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CAPITULO III. JUSTO A TIEMPO

3.1 El nacimiento del justo a tiempo (JIT)
El JIT nace en Japn durante la dcada de los 50 de la mano de la empresa
Toyota, que lo propone como una de las principales herramientas de su Sistema
de Produccin. El implantador de este mtodo revolucionario en Toyota fue el
ingeniero Taiichi Ohno, (Febrero 29, 1912 - Mayo 28, 1990) que trabaj en dicha
empresa entre 1932 y 1975, este ltimo ao en el que lleg a ser vicepresidente
de Toyota Motor Corporation.
Escribe Ohno en uno de sus principales libros: "Hacer grandes lotes de una pieza
individual Es una regla de produccin de sentido comn incluso hoy. Esta es la
clave del sistema de produccin en masa de Ford. La industria automotriz
norteamericana ha mostrado continuamente que la produccin masiva planeada
tiene el mayor efecto en la reduccin de costos.
El sistema Toyota toma el curso contrario. Nuestro lema de produccin es
pequeos lotes y rpidos tiempos de preparacin.
Uno de los sucesos que ms influyeron en Ohno para la creacin del JIT fue su
visita a los EE.UU. En el ao 1956, donde tom contacto con el sector
supermercadista. Comparando las operaciones de una fbrica con un
supermercado, Ohno explic cul era la forma de trabajar del JIT. Concretamente
se puede decir que cada lnea de produccin pone a disposicin su salida para
que la lnea siguiente elija lo que necesita, como la mercadera en los estantes de
un supermercado.
El proceso siguiente est autorizado para abastecerse solamente de aquellos
datos que necesita para continuar trabajando. Este sera el momento en que el
proceso precedente estara autorizado a producir (o reponer, tal cual lo hacen los
promotores en un supermercado) los datos usados por el proceso posterior.
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Esta forma de trabajar se conoce como sistema de arrastre (pull system),
conducido por la demanda del cliente, que contrasta con la idea tradicional de un
sistema de empuje (push system), conducido por el output de las lneas
precedentes.
Actualmente la filosofa JIT es de probada aplicacin en numerosas empresas del
mundo. En Argentina es usada principalmente por las subsidiarias de empresas
multinacionales.
Se pueden nombrar como elementos del entorno que influyeron no slo en el
nacimiento de esta filosofa sino tambin en su posterior desarrollo en Occidente
los siguientes hechos:
Una nacin como Japn no posee grandes extensiones de territorio y como
consecuencia de ello el ahorro de espacio en las empresas es algo que se torna
primordial.
En palabras de Ohno, escribiendo en el prlogo del libro de Monden: La tcnica
que llamamos sistema Toyota de produccin naci como consecuencia de
nuestros esfuerzos para competir con las industrias del automvil de las naciones
avanzadas de Occidente tras el final de la Segunda Guerra Mundial.
La crisis del petrleo, que puso de manifiesto la importancia econmica del
abastecimiento (stock) al dispararse los tipos de inters del dinero.
Globalizacin y apertura de los mercados.
Los clientes se muestran cada vez ms exigentes en trminos de calidad, precio,
servicio, entrega y variedad de productos.
Los mercados estn saturados por la multiplicidad de productos existentes,
provocando una gran competencia entre las empresas por lograr la diferenciacin
al menor costo posible. Esta multiplicidad de productos choca con las estructuras
tradicionales concebidas para producir en grandes lotes y con la menor
diferenciacin posible.
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El avance tecnolgico impidi que aumentara la diferencia de tiempo desde que
se lanzaba el nuevo producto hasta que los competidores lo "reproducan; y como
consecuencia de ello se produjeron acortamientos en los ciclos de vida de los
productos.
La demanda es muy cambiante y como consecuencia de esto las empresas
deben ser flexibles para responder rpidamente al cambio.
La difusin de las tecnologas ha provocado que stas se incorporen en los
productos, incrementando la complejidad de los mismos.
Crisis de las empresas que se manejan con el modelo tradicional que se
manifiestan en descensos de productividad debido al aumento de los stocks, la
prdida de mercado, trabajadores desmotivados, etc.
Prdida de cuota de mercado de empresas occidentales en favor de sus pares
ubicadas en oriente, sobre todo en la industria automotriz.

3.2 Qu es el JIT?
El justo a tiempo puede entenderse como un sistema de produccin diseado para
eliminar todo desperdicio en el medio de la manufactura. Como antes se
menciono, el desperdicio es cualquier cosa que no contribuye de manera directa la
valor del producto.
Existen tres concepciones diferentes sobre lo que es el JIT: JIT como una filosofa,
JIT como un conjunto de tcnicas productivas y JIT como un mtodo de
Planificacin y Control de la Produccin.



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3.2.1 JIT como una filosofa:
Es una filosofa que define la forma en que debera optimizarse un sistema de
produccin de manera que las materias o componentes que se necesitan lleguen
a la lnea de produccin Justo a Tiempo, es decir en el momento oportuno y en la
cantidad necesaria. Requiere producir slo la cantidad exacta, en la calidad
requerida, en el momento preciso y al ms bajo costo. (monografas 1997)
Caractersticas:
- Eliminacin de despilfarro o desperdicio:
Todo el tiempo y material desperdiciado, aumenta el costo del producto y
disminuye su calidad; El justo a tiempo es una cruzada para eliminar cualquier
forma de desperdicio, y es tambin un impulso para simplificar el proceso de
manufactura de manera que sea factible detectar problemas y llegar a soluciones
de carcter inmediato.
- Involucracin del personal. Principalmente a travs de:
Plan de sugerencias y Crculos de Calidad. El programa justo a tiempo requiere de
la cooperacin cercana de los proveedores, esta cooperacin no solo involucra a
los ingenieros de apoyo de manufactura si no tambin a los de diseo. El justo a
tiempo maneja de manera ms eficiente cambios de los diseos y mejoras que
ahorran costos, por que los lotes ms pequeos y las entregas ms frecuentes,
aceleran cualquier retroalimentacin, con los proveedores, tambin el rea de
manufactura puede implantar el reproceso, por cambio en ingeniera, mucho ms
rpido, ya que no existe inventario ocioso.
- Mejora Continua: En general debe tenerse una mejora global en la productividad,
en el departamento de materiales, una vez que el fabricante ha implantado un
programa de justo a tiempo con los proveedores; Entre los cambios ms
productivos se tiene: el cambio a lotes pequeos de partes y la eliminacin de la
inspeccin en la recepcin.
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3.2.2 JIT como un conjunto de tcnicas para la gestin de la produccin:
- Simplificacin y estandarizacin del trabajo, de los diseos y de los procesos.
La estandarizacin del trabajo aade disciplina, un aspecto olvidado
frecuentemente pero parte esencial de la manufactura esbelta. El trabajo
estandarizado es tambin una herramienta de aprendizaje. Deben existir
auditoras que garanticen el buen uso del trabajo estandarizado, promover
problemas a resolver, e involucrar a los equipos para desarrollar herramientas
para el aseguramiento de la calidad.
- Mquinas de uso general.
Son las que permiten la fabricacin de diversos modelos con el fin de dotar al
sistema de una flexibilidad.
- Lneas en forma de U (Layout).
El Just in Time es un sistema de planificacin de la produccin en masa, por tanto,
la entrada y la salida en la clula de trabajo es secuencial, en cambio, dentro de la
clula de trabajo el flujo se adaptar a las necesidades porque de lo que se trata
en cada una de las clulas de trabajo es de utilizar al mximo a los operarios y no
el trabajo de las mquinas como ocurra en el sistema de produccin en masa
tradicional.
- Mantenimiento Productivo Total.
De las palabras en ingls de (Total Productive Maintenance, TPM) es un sistema
desarrollado en Japn para eliminar prdidas, reducir paradas, garantizar la
calidad y disminuir costos en las empresas con procesos continuos. La sigla TPM
fue registrada por el JIPM ("Instituto Japons de Mantenimiento de Planta"). La T,
de Total significa, la implicacin de todos los empleados. El objetivo del TPM es
lograr cero accidentes, defectos y averas.

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- Control autnomo de los defectos. (Jidoka)
La palabra "Jidoka" significa verificacin en el proceso, cuando en el proceso de
produccin se instalan sistemas que se refiere a la verificacin de calidad
integrada al proceso.
La filosofa Jidoka establece los parmetros ptimos de calidad en el proceso de
produccin, el sistema compara los parmetros del proceso de produccin contra
los estndares establecidos y hace la comparacin, si los parmetros del proceso
no corresponden a los estndares preestablecidos el proceso se detiene,
alertando que existe una situacin inestable en el proceso de produccin la cual
debe ser corregida, esto con el fin de evitar la produccin masiva de partes o
productos defectuosos, Estos procesos son sistemas comparativos de lo "ideal" o
"estndar" contra los resultados actuales en produccin.
Existen diferentes tipos de este como lo son: visin, fuerza, longitud, peso,
volumen, etc. depende del producto es el tipo o diseo del sistema Jidoka que se
debe implantar, como todo sistema, la informacin que se alimenta como "ideal" o
"estndar debe ser el punto ptimo de calidad del producto.
Jidoka puede referirse a equipo que se detiene automticamente bajo las
condiciones anormales. Este tambin se usa cuando un miembro del equipo
encuentra un problema en su estacin de trabajo. Los miembros del equipo son
responsables para corregir el problema - si ellos no pueden, ellos pueden detener
la lnea -.
El objetivo de Jidoka puede resumirse como:
Calidad asegurando 100% del tiempo
Averas de equipo previniendo
Mano de obra usando eficazmente


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- Visibilidad en la planta. Aplicacin de las 5 S:
Seiri => separar los elementos necesarios de los no necesarios y eliminar los
innecesarios. (seleccionar), su objetivo es contar con un rea de trabajo donde
nicamente estn los artculos y herramientas necesarias, basndose de un
conjunto de pasos como son: identificar todos los artculos innecesarios, eliminar
todo aquello que no se utiliza, encontrar un lugar de almacenamiento diferente
para cosas de uso poco frecuente, entre otras. Esto es debido a que en las
empresas se tiene la mala costumbre de llenarse de objetos como herramientas,
cajas con productos, carros, tiles y elementos personales que dificultan realizar el
trabajo generado por las operaciones de la empresa, que a su vez, induce a
cometer ms errores en el manejo de los materiales.
Seiton => ordenar los elementos buscando mejorar la seguridad, la calidad y la
eficiencia (ordenar), un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. El objetivo
de este concepto es que exista un lugar para cada artculo, adecuado a las rutinas
de trabajo, listos para utilizarse y con su debida sealizacin. Para alcanzar este
objetivo, es necesario cubrir algunos pasos como: Asignar e identificar un lugar
para cada objeto; Determinar la cantidad precisa que debe de existir de cada
artculo; Asegurarse que cada artculo est listo para usarse y, Crear los medios
para asegurarse de que cada artculo regrese a su lugar.
Consiste en organizar los elementos antes seleccionados como necesarios de tal
manera que se puedan encontrar fcilmente. Este concepto permite disponer de
un sitio adecuado para cada elemento utilizado en la rutina de trabajo; de sitios
identificados para ubicar elementos que se emplean con poca frecuencia; de
lugares que ubiquen materiales que no se usarn en el futuro; Facilitar la
identificacin visual de los equipos, sistemas de seguridad, alarmas, controles y
otros; Identificar todos los sistemas auxiliares del proceso e incrementar el
conocimiento de los equipos.
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Seiso => asegurar un ambiente sin suciedad y sin desperdicios. Limpiar el entorno
de trabajo, incluidas mquinas y herramientas, lo mismo que pisos, paredes y
otras reas del lugar de trabajo.
Tambin significa verificar. Un operador que limpia una mquina puede descubrir
muchos defectos de funcionamiento. Cuando la mquina est cubierta de aceite,
rebaba, limaduras, herrumbre y polvo, es difcil identificar cualquier desviacin que
se pueda estar formando.
Por otra parte, mientras se limpia la mquina podemos detectar con facilidad una
fuga de aceite, una grieta que se est formando en la cubierta, tuercas y tornillos
flojos. Etc.
Si el trabajador la aplica con un sentido de auto-auditoria, mantendr entonces
una forma de verificacin de su mquina o equipo, proceso y la calidad.
Una vez reconocidos estos problemas, pueden solucionarse con facilidad. Por
ejemplo: Se dice que la mayor parte de las averas en las mquinas comienzan
con vibraciones (debido a tuercas y tornillos flojos), con la introduccin de
partculas extraas, como limaduras o polvo, o con una deficiente lubricacin o
engrase inadecuados. Por lo tanto descubrir el mal funcionamiento de la mquina
y su relacin con las inconformidades en la calidad.
Por esta razn, Seiso constituye una gran experiencia de aprendizaje para los
operadores, ya que pueden hacer muchos descubrimientos tiles mientas limpian
las mquinas
Seiketsu => hacer de las 3 anteriores un hbito. Significa mantener la limpieza de
la persona por medio de uso de ropa de trabajo adecuada, lentes, guantes y
zapatos de seguridad, as como mantener un entorno de trabajo saludable y
limpio.
Shitsuke => cumplir los deberes como miembro de una sociedad y una
organizacin. Autodisciplina y formar los hbitos de Trabajar en Equipo y
comprometerse en el Uso de Estndares.
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El trabajador al actuar en equipo con sus compaeros le conduce a tener mejor
moral, y le conduce a su propio crecimiento personal.
El uso de los estndares le proporciona la satisfaccin de realizar solo piezas
buenas, hechas a la primera. Su comportamiento vera entonces marcado con una
autodisciplina constante.
- Control de la Calidad Total.
El control total de la calidad es ms bien el control de administracin misma, esta
fue originada por el Dr. Armand Feigenbaum el defini que es como un sistema
eficaz para integrar los esfuerzos en materia de desarrollo de calidad de manera
integral en una organizacin con el fin de producir bienes y servicios con un nivel
aceptable de economa y satisfaccin al cliente.
Control total de la calidad, desde diferentes perspectivas.
Deming:
-Crear en el propsito de mejora del producto y servicio, con un plan para ser
competitivo y permanecer en el campo de los negocios.
-Adoptar una nueva filosofa eliminar los niveles comnmente aceptados de
demoras, errores, productos defectuosos.
-Suspender la dependencia de la inspeccin masiva, se requiere evidencia
estadstica de que el producto se hace con calidad.
-Eliminar la prctica de hacer negocio sobre la base del precio de venta, en vez de
esto, mejore la calidad por medio del precio, es decir minimice el costo total.
-Buscar reas de oportunidad de manera constante para que se puedan mejorar
los sistemas de trabajo de manera permanente.
-Instituir mtodos modernos de entrenamiento en el trabajo.
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-Instituir una supervisin para que fomente el trabajo en equipo con el objeto de
mejorar la calidad lo cual automticamente mejore la productividad.
-Eliminar el temor, de modo que todos puedan trabajar efectivamente para una
empresa.
-Romper barreras entre los departamentos. Debe existir comunicacin entre todos
los integrantes de la empresa, ya que todos tienen un objetivo comn.
-Eliminar slogans y metas enfocadas a incrementar la productividad sin proveer
mtodos.
-Eliminar estndares de trabajo que prescriben cuotas numricas ya que si la
principal meta es la cantidad, la calidad se va a ver afectada.
-Eliminar las barreras que se encuentran entre el trabajador y el derecho a sentirse
orgulloso de su trabajo.
-Instituir un vigoroso programa de educacin y entrenamiento que permita
desarrollar nuevos conocimientos y habilidades para tener personal ms calificado
en beneficio de la empresa.
-Crear una estructura en la alta direccin que impulse diariamente los 13 puntos
anteriores.
Juran.
-Planificacin de la calidad, control de calidad.
-La planificacin de la calidad consiste en desarrollar los productos y procesos
necesarios para satisfacer las necesidades de los clientes.
-El primer paso para planear la calidad es identificar quienes son los clientes.
-Para identificar a los clientes hay que seguir el producto para ver sobre quienes
repercute.
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-Para comprender las necesidades de los clientes, debemos ir mas all de las
necesidades manifestadas y descubrir las no manifestadas.
-Las percepciones de los clientes pueden parecernos irreales, pero para los
clientes son una realidad y, por lo tanto tenemos que tomarlas en serio.
-La precisin en asuntos de calidad exige que lo digamos con nmeros
-Antes de planificar el proceso, debern ser revisados los objetivos por las
personas involucradas.
-El objetivo ptimo de la calidad tiene que satisfacer las necesidades de los
clientes y proveedores por igual.
-La calidad de una empresa empieza por la planeacin de la misma.
-Muchas empresas tiene que hacer frente a graves prdidas y desechos,
deficiencias del proceso de planeacin.
Crosby.
-Cumplir con los requisitos.
-Prevencin.
-Cero defectos.
-Precio de incumplimiento.
Etapas en el proceso de mejoramiento de Calidad.
-Compromiso en la direccin.
-Equipos de mejoramiento de la calidad.
-Medicin de la calidad.
-Evaluacin del costo de la calidad.
-Concientizacin de la calidad.
-Equipos de accin correctiva.
-Comits de accin.
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-Capacitacin.
-Da cero defectos.
-Establecimiento de metas.
-Eliminacin de la causa de error.
-Reconocimiento.
-Consejo de calidad.
-Repetir el proceso de mejoramiento de calidad.
Ishikawa.
-El control total de calidad es hacer lo que se debe hacer en todas las industrias.
-El control de calidad que no muestra resultados no es control de calidad.
-Hagamos un control total de calidad que traiga tantas ganancias que no sepamos
qu hacer con ellas.
-El control de calidad empieza con educacin y termina con educacin.
-Para aplicar el control total de calidad tenemos que ofrecer educacin continua
para todo, desde el presidente hasta los obreros.
-El control total de calidad aprovecha lo mejor de cada persona.
-cuando se aplica el control total de calidad, la falsedad desaparece de la
empresa.
-El primer paso del control total de calidad es conocer los requisitos de los
consumidores.
-Prever los posibles defectos y reclamos.
-El control total de calidad llega a su estado ideal cuando ya no requiere de
inspeccin.
-Elimnese la causa bsica y no los sntomas.
-El control total de calidad es una actividad de grupo.
-Las actividades de crculos de calidad son parte del control total de calidad.
-El control total de calidad no es una droga milagrosa.
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-Si no existe liderazgo desde arriba no se insista en el CTC

3.2.3 JIT como mtodo de Planificacin y Control de la Produccin:
- Nivelado de la produccin.
El mtodo que se utiliza en los sistemas JIT para adaptar la produccin a la
demanda se denomina nivelado de la produccin, y su objetivo es reducir las
fluctuaciones de las cantidades a fabricar de cada familia o producto.
El nivelado de la produccin consiste en determinar el volumen diario de
produccin, de forma que se mantenga aproximadamente constante.
- Disear sistemas para identificar problemas y eliminar sus causas
fundamentales: el JIT incluye mecanismos que permiten detectar a tiempo dichos
problemas, siendo el SPC (Control Estadstico de Procesos) y la utilizacin del
sistema Kanban las mejores herramientas.
Los objetivos del JIT suelen resumirse en la denominada Teora de los Cinco
Ceros, siendo stos:
Cero averas. Relacionado con las mquinas y el Mantenimiento Productivo
Total.
Cero defectos en los productos. Relacionado con la Calidad Total.
Cero prdidas de tiempo. Relacionado con el ciclo de fabricacin. Con ello se
pretende aumentar el ndice de tiempo de transformacin, que viene dado por la
relacin entre el tiempo durante el que se agrega valor al producto y el tiempo total
de permanencia en planta del mismo.
Cero burocracias. Relacionado con el control contable.
Cero stocks. Relacionado con las existencias. (A los que suele agregarse):
Cero accidentes.
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Cero desprecio por las capacidades del personal.
Cero tiempos al mercado.
El JIT no es un medio para conseguir que los proveedores hagan muchas
entregas y con absoluta puntualidad para no tener que manejar grandes
volmenes de existencia o componentes comprados, sino una filosofa de
produccin que se orienta a la demanda.
La ventaja competitiva ganada deriva de la capacidad que adquiere la empresa
para entregar al mercado el producto solicitado, en un tiempo breve, en la cantidad
requerida.
Como se observa en la siguiente cita, podra decirse que el JIT est diseado para
mejorar de forma continuada la capacidad de una empresa para responder
econmica y eficientemente al cambio de la demanda: El principal objetivo del
Sistema de Produccin de Toyota era fabricar muchos modelos de automviles en
pequeos volmenes, con la mayor calidad posible y al menor costo se podra
agregar.
3.3 Aprovisionamientos JIT
Para lograr plenamente los objetivos del Sistema JIT es preciso, una vez que se
lo aplica correctamente en la propia empresa, extender el sistema hasta integrar
en l a los proveedores crticos de la empresa.
Las caractersticas de las compras JIT se dividen en cuatro grupos:
1) cantidades: productos elaborados, elementos, contratos celebrados y
documentos de compra.
2) calidad: especificaciones, coordinacin y control.
3) proveedores: nmero, ubicacin, importancia, aos en el negocio, asistencia y
asesora ofrecida.
4) remesas: carga por recibir y sistemas de almacenaje.
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Caractersticas de las compras JIT:
- Cantidades: ritmo estable de produccin; entregas frecuentes en cantidades
pequeas; contratos de largo plazo; papeleo mnimo para la entrega; cantidades
variables de una a otra entrega pero fijas por lo que respecta a toda la duracin
del contrato; pocas diferencias de mas o de menos; se estimula a los proveedores
para que embalen cantidades exactas y reduzcan sus lotes de produccin.
- Calidad: especificaciones mnimas; se ayuda a los proveedores a satisfacer los
requisitos de calidad; relaciones estrechas entre el personal de control de calidad
de compradores y vendedores; se estimula a los proveedores para que recurran al
control de procesos en vez de a la inspeccin.
- Proveedores: pocos proveedores, en lo posible cercanos; anlisis de valor para
permitir que los proveedores sean competitivos en precio; agrupaciones de
proveedores distantes; operaciones repetidas con los mismos proveedores;
concurso competitivo limitado principalmente a los nuevos nmeros de parte;
oposicin de la fbrica compradora a la integracin vertical y a la eliminacin
consiguiente de las operaciones del proveedor; se estimula a los proveedores para
que hagan extensiva la compra JIT a sus proveedores.
- Remesas: programacin de la carga por recibir; empleo de transporte propio o
subcontratado para consolidar y almacenar la carga.
Los objetivos del enfoque JIT, aplicado en aprovisionamientos, pueden resumirse
en los aspectos siguientes:
Entregar partes y componentes justo a tiempo al usuario, para fabricacin.
Eliminar todo desperdicio en actividades que no aadan valor al producto o
proceso.
Lograr que las transacciones se hagan con un mnimo de complejidad.
Para la consecucin de estos objetivos, debern trabajar arduamente tanto el
proveedor como la empresa cliente, en particular el proveedor deber asegurar:
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Calidad => seleccin de buenos proveedores.
Plazos de entrega cortos (respuesta rpida) => relaciones duraderas.
Entregas frecuentes en lotes pequeos => proveedores cercanos.
Definir una estrategia a largo plazo y buscar clientes que se complementen con
esta estrategia.
Aplicar el concepto de calidad en la fuente, controlando sus propios procesos y
mejorando de forma continua.
Aprender tcnicas del cliente y a su vez ensearlas a sus propios proveedores.
Implementar rpidamente los cambios de ingeniera.
Adoptar sistemas de informacin que sean compatibles con los del cliente y que
le permitan procesar rpidamente la informacin y mantener buenas
comunicaciones.
Tener la suficiente flexibilidad como para responder a pequeas variaciones que
pudieran aparecer en los pedidos del cliente.
Simplificar la burocracia para que haya menos papeleo relacionado con los
pedidos. Este requisito obviamente debera cumplirse tambin en el cliente.
Establecer planes de contingencia, junto con el cliente, para disminuir riesgos.
Tener una actitud proactiva y proponer mejoras que reduzcan los plazos de
respuesta para con el cliente y as se reduzcan los costos conjuntos.
Disponer una poltica de recursos humanos que motive a la aceptacin del
cambio.
Mantener una comunicacin fluida con el cliente e informarlo en todo momento
de cualquier problema que pudiera surgir, de los distintos usos del producto que
pudiera encontrar y de las modificaciones que realice en sus procesos.
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Por otro lado, el cliente tambin deber implementar una serie de prcticas
complementarias que ayuden a que el proveedor pueda hacer las entregas JIT:
Prcticas relacionales: pretenden establecer una atmsfera de cooperacin e
intercambio de informacin entre el proveedor y el cliente.
Prcticas de involucramiento: destinadas a potenciar el papel del proveedor en la
relacin.
Prcticas de calidad: pretenden garantizar la calidad y la fiabilidad de los
proveedores.
Estabilizar los programas de produccin, ya que el proveedor necesita demandas
estables y seguras en las que basar su estrategia de negocios. Una forma de
estabilizar el programa de produccin es asignar familias de artculos que
comparten estructuras comunes de produccin a un proveedor nico. As,
planificando la capacidad global necesaria y manteniendo una estabilidad en la
cantidad total de la familia se pueden permitir ciertas variaciones en el conjunto de
lneas de productos de forma casi instantnea. Una vez que se ha elaborado un
programa estable, el proveedor necesita recibirlo regularmente y con antelacin
suficiente para: tomar decisiones de comprometer parte de su capacidad futura,
desarrollar sus propios programas de produccin, planificar adecuadamente sus
actividades de transporte y establecer un calendario de entregas acorde a las
necesidades del cliente.
Emplear embalajes ligeros y pequeos contenedores estandarizados para
contener el nmero exacto de piezas, lo que facilita el control de la existencia de
materiales (stock) y su manipulacin.
Emplear soluciones tcnicas que faciliten la carga/descarga de materiales, como
son los camiones con descarga lateral, pequeos y de fcil maniobrabilidad, los
puntos de descarga cercanos al punto de uso de la mercadera y las fbricas con
muelles a lo largo de todo su permetro.
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Simplificar la gestin de las existencias de modo que los artculos lleguen
rpidamente a las reas de produccin. Esto significa reducir la inspeccin y el
inventario de entradas. Estos importantes cambios en el procedimiento quedan
compensados por mejoras de la calidad que, por ejemplo, eliminan la necesidad
de realizar inspecciones de recepcin.
Dando un paso ms en lo referente a aprovisionamientos JIT, el proveedor puede
participar en forma activa en la oficina de compras del cliente a travs de un
Representante en Planta, cuyas principales responsabilidades son:
Emite sus propias rdenes de compra.
Desarrolla ideas de diseo y mejoras de proceso.
Administra programas de produccin para:
1. Proveedores.
2. Contratistas.
3. Subcontratistas.
Por lo tanto se podra decir que dicho representante sustituye al comprador, al
vendedor y al planificador, repercutiendo en beneficios para el cliente y para el
proveedor. En particular los beneficios del cliente son:
El personal de Compras puede poner todos sus esfuerzos en mejorar la
eficiencia y los procesos a su cargo.
Mejora la comunicacin y la presentacin de rdenes.
Se producen ahorros de costos.
Se proporciona una base eficaz para:
1. Intercambio electrnico de datos.
2. Manejo eficaz de documentos.
3. Ahorros administrativos.
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Por otro lado, los beneficios para el proveedor se pueden resumir en los siguientes
puntos:
Se elimina esfuerzo de ventas.
Se favorece el crecimiento del volumen del negocio.
Se obtienen contratos de largo plazo.
Comunicacin directa con ingeniera para venderle materiales.
La facturacin y la administracin de pagos son ms eficientes.

3.4 Beneficios de la aplicacin del (JIT)
En el cliente.
Mejoras en el radio de rotacin del capital (ventas/activos).
Aumento de la productividad, disminucin de costos.
Flexibilizacin de la produccin, que implica una respuesta ms rpida a la
demanda.
Ofrecer un producto con mayor valor aadido para el cliente y a un menor precio.
Reduccin actual y futura de la cantidad de productos en curso.
Reduccin de los niveles de existencias a travs de las entregas ms frecuentes
y en lotes pequeos. Este punto es de vital importancia porque el exceso de
existencias:
1. Absorbe capital que no es necesario y que podra invertirse de una mejor forma.
2. Genera mayores costos de almacenamiento (impuestos y seguros) y de manejo
(mermas, roturas).
3. Aumenta los riesgos de daos y de obsolescencia.
4. Puede ocultar oportunidades para realizar mejoras operativas.
5. Se necesitan mayores inversiones en espacio de fbrica.
Ventajas de trabajar con lotes pequeos:
1. Reduccin de los plazos de fabricacin.
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2. Aumenta la rotacin del inventario.
3. Menor necesidad de espacio.
4. Reduccin de tiempos de entrega.
5. Reduccin del inventario en trnsito.
6. Reduccin de los tiempos de espera.
7. Ayuda a mantener una carga de trabajo uniforme.
Simplifica la programacin.
Alienta la participacin del personal provocando el aumento general de la
satisfaccin de los empleados.
Gestin ms simple: reducciones en el trabajo rutinario de oficina.
El sistema contable tendr las siguientes caractersticas:
1. Menos transacciones. En este sistema no hay acumulacin ni transferencia de
costos a medida que los productos se desplazan a lo largo del proceso de
produccin. En vez de ello se utiliza la contabilidad de flujo inverso, que registra
los costos en cuentas combinadas a medida que los costos se retiran de la
produccin terminada a lo largo de la planta. nicamente se controla la existencia
de materia prima y producto final.
2. Cuentas combinadas. JIT trata de eliminar inventario, incluyendo el de materia
prima, por lo que no hay necesidad de una cuenta independiente para materiales.
Casi nunca se utiliza la clasificacin de costos de mano de obra directa. Desde
una perspectiva de la contabilidad, el costo de mano de obra se combina con otro
costo para integrar el costo total de conversin del producto.
3. Medidas no financieras del desempeo.
4. Seguimiento de gastos indirectos. La prctica Justo a tiempo suele asignarles
muchas tareas indirectas a un proceso del producto. Es posible asignar a una
persona del departamento de mantenimiento al proceso de determinado producto
y darle una capacitacin inter-funcional para que realice otras operaciones.
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Identificacin de las zonas que crean cuellos de botella.
Identificacin de los problemas de calidad.
Reduccin del costo de la no calidad.
Reduccin en la fabricacin de productos defectuosos.
Posibilidad de detener la lnea de produccin ante defectos.
Reduccin de los costes mediante el mejoramiento del mantenimiento
preventivo.
Menores costos de mano de obra, debido a una mayor eficiencia global a pesar
del aumento del tiempo de paradas.
Beneficios por aplicar el aprovisionamiento JIT:
1. Reduccin del tiempo del ciclo de aprovisionamientos.
2. Eficiencia administrativa:
- Menos solicitudes de cotizaciones.
- Contratos negociados con frecuencia.
- Papeleo mnimo a la hora de entrega.
- Distancias cortas de recorrido y de comunicacin y por lo tanto costos ms bajos.
- Fcil recuento de mercadera por el uso de contenedor normalizados.
3. Aprovechar inversiones en de los proveedores.
4. Obtener el Know-how y aprovechar la curva de experiencia del proveedor para
el desarrollo de nuevos productos.
5. Obtener una pronta respuesta a los cambios de ingeniera.
6. Pronta correccin de los defectos por parte del proveedor, ya que las
preparaciones son frecuentes y los lotes pequeos.
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7. Cambios en la relacin proveedor-cliente. Introduccin de procedimientos
definidos de comn acuerdo entre el proveedor y el cliente que obliga a poner en
contacto a expertos de calidad de ambas empresas. Las ventajas de esta
colaboracin se producen en ambas partes:
- El proveedor comienza a conocer, con informacin de primera mano, las
preocupaciones del cliente en el tema de la calidad, adems de recibir informacin
sobre los usos del producto, ms all de las especificaciones, que puedan mejorar
la aptitud de uso del mismo.
- El cliente comienza a percibir algunos problemas que encuentra el proveedor
para conseguir las especificaciones que l ha marcado.
8. Materiales directos:
- Descuentos por cantidad, proveedor nico, entregas aseguradas y a tiempo. Los
descuentos por cantidad se producen porque el volumen global de artculos
comprados es mayor.
- Reduccin de stock de seguridad de materia prima.
- Pronta deteccin de defectos, puesto que las entregas son mas frecuentes.
- Mejor calidad. Con lo cual se hace innecesario inspeccionar la calidad de las
partes surtidas por los proveedores, puesto que se hace hincapi en el control de
procesos. Se establece de antemano cmo deben producir, empaquetar, y enviar
el producto. Se inspeccionar slo la calidad en una base de excepcin, por
ejemplo si hay un problema con una parte en particular. Este procedimiento de
asegurar la calidad a travs de la inspeccin y el control presenta algunos
inconvenientes:
v Supone un desperdicio, ya que el muestreo y la inspeccin aaden costo y
riesgo de roturas del material puesto que el mismo debe ser manipulado y
almacenado.
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v Implica riesgos. En la inspeccin por muestreo hay riesgo de aceptar como
buenos lotes con algunos productos defectuosos.
v Genera inexactitudes, que se pueden producir durante la inspeccin, aunque sea
del 100 por 100.
v Es poco prctico. En algunos casos, durante el ensayo, para corregir el error hay
que inutilizar el posterior uso del producto.
v Genera mensajes errneos. La comunicacin entre cliente y proveedor, referida
a defectos en los materiales, puede tardar tanto tiempo en llegar a este ltimo que
ya no sea posible descubrir las causas de los defectos.

3.5 En el proveedor
Incrementar el volumen de su negocio gradualmente. Acceso a nuevos
mercados.
Obtener garantas de continuar como proveedor a largo plazo.
Incrementar la flexibilidad.
Posibilidad de aumentar beneficios segn se van poniendo en marcha proyectos
con repercusin en la reduccin de costos de calidad. Muchas veces el beneficio
se reparte entre el proveedor y el cliente.
Recibir feed-back (retroalimentacin) til para el aprendizaje.
Recibir asistencia tcnica de la empresa cliente en la implementacin del JIT y
de otras tcnicas.
Obtener asistencia financiera de la empresa cliente para poder hacer frente a las
inversiones necesarias para poner a punto el proceso.
Crear una relacin de interdependencia con el cliente a travs de la cual ninguno
pueda dejar de operar sin el otro.
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Posibilidad de aadir un mayor valor agregado a su producto.
Simplificacin de la programacin de sus propias operaciones siempre y cuando
el cliente enve los pedidos en tiempo y forma y no haya cambios bruscos en el
mix.

3.6 Limitaciones del JIT
Diferencia de culturas. Las culturas organizacionales varan de empresa a
empresa. Es difcil para una organizacin cambiar su cultura dentro de un tiempo
corto. La mayor parte de los cambios importantes se empiezan a ver a largo plazo.
Diferencia en aplicacin del JIT. Debido a que el JIT se estableci originalmente
en Japn, los beneficios pueden variar debido a factores propios de cada cultura,
como por ejemplo: inseguridad, malos proveedores, poder de los sindicatos, etc.
El xito del JIT es variado de industria a industria. Cada planta tiene atributos
diferentes, necesidades y, a menudo, una base del suministro con caractersticas
particulares.
Resistencia al cambio. JIT involucra un cambio a lo largo de la organizacin
entera, pero la naturaleza humana se resiste a cambiar. Esa resistencia al JIT
puede venir causada por experiencias negativas, con aplicaciones realizadas por
clientes que no haban entendido plenamente el significado de este enfoque, que
es preciso superar. Estos temores pueden resumirse en:
1. Ver traspasado el nivel de existencia de artculos de sus clientes, con sus
costos y sus correspondientes riesgos de obsolescencia.
2. Verse obligados a hacer un mayor esfuerzo en calidad o en realizar entregas
frecuentes y rpidas, sin percibir por ello un aumento en el beneficio.
3. Verse obligados a hacer modificaciones importantes en su tecnologa y en su
organizacin por las nuevas exigencias de los clientes, sin obtener compromisos
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sobre aprovisionamientos futuros que disminuyan el riesgo de las nuevas
inversiones.
4. Verse obligados a conseguir un status de <<proveedor preferente>> a costa,
nicamente, de efectuar reducciones significativas en el precio.
Posibilidad de tener problemas con sindicatos debido a la existencia de
trabajadores polivalentes, lo cual no significan otra cosa, que la capacidad que
estos tienen para desempear trabajos diferentes al que tienen asignado dentro
de su departamento en la empresa.
No encontrar los proveedores adecuados. Al implantar el JIT es aconsejable no
ponerse inmediatamente a firmar contratos a largo plazo. Se tarda tiempo en
identificar a los proveedores adecuados y establecer una buena relacin con ellos.
No se puede pasar de la noche a la maana de mantener una relacin tradicional,
a veces antagnica, al entorno ideal del JIT de confianza y cooperacin. Se
requiere tiempo, y debe ser un cambio gradual hacia contratos a largo plazo. Este
tipo de contratos slo se puede firmar tras un prolongado perodo de reflexin y
anlisis. Las empresas que han aplicado el enfoque JIT satisfactoriamente con sus
proveedores han ido ampliando gradualmente la duracin del contrato y poco a
poco han consolidado una red de proveedores nicos.
Complacencia por parte del proveedor. Este riesgo puede aparecer debido a que
el proveedor tiene asegurados contratos a largo plazo, adems de ser el nico que
provee determinados insumos.
Vulnerabilidad frente a faltantes. Este factor se ve maximizado en pases con
poca infraestructura en carreteras, peligro en las calles y altos ndices de huelga.

3.7 Kanban
Un sistema kanban es un sistema de produccin altamente efectivo y eficiente. Es
una herramienta que sirve para conseguir la produccin Just in Time.
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Kanban significa en japons etiqueta de instruccin.
Es una etiqueta que sirve como orden de trabajo, cuya informacin es til para
saber quse va a producir, cunto se va a producir, cmo se va a producir y cmo
se va a transportar, entre otra informacin.
El Sistema Kanban es un subsistema de informacin del JIT que permite controlar,
de modo armnico, las cantidades producidas en cada proceso, apoyndose en
los siguientes elementos:
Nivelado de la produccin.
Reduccin del tiempo de preparacin.
Distribucin en planta de la maquinaria.
Estandarizacin de tareas.
Mejora de mtodos.
Autocontrol.
Una tarjeta kanban es una autorizacin para producir y/o mover existencias.
Concretamente es un mtodo para controlar las existencias y poner al descubierto
problemas u oportunidades de cambio. Para explicar el mecanismo por el cual el
Kanban pone al descubierto los problemas, por lo general, se hace referencia a la
analoga del ro de las existencias.
El nivel del ro representa las existencias y las operaciones de la empresa se
visualizan como un barco.
Cuando una empresa intenta bajar el nivel del ro, es decir reducir el nivel de las
existencias, descubre rocas que representan problemas. Los altos niveles de
existencias permiten compensar numerosas ineficiencias, por lo tanto hasta que
los problemas no se solucionen las operaciones de la empresa no pueden
continuar su curso.
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La suma de todos los kanbans de una fbrica representa el nivel actual de
existencias y por lo tanto se puede afirmar que los kanbans, en realidad, son
malos, y en la medida de lo posible hay que reducirlos.
La principal funcin de una tarjeta kanban es ser una orden de trabajo: un
dispositivo de direccin automtico que nos da informacin acerca de qu se va a
producir, en qu cantidad, mediante qu medios y cmo transportarlo.
El Sistema Kanban cumple dos funciones principales: control de la produccin y
mejora de procesos. Por control de la produccin se entiende la integracin de los
diferentes procesos y el desarrollo del sistema JIT. La funcin de mejora continua
de los procesos facilita la mejora en las diferentes actividades, as como la
eliminacin del desperdicio, reduccin de set-up, organizacin del rea de trabajo,
mantenimiento preventivo y productivo, etc. Su uso pone de manifiesto de forma
inmediata cul es la improductividad, permitiendo un anlisis creativo y el
desarrollo de propuestas de mejora.
Tipos de KANBAN
Se utilizan principalmente dos tipos de kanban:
De transporte y de produccin: El primero especifica el tipo y la cantidad de
producto a retirar por el proceso posterior, mientras que el de produccin indica el
tipo y la cantidad a fabricar por el proceso anterior, denominndose con frecuencia
Kanban de proceso: Cuando se produce por lotes, un kanban triangular acompaa
a la caja que contiene el lote. De esta manera, cuando los pedidos retirados llegan
a la posicin sealada por este kanban, habr que poner en marcha la orden de
produccin.
El Sistema Kanban fomenta el uso de controles visuales. Por lo tanto, las casillas y
los cuadrados pegados en el suelo o en la superficie de trabajo constituyen
excelentes kanban cuando las existencias se almacenan a la vista. Cuando no se
puede ver cundo consume el cliente el producto, uno de los mejores tipos de
kanbans es un envase retornable, como una paleta o una carretilla. Otra
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alternativa es una tarjeta que se devuelve una vez consumidas las existencias. En
todos los casos, el kanban vaco es la autorizacin para llenarlo.
Para realizar pedidos a un proveedor se utiliza un kanban de proveedor, que
contiene instrucciones a seguir para entregar las piezas o materiales. Es comn
que estos kanbans incluyan un cdigo de barras y especifiquen el plazo y el lugar
de entrega.
Cuando el proveedor est a cierta distancia, se puede recurrir a kanbans
electrnicos. Sin embargo, en lo posible, no habra que eliminar el control visual y
la interaccin proveedor/cliente que se produce mediante los kanbans que no son
electrnicos.
Si existen muchos artculos se pueden utilizar kanbans genricos, que autorizan a
comenzar la produccin pero no proporcionan informacin especfica sobre lo que
se debe elaborar, que a menudo es algn artculo perteneciente a una familia de
piezas.
Para conseguir el propsito de la produccin Kanban,/JIT deben cumplirse las
siguientes reglas:
Regla 1: No se debe mandar producto defectuoso a los procesos siguientes.
Por lo tanto una de las principales ventajas de la utilizacin de este sistema es que
se investigan los propios procesos, con lo cual se puede observar cules agregan
valor y cules no. El sistema se basa en la idea del autocontrol.
Observaciones para la primera regla:
1. El proceso que ha producido un producto defectuoso, lo puede descubrir
inmediatamente.
2. El problema descubierto se debe divulgar a todo el personal implicado, no se
debe permitir la recurrencia.
Regla 2: Los procesos posteriores requerirn solo lo que es necesario.
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Esto significa que el proceso siguiente pedir el material que necesita al proceso
anterior, slo en la cantidad necesaria y en el momento adecuado. Se crea una
prdida si el proceso anterior suple de partes y materiales al proceso siguiente en
el momento que este no los necesita o en una cantidad mayor a la necesaria.
Existen una serie de pasos que aseguran que los procesos subsecuentes no
jalarn o requerirn arbitrariamente del proceso anterior:
1. No se debe requerir material sin una tarjeta kanban.
2. Los artculos que sean requeridos no deben exceder el numero de kanban
admitidos.
3. Una etiqueta de kanban debe siempre acompaar a cada artculo.
Regla 3: El proceso precedente deber producir solamente la cantidad exacta
requerida por el proceso siguiente.
Esta regla fue hecha para que el propio proceso pueda restringir su inventario al
mnimo, para lo cual se deben tomar en cuenta las siguientes observaciones:
1. No producir ms que el nmero de tarjetas kanban.
2. Producir en la secuencia en la que los kanbans son recibidos.
Puesto que el proceso siguiente requerir unidades nicas o lotes de tamao
reducido, a fin de conseguir el nivelado de la produccin, el proceso anterior
deber llevar a cabo frecuentes preparaciones de mquinas segn los
requerimientos asimismo frecuentes del proceso posterior, preparaciones que
habrn de realizarse con la mayor rapidez mediante la implementacin del SMED.
Regla 4: El nmero de kanbans debe minimizarse.
La autoridad para modificar el nmero de kanbans se delega en el supervisor de
cada proceso. Adems resulta virtualmente imposible que los trabajadores oculten
los problemas de produccin de su taller, ya que el sistema hace visible las
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alteraciones, en forma de paradas de la lnea o de empleo de horas extras,
provocando rpidamente actividades de mejora para resolver los problemas.
Regla 5: El kanban habr de utilizarse para lograr la adaptacin a pequeas
fluctuaciones de la demanda.
Las empresas que utilizan este sistema no emiten programas detallados de
produccin, de carcter mensual, con simultaneidad a los procesos; cada proceso
slo puede conocer lo que ha de producirse cuando la orden kanban de
produccin se despega de su contenedor en el almacn. nicamente la lnea final
de montaje recibe una secuencia programada para la produccin diaria.
En cambio, las empresas que utilizan el sistema ordinario de control, ante
modificaciones sbitas de la demanda requerirn al menos 10 das para revisar los
programas y enviarlos de nuevo a la fbrica.