AUDITORIA ADMINISTRATIVA- UNIDAD 3- PLANEACION- GUIA ALUMNO

ACTIVIDADES

ACTIVIDAD 1: MODELO TEORICO DE LA ORGANIZACION

Modalidad: grupo

Paso 1: El estudiante debe efectuar la lectura sistemática y crítica, inicialmente en forma individual y
posteriormente en grupo, de los capítulos reseñados a continuación del libro “La Auditoría Operativa en la
Práctica”. Jordi, Mas y Carles Ramió. El estudiante encontrará el libro disponible en la biblioteca de la
universidad, Referencia 657.45 M394a, un ejemplar.

o Capítulo 3: Modelo Conceptual de una organización.

o Capítulo 4 : Entorno y Estrategia.
o Capítulo 5: Servicios, Cliente y Demanda
o Capítulo 6: Funciones.
o Capítulo 7: Actividades.
o Capítulo 8: Procesos.
o Capítulo 9: Estructura.
o Capítulos 10, 11, 12 y 13: Recursos Humanos
o Capítulo 14: Recursos materiales., financieros y de conocimiento
o Capítulo 15: Ciclo de vida de las Organizaciones.
Consultar las instrucciones para elaborar una lectura sistemática en: www.urosario.edu.co Ubicar el enlace
Guias de calidad así: Programas/Escuelas y Facultades/Escuela de Ciencias Humanas/ Programas y
Servicios/ Guías de Calidad/ Guía No. 60

Paso 2:

Una vez cumplida la lectura, el estudiante rendirá informe grupal mediante exposición de un tema en plenaria
ante el grupo.

El grupo debe destacar los aspectos más relevantes del tema estudiado contando para ello con un tiempo de
30 minutos. Para ello recurrirá al apoyo de medios audiovisuales como carteleras, diapositivas. Alerta: el
grupo que requiera usar diapositivas en videobeam debe consultar previamente la disponibilidad de equipos y
sala a través de la Decanatura e informar al docente y grupo sobre el sitio de reunión; ello a fin de no interferir
en la programación acordada por falta del recurso en la fecha definida.

Cada grupo debe enviar vía e-mail un resumen escrito del tema expuesto a los restantes estudiante, como
material de consulta para estudio. Adjunto encontrarán un cuadro para recopilar las direcciones de correo a fin
de compartir la información.

Paso 3:

El docente aplicará test individual para evaluar la comprensión del material estudiado al final de cada
presentación del tema.

ACTIVIDAD 2: DESARROLLO DE HABILIDADES EN ANALISIS DE ORGANIZACIONES COMO ETAPA

PREVIA A LA DEFINICION DEL PROBLEMA

OBJETIVO: desarrollar habilidades en el estudiante para la detección de situaciones, eventos y condiciones

que generen desviaciones de las metas organizaciones y produzcan disminución de su excelencia
operacional.
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METODOLOGÍA: en grupos, máximo 4 alumnos.

TIPO DE INFORME: escrito y verbal en plenaria. Para la presentación del trabajo escrito tener en cuenta las
normas referenciadas en: urosario.edu.co Ubicar el enlace Guías de Calidad así: Programas/Escuelas y
Facultades/Escuela de Ciencias Humanas/Programas y Servicios/Guías de Calidad/ Guías 30a, 30b, 32ª, 32b,
32c, 35, 36, 37. Se refieren a: Criterios de forma para trabajos escritos, Ejemplos de páginas de título, Cómo
utilizar los signos de puntuación, Cómo utilizar la coma, el punto y como y el punto, Cómo utilizar los demás
signos de puntuación, Cómo citar, Notas de pié de página y referencias en notas y texto, Cómo hacer
bibliografías.

1. A partir de la realidad de la empresa escogida para efectuar el trabajo práctico de aplicación del método
de la auditoría administrativa abordar el análisis de las organizaciones a partir de la búsqueda de la
respuesta los interrogantes planteados en los numerales 1.1 al 1.5.

Bibliografía: Tomar como referencia conceptual el texto de Jordi, Mas y Carles Ramió. La Auditoría
Operativa en la Práctica en los capitulos reseñados en cada numeral.
1.1. ¿Qué hace la organización?. Contestamos este interrogante abordando el nivel estratégico de la
organización:

• Giro o naturaleza del negocio

• Marco legal o normativo
• Visión
• Misión. Definir su tipo de enfoque: productivista, de reingeniería, de reconversión,
creativo o abierto
• Políticas
• Objetivos
• Estrategias
• Programas
• Servicios
• Clientes
• Demanda
• Mercado

Consultar Capítulo 3: Modelo Conceptual de una organización. Capítulo 4 : Entorno y Estrategia.

Capítulo 5: Servicios, Cliente y Demanda

1.2. ¿Cómo consigue alcanzar sus objetivos? Contestamos abordando el segundo nivel de la
organización, el organizativo. Es decir:

• Estructura organizacional, indicando niveles jerárquicos, amplitud de las áreas en

cuanto al control sobre otras, niveles de responsabilidad. Definir su tipo de enfoque:
productivista, de reingeniería, de reconversión, creativo o abierto
• Procesos
• Funciones
• Actividades
• Cultura organizacional

Consultar Capítulo 6: Funciones. Capítulo 7: Actividades. Capítulo 8: Procesos. Capítulo 9: Estructura.

Capítulos 10, 11, 12 y 13: Recursos Humanos

1.3. ¿ Con qué medios cuenta para realizar sus actividades?. Definir su situación en cuanto a
disponibilidad de recursos:
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• Materiales- instalaciones locativas, equipos, maquinarias, red de comunicaciones,

recursos informáticos.

• Humanos- Definir su tipo: directo, indirecto.

• Financieros- Manejo presupuestario para establecer las áreas que tienen prioridad ;
el empleo de los recursos en el tiempo- presupuesto a corto y largo plazo; filosofía del
manejo de los recursos- para inversión, funcionamiento, formación, tecnología, etc.

• Investigación, Desarrollo, Conocimiento- Posición ante la tecnología, diseño de

bases de datos, almacenamiento de información, utilización de la experiencia.

Consultar: Capítulos 10, 11, 12 y 13: Recursos Humanos; Capítulo 14: Recursos Materiales. Capítulo
14: Recursos Financieros. Capítulos 14: Recursos de conocimiento.

1.4. ¿ Quiénes actúan en la organización? Describir las relaciones de poder y el manejo de la

motivación.

Consultar: Capítulos 10, 11, 12 y 13: Recursos Humanos

1.5. ¿ Cuál es el momento del ciclo de vida de la empresa? Definir si está en sus inicios, desarrollo,
madurez, declinación.

Consultar Capítulo 15: Ciclo de vida de las Organizaciones.

ACTIVIDAD 3: IDENTIFICACION DEL PROBLEMA OBJETO DE AUDITORIA ADMINISTRATIVA

Modalidad: grupo

Metodología:

1. En grupo, los estudiantes deben: 1) hacer una lectura sistemática y análitica del caso; analizar las
condiciones internas y externas de la empresa; 2) presentar un informe escrito con el análisis del
caso y 3) hacer una presentación oral en plenaria apoyado en diapositivas. Para el análisis y
desarrollo del caso tomar como referencia la guía “Metodología para casos”.
2. Después de la presentación de todos los grupos, el docente efectúa unas preguntas para generar el
debate de la plenaria para llegar a una solución en consenso.
3. El profesor entrega posiciones individuales de expertos que deben ser estudiadas y presentadas por
cada grupo. La plenaria contrasta la solución de consenso para establecer distancias y
acercamientos con la tesis previamente definida.

METODOLOGIA DE ANALISIS DE CASOS ORGANIZACIONALES

Es una metodología activa para el desarrollo de habilidades gerenciales y de dirección sobre la base de
situaciones prácticas que se presentan en las organizaciones.

Estimula la reflexión y el análisis. Requiere del análisis, diagnóstico y evaluación crítica de las situaciones
presentadas.

Requiere de la participación activa de los estudiantes para generar una dinámica de presentación de
propuestas y cursos de acción.
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Los casos ofrecen la oportunidad de compartir y confrontar ideas y experiencias, simular situaciones y
ejercitar la capacidad de toma de decisiones frente a la situación planteada.

Propicia la confrontación entre teoría y práctica; facilita el manejo de situaciones que permiten aprender
haciendo.

No pretende buscar la solución ideal sino más bien generar un ambiente para plantear alternativas de solución
eficaces y viables, con base en la información básica y complementaria del caso o de la investigación
adicional que sea conveniente y pertinente realizar. Es más importante el análisis y discusión de alternativas y
escenarias que encontrar la solución correcta.

Su valor radica en el aporte de los grupos de trabajo para enriquecer el análisis, discusión, planteamiento e
intercambio sustentado de ideas.

Se presenta a continuación un marco de referencia para el desarrollo y presentación de los casos de estudio:

1. Conocimiento del caso

• Comprensión
• Identificación de elementos clave

2. Análisis del caso

• Conocimiento de la organización
• Análisis de los anexos, índices, información macroecónomica y del sector
• Identificación del tipo de productos, proceso y tecnología
• Investigación adicional pertinente
• Identificación y definición de la problemática

3. Formulación de alternativas
• Areas y problemas clave
• Causas
• Desarrollo lógico de alternativas
• Recomendaciones y prioridad para aplicarlas

4. Presentación escrita
• No repetir el caso
• Reflexión analítica, pertinente y concisa

5. Discusión en clase
• Estímulo a la participación activa
• Respeto por las opiniones y por las personas
• Derecho a disentir y confrontar
• Sustentación de las opiniones con argumentos, hechos y datos
• Preparación de la presentación oral con ayudas audiovisuales

6. Retroalimentación
• Sobre la base de la discusión
• Revisión y enriquecimiento al escrito presentado.

CASO: LA CALIDAD DEL SERVICIO

Adaptación de caso de Harvard Business Review, publicado en Revista Clase Empresarial, Editorial Legis
S.A. Autor: Dawn Iacobucci, Profesor asociado de marketing en la Facultad de Administración J.I. Kellog
Graduate School, de la Universidad de Northwestern en Evaston, llinois.

El consultor asesor Joaquin Zuñiga era bastante persuasivo y siempre irradiaba la misma energía en cada
presentación que hacía en las empresas que asesoraba. “Su mayor competidor, SuSalud, ya implantó la
recepción computarizada en 14 de sus 22 sedes”, dijo señalando el tablero en que se proyecta su
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presentación en el salon de conferencias. “Cuando llegan los usuarios, van directo a un computador y
deslizan su tarjeta plástica y luego el computador les pregunta su condición médica, la razón de su visita, etc.
Todo electrónicamente: el computador busca la historia clínica, procesa la nueva información y luego indica al
paciente a quien debe dirigirse. Todos los servicios de SuSalud tendrán el nuevo sistema en junio y VidaSana
planea instalarlo en enero del 2005. Creo que deberían considerarlo, en realidad es la onda del futuro”.
Continuó explicando la imagen de lo que sería el área de recepción de BuenaSalud nueva y mejorada. No
más salas de espera congestionadas: habría pacientes hablando con sus médidos y personal de enfermería
en cubículos privados mientras otros estaban pagando cuentas mientras el computador les tomaba la presión
sanguínea. “Esta imagen habla por sí misma, dijo Joaquin, de todas formas diré que sería un gran paso en la
calidad del servicio. Su personal podrá dedicar más energía para que cada paciente reciba atención rápida y
personal. Joaquin apagó el videobeam y encendió las luces del salón.

Pablo Ramírez recibió el informe escrito que Joaquin le entregó. Había sido presidente de BuenaSalud
durante 9 años. Miró a Laura Torres, ejecutiva de la compañía, quien parecía atoníta. “Gracias por la
información- dijo él- me ha dado una visión general de la tendencia del sector en que estamos, pero, podría
ser más específico acerca de la instalación del sistema, cómo maneja SuSalud la transición, cómo mide los
beneficios obtenidos, cuánto ha invertido en capacitación. SuSalud es similar a nosotros y podemos hacer
comparaciones, pero, debo decir que estoy algo preocupado. Aparentemente usted quiere decir que nuestra
imagen como proveedor de servicios de calidad sufrirá si no hacemos el cambio. Tenemos alrededor de 3.000
empleados y 200.000 usuarios, es necesario pensar en el cambio de procedimientos y en la cantidad de gente
que despediríamos debido a la automatización”. “Puede reducir varios cargos en cada división- dijo Joaquin-
pero SuSalud no lo está haciendo, esto es estrictamente mejoramiento de la calidad que se paga con el
incremento a largo plazo de retención de clientes. La transición no es difícil, ya están probando el sistema:
programas de diagnóstico de inteligencia artificial. Están incorporando modernas básculas y máquinas de
presión sanguínea que reducen el trabajo de las enfermeras y simplifican el servicio de operaciones. También
quieren lograr que el computador reúna información estandarizada para las compañías aseguradoras. En
unos meses más médicas y enfermeras probarán un modelo pra sus notas sobre los pacientes que
modernizará los tratamientos complementarios”.

“Si no están reduciendo costos, ¿cuál es la ventaja real del sistema? – preguntó Pablo-, también hay que
considerar el costo ¿cuál es costo del nuevo sistema?. Se trata de una inversión de US$350.000 que incluye
desarrollo, instalación, entrenamiento y consultoría”. “No estoy seguro de que valga la pena. Nuestros índices
de retención de clientes son buenos, han permanecido estables en los dos últimos años. Los clientes están
satisfechos con el servicio, en una escala de 1 a 5, 86% de nuestros clientes nos califican con 4 o 5, es decir,
están satisfechos o muy satisfechos. Sinceramente, no creo que el nuevo sistema mejore la calidad del
servicio. Usted habla de un gran cambio en la manera de trabajar de nuestros empleados. Eso es perjudicial.
¿Valdrá la pena?. “Si su personal está menos estresado y su atención es más personalizada, la calidad
mejora”, dijo Joaquin. Lo más importante, aunque suene extraño, es que la imagen de su calidad también
mejorará. Recuerde que las dos mejores instituciones del sector están implementando el sistema.
BuenaSalud es el jugador número 3 y no puede darse el lujo de quedarse atrás.

Laura Torres no pudo contenerse. “Odio ver que la industria se mueve tecnológicamente mientras nosotros
nos quedamos con los brazos cruzados”, dijo. “Se trata sólo de la recepción, pero, la gente puede pensar que
si no estamos tecnificados en nuestro proceso de registro, tampoco estamos al día en procedimientos
médicos. El área de recepción no es problema, pero como parte del servicio integral, es crítico. Es lo primero
que nuestros clientes ven, les dice lo que somos y cómo trabajamos, es el primer momento de verdad.
Tendremos que implantar el sistema en algún momento, tan pronto como el gobierno o las compañías de
seguros decidan que es la manera como debe funcionar. Cuando eso suceda no queremos jugar a ponernos
al día”.

Pablo Ramírez miró su reloj, tenía una expresión impasible en su rostro. “Esto necesita más discusión pero
tengo que irme”, dijo, se levanto y terminó la reunión. “Gracias Joaquin, dijo, revisaremos los informes y nos
veremos la siguiente semana”.

En su oficina Pablo Ramírez tomó dos aspirinas y algo de café. Debía almorzar pero prefería pensar en el
asunto sin distracciones. Pensaba en la posición de BuenaSalud en el mercado y en sus logros hasta el
momento. Aunque BuenaSalud nunca había sido la empresa más grande o más rentable, su desempeño era
bueno. El año anterior las ganacias habían sido de US$450 millones y la utilidad neta de 8.1 %. El porcentaje
de retención de clientes era bueno, estaban satisfechos y Joaquin creía que él había contribuido para lograr la
lealtad del cliente en la marca.
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Pablo Ramírez empezó su carrera en una empresa de equipos eléctricos, en donde hablar con los clientes era
su pasión. Esa pasión que aplicó en BuenaSalud contribuyó a establecer encuestas sobre el índice de
satisfacción del cliente en las cuales se preguntaba a los pacientes si eran bien atendidos, si debían esperar
demasiado tiempo, si estaban satisfechos con el lugar y los servicios o si querían más infomación sobre los
programas. Una de estas encuestas reveló la necesidad de establecer canales de comunicación con mujeres
embarazadas, las cuales recibían correspondencia con consejos y apoyo. También se instaló una línea
telefónica por medio de la cual las embarazadas tenían acceso fácil a información útil.

La compañía también obtenía información a través de buzones de sugerencias ubicados en las salas de
espera de todas las divisiones, con lápiz y papel se estimulaba a los clientes a hacer comentarios anóminos
sobre el servicio. BuenaSalud hacía encuestas a miembros corporativos, hospitales y centros de salud
afiliados e, incluso a sus mismos empleados. Sus colegas se quejaban con frecuencia por lo difícil que es
incrementar la satisfacción de los clientes. Pablo Ramírez sabía que era difícil pero creía que la comunicación
y la retroalimentación mantenían la competitividad y efectividad de la compañía.

Por esta razón estaba algo más que preocupado con la presentación de Joaquin Zuñiga. Aunque el personal
de mercadeo no había encontrado inconformidad con el sistema actual de recepción, se sentía atraído por las
posibilidades del nuevo sistema. En ese momento llamó a Mónica Hernández, Vicepresidente de Mercadeo y
miembro del equipo que desarrollaba planes de expansión y posibles alianzas quien había llegado de Bogotá
esa mañana, demasiado tarde para la presentación de Joaquin. “¿Tienes un momento para hablar de la
reunión?, preguntó. Poco después ella estaba en su oficina. Pablo Ramírez confesó que no estaba
convencido con el nuevo sistema. “No me gustaría perder nuestra posición en el mercado”.

“Tenemos buena posición”, dijo Mónica Hernández. “¿Por qué estar tan preocupados por instalar una
recepción computarizada?. Hace 18 meses Technomedic Software nos ofreció un sistema similar y
rechazamos la idea. Adelantamos una encuesta a nuestros afiliados y ellos mostraron su desacuerdo”.

“Entonces, ¿por qué SuSalud lo adoptará?, dijo Pablo Ramírez. No lo tomes a mal, pero, ellos deben haber
hecho mejor las cosas; tienen una organización más sofisticada. Nuestros estudios pueden ser inexactos o los
resultados pueden estar desactualizados”. “Lo dudo, respondió Mónica Hernández. Piensa porqué a los
clientes no les gustaría. Contacto humano vs máquinas; la salud es algo personal, y eso es lo que satisface al
cliente. Durante un examen médico, así sea de rutina, la gente se pone nerciosa y aprecia todo contacto
humano que se le ofrezca. Según la encuesta, la idea de que el primer contacto sea con una máquina es
desconcertante para muchos, especialmente ancianos. Invertimos mucho tiempo y dinero en este estudio.
¿Por qué ignorarlo ahora?”.

“Los ancianos se han acostumbrado a ciertos sistemas” dijo Pablo Ramírez. “No estoy segura”, respondió
Mónica Hernández. “Aún así significaría que debemos estimular a nuestros afiliados a utilizar el computador,
pero que necesitaríamos recepcionistas humanitarias para la gente mayor. A mi juicio no habría reducción de
costos ni mejor calidad”. Pablo Ramírez siguió comentando: “¿qué sucederá cuando el gobierno y las
compañías de seguros empiecen a solicitar reportes estandarizados?, Laura Torres lo planteó en la reunión y
es una preocupación válida. Mónica Hernández empezó a verse frustrada: “Hay más de una forma de
presentar un informe estándar. Apuesto que en muchas ocasiones los pacientes registran incorrectamente la
información. Alguien debe revisar los archivos según una base diaria”. Mónica Hernández regresó al tema
inicial: “si SuSalud no ha reducido personal, ¿podemos nosotros hacerlo?. No puedes hacer caso omiso de
los empleados. El porcentaje de rotación de empleados ha aumentado en los últimos dos años. Esa es una
razón para considerar el nuevo sistema”, dijo Pablo Ramírez. “Es importante mantener felices a los
empleados, queremos tener gente calificada”.

“A los clientes no les gusta la idea”, dijo Mónica Hernández, “creen que es otro signo de la tendencia
impersonal corporativa, que en este caso se aplica en uno de los servicios más personas que existen. Usted
dice que debemos mantener nuestro liderazgo y no creo que ayude un computador en el escritorio. Mi
departamento siempre reporta satisfacción en los clientes y ellos creen que hacemos un buen trabajo. Para
ser franca que se han dejado conquistar por la presentación del consultor, piensa que hemos invertido mucho
en él y que no será rentable si no seguimos sus recomendaciones. Al parecer soy la única que piensa en el
bienestar de la compañía”. “Mónica Hernández, dijo Pablo Ramírez, ¿qué pasará en un año cuando todos
tengan el sistema menos nosotros?”. ¿No crees que estamos escogiendo instalar un sistema porque aumenta
nuestra calidad como proveedores y no porque queramos satisfacer a los clientes”.

Mónica Hernández alcanzó a Laura Torres en la fila de la cafetería cuando pagaba su almuerzo. “No quisiera
arruinar tu digestión, pero, tengo un problema del que me gustaría hablar contigo”. Laura Torres sonrió.
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Mónica Hernández sabía que las dos nunca se habían llevado bien, aunque en sus departamentos
usualmente había acuerdos sobre nuevas iniciativas y planes para la compañía. “Iré al grano. Sé que estás de
acuerdo con el nuevo sistema, pero quisiera conocer más a fondo tus razones. Tú sbes que los clientes no
están de acuerdo”. “No, en realidad, no lo sabía, respondía algo incómoda Laura Torres. “Sé que Pablo
Ramírez tiene un interés personal en la forma como la compañía se comunica con los clientes, pero, tengo
serias dudas sobre las encuestas de satisfacción que realizamos. ¿Tú las revisas personalmente o ese es
trabajo de Miguel Ferrer, tu Asistente?. “Es su trabajo, dijo Mónica Hernández. “Pero hacemos la misma
clase de encuestas que otras compañías. Aunque francamente estoy de acuerdo contigo en algunos puntos,
no me intereso mucho por la información que obtenemos del buzón de sugerencias. Esos comentarios reflejan
la opinión de una sola persona, no son muy significativos. En cambio, preguntamos directamente a un número
representativo de clientes sobre el nuevo sistema y confesaron que no les gustaría”. Laura Torres replicó:
“Creo que no se debe confiar en ninguna información. La gente necesita saber lo que quiere, así reconoce la
calidad. Por eso creo que necesitamos el sistema”.

“Pienso en la línea de espera”, dijo Mónica Hernández, que habría preferido hablar después con Laura
Torres. De hecho le habría gustado enviar un memo a través del correo electrónico. Laura Torres contestó a
Mónica Hernández: “¿Por qué preocuparse si ya sabemos cómo recibirán los clientes el cambio?. Laura
Torres no había tocado el almuerzo. Tomó un sobre de aliño para la ensalada y lo abrió. “Dices que piensas
en la línea de espera, pero, ¿cuál?, ¿la de hoy o la de mañana?”.

CUESTIONARIO ANÁLISIS DEL CASO:

1. ¿Cuál es el problema gerencial que presenta el caso?

2. ¿Cuáles son las etapas estratégicas del desarrollo del sector industrial o empresarial y es posible
identificarlas? ¿Cuáles son sus principales características?
3. ¿Cuál es la posición competitiva de la empresa y quiénes son sus competidores? ¿Cuáles son sus
ventajas o desventajas competitivas?
4. ¿Cuáles son las características más importantes del entorno en que se desenvuelve la empresa o el
sector?
5. ¿Cuáles son los factores que contribuyen al éxito o el fracaso de la empresa del sector?
6. ¿Cuál es el problema real que enfrentan los gerentes de la empresa a que se refiere el caso?

ACTIVIDAD 4: INVESTIGACION PRELIMINAR

Modalidad: grupo

Metodología: Los estudiantes deben:

1. Aplicar el programa de investigación preliminar preparado en Excel y colocado en la web por el profesor.
Nombre del archivo: Aud. Adm.- Unidad 3- Planeación – Anexo 1. Ubicar la hoja de cálculo correspondiente.
2. Enviar al profesor el archivo en Excel diligenciado a la dirección: anaplozano@gmail.com.
3. Uno de los estudiantes, escogido al azar por el profesor, efectuará una presentación de 10 minutos en que
resuma la experiencia del grupo y las conclusiones del ejercicio indicando los problemas más destacados de
la organización.

ACTIVIDAD 5: MATRIZ COMPRENSIÓN DE LA ENTIDAD AUDITADA

Modalidad: grupo

Metodología: Los estudiantes deben:

1. Desarrollar la matriz de comprensión de la entidad auditada preparada en Excel y colocado en la web por
el profesor. Nombre del archivo: Aud. Adm.- Unidad 3- Planeación – Anexo 1. Ubicar la hoja de cálculo
correspondiente.
2. Enviar al profesor el archivo en Excel desarrollado a la dirección: anaplozano@gmail.com
3. Uno de los estudiantes, escogido al azar por el profesor, efectuará una presentación de 5 minutos en que
resuma la experiencia del grupo y las conclusiones del ejercicio indicando el área crítica elegida para efectuar
el examen detallado.
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ACTIVIDAD 6 : MATRIZ DE ELECCIÓN DEL AREA CRITICA O DEBIL.

Modalidad: grupo

Metodología: Los estudiantes deben desarrollar la matriz de selección del área crítica o débil. Para ello deben
efectuar las siguientes actividades:

1. Consultar el modelo colocado en la web por el profesor a fin de estudiar la metodología.

Nombre del archivo: Aud. Adm.- Unidad 3- Planeación – Anexo 1. Ubicar la hoja de cálculo
correspondiente a la Matriz de selección del área crítica o débil.
2. Enviar al profesor los dos archivos en Excel desarrollados a la dirección:
anaplozano@gmail.com
3. Uno de los estudiantes del grupo, escogido al azar por el profesor, efectuará una
presentación de 10 minutos en que resuma la experiencia del grupo y las conclusiones del ejercicio
indicando el área crítica elegida para efectuar el examen detallado.

ACTIVIDAD 7: PREPARACION DEL PLAN DE AUDITORIA

Modalidad: grupo

Metodología: Una vez elegida el área crítica, los estudiantes deben elaborar el plan de auditoria cumpliendo
los parámetros definidos. Para ello, los estudiantes deben efectuar las siguientes actividades

1. Consultar el modelo de plan de auditoria colocado en la web por el profesor , el cual incluye modelo
para la elaboración del cronograma y presupuesto. Nombre del archivo: Aud. Adm.- Unidad 3-
Planeación – Anexo 1. Ubicar la hoja de cálculo correspondiente.
2. Consultar el modelo de carta de propuesta y modelo de contrato. Nombre del archivo: Aud. Adm.-
Unidad 3- Planeación- Planeación- Anexo 2. Adecuar los modelos presentados de acuerdo con el
objeto de estudio.
3. Enviar al profesor los dos archivos en Excel desarrollados (programa y cédulas de trabajo) y el
archivo en Word (carta de propuesta y contrato) a la dirección: anaplozano@gmail.com
4. Uno de los estudiantes del grupo, escogido al azar por el profesor, efectuará una presentación de 15
minutos en que resuma la experiencia del grupo y las conclusiones del ejercicio, sustentando la
metodología elegida.