOS EN LA MUESTRA

G.- HOTEL LA COLINA SUITES


126
FECHA: 14 DE SEPTIEMBRE DE 15H.30 A 17H.30
NOMBRE: Sr. MARCELO DIAZ Y.
CARGO: JEFE ADMINISTRATIVO FINANCIERO

Elaborar comprobantes de egresos e ingresos diarios y
semanales.
Actualizar el libro bancos (depsitos, cheques, notas de dbito
nacionales, saldos).
Dar seguimiento de cartera ( cobro de facturas y tarjetas de crdito)
Receptar facturas de proveedores.
Elaborar proyeccin de pagos (proveedores).
Elaborar de flujo de caja.
Realizar requerimiento de compras (proveedores).
Receptar productos de A&B.
Despachar productos de A&B para cocina y ama de llaves.
Actualizar los saldos de existencias de bodega de A&B (hoja de
existencias).
Realizar mensualmente inventarios de bodega de A&B.
Actualizar comandas y vales por desayunos complementarios.
Actualizar vales funcionarios con su respectivo costo.
Revisar la produccin del da (comandas, vales, etc.).
Realizar diligencias bancarias (cortes de cuenta, nmina,
empleados).
Archivar documentos, cheques, comandas, vales, reportes, etc.

127
Actualizar estadsticas de ventas (produccin).
Costear recetas estndar.
Elaborar manual de facturas anuladas.
Controlar horas nocturnas, horas extras, bonos.
Realizar pago de nmina.
Diagnosticar necesidades de capacitacin.
Estimular el mejor desempeo del personal.

REQUISITOS DEL PUESTO:
Ingeniero comercial con conocimientos de administracin de recursos
humanos.
Experiencia 5 aos en labores similares

OTROS CONOCIMIENTOS
Suficiencia en ingls
Curso actualizado en matemtica financiera


H.- HOTEL DAN CARLTON

NOMBRE: ING. JEANETH VARGAS
CARGO: JEFE DE RECURSOS HUMANOS
FECHA: 27 DE SEPTIEMBRE 2006


128
Disear el manual de clasificacin de puestos.
Mantener un banco de datos (de personal para proporcionar.
perfiles de puestos a tercerizadoras ) de acuerdo a necesidades del
hotel.
Evaluar y revaluar el desempeo del personal.
Establecer algunas polticas de Recursos Humanos.
Desarrollar planes de capacitacin para el personal.

REQUISITOS PARA EL PUESTO
Profesional en Recursos Humanos o Ingeniero Comercial con mencin
en RRHH, Ingenieros de RRHH.

CURSOS DE ACTUALIZACIN
Legislacin laboral.

EXPERIENCIA
Experiencia mnima tres aos en posiciones afines.

I.- HOTEL QUITO

NOMBRE: ING. GABRIELA SAAVEDRA
CARGO: JEFE DE RECURSOS HUMANOS
FECHA: 27 DE SEPTIEMBRE 2006


129
Brindar calidad de servicio al cliente interno y externo (la persona
que est en el puesto tiene que conocer que este aspecto debe ser
primordial en todo trabajador).
Guardar confidencialidad de la informacin.
Reclutar y seleccionar personal (en funcin del perfil del puesto de
trabajo a ocupar, dando nfasis al servicio-calidad en el servicio).
Contratar personal.
Proporcionar entrenamiento en el puesto al personal recin
contratado.
Realizar perfiles (requisitos) para cada uno de los puestos de
trabajo (preferible con formacin hotelera).
Capacitar en funcin de lo que cada jefe ha detectado es necesario
(se implementar a partir del prximo ao, debido al cambio de
administracin), tambin para ello toman en cuenta la evaluacin
del desempeo.
No tienen proveedores de Recursos Humanos (escuelas, colegios
de profesionales). Debido al incremento de ocupacin en el hotel,
el personal que se requiere se lo obtiene a travs de una
tercerizadora (proveedor de servicios).
Resolver conflictos con los trabajadores.
Resolver conflictos entre jefes.


REQUISITOS PARA EL PUESTO

130
Profesional en Recursos Humanos (ejm. Ingeniero Comercial con
mencin en Recursos Humanos o Ingenieros en RRHH).

CURSOS DE ACTUALIZACIN
Permanente sobre todo en la parte legal, contratacin laboral.

EXPERIENCIA
Mucha experiencia ya que los estudios (universitarios) deben ser
reforzados por la prctica.. Mnimo 3 aos
Mientras ms tiempo permanece la persona en ese puesto, le permitir
conocer mejor los procedimientos, reglamentos y aplicacin de las normas
de esa empresa.
Experiencia para resolver conflictos con los trabajadores, entre jefes.





J.- HOTEL ALAMEDA MERCURE

FECHA: 28 DE SEPTIEMBRE DE 8H.30 A 10H
NOMBRE.
CARGO: DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS


131
Asesorar a la Gerencia General en la toma de decisiones frente al
recurso humano.
Asesorar en el diseo del plan estratgico organizacional.
Coordinar programa de salud ocupacional y seguridad industrial.
Elaborar y ejecutar los presupuestos del rea.
Se responsabiliza por los procesos de recursos humanos tales
como: Seleccin, Contratacin, Induccin, Evaluacin,
Remuneraciones y Planes de carrera.
Supervisar el cumplimiento de la legislacin laboral nacional y del
reglamento interno de trabajo.
Coordinar actividades deportivas sociales y culturales para los
empleados.
Supervisar la ejecucin del presupuesto del comedor de
empleados.
Facilitar la comunicacin entre el personal y la direccin del hotel.
Asesorar a las diferentes reas del hotel en la optimizacin de su
productividad en procesos de calidad.
Supervisar el desempeo del personal bajo su cargo.
Elaborar informes de Recursos Humanos solicitados por la casa
matriz en Francia.
Coordinar la ejecucin del proceso de cambio organizacional.
Asesorar a otros departamentos del hotel en proyectos especficos.
Elabora y ejecuta los presupuestos del rea.


132

CURSOS DE CAPACITACIN
Legislacin laboral.
Administracin de RRHH.
Psicologa organizacional.
Planeacin estratgica.
Presupuestos.
Polticas institucionales.
Reglamento interno de trabajo.

REQUISITOS PARA EL PUESTO DE JEFE DE PERSONAL
Postgrado en RRHH, Psicologa industrial o afines.
Experiencia mnima 3 aos en actividades afines.




K.- HOTEL HILTON COLON

FECHA: 28 DE SEPTIEMBRE DE 2006
NOMBRE: SRA. CARMEN CEPEDA
CARGO: DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS


133
Dirigir, coordinar y controlar las actividades del Departamento de
Recursos Humanos.
Responsable ante la Gerencia General del hotel sobre las
actividades relacionadas con los temas laborales, la aplicacin de
las directrices bsicas y del desarrollo de programas aprobados.
Brindar asesoramiento a la Gerencia General y dems niveles
gerenciales del hotel sobre temas relacionados a asuntos legales,
de administracin y de relacin laboral.
Aportar y participar en actividades o acciones dirigidas a elevar la
motivacin en el personal afn de lograr mejores ndices de
productividad.
Reclutar potenciales candidatos a ser considerados como personal
calificado dentro de los perfiles generales del hotel.
Mantener actualizado el banco de datos, de carpetas, estar
pendiente y mantener el programa de aprendices y su contratacin.
Realizar las pre entrevistas de seleccin a aquellas personas que
estn interesadas en ingresar al Hotel.
Motivar al personal, a travs de la promocin interna.
Seleccionar y aplicar procedimientos.
Realizar y aplicar pruebas psicolgicas, evaluaciones tcnicas,
exmenes pre ocupacionales en coordinacin con el departamento
mdico, coordina con los jefes de rea.
Mantener actualizado y bien alimentado el banco de datos de
seleccin, con una organizacin adecuada para su fcil manejo.

134
Mantener programas de aprendices en diferentes reas del hotel,
como fuente de reclutamiento y formacin de futuros y potenciales
candidatos para posiciones tcnicas hoteleras.
Realizar procesos de promocin interna como primera opcin en
los procesos de seleccin.
Coordinar con los Gerentes de rea o Jefes departamentales las
necesidades existentes en Seleccin de Personal.
Aplicar las evaluaciones psicotcnicas de seleccin y coordina la
realizacin de evaluaciones tcnicas, cuando el caso amerite.
Coordinar la investigacin de referencias de cada persona
seleccionada a ingresar al hotel.
Coordinar y presentar a los candidatos al futuro jefe inmediato y al
Gerente del rea para las entrevistas respectivas.
Documentar la decisin tomada por el Gerente y Jefe de rea con
respecto a los candidatos presentados por Recursos Humanos.
Elaborar estadsticas de rotacin de personal, ausentismos, etc.
Coordinar inquietudes de parte de la asociacin de empleados.
Vigilar constantemente la aplicacin del contrato colectivo de
trabajo, para mantener excelentes relaciones con el personal.
Promover una relacin de pertenencia del empleado hacia el hotel.
Estar pendiente de lo que la asociacin de empleados necesita y
proveerles del espacio fsico para sus asambleas.
Velar para que el rol de pagos est puntual, que no exista errores.
Verificar novedades de faltas de das de descanso.

135
Coordinar permanentemente actividades con todas las reas.
Coordinar y vigilar el servicio social, servicio mdico, capacitacin,
mantenimiento de la cafetera de empleados (permanente
presencia).
Informar mensualmente a la Gerencia General sobre todos los
casos atendidos, junto con los gastos de nmina.
Coordinar con las empresas tercerizadoras y el departamento legal.
Vigilar que los sueldos estn al da, aportes al seguro, liquidacin y
dcimos a tiempo (ms de 300 empleados).
Dar un trato igual a todos los empleados, tanto de nmina como
tercerizados.
Verificar que la contratacin laboral est bien llevada.


REQUISITOS PARA EL PUESTO DE JEFE DE PERSONAL

Estudios superiores en Administracin de Recursos Humanos.
Experiencia (5 aos).
Buen comunicador.
Conocimientos legales.

CURSOS DE CAPACITACIN

Actualizacin en legislacin laboral ecuatoriana.

136
Relaciones Pblicas.
Psicologa.
rea Financiera.














L.- HOTEL AKROS

NOMBRE: ALEXANDRA VILLAMIL
CARGO: JEFE DE RECURSOS HUMANOS
FECHA: 27 DE SEPTIEMBRE 2006


137
Supervisar como se contratan a los empleados de acuerdo a
polticas de la empresa.
Manejar el manual de descripcin de funciones.
Proponer los perfiles a la tercerizadora.
Mantener un banco de datos de cargos operativos.
Coordinar las evaluaciones de desempeo con lo jefes
departamentales.
Desarrollar actividades de contabilidad.
Coordinar la capacitacin de los recursos humanos del hotel.
Velar por el bienestar del personal que labora en el hotel.

REQUISITOS PARA EL PUESTO
Profesional en Recursos Humanos.

CURSOS DE ACTUALIZACIN
Legislacin laboral.

EXPERIENCIA
Experiencia mnima dos aos en posiciones afines.
2.3.3 Consolidacin De La Informacin:

ACTIVIDADES GENRICAS Y ESPECFICAS QUE SE REPITEN EN LOS HOTELES DE LA MUESTRA PARA
EL CARGO DE: AMA DE LLAVES

CODIGO

01 COLINA SUITES 04 ALAMEDA MERCURE
02 DAN CARLTON 05 HILTON COLON
03 QUITO 06 AKROS


COLUMNA 1.- ACTIVIDADES GENRICAS.- Son actividades que se ejecutan en todos los hoteles
COLUMNA 2.- ACIVIDADES ESPECFICAS.- Actividades propias de cada hotel
COLUMNA 3.- REQUISITOS.- Requisitos de educacin formacin y otras exigencias
COLUMNA 4.- EXPERIENCIA.- Tiempo mnimo exigible para ejecutar estas actividades


ACTIVIDADES GENRICAS ACIVIDADES ESPECFICAS REQUISITOS EXPERIENCIA
Planificar el trabajo de
habitaciones, lavandera, lencera y
reas pblicas
01 Puesto camarera, se encarga nicamente de
arreglo habitaciones de limpieza del hotel, otras
actividades lo planifica Recepcin
01 Servicio de lavandera tecerizado
02 Servicio de lavandera tecerizado
04 Puesto de Supervisora, se encarga
exclusivamente de la planificar y ejecucin
del trabajo de habitaciones, las otras
01 No especifica, educacin
formal

02 Ttulo superior en
Administracin Hotelera y
dominio de idiomas,
conocimientos de
direccin de personal,
01. No especifica


02 .- 5 aos





139
actividades las coordina el Gerente de
Alojamiento
05 Servicio de reas pblicas tercerizado
qumica, decoracin



Organizar y controlar recursos
humanos y dems recursos del
departamento
01 Se encarga el J efe Administrativo Financiero
04 Actividades coordinadas por el Gerente de
Alojamiento

03 Vocacin, experiencia,
disponibilidad de tiempo.
Conocimientos de
qumica, estadsticas y
cuentas, decoracin
03.- 3 aos

04 No especifica
Elaborar el presupuesto del
departamento
01 Se encarga el J efe Administrativo Financiero
04 Lo realiza Gerente de Alojamiento
05 Ttulo en hotelera, con
conocimiento de ingls,
computacin, finanzas

05.- 2 aos

Controlar que los costos y gastos no
excedan lo establecido
01 Se encarga el J efe Administrativo Financiero
04 Actividades realizadas por el Gerente de
Alojamiento
06 Cultura general amplia,
valores, conocimientos de
computacin. Fidelio
06.- 3 aos
Supervisar la produccin de trabajo
diurno y nocturno
01 Se encarga el J efe Administrativo Financiero
04 Actividades las realiza el Gerente de
Alojamiento, excepto trabajo de pisos

Capacita la personal que labora en
el departamento
01 La camarera ms antigua capacita a la nueva
04 La supervisora capacita nicamente al
personal de pisos, a los otros empleados del
rea de Ama de llaves se lo capacita a travs
del Departamento de Recursos humanos.
05 La capacitacin al personal nuevo lo da el
trabajador ms idneo y es supervisado por el
jefe de rea.
06 Supervisa la capacitacin que dan los jefes
de rea


ACTIVIDADES GENRICAS Y ESPEFFICAS QUE SE REPITEN EN LOS HOTELES DE LA MUESTRA
PARA EL CARGO DE: JEFE DE RECURSOS HUMANOS

CODIGO

01 COLINA SUITES 04 ALAMEDA MERCURE
02 DAN CARLTON 05 HILTON COLON
03 QUITO 06 AKROS

ACTIVIDADES GENRICAS ACIVIDADES ESPECFICAS REQUISITOS EXPERIENCIA

Participar en la planificacin estratgica y
operativa-administrativa

01. Las actividades estn ms orientadas al
rea administrativa-financiera
01 Ingeniero comercial
con conocimiento de
RRHH.
Conocimiento de ingles
01.- 5 aos

02.- 3 aos
Planificar, coordinar y controlar las
actividades de la Direccin de Recursos
Humanos

04 Coordina programas de salud laboral.
Asesora a otros departamentos en proyectos
especficos. Existe Director de RRHH
03 Ingeniero en RRHH 03.- 3 aos
Asesorar a la gerencia sobre temas
laborales
05. Mantiene programas de aprendices como
fuente de reclutamiento.
Existe Director de RRHH
04 Postgrado en RRHH,
o psicologa
industrial
04.- 3 aos en
actividades
afines
Coordinar el acercamiento
interdepartamental
06 Las actividades estn ms orientadas al
rea financiera
05 Estudios superiores en
Administracin de
RRHH.
Conocimientos legales
05.- 5 aos
Coordinar y supervisar cumplimiento de 02 Ing. RRHH, cursos de 06.- 2 aos

141


AUTORES: Armendriz Catalina Castillo Armando
los sub sistemas de recursos humanos

legislacin laboral
Presentar informes a la gerencia para la
toma de decisiones
06 Profesional en RRHH,
cursos de legislacin
laboral
06.- 2 aos

142
A.- Actividades Del Puesto De Ama De Llaves Estandarizadas

- Planificar el trabajo de las reas de habitaciones, lavandera-
lencera, reas pblicas.
- Organizar y controlar al recurso humano y dems recursos
utilizados en el departamento.
- Elaborar el presupuesto del departamento.
- Controlar que los costos y gastos no excedan los establecidos.
- Supervisar la produccin del trabajo diurno y nocturno.
- Capacitar al personal que labora en el departamento.
- Planificar, organizar el trabajo de camareras, supervisoras,
lavandera y de empleados tercerizados.


B.- Actividades del Puesto de jefe de Recursos Humanos
Estandarizadas.

- Participar en la planificacin estratgica y operativa administrativa.
- Planificar, coordinar y controlar las actividades de la Direccin de
Recursos Humanos.
- Asesorar a la Gerencia sobre temas laborales.
- Coordinar el acercamiento interdepartamental.
- Coordinar y supervisar el cumplimiento de los Subsistemas de
RR.HH.
- Presentar informes a la gerencia general para toma de decisiones.

143
Cuadro N 6
RUTA METODOL RUTA METODOL GICA PARA LA ESTANDARIZACI GICA PARA LA ESTANDARIZACI N N
DE ACTIVIDADES EN LOS HOTELES DE LA MUESTRA DE ACTIVIDADES EN LOS HOTELES DE LA MUESTRA
COMUNICACIN A
GERENTES DE HOTELES
ENTREVISTAS CON
OCUPANTES DE LOS
CARGOS DE LA MUESTRA
DECODIFICACIN DE LA
INFORMACIN
ESTANDARIZACIN DE
ACTIVIDADES Y
REQUISITOS
Diseo de la comunicacin
Entrega de comunicaciones a los Gerentes de los hoteles
de la muestra
Ejecucin de las entrevistas (grabaciones)
Escuchar las grabaciones
Transcripcin de la informacin
Comparacin de actividades y requisitos de los hoteles
de la muestra
Estandarizacin de actividades y requisitos

Fuente: Autores: Castillo Armando,Armendriz Catalina

CONCLUSIONES
Una vez efectuada la decodificacin de la informacin recabada a los
ocupantes del puesto de trabajo de Ama de Llaves de la muestra
seleccionada podemos concluir que la misin del puesto de trabajo es;
Brindar un excelente servicio a todos los huspedes y clientes del hotel,
as como anticiparse a las necesidades de los mismos.
En cuanto a la misin del puesto de Jefe de Recursos Humanos es la
de: Contribuir a la gestin de Recursos Humanos garantizando el
aprovisionamiento del Talento Humano para el hotel tanto en calidad
como en cantidad.

144

En los hoteles que pertenecen a cadenas internacionales (Alameda
Mercure, Hilton Coln Quito, Dan Carlton, Compass Quito), los procesos
estn estandarizados y las actividades que corresponden a los cargos de
Director y/o Jefe de Recursos Humanos y Jefe de Ama de Llaves
respectivamente son parecidos, con pequeas variantes que responden
ms a la cultura organizacional de cada establecimiento, no as en hoteles
que no son de cadena, en los que no existe el cargo de Director y/o Jefe
de personal, estos cargos son ocupados por profesionales
polifuncionales, esto depende de la capacidad, tipo y categora del
mismo.

Se recomienda que para el levantamiento de los perfiles de los puestos
de trabajo en hoteles se entreviste a varios ocupantes de los puestos que
posteriormente van a ser analizados, para luego poder estandarizar las
actividades que realizan en esa posicin; previo a la realizacin del taller
de expertos, el mismo que nos llevar al levantamiento de perfiles de los
puestos por competencias.






145

GRAFICO No. 6
R RU UT TA A M ME ET TO OD DO OL L G GI IC CA A D DE E P PE ER RF FI IL LE ES S P PO OR R C CO OM MP PE ET TE EN NC CI IA A

Fuente: Castillo Armando, Armendriz Catalina






Criterio de seleccin para puestos y muestra
Desarrollo del trabajo de campo
Consolidacin y estandarizacin de la informacin
Adaptacin de la Metodologa Hay Group y Nova
Gran panel de expertos y
definicin de los niveles de competencia
Borrador No. 1 del Diccionario de competencias
Panel de expertos
Aplicacin del Mtodo MPC
Obtencin del perfil
Levantamiento de perfiles por competencias utilizando
combinacin metodolgica
Levantamiento
de informacin
Diccionario de
Competen
cias
Levantamiento
de perfiles

Perfiles finales
Puesto: misin,
actividades esenciales
Requerimientos de formacin y experiencia

146

CAPTULO lll DISEO DE UN COMPENDIO DE
COMPETENCIAS GENRICAS PARA LOS PUESTOS DE
TRABAJO DE JEFE DE AMA DE LLAVES Y JEFE DE
RECURSOS HUMANOS

3.1 PROCEDIMIENTO METODOLGICO PARA EL DISEO DE UN
COMPENDIO (DICCIONARIO) DE COMPETENCIAS
GENERALES DE LOS PUESTOS DE JEFE DE AMA DE LLAVES
Y DE JEFE DE RECURSOS HUMANOS
38


Un diccionario de competencias tiene diferentes aplicaciones, entre las
cuales se encuentran las siguientes:

Entrenamiento de los especialistas de Recursos Humanos y de otros
funcionarios de la organizacin de deban aprender a identificar
comportamientos: por ejemplo realizar entrevistas de seleccin de
personal, evaluaciones de desempeo por competencias de sus
subordinados., etc.

38
Metodologa Hay Group-Nova. Material didctico


147
Para los procesos de seleccin: Ser de utilidad para poder identificar
con qu grado de competencia se identifican los comportamientos o
conductas referidos en la entrevista por persona.

En los procesos de evaluacin de desempeo por competencias y de
evaluacin de 360 grados.

Concepto de Diccionario de Competencias
Diccionario de competencias se denomina a la forma de articular las
competencias de una organizacin, es el compendio de competencias
necesarias para la consecucin de los objetivos empresariales.
Las dos caractersticas principales exigibles al Directorio de
competencias son:
A.- El nmero de competencias que lo configuran debe ser lo
suficientemente amplio para reflejar la totalidad de las actividades
desarrolladas por la empresa pero no tan extenso que dificulte su
gestin y tratamiento.

B.- Las competencias identificadas deben ser independientes es decir,
sus contenidos no deben solaparse (que una tenga el mismo
contenido de la otra).
Este directorio debe integrar las competencias intrnsecas y las
cualidades profesionales.

148
Es necesario disponer de una definicin precisa del significado, mbito
y alcance del contenido de cada competencia. En todo caso, debe estar
adaptada a la realidad de la organizacin.
Adems para cada competencia es fundamental definir un conjunto de
niveles que clarifiquen y diferencien el grado en el que el trabajador la
posee o una ocupacin la requiere.

3.1.2 Identificacin y Definicin de las Competencias
Este es el primer paso en el diseo del diccionario de competencias.
En esta etapa se identifican las competencias necesarias para la empresa
y se las define en forma clara y uniforme, obteniendo como producto el
Inventario de Competencias.

Las competencias deben ser un compendio de todas las cualidades
que requiere la Empresa para desempear su misin y alcanzar sus
objetivos.

Los criterios para identificacin y definicin de las competencias son las
siguientes:
Las competencias genricas reflejaran el direccionamiento
estratgico de la organizacin en tanto que las tcnicas son directamente
proporcionales a los procesos .
- Las competencias identificadas deben representar la totalidad de
los puestos de la Organizacin.

149
- El nombre y la definicin de las competencias deben expresar el
alcance de sus contenidos.
- Las definiciones de cada una de las competencias deben ser claras
y estandarizadas.
- Las competencias definidas deben ser medibles,


3.1.3. Determinacin del Nmero de Niveles de las Competencias

En esta etapa se analiza la organizacin de la Empresa y se determina
en base a ello, el nmero de niveles que tendrn las competencias as:

Nivel 0: Ausente: Omitido: es el nivel ms bajo, no se posee la
competencia o el puesto no la requiere.

Nivel 1: Receptivo: Corresponde el nivel bsico de la competencia,
donde, la competencia se posee o el puesto la requiere en forma mnima.
Es un nivel receptivo de las normas y directrices del trabajo.

Nivel 2: Participativo Realizador: es un nivel intermedio de la
competencia. Corresponde a un puesto en el que se necesita tratamiento
de informacin para cumplir sus funciones. Esta informacin corresponde
a procedimientos, normas u objetivos a travs de los cuales se participa y
realiza las funciones.

Nivel 3: Autnomo: Es un nivel alto de la competencia. Corresponde a

150
un puesto donde se exige la deteccin de errores, realizacin de
predicciones y solucin de ciertos problemas para el logro de sus
funciones. Se introduce autonoma o libertad de accin para llegar al
objetivo.

Nivel 4: Coordinador: Corresponde a un puesto que exige la
coordinacin de equipos o grupos. Toma de decisiones y cursos de
accin de cierto alcance para la Organizacin.

Nivel 5: Evaluador - Estratega: Corresponde a un puesto de
direccin, evaluacin y planificacin, donde se proponen y valoran
polticas y existe un fuerte control sobre diversas variables para influir en
el curso de los acontecimientos. Se toman decisiones a largo plazo con
relevancia e impacto para toda la Empresa.


Estos criterios de homogenizacin pretenden:
A.- Evitar el solapamiento que se pueda producir en la gradacin,
estableciendo niveles diferentes y nicos.
B.- Realizar una definicin clara y estandarizada de las competencias
C.- Realizar niveles iguales en extensin y capacidades en todas las
competencias
D.- Mantener similar grado de exigencia cualitativa y cuantitativa a
igualdad de nivel en las distintas competencias.


151
3.1.4. Definicin de las Conductas Asociadas con los Niveles de
las Competencias

Una vez determinado el nmero de niveles de las competencias, en
esta etapa se determinan las capacidades o conductas relacionadas para
cada uno de los niveles de las competencias. Los niveles son los distintos
grados de exigencia de las competencias.


3.1.5 Compendio de Competencias
Paso seguido, se ordena alfabticamente las competencias, se las
codifica y se edita el Diccionario de Competencias.

Tabla No.5 FORMATO PARA LA EDICIN DEL DICCIONARIO

(NOMBRE DE LA COMPETENCIA)

DEFINICIN: (Definicin formal de la competencia)
NIVEL CONDUCTAS ASOCIADAS
0
1
2
3
4
5
Fuente: Tangram Consulting Group

152

3.1.5.1. Determinacin De Competencias Genricas

En esta etapa se identifican y determinan las competencias genricas
de la Empresa y las competencias especficas para cada uno de los
puestos, teniendo como punto de partida el plan estratgico de la
Organizacin y sinergizndolas con la Misin y Visin de la Empresa.

Las competencias genricas son aquellas aplicables a todos los
puestos y son transversales a toda la organizacin, mientras que las
competencias especficas son aplicables a los puestos de un grupo
ocupacional determinado.

Tanto las competencias genricas como las especficas son de
aplicacin obligatoria, aunque en distinto nivel de acuerdo a las
exigencias de los puestos.

Para la determinacin de estas competencias se ejecuta el gran panel
de expertos en el que participa el grupo directivo de la organizacin o
proceso gobernante de la misma, quienes son encargados del
direccionamiento estratgico.

La pregunta clave sobre la que trabajan los participantes es Qu
competencias debe tener la gente que trabaja en la Empresa para
cumplir la misin y alcanzar la visin de la Organizacin?

153

3.2 APLICACIN DE LA METODOLOGA PARA EL COMPENDIO
DE COMPETENCIAS

3.2.1 Conformacin del panel de directivos:

Diseo de objetivos:
A.- Como punto inicial es importante que se determine que el objetivo
que se pretende alcanzar es la determinacin de las competencias
genricas o transversales para la organizacin.

Preparacin:
A.- Se debe determinar quienes son las personas que deben asistir a
los mismos.
B.- Se debe tener la logstica necesaria, ordenada y a tiempo.

Convocatorias:
A.- Se debe enviar las convocatorias a los participantes con debida
antelacin.
B.- Los objetivos que se pretendan deben plasmarse en las
convocatorias.
C.- Se debe confirmar la asistencia de los participantes.


3.2.2 Diseo y Entrega de Invitaciones para el Taller de
Directivos para la Elaboracin del Compendio de Competencias

154
Las invitaciones tuvieron el siguiente formato:


INVITACIN

LA RECTORA DE LA UNIVERSIDAD DE ESPECIALIDADES TURSTICAS
U.C.T. Y ESTUDIANTES POSTGRADISTAS, TIENEN EL HONOR DE INVITAR
A USTED AL TALLER PARA EL LEVANTAMIENTO DE COMPETENCIAS
GENERALES PARA EL DESARROLLO DE LA TESIS:

Propuesta metodolgica para el diseo de perfiles por
competencias de los puestos de trabajo: JEFE DE PERSONAL Y
AMA DE LLAVES.

FECHA: 4 de diciembre de 2006
HORA: De 08H30 a 10H30
LUGAR: Aula 102 de audiovisuales


3.2.3 Desarrollo del Gran Panel (directivos):
39



39
Anexo B1-B2

155
1.- Saludo y bienvenida
A.- Se inicia el panel con un saludo y bienvenida a los asistentes.
B.- Enfatizamos la importancia de la colaboracin de los asistentes.
C.- Explicacin de los objetivos y descripcin de la tcnica.
40

D.- Se recuerdan los objetivos planteados.
E.-Explicacin de la tcnica (cmo funciona y cmo va a
desarrollarse). De la importancia de la gestin por competencias y
explicacin de la construccin del diccionario.

2.- Entrega de material
A.- Materiales (cartulinas y esferogrfico).
Formulacin de preguntas (Cmo deseo que sea mi gente)
B.- Formulamos la pregunta clave sobre la que trabajarn los
directivos Qu competencias son necesarias para cumplir la
misin del puesto o los puestos?
C.- Durante 5 o 10 minutos los directivos debern escribir aquellas
competencias necesarias para que la organizacin sea ptima.


40
En el presente trabajo el objetivo es determinar nicamente Competencias Generales

156
3.- Abordaje de respuestas:
A.- Las cartulinas deben recogerse, se las ubica en forma horizontal
cada una y luego se asocian competencias afines.

4.- Conceptualizaciones
A.- Se divide a los participantes en grupos y a cada uno se entrega
cartulinas en las que constan las competencias resultantes
B.- Se pide que para cada competencia den un concepto y para ello se
destina 20 minutos.
C.- Se determina en consenso y validan los conceptos dados a cada
competencia utilizando para ello lluvia de ideas.
Evaluacin y resultados del panel de directivos:

5 Resumen
A.- Hacemos un resumen del trabajo realizado.
B.- Determinamos un listado de lo obtenido y de los puntos
pendientes.
6.- Evaluacin
A.- Pedimos a los participantes que den su apreciacin del panel y
sobre los resultados obtenidos.

157
B.- Compromisos adquiridos.
C.- Se debe obtener el compromiso de los asistentes para
prximas sesiones.
D.- Procedemos al cierre formal y agradecimiento a los asistentes.
41


Grfico No.8
Primera etapa:
BORRADOR DE COMPETENCIAS
Nuestro objetivo es construir un compendio de competencias
generales para el diccionario de la organizacin.
Analizar y conceptualizar con los directivos de la
Institucin, el grupo competencias generales a ser utilizadas en
los puestos de trabajo de la muestra.
Consensuacin y estandarizacin de conceptos.
Mediante consenso con los directivos, generar y seleccionar un
grupo de competencias generales
Resumen del trabajo realizado y de los puntos pendientes
Evaluacin del trabajo por parte de los asistentes y compromiso
de los mismos para las prximas sesiones y actividades a
realizar en das posteriores,

Autores: Castillo Armando, Armendriz Catalina




41
Anexo C

158
Grfico No. 9
ESQUEMA SIMPLIFICADO PRIMERA ETAPA
Taller de Directivos
+
Postgradistas
+
Consenso =
RESUMEN DE
LO ACTUADO Y
COMPROMISO
DE LOS
ASISTENTES

Fuente: Autores: Castillo Armando ,Armendriz Catalina



7.- Elaboracin de los resultados
A.- Se documenta los resultados que se obtuvieron en el panel.
Corresponde a los facilitadores y tcnicos de Gestin de Recursos
Humanos por competencias desarrollar los niveles de las competencias
levantadas con el grupo directivo.

.- Anlisis de las competencias.
.- Estandarizacin de los conceptos de las competencias con
directivos.

159
.- Determinacin de los niveles de competencias de 0 al 5 (el
diccionario de competencias esta en continua revisin ya que se
seguir mejorndolo).
.- Edicin del Compendio de competencias.
42

Nota.- El diccionario de competencias es un documento flexible al que
se le puede agregar y eliminar competencias, actualizar y agregar niveles,
de acuerdo a las necesidades de competitividad de las organizaciones.

Grfico No. 10
Segunda etapa
BORRADOR DE COMPETENCIAS- CONSENSO
Presentacin a los directivos de la organizacin
del primer borrador del compendio de
competencias
Correccin del primer borrador con las
sugerencias de directivos
Presentacin de las correcciones (segundo
borrador )
Mejoramiento del segundo borrador con las
sugerencias de directivos (tercer borrador)

Autores: Castillo Armando ,Armendriz Catalina


42
Anexo D

160
Grfico No 11
Segunda etapa
BORRADOR DE COMPETENCIAS- CONSENSO
Presentacin de las correcciones al tercer
borrador. (cuarto borrador)
Incorporacin de frases relacionadas con las
competencias que constituyen el compendio.
(quinto borrador)
Presentacin de la versin final a los directivos de
la organizacin
Incorporacin de las competencias a los perfiles de
la muestra
Revisin final y correcciones pertinentes.
(sexto borrador)

Autores: Castillo Armando, Armendriz Catalina

Grfico No. 12
Quinto
borrador de
competencias
Anlisis y
aprobacin por
la mxima
conduccin
Competencias
Generales de
la
Organizacin
ESQUEMA SIMPLIFICADO SEGUNDA ETAPA

Autores: Castillo Armando ,Armendriz Catalina

161

CAPTULO IV DISEO DE PERFILES DE PUESTOS
POR COMPETENCIAS UTILIZANDO LOS MTODOS MPC
43
,
HAY GROUP Y NOVA MODIFICADO

Grfico No 13.
Diseo de perfiles de puestos por competencias

Autores: Castillo Armando, Armendriz Catalina


43
Manual de Administracin de Recursos Humanos por Competencias. Alfredo Paredes y
Asociados Cia. Ltda.2003


Diccionario de
Competencias
INSUMOS




Descripcin de tareas y funciones
Anlisis y descripcin
del puesto
Determinacin de las
Competencias del Puesto
DISEO PRODUCTO
Perfil del Puesto por
Competencias
Panel de expertos para los
puestos de J efe de
Recursos Humanos y
J efe deAma de llaves.


162

4.1 PROCEDIMIENTO METODOLGICO PARA EL DISEO DE LOS
PERFILES PARA LOS PUESTOS DE TRABAJO POR COMPETENCIAS
DE JEFE DE AMA DE LLAVES Y JEFE DE PERSONAL
44

Grfico N0. 14
FUSION DE METODOLOGIAS PARA EL LEVANTAMIENTO DE
PERFILES POR COMPETENCIA

Fuente: Autores: Castillo Armando, Armendriz Catalina

4.1.1 Anlisis Y Descripcin De Puestos


44
Anexo E
METODOLOGAS
T
A
L
L
E
R

C
O
N
I

N
F
O
R
M
A
N
T
E
S
MPC:
Levantamiento de
Perfiles
HAY GROUP:
Diccionario
PERFILES DE COMPETENCIAS:
Director de Recursos Humanos
J efe de Ama de Llaves
NOVA:
Diccionario

163
En esta etapa se identifica la misin del puesto, sus actividades
principales y secundarias, los requisitos de instruccin formal y la
experiencia laboral necesaria para el desempeo del puesto.
Para el anlisis y descripcin de puestos se utiliza la metodologa AEC
Anlisis Estratgico de Competencias. Los pasos en el anlisis y
descripcin del puesto son:
Definir la misin del puesto.
Definir y calificar las actividades del puesto.
Establecer los requerimientos de formacin y experiencia laboral.

Definir la misin del puesto: teniendo como referencia el plan
estratgico de la Organizacin, se llega a un acuerdo acerca de la misin
que deben cumplir los puestos de trabajo. Para determinar la misin se
realiza preguntas sobre el propsito del puesto, su contribucin al rea o
a la Empresa, cul es la responsabilidad o resultados que debe lograr el
puesto.

Identificar y calificar las actividades del puesto: se listan todas las
actividades que se ejecutan en el puesto de trabajo, aquellas que pueden
ser observadas y verificadas. Una vez listadas las actividades, se las
califica con las escalas de frecuencia, consecuencia por omisin y
complejidad, determinando as las actividades principales y secundarias.
Las actividades principales son aquellas con mayor influencia en la
eficiencia de un puesto. Tienen mayor impacto para la organizacin

164
porque generan resultados que agregan valor. Demandan las principales
competencias del ocupante.

Tabla No. 6
FORMATO PARA DETERMINAR LAS ACTIVIDADES PRINCIPALES Y
SECUNDARIAS

No.
Liste las actividades
desempeadas en el puesto
F. C.O. CM. Total
1.-
2.-
3.-
4.-



Grado Frecuencia Consecuencias por omisin Complejidad
5 Todos los das
Muy graves: pueden
afectar a toda la organizacin
en mltiples aspectos
Muy difcil
4
Al menos una vez
a la semana
Graves: pueden afectar
resultados, procesos o reas
de la organizacin
Difcil
3
Al menos una vez
quincenal
Considerables: pueden
afectar el trabajo de otros
Moderada
2 Una vez al mes De menor magnitud: Fcil

165
afectan a otras actividades del
mismo puesto
1
Trimestral,
semestral, anual
Menores: fcilmente
controlables
Muy fcil

Fuente: Jaime Moreno, Curso Gestin por Competencias 2003



Establecer los requerimientos de formacin y experiencia laboral:
se especifica el nivel de educacin formal, el tiempo y la especificidad de
la experiencia laboral requerida para ocupar el puesto.


Tabla No. 7 FORMATO PARA ESTABLECER LA EDUCACIN FORMAL
Nivel de Educacin Formal
Especifique el diploma, ttulo
o nmero de aos de estudio
( ) No requiere educacin formal
( ) Nivel Bachillerato
( ) Nivel Tcnico/Tecnolgico
( ) Nivel Superior
( ) Nivel Post-grado
( ) Conocimientos

Fuente: Jaime Moreno, Curso Gestin por Competencias, 2003



166
TABLA No. 8 FORMATO PARA ESTABLECER EXPERIENCIA LABORAL
Tiempo de Experiencia Especificidad de la experiencia
( ) Ninguna
( ) 6 meses
( ) 1 ao
( ) De 1 a 3 aos
( ) De 3 a 5 aos
( ) Ms de 5 aos
Fuente: Jaime Moreno, Curso Gestin por Competencias, 2003


4.1.2. Determinacin de las Competencias de los Puestos

En un sistema de gestin por competencias, lo relevante es analizar el
puesto y determinar las competencias necesarias para garantizar el xito
en el desempeo del puesto de trabajo. Por esto es fundamental realizar
un correcto diseo de perfiles con las competencias necesarias para
desarrollar cada puesto en lnea con los intereses de la Organizacin
El perfil de competencias especifica aquellas caractersticas personales
ideales (conocimientos, destrezas y aptitudes) que se consideran
necesarias para un rendimiento superior en el puesto y una adecuada
integracin a la cultura institucional. El perfil de competencias indica para
cada puesto:
Los conocimientos y destrezas requeridas para el puesto

167
Las competencias de aptitud exigidas entre todas las del diccionario
El tipo de competencia: genrica, familiar o especfica
El nivel de competencia exigido

Conocimientos Destrezas




Las competencias de aptitud deben obtenerse del diccionario de
competencias. El nmero de competencias para cada puesto debe ser el
menor posible, pero suficiente para reflejar la totalidad de las cualidades
necesarias para su desempeo. Se empieza diseando los perfiles de
competencias de los puestos referentes y a partir de estos perfiles se
obtiene criterios que permiten guiar los posteriores diseos de perfiles en
forma homognea.


4.1.2.1 Determinacin de Competencias de los Puestos
Analizados
Para la determinacin de las competencias de los puestos referentes
se utiliza la tcnica panel de expertos o grupos de debate. El panel,
expertos es una reunin donde por consenso se determinan las
competencias que los puestos deben tener.
45


45
J aime Moreno (2001) Seleccin de personal. Enfoque clsico y de competencias

168
Los paneles de expertos utilizan personas que conocen muy bien el
trabajo, como lderes, trabajadores destacados, clientes, homlogos,
especialistas de recursos humanos. Algunas ventajas del panel de
expertos son:

Alto nivel de productividad y un elevado carcter creativo en las
respuestas.
Limita extraordinariamente la interaccin entre los miembros del
grupo lo que permite obtener resultados muy determinados.
Parte de un grupo sobre el que se construye un proceso de
anlisis, que consigue resultados de una gran eficiencia
Se puede usar en aquellos casos en que se cuenta con un grupo
de personas para tomar una decisin. Tambin cuando esta
decisin requiera el anlisis de un problema y de sus posibles
soluciones.


4.1.3 INNOVACIN A LA METODOLOGA

Como se ha visto en pginas anteriores, el mtodo tiene la flexibilidad
suficiente como para agregar formatos que nos lleven a determinar otros
factores que inciden directamente en el perfil del puesto y en la valoracin
del mismo, tales como: Condiciones ambientales, esfuerzo por posiciones
incmodas al desarrollar el trabajo, Influencia en la interaccin laboral,

169
como tambin el de calificar factores que sean directamente
proporcionales a la naturaleza y razn de ser de la organizacin, as:
responsabilidad ambiental; hemos credo que stos factores agregados
sern un aporte para determinar el perfil ptimo de cada uno de los
puestos de trabajo en nuestro mbito.

4.1.3.1 Seguridad en condiciones ambientales
Tabla No.9
CONDICIONES AMBIENTALES
Factores Nosivos 1 % Exposicin 2 CONDICION 3 INCICENCIA: FP. ME. PF
Ruido 70 Exposicin ruidos diferentes niveles Frecuencia permanente
Polvo 10 Supervisin de ambientes Mediana frecuencia
Suciedad 10 Productos Qumicos Presentes Poca frecuencia
Olores Desagradables 10 Descomposicin orgnica Poca frecuencia
Altas Temperaturas (Calor) 30 Ubicacin oficina en subsuelo Mediana Frecuencia
Cambio intensidad de luz 50 Cambio de luz natural a artificial de difereFrecuencia permanente

Autores: Castillo Armando, Armendriz Catalina

A.- En la columna 1 seale con una X el factor que afecta al medio
ambiente laboral.

B.- En la columna 2 anote el porcentaje de incidencia de este factor y
en qu condiciones se presenta al realizar las actividades.

C.- En la columna 3 constan diferentes condiciones ambientales a los
que se puede estar expuestos en este puesto de trabajo.

D.- En la columna 4 apunte con qu frecuencia se presenta la
incidencia de los factores medio ambientales, escribiendo con las
letras: FP (frecuencia permanente)

170
MF (mediana frecuencia)
PF (poca frecuencia)

4.1.3.2 Esfuerzos por Posiciones Incmodas
Tabla No.10

ESFUERZOS POR POSICIONES INCMODAS
Posicin incmoda y 1 2 % Exposicin 3 CONDICION
circunstancia
De Pi Caminando con atencin focalizada
Sentado Sentado con atencin focalizada
Caminando
Acostado

Autores: Castillo Armando, Armendriz Catalina



A.- En la columna 1 seale con una X la posicin con la que ms
frecuentemente desarrolla las actividades del puesto.

B.- En la columna 2, exprese en porcentaje la posicin en la que
desarrolla la actividad.

C.- En la columna 3 describa brevemente la posicin y otros aspectos
especficos que acompaan a la misma.

4.1.3.2 Influencia de la Interaccin Laboral
Tabla No. 11
INFLUENCIA DE LA INTERACIN LABORAL
Interacin Laboral 1 2 % Exposicin 3 CONSECUENCIA
Trabajo bajo presin
Recepcin de quejas y
resolucin de problemas


171
Autores: , Armendriz Catalina, Castillo Armando



A.- En la columna 1 de interaccin laboral liste las situaciones de
tensin a las que se enfrenta la persona en la ejecucin de las
actividades laborales.
B.- En la columna 2 anote en porcentaje el nivel de incidencia que
tienen estos porcentajes.
C.- En la columna 3, escriba brevemente la actitud que debe tomar la
persona en respuesta a la incidencia de los factores de interaccin.


4.1.3.3 Responsabilidad Ambiental
Tabla No.12
RESPONSABILIDAD AMBIENTAL
1 Responsabilidad en utizacon de 2 % Exposicin 3 INCIDENCIA
agua, energa y prod. biodegradables
Sugerencia de compras de 100
productos certificados
Ahorro de agua, energa 100
Clasificacin de desechos 100

Autores: Castillo Armando, Armendriz Catalina

A.- Columna 1.- Tomando en cuenta la jerarqua del puesto anote
usted la responsabilidad que tiene el mismo para la utilizacin
ptima del agua, energa y productos biodegradables.

B.- En la segunda columna escriba el porcentaje de responsabilidad
que tiene el puesto frente a las acciones.

C.- En la tercera columna indique el tipo de incidencia, si es directa,

172
indirecta o si no tiene responsabilidad.


4.2 ACTIVIDADES DE LA METODOLOGA

4.2.1 Conformacin del panel de expertos:

A.- Diseo de objetivos:

Previo a esto se analiza las necesidades y particularidades de la
Organizacin.
Como punto inicial es importante que se determine que el objetivo
que se pretende alcanzar es la determinacin de las competencias
de los puestos referentes.

B.- Preparacin:

Se debe determinar quienes son las personas que deben asistir a
los mismos.
Se debe tener la logstica necesaria, ordenada y a tiempo.

C.- Convocatorias:

Se debe enviar las convocatorias a los participantes con debida
antelacin.

173
Los objetivos que se pretendan deben plasmarse en las
convocatorias.
Se debe confirmar la asistencia de los participantes.

D.- Desarrollo del panel de expertos:

1.- Saludo y bienvenida
Se empieza el panel con un saludo y bienvenida a los asistentes.
Se enfatiza la importancia de la colaboracin de los asistentes.
Explicacin de los objetivos y descripcin de la tcnica.
Se recuerdan los objetivos planteados.
Se da una explicacin de la tcnica (cmo funciona y cmo va a
desarrollarse).

2.- Entrega de material
Diccionario de Competencias.
Anlisis y descripcin del puesto.
Materiales (formato y esferogrfico).

3.- Formulacin de preguntas
Se formula la pregunta clave sobre la que trabajarn los expertos:
Qu competencias son necesarias para cumplir la misin del
puesto?, y cuales para las actividades esenciales se las ejecuten
con resultados excelentes.

174
Durante 5 o 10 minutos los expertos debern escribir aquellas
competencias necesarias para el puesto.

4.- Abordaje de respuestas:

Los formatos deben recogerse.
Se pide explicaciones o comentarios de los participantes.
Se determina en consenso las competencias para los puestos.

5.- Evaluacin y resultados del panel de expertos:

Resumen
Se hace un resumen del trabajo realizado.
Se hace un esquema de lo obtenido y de los puntos pendientes.

6.- Evaluacin
Se pide a los participantes que den su apreciacin del panel y
sobre los resultados obtenidos.

7.- Compromisos adquiridos
Se debe obtener el compromiso de los asistentes para prximas
sesiones.
Se procede al cierre formal y agradecimiento a los expertos.
Elaboracin de los resultados.

175
Se documenta los resultados que se obtuvieron en el panel.


Criterios para la seleccin de expertos

Conocimiento de la misin y visin de la Organizacin.
Conocimiento del puesto a levantarse.
Una experiencia mnima en la Empresa.
Disponibilidad y participacin en el proyecto.



















176
Tabla No.13
EDICIN DE LOS PERFILES DE PUESTOS
46

1. Datos de Identificacin:
Puesto: Cdigo:
Unidad: Lugar de Trabajo:
Nmero de ocupantes: 1 Puntos:
Supervisor directo: REMUNERACIN PROMEDIO
Fecha elaboracin:
Rol del Puesto:
2. Misin del Puesto:
3. Actividades Esenciales de la Posicin (ordenadas descendentemente por importancia)
F CO CM Total
4. Interfaz del Puesto
5. Instruccin Formal Requerida:
6. Experiencia Laboral Requerida:
7. Conocimientos Informativos Requeridos:
Nivel de Instruccin Formal
Detalle Dimensiones de Experiencia
DESCRIPCIN Y PERFIL DEL PUESTO
Actividades de la Posicin
Conocimientos Informativos Especifique
Indique el rea de conocimientos
formales (ejemplo, administracin,
economa, etc.).
Interfaz
Especifique el nmero de aos de
estudio o los diplomas / ttulos
requeridos
Nombres de los cargos, reas,
clientes, usuarios o
beneficiarios directos de la
actividad.
Actividades Esenciales


46
Anexo F1-F2

177

8. Destrezas Especficas Requeridas
9. Niveles de Competencias de Destrezas Genricas del Compendio
Nombre de la Concepto de la competencia Nivel Descripcin de nivel o relevancia
competencia
10. Requerimientos de Seleccin y Capacitacin
Conocimientos Formales
Conocimientos Informativos
Destrezas Especficas
11 Requisitos de seguridad ambiental y personal
a.- CONDICIONES AMBIENTALES
Factores Nosivos % Exposicin CONDICION INCICENCIA: FP. ME. PF
b.- ESFUERZOS POR POSICIONES INCMODAS
Posicin incmoda y % Exposicin CONDICION
circunstancia
c.- INFLUENCIA DE LA INTERACIN LABORAL
Interacin Laboral % Exposicin CONSECUENCIA
d.- RESPONSABILIDAD AMBIENTAL
Responsabilidad en uti-% Exposicin INCIDENCIA
zacin de energa y
productos biodegradables
INFORMANTE 1 INFORMANTE 2 INFORMANTE 3
Requerimiento de Seleccin Conocimientos / Destrezas Requerimiento de Capacitacin
Destrezas Especficas Detalle



178

CAPTULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

CONCLUSIONES DEL CAPTULO 1

- Una vez efectuada la decodificacin de la informacin recabada a los
ocupantes del puesto de trabajo de Ama de Llaves de la muestra
seleccionada podemos concluir que la misin del puesto de trabajo es;
Brindar un excelente servicio a todos los huspedes y clientes del hotel,
as como anticiparse a las necesidades de los mismos.
Y la del puesto de Jefe de Recursos Humanos: Contribuir a la gestin
de recursos humanos garantizando el provisionamiento del Talento
Humano para el hotel tanto en calidad como en cantidad.

En los hoteles que pertenecen a Cadenas internacionales (Alameda
Mercure, Hilton Coln Quito, Dan Carlton, Compass Quito), los procesos
estn estandarizados y las actividades que corresponden a los cargos de
Jefe de Recursos Humanos y Jefe de Ama de Llaves respectivamente
son parecidos con pequeas variantes que responden ms a la cultura
organizacional de cada establecimiento, no as en hoteles que no son de
cadena, estos cargos son ocupados por profesionales polifuncionales,
esto depende de la capacidad, tipo y categora del mismo.



179
CONCLUSIONES DEL CAPTULO 2, 3 Y 4

La fuerza de la globalizacin de la economa y de los mercados es
mundial, es innegable el impacto de los nuevos cambios, y la nica
manera de enfrentarlos, es mediante la productividad y la competitividad.
Los progresos tecnolgicos han provocado la desaparicin de los
puestos de trabajo rutinarios, repetitivos y montonos; este
desplazamiento ha centrado la atencin en actividades de servicio, con
mucho ms nfasis en la hotelera y el turismo; en consecuencia es
imperativo desarrollar capacitacin, formacin y perfeccionamiento del
talento humano que debe actuar en esa direccin; siendo por lo tanto
fundamental, desarrollar competencias a los aspectos intrnsecos de las
personas; as empata, sincera preocupacin por satisfacer las
necesidades de los clientes, trabajo en equipo, lealtad, etc.

La administracin de talentos humanos basada en competencias,
se presenta como una alternativa viable para contrarrestar las
implicaciones del entorno actual. Este trmino que podra suponerse
nuevo ya lo menciona en el ao 1973 David McClellan y plantea que la
conveniencia de medir las competencias en lugar de la inteligencia. Los
componentes de las competencias abarcan cualidades profesionales y
personales que deben ser analizadas, evaluadas y desarrolladas en
funcin de una serie de actividades que se integran a la cadena de valor
de las organizaciones. En este caso el inters se orienta al desarrollo de

180
las personas para cumplir con xito los objetivos de la organizacin. Por
ello la necesidad de establecer perfiles por competencias para los
diferentes puestos de trabajo de la organizacin, mismos que pueden ser
definidos mediante diferentes mtodos.

La gestin por competencias beneficia el saber hacer (tener la
destreza y aptitud) en la ejecucin de las actividades del puesto
rompiendo el paradigma de que, quien posee un ttulo profesional le
garantiza a la persona poder ejecutar actividades de una manera eficaz y
eficiente.

Las innovaciones realizadas a los formatos del mtodo MPC estn
direccionadas a recabar informacin que en la actualidad es
indispensable en el mbito laboral del turismo como el respeto y la
conservacin del medio ambiente.

En el presente trabajo se ha utilizado las metodologas: MPC
(moldeado perfiles de competencias) innovado, tambin la metodologa
NOVA y la que maneja HAY GROUP determinndose que ninguna es la
ms completa para el levantamiento ptimo de perfiles por competencias,
no obstante de que cada una aporta de manera sustancial y significativa
para esta actividad.
Luego de la experiencia vivencial y participativa en la aplicacin de
las metodologas para el levantamiento de perfiles por competencias a
travs de los talleres para el levantamiento de estos dos perfiles, se ha

181
podido definir que la metodologa M.P.C. (moldeado de perfiles por
competencia) desarrolla el concepto de competencias integrales, esto es,
define tanto los criterios de rendimiento como las caractersticas
personales para desempear esos criterios en el mximo nivel de eficacia,
permitiendo innovaciones; sin embargo puede ser complementado con
otros mtodos (Hay Group y Nova) cuyo potencial aporta para el diseo
del diccionario de competencias genricas y especficas exclusivas para
cada una de las empresas y/u organizaciones especficas tomando en
cuenta cual es su misin y visin.

Debido a que en este mtodo (M.P.C.) se desarrollan talleres que
tienen por finalidad obtener la informacin esencial para el levantamiento
de perfiles basados en competencias en los que los criterios emitidos por
los informantes reflejan los puntos de vista de estos expertos, genera
credibilidad y compromiso del personal hacia la gestin por competencias,
ya que la fuente directa de informacin es de quienes estn en el proceso
a donde pertenecen los puestos que se estn analizando.
Como conclusin se puede afirmar que el Mtodo M.P.C. contribuye a
generar una cultura organizacional de alto rendimiento
47
.

Para la identificacin de las actividades esenciales el M.P.C. aplica
el teorema de PARETO para explicar que el 20% de actividades crticas
(causas) generarn el 80% de resultados para la organizacin; es decir

47
J aime Moreno (2001)

182
que las actividades que tengan mayor frecuencia, sean ms difciles, y
que al ser omitidas o no realizadas causen consecuencias muy graves
son las que en realidad generan valor agregado al proceso y son las que
el ocupante del puesto debe presentar competencias de conocimiento,
destreza y aptitud para ejecutarlas.

Adems, el hecho de que los informantes deban poseer un nivel
educativo superior o que como mnimo los expertos posean cierta
educacin superior, asegura que los expertos posean tres habilidades
bsicas que requerirn en el taller; Comprensin de instrucciones, lectura
y escritura.
Esto puede constituir un limitante cuando los expertos no presentan los
conocimientos de nivel superior.
Se recomienda que en caso de que los potenciales informantes no
tengan el nivel educativo pertinente, es preferible trabajar con los
supervisores de esos informantes. Lo importante es que stos renan las
destrezas bsicas de comprensin de instrucciones, lectura y escritura.

Para el posicionamiento de las competencias de los puestos es
necesario tomar en cuenta los cargos que son claves dentro de una
familia ocupacional.

Para el levantamiento de competencias genricas es importante
trabajar con los Directores, Gerentes y Subgerentes de la organizacin,
ya que ellos son los que dan el direccionamiento estratgico para sta y

183

conocen cual es el comportamiento ptimo y que competencias se
necesitan en cuanto a recursos humanos para alcanzar la misin y visin
de la organizacin.

Luego del taller para la definicin de competencias genricas con
los directivos de la organizacin, es necesario que los expertos en
recursos humanos procedan a estandarizar conceptos de las
competencias, clasificarlas, definir sus niveles y elaborar un primer
borrador del diccionario, un segundo borrador y as sucesivamente hasta
establecer un diccionario definitivo.

El diccionario es un documento completamente flexible que permite
actualizar las competencias que sean directamente proporcionales a las
actividades esenciales del puesto de trabajo.

Al utilizar la lluvia de ideas en los talleres como metodologa para
recabar criterios de los informantes se debe orientar de manera especfica
cuales son los objetivos a alcanzar: el tiempo a utilizar en estos, con la
finalidad de no distorsionar el objetivo principal y mantener el entusiasmo
del grupo.





184

RECOMENDACIONES:

RECOMENDACIONES DEL CAPTULO 1
Se recomienda que para el levantamiento de los perfiles de los puestos
de trabajo en hoteles es necesario entrevistar a varios ocupantes de los
puestos que posteriormente van a ser analizados, para luego poder
estandarizar las actividades que realizan en esa posicin; previo a la
realizacin del taller de expertos, el mismo que nos llevar al
levantamiento de perfiles de los puestos por competencias.

RECOMENDACIONES DE LOS CAPTULOS 2, 3 Y 4

Se recomienda que las instituciones y empresas del pas se
interesen por la gestin administrativa de Recursos Humanos por
competencias ya que el en el resto de pases de Latino Amrica el tema
es de actualidad y el tema se encuentra ya implantado y con resultados
exitosos, por ejemplo en Chile.

Se recomienda que para el relevantamiento de perfiles o anlisis
de puestos se utilice la metodologa MPC, mientras que para el diseo
del diccionario se utilice Nova y Hay group.

Se recomienda aplicar las innovaciones al mtodo MPC
desarrolladas en el presente trabajo, al momento de levantar los perfiles,
evaluarlos y estandarizarlos para el mbito del turismo.

185
Se recomienda que toda empresa disee para si misma un
diccionario de competencias utilizando esencialmente el lxico y el
vocabulario que es comn y entendible en toda la organizacin para que
el concepto de las competencias y sus niveles respectivos sean
compartidos por todos y cada uno de los empleados de la organizacin

Se recomienda que en caso de que los potenciales informantes no
tengan el nivel educativo pertinente, es preferible trabajar con los
supervisores de esos informantes. Lo importante es que stos renan las
destrezas bsicas de comprensin de instrucciones, lectura y escritura.

Se recomienda que para las competencias especficas se trabaje
con los expertos en el puesto (quienes pasaron con xito por ese puesto,
jefe inmediato, supervisor, etc.) con quienes se definir las competencias
especficas necesarias para ese puesto de trabajo.

Se recomienda que los expertos en Recursos Humanos que
dirigieron el taller presenten permanentemente los cambios y
mejoramientos que se efecten al diccionario a los niveles directivos y
gerenciales.

Se recomienda que para trabajar con la metodologa de lluvia de
ideas para recabar criterios de los informantes, contar con profesionales

186
de experiencia en este mbito ya que una equivocacin ocasionara la
distorsin de la metodologa y la desorientacin del grupo.

























187


BIBLIOGRAFIA


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* Bonache, Jaime y Cabrera, ngel (Dir.) Direccin Estratgica de
Personas. Madrid, Edit. Prentice Hall, 2002.

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Barcelona, Ediciones Gestin 2000 S.A., 1997.

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Documento de trabajo. Santiago de chile, 2004.

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perspectiva Internacional. CINTERFOR. Seminario Internacional
sobre Formacin Basada en Competencia Laboral: situacin actual
y perspectivas, 1., Guanajuato, Mxico, 1996. Documentos
presentados. Montevideo: Cinterfor/OIT, 1997.

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Development digest, Madrid, 1998

* MARTN Pasturino La Construccin de Competencias
Profesionales y Laborales en los Programas de Insercin
Productiva CINTERFOR-OIT. San Salvador, diciembre de 1999


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Laborales. M.D.N.-2003

* Metodologa Hay Group-Nova. Material Didctico-2002-2003

* MIRANDA, Martn. Transformacin de La Educacin Media
Tcnico-Profesional en Polticas Educacionales en el Cambio de
Siglo.
* La Reforma del Sistema Escolar de Chile, Santiago de Chile,
Universitaria, 2003 (Cristian Cox, editor).

* PAREDES & ASOCIADOS. Manual de Administracin de Recursos
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* Pereda, Santiago y Berrocal, Francisca. Gestin de Recursos
Humanos por Competencias. Madrid, Editorial Centro de Estudios
Ramn Areces, S.A., 2001

* Tangran Consulting Group. Metodologa de la Gestin por
Competencias, Quito, 2004


* BUNK, G. P., La transmisin de las competencias en la formacin y
perfeccionamiento profesionales en la RFA, Revista CEDEFOP
N1, 1994


* CRAVINO Luis Mara Administracin del desempeo, en
Conceptos y Herramientas de Management, cuaderno 24,
Septiembre de 1997

* GALLART M. y JACINTO C. Competencias laborales: tema clave
en la articulacin educacin-trabajo boletn de la red
latinoamericana de educacin y trabajo, ciid-cenep, ao 6 N2.
Publicado en diciembre 1995 en Buenos Aires (Argentina).

* SENA. Direccin de Formacin Profesional. Manual para disear
estructuras curriculares y mdulos de formacin para el desarrollo
de competencias en la formacin profesional integral. Bogot, 2002

* SENAI. Metodologia de validacin y certificacin de competencias.
Brasil, 2002.

* SENAI. Metodologia de elaboracin de diseo curricular basado en

189
competencias. Brasil. 2002

* AGUDELO, Santiago, Certificacin de competencias laborales.
Aplicacin en Gastronoma, Montevideo, Cinterfor/OIT, 1998
http://www cinterfor.org.uy

* Competencias laborales administracin publica de Argentina
http://www.sgp.gov.ar/contenidos/onig/docs/competencias.pdf
* Cluster de Competencias www.wilkylearnin.com

* Chile califica
www.competencialaboral.cl/self/visor/Contenidos.asp?ID=817&GUI
D=%7bF787F44F-2FA9-4897-9ABD-64A800A99BDF%7d


* Diccionario Competencias www.gestiopolis.com


* Diseo Curricular basado en Competencia laboral, conceptos y
orientaciones metodolgicas. 1ra edicin. - Buenos Aires: Banco
Interamericano de Desarrollo, 2004 www.cinterfor.org.uy


* MERTENS, Leonard. Competencia laboral: sistemas, surgimiento y
modelos. Cinterfor. Montevideo. 1997 www. cinterfor.org.uy


* Oficina Internacional del Trabajo-CINTERFOR. El Enfoque de
competencia Laboral, Manual de formacin, Montevideo- 2001
* http://www cinterfor.org.uy


* Sistema de competencia labora. www.cenfotur.edu.pe.
http://www.cenfotur.edu.pe/FINAL/exe/bloque4/04-01-07













190
















ANEXO A

CARTAS ENVIADAS A LOS GERENTES
DE HOTELES DE LA MUESTRA

















191




































192




































193




































194




































195













ANEXO B



TALLER PARA DICCIONARIO DE

COMPETENCIAS
















196









si nos pueden pr estar capi tal ;
Si puedo tomar tu producto y hacerl o ms barato;
si l os recursos natur al es pueden compr arse a
pr eci os asequi bl es y en todo el mundo,
y si l a tecnol og a puede copi arse,
Qu te queda?:
Gente capaz








COMPETENCI AS
Qu hace?
Qu debe saber?
Conocimientosy habilidades
Que hace el mejor?
EJ ERCI CI O



197











Pero.
QUE ES LA GESTI N
COMPETENCI AS ???
POR









QU SON LAS COMPETENCI AS?
NO es
competir
Un conocimiento o una caracterstica personal
relativamente estable causalmente relacionada con
los resultados superiores en un puesto.
En definitiva, las competencias son lo que saben y
lo que hacen los mejores en un puesto




198




ALGUNOS BENEFI CI OS
Optimizacin de Fortalezas y Disminucin de Debilidades
Optimizacin de Fortalezas y Disminucin de Debilidades
Reorientacin de carrera laboral de forma objetiva (ascensos,
promociones, etc.)
Reorientacin de carrera laboral de forma objetiva (ascensos,
promociones, etc.)
Se Valora por lo que las personas CONSI GUEN Y APORTAN y no
por lo que las personas son (ttulos acadmicos).
Se Valora por lo que las personas CONSI GUEN Y APORTAN y no
por lo que las personas son (ttulos acadmicos).
Mejor clima / mayor pertenencia/ mayor productividad
Mejor clima / mayor pertenencia/ mayor productividad
Alinear exitosamente el desempeo personal a las funciones de
las ocupaciones de trabajo, a los objetivos del negocio y a los
valores corporativos.
Alinear exitosamente el desempeo personal a las funciones de
las ocupaciones de trabajo, a los objetivos del negocio y a los
valores corporativos.









ALGUNOS BENEFI CI OS
I dentificar con claridad el potencial de los recursos humanos,
permitiendo la maximizacin de la productividad y la correcta
carga de funciones y responsabilidades.
I dentificar con claridad el potencial de los recursos humanos,
permitiendo la maximizacin de la productividad y la correcta
carga de funciones y responsabilidades.
Establecer una plataforma de crecimiento ordenado con la cual
afrontar con mayor confianza los nuevos retos del negocio.
Establecer una plataforma de crecimiento ordenado con la cual
afrontar con mayor confianza los nuevos retos del negocio.
Motivar a los empleados gracias a polticas de RH ms ajustadas
a sus reales necesidades y expectativas.
Motivar a los empleados gracias a polticas de RH ms ajustadas
a sus reales necesidades y expectativas.
Optimizacin de los conocimientos y habilidades de los Recursos
Humanos y la Organizacin a partir de una gestin integral del
capital intelectual.
Optimizacin de los conocimientos y habilidades de los Recursos
Humanos y la Organizacin a partir de una gestin integral del
capital intelectual.










199




P Potenciarlas o desarrollarlas otenciarlas o desarrollarlas
QU ES LA GESTI N POR COMPETENCI AS?
I I dentificarlas. dentificarlas.
A Analizarlas nalizarlas










La Gesti n por Competenci as pasa a transf or marse
en un canal conti nuo de comuni caci n entr e l os
ESTUDI ANTES y l a UNI VERSI DAD; es ahor a cuando
l a I nsti tuci n comi enza a i nvol ucr ar l as
necesi dades y deseos de sus al umnos con el fi n de
ayudarl os, respal darl os y ofr ecerl es un desarrol l o
personal , capaz de enri quecer su personali dad e
i mpul sarl os a ser l os mej ores







200






ANEXO C



ACTA TALLER PARA

DICCIONARIO DE
COMPETENCIAS













201


ACTA - RESUMEN: TALLER DE DIRECTIVOS

El lunes 4 de diciembre de 2006 a las 8h.30, se inicia el Taller
Levantamiento de Competencias Generales para el desarrollo de la
Tesis de grado PROPUESTA METODOLOGCA PARA EL
LEVANTAMIENTO DE PERFILES POR COMPETENCIAS DE LOS
PUESTOS: JEFE DE RECURSOS HUMANOS Y AMA DE LLAVES DE
HOTEL.

Para el efecto se cont con la presencia de los siguientes directivos la
Universidad de Especialidades Tursticas:
Dra. Mara de Lourdes Jarrn (Gerente General UCT)
Lic. Norma Checa (Directora de evaluacin docente)
Lic. Eloisa Acosta (Gerente de Post grados)
Lis Gustavo Freire (Gerente Acadmico)
Lic. Enrique Cabanilla (Gestor del Conocimiento)
Lic. Pablo Illinword. (Gerente de la Escuela de Turismo)
Ing. Francisco Ortega (Gerente de la Escuela de Hotelera)


202
Una vez reunidos, se procedi a dar la ms cordial bienvenida y a
agradecer la presencia de los asistentes, para posteriormente abrir el
taller indicando los objetivos del mismo y mencionando ciertos
conceptos relacionados a las competencias laborales. Tambin se explic
los procedimientos a utilizar en la ejecucin del taller.

Luego se plantearon preguntas sobre: Cules seran las caractersticas
que debera tener el mejor egresado de la Universidad de Especialidades
Tursticas?, con lo que se arranc la parte prctica del taller, procediendo
a entregar a cada participante ocho cartulinas para que en estas
plasmen sus ideas.

Luego de 15 minutos se recogieron los aportes de cada uno de los
asistentes y se agruparon las competencias con similares caractersticas,
quedando como definitivas las siguientes:
1. Compromiso
2. Responsabilidad
3. Creatividad / Innovacin
4. Honestidad
5. Flexibilidad
6. Iniciativa
7. Liderazgo
8. Orientacin al servicio
9. Pensamiento analtico

203
10. Planificacin y gestin
11. Proactividad
12. Tolerancia
13. Toma de decisiones
14. Trabajo en equipo
15. Humildad
16. Equidad
17. Adaptabilidad
18. Justicia
19. Motivacin
20. Equidad

Con esta informacin se dividi al grupo de participantes en dos, y a
cada uno se entreg 10 cartulinas, cada una con la respectiva
competencia, a fin de que las analicen y en cada una de ellas
escriban el concepto que le corresponda.

Una vez concluido este paso, se organiz una plenaria, en la que cada
grupo ley uno a uno los conceptos que dieron a las competencias que
les toc analizar, y estos conceptos los pusieron a criterio del otro
grupo, llegando as a validarlos en su totalidad.
Concluida la plenaria, se recogi las cartulinas de cada grupo.


204
Los coordinadores del taller agradecieron la valiosa participacin de
los asistentes, y les informaron que una vez que se tenga organizado
el compendio de competencias se les hara llegar el borrador, para
que lo revisen y hagan las recomendaciones que crean convenientes;
as tambin se les comprometi para que sigan apoyando el proceso.




























205












ANEXO D


DICCIONARIO DE
COMPETENCIAS









206




COMPENDIO DE COMPETENCIAS








OCTUBRE DEL 2007















207

NDICE DE COMPETENCIAS

Competencia Pag.

1. Adaptabilidad
2. Compromiso
3. Creatividad / Innovacin
4. Empata
5. Flexibilidad
6. Honestidad
7. Iniciativa
8. Justicia transparencia
9. Liderazgo
10. Motivacin
11. Pensamiento analtico
12. Planificacin y gestin
13. Proactividad
14. Responsabilidad
15. Tolerancia
16. Trabajo en equipo
17. Toma de decisiones
18. Visin sistmica









208
- 1 -
ADAPTABILIDAD
El mayor descubrimiento de mi generacin es que los seres humanos pueden
cambiar su vida cambiando sus actitudes (William James)

DEFINICION : Apertura al cambio para el desarrollo de todos los actores (
partes interesadas ), es la capacidad para enfrentarse con flexibilidad y
versatilidad, a situaciones nuevas y para aceptar cambios positiva y
constructivamente
NIVEL CONDUCTAS ASOCIADAS
0
Presenta resistencia al cambio. Emite comentarios en contra,
oponindose a aceptar las nuevas reglas.
1
Acepta y se adapta fcilmente a los cambios, oye nuevas ideas y
las acepta.
2
Se interesa por las innovaciones a implementarse en la
Organizacin y participa en ellas y responde con flexibilidad. Asiste
a charlas sobre el tema y participa emitiendo opiniones.
3
Analiza las propuestas de cambio identificando las mejores que
llevan a la consecucin de metas. Seleccionando las que ms se
alinean para la solucin de problemas.
4
Presenta propuestas para viabilizar la implementacin de
innovaciones de cambio. Desarrolla presentaciones ante
autoridades y con personas que toman decisiones dentro de la
organizacin.
5
Promueve y evala las ideas de cambio implementadas en la
Organizacin. Desarrolla presentaciones en diferentes foros de las
ideas de cambio implementadas, evaluado el proceso de su
implementacin.




209
- 2 -
COMPROMISO
Al considerar todos los actos de creacin, hay una verdad elemental: Aquella
que dice que desde el momento que uno se compromete definitivamente,
comienza a funcionar la divina providencia. Johann W. Goethe

DEFINICIN: Alinear los intereses y comportamientos particulares hacia las
necesidades, prioridades y metas de la Organizacin para
contribuir a cumplir la misin y alcanzar los objetivos de sta.
NIVEL CONDUCTAS ASOCIADAS
0

Incumple las normas de la Organizacin.
No muestra inters ni compromiso con las necesidades y metas del
centro de estudios.
1

Se identifica con los intereses de la Organizacin.
Presenta un conocimiento claro de las metas y objetivos de la
organizacin.
2

Alinea los intereses particulares con los intereses de la Organizacin
coincidiendo totalmente sus objetivos con los objetivos de la
organizacin.
3

Antepone las necesidades de la Organizacin a las necesidades
particulares.
Se compromete con actividades que benefician al prestigio de la
Organizacin.
4

Defiende decisiones que benefician a la Institucin, aunque sean
decisiones polmicas y difciles de ejecutar.
Vigilan que cumplan las polticas y normas de la Organizacin.
5
Defiende y proclama los intereses de la Institucin como propios y procura
el beneficio de sta (reduce costos, dedica horas extras). Establece las
polticas y normas de acuerdo a prioridades y objetivos de la
Organizacin.

210


- 3 -
CREATIVIDAD INNOVACIN
La creatividad es la era de la informacin lo que el mineral era para la
revolucin industrial.
La imaginacin es ms importante que el conocimiento Albert Einstein

DEFINICIN: Pensamiento y accin de vanguardia, es la habilidad para
presentar recursos, ideas y mtodos novedosos.
NIVEL CONDUCTAS ASOCIADAS
0

Cumple rdenes y disposiciones. No presenta creatividad para el
desarrollo de sus tareas.
1

Participa en la bsqueda de la informacin actualizada para
desempear sus funciones. Leyendo e investigando sobre el tema,
visitando experiencias similares.
2

Propone y encuentra formas nuevas y eficaces de hacer las cosas.
Presenta a sus compaeros nuevas ideas de cmo mejorar los
procesos.
3

Busca nuevas alternativas de solucin en base al anlisis y se
arriesga a romper los esquemas tradicionales. Presenta nuevas
formas de realizar actividades, economizando tiempo y dinero.
4

Coordina y realiza adaptaciones o cambios en la Organizacin en
respuesta a las necesidades. Promueve y compromete a asistir a
reuniones de trabajo.
5

Es un agente de cambio, es un promotor del cambio.
Es un referente de creatividad e innovacin. Presenta
permanentemente novedades.


211
- 4 -
EMPATA
Cuando cuidamos de nuestro cliente, cuidamos de nosotros mismos; es decir
entender para ser entendidos. Nelson Boswell

DEFINICIN: Disposicin y deseo de comprender los pensamientos,
sentimientos y necesidades de otros. Habilidad para interpretar
y entender a los dems.
NIVEL CONDUCTAS ASOCIADAS
0

Reacciona negativamente o muestra apata e indiferencia total a los
pensamientos o sentimientos de los dems.
1

Percibe los estados de nimo de los dems aunque no entiende el
por qu de su comportamiento, observando el comportamiento de
las personas y no da mayor importancia.
2

Percibe los estados de nimo o sentimientos de los dems y
entiende sus razones. Entiende el porqu de la actuacin de los
dems en ese momento de una manera determinada. Observa el
comportamiento y platica con las personas.
3

Comprende las razones complejas que provocan ciertas actitudes,
comportamientos o problemas de los dems.
Se identifica con los sentimientos de los dems y muestra genuino
inters en ayudar.
4

Entiende los comportamientos que perduran en el tiempo y los
problemas de los dems que no son tan evidentes. Acepta a las
personas como son.

5

Entiende los comportamientos de los dems, muestra solidaridad,
acta como consejero.
Ayuda a otros a resolver sus problemas.

212
- 5 -
FLEXIBILIDAD
El cambio es la ley de la vida; aquellos que solo miran el pasado o el
presente se perdern el futuro Jhon F. Kennedy

DEFINICIN: Habilidad para adaptarse y trabajar en situaciones nuevas y
con personas y grupos diversos. Disposicin a cambiar de
enfoque o manera de pensar a medida que la situacin lo
requiera saliendo a veces de lo establecido para el beneficio
individual y/o colectivo.
NIVEL CONDUCTAS ASOCIADAS
0

Se resiste al cambio y es rgido en su forma de pensar o actuar.
Conserva siempre el mismo punto de vista, aunque esto lleve a un
distanciamiento con las personas.
1

Mantiene ciertos puntos de vista o actitudes pero tambin reconoce
la validez del punto de vista de los dems.
Respeta la opinin emitida por otras personas an cuando no est
de acuerdo.
2

Muestra disposicin para cambiar o adaptarse.
Tiene flexibilidad. Cambia su manera de pensar cuando escucha un
argumento excelente.
3

Acepta y se adapta fcilmente a los cambios.
Cambia su comportamiento y tcticas para ajustarse a la situacin.
4

Es un referente de flexibilidad.
Utiliza la persuasin para cambiar la manera de pensar de las
personas.
5

Realiza adaptaciones o cambios en la Institucin en respuesta a las
necesidades de la misma.

213
- 6 -
HONESTIDAD
Las honestas palabras nos dan un claro indicio de la honestidad del que las
pronuncia o las escribe. Miguel de Cervantes y Saavedra (1547-1616)

DEFINICIN: Actuar en forma transparente consigo mismo y con el entorno
basado en conductas morales, principios y normas
socialmente aceptadas.
NIVEL CONDUCTAS ASOCIADAS
0

No acta ntegramente.
Renuncia a sus principios fcilmente dejndose sobornar.
1

Es correcto en sus actuaciones.
Acta y realiza su trabajo de acuerdo a valores morales.
Acta segn principios morales en condiciones favorables y cuando
implica riesgos mnimos.
2

Acta segn principios morales cuando implica riesgos
considerables.
Demuestra un fuerte compromiso con los valores ticos.
3

Acta segn los valores morales en situaciones donde es difcil
hacerlo.
Tiene bien definida la primaca del bien sobre los otros aspectos.
Siempre se muestra a los dems tal como es da ejemplo con su
comportamiento.
4

Compromete a los dems a actuar de acuerdo a valores.
Amonesta y demanda a los dems a ser ntegros.
5

Acta segn principios aunque esto implique un importante costo o riesgo.
Demuestra en todo momento una intachable reputacin y antecedentes.
Es un referente de integridad.


214

- 7 -
INICIATIVA
Ser diferente haciendo lo mismo que los dems

DEFINICION: Tener iniciativa implica tener una preferencia a actuar;
reconocimiento perceptivo, espontneo y no programada de los problemas y
oportunidades que surgirn y la forma de actuar para enfrentarlos.
NIVEL CONDUCTAS ASOCIADAS
0

Trata de liberarse del trabajo por no saber como se ejecuta el
proceso, desconoce de las actividades.
1

Requiere de supervisin constante para ejecutar las actividades
necesita la supervisin y aprobacin de otra persona.
2

Reconoce las oportunidades y acta para capitalizarlas enfrenta con
los problemas. Percibe rpidamente una oportunidad y desarrolla
actividades para que se concrete.
3

Acta rpido y con decisin frente a situaciones de crisis en vez de
esperar a que el problema se resuelva por si solo. Busca la
alternativa ms fcil y aplicndola evala luego si la solucin fue
efectiva.
4

Crea oportunidades o minimiza problemas potenciales que puedan
surgir en el corto plazo. Utiliza para ello metodolgicamente el
anlisis y resolucin de problemas
5

Se anticipa y prepara para aprovechar una oportunidad especfica o
para enfrentar un problema que no es obvio para los dems y que
tendr lugar en el mediano plazo. Utiliza para ello la interpretacin
de datos tcnicos y estadsticos.



215



- 8 -
JUSTICIA Y TRANSPARENCIA
La mejor forma de expresar la verdad es saber el valor de la mentira, pero al
saberla solo te queda ignorar la realidad.

DEFINICIN: Incluye conductas de integridad, tica profesional y equidad.
NIVEL CONDUCTAS ASOCIADAS
0

Es neutro, no toma partido, su comportamiento no manifiesta
valores personales ni organizacionales.
1

Es honesto reconoce sus propias discrepancias entre el valor
expresado y su conducta, demuestra honestidad y equidad al
reportar una situacin.
2

Es justo, equitativo y respetuoso en el trato con los dems; honesto
con sus colaboradores. Su propia conducta es consistente con los
valores expresados.
3

Habla de sus opiniones y creencias, pero muestra respeto. Escucha
y analiza los pensamientos de otros con los que no puede estar de
acuerdo.
4

Representa valores organizacionales en las relaciones internas y en
externas. Lo transmite dentro y fuera de la Institucin.
5

Aplica los valores personales y de la organizacin, fuera y dentro
del trabajo.




216

- 9 -
LIDERAZGO
Un lder es aquel que tiene dos caractersticas: Primero, va a alguna parte;
segundo; es capaz de persuadir a otras personas para que lo sigan.

DEFINICIN: Asumir el rol de lder en forma apropiada y efectiva, implica un
deseo de guiar a otros para alcanzar los objetivos propuestos.
NIVEL CONDUCTAS ASOCIADAS
0

Se rehsa o falla al liderar. Nunca toma la iniciativa.
1

Lidera o gua a otros con dificultad.
Demuestra escasa capacidad para transmitir objetivos y asignar
responsabilidades.

2

Lidera eficazmente proyectos o planes.
Comunica con facilidad la visin, objetivos, polticas, etc.

3

Lidera eficazmente un grupo pequeo.
Fija objetivos para el grupo.
Se esfuerza por dar un trato justo a cada persona, es un buen
oyente, inspira confianza.

4

Lidera eficazmente su seccin o rea.
Fija objetivos y asigna responsabilidades.
Usa la autoridad de una forma equitativa.
Delega tareas y autoridad a los liderados idneos.
Recompensa y sanciona las conductas y actitudes de los dems.
Obtiene los recursos necesarios para el logro de objetivos.
Hace un seguimiento y trata los problemas de rendimiento de los
dems.

5

Lidera eficazmente su departamento o Institucin.
Se asegura que se cumplan los objetivos estratgicos.
Establece estndares para exigir un adecuado nivel de rendimiento
y calidad de los liderados.
Evala el grado de xito y de fracaso.
Aprovecha adecuadamente las capacidades individuales para
alcanzar los objetivos de mediano y largo plazo.
Reconoce pblicamente los mritos, premia y promociona a quienes
trabajan bien.

217


- 10 -
MOTIVACION
En el corazn de todos los inviernos vive una primavera palpitante, y detrs de
cada noche, viene una aurora sonriente. Una necesidad se convierte en una razn
existencial, que desencadena fuerzas internas traducidas en deseos.
Khalil Gibran

DEFINICION: Despertar el deseo de hacer algo. Desencadenamiento de
fuerzas internas positivas traducidas en deseo para alcanzar
un objetivo.
NIVEL CONDUCTAS ASOCIADAS
0

Presenta indiferencia frente a cualquier estmulo. Demuestra su
desmotivacin a travs de su comportamiento diario, todo le resulta
igual.
1

Participa y se motiva por conseguir sus objetivos. Acta
positivamente, se integra.
2

Se auto motiva para ejecutar las actividades; persiste hasta
alcanzar resultados.
3

Se motiva permanentemente por alcanzar resultados
proponindose nuevos retos.
4

Se motiva en trminos de logro, alcanza objetivos y se compromete
con nuevos retos.
5

Demuestra siempre una conducta motivada para la ejecucin de
cualquier actividad. Da ejemplo a travs de su comportamiento,
actuando con la mejor predisposicin para realizar cualquier
accin propia de su trabajo o no.



218
- 11-
PENSAMIENTO ANALITICO
Solo hay dos cosas infinitas: el universo y la estupidez humana.

DEFINICIN: Capacidad para descomponer una informacin o situacin en
sus elementos o unidades constitutivas identificando las
relaciones causa-efecto.
NIVEL CONDUCTAS ASOCIADAS
0

Responde automticamente a una situacin sin ningn tipo de anlisis.
1

Analiza los problemas en una simple lista de tareas o actividades.
Desglosa los problemas o situaciones y establece una relacin
sencilla de tareas o actividades a realizar.
2

Analiza relaciones entre pocas partes de una situacin.
Establece relaciones causales simples o pros y contras de las
decisiones.
Marca prioridades en las tareas segn su orden de importancia.
3

Analiza relaciones entre diversas partes de una situacin.
Analiza una situacin compleja desglosndola en partes ms
sencillas.
Reconoce diversas causas probables o consecuencias de las acciones.
Anticipa los obstculos que pueden surgir en un proceso y los pasos
a seguir.
4

Utiliza diferentes tcnicas para analizar las partes de un problema
complejo y alcanzar una solucin.
Hace conexiones causales en cadena.
5

Analiza sistemticamente problemas o procesos multidimensionales en
partes componentes.
Utiliza diferentes tcnicas analticas para identificar diversas soluciones y
sopesa el valor de cada una.

219
- 12 -
PLANIFICACIN Y GESTIN
Querer no es suficiente, es esencial preguntarse que hacer para obtener lo
que se quiere Richard Rose

DEFINICIN: Capacidad de establecer y conducir un plan o proyecto de
trabajo, controlando su cumplimiento. Implica determinar
prioridades, tiempos y recursos.
NIVEL CONDUCTAS ASOCIADAS
0
Falla al planificar actividades, planes o proyectos, no considera objetivos
organizacionales.
1
Ejecuta trabajos, planes o proyectos de acuerdo a planificaciones
establecidas. Cumpliendo disposiciones recibidas.
2
Planifica relativamente su trabajo para tareas inmediatas que tiene que
ejecutar, diseando para ello un cronograma de trabajo, adapta o modifica
ciertas actividades de un plan o proyecto.
3

Planea su trabajo y sus actividades con sentido apropiado de lo importante
y el tiempo demandado para realizarlo.
Verifica permanentemente el avance y resultados de su trabajo.
4

Planifica y organiza el trabajo de su departamento, seccin o rea,
considerando prioridades.
Planifica a mediano plazo.
Se responsabiliza de que se logren los objetivos.
Verifica el cumplimiento de las actividades o resultados de su
departamento, seccin o rea.
5

Colabora en el diseo de la planificacin estratgica y proyectos de la
Institucin.
Planifica a largo plazo y a nivel macro.
Evala el avance de la planificacin general.
Dirige, y compromete recursos y tiempo, asigna responsabilidades de los
departamentos, secciones o reas.


220

- 13 -
PROACTIVIDAD
Vicktor Frankl, psiquiatra judo, define la proactividad como "la libertad de elegir
nuestra actitud frente a las circunstancias de nuestra propia vida".

DEFINICIN: Actuar para encontrar o reconocer nuevas oportunidades o para
anticiparse a los problemas que surgirn y la forma de actuar
para enfrentarlos; haciendo que las cosas sucedan
proponiendo cambios y soluciones.
NIVEL CONDUCTAS ASOCIADAS
0

Acta en forma reactiva. Oponindose a todo y/o sin mostrar inters.
1

Realiza acciones para aprovechar oportunidades a corto plazo.
Se anticipa a prevenir problemas obvios.
Identifica debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades.
2

Se prepara para aprovechar oportunidades que tendrn lugar a
mediano plazo.
Se anticipa a prevenir o enfrentar problemas que no son tan obvios.
3

Se prepara para aprovechar oportunidades que tendrn lugar a largo
plazo.
Se anticipa a prevenir o enfrentar problemas que son difciles de
prever o identificar.
4

Coordina esfuerzos para aprovechar las oportunidades o para
enfrentar los problemas que se presentarn. Mantiene reuniones
permanentes con involucrados directos en la situacin a resolver.
5

Evala los xitos logrados en la solucin de problemas e identifica
las lecciones aprendidas o redirige esfuerzos.
Establece estrategias para crear o aprovechar las oportunidades o
para minimizar o eliminar las amenazas.

221

- 14 -
RESPONSABILIDAD
No busquemos solemnes definiciones de la libertad. Ella es slo esto:
responsabilidad. George Bernand Shaw

DEFINICIN: Cumplimiento de los deberes asignados con seguridad y
conviccin personal de que es apto para cumplir exitosamente
el trabajo o la responsabilidad encomendada.
NIVEL CONDUCTAS ASOCIADAS
0

Se muestra inseguro.
Cree que no es capaz de realizar el trabajo encomendado.
1

Muestra relativa seguridad.
Realiza su trabajo con la ayuda de otras personas esperando la
certificacin de que est bien hecho.
2

Muestra seguridad y asume la responsabilidad, realiza trabajos
simples o rutinarios y/o en escenarios seguros o favorables.
3

Acta con seguridad y asume la responsabilidad de trabajos de
complejidad moderada
Confa en sus capacidades.
Defiende su postura con seguridad ante otros.
4

Asume trabajos complejos y/o en situaciones crticas o
desfavorables, aceptando trabajos difciles que otros no los
ejecutan.
5

Escoge actividades de alta complejidad.
Infunde seguridad a los dems para que asuman retos.
Levanta la autoestima y confianza de los dems para que asuman
responsabilidades.


222



- 15 -
TOLERANCIA
Cuando conozco a alguien no me importa si es blanco, negro, judo o
musulmn. Me basta con saber que es un ser humano.
Walt Whitman (1819-1892) Poeta estadounidense.

DEFINICIN: Entendimiento de lo diferente
NIVEL CONDUCTAS ASOCIADAS
0

Se muestra opuesto radicalmente a lo diferente.
1

Se entera de los problemas peculiares y desarrolla un juicio de valor
imparcial tratando de escuchar con paciencia a ambas partes
implicadas en el problema.
2

Emite sus propios criterios con respecto a la problemtica
presentando reportes escritos.
3

Utiliza el pensamiento inductivo tratando de encontrar la solucin
ms viable a problemas propuestos. Analiza detenidamente los
problemas previa de emitir un juicio de valor.
4

Propone nuevas metodologas para analizar y resolver problemas a
travs de presentaciones, foros. Etc.
5

Establece instancias para sancionar conductas que transgredan lo
establecido legalmente haciendo conocer por escrito las mismas.





223
- 16 -
TRABAJO EN EQUIPO
Existen muy pocos Eistein entre nosotros. La brillantez surge de personas
comunes trabajando en equipo de manera extraordinaria Roger Von Oech

DEFINICIN: Trabajar en colaboracin con otros, formar parte de un equipo,
trabajar juntos y en forma coordinada para conseguir metas
comunes. Cumplimiento de funcin propia para aportar en los
procesos, generando apoyo permanente.
NIVEL CONDUCTAS ASOCIADAS
0
Trabaja en forma individual.
No coopera y causa problemas al equipo.
1
Muestra una actitud pasiva o baja disposicin para colaborar con otros.
Antepone los intereses personales a los del equipo.
Tiene un poco de dificultad para adaptarse al equipo.
2
Colabora en trabajos ordinarios y/o con grupos homogneos.
Identifica los objetivos del grupo y orienta su trabajo a la consecucin de
los mismos.
Se adapta rpidamente y apoya las decisiones del equipo.
3
Coopera activamente en trabajos complejos y/o con grupos heterogneos.
Antepone los intereses del equipo a los intereses particulares.
4
Coordina el trabajo del equipo.
Comparte informacin til y relevante para el equipo.
Valora las ideas y experiencias de los miembros del equipo.
Reconoce y confa en la capacidad del equipo para el logro de objetivos.
5
Establece los objetivos para equipos de trabajo en base a los objetivos de
la Organizacin.
Designa roles y evala a los integrantes del equipo.
Promueve un clima de trabajo en equipo y cooperacin.
Motiva al equipo a alcanzar los objetivos.
Protege la buena reputacin del equipo.
Resuelve conflictos del equipo.
Controla el avance del trabajo y el cumplimiento de objetivos.

224
- 17 -
TOMA DE DESCISIONES
Cuando la situacin es adversa y la esperanza poca, las determinaciones
drsticas son las ms seguras.
Tito Livio (59 AC-64 AC) Historiador romano

DEFINICIN: Pensamiento y accin de vanguardia, es la habilidad para
presentar recursos, ideas y mtodos novedosos y
concretarlos. Habilidad para tomar una alternativa entre
varias existentes frente a un problema u oportunidad.
NIVEL CONDUCTAS ASOCIADAS
0

Deja que otros tomen las decisiones. No asume riesgos.
1

Toma decisiones que dependen de una simple eleccin, de mnima
importancia y que implican leves riegos. Acepta su ejecucin.
2

Toma decisiones de moderada complejidad que le han sido
asignadas y que implican riegos moderados. Acepta y se
responsabiliza de la ejecucin.
3

Toma decisiones de alta complejidad, significativa importancia y de
riesgos significativos. Acepta y se responsabiliza de la ejecucin.
4

Toma decisiones de un equipo de trabajo o grupo,
responsabilizndose por las consecuencias que podran ocasionar.
5

Toma decisiones que son de alta trascendencia para la Institucin,
de alto riesgo e instantneas si la situacin as lo amerita.
Analiza las consecuencias y efectos de las decisiones tomadas, las
evala para hacer correctivos y sacar conclusiones favorables.



225

- 18 -
VISION SISTMICA
Debemos poner primero lo primero, la visin es la primera creacin, es
planificar, es saber hacia donde quiero llegar. Stepen Covey

DEFINICION: Estructurar a la organizacin como una gran unidad con un
propsito claro; capacidad de visualizar las tendencias del
medio con una actitud positiva de orientar la conducta
hacia la obtencin de metas.
NIVEL CONDUCTAS ASOCIADAS
0
No conoce las metas y objetivos de la Organizacin, desconoce la
visin.
1

Participa en la generacin de algunas ideas nuevas que ayudan a
encontrar soluciones a los problemas que se presentan en el
trabajo, opina en las reuniones que mantiene los grupos de trabajo.
2
Alinea sus objetivos particulares con los objetivos de la
Organizacin. Conoce a cabalidad los objetivos organizacionales y
alinea a ellos sus objetivos personales.
3
Conoce las metas, las analiza y da cumplimiento a objetivos
alineados de la visin. Ejecuta estrategias que son directamente
proporcionales al cumplimiento de los objetivos.
4
Coordina las decisiones que se toman para el mejoramiento
permanente en el cumplimiento de los proyectos desarrollando
reuniones frecuentes con los involucrados en los mismos.
5
Mantiene una promocin y evaluacin permanente del
cumplimiento de metas y objetivos institucionales relacionados con
la visin desarrollando presentaciones del avance y cumplimiento de
los objetivos estratgicos del plan estratgico de la organizacin.


226













NEXO E


TALLER PARA LEVANTAMIENTO
DE PERFILES POR COMPETENCIA
DE LOS PUESTOS DE J EFE DE AMA
DE LLAVES Y RECURSOS
HUMANOS DE HOTELES










227





Met odol oga AEC

Anl i si s Est rat gi c o de

Compet enc i as

2003. Jaime Moreno Villegas. Derechos Reservados.

OBJETIVOS DEL TALLER
I dent i f i c ar :
1. Ac t i vi dades esenc i al es de l a
posi c i n.
2. Habi l i dades espec f i c as.
3. Conoc im i ent os espec f i c os.
4. Requer imi ent os de formac i n y
ex per i enc i a.





228





OBJ ETIVO 1
I DENTIFICAR LAS
ACTIVIDADES
ESENCIALES DE LA
POSICIN








PRIMER PASO
LISTAR TODAS LAS ACTIVIDADES O
TAREAS DE LA POSICIN
Li st emos t odas las
ac t i v idades que se
ejec ut an en la posic i n.
Ut i l ic emos la gua No 2.
Tenemos 30 m inut os para
c omplet ar la t area.








229




Algunas sugerencias sobre la
redaccin de las actividades








Cmo redactar las actividades
Ver bo en indic at ivo OBJ ETO DEL VERBO (QU/QUIN)
1. As i st e
a las reuniones semanales del rea.
2. At i ende
a los clientes que llegan al mostrador.
3. El abora los balances de situacin general.
4. Opera la prensa hidrulica.
5. Inspecc i ona la calidad de los productos.
6. Repara las averas de la maquinaria.
7. Ingresa
las facturas al sistema.




230




Se mantiene actualizado
en los avances del rea
El verbo ser no
describe conductas
observables
Estudia los nuevos
avances del rea
Visita y vende a los
clientes
Visitar y vender no son
acciones necesariamente
consecutivas
Visita a los clientes
Vende el producto
Elabora informes Demasiado genrico
Elabora los informes de
produccin
Control de calidad
Confuso, falta un verbo
Inspecciona la
calidad de los
productos
Desc ri pc i ones Pr obl em as Desc ri pc i ones
i nc or rec t as det ec t ados c orregi das
Desc ri pc i on es Pr obl emas Desc ri p c i on es
i nc or rec t as det ec t ados c orregi das








Desc ri pc i ones Pr obl emas Desc ri pc i ones
i nc or rec t as det ec t ados c orregi das
Desc ri pc i ones Pr obl emas Desc ri pc i ones
i nc or rec t as det ec t ados c orregi das
Contesta rpidamente
las llamadas telefnicas
No se debe usar ningn
tipo de adverbio
Contesta las llamadas
telefnicas
Conoce las solicitudes
de prstamo
Slo se deben usar verbos
de conducta observable
Analiza las solicitudes
de prstamos
Todas las dems funciones
que le asignen
No usar esta forma
Redacto los informes
de ventas
No se estilan redacciones
en primera persona
Redacta los informes
de ventas
Cumple con el
presupuesto
No es una actividad, sino
una normativa para realizar
el trabajo




231




Desc ri pc i ones Pr obl em as Desc ri pc i ones
i nc or rec t as det ec t ados c orregi das
Desc ri pc i on es Pr obl emas Desc ri p c i on es
i nc or rec t as det ec t ados c orregi das
Est al tanto de los
pedidos de los clientes
El verbo estar no describe
conductas de accin
Atiende los pedidos
de los clientes
No abandona la recepcin
durante la jornada
No es una actividad, sino
una normativa de ejecucin
Concreta cinco ventas del
producto X al mes
Es un descripcin
de resultados y no
de actividades
Vende el producto X
Instala el sistema elctrico
de los vehculos
Descripcin correcta en
lo formal. Sin embargo su
forma debe cambiar
cuando es en grupo
Colabora en la instalacin
del sistema elctrico de los
vehculos






No confundir actividad con
normativas y resultados
Normativas: sealan deberes u obligaciones
sobre qu hacer y no hacer.
Resultados: especifican lo que debe
lograrse, obtenerse o alcanzarse.
Actividades: describen acciones o
comportamientos que deben ejecutarse
como parte del trabajo. Las acciones deben
ser observables y verificables.




232




NO UTILICE LOS SIGUIENTES
VERBOS
Alcanzar.
Cumplir.
Lograr.
Concretar.
Tramitar.
Garantizar.
Conocer.
Comprender.
Entender.
Concienciar.
Darse cuenta.
Interiorizar.








Describamos la actividad pura, esto es
las conductas o las acciones que
efectivamente se realizan y que pueden
ser observadas y verificadas.




233





OBJ ETIVO 2
IDENTIFICAR HABILIDADES
ESPECFICAS DEL PUESTO







Dest rezas espec f ic as
usar gua No. 4
Establecer si cada actividad esencial implica:
Manejar programas informticos:
(Office, Word, Excel, etc.).
Usar otros idiomas: (dominio de
Ingls hablado y escrito).
Operar equipos (fax, copiadora).
Operar maquinaria y herramientas
(taladros, orugas, sierras, etc.).




234




OBJ ETIVO 3
IDENTIFICAR
CONOCIMIENTOS
INFORMATIVOS








Conoc im i ent os Inform at i vos
usar gua No. 5
1. Establecer las categoras de
conocimientos informativos aplicables
al puesto.
2. Seleccionar hasta un mximo de cinco
categoras.
3. Calificar los conocimientos
seleccionados.





235




OBJ ETIVO 4
ESTABLECER
REQUERIMIENTOS DE
FORMACIN & EXPERIENCIA







Completar gua No 6
Especificar la educacin formal requerida
por la posicin.
Detallar la experiencia laboral requerida
para ocupar el puesto.






236











ANEXO F



LEVANTAMIENTO DE PERFILES
POR COMPETENCIA PARA LOS
PUESTOS DE J EFES DE: AMA DE
LLAVES Y RECURSOS HUMANOS
DE HOTELES










237

RECURSOS HUMANOS y AMA DE LLAVES de hoteles
1. Datos de Identificacin:
Puesto: JEFE DE AMA DE LLAVES Cdigo:
Unidad: Lugar de Trabajo: HOTEL
Nmero de ocupantes: Puntos:
Supervisor directo: REMUNERACIN PROMEDIO
Fecha elaboracin: 28-Mar-03
Rol del Puesto:
2. Misin del Puesto:
3. Actividades Esenciales de la Posicin (ordenadas descendentemente por importancia)
F CO CMTotal
Planifica el trabajo de las reas de habitaciones, lavandera-lencera, reas pblicas 5 5 5 30
Organizar y controlar al recurso humano y dems recursos utilizados en el departamento 5 4 5 25
Elabora el presupuesto del departamento 1 4 5 21
Controla que los costos y gastos no excedan los establecidos 4 4 5 24
Supervisa la produccin del trabajo diurno y nocturno 5 2 3 11
Capacita al personal que labora en el departamento 3 4 4 19
4 4 4 20
4. Interfaz del Puesto
Planifica el trabajo de las reas de habitaciones, lavandera-lencera, reas pblicas
Organiza y controlar al recurso humano y dems recursos utilizados en el departamento GG. y departamen
Controla que los costos y gastos no excedan los establecidos Gerencia general
Elabora el presupuesto del departamento Ger. Departament y grupo de trabajo
5. Instruccin Formal Requerida:
6. Experiencia Laboral Requerida:
1. Tiempo de experiencia
2. Especificidad de la experiencia Actividades similares
3. Contenido de la experiencia
Planifica y organiza el trabajo de supervisores, camareros y limpiez
Administracion hotelera
Indique el rea de conocimientos
formales (ejemplo, administracin,
economa, etc.).
Interfaz
Nombres de los cargos,
reas, clientes, usuarios o
beneficiarios directos de
la actividad.
Actividades Esenciales
Gerencia general (G.G.)
POSTGRADO EN GESTIN DEL DESARROLLO DEL TURISMO
UNIVERSIDAD DE ESPECIALIDADES TURSTICAS
TESIS: Propuesta metodolgica para el levantamiento de perfiles por competencias para los puestos de trabajo: JEFE DE
DESCRIPCIN Y PERFIL DEL PUESTO
Actividades de la Posicin
EJECUCIN Y SUPERVISIN DE PROCESOS
Brindar un excelente servicio a nuestros huspedes y clientes, anticiparnos a las necesidades de los mismos proveyendo un alto
estandar de limpieza y confort as como tambin al cliente interno
Administracion de alojamiento
Especifique el nmero de aos de
estudio o los diplomas / ttulos
requeridos
Nivel de Instruccin Formal
INGENIERIA Ttulo Profesional
Detalle
5 aos
Dimensiones de Experiencia



238


239
7. Conocimientos Informativos Requeridos:
8. Destrezas Especficas Requeridas
9. Niveles de competencia de Destrezas Genricas del Compendio
Nombre de la competencia Concepto de la competencia Nivel Descripcin de nivel o relevancia
Planificacin y gestion Capacidad de establecer y conducir un plan o 5 Dirige y compromete recursos y tiempo, asigna responsabilidades de .
proyecto de trabajo y determinar prioridades, los departamentos y secciones
tiempos y recursos.
Pensamiento analitico Capacidad para descomponer una informacin 4 Utiliza diferentes tcnicas analticas para identificar diversas solucione
o situacin en sus unidades constitutivas y sopesa el valor de cada una
identificando las relaciones causa-efecto
Justicia y transparencia Incluye conductas de integridad, tica profesiona 5 Asocia los valores personales y de la organizacin en palabras y
y equidad y acciones
Empata Disposicin para en entender los problemas y 5 Entiende los comportamientos de los dems, muestra solidaridad,
sentimientos de otros. acta como consejero
Habilidad para entender y interpretar a los dems
Trabajo en equipo Trabajar en colaboracin con otros, formar parte d 4 Valora las ideas y experiencias de los miembros del equipo
un equipo, trabajar juntos para conseguir metas
comunes,aportar en los procesos, generando
apoyo permanente.
Responsabilidad Cumplimiento de los deberes asignados con 4 Acepta trabajos difciles que otros no desean ejecutar
seguridad y conviccin personal de que es apto
para ese puesto
10. Requerimientos de Seleccin y Capacitacin
Conocimientos Formales
Ttulo profesional: INGENIERA Administracin Hot -
Conocimientos Informativos
Requerimiento de Capacitacin
x
Conocimientos Informativos Especifique
Cdigo del trabajo,
Reglmento interno,
Leyes y regulaciones. Conocer leyes, reglamentos, regulaciones y protocolos internos o externos relevantes
para el trabajo.
Conocimientos / Destrezas Requerimiento de Seleccin
SI. Departamentos y
ambientes, autoridades,
Proveedores internos y
externos
Personas y reas. Conocer personas, reas / departamentos de la institucin
Proveedores / contratistas. Conocimientos de los proveedores / contratistas de la institucin.
SI Administracin hotelera
SI
Nivel estratgico. Conocimiento de visin, misin, factores claves del xito, objetivos, estrategias, planes
operativos, actividades, tcticas, polticas o prioridades de la institucin, rea o departamento.
Destrezas Especficas Detalle
Tendencias, prcticas y enfoques. Conocer las prcticas, tendencias o enfoques de una carrera o rea
profesional en particular.
Otras destrezas especficas
Operar equipos (fax, copiadora, equipos de oficina,
laboratorio, etc.)
Potencializar Relaciones interpersonales
Operar Computadora portil, fax
Usar otros idiomas (ingls hablado, escrito, etc.)
Manejar Microsoft Office, Paquete informtico especializado (de Recursos humanos)
Hablar Ingls Bsico
Manejar programas informticos
x x
x
x x
x x Equipo y productos propios del departamento
Microsoft Office, Paquete informtico especializados
Dominio del Ingls
Relaciones interpersonales


240
11 Requisitos de seguridad ambiental y personal
a.- CONDICIONES AMBIENTALES
Factores Nosivos % Exposicin CONDICION INCICENCIA: FP. ME. PF
Ruido 70 Exposicin ruidos diferentes niveles Frecuencia permanente
Polvo 10 Supervisin de ambientes Mediana frecuencia
Suciedad 10 Productos Qumicos Presentes Poca frecuencia
Olores Desagradables 10 Descomposicin orgnica Poca frecuencia
Altas Temperaturas (Calor) 30 Ubicacin oficina en subsuelo Mediana Frecuencia
Cambio intensidad de luz 50 Cambio de luz natural a artificial de diferente densidadFrecuencia permanente
b.- ESFUERZOS POR POSICIONES INCMODAS
Posicin incmoda y % Exposicin CONDICION
circunstancia
De Pi 90 Caminando con atencin focalizada
Sentado 10 Sentado con atencin focalizada
c.- INFLUENCIA DE LA INTERACIN LABORAL
Interacin Laboral % Exposicin CONSECUENCIA
Trabajo bajo presin 90 Niveles de estrs permanente
Recepcin de quejas y 70 Flexibilidad emocional
resolucin de problemas
d.- RESPONSABILIDAD AMBIENTAL
Responsabilidad en uti- % Exposicin INCIDENCIA
Sugerencia de compras de 100 Indirecta
productos certificados
Ahorro de agua, energa 100 Directa
Clasificacin de desechos 100 Directa
INFORMANTE 1 INFORMANTE 2 INFORMANTE 3
Sra. Zaida Carrilo Sr. Patricio Villarreal Mst. Eloisa Acosta
Ama de Llaves Hotel Akros House keeper. Hotel Quito Docente de Ama de Llaves
Dic-02














241


RECURSOS HUMANOS Y AMA DE LLAVES de hotel.
1. Datos de Identificacin:
Puesto: JEFE DE RECURSOS HUMANOS Cdigo:
Unidad: Lugar de Trabajo: HOTEL
Nmero de ocupantes: 1 Puntos:
Supervisor directo: REMUNERACIN PROMEDIO
Fecha elaboracin: 30-Oct-07
Rol del Puesto:
2. Misin del Puesto:
3. Actividades Esenciales de la Posicin (ordenadas descendentemente por importancia)
F CO CMTotal
Planifica, coordina y controla las actividades de la Jefatura de RR.HH 5 4 5 25
Asesora a la Gerencia sobre temas laborales 3 4 4 19
Mantiene programas de aprendices en las diferentes reas del Hotel como fuente de reclutamiento para cubrir 3 3 4 15
Coordina el acercamiento interdepartamental 4 4 3 16
Coordina y supervisa el cumplimiento de los Subsistemas tecnicos de RR.HH 2 4 4 18
5 5 3 20
4. Interfaz del Puesto
Planifica, coordina y controla las actividades de la Jefatura de RR.HH
GG. y departamen
Asesora a la Gerencia sobre temas laborales Gerencia general, Dto. Legal
Coordina y supervisa el cumplimiento de los Subsistemas de RR.HH Ger. Departament y grupo de trabajo
5. Instruccin Formal Requerida:
6. Experiencia Laboral Requerida:
1. Tiempo de experiencia
2. Especificidad de la experiencia En actividades similares
3. Contenido de la experiencia
Nombres de los cargos, reas,
clientes, usuarios o
beneficiarios directos de la
actividad.
Actividades Esenciales
Gerencia general (G.G.)
Presenta informes a la gerencia general para toma de desiciones
3
Presenta informes a la gerencia general para toma de dicisiones
Recursos humanos,
Administracin
Indique el rea de conocimientos
formales (ejemplo, administracin,
economa, etc.).
Interfaz
Especifique el nmero de aos de
estudio o los diplomas / ttulos
requeridos
POSTGRADO EN GESTIN DEL DESARROLLO DEL TURISMO
UNIVERSIDAD DE ESPECIALIDADES TURSTICAS
TESIS: Propuesta de metodologa para el levantamiento de perfiles por competencias para los puestos de trabajo: JEFE DE
DESCRIPCIN Y PERFIL DEL PUESTO
Contribuir a la gestin de Recursos Humanos garantizando el provisionamiento de Talento Humano para el hotel tanto en calidad como en
cantidad
Actividades de la Posicin
EJECUCIN Y SUPERVISIN DE PROCESOS
Planificacin, direccin y control de RR.
Nivel de Instruccin Formal
Administrador de empresas, Psiclogo
industrial,
Detalle Dimensiones de Experiencia
Ttulo Profesional


242
7. Conocimientos Informativos Requeridos:
8. Destrezas Especficas Requeridas
9. Niveles de competencia de Destrezas Genricas del Compendio
Nombre de la Concepto de la competencia Nivel Descripcin de nivel o relevancia
competencia
Planificacin y gestion Capacidad de establecer y conducir un plan 5 Dirige y compromete recursos y tiempo, asigna responsabilidades de .
o proyecto de trabajo y determinar prioridades,
tiempos y recursos. los departamentos y secciones
Pensamiento analitico Capacidad para descomponer una informacin 5 Utiliza diferentes tcnicas analticas para identificar diversas soluciones
o situacin en sus unidades constitutivas y sopesa el valor de cada una
identificando las relaciones causa-efecto
Justicia y transparencia Incluye conductas de integridad, tica 5 Asocia los valores personales y de la organizacin en palabras y
profesional y equidad y acciones
Empata Disposicin para en entender los problemas y 5 Entiende los comportamientos de los dems, muestra solidaridad,
sentimientos de otros. Habilidad para acta como consejero
entender y interpretar a los dems
Trabajo en equipo Trabajar en colaboracin con otros, formar par 5 Valora las ideas y experiencias de los miembros del equipo
de un equipo, trabajar juntos para conseguir
metas comunes, aportar en los procesos,
generando apoyo permanente.
Compromiso Alinear los intereses y comportamientos 5 Defiende y proclama los intereses de la Institucin como propios
particulares hacia las necesidades, prioridade y procura el beneficio de sta (reduce costos, dedica horas extras
y metas de la organizacin para contribuir a
cumplir la misin y alcanzar sus objetivos .
Iniciativa Reconocimiento perceptivo, espontneo y no 5 Se anticipa y prepara para aprovechar una oportunidad especfia o para
programados de los problemas y enfrentar un problema que no es ovbio para los dems y que tendr
oportunidades que surgirn lugar en el mediano plazo
10. Requerimientos de Seleccin y Capacitacin
Conocimientos Formales
Ttulo profesional: Psiclogo industrial, Ingeniero comerc. mencin RRHH, Ingenie
Conocimientos Informativos
Destrezas Especficas
x
Tendencias, prcticas y enfoques. Conocer las prcticas, tendencias o enfoques de una carrera o rea
profesional en particular.
Destrezas Especficas Detalle
Usar otros idiomas (ingls hablado, escrito,
etc.)
Manejar Microsoft Office, Paquete informtico especializado (de Recursos humanos)
Hablar Ingls Bsico
Manejar programas informticos
Reglamento interno, polticas y
procedimientos empresariales
, j
departmentales, proveedores de
servicios
g ,
polticas y procedimientos de
otros hoteles
Personas y reas. Conocer personas, reas / departamentos de la institucin
Otros datos. Datos de contratos, procesos, manuales, claves, cdigos, catlogos, literatura, indicadores, etc.
j
ocupacionales,certificacin de
competencias y control de
Nivel estratgico. Conocimiento de visin, misin, factores claves del xito, objetivos, estrategias, planes
operativos, actividades, tcticas, polticas o prioridades de la institucin, rea o departamento.
Conocimientos Informativos Especifique
g j , g
interno, mnimo sectorial,
contrato colectivo, reglamento
Leyes y regulaciones. Conocer leyes, reglamentos, regulaciones y protocolos internos o externos relevantes
para el trabajo.
Requerimiento de Seleccin
Otras destrezas especficas
Operar equipos (fax, copiadora, equipos de
oficina, laboratorio, etc.)
Potencializar Relaciones interpersonales
Operar Computadora portil, fax
Conocimientos / Destrezas Requerimiento de Capacitacin
x Microsoft Office, Paquete informtico especializados x
Relaciones interpersonales x x
Equipo y papelera propios del departamento x x
Liderazgo Nivel 5 x
Trabajo en equipo. Nivel 5 x
Justicia y transparencia Nivel 5 x

243

11 Requisitos de seguridad ambiental y personal
a.- CONDICIONES AMBIENTALES
Factores Nosivos % Exposicin CONDICION INCICENCIA: FP. ME. PF
Ruido 10 Exposicin ruidos diferentes niveles Poca frecuencia
Polvo 10 Supervisin de ambientes Mediana frecuencia
Cambio intensidad de luz 50 Cambio de luz natural a artificial de diferente densidad Frecuencia permanente
b.- ESFUERZOS POR POSICIONES INCMODAS
Posicin incmoda y % Exposicin CONDICION
circunstancia
De Pi 50 Caminando con atencin focalizada
Sentado 50 Sentado con atencin focalizada
c.- INFLUENCIA DE LA INTERACIN LABORAL
Interacin Laboral % Exposicin CONSECUENCIA
Trabajo bajo presin 100 Niveles de estrs permanente
Recepcin de quejas y 100 Flexibilidad emocional
resolucin de problemas Alto nivel de irritabilidad
Coordinacin permanente Flexibilidad emocional y proactividad permanente
con direcciones 100
d.- RESPONSABILIDAD AMBIENTAL
Responsabilidad en uti-% Exposicin INCIDENCIA
zacin de energa y 100 Directa
productos biodegradables
Dra. Ma. Lourdes Jarrn Ing. Edison Coloma Ing. Francisco Ortega
Rectora UCT Ex Director RR.HH. SECAP Ex Gerente General Hotel Coln
Dic-02















244



NDICE DE TABLAS Y GRFICOS 230


Tabla No.1 pag 39
Participantes en la validacin tcnica de contenidos de las normas

Tabla No. 2 pag 40
Encuestas para validacin tcnica de los contenidos de las normas

Tabla No. 3 pag 48
Anlisis sectorial

Tabla No. 4 pag 67
Sistematizacin de las competencias por niveles

Tabla No.5 pag 140
Formato para la edicin del diccionario

Tabla No. 6 pag 154
Formato para determinar las actividades principales y secundarias

Tabla No. 7 pag 155
Formato para establecer la educacin formal

Tabla No. 8 pag 156
Formato para establecer experiencia laboral

Tabla No.9 pag 159
Seguridad en condiciones ambientales

Tabla No.10 pag 160
Esfuerzos por posiciones incmodas

Tabla No. 11 pag 161
Influencia de la interaccin laboral

Tabla No.12 pag 162
Responsabilidad ambiental

Tabla No.13 pag 166
Edicin de los perfiles de puestos



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Grfico No. 1 pag 37
Sistema de competencia laboral en hotelera y turismo

Grfico No.2 pag 75
Tipos de competencias

Grfico No. 3 pag 80
Como evolucionan las competencias segn los niveles jerrquicos

Grfico No.4 pag 81
Determinacin de las necesidades de formacin

Grfico No.5 pag 82
Perfil ptimo

Grfico No.6 pag 132
Ruta metodolgica para la estandarizacin de actividades
en los hoteles de la muestra

Grafico No. 7 pag 134
R Ru ut ta a m me et to od do ol l g gi ic ca a d de e p pe er rf fi il le es s p po or r c co om mp pe et te en nc ci ia a

Grafico No. 8 pag 147
Primera etapa borrador de competencias

Grfico No. 9 pag 147
Esquema simplificado primera etapa

Grfico No. 10 pag 149
Segunda etapa borrador de competencias-consenso

Grfico No. 11 pag 149
Segunda etapa borrador competencias

Grfico N. 12 pag 150
Esquema simplificado segunda etapa

Grfico No 13. pag 151
Diseo de perfiles de puestos por competencias

Grfico No. 14 pag 152
Fusin de metodologas para el levantamiento de perfiles por
competencia




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