UNIVERSIDAD NACIONAL DE CHIMBORAZO

FACULTAD DE INGENIERA
ESCUELA SISTEMAS Y COMPUTACIN

Aplicacionesempresariales

Informe de Workflow en Gartner y Forrester

Integrantes:

PatriciaBadillo

DOCENTE:
Ing.AnitaCongacha

QuintoAoSistemasyComputacin

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Cuadrante mgico de Gartner

Cuadrante Mgico de Gartner son la culminacin de la investigacin en un mercado
especfico, que le da una vista de gran angular de la posicin relativa de los competidores
del mercado. Mediante la aplicacin de un tratamiento grfico y un conjunto uniforme de
criterios de evaluacin, el Cuadrante Mgico de Gartner ayuda a digerir rpidamente cmo
los proveedores de tecnologa y se estn ejecutando en contra de su visin establecida.













Cmo se utiliza el Cuadrante Mgico?
Los clientes utilizan el Cuadrante Mgico como un primer paso para entender los
proveedores de tecnologa que podran tener en cuenta para una oportunidad de inversin
especfico.

Teniendo en cuenta que si se centra en el cuadrante de lderes, no siempre es el mejor curso
de accin. Hay buenas razones para considerar rivales del mercado. Y un competidor de
lugar puede apoyar sus necesidades mejor que un lder del mercado. Todo depende de
cmo el proveedor se alinea con sus objetivos de negocio.

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Cmo funcionan los Cuadrantes Mgicos?
Los Cuadrantes Mgicos proporcionan un posicionamiento competitivo grfico de cuatro
tipos de proveedores de tecnologa, donde el crecimiento del mercado es alta y el
proveedor de la diferenciacin es clara:
Lderes: ejecutan bien en contra de su visin actual y estn en buena posicin para
maana. Los lderes proporcionan ofertas maduras que satisfagan la demanda del
mercado. Tambin han demostrado la visin necesaria para sostener su posicin en
el mercado como los requisitos evolucionan. El sello distintivo de los lderes es que
se centran e invierten en sus ofertas en la medida en que ellos lideran el mercado y
pueden influir en su direccin general. Como resultado, los lderes pueden ser los
vendedores de ver a medida que tratan de comprender cmo las nuevas ofertas
podran evolucionar. Los lderes normalmente poseen una gran base, satisfecho al
cliente (en relacin con el tamao del mercado) y disfrutan de una alta visibilidad en
el mercado. Su tamao y capacidad financiera les permiten permanecer viables en
una economa desafiante. Los lderes suelen responder a una amplia audiencia del
mercado mediante el apoyo a los requisitos generales del mercado. Sin embargo,
pueden no satisfacer las necesidades especficas de los mercados verticales o de
otros segmentos ms especializados.
Visionarios: entienden dnde va el mercado o tienen una visin de cambiar las reglas
del mercado, pero que an no se ejecute bien. Los visionarios se alinean con la
opinin de Gartner de cmo va a evolucionar el mercado, pero tienen menos
capacidades probadas para dar una respuesta a esa visin. En los primeros
mercados, este estado es normal. En los mercados ms maduros, puede reflejar la
estrategia competitiva de un proveedor ms pequeo - como la venta de una
innovacin por delante de la demanda de corriente - o de un vendedor ms grande
tratando de salir de un bache o diferenciarse. Para los vendedores y clientes, los
visionarios entran en la categora higher-risk/higher-reward. A menudo se
introducen nuevas tecnologas, servicios o modelos de negocio, pero es posible que
necesiten para construir la fortaleza financiera, servicio y soporte, ventas y canales
de distribucin. Si se vuelven visionarios Desafiadores o lderes pueden depender de
si las empresas aceptan sus nuevas tecnologas o si estos proveedores pueden
desarrollar asociaciones que complementan sus fortalezas. Los visionarios a veces
hacen objetivos atractivos de adquisicin para los lderes y los Desafiadores.
Los competidores de lugar: se centran con xito en un segmento pequeo, no estn
fuera de foco y no fuera de innovar sino en lo que otros superan. Los competidores
de lugar hacer bien en un segmento particular de un mercado, o tienen una capacidad
limitada para innovar o superar a otros vendedores en un mercado en su conjunto. Esto
puede ser debido a que se centran en la funcionalidad particular o una regin geogrfica en
particular o porque son nuevos participantes en el mercado. Alternativamente, pueden
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estar luchando para seguir siendo relevante en un mercado que se est moviendo lejos de
ellos. Los competidores de lugar pueden tener razonablemente amplia funcionalidad,
pero las capacidades de implementacin y soporte limitado y relativamente pequeas bases
de clientes. Ellos todava no han establecido una fuerte visin para sus ofertas.
Evaluar a los competidores de lugar es ms difcil que evaluar proveedores en los otros
cuadrantes porque algunos jugadores de nicho podra progresar, mientras que otros
podran no ejecutar bien o pueden carecer de la visin para seguir el ritmo de las demandas
del mercado ms amplios. Un competidor de lugar puede ser la eleccin perfecta para sus
necesidades. Sin embargo, incluso si te gusta lo que ofrece un proveedor de lugar, puede
resultar una opcin arriesgada si se est moviendo en contra de la direccin del mercado,
ya que su viabilidad a largo plazo sera que se trate.
Desafiadores: se ejecutan bien en la actualidad o puedan dominar un segmento
grande, pero no demuestran una comprensin de la direccin del mercado. Los
desafiadores tienen una fuerte capacidad de ejecucin, pero puede no tener un plan
que va a mantener una slida propuesta de valor para los nuevos clientes. Grandes
vendedores en los mercados maduros a menudo se pueden colocar como los
desafiadores porque eligen para minimizar el riesgo o evitar la interrupcin de sus
clientes o de sus propias actividades. Aunque los desafiadores suelen tener un
tamao significativo y los recursos financieros, pueden carecer de una fuerte visin,
la innovacin o la comprensin general de las necesidades del mercado. En algunos
casos, pueden ofrecer productos que se acercan al final de sus vidas que dominan
un segmento grande, pero reduciendo. Los desafiadores pueden llegar a ser lderes
si su visin se desarrolla. Con el tiempo, las grandes empresas pueden fluctuar entre
los desafiadores y lderes cuadrantes como sus ciclos de produccin y las
necesidades del mercado cambie.

Caractersticas interactivas del Cuadrante Mgico

Las caractersticas interactivas del cuadrante mgico de Gartner permiten a los clientes
crear una vista del Magic Quadrant para reflejar sus propios objetivos de negocio,
necesidades y prioridades. Lo ms significativo de las caractersticas interactivas es que
permiten a los clientes de Gartner ajustar los coeficientes correctores que afectan a cada
uno de los criterios de evaluacin para generar una nueva, grfica especfica del cliente. Los
clientes entonces guardan y comparten estos Cuadrantes Mgicos personalizados para sus
anlisis internos y la toma de decisiones.


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Ejemplo de BPM en Gartner
A los proveedores de iBPMS que Gartner incluye en el cuadrante, los clasifica en dos tipos;
en el primero ubica a los que considera innovadores o pioneros en agregar inteligencia al
BPM, como proveedores de lugar, incluyendo a Appian, Bosch Software Innovations, DST
Systems, OpenText, Pegasystems, PNMsoft, Vitria y Whitestein. En el segundo grupo enlista
a los grandes proveedores de software de infraestructura y middleware, para los que BPM
es una ms de sus soluciones, pero que califica como empresas financieramente estables y
con amplias capacidades, dentro de las cuales ubica a IBM, Cordys, Oracle, Software AG.











Gartner hace la salvedad de que no debe compararse el cuadro de BPMS publicado en el
2010, con este nuevo concepto de iBPMS, dado que este ltimo considera las nuevas
capacidades de inteligencia asociadas al concepto IBO anteriormente mencionado.
Tratando de hacer una interpretacin sobre el reporte de Gartner, resulta evidente
considerar que la evolucin hacia BPM tendr un importante auge en los siguientes aos y
ser una tendencia natural que buscar la mayora de las empresas en aras de permanecer
en el mercado.
El concepto de inteligencia evidencia un mundo siempre cambiante y la necesidad de que
las empresas puedan ser muy giles para adaptarse a los nuevos retos competitivos y las
exigencias regulatorias.
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Para los fabricantes de herramientas iBPMS hay un importante camino por recorrer para
madurar las soluciones, lo cual resulta evidente por la escasa cantidad de proveedores que
se encuentran en el cuadrante de lderes.
Dentro de las fortalezas del producto de IBM, Gartner destaca el enfoque centralizado para
el gobierno de los procesos y de las reglas, las elegantes capacidades intuitivas de las
herramientas para la administracin del ciclo de vida de los artefactos de software.
Resalta Gartner tambin de IBM la forma colaborativa cmo es posible visualizar los puntos
conflictivos del proceso y explorar las opciones de optimizacin, a travs de prototipos y
mapas integrados de calor, as como el uso de herramientas visuales para ayudar a la mejora
continua del proceso.
Los modelos construidos con IBM BPM se pueden manipular en tiempo real, caracterstica
que reconoce Gartner y a la vez hace nfasis en la facilidad de monitorear a nivel de una
instancia particular y sobre la marcha opciones de configuracin predefinidas. La
herramienta de IBM para la administracin de decisiones incorpora reglas y eventos para
prevenir sobre situaciones complejas, tomar decisiones y automatizar acciones. Posee una
poderosa facilidad en lnea para visualizar dados histricos y simular lo que sucedera si se
cambian ciertas reglas. El monitoreo de las reglas est integrado con el monitoreo de los
eventos.

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Ejemplo de BPM en Forrester














Le presentamos el ltimo Forrester Wave: Business Process Management Suites, Q3 2010,
en el que se evalan a 11 vendedores de tecnologa BPM de acuerdo a 148 indicadores. En
este ao Pegasystems y Appian puntearon en la seleccin por su combinacin de modelado,
diseo y potencial de desarrollo para la mejora de los procesos relacionados con el negocio
y los roles tcnicos.