N 173 Enero 2004

E
l impacto motivacional de la remunera-
cin contina siendo objeto de intenso
debate entre los expertos en motivacin,
los responsables de Recursos Humanos y los
directivos que toman las decisiones sobre es-
ta materia en el mundo de las organizaciones.
Conviene recordar que la retribucin tuvo un
papel muy poco relevante en las primeras te-
oras clsicas de la motivacin. Por ejemplo,
el modelo de A. Maslow pareca otorgar a la
retribucin una funcin secundaria de mero
satisfactor de necesidades econmicas, las
situadas en las capas inferiores de su famo-
sa pirmide. De ello pareca deducirse que,
una vez cubiertas las necesidades bsicas, la
retribucin dejaba de ser importante.
Por otra parte, el modelo de F. Herzberg, par-
tiendo de una interpretacin un tanto forza-
da de los datos empricos, desterraba la re-
muneracin al campo de los factores de
higiene por tratarse de una recompensa ex-
trnseca. Si se acepta como vlido este plan-
teamiento, lo mximo a lo que puede aspirar
la poltica retributiva es a eliminar o reducir
factores de insatisfaccin, ya que la creacin
de motivaciones positivas es un campo reser-
vado para los motivadores intrnsecos.
Esta aparente irrelevancia de la remunera-
cin desde el punto de vista de las teoras
acadmicas choc desde el principio con la
vivencia claramente discrepante, cuando
no radicalmente opuesta, que surge de la
aplicacin prctica de la poltica retributi-
va en las empresas, lo que oblig a realizar
una revisin del marco terico para resol-
ver esta aparente contradiccin. Las con-
clusiones ms significativas de esta revisin
se pueden resumir actualmente en los si-
guientes puntos:
La remuneracin que un empleado recibe
de su empresa es mucho ms que dinero. No
slo satisface necesidades econmicas, sino
que incorpora otros valores asociados que
afectan a elementos de rango superior en la
pirmide de necesidades: seguridad, reco-
RETRIBUCIONES
R
Capital Humano 74
Autor: PUJOL, Rosa M, y OSORIO, Manuel.
Ttulo: Remuneracin y satisfaccin laboral.
Fuente: Capital Humano, n 173, pg. 74. Enero, 2003.
Resumen: La profesionalizacin de la gestin del sistema retributivo tiene dos objetivos claros:
Aumentar la efectividad de la retribucin como herramienta para atraer, retener, motivar, comu-
nicar objetivos, orientaciones estratgicas y valores corporativos, e incrementar la satisfaccin
de los empleados con respecto al salario reduciendo la conflictividad laboral relacionada con es-
te tema. Para saber el estado de la cuestin en el mbito empresarial, se ha llevado a cabo una
encuesta de satisfaccin salarial en empresas catalanas, que proporciona interesantes datos so-
bre la percepcin que los empleados tienen sobre cuatro factores relacionados con la retribu-
cin: la competitividad externa, claridad-coherencia y rigor, equidad interna y satisfaccin de ne-
cesidades.
Descriptores: Retribucin / Encuesta de satisfaccin salarial.
FICHA TCNICA
Remuneracin y satisfaccin laboral
Aumentar la efectividad de la retribucin como herramienta para atraer, retener, motivar, comunicar objeti-
vos, orientaciones estratgicas y valores corporativos, e incrementar la satisfaccin de los empleados con res-
pecto al salario reduciendo la conflictividad laboral relacionada con este tema, son los dos objetivos que se
consiguen profesionalizando la gestin del sistema retributivo. Una encuesta realizada entre distintos niveles
profesionales de empresas catalanas as lo demuestra.
ROSA M PUJOL, Directora de Intac BCN y Colaboradora de CEINSA, y MANUEL OSORIO, Socio-Director General de CEINSA.
Capital Humano 75 N 173 Enero 2004
nocimiento, status, indicador de xito, au-
toestima, etc.
Hay que separar claramente los conceptos
de satisfaccin y motivacin. Una per-
sona puede estar muy contenta con su sala-
rio, pero este sentimiento de satisfaccin no
se traduce necesariamente en un mayor ren-
dimiento si la percepcin econmica no se ha-
lla vinculada al esfuerzo y los resultados al-
canzados. Es decir, el impacto motivador de
la retribucin no depende tanto de cunto
se paga como de los criterios de remunera-
cin (cmo y en funcin de qu se paga).
El valor de los factores de motivacin vara
sensiblemente de unas personas a otras. Un
empleado puede conceder mucha importan-
cia al salario y poca a la flexibilidad de hora-
rio, y viceversa. El reconocimiento de esta di-
versidad de valores y preferencias se halla en
la base de los planes de remuneracin per-
sonalizados actualmente tan en boga.
El sistema de remuneracin debe ser en-
tendido como una parte del concepto ms
amplio del sistema de reconocimiento, que
debe incluir tanto elementos econmicos (re-
tributivos) como no econmicos.
La compensacin es un elemento clave en
la satisfaccin y la motivacin de los emplea-
dos, pero puede perder gran parte de su efec-
tividad si no se halla integrada en una poltica
global que incorpore los tres motivadores esen-
ciales: desarrollo, participacin y reconoci-
miento. Por ejemplo, el efecto motivador de
una retribucin atractiva puede verse en gran
parte arruinado por la ausencia total de posi-
bilidades de desarrollo y promocin.
Desde nuestro punto de vista, las dos teor-
as que mejor explican la relacin salariosa-
tisfaccin y la relacin salariomotivacin
son, respectivamente, la teora de la equi-
dad (J. S. Adams) y la teora de las expec-
tativas (V. Vroom, E. Lawler y otros).
1. LA REMUNERACIN
DESDE LA PERSPECTIVA DE LA TEORA
DE LA EQUIDAD
La aplicacin de esta teora a la poltica retri-
butiva sugiere que la remuneracin es satis-
factoria cuando el sujeto percibe que exis-
te una relacin de igualdad entre los dos
trminos de la siguiente ecuacin, que surge
del contraste entre su ratio aportacin/sala-
rio (input/output) con el de las otras perso-
nas con las que se compara, ya sean de la pro-
pia organizacin equidad interna o ajenas
a la misma equidad externa (ver Cuadro 1).
Por el contrario, las situaciones de desigual-
dad dan lugar a la aparicin de una tensin
negativa que el empleado tiende a reducir
buscando reequilibrar el balance entre am-
bos trminos de la ecuacin. Para ello utili-
zar diferentes estrategias, como veremos a
continuacin.
Capital Humano 76 N 173 Enero 2004
Si el empleado percibe que la relacin le per-
judica (cree que cobra poco en funcin de
lo que aporta), se producen sentimientos de
injusticia y agravio comparativo que pueden
dar lugar a reacciones como las siguientes:
Abandonar la empresa.
Presionar para obtener un incremento de
salario.
Reducir su rendimiento.
Aumentar el absentismo.
Desarrollar otros comportamientos que per-
judiquen los intereses de la empresa.
Si percibe que la relacin le favorece, espe-
cialmente en trminos de equidad interna,
se producen normalmente sentimientos de
incomodidad e inseguridad (temor a perder
el empleo), con las consiguientes posibles re-
acciones compensatorias:
Sobreestimar su aportacin.
Subestimar la aportacin del otro.
Sobreestimar la remuneracin del otro,
si la opacidad del sistema lo permite.
Incrementar su rendimiento.
Como se puede apreciar, algunas de estas re-
acciones no suponen cambios reales de com-
portamiento, sino simples distorsiones de la
percepcin (subestimar, sobreestimar). Ello es
as porque, desde el punto de vista motiva-
cional, lo que cuenta es la percepcin que de
la realidad tiene el sujeto, no la realidad obje-
tiva en s misma. Por este motivo son tan im-
portantes la informacin y la comunicacin:
un sistema retributivo razonablemente equi-
tativo puede ser percibido como injusto y fal-
to de equidad si falla la comunicacin o no hay
transparencia informativa.
2. LA REMUNERACIN
DESDE LA PERSPECTIVA DE LA TEORA
DE LAS EXPECTATIVAS
La aplicacin de esta teora a la poltica re-
tributiva sugiere que la remuneracin ten-
dr un efecto motivador en la medida en que
se den las siguiente premisas:
El empleado debe percibir que incremen-
tando su esfuerzo mejorar sus resultados
(instrumentalidad).
El empleado debe percibir que mejorando
sus resultados obtendr una mayor recom-
pensa (expectativa).
La recompensa debe ser importante para l
empleado en su escala de valores (valencia).
El Cuadro 2 ilustra grficamente este es-
quema de funcionamiento.
La consideracin de los principios de la te-
ora de las expectativas es esencial cuando
se disea el sistema retributivo, especial-
mente en lo concerniente a los criterios de
remuneracin (cmo y en funcin de qu
se paga).
La incidencia de la percepcin subjetiva es tan
importante en el terreno de la motivacin co-
mo en el de la satisfaccin, por lo que la exis-
tencia de un buen plan de informacin y co-
municacin se convierte en una condicin
imprescindible. Por ejemplo, si los empleados
no entienden cmo funciona el sistema de in-
centivos, difcilmente percibirn la relacin en-
tre resultado y recompensa y, en consecuen-
cia, el efecto motivador pretendido puede
quedar totalmente devaluado.
3. PLANTEAMIENTO DEL ESTUDIO
El trabajo que presentamos nace de una in-
quietud por aportar datos objetivos sobre la
relacin entre retribucin y satisfaccin. El
propsito inicial del trabajo era construir una
encuesta especfica sobre el factor salarial
que completara una herramienta ms am-
plia para realizar estudios de clima. Preten-
damos desarrollar un instrumento fiable pa-
ra conocer el grado de satisfaccin del
personal ante el salario y poder comparar los
resultados de una determinada organizacin
con la poblacin general o con su mercado
de referencia.
CUADRO 1 > LA TEORA DE LA EQUIDAD APLICADA
A LA REMUNERACIN
Mi
aportacin
Mi
remuneracin
FUENTE > CEINSA, 2003.
La aportacin
del Otro
La remuneracin
del Otro
Capital Humano 78 N 173 Enero 2004
Una vez concluido el estudio, observamos
que los resultados nos aportaban informa-
cin de inters y que podamos extraer al-
gunas conclusiones tiles en la prctica re-
tributiva, lo que dio origen a la redaccin de
este artculo.
Para situar el estudio de la satisfaccin sala-
rial en su contexto, presentamos una breve
mencin sobre las bases tericas que lo sus-
tentan.
4. LOS ESTUDIOS DE CLIMA
Entendemos un estudio de clima como el re-
trato o foto fija de la satisfaccin laboral en
un momento dado de un grupo de personas
que forman una organizacin. Los datos ob-
tenidos en la foto nos permiten analizar
las causas de la situacin observada y, con
ello, la posibilidad de intervenir para modi-
ficar en lo posible aquellos elementos que
consideramos mejorables.
5. LA PERCEPCIN
Definimos la percepcin como la visin sub-
jetiva de la realidad, condicionada por nues-
tra perspectiva, nuestras proyecciones y la
idiosincrasia personal de perceptor. Las per-
sonas definimos las cosas tal como las ve-
mos, y en nuestra observacin de la realidad
estn implicados elementos personales y psi-
colgicos ms all de la racionalidad o de la
objetividad.
Percibir es ver, pensar, definir y valorar sub-
jetivamente. La satisfaccin laboral es, por
tanto, subjetiva por naturaleza, si bien se ha-
lla fuertemente influenciada por los ele-
mentos de la realidad externa. Los estudios
de clima nos describen la percepcin subje-
tiva de esta realidad.
6. METODOLOGA
En vez de construir la escala partiendo de un
modelo terico, optamos por un enfoque
ms emprico tomando como punto de par-
tida las propias verbalizaciones que los em-
pleados utilizan habitualmente para expre-
sar su satisfaccin o disconformidad con el
salario, por ejemplo, en mi empresa se pa-
gan bien (o mal) las horas extras.
En la primera fase realizamos entrevistas per-
sonales y de grupo a ms de 100 personas,
con una cuestin abierta sobre cul era su
grado de satisfaccin con respecto al salario
y las razones en que se basaban para expre-
sar su opinin.
Una vez recogida y elaborada la informacin,
codificamos las respuestas y las agrupamos
en 24 preguntas, que se transformaron en
los 24 tems del cuestionario.
Aunque no partimos de un modelo terico,
el anlisis de contendido de las respuestas
permiti establecer una clasificacin en cua-
tro bloques que se aproxima bastante a los
modelos convencionales. En efecto, el sala-
rio recibe una valoracin positiva de los su-
jetos encuestados en la medida en que es
percibido como:
Competitivo con el mercado.
Claro y coherente, y administrado con se-
riedad y rigor.
Internamente equitativo.
Suficiente para satisfacer las necesidades
econmicas del individuo.
Como se puede apreciar, dos de estos blo-
ques coinciden con las dos exigencias clsi-
cas desde la ptica de poltica retributiva la
empresa: equidad interna y competitivi-
CUADRO 2 > LA TEORA DE LAS EXPECTATIVAS APLICADA
A LA REMUNERACIN
Capacidades
Valoracin
FUENTE > CEINSA, 2003.
Percepcin de probabilidad
RESULTADO !RECOMPENSA
Valor atribuido por el sujeto
a la RECOMPENSA
FUERZA MOTIVACIONAL
Percepcin de probabilidad
ESFUERZO !RESULTADO
RESULTADOS
RECOMPENSA
ESFUERZO
Capital Humano 79 N 173 Enero 2004
dad externa. Los otros dos bloques reciben
normalmente menos atencin desde la pers-
pectiva de la empresa, pero reflejan preocu-
paciones comprensibles desde el punto de
vista de los empleados.
En la segunda fase aplicamos el cuestiona-
rio a una muestra de 368 personas elegidas
aleatoriamente, formada por personas de
distintos colectivos profesionales, pertene-
cientes a diferentes organizaciones y secto-
res en Catalua.
Las pruebas de fiabilidad realizadas mues-
tran que a partir de las 100 primeras obser-
vaciones los resultados ya no varan signifi-
cativamente a medida que se incrementa el
tamao de la muestra. Por ello, cabe presu-
mir razonablemente que son extrapolables
a la poblacin general. La extrapolacin a
otros mbitos geogrficos no ha sido verifi-
cada, si bien los datos disponibles hacen su-
poner que los resultados no diferirn sus-
tancialmente en el resto de Espaa.
7. VARIABLES CONSIDERADAS
Funcin que desempean los encuestados:
Directivo.
Tcnico.
Mando intermedio.
Liberal/autnomo.
Auxiliar/ operario.
Zona geogrfica donde trabajan:
Barcelona rea metropolitana.
Resto de Catalua.
Edad.
Antigedad en la empresa.
8. DESCRIPCIN DE LA MUESTRA
Nmero de sujetos: 368.
9. RESULTADOS GENERALES
Dado que cada tem presenta dos opciones
de respuesta (1 = verdadero, 0 = falso), el
rango de puntuaciones tericas posibles os-
FUENTE > CEINSA, 2003.
CUADRO 3 > DESCRIPCIN DE LA MUESTRA
Por Edad % Por rea Geogrfica %
Hasta 25 aos 18.9 Barcelona 47.8
26 a 35 46.5 Resto de Catalua 52.2
36 a 45 22.0
Ms de 45 aos 12.6
Por Funcin % Antigedad %
Autnomo 6.3 1 Ao 23.9
Mando intermedio 22.0 De 2 a 3 22.0
Directivo 11.9 De 4 a 5 15.1
Operarios y Auxiliares 45.3 De 6 a 10 15.7
Tcnicos 14.5 De 11 a 20 14.5
Ms de 20 8.8
FUENTE > CEINSA, 2003.
CUADRO 4 > SECTORES REPRESENTADOS
Administracin pblica Industria del mueble
Arquitectura Industria qumica
Artes grficas Industria textil
Artes plsticas Informtica
Banca Inmobiliaria
Comercio Oficinas y despachos
Construccin Restauracin
Consultoras Sanidad privada
Educacin Sanidad pblica
Farmacutico Seguros
Industria alimentacin Servicios diversos
Industria del vidrio Teatro, msica y otras artes
Industria metal
FUENTE > CEINSA, 2003.
GRFICO 1 > DISTRIBUCIN DE PUNTUACIONES OBTENIDAS
Total
80
60
40
20
0
0,0 2,5 5,0 7,5 10,0 12,5 15,0 17,5 20,0 22,5 25,0
Desv. tip. = 5,19
Media = 11,6
N = 368,00
Capital Humano 80 N 173 Enero 2004
cila entre 0 y 24. La distribucin real, que
aparece reflejada en el grfico siguiente, re-
corre prcticamente todo el rango de pun-
tuaciones posibles, ya que la puntuacin ms
baja observada es 1 y la ms alta 24; y su
forma, como puede apreciarse, se acerca
bastante a la ley normal (campana de Gauss)
(ver Grfico 1).
La media global de puntuacin es 11,55 y
stos son los ndices ms significativos de la
escala centil:
Percentil 5: 3,4
Primer cuartil: 7
Mediana: 11
Tercer cuartil: 15
Percentil 95: 21
10. RESULTADOS POR FACTORES
Tal como sealamos anteriormente, clasi-
ficamos los tems en cuatro bloques cuyas
puntuaciones indicamos a continuacin.
Para hacerlas comparables, las cifras apa-
recen expresadas en lo que denominamos
porcentaje de satisfaccin. Este porcen-
taje se obtiene dividiendo la media por la
mxima puntuacin posible de cada blo-
que. Por ejemplo, para el conjunto de la
muestra, 48,13% = 11,55 / 24.
Existen diferencias significativas entre los blo-
ques, correspondiendo la mayor puntuacin
al Factor 2 (claridad, coherencia y rigor en el
pago de los salarios) y la menor a los Facto-
res 1 y 3: equidad interna o competitividad
externa. La mayor puntuacin del Factor 2
se explica por la presencia, en este bloque,
de preguntas relacionadas con la puntua-
lidad en el pago, la ausencia de errores en
los clculos que mayoritariamente tienen
una respuesta afirmativa.
11. ANLISIS POR SEGMENTOS
DE LA MUESTRA
11.1. PROMEDIO POR EDAD
Aunque las diferencias entre los diferentes
grupos de edad no son muy grandes, alcan-
zan claramente el nivel de significacin es-
tadstica, especialmente si comparamos la
CUADRO 5 > RESUMEN DE RESULTADOS
PROMEDIO DE SATISFACCIN
Total General 48.13%
FACTOR 1
Competitividad externa 37.74%
FACTOR 2
Claridad, coherencia y rigor 67.62%
FACTOR 3
Equidad interna 37.11%
FACTOR 4
Satisfaccin de necesidades 41.67%
CUADRO 6 > RESULTADOS SEGN PROMEDIO POR EDAD
Edad Puntuacin directa % de Satisfaccin
Hasta 25 aos 10.53 43.89
26 a 35 11.97 49.89
36 a 45 11.86 49.40
Ms de 45 11.00 45.83
FUENTE > CEINSA, 2003.
CUADRO 7 > RESULTADOS SEGN REA GEOGRFICA
rea Geogrfica Puntuacin directa % de Satisfaccin
BARCELONA 11.93 49.73
RESTO CAT. 11.14 46.40
FUENTE > CEINSA, 2003.
CUADRO 8 > RESULTADOS POR FUNCIN
Funcin Puntuacin directa % de Satisfaccin
Autnomos 11.70 48.75
Mandos 10.89 45.36
Directivos 14.00 58.33
Operarios 10.72 44.68
Tcnicos 11.57 48.19
FUENTE > CEINSA, 2003.
CUADRO 9 > RESULTADOS POR ANTIGEDAD
Aos Puntuacin directa % de Satisfaccin
1 ao 11.89 49.56
De 2 i 3 10.17 42.38
De 4 a 5 12.67 52.78
De 6 a 10 13.28 55.33
De 11 a 20 13.28 55.33
Ms de 20 9.71 40.46
FUENTE > CEINSA, 2003.
FUENTE > CEINSA, 2003.
Capital Humano 81 N 173 Enero 2004
franja central (de 25 a 45 aos) con los ex-
tremos.
La insatisfaccin de los ms jvenes proba-
blemente est relacionada con la existencia de
salarios ms bajos en este colectivo, mientras
que en la opinin de los mayores de 45 aos
intervienen factores ms complejos. Nos cons-
ta, por otras fuentes de informacin, que el
crecimiento salarial se ralentiza a partir de los
45 aos e incluso disminuye en la fase final (a
partir de 55), lo que obviamente no es muy
apreciado por los empleados veteranos.
11.2. POR REA GEOGRFICA
Las diferencias de satisfaccin en funcin de
esta variable son pequeas. El anlisis de los
datos sugiere que, ms que por el factor ge-
ogrfico propiamente dicho, se explican por
la diferente tipologa de empresa predomi-
nante en cada zona: en el rea metropolita-
na de Barcelona abundan ms las empresas
grandes, que cuentan con una gestin ms
profesionalizada de la poltica retributiva y
con retribuciones superiores en promedio a
las del resto de Catalua.
11.3. POR FUNCIN
La puntuacin de los directivos se halla cla-
ramente por encima del nivel de satisfaccin
de los dems cargos, diferencia destacable
si consideramos la proximidad de los resul-
tados del resto de funciones. Esta diferencia
se produce principalmente en los factores 1
y 3 (competitividad externa y equidad inter-
na), mientras que sorprendentemente es m-
nima en el factor 4 (satisfaccin de necesi-
dades) lo que parece corroborar aquella
formulacin de ley de Parkinson que afirma
que los gastos tienden a crecer hasta ago-
tar todos los ingresos independientemen-
te de la magnitud de stos.
11.4. POR ANTIGEDAD
El nivel ms bajo lo encontramos en las per-
sonas que llevan ms de 20 aos en la mis-
ma empresa, mostrando un perfil parecido
al que observamos con respecto a la edad,
si exceptuamos el intervalo correspondiente
al primer ao de trabajo, cuando las expec-
tativas de los trabajadores acostumbran a ser
ms bajas.
12. CONCLUSIONES
En el espectro cualitativo, los resultados
respaldan indirectamente las implicaciones
de la teora de las expectativas, a pesar de
que el diseo adoptado no fue especfica-
mente concebido para contrastar las hip-
tesis subyacentes. Los empleados valoran
positivamente que la retribucin se halle
vinculada con el esfuerzo y los resultados,
y que esa vinculacin sea lo ms transpa-
rente posible.
Este resultado nos lleva a reafirmar lo ya
apuntado anteriormente: los criterios de re-
muneracin y la composicin del paquete
retributivo, as como la existencia de un buen
plan de informacin y comunicacin, son
tanto o ms importantes que la cuanta
econmica.
En el espectro cuantitativo, los resultados
confirman claramente los postulados bsi-
cos de la teora de la equidad. La satisfac-
cin con la cuanta de la remuneracin
depende fundamentalmente de la compa-
racin que los empleados establecen entre
lo que realmente cobran y lo que creen que
deberan cobrar. El valor relativo por com-
paracin con otros tiene mucha ms inci-
dencia en la satisfaccin que el valor abso-
luto.
Aunque existen diferencias de criterio, se ob-
serva un alto grado de confluencia entre las
preocupaciones de los empleados y los inte-
reses de la empresa en lo que concierne a
los principios bsicos de la poltica retributi-
va: equidad interna, competitividad externa,
congruencia, reconocimiento de las aporta-
ciones personales y vinculacin con el ren-
dimiento.
De esta confluencia se deriva una importan-
te consecuencia: si profesionalizamos y me-
joramos la gestin del sistema retributivo,
conseguiremos dos objetivos:
Aumentar la efectividad del mismo desde
la perspectiva de la empresa como herra-
mienta para atraer, retener, motivar, comu-
nicar objetivos, orientaciones estratgicas y
valores corporativos.
Incrementar la satisfaccin de los emplea-
dos con respecto al salario y, presumible-
mente, reducir la conflictividad laboral rela-
cionada con este tema.!