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MPU
Gesto de Pessoas
Parte 02
Janilson Santos



Gesto de Pessoas
Prof. Janilson Santos 2

GESTO DE PESSOAS PROF.: JANILSON

4. Competncia Interpessoal.
"Competncia interpessoal a habilidade de lidar eficazmente com
relaes interpessoais, de lidar com outras pessoas de forma adequada s
necessidades de cada uma e exigncia da situao."(Fela, 2002)
Os componentes da competncia interpessoal: so a percepo e a
habilidade. A percepo precisa ser treinada, que nos faz trocar atravs de
tcnicas, vivncias e jogos, com uso de exerccios, de receber e dar feedback,
proporcionando o crescimento pessoal com a auto percepo, auto-aceitao,
auto conhecimento, instrumento esse que possibilita a percepo real dos outros e
da relao interpessoal vivenciada por ns. A habilidade engloba a flexibilidade
perceptiva e comportamental onde se ver a situao de vrios ngulos e atuar de
forma criativa, inovadora e no rotineira, que assim permite o indivduo o
desenvolvimento da capacidade criativa e o menos convencional e a habilidade
de dar e receber feedback com a finalidade de se construir um relacionamento
interpessoal autntico. O relacionamento tambm considerado como um dos
componentes; refere-se a compreender a questo humana dos indivduos,
envolvidos e integrantes no grupo, a dimenso emocional-afetiva, que no
podendo destacar o contedo cognitivo e a relao afetiva no relacionamento
interpessoal, o equilbrio desses componentes, far com que o relacionamento
humano, de maneira que ao lidar com as diferenas individuais cria um clima
entre as pessoas, podendo o relacionamento interpessoal torna-se autntico,
duradouro e harmonioso.
A competncia interpessoal desenvolvida favorece aos integrantes de um
grupo e ao relacionamento interpessoal satisfatrio, quando exercida tais atitudes:
-Respeito s diferenas individuais (aceitao do eu e o outro);
-Comunicao efetiva;
-Feedback (produtivo, dar e receber);
-Controle emocional (equilbrio);
-Autoconhecimento (auto percepo, auto aceitao, auto crtica);
5. Gerenciamento de Conflitos.
O conflito surge quando h coliso ou divergncia de opinies e/ou
interesses. No relacionamento humano o conflito praticamente inevitvel. Assim,
as organizaes devem aprender a conviver e resolver os conflitos existentes,
tentando encontrar solues pouco onerosas e traumticas. Tambm possvel
aprender com os conflitos e chegar a concluses importantes para a empresa e
seus componentes.
As principais tcnicas usadas para resoluo de conflitos so:
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- Confronto
Exige pesquisa adicional para encontrar a melhor soluo para o problema;
Deve ser usada se houver tempo para trabalhar e resolver a questo;
Tambm serve para criar relacionamentos e confiana
Confronta o Problema de cara
Soluo ganha-ganha
- Fora
A pessoa com o poder toma a deciso
A deciso tomada pode no ser a melhor para o projeto, mas rpida
Ajuda muito pouco no desenvolvimento da equipe
Usada quando as apostas so altas e o tempo essencial
uma soluo ganha-perde
- Compromisso
Exige que ambas as partes renuncie a algo.
A deciso tomada uma mistura dos dois lados do argumento
Deve ser usada quando os relacionamentos so iguais e ningum pode
verdadeiramente ganhar
Pode ser usada para evitar uma briga
uma soluo perde-perde
- Suavizao
Alivia o conflito, reduzindo o tamanho percebido do problema
Soluo temporria, mas pode acalmar as relaes da equipe e discusses
tumultuadas
Pode ser aceitvel quando o tempo essencial ou quando qualquer uma
das solues propostas no resolver o problema atualmente
Usada para manter relacionamentos e quando o problema no crtico
uma soluo perde-perde
5) Retirada
Pior tcnica de resoluo de conflito
Um lado do argumento se retira do problema, normalmente a contragosto
Pode ser usada como um perodo para esfriar os nimos, ou quando o
problema no crtico
uma soluo cede-perde

TESTE

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1) (TRF 2 REGIO-FCC) a tcnica de administrar conflitos organizacionais que
enfatiza alcanar a harmonia entre os contendores, inclui tratamento superficial
do problema, rejeio de sua importncia para a organizao ou at mesmo de
sua existncia:
a) afastamento.
b) abrandamento.
c) confronto.
d) dominao.
e) interveno do poder.


6. Clima e Cultura Organizacional.
6.1. Clima Organizacional
A definio mais usada de Clima Organizacional a de um conjunto de
propriedades mensurveis do ambiente de trabalho percebido, direta ou
indiretamente pelos indivduos que vivem e trabalham neste ambiente e que
influencia a motivao e o comportamento dessas pessoas.
Clima Organizacional o indicador de satisfao dos membros de uma
empresa, em relao a diferentes aspectos da cultura ou realidade aparente da
organizao, tais como: polticas de RH, modelo de gesto, processo de
comunicao, valorizao profissional e identificao com a empresa.
A apurao do nvel de satisfao dos colaboradores se faz necessria para:

- Indicar e apoiar as decises dos gestores;
- Mensurar como est a qualidade de vida no trabalho dos colaboradores.
Assim, se a qualidade do trabalho for pobre, conduzir alienao do
empregado e insatisfao, m vontade, ao declnio da produtividade,
comportamentos contraproducentes (como absentesmo, rotatividade, roubo,
sabotagem, militncia sindical etc.)
- Estabelecer referncias confiveis sobre um ambiente especfico para
implementar aes, onde cresa a motivao, gerando um esprito participativo,
efetivo, levando a empresa a atingir excelentes nveis de produtividade e
comprometimento.

O clima organizacional uma varivel que influi diretamente na
produtividade, pois o grau de salubridade de uma organizao depende de sua
atmosfera psicolgica. Esta atmosfera fruto do conjunto de percepes das
pessoas que compartilham seu dia-a-dia com a organizao. A pesquisa revelar
a realidade percebida pelos colaboradores e no somente o que efetivamente
acontece.
Se a qualidade do trabalho for boa, conduzir a um clima de confiana e
respeito mtuo, no qual o indivduo tender a aumentar suas contribuies e
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elevar suas oportunidades de xito psicolgico e a administrao tender a
reduzir mecanismos rgidos de controle social.
6.2. Cultura Organizacional
Um dos nomes mais expressivos da TDO Teoria do Desenvolvimento
Organizacional Edgard H. Schein, autor de Organizational Psychology, em 1965.
Sua obra contempla o estudo da Cultura Organizacional.
O conceito de cultura organizacional procura explicar que a nica
maneira vivel de mudar as organizaes mudar sua cultura, ou seja, mudar
os sistemas dentro dos quais os homens trabalham e vivem. Cultura Organizacional
significa um modo de vida, um sistema de crenas e valores, uma forma aceita de
interao e de relacionamento tpicos de determinada organizao. Para que as
organizaes possam sobreviver e se desenvolver, para que exista a revitalizao
e a renovao, deve-se mudar a respectiva cultura organizacional.
Os elementos mais freqentemente citados, segundo a literatura consultada,
so:
! Valores: Os valores so elementos definidores e identificadores dos grupos sociais
humanos, pressupostos bsicos das distines culturais, uma vez que orientam
comportamentos, sentimentos e outras expresses tpicas e prprias de um
determinado grupo. Tavares (1991:52), citada por Brito & Brito (2000), define os
valores: como fins socialmente sancionados (e, portanto, selecionados)
introjectados pelos indivduos atuantes no sistema, de acordo com suas posies
culturalmente definidas (estruturais) e que orientam suas aes nas diversas
interaes que executam no seu cotidiano. importante reter que um mesmo
conjunto de valores ser introjectado e operacionalizado, preferencialmente pelos
indivduos, conforme suas localizaes nos sistemas interativos que atuam.
Resumidamente, pode-se dizer que os valores so definies do que
importante para a organizao atingir o sucesso e apesar das empresas tentarem
personalizar seus valores, alguns podem ser considerados comuns a vrias delas,
como: importncia do consumidor; busca da excelncia e qualidade, motivao
etc.
No processo de cristalizao dos valores organizacionais, vrios subprodutos
so desenvolvidos, dentre estes, pode-se citar os mitos, ritos, estrias, rituais,
cerimnias e heris.
! Crenas e Pressupostos: Como vimos, anteriormente, na proposta de Schein
(1984), a subjetividade da cultura organizacional se expressa no plano dos valores
e pressupostos bsicos. Quando Schein preocupou-se em ir alm dos
comportamentos observveis e dos valores que podem ser justificados
conscientemente, tornou-se primordial a investigao dos pressupostos a fim de
desvendar o universo cultural de determinada organizao.

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Schein (1984) advoga que so os pressupostos, e no os valores, os pontos
centrais da cultura. Quando um grupo ou uma organizao resolve seus
problemas coletivos, este processo inclui alguma viso de mundo, algum mapa
cognitivo, algumas hipteses sobre a realidade, e, se o sucesso na resoluo dos
problemas ocorre, aquela viso de mundo passa a ser considerada como sendo
correta e vlida.
Os pressupostos, para esse autor so respostas aprendidas, originadas em
valores esposados. Ao assumir-se determinado valor, gera-se um comportamento
e quando este ajuda a resolver os problemas, esse valor gradualmente
transformado num pressuposto. medida que o pressuposto internalizado como
verdade, ele passa para o nvel da inconscincia, ou melhor, torna-se uma
verdade inquestionvel. Estes pressupostos no questionados, aceitos como
verdade, tm um grande poder, pois sero menos atacados do que os valores
esposados
! Ritos, Rituais e Cerimnias: Do ponto de vista antropolgico o rito pode ser visto
como uma: seqncia de comportamentos rigidamente prescrita, envolvendo
smbolos, que transmitem cadeias condensadas de significados, expressando a
viso de mundo, normas de conduta e valores de um grupo social delimitado
culturalmente. (Tavares, 1993:83)
O rito se configura numa categoria analtica privilegiada para desvendar a
cultura das organizaes, juntamente com os rituais e as cerimnias, j que se
constitui em um conjunto planejado de atividades, relativamente elaborado, e
que combina vrias formas de expresso cultural.
! Estrias e Mitos: O mito um dos elementos importantes no desvendar da cultura
de um grupo social que esteja no momento sendo objeto de uma reconstruo
analtica. uma expresso que representa o elo de ligao entre o presente e o
passado, uma forma encontrada para estabelecer o comportamento correto e
valorizado contra atitudes inaceitveis.

Enquanto os mitos referem-se a estrias consistentes com os valores da
organizao, porm no sustentadas pelos fatos, considera-se como estrias as
narrativas baseadas em eventos ocorridos, que informam sobre a organizao,
reforam o comportamento existente e enfatizam como este comportamento se
ajusta ao ambiente organizacional.
! Tabus: Os tabus tm o relevante papel de orientar o comportamento dos
membros da organizao, demarcando reas de proibies e colocando em
evidncia o aspecto disciplinar da cultura, com nfase no no-permitido.
As organizaes zelosas de suas culturas costumam no reconhecer a
existncia de tabus, elemento importante para preservar aquilo que realmente
tido como zona proibida, salienta Freitas (1999). O fato de no serem
reconhecidos no significa que no existem.
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! Heris: Os heris organizacionais podem ser visualizados como aqueles indivduos
que desempenham papis que personificam o sistema de valores e at mesmo
definem o conceito de sucesso da organizao. So atores sociais, disseminadores
dos valores e reforadores das crenas organizacionais.
Os heris podem ser identificados por toda a escala hierrquica, mas
freqentemente assumem papis de gestores; so como modelos a serem
seguidos pelos demais membros da organizao.
! Normas: Toda cultura tem seu prprio modo de fazer as coisas; que pode ser
denominada de norma. Essas tm o poder de influenciar os membros, ditando-lhes
os comportamentos esperados, aceitos e apoiados por todo o grupo, sendo este
comportamento fixado por uma norma formal ou mesmo informal.
Assim, segundo Freitas (1991a), a norma o comportamento sancionado,
atravs do qual as pessoas so recompensadas ou punidas, confrontadas ou
encorajadas, ou postas em ostracismo quando as violam. As normas so definidas
e repassadas atravs dos outros elementos que compem a cultura.
! Processo de Comunicao: As organizaes podem ser visualizadas como
fenmenos de comunicao, uma vez que suas culturas so criadas, sustentadas
e principalmente transmitidas, atravs de um processo de interao social, onde
as atividades so baseadas na troca de mensagens, orais ou no, e na
interpretao e no significado que cada membro d mensagem recebida.
Uma outra forma de abordar o processo comunicativo atravs do estudo
do trabalho da rede (networking). Essa rede formada pelos papis informais faz a
amarrao das diversas partes da organizao, sem respeitar as posies ou
ttulos. Ela no apenas transmite informaes, como tambm interpreta os
significados das informaes para os demais. Os agentes da rede de
comunicao so os contadores de estrias, os padres, os confidentes, os
fofoqueiros, os espies e os conspiradores.
- Tipos de Culturas Organizacionais
! Cultura Dominante A maioria das grandes organizaes possui uma cultura
dominante, utiliza-se de sistema que expressa os valores centrais mais comuns a
uma maioria de membros da organizao, ou seja, independente da hierarquia, a
cultura definida pela maioria.
! Cultura Organizacional Forte Os valores centrais da organizao so
intensamente assumidos e compartilhados. Quantos mais membros aceitarem os
valores centrais e quanto maior for o seu comprometimento com tais valores, mais
forte ser a cultura da organizao.
! Cultura Organizacional Fraca Os valores centrais no so assumidos e
compartilhados pelos membros, essa cultura dar-se apenas ao respeito
hierrquico, no oferecendo um desempenho positivo para a organizao.
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- Nveis de Apresentao da Cultura Organizacional
Toda cultura existe em trs diferentes nveis de apresentao:

! Artefatos: fazem parte do primeiro nvel da cultura, o mais superficial, visvel e
perceptvel. Ex.: produtos, servios, padres de comportamento dos membros da
organizao, os smbolos, os lemas e as cerimnias.
! Valores Compartilhados: funcionam como justificativas aceitas por todos os
membros da organizao; constituem o segundo nvel da cultura.
! Pressuposies Bsicas: so as crenas inconscientes, as percepes, os
sentimentos e as pressuposies dominantes e nas quais os membros da
organizao acreditam; constituem o terceiro nvel da cultura organizacional, o
mais ntimo, profundo e oculto.
- Subcultura e Contracultura
Alm desta cultura principal, existem tambm as subculturas, que podem
estar ou no relacionadas entre si, ou que podem at concorrer umas com as
outras. Elas podem ser geogrficas, departamentais ou situacionais. Os valores
centrais da cultura dominante esto presentes nessas subculturas, porm so
includos valores adicionais e particulares de alguns grupos, equipes ou
departamentos.
A contracultura tambm existe nas organizaes, e nada mais do que um
movimento reacionrio, por parte de um grupo pequeno, ou at mesmo grande,
que quer reagir contra os valores tradicionais, que est insatisfeito, e vive em
busca de mudanas e inovaes na cultura atual.
- As Dimenses da Cultura Organizacional
! Material: toda estrutura de uma organizao, seu ambiente fsico, recursos
materiais e a tecnologia.
! Psicossocial: refere-se s relaes formais: tarefas e rotinas e as relaes informais:
relaes sociais que surgem no ambiente de trabalho.
! Ideolgica: est na estruturao da misso, valores e normas de uma
organizao.
TESTE
1) (MINISTRIO DAS COMUNICAES) Julgue os itens de 1 a 10, acerca da cultura
organizacional.
1 A cultura organizacional existente no Ministrio das Comunicaes a mesma
dos demais rgos pblicos brasileiros, em suas trs esferas: federal, estadual e
municipal.
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2 A anlise da cultura organizacional vislumbrada efetivamente nas normas
formais e escritas existentes na organizao.
3 Um servidor que marcou a histria do Ministrio, sendo citado como exemplo e
modelo a ser seguido pelos novos ingressantes, deve ser entendido como exemplo
de artefato da cultura organizacional.
4 As culturas organizacionais caracterizam-se mais conservadoras ou mais flexveis,
dependendo da receptividade mudana de seus valores e de suas
pressuposies bsicas.
5 O discurso adotado pelos chefes reflete facilmente a cultura organizacional
vigente.
6 A sobrevivncia e o crescimento da organizao dependem da manuteno
intocada de sua cultura organizacional, de modo a fazer frente s mudanas do
ambiente externo.
7 Na tradicional classificao de trs nveis da cultura organizacional, as
pressuposies bsicas constituem o terceiro nvel, o mais ntimo, profundo e
oculto.
8 Na tradicional classificao de trs nveis da cultura organizacional, o primeiro
nvel corresponde aos valores compartilhados, que apresentam para as pessoas
da organizao as razes pelas quais elas desenvolvem as tarefas.
9 A cultura organizacional um dos fatores determinantes do clima
organizacional.
10 Vrias formas de aprendizagem, por exemplo: rituais, cerimnias, histrias e
mesmo a linguagem utilizada na organizao, so utilizadas para que a cultura
organizacional seja assimilada pelos novos servidores.
7. Recrutamento e Seleo: Tcnicas e Processo Decisrio.
7.1. Recrutamento de Pessoal
- Definio
um conjunto de procedimentos que visa a atrair candidatos
potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizao.
basicamente um sistema de informao, atravs do qual a organizao divulga
e oferece ao mercado de recursos humanos oportunidades de emprego que
pretende preencher. Para ser eficaz, o recrutamento deve atrair um contingente
de candidatos suficiente para abastecer adequadamente o processo de seleo.
Alis, a funo do recrutamento a de suprir a seleo de matria-prima bsica
(candidatos), para seu funcionamento.
- Formas
Recrutamento Interno
O recrutamento interno visa o preenchimento de vaga com o
remanejamento dos empregados da organizao. Se forem promovidos, haver
uma movimentao vertical; se transferidos somente, haver uma movimentao
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horizontal; se, ao mesmo tempo, houver promoo e transferncia, teremos a
movimentao diagonal.
As principais tcnicas utilizadas no recrutamento interno so:
Quadro de avisos dispostos pela empresa e que podem ser utilizados para
divulgar a vaga;
Intranet: divulgao da vaga;
Comunicao interna: geralmente direcionada aos gerentes com
indicaes de trabalhadores a eles subordinados e suas possibilidades de
remanejamento;
Consulta ao banco de talentos: algumas empresas possuem um cadastro
com os principais dados sobre os seus colaboradores, contendo
informaes que podem auxiliar na busca por candidatos internos;
Peridicos da empresa: podem ser utilizados para divulgao de vagas;
Indicaes: geralmente feita pelos gestores, tendo como parmetro o
desempenho de seus subordinados e suas potencialidades de ascenso
profissional.
O recrutamento interno um processo que traz vantagens e desvantagens.
Como vantagens apresentadas, temos a economia (dispensam-se anncios,
custos de admisso, etc.), a rapidez, a segurana (em razo de j se conhecer o
colaborador), a motivao para os demais empregados, o aproveitamento dos
investimentos em treinamento de pessoal e a competio sadia entre o pessoal.
Entretanto, a par das vantagens acima, h desvantagens. Entre elas esto:
- exige que os novos empregados tenham condies de potencial de
desenvolvimento para poderem ser promovidos, no mnimo a alguns nveis acima
do cargo onde esto sendo admitidos, e motivao suficiente para chegar l. Se
a organizao realmente no oferecer oportunidades de crescimento no
momento adequado, corre-se o risco de frustrar os empregados em seu potencial
e em suas ambies, trazendo conseqncias diversas, como a apatia, o
desinteresse ou o desligamento da organizao a fim de aproveitar oportunidades
l fora;
- poder gerar conflitos de interesse, porquanto empregados que no reunirem
condies para subir alm da atual posio, ressentir-se-o e tero atitudes
negativas;
- sucessivas promoes em razo de competncia levaro, finalmente, o
funcionrio a uma posio onde estacionar, por no ter, a partir dali,
competncia para novos cargos;
- quando efetuado continuamente, pode levar os funcionrios a uma progressiva
limitao s polticas e diretrizes da organizao, ou seja, os funcionrios,
convivendo apenas com os problemas e com as situaes de sua organizao,
adaptam-se a eles e perdem a criatividade e atitude de inovao;
- no pode ser feito em termos globais dentro da organizao.
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Recrutamento Externo
O recrutamento externo a tentativa que faz a organizao, atravs das
tcnicas de recrutamento de preencher vagas com pessoas estranhas ao seu
quadro. So tcnicas de recrutamento externo:
- consulta de arquivos de candidatos espontneos ou de antigos recrutamentos;
- apresentao de candidatos pelos funcionrios da empresa;
- emisso e colocao de cartazes nos prdios da empresa;
- anncios em jornais e revistas;
- contatos e conferncias em escolas e outros pontos de reunio de candidatos;
- contatos com outras empresas em regime de cooperao mtua;
- contatos com agncias de recrutamento.
O recrutamento externo traz as seguintes vantagens:
- importao de novas culturas e mentalidades, o chamado sangue novo,
fazendo com que a empresa se atualize e se mantenha a par do que ocorre em
outras empresas;
- renovao e enriquecimento dos recursos humanos, com a entrada de pessoas
de maior talento e qualificao;
- aproveitamento dos investimentos realizados por outras empresas no treinamento
e no desenvolvimento dos recursos humanos;
A par das vantagens, h, entretanto, algumas desvantagens. Entre elas,
podemos citar:
- geralmente mais demorado do que o recrutamento interno;
- mais caro;
- em princpio, menos seguro do que o recrutamento interno, pois os candidatos
externos so desconhecidos;
- quando monopoliza as vagas e as oportunidades dentro da empresa, pode
frustrar o pessoal, que passa a visualizar barreiras fora de seu controle, para seu
crescimento profissional;
- geralmente afeta a poltica salarial da empresa, influenciando as faixas salariais
internas.
Recrutamento Misto
Ocorre quando simultaneamente a empresa utiliza o recrutamento interno e
o recrutamento externo.
7.2. Seleo de Pessoal
- Introduo
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A seleo caracteriza-se pela investigao, junto aos aprovados pelo
recrutamento, dos melhores candidatos.
O recrutamento e a seleo de recursos humanos devem ser tomados como
duas fases de um mesmo processo: a introduo de recursos humanos na
organizao.
- Definio
A seleo de recursos humanos definida como sendo a escolha do
homem certo para o cargo certo, ou, mais amplamente, entre os candidatos
recrutados aqueles mais adequados aos cargos existentes na empresa, visando a
manter ou aumentar a eficincia e desempenho do pessoal.
importante mencionar que a seleo um processo de comparao.
Neste processo h duas variveis a serem confrontadas: os requisitos do cargo e o
perfil das caractersticas dos candidatos. Assim, haver:
candidatos que no renem mnimas condies para o cargo;
candidatos que atendem aos requisitos do cargo; e
candidatos que superam as exigncias para a ocupao do cargo.
- Objetivos
A seleo tem dois objetivos bsicos: adequao e eficincia do homem
no cargo.
- Tcnicas
Entrevistas
a ferramenta mais importante do processo de seleo, e por isso,deve ser
feita por um profissional experiente e que identifique que fatores de ordem pessoal
podem interferir no processo (antipatia, atrao, rejeio, etc.). Recomenda-se
que vrios entrevistadores avaliem o mesmo candidato para reduzir este
problema.
Segundo Aquino (1980, p.164 - 165) A entrevista um meio para se conhecer
o candidato. uma ferramenta bastante til, mas se aplicada sem um objetivo
pode ter seus resultados distorcidos. Seu objetivo conhecer bem o candidato.

Provas de Conhecimento
Podem ser gerais ou especficas. As gerais procuram avaliar o grau de
cultura geral do candidato. Essas provas tm baixa correlao com o
desempenho profissional imediato, mas servem para compreender melhor o
universo do candidato e sua atitude pessoal profissional. As provas especficas
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procuram avaliar os conhecimentos profissionais que o candidato possui,
indispensveis para o bom desempenho da funo. Esses instrumentos devem ser
desenvolvidos e validados internamente na empresa para no eliminar bons
candidatos.
Testes Psicolgicos
So instrumentos padronizados que estimulam determinado comportamento
do examinado. Servem para predizer o comportamento humano baseado no que
o teste revelou. Os testes psicolgicos podem ser divididos em psicomtricos e de
personalidade. Os testes psicomtricos medem as aptides individuais,
determinando um ndice comparado com escores ponderados e validado
anteriormente.
Tcnicas Vivenciais
Exigem respostas a situaes de modo que os candidatos interajam e
participem ativamente delas. Podem ser classificadas em:
I) Provas situacionais: relacionadas s tarefas do cargo.
II) Dinmica de grupo: envolve jogos de grupo com situaes estruturadas,
relacionadas ou no ao cargo, onde os integrantes interagem. uma tcnica
bastante usada, pois permitem observar problemas de relacionamento,
integrao social, liderana, etc.;
III) Psicodrama: tem como base a expresso da personalidade atravs de um
papel social atribudo, onde o candidato deve expressar-se de acordo com a
linguagem e as dimenses desse papel. Como se trata de uma representao, o
candidato livre para expressar sentimentos, valores e emoes.
Avaliao de Sade: o mdico deve conhecer a funo para avaliar as
condies de sade do candidato e verificar se ele est ou no apto para o
desempenho.
- Resultados da Seleo
adequao do homem ao cargo e decorrente satisfao do pessoal com o
emprego;
rapidez do novo empregado em ajustar-se e integrar-se s suas funes;
melhoria do potencial humano, atravs da escolha sistemtica dos melhores
candidatos;
maior estabilidade do pessoal e conseqente reduo da rotao de pessoal
(turnover);
maior rendimento e produtividade pelo aumento da capacidade do pessoal;
melhoria do nvel das relaes humanas pela elevao do moral; e
menores investimentos e esforos em treinamento, pela maior facilidade em
aprender as tarefas do cargo.
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- Modelos de Seleo
Colocao: neste caso s existe um candidato para uma vaga.
Seleo: existem vrios candidatos para apenas uma vaga em aberto.
Classificao: existem vrios candidatos para cada vaga e diversas vagas para
cada candidato.
8. Avaliao de Desempenho: Objetivos, Mtodos, Vantagens e Desvantagens.
Definio
A Avaliao de Desempenho foi originalmente estruturada para mensurar o
desempenho e o potencial do funcionrio, tratando-se de uma avaliao
sistemtica, feita pelos supervisores ou outros hierarquicamente superiores
familiarizados com as rotinas e demandas do trabalho. Ela tradicionalmente
definida como o processo que busca mensurar objetivamente o desempenho e
fornecer aos colaboradores informaes sobre a prpria atuao, de forma que
possam aperfeio-la sem diminuir sua independncia e motivao para a
realizao do trabalho. O desempenho reflete-se no sucesso da prpria
organizao e talvez por isso caracterstica mais bvia a ser medida.

Observa-se que em muitas empresas o desempenho e a produtividade da
equipe so muito valorizados, porm poucos funcionrios parecem apresentar o
perfil e o desempenho esperado. Segundo GIL, necessrio para uma
organizao que ela mantenha um sistema de Avaliao de Desempenho
tecnicamente elaborada. Sendo esta, uma maneira de evitar que a avaliao
seja feita de forma superficial e unilateral, do chefe em relao ao supervisionado.

No entanto na viso de SCOTT, a Avaliao de desempenho deveria
preocupar-se com o nvel habitual de desempenho no trabalho atual, em
determinado perodo, a contar desde a ultima avaliao.

Avaliao do pessoal a apreciao sistemtica de um subordinado
segundo um trabalho feito, suas aptides e outras qualidades necessrias boa
execuo de seu trabalho; est ligada, freqentemente, mas no
necessariamente, s vantagens financeiras a titulo de encorajamento.

CHIAVENATO coloca que a Avaliao de Desempenho uma sistemtica
de apreciao de desempenho do indivduo no cargo e de seu potencial de
desenvolvimento.

Em muitas organizaes a Avaliao de Desempenho tratada como um
procedimento de grande importncia na gesto de recursos humanos. Muitos
gestores vem na avaliao de desempenho um conjunto de vantagens
proveitosas para a melhoria da produtividade, sendo um meio para desenvolver
os recursos humanos da organizao, pois torna possvel identificar o grau de
contribuio de cada empregado para organizao, identificar os empregados
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que possuem qualificao superior requerida pelo cargo, identificar em que
medida os programas de treinamento tm contribudo para a melhoria do
desempenho dos empregados, promover o auto-conhecimento e o auto-
desenvolvimento dos empregados, alm de fornecer subsdios para definir o perfil
requerido dos ocupantes dos cargos, remunerao e promoo, e tambm para
elaborao de planos de ao para desempenhos satisfatrios.

Segundo CHIAVENATO atravs da avaliao podem ser observadas e
avaliadas competncias como: viso estratgica, planejamento, organizao,
responsabilidade, acompanhamento, liderana, delegao, tomada de deciso,
soluo de problemas, iniciativa, proatividade, criatividade e inovao,
orientao a resultados, auto-desenvolvimento, administrao de conflitos,
capacidade de negociao, flexibilidade e adaptao a mudanas,
competncias interpessoais e trabalho em equipe.
A avaliao de desempenho a tcnica que nos auxilia a ter uma viso
mais objetiva do desempenho e do potencial de um funcionrio.
A avaliao de desempenho visa medir o desempenho do funcionrio no
exerccio do cargo, durante certo perodo de tempo. Por seu intermdio, a
empresa toma conhecimento da conduta do trabalhador, ou seja, se
corresponde ou no s expectativas que a empresa teve com relao a ele, por
ocasio da seleo, oferecendo ao administrador informaes sobre as aes do
indivduo no cargo.
O desempenho est vinculado relao existente entre as necessidades e a
motivao. O limite do desempenho no esttico e altera-se com a aquisio
de novos conhecimentos, com o aprimoramento das habilidades e com a
mudana de atitudes e interesses, por meio de treinamento, educao, interao
social ou da experincia trazida pela passagem do tempo. Atualmente, a
habilidade de trabalhar em equipe e o uso de experincias e conhecimentos
mltiplos so fortes indicadores para um desempenho satisfatrio das pessoas nas
organizaes.
Objetivo

O objetivo geral da avaliao de desempenho melhorar os resultados dos
recursos humanos da empresa. So objetivos intermedirios: adequao do
indivduo ao cargo, treinamento, promoes, incentivo salarial, melhores relaes
entre superiores e subordinados, auto-aperfeioamento do empregado,
informaes bsicas para pesquisa de recursos humanos, estimativa do potencial
de desenvolvimento dos empregados, estmulo a maior produtividade,
oportunidade de conhecimento dos padres de desempenho da organizao,
retroao (feedback) de informaes ao prprio indivduo avaliado.
Mtodos de Avaliao de Desempenho
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- Mtodo da Escala Grfica
Aparentemente o mtodo mais simples, da ser um dos mais utilizados.
Contudo, sua aplicao requer uma multiplicidade de cuidados, a fim de
neutralizar a subjetividade e prejulgamento do avaliador, que podem ter enorme
interferncia. Trata-se de um mtodo que avalia o desempenho das pessoas
atravs de fatores de avaliao (produo, conhecimento do trabalho,
qualidade, cooperao, criatividade etc.) previamente definidos e graduados
(timo, bom, regular, insatisfatrio, etc.).
So vantagens do mtodo: permite aos avaliadores um instrumento de
avaliao de fcil entendimento e aplicao simples; permite uma viso
integrada e resumida dos fatores de avaliao, ou seja, das caractersticas de
desempenho mais realadas pela empresa e a situao de cada funcionrio
frente a elas; e proporciona pouco trabalho ao avaliador no registro da avaliao,
simplificando-o enormemente.
So desvantagens: no permite muita flexibilidade ao avaliador, que deve
ajustar-se ao instrumento e no este s caractersticas do avaliado; sujeita a
distores e interferncias pessoais dos avaliadores, que tendem a generalizar sua
apreciao sobre os subordinados para todos os fatores de avaliao (hallo
effect): se o subordinado bom em produo, a tendncia avali-lo como bom
em todos os outros fatores; tende a rotinizar e bitolar os resultados das avaliaes;
e necessita de procedimentos matemticos e estatsticos para corrigir distores e
influncia pessoal dos avaliadores que tendem a apresentar resultados
condescendentes ou exigentes para todos os seus subordinados.
- Mtodo da Escolha Forada
um mtodo de avaliao do desempenho desenvolvido por uma equipe
de tcnicos americanos, durante a Segunda Guerra Mundial, para a escolha de
oficiais das Foras Armadas Americanas que deveriam ser promovidos. O exrcito
americano estava preocupado em obter um sistema de avaliao que
neutralizasse os efeitos de hallo, o subjetivismo e o protecionismo tpicos do
mtodo da escala grfica, e que permitisse resultados de avaliao mais objetivos
e vlidos. Os mtodos at ento utilizados no permitiam resultados eficientes, e o
mtodo da escolha forada aplicado experimentalmente possibilitou resultados
amplamente satisfatrios, sendo posteriormente adaptado e implantado em vrias
empresas.

O mtodo da escolha forada consiste em avaliar o desempenho dos
indivduos por intermdio de frases descritivas de determinadas alternativas de
tipos de desempenho individual. Em cada bloco, ou conjunto composto de duas,
quatro ou mais frases, o avaliador deve escolher forosamente apenas uma ou
duas frases que mais se aplicam ao desempenho do funcionrio avaliado. Da a
denominao escolha forada.
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Vantagens: proporciona resultados mais confiveis e isentos de influncias
subjetivas e pessoais, pois elimina o efeito de generalizao (hallo effect); sua
aplicao simples e no exige preparo intenso ou sofisticado dos avaliadores.
Desvantagens: sua elaborao e montagem so complexas, exigindo um
planejamento muito cuidadoso e demorado; um mtodo fundamentalmente
comparativo e discriminativo e apresenta resultados globais; discrimina apenas os
funcionrios bons, mdios e fracos, sem informaes maiores, e quando utilizado
para fins de desenvolvimento de recursos humanos, necessita de uma
complementao de informaes sobre necessidades de treinamento, potencial
de desenvolvimento etc; deixa o avaliador sem noo alguma do resultado da
avaliao que fixa a respeito de seus subordinados.
- Mtodo de Comparao aos Pares
um mtodo de avaliao de desempenho que compara dois a dois
funcionrios, de cada vez e se anota na coluna da direita aquele que
considerado melhor quanto ao desempenho. Neste mtodo, podem-se tambm
utilizar fatores de avaliao. Recomenda-se a aplicao deste mtodo apenas
quando os avaliadores no tm condies de usar outros mtodos de avaliao.
- Auto-avaliao
um mtodo onde o prprio funcionrio se avalia. Deve ser usada em
organizaes com pessoal de elevado nvel de instruo e com equilbrio
emocional, capaz de tornar o mais imparcial possvel o processo.
- Incidentes Crticos
Uma tcnica sistemtica, por meio da qual o supervisor imediato observa e
registra os fatos excepcionalmente positivos e os fatos excepcionalmente
negativos a respeito do desempenho dos seus subordinados. Focaliza tanto as
excees positivas como as negativas no desempenho das pessoas.
- 360 Graus
Eficiente instrumento de apoio gesto de pessoas, a 360 graus avalia o
profissional em vrios aspectos do seu desempenho em uma organizao.
Comparando sua prpria avaliao com a opinio de outras pessoas envolvidas
no estudo, fornece base para mudanas de comportamento, atitudes,
habilidades e conhecimentos do colaborador, identificando seus pontos fortes e
os que precisam ser desenvolvidos.
- Pesquisa de Campo
feito pelo chefe, com assessoria de um especialista (staff) em Avaliao de
Desempenho. O especialista vai a cada sesso para entrevistar a chefia sobre o
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desempenho de seus respectivos subordinados. Embora a Avaliao seja
responsabilidade de cada chefe, h uma nfase na funo de staff em assessorar
da maneira mais completa.
9. Desenvolvimento e Treinamento de Pessoal: Levantamento de Necessidades,
Programao, Execuo e Avaliao.
- Definio de Treinamento
O treinamento um meio pelo qual as empresas desenvolvem a
capacidade de trabalho de seus empregados, ministrando-lhes conhecimentos
gerais e especficos.
A educao profissional visa propiciar ao ser humano as melhores condies
para desenvolver o seu trabalho e, com isso, obter dele os melhores resultados,
para si e para a empresa da qual faz parte.
A educao profissional tem trs fases distintas: a primeira delas a
formao profissional, em que a pessoa preparada para exercer uma profisso.
A seguir, temos o desenvolvimento profissional (aperfeioamento) do homem,
preparando-o para o exerccio profcuo de suas funes dentro de uma carreira
profissional e o treinamento, que adapta o profissional a um determinado cargo.
- Tipos de Treinamento
Com relao aos tipos de treinamento profissional, podemos classific-los
como treinamento formal, que o de natureza mais acadmica, como a
freqncia a cursos onde so ministradas aulas regulares, e treinamento em
servio. Este ltimo pode aparecer sob duas formas: em uma delas o funcionrio
comea a receber instrues e treinamento dos superiores nas prprias funes
que ir exercer, sob assistncia dos responsveis pelo servio ou de colegas
designados para isso; na outra, o empregado recebe treinamento durante uma
parte do tempo de servio, preparando-se para suas futuras funes, enquanto
que no restante do perodo desempenha outras atividades para fazer jus ao
salrio e ao treinamento.
- Etapas do Treinamento
O treinamento um processo cclico composto de quatro etapas:
! Levantamento das necessidades de treinamento.
! Programao do treinamento para atender s necessidades.
! Implementao e execuo do treinamento.
! Avaliao dos resultados do treinamento.
- Treinamento e Desenvolvimento
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Treinamento Desenvolvimento de
Pessoas
Desenvolvimento
Organizacional
- programas de curto
prazo;
- imediatismo nos
resultados;
- preparao para o
cargo.
- programas de mdio
prazo;
- resultados mediatos;
- preparao para a
carreira.
- programa de longo prazo;
- abordagem sistmica;
- mudana planejada da
organizao.
As Mudanas de Comportamento Provocadas pelo Treinamento so:
! Transmisso de Informaes (aumentar conhecimento);
! Desenvolvimento de Habilidades (melhorar habilidades);
! desenvolvimento de Atitudes (modificar comportamento);
! Desenvolvimento de Conceitos (elevar nvel de abstrao).
TESTES
1) (FUB) A respeito da administrao de pessoal e recursos humanos, julgue os itens
subsequentes.
1 Recrutamento uma atividade permanente, que se intensifica nas ocasies em
que existem vagas na empresa e recomenda-se que seja efetuado em uma
unidade centralizada.
2 Entrevista de desligamento uma atividade legal e meramente formal, que
dificilmente contribui para a melhoria da organizao.
3 Algumas das principais formas de treinamento no trabalho (on the job) so:
orientao da chefia, estabelecimento de metas e avaliaes, rotao de
funes, atividades fora da rotina de trabalho, como a participao em grupos e
comits.
2) (TST) Os recursos humanos vm-se tornando um dos principais ativos das
organizaes na sociedade moderna. Para alcanar os objetivos almejados, as
organizaes tm investido continuamente no desenvolvimento de seus
empregados, utilizando tcnicas relacionadas administrao de recursos
humanos. Com relao a esse tema e aos assuntos a ele pertinentes, julgue os
itens subseqentes.
1. Em uma entrevista de seleo de recursos humanos, o entrevistador deve
estar devidamente treinado para que sejam evitadas distores
perceptivas que possam inviabilizar o sucesso da seleo de pessoal. Ele,
alm de ficar atento para no encorajar o entrevistado a perguntar sobre a
organizao, deve emitir opinies pessoais, de modo a otimizar o processo
em curso.
2. A avaliao de desempenho auxilia a organizao a definir as bases de
recompensas de acordo com o desempenho dos avaliados, bem como
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fornece ao empregado uma resposta a cerca da realizao de suas
tarefas.
3. No que tange avaliao de desempenho, uma das principais vantagens
da utilizao do mtodo de escolha forada a obteno de informaes
detalhadas do desempenho do indivduo na organizao. J o mtodo das
escalas grficas destaca-se por assegurar maior flexibilidade ao avaliador
na anlise do desempenho do indivduo.
4. O treinamento, um dos principais instrumentos da administrao de recursos
humanos, envolve algumas etapas fundamentais, tais como: levantamento
de necessidades de treinamento, programao de treinamento,
implementao e avaliao dos resultados.
3) (CPD-RJ) Avaliao de Desempenho um instrumento gerencial que permite
ao administrador mensurar os resultados obtidos por um empregado ou por um
grupo, em perodo e rea especficos. O mtodo que consiste em avaliar o
desempenho ou atuao dos indivduos por meio de frases descritivas de
determinado tipo de desempenho do empregado, em relao s tarefas que lhe
foram atribudas, chama-se:
a) escolha forada
b) incidentes crticos
c) escalas grficas
d) 360 graus
e) comparativo