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Zur Reagibilität von Call Center-Prozessen

Dipl.-Wirtschaftsmathematiker Michael Zapf, Prof. Dr. Armin Heinzl

Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre VII insbesondere Wirtschaftsinformatik


Universität Bayreuth
E-Mail: {Michael.Zapf|Armin.Heinzl}@uni-bayreuth.de

Angenommener Beitrag für die 2. Paderborner Frühjahrstagung am 13. April 2000


Logistikorientierte Betriebswirtschaft: Das reagible Unternehmen durch
Kunden-, Prozeß-, Innovations-, Wert und Systemmanagement schaffen
Inhaltsverzeichnis i

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung 2

2 Call Center Management 3


2.1 Überblick 3
2.2 Spezielle Eigenschaften von inbound-orientierten Call Centern 3
2.3 Effizienzkriterien für inbound-orientierte Call Center 4

3 Reagibilitätsanalyse im Call Center 6


3.1 Reagibilitätsbedarfe und -potentiale 6
3.2 Modellgestützte Reagibilitätsanalyse 7
3.3 Reagibilitätsmatrix 7

4 Fallstudie zur Reagibilitätsanalyse 9


4.1 Rahmenbedingungen 9
4.2 Prozessalternativen 12
4.3 Effizienzkennzahlen 13
4.4 Simulationstechnik 14
4.5 Untersuchte Umweltkonstellationen 14
4.6 Ergebnisse 15

5 Zusammenfassung und Ausblick 17

Literatur 17
2 Einleitung

1 Einleitung

Prozessgestaltung im Call Center stehen, wie andere Dienstleistungseinheiten, einer zunehmend dynamischen
Call Center
Umwelt gegenüber. Heute genügt es nicht mehr, die Gestaltung der Geschäftsprozesse
ausschließlich auf Erfahrungen aus der Vergangenheit aufzubauen. Die Auswirkungen
möglicher zukünftiger Entwicklungen müssen frühzeitig im Prozessdesign berücksichtigt
werden. Dabei ist es wichtig, Prozesse reagibel zu gestalten, um auf Umweltänderungen
schnell und adäquat reagieren zu können.

Die Reagibilität von Dienstleistungsprozessen, insbesondere von Prozessen im Call Center,


hängt zum überwiegenden Teil von den beteiligten Mitarbeitern ab. Flexible Mitarbeiter
können auf Ausnahmesituationen schnell reagieren und sich rasch in neue Tätigkeiten ein-
arbeiten. Aus diesem Grund spielt die Mitarbeiterplanung die entscheidende Rolle bei der
Reagibilitätsplanung im Call Center.

Ansatzpunkte aus der Arbeiten aus dem Bereich des Business Process Reengineering schlagen in diesem Zu-
Literatur sammenhang vor, auf jeden Fall Generalisten zur Bewältigung der anstehenden Aufgaben
einzusetzen1. Dies hat den Vorteil, dass alle Tätigkeiten von einem Mitarbeiter ausgeführt
werden und somit die Schnittstellen im Unternehmen und der damit verbundene Reibungs-
verlust minimiert wird. Zudem beherrschen Generalisten alle Tätigkeiten eines Prozesses
und können flexibel eingesetzt werden. Allerdings benötigen sie im Durchschnitt mehr Zeit
für die Tätigkeiten als spezialisierte Mitarbeiter, es entstehen Spezialisierungsverluste2. Bei
zunehmend komplexer werdenden Produkten und kürzeren Entwicklungszeiten ist es zu-
dem sehr schwierig und häufig unmöglich, ein Call Center für die Kundenberatung mit rei-
nen Generalisten zu betreiben. Somit stellt sich in der Praxis weniger die Frage, ob Gene-
ralisten oder Spezialisten einzusetzen sind, sondern vielmehr in welchem Mischungsver-
hältnis Generalisten und Spezialisten innerhalb einer Organisation zusammenarbeiten sol-
len3.

Reagibilitätsanalyse Um die Reagibilität unterschiedlicher Mischungsverhältnisse untersuchen zu können, wird


in der vorliegenden Arbeit ein Konzept für die quantitative Analyse der Reagibilität von Call
Center-Prozessen vorgestellt. Die Reagibilitätsanalyse wird im Rahmen einer Fallstudie an-
hand eines Call Centers für den Finanzdienstleistungssektor veranschaulicht und getestet.

Weiteres Vorgehen Im folgenden Abschnitt wird zunächst ein Überblick über die Call Center-Domäne gegeben.
Dabei werden insbesondere spezielle Eigenschaften von inbound-orientierten Call Centern
erörtert und wichtige Größen für die Effizienzmessung erläutert. Daran schließt sich das
Konzept zur Reagibilitätsanalyse im Call Center an. Neben der Erläuterung von Reagibili-
tätsbedarfen und –potenzialen wird die neu entwickelte Methodik der modellgestützten
Reagibilitätsanalyse ausführlich dargelegt. Hierbei werden erstmals Reagibilitätsmatrizen
für den Vergleich unterschiedlicher Gestaltungsalternativen vorgestellt. Abschnitt 4 bein-
haltet eine Fallstudie, mit der die Anwendbarkeit und das Potenzial der neuen Methodik
veranschaulicht wird. Abschließend findet eine Zusammenfassung der wesentlichen Aus-
sagen und ein Ausblick auf Anwendungspotentiale und weiteren Forschungsbedarf statt.

1 Vgl. Hammer, M.; Champy, J. (1993).


2 Vgl. Buzacott, J.A. (1996), Sundararajan, A. (1998).
3 Eine Analyse typischer Mischungsverhältnisse von Generalisten und Spezialisten im Call Center findet sich bei Zapf, M.; Heinzl, A. (2000).
Call Center Management 3

2 Call Center Management

2.1 Überblick

Call Center Heutige Organisationen sehen sich zunehmend mit der Forderung nach einer hohen
Dienstleistungsqualität konfrontiert. Kunden erwarten freundliche und kompetente Leistun-
gen, die einen deutlichen Mehrwert für sie schaffen. Um diese hohen Ansprüche erfüllen zu
können, setzen viele Organisationen Call Center zur direkten Kommunikation mit der Kun-
denbasis ein. Diese Call Center-Einheiten sollen eine effiziente und effektive Kundenkom-
munikation auf der Basis von Informations- und Kommunikationstechnologien ermöglichen
und werden häufig als separate Organisationseinheiten geführt4.

Inbound versus Out- Die Kommunikationsrichtung in Call Centern ist entweder inbound- oder outbound-
bound orientiert. Inbound-orientierte Call Center versuchen einen großen Strom eingehender An-
fragen zu bewältigen und dabei besetzte Telefonleitungen und lange Wartezeiten für den
Kunden zu vermeiden. Outbound-orientierte Call Center bündeln alle von der Organisation
ausgehenden Anrufe und werden vor allem für geplante Telefonkampagnen eingesetzt.

Personelle Engpässe können bei outbound-orientierten Call Centern leicht ausgeglichen


werden: Anrufe werden einfach um Stunden oder Tage verschoben. Demgegenüber haben
inbound-orientierte Call Center geringere Anpassungsmöglichkeiten. Da in diesem Fall der
Kunde den Kommunikationsprozess initiiert, erwartet er auch eine schnelle Leistungs-
erbringung. Kapazitätsengpässe führen hier unweigerlich zu Wartezeiten, damit zur Kun-
denfrustration und schlimmstenfalls zum Abbruch des Kommunikationsversuchs durch den
Kunden. Insofern handelt es sich hierbei um erfolgskritische Prozesse für das Unterneh-
men. Da sich damit höhere Herausforderungen an die Prozessgestaltung stellen, werden
wir uns im folgenden auf inbound-orientierte Call Center beschränken.

2.2 Spezielle Eigenschaften von inbound-orientierten Call Centern


Das Umfeld eines inbound-orientierten Call Centers ist durch eine extreme Dynamik ge-
kennzeichnet. Wie bereits oben erwähnt wird der Kommunikationsprozess vom Kunden in
Gang gesetzt und orientiert sich an dessen Bedürfnissen. Der Kunde bestimmt, zu welchem
Zeitpunkt er den Kontakt sucht, welchen Informationsbedarf er hat oder zu welchen kon-
kreten Problemen er Hilfestellung möchte. Einige dieser dynamischen, nicht-
deterministischen Einflussgrößen werden im Folgenden näher beleuchtet.

Zufällige Verteilung der Das Anfrageverhalten der Kunden wird von exogenen Faktoren bestimmt, die sich meist
Anfragen dem direkten Einfluss der Organisation entziehen. Somit ist es sehr schwer, die Anzahl von
Anfragen für einen bestimmten Zeitraum im voraus zu bestimmen. Selbst wenn Werte aus
der Vergangenheit vorliegen, lässt sich die zukünftige Entwicklung niemals exakt vorhersa-
gen. Dieses Problem verschärft sich, wenn nur wenige Vergangenheitsdaten vorliegen.

Zufällige Bearbeitungs- Aufgrund gravierender Unterschiede im Kommunikationsverhalten und den Bedürfnissen


zeiten der Kunden können sich die Bearbeitungszeiten von Anfragen erheblich unterscheiden.
Somit muss hier mit hohen Schwankungen gerechnet werden.

4 Vgl. Kruse, J.P. (1998).


4 Call Center Management

Unterschiedliche Anfra- Kunden haben unterschiedliche Anliegen und Fragen zu verschiedenen Problemen. Sie
getypen erwarten aber, für jede Anfrage innerhalb angemessener Zeit mit einem kompetenten An-
sprechpartner verbunden zu werden. Dies stellt hohe Anforderungen an die Verfügbarkeit
von qualifizierten Mitarbeitern innerhalb des Call Centers.

Unterschiedliche Kom- Je nach eigenen Präferenzen und abhängig von der Problemstruktur wählen Kunden die für
munikationsmedien sie geeigneten Kommunikationsmedien aus. Telefon, Fax und E-Mail werden dabei zuneh-
mend parallel genutzt. Dies erfordert einerseits eine enge technische Integration dieser
Medien im Call Center, aber vor allem auch eine geeignete Strategie zur Integration auf or-
ganisatorischer Ebene. Es müssen Mitarbeiter mit den entsprechenden Kommunikationsfä-
higkeiten geschickt kombiniert werden. Dabei gilt, dass ein Mitarbeiter mit guten verbalen
Fähigkeiten sich nicht unbedingt für die schriftliche Kommunikation eignen muss und um-
gekehrt. Die Integration unterschiedlicher Kommunikationsmedien auf organisatorischer E-
bene ist eine der größten Herausforderungen für die Prozessgestaltung im Call Center.

2.3 Effizienzkriterien für inbound-orientierte Call Center


Die Planung von Call Center-Prozessen ist eine komplexe Aufgabe, die auf der Basis eines
sorgfältigen Bewertungskonzeptes erfolgen sollte. Für den Vergleich unterschiedlicher
Gestaltungsalternativen sind im Vorfeld geeignete Effizienzkriterien festzulegen und daraus
sinnvolle Kenngrößen abzuleiten, mit deren Hilfe die Effizienz einer Gestaltungsalternative
gemessen und somit eine fundierte Auswahlentscheidung getroffen werden kann. In
Abbildung 1 wird eine Systematik von Effizienzkriterien vorgestellt, die speziell an die Ge-
gebenheiten des Call Center-Umfelds angepasst sind.

Effizienzkriterien

Bearbeitungs- Mitarbeiter-
Erreichbarkeit Kosten
geschwindigkeit auslastung

Auslastung
Servicelevel Durchlaufzeit Personal
Mitarbeitertyp A
Antwortge- Anzahl Auslastung
Kommunikation
schwindigkeit Weiterleitungen Mitarbeitertyp B
Verlorene
...
Anrufe

Abbildung 1: Effizienzkriterien für die Prozessgestaltung im Call Center

Erreichbarkeit Bedingt durch die Dynamik im Kundenverhalten werden sehr hohe Anforderungen an die
zeitliche Erreichbarkeit eines Call Centers gestellt5. Falls ein Kunde aufgrund zu geringer
Mitarbeiterkapazitäten keine Gelegenheit bekommt, das Leistungsangebot des Call Centers
in Anspruch zu nehmen, erübrigt sich jede weitere Analyse interner Prozesse. Demnach
sollten Kenngrößen zur Messung der Erreichbarkeit die Basis jeder Effizienzuntersuchung
bilden. Folgende Größen werden dabei in der Regel eingesetzt:

5 Vgl. Henn, H; Seiwert, G. (1998).


Call Center Management 5

Servicelevel • Das Servicelevel gibt den prozentualen Anteil von telefonischen Anfragen an, der inner-
halb einer bestimmten Zeitspanne entgegengenommen werden kann. Ein Servicelevel
von 80/20 bedeutet beispielsweise, dass 80% aller Anrufe innerhalb von 20 Sekunden
mit einem Mitarbeiter des Call Centers verbunden werden können. Die Servicelevelrefe-
renz bezeichnet die Zeitspanne, die als Idealwert vorgegeben wird. Sie richtet sich nach
den konkreten Kundenbedürfnissen und wird im Einzelfall festgelegt. In der Praxis wird
häufig eine Servicelevelreferenz von 20 Sekunden vorgeschlagen6.

Antwortgeschwindigkeit • Die Antwortgeschwindigkeit (speed of answer) ist die Zeit, die bis zur Entgegennahme
der Anfrage vergeht. Eine Antwortgeschwindigkeit von 12 Sekunden bedeutet, dass die
Anfrage nach 12 Sekunden von einem Mitarbeiter entgegengenommen wurde.

Verlorene Anrufe • Die Anzahl aller verlorenen Anrufe innerhalb einer bestimmten Zeitperiode (lost calls)
(lost calls) umfasst diejenigen Kontaktversuche, die der Kunde aufgrund zu langer Wartezeiten vor-
zeitig abgebrochen hat. Häufig wird hierbei der prozentuale Anteil von verlorenen Anru-
fen am Gesamtvolumen betrachtet. Anrufe können entweder vor dem ersten Kontakt
verloren gehen, was sich in einem niedrigeren Servicelevel ausdrückt, oder als Folge
langwieriger Weiterleitungen. Zu beachten ist, dass sich diese zweite Form verlorener
Anrufe nicht im Servicelevel niederschlägt.

Bearbeitungs- Die Bearbeitungsgeschwindigkeit gibt an, wie schnell und reibungslos die Abwicklung von
geschwindigkeit Anfragen erfolgt. Dieses Kriterium ist stark vom Anfragetyp und der damit verbundenen Er-
wartung der Kunden abhängig. Einfache Anfragen müssen schnell und möglichst ohne in-
terne Weiterleitungen abgewickelt werden, während komplexe Anfragen naturgemäß mehr
Zeit in Anspruch nehmen. Bei letzteren werden unter Umständen auch Weiterleitungen und
spätere Rückrufe vom Kunden akzeptiert. Die Bearbeitungsgeschwindigkeit kann mit Hilfe
der Durchlaufzeit und der Anzahl von Weiterleitungen bewertet werden:

Durchlaufzeit • Als Durchlaufzeit wird diejenige Zeit bezeichnet, die für die Abwicklung einer Anfrage
benötigt wird. Sie setzt sich aus der Bearbeitungszeit und der Wartezeit zusammen. A-
nalysiert wird meist die durchschnittliche Zeit pro Anfrage. Um die Extremwerte unter den
gegebenen Bedingungen zu untersuchen, sind außerdem die maximalen Durchlaufzei-
ten interessant.

Anzahl • Die Anzahl von Weiterleitungen gibt an, wie oft ein Kunde während einer Anfrage intern
Weiterleitungen weitervermittelt wurde. Auch hier basiert die Analyse meist auf den Durchschnittswerten
pro Anfrage. Eine hohe Anzahl von Weiterleitungen führt zu einer niedrigen Kundenzu-
friedenheit.

Mitarbeiterauslastung Mitarbeiter eines Call Centers werden in der Regel auf der Basis ihrer Anwesenheitszeiten
entlohnt. Die Personalkosten sind somit Fixkosten und geben keinen Hinweis auf die Effi-
zienz des Mitarbeitereinsatzes innerhalb einer bestimmten Organisationsalternative. Aus
diesem Grund wird die prozentuale Auslastung der Mitarbeiter als Effizienzkriterium für die
Leistungsmessung herangezogen. Die Mitarbeiterauslastung kann zwischen einzelnen Mit-
arbeitergruppen differieren und wird deshalb bezogen auf den Mitarbeitertyp gemessen.

6 Vgl. Henn, H; Seiwert, G. (1998).


6 Reagibilitätsanalyse im Call Center

3 Reagibilitätsanalyse im Call Center

3.1 Reagibilitätsbedarfe und -potentiale


Reagibilitätsbedarfe Reagible Prozesse sollen ein Unternehmen in die Lage versetzen, schnell und zielgerichtet
auf äußere Umwelteinflüsse reagieren zu können7. Ein Call Center ist zum großen Teil vom
Verhalten seiner Kunden abhängig, das einerseits häufigen Schwankungen unterliegt, aber
auch andererseits kaum direkt beeinflusst werden kann. Daraus ergibt sich ein Reagibili-
tätsbedarf, der hohe Anforderungen an die kurzfristige Anpassungsfähigkeit des Call Cen-
ters im Sinne einer ausgeprägten „response flexibility“8 stellt.

Umweltänderungen Dieser Reagibilitätsbedarf entsteht beispielsweise durch folgende typische intern bzw. ex-
tern induzierte Umweltänderungen:

• Veränderung des gesamten Anfragevolumens (extern),

• Veränderung der Kundenbedürfnisse und der daraus resultierenden Verschiebung von


Anfrageinhalten (extern),

• Veränderung der Gesprächs- und Nachbearbeitungszeiten (intern/extern),

• Veränderung der Kundenpräferenz für bestimmte Kommunikationsmedien (extern) und

• Veränderung der Mitarbeiterkapazität (intern).

Reagibilitäts- Voraussetzung für die Deckung des Reagibilitätsbedarfs sind bislang ungenutzte Potentiale
potentiale innerhalb der Organisation9. Für Call Center sind hierbei vor allem die personellen Res-
sourcenüberschüsse relevant, die bei erhöhten Umweltanforderungen aktiviert werden kön-
nen. Auf der einen Seite können zeitliche Überschüsse, die sich in einer geringen Mitar-
beiterauslastung ausdrücken, zur Deckung von Anfragespitzen eingesetzt werden. Ande-
rerseits erlauben Qualifikationsüberschüsse, die durch eine bisherige Überqualifikation der
Mitarbeiter entstanden sind, eine bessere Anpassung an geänderte Kundenanforderungen.

Somit ist sowohl die quantitative als auch qualitative Personalplanung von entscheidender
Bedeutung für die Reagibilität von Call Center-Prozessen. Die Reagibilität hängt allerdings
nicht ausschließlich von den absoluten Ressourcenüberschüssen ab, wie etwa der unge-
nutzten zeitlichen Mitarbeiterkapazität, sondern vor allem von deren Aktivierbarkeit. Res-
sourcenüberschüsse, die an der falschen Stelle innerhalb der Organisation vorhanden sind,
können nicht zur Bewältigung erhöhter Anforderungen eingesetzt werden und tragen nicht
zur Erhöhung des Reagibilitätspotenzials bei.

7 Vgl. Schlüchtermann, J. (1996), S. 94. Diese Definition der Reaktionsfähigkeit einer Organisation ist in der Literatur auch häufig unter dem Begriff der
(betrieblichen) Flexibilität oder Elastizität zu finden, vgl. Kaluza, B. (1993), S. 1174 ff. Ergänzend dazu wird in einigen neueren Arbeiten der proaktive
Aspekt der Flexibilität hervorgehoben, der auf die aktive Beeinflussung der Umwelt durch das Unternehmen abzielt, vgl. u.a. Schlüchtermann, J.
(1996), S.94.8 Vgl. Slack, N. (1987), S.42.
9 Vgl. Knof, H.-L. (1992).
Reagibilitätsanalyse im Call Center 7

3.2 Modellgestützte Reagibilitätsanalyse


Modellgestützte Die Analyse der Reagibilität von Call Center-Prozessen soll in der Planungsphase explizit
Evaluation mögliche Umweltänderungen berücksichtigen und somit frühzeitig Anhaltspunkte über die
mittel- und langfristige Vorteilhaftigkeit bestimmter Gestaltungsalternativen liefern. Da die-
ser Alternativenvergleich nicht mit realen Organisationsszenarien durchgeführt werden
kann, wird eine experimentelle modellgestützte Evaluation vorgenommen. Bei Call Centern
handelt es sich um komplexe diskrete dynamische Systeme. Deshalb wird die Ereignisfol-
gesimulation als Basismethodik für die modellgestützte Reagibilitätsanalyse verwendet.

Analyse von Umwelt- In einem Simulationsmodell können prinzipiell alle relevanten quantitativen Einflussgrössen
situationen für ein Organisationsszenario abgebildet und die sich ergebenden Leistungsgrößen mit
Hilfe von Simulationsexperimenten ermittelt werden10. Somit lassen sich theoretisch alle
möglichen Umweltsituationen simulieren und analysieren. Da ein Simulationsexperiment
erheblichen Aufwand mit sich bringt (Modellierungs-, Rechen- und Analysezeit), müssen
allerdings die untersuchten Umweltkonstellationen und damit die Anzahl der durchzufüh-
renden Experimente auf ein sinnvolles Maß reduziert werden.

Vorgehensweise Im Folgenden wird kurz die Vorgehensweise zur modellgestützten Reagibilitätsanalyse prä-
sentiert, die folgende Arbeitsschritte umfasst:

1. Ermittlung der relevanten Umweltfaktoren.

2. Simulation des Ausgangsszenarios für jede Gestaltungsalternative.

3. Simulation von worst-case Szenarien für jeden relevanten Umweltfaktor und für jede
Gestaltungsalternative.

4. Zusammenfassung der Simulationsergebnisse in Reagibilitätsmatrizen.

Anhand von Reagibilitätsmatrizen können die einzelnen Organisationsalternativen mitein-


ander verglichen und die wesentlichen Abweichungen identifiziert werden. Der Aufbau einer
Reagibilitätsmatrix wird im nächsten Abschnitt erläutert.

3.3 Reagibilitätsmatrix
Grundstruktur Für jede relevante Leistungsgröße wird eine Reagibilitätsmatrix erstellt, in der die unter-
schiedlichen Ausprägungen der Leistungsgrößen pro Anfragetyp, Organisationsalternative
und Umweltkonstellation gegenübergestellt werden. Die Struktur einer Reagibilitätsmatrix
ähnelt dem Aufbau einer Schadensmatrix und wird beispielhaft in Abbildung 2 dargestellt11.

In den Zeilen der Matrix werden die Organisationsalternativen (Design A/Design B) aufge-
tragen. In den Spalten finden sich für jeden Anfragetyp (Standardanfrage/Spezialanfrage)
die untersuchten Umweltkonstellationen (K0, K1, K2, K3). Im Folgenden gehen wir davon
aus, dass die Wahrscheinlichkeit für das Eintreten der Umweltkonstellationen nicht bekannt
ist und eine Entscheidung unter Ungewissheit getroffen werden muss. Analog zur Laplace-
Entscheidungsregel wird dabei jede Umweltkonstellation als gleichwahrscheinlich ange-
nommen12.

10 Vgl. Heinzl, A.; Brandt, A. (1999).


11 Zum Begriff der Schadensmatrix vgl. Bamberg,G.; Coenenberg, A.G. (1996), S. 34 ff..
12 Vgl. ebenda, S. 110.
8 Reagibilitätsanalyse im Call Center

Die Felder der Matrix enthalten die absoluten Leistungswerte x Ai , K einer Designalternative
Ai in einer bestimmten Umweltkonstellation K und die relativen Abweichungen vom Leis-
tungswert des besten Designs x Ai , K mit

x Ai , K
x Ai , K =
min x A j , K
j

Bei „Design A“ muss beispielsweise in der Umweltkonstellation K1 mit 12,00% verlorenen


Anrufen gerechnet werden, während in „Design B“ 1,24 mal so viele verlorene Anrufe zu
erwarten sind (14,92%).

Verlorene Standardanfrage Spezialanfrage


Anrufe (%)
Alternative K0 K1 K2 K3 RStand K0 K1 K2 K3 RSpez
Wahrschein-
lichkeit 0,25 0,25 0,25 0,25 1,00 0,25 0,25 0,25 0,25 1,00
Design A 10,69* 20,59* 27,28* 33,97* 23,13* 12,00* 27,49* 43,22 58,87 35,40
1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,03 1,13 1,04
Design B 14,53 30,67 41,72 51,55 34,62 14,92 31,10 42,10* 52,02* 35,04*
1,36 1,49 1,53 1,52 1,47 1,24 1,13 1,00 1,00 1,09
Abbildung 2: Beispiel einer Reagibilitätsmatrix

Bestimmung von Opti- Durch Bestimmung des Minimums (bzw. Maximums) pro Spalte kann das Design ermittelt
malwerten werden, das für den Anfragetyp in der entsprechenden Umweltsituation den besten Leis-
tungswert erreicht. In unserem Beispiel sind die entsprechenden besten Werte (Spaltenma-
xima) mit einem * gekennzeichnet. „Design A“ erweist sich für Standardanfragen durchge-
hend als die bessere Wahl und dominiert somit „Design B“. Für Spezialanfragen ist die Si-
tuation nicht eindeutig, da in den Umweltsituationen K2 und K3 „Design B“ leichte Vorteile
gegenüber „Design A“ besitzt.

Für den Vergleich über mehrere Umweltsituationen hinweg sind aber nicht nur die absolu-
ten, sondern vor allem die relativen Abweichungen interessant. Auf deren Basis kann be-
stimmt werden, wie stark sich zwei Designs voneinander unterscheiden. „Design B“ ist
demnach für Spezialanfragen in Situation K0 um 24% schlechter als „Design A“, während
„Design A“ für Spezialanfragen in Situation K2 nur um 3% schlechter als „Design B“ ist.

Bewertung pro Die Bewertung der Alternativen pro Anfragetyp mit Hilfe der Durchschnittswerte aller abso-
Leistungsgröße luten Leistungsgrößen führt zu Verzerrungen. So liegt die durchschnittliche Quote von ver-
lorenen Spezialanfragen bei Design A (35,40%) höher als bei Design B (35,04%), obwohl
Design A bei den Konstellationen K3 und K4 niedrigere relative Abweichungen zum besten
Wert besitzt (1,03 und 1,13) als Design B bei den Konstellationen K1 und K2 (1,24 und 1,13).
Der Grund dafür liegt in den hohen absoluten Werten bei den Konstellationen K3 und K4.

Um diese Verzerrungen zu vermeiden, wird für die Bewertung eines Szenarios der Reagibi-
litätswert als arithmetisches Mittel der relativen Abweichungen zum jeweiligen Spaltenma-
ximum gebildet und als Vergleichsbasis herangezogen. Je näher der Reagibilitätswert bei 1
liegt, umso besser ist das Design im Vergleich zu den anderen realisierbaren Gestaltungs-
alternativen. In unserem Beispiel ergeben sich damit folgende Reagibilitätswerte:
Fallstudie zur Reagibilitätsanalyse 9

RStand(A) = (1,0 + 1,0 + 1,0 + 1,0) / 4 = 1,0

RStand(B) = (1,36 + 1,49 + 1,53 + 1,52) / 4 = 1,47

RSpez(A) = (1,0 + 1,0 + 1,03 + 1,13) / 4 = 1,04

RSpez(B) = (1,24 + 1,13 + 1,0 + 1,0) / 4 = 1,09

„Design B“ erweist sich sowohl bei Standardanfragen als auch bei Spezialanfragen als
vorteilhaft gegenüber „Design A“, was sich in den niedrigen Reagibilitätswerten RStand(A) =
1,0 und RSpez(A) = 1,04 ausdrückt.

Gesamtbewertung der Mit Hilfe einer Reagibilitätsmatrix können Gestaltungsalternativen jeweils bezogen auf ein
Alternativen einzelnes Effizienzkriterium verglichen werden. Da die Ergebnisse von verschiedenen Mat-
rizen in der Regel voneinander abweichen, muss eine abschließende Gesamtbewertung
erfolgen, in die alle relevanten Kriterien einfließen. Dazu werden die Leistungsgrößen ent-
sprechend ihrer Bedeutung subjektiv vom Organisator gewichtet und für jede Designalter-
native eine Reagibilitätskennzahl als gewichteter Durchschnitt der einzelnen Reagibilitäts-
werte ermittelt. Abbildung 3 zeigt ein Bewertungsbeispiel mit drei Effizienkriterien und un-
terschiedliche gewichteten Reagibilitätswerten.

Verlorene Anrufe Durchlaufzeit Mitarbeiterauslastung Reagibilitäts-


kennzahl
Standard- Spezialan- Standard- Spezialan- Genera- Spezialis-
anfragen fragen anfragen fragen listen ten
Gewichtung 0,30 0,30 0,15 0,15 0,05 0,05 1,00
Design A 1,00 1,04 1,00 1,59 1,00 1,43 1,12
Design B 1,47 1,09 1,04 1,00 1,02 1,00 1,18
Abbildung 3: Ermittlung von Reabilitätskennzahlen

Die Leistungsgröße verlorene Anrufe wird für alle Anfragetypen hoch gewichtet, während
Durchlaufzeit und Mitarbeiterauslastung niedrigere Gewichte erhalten. Obwohl „Design B“
bei der Durchlaufzeit und der Mitarbeiterauslastung relativ robust ist (1,02 und 1,01), führt
der schlechte Wert bei den verlorenen Anrufen (1,28) zu einer schlechten Gesamtbewer-
tung von 1,18. Somit wird „Design A“ als das insgesamt reagiblere Design bewertet.

4 Fallstudie zur Reagibilitätsanalyse

4.1 Rahmenbedingungen
Strukturierungsrahmen Die in Abschnitt 3 vorgestellte Reagibilitätsanalyse wird in diesem Abschnitt anhand einer
Fallstudie getestet. Es wird dabei ein neues Call Center zur Verbesserung des Kunden-
kontakts einer Bank geplant. Die zugrunde gelegten Rahmenbedingungen und verwende-
ten Daten wurden dabei in Interviews erhoben.

Abbildung 4 zeigt einen groben Strukturierungsrahmen, der alle relevanten Einfluss- und
Zielgrößen umfasst. Das Call Center erhält unterschiedliche Anfragen von externen Kun-
den. Jede Anfrage initiiert einen internen Prozess, der zur Erstellung der Dienstleistung
führt. Diese Leistung wird teilweise interaktiv mit dem Kunden erstellt und bildet den Output
10 Fallstudie zur Reagibilitätsanalyse

des Prozesses. Als wesentliche interne Ressourcen werden dabei insbesondere die Mitar-
beiter und die eingesetzte Technologie betrachtet.

Call Center

Mitarbeiter Technologie

Anfragen
Kunden Prozesse
Leistung

Abbildung 4: Strukturierungsrahmen

Kundenanfragen Anfragen von Kunden werden in zwei Grundtypen unterteilt: Standard- und Spezialanfra-
gen. Standardanfragen beziehen sich auf allgemeine Informationen zum Unternehmen oder
einzelnen Produkten, auf die Änderung von Stammdaten (z.B. Adressänderung) oder auf
die Abwicklung einfacher Bankgeschäfte (z.B. Überweisungen, Daueraufträge). Dieser An-
fragetyp kann mit generellem Fachwissen erfolgreich bearbeitet werden. Für die Abwick-
lung von Spezialanfragen, wie etwa intensive Produktberatungen oder die Entgegennahme
von Reklamationen ist spezielles Wissen auf Mitarbeiterseite erforderlich.

Sowohl Standard- als auch Spezialanfragen können über unterschiedliche Kommunikati-


onsmedien das Call Center erreichen. Als klassischer Kommunikationskanal wird am häu-
figsten das Telefon verwendet. Es besteht aber auch die Möglichkeit, dass Anfragen per
Fax oder E-Mail eingehen. Während die Kommunikation über Telefon synchron erfolgt, d.h.
Kunde und Mitarbeiter kommunizieren zur gleichen Zeit miteinander, wird die schriftliche
Kommunikation asynchron abgewickelt.

Die genauen Charakteristika von Kundenanfragen werden in Abbildung 5 detailliert aufge-


führt. Es handelt sich dabei zum großen Teil um dynamische Größen, die stochastischem
Einfluss unterliegen. Deshalb werden die verwendeten stochastischen Verteilungen in der
Tabelle explizit angegeben13. Für die Modellierung der Ankunft von Anfragen pro Stunde
wird die Poisson-Verteilung eingesetzt. Sie ist eine diskrete Verteilung und eignet sich spe-
ziell zur Modellierung einer Anzahl unabhängiger Ereignisse innerhalb eines bestimmten
Zeitintervalls14. Gesprächs-, Bearbeitungszeiten etc. werden mit Hilfe der triangulären Ver-
teilung abgebildet. Diese Verteilung besitzt den Vorteil, dass sie leicht anwendbar ist und
die Ausprägungen durch einen Minimal- und einen Maximalwert begrenzt werden können15.

Wir gehen davon aus, dass Anfragen mit einer bestimmten Ankunftsrate im Call Center
eingehen. Die Abwicklung einer synchronen Anfrage erfordert zum einen ein Gespräch mit
dem Kunden und zum anderen eine Nachbearbeitung zur Datenerfassung, Gesprächsdo-
kumentation oder Veranlassung weiterer Arbeitsschritte. Bei der Bearbeitung asynchroner
Anfragen ist diese Unterteilung nicht notwendig, es wird hier nur von einer Bearbeitungszeit
gesprochen.

13 Zur Charakterisierung der verwendeten Verteilungen vgl. Kelton, W.D.; Sadowski, R.P.; Sadowski, D.A. (1998), S. 499 ff.
14 Vgl. ebenda, S. 511.
15 Vgl. ebenda, S. 512.
Fallstudie zur Reagibilitätsanalyse 11

Parameter Einheit Standardanfragen Spezialanfragen


Anfragevolumen Anfragen pro poisson(160) poisson(40)
Stunde
Anteil asynchroner Anfragen16 % 40 40
Gesprächszeit min triangulär(0.33, 4, 10) triangulär(0.5, 8, 16)
(synchrone Anfragen)
Nachbearbeitungszeit min triangulär(0.1, 1, 2.5) triangulär(0.15, 2, 5.5)
(synchrone Anfragen)
Bearbeitungszeit min triangulär(1, 4, 10) triangulär(3,12,20)
(asynchrone Anfragen)
Wartetoleranz min triangulär(0.5, 1, 3.33) triangulär(0.5, 1, 3.33)
(synchrone Anfragen)
Weitervermittlungszeit min triangulär(0.5, 1, 1.5) triangulär(0.5, 1, 1.5)
Abbildung 5: Charakteristika eingehender Anfragen

Bei synchronen Anfragen ist ein Kunde in der Regel nur eine begrenzte Zeit bereit, auf die
Entgegennahme seines Gesprächs zu warten. Diese Zeit bis zum Auflegen wird als War-
tetoleranz bezeichnet. Falls eine Weiterleitung einer Anfrage innerhalb des Call Centers
notwendig wird, fällt eine sogenannte Weitervermittlungszeit an, die sich aus der Ge-
sprächszeit des weitervermittelnden Mitarbeiters und der eigentlichen Weiterleitungszeit
zusammensetzt.

Mitarbeiter Für die Beantwortung der Anfragen stehen zwei verschiedene Typen von Mitarbeitern mit
unterschiedlichen Qualifikationsprofilen zur Verfügung. Generalisten sind in der Lage, mit
ihrem allgemeinen Fachwissen Standardanfragen zu bearbeiten. Spezialisten haben zu-
sätzliches Fachwissen und können damit außer den Standardanfragen auch beliebige Spe-
zialanfragen abwickeln.

Insgesamt werden 30 Mitarbeiter eingesetzt, die sich je nach Gestaltungsalternative unter-


schiedlich auf die Mitarbeitertypen verteilen. Die Kosten für Generalisten betragen DM 20,-/
Stunde während für Spezialisten ein Stundensatz von DM 25,-/Stunde angesetzt wird.

Technologie Als Basistechnologie wird in allen Gestaltungsalternativen eine leistungsfähige ACD-Anlage


(Automatic Call Distribution) für die Verteilung der Anfragen eingesetzt17. Diese Anlage
muss dazu in der Lage sein, Telefonanrufe und schriftliche Anfragen (Fax, E-Mail) zu ver-
arbeiten. Da die Kapazitätsplanung des Telekommunikationssystems nicht Gegenstand der
weiteren Analyse ist, werden ausreichende Leitungskapazitäten vorausgesetzt. Es wird an-
genommen, dass gebührenfreie Rufnummern eingesetzt und die variablen Telekommuni-
kationskosten vom Unternehmen übernommen werden. Hier wird mit DM 0,19 pro Minute
kalkuliert.

16 Es gehen demnach 40% der Standardanfragen und 40% der Spezialanfragen per Fax oder E-Mail ein, während 60% der Standardanfragen und 60%
der Spezialanfragen telefonisch abgewickelt werden.
17 Hampe, J.F.; Schönert, S. (1997) geben einen Überblick über die Grundlagen von CTI (Computer Telephony Integration) und den technischen
Voraussetzungen für eine leistungsfähige ACD-Anlage. Haller, T.; Ronge, K.-J. (1998) beschreiben Funktionalität und Einsatzmöglichkeiten von ACD-
Anlagen.
12 Fallstudie zur Reagibilitätsanalyse

4.2 Prozessalternativen
Im Rahmen der vorliegenden Fallstudie werden zwei Alternativen zur internen Prozess-
gestaltung untersucht. Beide Alternativen gehen von einer klassischen Strukturierung der
Organisation in zwei Ebenen aus. Auf der ersten Ebene arbeiten Generalisten, die zweite
Ebene besteht aus Spezialisten. Für unterschiedliche Anfragetypen werden jeweils eigene
Prozessvarianten verwendet. Dabei wird zwischen synchronen und asynchronen sowie
zwischen Standard- und Spezialanfragen unterschieden.

Ebene 1 Ebene 2
Generalisten Spezialisten

Standard- bearbeiten
Synchrone anfrage
Anfragen synchron
per Telefon
weiterleiten bearbeiten
Spezial-
anfrage
synchron

Standard- bearbeiten
Asynchrone anfrage
Anfragen asynchron
per Fax
Spezial- bearbeiten
oder E-M ail
anfrage
asynchron

Abbildung 6: Design A

Design A „Design A“ ist die erste Gestaltungsalternative, die in Abbildung 6 mit Hilfe der Petri-Netz-
Notation veranschaulicht wird18. Synchrone Standardanfragen werden auf der ersten Ebene
von Generalisten abgewickelt. Synchrone Spezialanfragen werden von Generalisten entge-
gengenommen und anschließend an geeignete Spezialisten weitergeleitet, die die weitere
Bearbeitung übernehmen. Asynchrone Anfragen werden ohne vorherige Weiterleitung di-
rekt an Mitarbeiter der zweiten Ebene zugewiesen. Auf der ersten Ebene stehen 11 Gene-
ralisten zur Verfügung, 19 Spezialisten arbeiten auf Ebene 2.

18 Eine Einführung in die Petri-Netz-Notation findet sich beispielsweise in van der Aalst, W.M.P. (1998).
Fallstudie zur Reagibilitätsanalyse 13

Ebene 1 Ebene 2
Generalisten Spezialisten

Standard- bearbeiten
Synchrone anfrage
Anfragen synchron
per Telefon
weiterleiten bearbeiten
Spezial-
anfrage
synchron

Standard- bearbeiten
Asynchrone anfrage
Anfragen asynchron
per Fax
bearbeiten
oder E-M ail Spezial-
anfrage
asynchron

Abbildung 7: Design B

Design B Abbildung 7 zeigt „Design B“, das sich nur in der Abwicklung asynchroner Standardanfra-
gen vom vorherigen Design unterscheidet. Alle Standardanfragen werden von Generalisten
in der ersten Ebene bearbeitet, was zu einer Entlastung der zweiten Ebene führt. Deshalb
werden im „Design B“ 17 Generalisten und 13 Spezialisten eingesetzt.

4.3 Effizienzkennzahlen
Anforderungen an die Abbildung 8 zeigt das im Rahmen der Fallstudie verwendete Kennzahlensystem zur Effi-
Kennzahlen zienzmessung. Diese Kennzahlen wurden aus den in Abschnitt 2.3 vorgestellten Effizienz-
kriterien im Hinblick auf folgende Anforderungen abgeleitet19:

1. Vollständigkeit,

2. Redundanzfreiheit,

3. Messbarkeit.

Ableitung der Kenn- Aus jedem der drei Basiskriterien Erreichbarkeit, Bearbeitungsgeschwindigkeit und Mitar-
zahlen beiterauslastung wurde mindestens eine Kennzahl gewählt, um die wesentlichen Entschei-
dungsaspekte vollständig abzudecken. Mögliche Überschneidungen – wie z.B. zwischen
Servicelevel und verlorenen Anrufen – wurden vermieden, um Redundanzfreiheit zu ge-
währleisten. Zudem sind alle verwendeten Kenngrößen eindeutig messbar.

19 Zu allgemeinen Anforderungen an Zielsystemen für Entscheidungen vgl. Eisenführ, F.; Weber, M. (1999), S.60-62..
14 Fallstudie zur Reagibilitätsanalyse

Effizienzkriterien

Bearbeitungs- Mitarbeiter-
Erreichbarkeit
geschwindigkeit auslastung

Verlorene Auslastung
Durchlaufzeit
Anrufe Mitarbeitertyp A
Auslastung
Mitarbeitertyp B

Abbildung 8: Verwendete Effizienzkennzahlen

4.4 Simulationstechnik
Simulations- Die Analyse der Gestaltungsalternativen basiert auf einer dynamischen stochastischen Er-
werkzeug eignisfolgesimulation20. Dabei wird als Simulationswerkzeug ARENA mit der Call Center-
spezifischen Erweiterung Call$im eingesetzt21. Einige Kennzahlen werden von Call$im
standardmäßig berechnet, während für andere Größen individuelle Anpassungen vorge-
nommen werden mussten.

Durchführung der Die einzelnen Experimente werden in der Form mehrfacher terminierender Simulationsläufe
Experimente durchgeführt, die jeweils einen Tag umfassen. Das Call Center ist zwölf Stunden am Tag
durchgehend geöffnet. Für jedes Experiment wurden 50 Simulationsläufe durchgeführt.

4.5 Untersuchte Umweltkonstellationen


Die Gestaltungsalternativen werden, wie in Abschnitt 3.2 beschrieben, unter verschiedenen
Umweltkonstellationen getestet, die sich an den typischen Umweltänderungen aus Ab-
schnitt 3.1 orientieren (s. Abbildung 9).

Konstellation Beschreibung Geänderte Umweltfaktoren Änderung


K0 Ausgangskonstellation keine keine
K1 Hohes Anfragevolumen Anfragevolumen + 50%
K2 Lange Bearbeitungszeiten Gesprächs-, Nachbearbeitungs-, Bear- Kontamination von
beitungs- und Weitervermittlungszeit 30%
K3 Viele Spezialanfragen Anteil Spezialanfragen 20% 40%
K4 Wenige asynchrone Anfragen Anteil asynchroner Anfragen 40% 20%
K5 Ausfall von Mitarbeitern Mitarbeiteranzahl - 2 pro Mitarbei-
tertyp
Abbildung 9: Untersuchte Umweltkonstellationen

20 Vgl. Heinzl, A.; Brandt, A. (1999).


21 Vgl. Kelton, W.D.; Sadowski, R.P.; Sadowski, D.A. (1998) und Systems Modeling Corp. (1996).
Fallstudie zur Reagibilitätsanalyse 15

Kontamination Bei der Umweltkonstellation K2 wird im Gegensatz zu den anderen Alternativen nicht mit ei-
ner einfachen Änderung von Parametern, sondern mit einer Kontamination der zugrunde-
liegenden stochastischen Verteilungen gearbeitet.

Die Kontamination entsteht durch Störung einer stochastische Verteilung f mit Hilfe einer
Kontaminationsverteilung g. Seien xi Realisierungen von f und yi Realisierungen von g mit 0
< i ≤ n. Die Realisierungen zi der kontaminierten Verteilung f* werden dadurch bestimmt,
dass k% der xi durch Realisierungen yi ersetzt werden. Dabei wird k als Kontaminationsra-
dius bezeichnet, 0 ≤ k ≤ 1. Es gilt also

 x falls ui = 0
zi =  i
 y i falls ui = 1

wobei ui ∈ {0, 1} mit p(ui = 1) = k und p(ui = 0) = 1 - k.

Mit einer Kontamination ist es möglich, den Einfluss von Änderungen in der stochastischen
Verteilung von Umweltfaktoren auf die einzelnen Gestaltungsalternativen zu untersuchen.
Im Gegensatz zu einer einfachen Variation eines Verteilungsparameters, wie etwa der
mittleren Gesprächsdauer, kann damit ein wesentlich größeres Spektrum an Änderungen
generiert und analysiert werden.

4.6 Ergebnisse
Verlorene Anrufe Die Analyse der verlorenen Anrufen zeigt erhebliche Unterschiede zwischen den Gestal-
tungsalternativen in verschiedenen Umweltsituationen (s. Abbildung 10). „Design B“ liefert
für synchrone Standardanfragen in der Ausgangssituation K0, bei vielen Spezialanfragen
(K3) und einem geringen Anteil an asynchronen Anfragen (K4) die besseren Werte. Dies er-
klärt sich durch die Entlastung der Spezialistenebene von der Bearbeitung asynchroner
Anfragen. Allerdings werden dadurch im Gegenzug die Generalisten mehr belastet, was zu
einem schlechteren Verhalten bei hohem Anfragevolumen (K1), langen Bearbeitungszeiten
(K2) und insbesondere beim Ausfall von Mitarbeitern (K5) führt. Das schlechte Verhalten
beim Mitarbeiterausfall ist entscheidend für die Gesamtbewertung, in der „Design B“ mit
Reagibilitätswerten von 1,37 und 1,25 deutlich schlechter als „Design A“ (1,23 und 1,10)
abschneidet.

Verlorene Synchrone Standardanfrage Synchrone Spezialanfrage


Anrufe (%)
Alternative K0 K1 K2 K3 K4 K5 R1 K0 K1 K2 K3 K4 K5 R2
Wahrsch. 1/6 1/6 1/6 1/6 1/6 1/6 1,00 1/6 1/6 1/6 1/6 1/6 1/6 1,00
Design A 8,08 28,08* 22,05* 4,72 44,74 17,72* 20,9* 9,19 41,29* 27,83* 11,01* 44,85 20,51* 25,8*
1,31 1,00 1,00 1,77 1,29 1,00 1,23 1,33 1,00 1,00 1,00 1,24 1,00 1,10
Design B 6,19* 40,25 27,44 2,66* 34,76* 44,58 26,0 6,90* 42,40 28,59 13,09 36,22* 46,67 29,0
1,00 1,43 1,24 1,00 1,00 2,52 1,37 1,00 1,03 1,03 1,19 1,00 2,28 1,25
Abbildung 10: Reagibilitätsmatrix für verlorene Anrufe

Durchlaufzeiten Bei der Bestimmung der Reagibilität bzgl. der Durchlaufzeiten gibt es im Bereich der syn-
chronen Anfragen keine wesentlichen Unterschiede zwischen den Alternativen (s.
Abbildung 11). Ausschließlich bei der Durchlaufzeit asynchroner Anfragen lassen sich Un-
terschiede feststellen. „Design B“ liefert hier in allen Umweltkonstellationen schlechtere
Werte als „Design A“, was durch die Verlagerung der asynchronen Standardanfragen auf
die erste Ebene erklärt werden kann.
16 Fallstudie zur Reagibilitätsanalyse

Durchlaufzeit Synchrone Standardanfrage Synchrone Spezialanfrage


(min)
Alternative K0 K1 K2 K3 K4 K5 R1 K0 K1 K2 K3 K4 K5 R2
Wahrsch. 1/6 1/6 1/6 1/6 1/6 1/6 1,00 1/6 1/6 1/6 1/6 1/6 1/6 1,00
Design A 5,00* 5,49* 6,80* 4,93 5,85 5,19* 5,54* 9,46 10,25 12,17* 9,48 10,21 9,68* 10,21*
1,00 1,00 1,00 1,01 1,03 1,00 1,01 1,01 1,00 1,00 1,01 1,01 1,00 1,01
Design B 5,00* 5,73 6,94 4,89* 5,69* 5,85 5,68 9,38* 10,20* 12,25 9,39* 10,10* 10,29 10,27
1,00 1,04 1,02 1,00 1,00 1,13 1,03 1,00 1,00 1,01 1,00 1,00 1,06 1,01
Asynchrone Standardanfrage Asynchrone Spezialanfrage
Alternative K0 K1 K2 K3 K4 K5 R1 K0 K1 K2 K3 K4 K5 R2
Wahrsch. 1/6 1/6 1/6 1/6 1/6 1/6 1,00 1/6 1/6 1/6 1/6 1/6 1/6 1,00
Design A 5,00* 5,16* 6,55* 5,05* 5,00* 5,04* 5,30* 11,79 12,50 14,49 11,91* 11,70 11,84 12,37
1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,06 1,02 1,00 1,00 1,01 1,02
Design B 5,31 6,35 7,47 5,12 6,19 6,45 6,15 11,74* 11,78* 14,24* 12,04 11,66* 11,76* 12,20*
1,06 1,23 1,14 1,01 1,24 1,28 1,16 1,00 1,00 1,00 1,01 1,00 1,00 1,00
Abbildung 11: Reagibilitätsmatrix für Durchlaufzeiten

Mitarbeiter- Abbildung 12 zeigt die unterschiedliche Auslastung der Mitarbeiter in beiden Alternativen.
auslastung Welche Mitarbeiterauslastung anzustreben ist, kann nicht wie bei den vorherigen beiden
Kennzahlen (verlorene Anrufe und Durchlaufzeit) pauschal entschieden werden. Falls die
Mitarbeiter ausschließlich mit den analysierten Call Center-Aufgaben betraut sind, ist eine
hohe Auslastung wünschenswert. Falls es noch zusätzliche Tätigkeiten gibt, die in den
Leerzeiten durchgeführt werden, ist eine niedrige Auslastung erstrebenswert. Die weitere
Analyse basiert auf der Annahme, dass niedrige Auslastungen und damit eine bestmögli-
che Nutzung der Personalressourcen erreicht werden soll. Somit wird „Design B“ vor allem
wegen der niedrigeren Auslastung der Spezialisten besser bewertet als „Design A“.

Mitarbeiter- Generalisten Spezialisten


auslastung
(%)
Alternative K0 K1 K2 K3 K4 K5 R1 K0 K1 K2 K3 K4 K5 R2
Wahrsch. 1/6 1/6 1/6 1/6 1/6 1/6 1,00 1/6 1/6 1/6 1/6 1/6 1/6 1,00
Design A 83,07 96,76 92,43 77,28 99,36 90,12 89,9 64,63 85,91 76,50 78,44 57,48 68,51 71,9
1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,19 1,35 1,29 1,00 1,00 1,11 1,16
Design B 85,58 99,07 95,95 78,28 99,09 99,45 92,9 54,15 63,74 59,16 78,18 59,90 61,79 62,8
1,03 1,02 1,04 1,01 1,00 1,10 1,03 1,00 1,00 1,00 1,00 1,04 1,00 1,01
Abbildung 12: Reagibilitätsmatrix für Mitarbeiterauslastung

Gesamtbewertung In der Gesamtbewertung der Gestaltungsalternativen wird „Design A“ mit einer Reagibili-
tätskennzahl von 1,10 besser als „Design B“ mit 1,17 eingestuft (s. Abbildung 13). Dieses
Gesamtresultat ergibt sich aus der besseren Reagibilität von „Design A“ im Bereich der
verlorenen Anrufen und Durchlaufzeiten, die höher als die Reagibilität der Mitarbeiteraus-
lastung gewichtet wird.

Verlorene Anrufe Durchlaufzeit Mitarbeiterauslastung Reagibili-


tätskenn-
Standard Spezial Standard Spezial Standard Spezial Generalist Spezialist
zahl
synchron asynchron asynchron
Gewichtung 0,25 0,15 0,075 0,075 0,075 0,075 0,10 0,10 1,00
Design A 1,23 1,10 1,01 1,01 1,00 1,02 1,00 1,16 1,10
Design B 1,37 1,25 1,03 1,01 1,16 1,00 1,03 1,01 1,17
Abbildung 13: Gesamtbewertung
Zusammenfassung und Ausblick 17

5 Zusammenfassung und Ausblick

Zusammenfassung In der vorliegenden Arbeit wurde ein Konzept zur modellgestützten Reagibilitätsanalyse von
Call Center-Prozessen vorgestellt. Aufbauend auf die spezifischen Eigenschaften der Call
Center-Domäne wurde ein geeignetes Analysekonzept entwickelt und im Rahmen einer
Fallstudie getestet. Dabei wurde gezeigt, wie unterschiedliche Gestaltungsalternativen in
verschiedenen Umweltsituationen miteinander verglichen werden können. Der Einsatz von
Reagibilitätsmatrizen ermöglicht hierbei die Identifikation und Bewertung von Effizienzun-
terschieden und bildet die Basis für eine Gesamtbewertung der Alternativen hinsichtlich
mehrerer Effizienzkriterien.

Im Rahmen der Fallstudie wurde deutlich, dass die Reagibilitätsanalyse wesentliche


Schwachstellen von Gestaltungsalternativen aufdecken kann, die bei der Untersuchung ei-
ner einzigen Umweltsituation nicht erkannt werden können. Zudem lassen sich die Auswir-
kungen von Umweltänderungen auf unterschiedliche Zielgrößen analysieren und in einer
Gesamtbewertung zusammenführen.

Ausblick Das vorgestellte Konzept der Reagibilitätsanalyse bildet einen ersten Ansatz zur quantitati-
ven Bewertung der Reagibilität von Call Center-Prozessen. Es bildet den Startpunkt für
vielfältige weitere Forschungsaktivitäten:

1. Berücksichtigung von Schwankungsbreiten (Reagibilitätsrisiko).

2. Ermittlung des Einflusses unterschiedlicher Entscheidungsegeln auf die Ergebnisse


der Reagibilitätsanalyse.

3. Systematische Reagibilitätsbewertung von Gestaltungsalternativen aus der Praxis.

4. Übertragung des Analysekonzeptes auf andere Domänen.

5. Entwicklung eines allgemeinen Konzeptes zur Analyse der Geschäftsprozessreagi-


bilität.

Danksagung

An dieser Stelle danken die Verfasser der Prisma GmbH, Rodgau und insbesondere Herrn
Marcus Grasemann für die Unterstützung bei der Gewinnung der Daten, die der vorge-
stellten Fallstudie zugrunde gelegt wurden.

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