O PODER NAS ORGANIZAES

Vrias reas das cincias sociais tm-se preocupado em investigar e compreender o

Poder. Tarefa persistentemente realizada, mas, nem por isso mais fcil.
O Poder um fenmeno complexo, difcil de compreend-lo, conseqentemente difcil
de explic-lo e conceitu-lo.
O PODER se desvela de forma multifacetada favorecendo ambigidades e
contradies.
Retratado como expresso da natureza humana, o poder dividido em:
Poder de Fora e Desejo- Capacidade de realizao de desejos e sonhos, como
fora que leva ao alcance de idias, como provocador de emoes, e com uma
natureza individual e privada.
Poder de Disputa- Enfatizando com um processo de disputa como fenmeno que
provoca tenso permanente e incessante, um jogo cuja partida. Sem intervalo, poderia
provocar como todo jogo engrandecimento ou corrupo.
Poder de Relao- Salientado como fenmeno tpico de grupos e sociedade, como
fora nascida d conscincia social, da necessidade de busca de coeso e agregao
de grupos que visam ao bem comum.
Poder de Sobrevivncia- Percebido como nica forma de inviabilizar a entropia da
espcie humana, qualquer que seja o nvel de complexidade d vida social.
Poder Poltico- Caracterizado como fenmeno mobilizador das instituies sociais e
como fora diretora da sociedade.
O Poder um fenmeno com muitas caractersticas e perspectivas que dificultam a
observao, sua discusso, sua investigao e o seu ensino.
A VISO NEGATIVA DO PODER
So vrios os autores que contemplam a dimenso negativa do poder em seus
trabalhos.
Aparecem os estudos que caracterizam o poder em uma perspectiva comportamental,
descrevendo a imposio da vontade de uns perante a vontade de outros indivduos,
mesmo que esses outros sejam contrariados. Ou ainda a tnica no desejo de poder
como prprio da natureza humana levando a uma miservel condio de vida humana,
um vez que s estimula um estado de tenso constante de luta permanente. A viso
negativa do poder tambm aplicada as relaes de produo, tendo o poder como
alvo a reproduo de uma dominao de classe, tornando possvel o desenvolvimento
de uma modalidade de apropriao das foras produtivas.
COMO O PODER VISTO
O Poder visto como a manuteno e produo das relaes econmicas que
constituem relaes desiguais de explorao do trabalho pelo capital. Assim o poder
concebido como coeso, represso, manipulao, dominao, muitas vezes utilizando
um discurso que legitimo prticas sociais eivadas de crueldade, por vezes disfaradas
e sutis.O poder existe em nvel de grupo como um todo dominantes e subordinados.
O grupo dominante cria um padro mtico, uma expresso de homogeneidade social do
grupo que satisfaz a todos, inclusive aos subordinados.
Com a aceitao da homogeneidade grupal, os subordinados perdem os meios de
reao que preservam suas normas e padres como grupo, uma vez que internalizam
a crena da participao geral. Dessa forma, decresce a necessidade de poder do
grupo de subordinao, j que o poder existem em nvel de participao coletiva de
aparente fortalecimento do grupo como um todo dominante e subordinados.
Com a renuncia da autonomia pelo grupo de subordinao e a aceitao das normas
universais, o jogo de governar e garantir a legitimidade de poder do grupo dominante
fortalecido, perpetuando cada vez mais a desigualdade entre os grupos.
O desmontar do grupo subordinado um mecanismo usado pelo grupo dominante para
produzir, manter e reproduzir o estado de subordinao.
O estado de subordinao pode no se perpetuar. H o momento em que estruturado
um movimento para fazer pouco caso do jugo do grupo de dominao e restabelecer a
identidade do grupo de subordinados, possibilitando o desenvolvimento de um
processo de reagrupamento, que para a autora a afirmao da existncia histrica e
funcional e funcional do grupo. Dessa forma o grupo finalmente sai dos parnteses da
subordinao.
H jogo de poder entre grupos que objetivam a manuteno das relaes de
dominao, submisso e dependncia, sendo o poder usado para intimidar e coagir,
revelando assim o seu carter desestruturaste e perverso. H outra perspectiva de
anlise do poder, aquela que prioriza sua conotao construtiva, contemplando
inclusive o movimento de libertao dos subordinados salientado pela prpria
Apfelbum. Esse movimento um indicador da relatividade do poder, bastante enfocado
na literatura.
O grupo dominante no tem a garantia de manuteno do poder,se no atender a
anseios e expectativas dos subordinados que podem, em algum momento, confrontar
seus dominadores, uma vez que os indivduos, mesmo vivendo e percebendo a
cooperao social como fundamental para o alcance de seus objetivos pessoais, tm
suas caractersticas de personalidade diversas e diferenciadas.
O poder relativo porque nas organizao os indivduos sempre tm algum poder,
alguma capacidade de influenciar, sendo que a qualidade de poder que qualquer
pessoa possui pode fluir e refletir medida que o ambiente no qual esse poder
exercido muda seus membros.
O poder para alguns estudiosos dentre os quais Handy (1976), pode at ser
assimtrico, mas nunca unilateral. Ento o poder como fenmeno no poder ser
considerado como negativo ou positivo, negativo ou positivo so os fins para os quais
utilizado.
Devido s caractersticas do tema , h muitas dificuldades em aprofundar os estudos
sobre o poder nas organizaes. O pouco conhecimento acumulado sobre o poder no
campo do comportamento organizacional tem sido apontado como motivo da falta de
habilidade dos membros da organizao para exercem o poder. Os membros
organizacionais, sobretudo gerncias e lideranas, precisam conhecer aspectos do
poder da organizao para que possam compreender a dinmica do funcionamento
organizacional. A crise de liderana nas organizaes poder ser resultado da falta de
habilidade polticas dos que as comandam, sejam elas empresas, escolas, governos,
hospitais, sejam quaiquer outro tipos de instituies.
Poder um conceito muito importante para a compreenso da gesto organizacional,
alm de se constituir uma ferramenta que permite s organizaes funcionarem de
modo mais efetivo e produtivo ( Bennis e Nanus, 1985). O sucesso da organizao
funo do modo como seus membros coordenam suas prprias atividades, e isso
remete ao exerccios do poder.
As organizaes esto inseridas em um contexto social mais amplo e que por este so
influenciados.
Para atingir o objetivo do poder sero enfatizados:
1- Os principais marcos tericos no estudo do poder na tradio das cincias
sociais;
2- O poder organizacional, com nfase na utilizao dos sistemas de influencia e
das bases de poder;
3- O poder grupal em funo dos estgios de desenvolvimento dos grupos;
4- O poder individual decorrente das caractersticas de personalidade;
5- Os jogos polticos experienciados por indivduos e grupos;
6- A investigao do poder, mtodos e medidas;
7- O poder como elemento componente da cultura organizacional.
Principais Marcos Tericos
Os primeiros estudiosos sobre o poder surgem relacionados ao poder do Estado, em
um dimenso poltica.
A linha que vai de Hobbes a Locke, passando por Hume, Max, Dahl e Bachrach e
Baratz, concebe p poder como fenmeno causal, um jogo de soma zero, em que
necessariamente um parte ganha e outra perde.
Hobbes (1651/1988) afirma que h uma inclinao geral de todos ser humano para um
perptuo e incessantes desejos de poder cada vez maior, que s cessa com a morte. O
poder definido como conjunto dos meios que so empregados para obter uma
aparente vantagem futura. Na viso do autor, o que impulsiona o homem contra o
homem o inesgotvel desejo de poder.
Bachrach e Baratz ( 1979) propem a considerao de duas faces importantes do
poder:
1- A questo da no-tomada de decises;
2- A questo do vis de mobilizao.
O poder exercido no contexto da participao na tomada de decises e tambm com
contexto da criao ou reforamento de valores polticos e sociais e praticas
institucionais que limitam o mbito do processo poltico. Ou seja, o poder tambm
exercido quando uma pessoa ou grupo consciente ou incosnciente- cria ou refora
barreira que impedem ou dificultam a divulgao pblica dos conflitos polticos. Toda
organizao mobiliza vieses que interferem na dinmica interna do poder. Toda
organizao, tem tendncia a explorar alguns conflitos e a suprir outros.
A viso de poder tem origem em Maquiavel (1513/1972) e seguem at Foucault. uma
concepo que se baseia na analise das estratgias de exerccio e manuteno do
poder, quando so observados os movimentos das pessoas envolvidas na rede de
influencia. O autor prope que o poder deve ser compreendido como um fenmeno que
envolve um rede capitalizada, envolve um encadeamento de poder. Poder no algo
que se tem, mas algo que se exerce, efmero e passa pelas pessoas.
Foucault ( 1979), por exemplo, apresenta um carter mais positivo sobre o poder,
analisando o fenmeno sem assumir a dependncia deste com o mbito estatal.
Segundo o autor, se o poder fosse somente repressivo, se no fizesse outra coisa a
no ser dizer no, haveria obedincia? O que faz com que o poder se mantenha e seja
aceito o fato de que ele no pesa s como uma fora que diz no, mas ele permeia
relaes, produz coisas, induz ao prazer, forma saber e produz discurso. importante
consider-lo como uma rede produtiva que atravessa todo o corpo social muito mais
do que uma instancia negativa que tem pro funo reprimir. O poder constri uma
pratica discursiva, uma verdade que legitima pratica sociais.necessariamente, uma
relao de poder no aprisiona, h sempre uma possibilidade de resistncia. sempre
possvel modificar sua dominao em condies determinadas e segundo um
estratgia precisa. Conforme o autor, o poder no dado nem trocado, exercido. S
existe em ao e no to somente manuteno nem reproduo das relaes
econmicas.
Segundo Clegg ( 1989,1992), ainda possvel pensar em um terceira perspectiva, uma
outra viso de poder no salientada no inicio desse tpico nem explorada a seguir, por
ainda necessitar de maior argumentao. Como parece promissora, apenas citada.
Essa terceira via transitaria entre as duas direes anteriores: a de Maquiavel e a de
Hobbes. Os autores at ento mencionados poder ser considerados os tericos mais
genricos do poder. Seus trabalhos geraram diferentes perspectivas par explicar e
abordar esse fenmeno em todos os tipos de situaes.
No mbito das organizaes de trabalho, tais estudos mostram analise em que as
organizaes podem ser comparadas aos principais presentes na obra de Maquiavel
(Jay, 1974); ou seja objetos de analises especficos como nos trabalhos de Weber
sobre a dominao, a hierarquizao e a burocracia; ou se prestam descrio do
exerccios da dominao social que ocorre no mbito de instituies que compem os
meios de produo, geradoras de capital, onde os trabalhadores vo vender a fora de
trabalho; ou so consideradas para investigar o discurso do poder que legitima
praticas sociais como as que ocorrem no presdios e instituies psiquitricas, como
nos trabalhos de Foucault. As organizaes devem ser vistas como ambiente
permeados por relaes de poder entre indivduos e grupos.
Para Thibaut e Kelley introduzem dois conceitos importantes pra compreenso do
estabelecimento de relaes de dependncia ou independncia:
Nvel de comparao (CL)
Nvel de Comparao por alternativa (CLalt)
O Nvel de comparao (CL) consiste em um padro subjetivo que serve de ponto de
referencia para a avaliao dos resultados da interao. Esse padro individual,
pode mudar com o tempo e com o contexto e estabelece o nvel de satisfao pessoas
com a interao. Se os resultados da interao estiverem acima desse ponto, so
considerados agradveis , se abaixo, representam desagradvel e custo.
O Nvel de Comparao por alternativa (CLalt) possibilita julgar a convivncia ou
no de cessar uma situao, abandonando-a ou nela continuando. Em algumas
situaes mesmo considerando adequado cessar a interao, a pessoas se mantm
nela por absoluta falta de alternativas, ou por ter como opes alternativas piores que a
atual. No se trata, no caso, de uma deciso considerada voluntaria ou de livre arbtrio.
O estabelecimento de dependncia forada e ntida.
O critrio de resultados acima ou abaixo do CL e do Clalt de singular importncia
para a manuteno ou no das normas e formas de funcionamento dos grupos.
Poder significa ter capacidade de influir nos resultados colhidos por outra pessoa em
uma relao social, tanto de natureza didica como grupal.
A proposta de French e Raven (1959) o destaque de seis bases fundamentais de
poder:
1. Coero
2. Posio
3. Informao
4. Recompensas
5. Referencia
6. Conhecimento
A abordagem das bases de poder consiste em examinar quais recursos uma pessoas
pode utilizar para exerce influencia. A maioria das estratgias de influencia pode ser
analisada em termos das varias combinaes das seis bases de poder e suas
variantes.
Galbraith ( 1908/1983), em poca anterior s preposies de French e Raven, j
apontou que uma das fontes de poder no mundo atual a organizao de trabalho e
que em grande parte, por tal fato, as organizaes se constituem objetos de estudo da
sociologia, economia, administrao, psicologia e reas de estudos afins.
O ambiente organizacional favorece o estabelecimento de trocas sociais e relaes
dependentes - independncia, afetando indivduos e grupos que, muitas vezes, no se
relacionam diretamente com a organizao. Outro marco terico nos estudos do poder
a Teoria do Poder Organizacional de Mintzberg (1983).
Por sua relevncia para a compreenso da dinmica do poder nas organizaes e por
constituir a linha de base que articula neste texto os poderes individuais, grupais e
organizacionais, ser apresentada com maior salincia, embora sinteticamente.
PODER ORGANIZACIONAL
No mundo atual globalizado e de arcabouo intrincado, as organizaes so
concebidas como estruturas altamente diferenciadas e complexas ( Moreira,
1995).Esto inseridas em um campo de influencias e interesses diversos, amplos
divergentes e em transformao continua que acontecem numa velocidade s vezes
vertigenosa. Na defesa da sobrevivncia da organizao, preciso conciliar metas, por
vezes, conflitantes. preciso ainda garantir que as necessidades individuais sejam
transformadas em aes organizacionais coerentes e adaptativas e que essas aes
garantam um nvel mnimo de estabilidade necessrio produtividade e manuteno
da capacidade continua que possui uma organizao de agir como uma das principais
fontes geradoras de mudanas em seu ambiente.
Mintzberg (1983) formulou a teoria de poder organizacional com movimento e fluidez
capazes de explicar o comportamento organizacional por meio do poder, esclarecendo
a dinmica de seus jogos, a intensidade da utilizao de suas base e dos sistemas de
influencia, retratando toda a intensa atividade da organizao.
A teoria do poder organizacional explica a intensa dinmica do comportamento
organizacional focalizando o poder nos nveis individual e coletivo, intenso e externo,
intra e entre grupos ( Paz, 1997, cintado Moreira, 1995).
Mintzberg considerando o comportamento organizacional como um jogo de poder no
qual vrios jogadores influenciadores tentam controlar as aes organizacionais. Os
elementos bsicos do poder so os jogadores pessoas pertencentes ou no estrutura
organizacional que tem a inteno de exerce influencia nos resultados organizacionais
chamados influenciadores.
Esses influenciadores usam meios e sistemas de influencia autoridade, ideologia,
especialidade ou percia e poltica para controlar as decises nas organizaes.
A compreenso da dinmica organizacional exige a identificao dos influenciadores
presentes, de suas necessidades que pretendem sejam atendidas pelas organizao e
da capacidade de cada influenciador de exerce o poder buscando satisfazer suas
necessidades.
Para ser influenciador, o indivduo precisa mais do que saber usar: As bases de
poder controlar recursos, possuir habilidade tcnica, ser dono de um corpo de
conhecimento crtico para a organizao, ter acesso a prerrogativas legais e dispor de
fcil acesso aos poderosos. Alm de ser hbil para utilizar as base de poder, o
influenciador deve investir energia, ter vontade de influenciar e possuir habilidade
poltica. Portanto, o influenciador deve ser inteligente e atrativo ao usar as bases de
poder para que elas sejam efetivas no convencimento das pessoas e no alcance dos
resultados pretendidos.
Dessa forma, o poder concebido como fora mobilizadora ( Paz, 1997) e Mintzberg o
define como a capacidade de afetar resultados organizacionais.
As coalizes e os sistemas de influncia
Os influenciadores podem ser ou no membros da organizao compondo coalizes
que se constituem por meio da aliana de pessoas que agem para alcanar
determinados objetivos.
Os influenciadores podem ser classificados em dois grupos que so:
Externos que compem a coalizo externa (CE)
Internos a coalizo interna (CI)
A Coalizo Externa composta por influenciadores de diferentes grupos que so:
Proprietrios- que detm a posse legal da organizao.
Associados- que so os fornecedores, parceiros, clientes, competidores.
Associaes- de empregados ou profissionais.
Pblicos- familiares, lderes de opinio, grupos de interesses como movimento e
instituies comunitrias, governo em diferentes nveis.
Conselho Diretor- que constitui a coalizo formal.
Os proprietrios se relacionam com a organizao criando uma estrutura inicial e a
capitalizando. Esperam retorno do investimento financeiro e ou exercem influencia. A
apropriao pode ser:
Pessoal ( uma ou mais pessoas);
Institucional (uma organizao proprietria da outra, como subsidiria);
Dispersada( muitos indivduos como acionista)
Corporativa ( como cooperativas e organizao de voluntrios) ou ainda no haver
uma propriedade legal.
A propriedade pode ser entendida por meio de duas dimenses que podem estar inter-
relacionadas:
Envolvimento/Afastamento com relao s decises;
Disperso/Concentrao da propriedade.
Quanto mais envolvimento os proprietrios e mais concentrao a apropriao,
maior a influencia da coalizo externa.

Em mercados competitivos, os associados mantm relaes puramente econmica
com as organizaes, sem nenhuma pretenso de exerccios do poder para atingir
comportamento, a no ser quando h percepo de que a organizao essencial
para a comunidade e difcil de ser substituda.
O poder dos associados aumenta quando:
Mais essencial for o recurso fornecido organizao;
Quando mais concentrados forem os fornecedores e clientes;
Quanto mais dependentes forem os fornecedores e clientes em relao
organizao;
Quando maiores forem os esforos para influenciarem.
As Associaes de empregados ou profissionais- so tipicamente os sindicatos,
formados por operadores menos qualificados e as sociedades profissionais, que
renem o staff.
As atuaes dessas entidades permitem o exerccios do contra-poder, fruto de uma
atuao coletiva.
As associaes so mais preocupadas com as condies de trabalho e remunerao
do que com a misso e os resultados caracterizando oposies aos clientes.
O Pblico o influenciador externo mais afastado da organizao.
A legitimidade do pblico discutida por meios de argumentos como:
A organizao um instrumento da sociedade, portanto tem uma funo social;
O controle das externalidades ou subprodutos das atividades da organizao
assunto de interesse pblico;
Qualquer pblico que queira exerce o poder tem direto de faz-lo.

H categorias diferenciadas de pblicos que so:
Guardies do interesse pblico- Jornais, igrejas, famlias, etc;
Governo- representa autoridade legitima da sociedade, estabelecendo leis e
regulamentos que orientam o funcionamento organizacional;
Grupos de Interesse Especial- entidades cientificas, estudantis, etc.
Para exercer o poder organizacional, a CE se organiza de diferentes formas que
so:
A CE Dominadora tem poucos influenciadores que agem em conjunto e exercem o
poder de forma direta e focalizada. Nesse caso, o Conselho Diretor usado como
fachada;
Na CE Passiva, os influenciadores so potenciais, no exercem o poder e se
submetem coalizo interna;
A CE Dividida formada por um numero maior de influenciadores com demandas
conflitantes.Nesse caso, a CE Dividida tambm provoca algumas vezes, diviso da
coalizo interna.
A coalizo externa faz uso de:
Normas Sociais;
Restries Legais;
Campanhas de Presso;
Controle direto ;
Indicao dos membros do conselho diretor que constituem meios para
influenciar a organizao.
H tambm influenciadores na Coalizo Interna (CI), que so:
Os membros organizacionais, que vivem o cotidiano da organizao e so
distribudos em diferentes nveis hierrquicos.
Os influenciadores da CI executam diversos jogos de poder com o objetivo de
aumentar sua fora na coalizo interna (CI).
Para aumentar a fora na Coalizo Interna (CI) utilizam quatro sistemas de influencia,
que organizam e desorganizam o fluxo de poder, que so:
1. Sistema de Autoridade;
2. Sistema Ideolgico;
3. Sistema de Especialista;
4. Sistema Poltico.
O Sistema de Autoridade- constitudo pelos subsistemas de controle de pessoal e
controle burocrtico, objetiva integrar os empregados as metas formais da organizao,
fazendo-a funcionar como uma maquina, padronizando os comportamentos individuais
dos influenciadores.
O Sistema Ideolgico- baseado em tradies, smbolos, crenas, mitos, concebe a
organizao como um ser vivo e, portanto, dinmico, como personalidade prpria,
dotado de uma historia nica e inconfundvel. O principal objetivo do sistema
ideolgico uma identificao pouco diferenciada dos seus membros como os
objetivos de levar os coesa sem a necessidade de controles formais.
No Sistema Especialista- o poder esta restrito aos influenciadores que dominam o
conhecimento e que se diferenciam na cadeia administrativa, desequilibrando o
sistema. O poder no Sistema de Especialistas decorrncia do domnio desses
membros organizacionais sobre funes crticas e tarefas altamente especializadas e
visa a comandar a coordenao de trabalhos complexos e imprescindveis
organizao.
No Sistema Poltico- todos so jogadores que tentam subverter os interesses
organizacionais em favor dos interesses individuais e grupais. O Sistema Poltico o
nico sistema de influencia que esta disposio de qualquer jogador. Para ter acesso
a ele bastar ao influenciador investir energia e ter vontade e habilidade poltica para
iniciar a partida.Ex: A democracia
Com a utilizao dos quatro sistemas de influencia ou de poder, a Coalizo Interna
(CI) pode organizar-se de cinco maneiras diferentes, que so:
1. CIs Personalidade e Burocrtica- quando predomina o sistema de autoridade;
2. CI Ideolgica- quando o sistema ideolgico se salienta;
3. CI Profissional- quando o sistema mais utilizado o dos especialistas;
4. CI Politizada- com predominncia do sistema poltico.
Os influenciadores internos fazem o movimento de passagem do poder dentro da CI.
So eles:
O CEO os gerentes de linha mdia;
Os operadores;
Os analistas da tecnoestrutura;
O staff de suporte.
O CEO - representa o poder formal da coalizo interna. Tem com tarefa mais
importante reconciliar as demandas dos diferentes influenciadores, necessitando para
tal exercitar o seu poder informal e sua capacidade de barganha. Ele tender a
incorporar os objetivos relativos sobrevivncia e ao crescimento, tem necessidade de
auto-realizao e de satisfao no trabalho.
Os Gerentes de Linha Mdia- perpassam todos os nveis hierrquicos da estrutura
organizacional. Cada gerente um miniceo, que detm poder formal e legitimidade.
mais exposto a controles quando mais baixo estiver na escala hierrquica e seu
comprometimento com a organizao menor que com o seu setor ou unidade, pois
essa a alternativa que lhe possibilita maior autonomia e realizao, haja visto que
possui necessidades semelhantes s do CEO.
Os Operadores so os responsveis pela atividade fim da organizao. Os no
qualificados tm fraca identificao com o sistema ideolgico, e os sistemas de
autoridade e de especialistas no so acessveis a eles, pelo menos individualmente.
Tendem portanto a usar o sistema poltico por meio da atuao coletiva, que favorece
o atendimento de suas necessidades de estabilidade dos relacionamento sociais e o
acesso coletivo ao sistema de autoridade. Os operadores profissionais, os
qualificados, utilizam o sistema de especialistas contra o ideolgico e o sistema
poltico internamente por meio dos sindicatos e extremamente por meio das
associaes de profissionais.tm necessidades de autonomia, prestigio, proteo e
recursos profissionais de natureza diversas. Por estabelecer contato direto com o
clientes, so mais preocupados com o cumprimento da misso organizacional.
Os analista da tecnoestrutura no possui autoridade formal para tomar decises. Tm
necessidades de estabelecer metas operacionais. Utilizam com freqncia o sistema
de especialistas como suporte, desenham a burocracia e se transforma em opositores
do sistema ideolgico. Sua necessidades so de excelncia profissional, medidas por
meio do alcance das metas organizacional.
O Staff de suporte no qualificado realiza um trabalho mais perifrico e facilmente
substituvel.
Para Mintzberg, como j salientado, o poder definido como a capacidade de afetar os
resultados organizacionais. Assim sendo, os influenciadores esto constantemente
atentos ao sistema de metas da organizao, que busca sobrevivncia, eficincia,
controle e crescimento, bsico em qualquer organizao.
A sobrevivncia a preocupao fundamental de qualquer sistema.
Aumentando mercados e misses, uma organizao fica vulnervel em casos de crise.
Mesmo que uma organizao perda a razo de existir, ela ainda pode sobreviver,
estabelecendo novas metas e misses.
A eficincia consiste em uma relao otimizada entre custo e benefcios tanto de
natureza econmica quando social. Ela tem significados diferentes para diferentes
influenciadores, que so:
Para os Gerentes passam a ser sinnimo de sobrevivncia;
Para os Analistas da tecnoestrutura a prpria razo de ser do sistema;
Para os governantes e pblicos em geral, a produtividade;
Para os clientes representa produtos e servios acessveis;
Para os proprietrios consiste na maximizao do retorno do investimento.
O controle reflete reciprocidade das relaes de poder, uma vez que as organizaes
so, ao mesmo tempo, controladas e controladoras do contexto onde esto
inseridas.
O controle do ambiente externo ocorre de duas maneiras: por meio da autonomia,
evitando presses exterior e como um fim em si mesmo, o que leva
obsesso.Formas de controle do ambiente externo podem ser expanso e
diversificao que reduzem a dependncia externa.
O crescimento, para a maioria das organizaes, tem-se constitudo em uma meta
primaria. Metas que pode ficar restrita a alguns nveis da organizao, diferentemente
das metas de sobrevivncia, eficcia e controle.
Outros tipos e de metas devem ser consideradas, so elas:
Metas Ideolgicas;
Metas Formais;
Metas Pessoais compartilhadas.
As Metas Ideolgicas, que so consistentemente focalizada na misso organizacional
ou em aspectos desta. So metas que, quando exarcebadas, permitem uma espcie
de existncia prpria da organizao, independente e distinta da existncia individual
dos sues membros.
As Metas Formais, que so fortalecidas quando um influenciador dominante as impe
por meio do sistema de autoridade, possibilitando forte consistncia no comportamento
organizacional.
As Metas Pessoais Compartilhadas, decorrentes da organizao dos membros que
tm interesses comuns, so transformadas em metas organizacionais por meio de
consenso tcito.
Os sistemas de metas e de influencia vivem em equilbrio dinmico. Por exemplo: o
CEO tem o papel de resistir a algumas mudanas do seu interesse pessoal em favor do
equilbrio do sistema, e as mudanas, embora desejadas por muitos, alguma vezes so
proteladas por representar considervel esforo para os membros das coalizo, que
passam a preferir a estabilidade.
O Poder e as Metas tendem a mudar nos nveis micro e macro so raras e, quando
ocorrem, alteram o sistema de poder e as metas de modo significativo e permanente.
As metas bsicas, juntamente com as metas ideolgicas, formais e pessoais
compartilhadas vigentes nas organizaes possuem um carter essencialmente
dinmico e tem como caracterstica fundamental a consistncia entre intencionalidade
e comportamento, o que resulta em operacionalizao.
Os sistemas de metas e de influencia, com a exceo do sistema poltico, so
responsveis pela homeostase organizacional, buscando a estabilidade e
estabelecendo limites para efetivao de mudanas.
O sistema poltico mais desagregador que o sistemas de metas e de influencia,
mais livre e, embora possa ameaar a prpria sobrevivncia da organizao se for
muito intenso e duradoura, pode tambm conduzir a mudanas importantes e
inovadoras.
Os influenciadores organizacionais, alem de utilizarem os sistema de influencia e
metas, tambm fazem uso das bases de poder organizacionais, para promover
mudanas e alcanar resultados.
Bases de Poder
Influenciador aquele membro organizacional que optou por ser participe da
organizao e que sua voz, ou seja, que investe tempo, energia e habilidade poltica,
voluntariamente, para provocar impacto nos resultados organizacionais.
As atividades dentro e ao redor das organizaes constituem comportamento
caracteristicamente poltico, o que leva viso das organizaes.
Os influenciadores so membros da organizao ou de fora dela que usam as bases
de poder ( Pfeffer, 1981) para influenciar.
Para Mintzberg (1983), o que torna o influenciador poderoso a utilizao
politicamente hbil dessas bases de poder. Tanto mais forte ser o influenciador
quando mais a organizao dender da base que ele controla.
Mintzberg identificou cinco categorias de bases de poder, confirmadas empiricamente
por Faustino, D.P.; Pasquali, L.; Borges- Andrade, J.E.;Paz, M. G.T. (2001)): que so:
1. Controle de recursos;
2. Competncia ou habilidade tcnica que a organizao necessita;
3. Corpo de conhecimento crtico para a organizao;
4. Prerrogativas Legais;
5. Acesso aos poderosos.
A primeira base de poder os recursos so insumos bsicos como: dinheiro,
materiais, tecnologia, pessoal, apoio de clientes, de fornecedores e da comunidade em
geral. So transformados em base de poder quando um influenciador passa a control-
los. A forma como a organizao administra seus recursos um indicador da
concentrao de poder dos influenciadores.
Quando a organizao eficiente, ela hierarquiza seus objetivos, de forma que em
poca de crise possa depender de um influenciador, mais autnomo e poderoso a
organizao.
A segunda base de poder a competncia ou habilidade tcnica. Que as detm
so os influenciadores chamado de especialistas, pessoas que fazem trabalho
complexos para os quais so necessrios treinamentos especiais e conhecimento
especficos.
Os especialistas possuem maior autonomia, e seu trabalho depende da distribuio do
poder formal, embora as atividade que realizam e coordenam sejam sancionadas pelo
poder formal.
Controlar um corpo de conhecimento importante para a organizao a terceira
base de poder, sendo o controle de informaes sua principal caractersticas.
Dependendo de como fluem as informaes na organizao, elas podem ser usadas
pelo influenciador no apenas em benefcios da organizao, mas de si prprio,
perdendo de vista os objetivos organizacionais.
A quarta base de poder- prerrogativas legais da organizao consiste nos direitos
da organizao decorrentes de leis que regulam a vida em sociedade. Tais leis definem
critrios para a existncia e classificao das organizaes, alm de atribuir direitos e
deveres da organizao e de seus membros. A legislao seria um forte influenciador
externo.
Prerrogativas legais, o poder se concentra em maior ou menor grau nos detentores do
poder formal, as chefias, que so influenciadores autorizados pelo sistema a tomar
decises.
A quinta base conseqncia do acesso pessoal ou de um grupo a indivduos
poderosos que controlam outras bases de poder na organizao. Para isso, o individuo
influenciador utiliza suas habilidades polticas. Essas base representa tanto as ligaes
formais entre ocupantes de cargos quanto as informais, facilitadas pelo tempo que o
influenciador est na organizao.
PARA TODO PODER EXISTE UM CONTRA-PODER = A ORGANIZAO SEMPRE
TENDER A SE EQUILIBRAR.
CONFIGURAES DE PODER
O poder organizacional pode ser configurado em seis tipos, que so:
1. Autocracia,
2. Instrumento,
3. Missionria,
4. Meritocracia,
5. Sistema Autnomo (originalmente denominado pelo autor de sistema fechado)
6. Arena Poltica.
Na Autocracia, o poder concentrado em um s influenciador, o mais alto chefe da
organizao, lder poderosos, que define e maximiza as metas que devem ser
perseguidas. Os subordinados tm como opes expressar lealdade ao chefe ou sair
da organizao. Esse tipo de configurao mais comum em organizao pequenas,
jovens, que vivem em ambiente simples de compreender ou naquelas que passam por
uma situao de crise e que tm lderes fortes.
Na Instrumento, a organizao serve de instrumento para alcance dos objetivos
claramente estabelecidos pelo influenciador ou pelo grupo de influenciadores
dominantes e que esto fora da organizao. A hierarquizao rgida, e o poder flui
de fora para dentro da organizao.
Na Missionria o influenciador mais poderoso a ideologia, que mantm a coalizo
externa passiva. Toda a dinmica da organizao centrada em uma misso que
domina toda a atividade organizacional. A organizao patrocina uma forte
identificao dos seus membros com as metas e objetivos da ideolgicos. Nesse tipo
de organizao, lderes carismticos exercem grande influncia.
Na Meritocracia a organizao de poder se organiza e os especialista so o corao
do sistema que detm o poder com base nas habilidades e no domnio de
conhecimento e se constituem os mais fortes influenciadores internos. Na meritocracia,
a presena de especialistas em diferentes reas e nveis torna o poder mais fluido e
difuso, fazendo com que a CI seja mais politizada. Os objetivos formais da organizao
so facilmente deslocado para objetivos pessoais dos especialistas que, como lidam
tranquilamente com as presses da coalizo externa, conseguem mant-la passiva.
No Sistema Autnomo os influenciadores so os prprios membros da organizao,
principalmente seus administradores, que, para exercerem o controle interno, usam de
padres burocrticos (em menor proporo que na configurao instrumento) e
trabalham com um sistema de metas claramente operacionalizado sem imposio
externa. Os que fazem a coalizo interna so mais motivados pelo utilitarismo que por
valores ideolgicos e valorizam o sistema de recompensas que bastante
considerado no sistema autnomo.
Como o poder relativo e difuso, h espao para quase todos os jogos polticos.
Arena Poltica a configurao tpica da organizao em crise. Os sistemas de
autoridade e ideolgicos so fracos, e o conflito predomina porque todos os
influenciadores perseguem seus objetivos individuais.Os conflitos so originais tanto da
coalizo externa quanto da interna, e ainda podem ocorre entre as duas.se estes
conflitos forem prolongados, podem levar a organizao destruio.
Essas seis configuraes de Poder so as mais comuns e representam as
possibilidades predominantes de combinao entre os diversos elementos. Chamadas
pelo autor de genunas, ocorrem naturalmente e se organizam em agrupamentos de
modo a alcanar:
Consistncia em suas caractersticas,
Sinergia em processo,
Harmonia em suas situaes.
As organizaes vivem seu processo de transformao ou declnio na Arena Poltica.
Dessa forma, as organizaes nascem, crescem, amadurecem e morrem. Podem, no
entanto, renascer.
PODER GRUPAL
As bases de poder e os sistemas de influencia so usados por influenciadores, tanto
individual como em grupal. Tais bases e sistemas tm importante papel no cotidiano
organizacional e executam jogos polticos para alcanar objetivos e assegurar ou
mudar resultados.
Alm de constitudas por indivduos, as organizaes de trabalho funcionam como
grupos diversos e com interesses diferentes.Para Handy (1986), o funcionamento dos
grupos essencial para dinamizar o cotidiano organizacional, uma vez que, por meio
deles, a organizao objetiva:
Dividir tarefas e distribuir trabalhos;
Gerenciar e controlar atividades;
Solucionar problemas e tomar decises;
Alimentar a rede de informao;
Angariar idias e sugestes
Testar e ratificar decises;
Encorajar compromisso e envolvimento maiores
Coordenar atividades de diferentes funes e reas;
Negociar e resolver conflitos.

O funcionamento dos grupos importante para os indivduos que fazem a organizao
j que:
Satisfazem suas necessidades sociais ou de afiliao;
Contribuem para a formao do autoconceito no trabalho;
Auxiliam e apiam o alcance de alguns objetivos particular que podem ou no
ser os mesmos da organizao;
Constituem um meio de auxiliar e compartilhar objetivos comuns, tanto
relativos produtividade como realizao profissional e pessoal.
A dinmica organizacional, no prescinde do funcionamento dos grupos. Como estes
no so homogneos,pode estar em diferentes fases do desenvolvimento e buscando
alcanar diferentes objetivos, o pode dos grupos se diferencia
ESTGIOS DE PODER GRUPAL
O Personalista o primeiro estagio de poder grupal e corresponde fase denominada
de formao do grupo.caracterizada pelo conhecimento dos membros. Neste estagio
cada individuo tende a querer estabelecer a sua identidade pessoal no grupo, a causa
alguma impresso individual. um estagio em que o individualismo mais acentuado,
abrindo em espao para projeo doa mais fortes influenciadores. O poder mais
individualizado
No Burocrtico que o segundo estagio corresponde ao estgio de crescimento
dominado de conflito ou tempestade, o grupo ainda funciona com uma forte agenda
pessoal e com muita hostilidade interpessoal.O maior poder nesse estgio do sistema
de regras, por meio do qual os conflitos so amenizados.
O Coletivista que o terceiro estgio corresponde ao normativo. Nessa fase, h
testagem constante da temperatura do grupo e do nvel apropriado de comportamento
grupal. O poder do grupo enquanto coletivo o mais forte, possibilitando a normalidade
do seu funcionamento.
O Cvico o quarto e ltimo estagio que corresponde ao estgio denominado
desempenho. Somente quando os trs estgios anteriores forem completados com
sucesso, o grupo passa a vivenciar sua fase de maturidade. Nessa quarta fase , ele
capaz de ser sensatamente produtivo. Com um desempenho mais maduro, ele
consegue estabelecer direitos e deveres dos seus membros, estabelecendo melhor os
limites eu - outro.
Assim como as organizaes, os grupos nascem, crescem, amadurecem, podem
experinciar a reproduo, especialmente quando se tornam muito grandes,
provocando subdivises, e se desintegram.
O poder grupal deve ser entendida, em principio, como um reflexo do interesse dos
seus componentes. Para entender aos interesses do coletivo, o poder tem que se
concentrar no grupo,no devendo ser confundido com o poder organizacional. Nem
devendo ser confundido com o poder individual.
PODER INDIVIDUAL
A investigao do poder individual nem sempre esteve ligado ao contexto
organizacional. Atender as necessidades individuais dos membros uma das formas
de fortalecer o poder organizacional.
Os indivduos cvicos so utilitaristas, sabem conviver com suas imperfeies,
reconhecer os seus limites e estabelecem vnculos de independncia com a
organizao.
JOGOS POLTICOS (JOGOS DE PODER)
Mintzberg deixa claro que, para exerce o poder, um influenciador precisa:
Controlar uma base de poder;
Investigar energia pessoal;
Agir de maneira politicamente hbil, quando necessrio.
Mintzberg (1983) apresenta um classificao de 13 tipos de jogos de poder agrupados
em 5 categorias principais.
Os jogos de Rebeldia ou Resistencia fazem parte do movimento de resistncia a
autoridade, pericia ou ideologia quando pretendem provocar qualquer mudanas
nas funes organizacionais.
Na categoria de jogos para construir bases de poder h seis tipos de jogos polticos,
que so:
1. Jogo de Patrocnio- que se caracteriza por uma espcie de contrato implcito entre um
influenciador menos poderoso e outro mais poderoso.
2. Jogo da Aliana- que acontece entre pares que negociam entre si contratos implcitos
de suporte mutuo para aumentar o poder de todos.
3. Jogo da Construo de Imprio- um jogo individual, realizado com o objetivo de
aumentar o numero de subordinados e de subunidades. A luta por territrio e
captao de soldados.
4. O Jogo do Oramento- pode ser facilmente compreendido como uma tentativa de
alocar maiores recursos financeiros para sua rea, por meio de processos polticos.
baseado na expanso das posies e unidades, espao fsico, equipamento e
recursos, especialmente financeiros.
5. O Jogo da Pericia ou Especializao- jogado por aqueles influenciadores que
desejam ostentar conhecimento.
6. O Jogo do Domnio- jogado para construir base de poder. Representa a utilizao
da autoridade e do poder para subjugar subordinados. Acontece quando o poder
legitimo explorado de modo ilegtimo.
O objetivo dos jogadores controlar as escolhas, decises.
Os jogos de poder perpassam individualmente e coalizes e constituem ferramentas de
ao que so utilizadas para fazer com que o poder flua na organizao, tornando-a
dinmica.
INVESTIGAO DO PODER NAS ORGANIZAES
Mintzberg (1983), constatando que os diversos tipos de jogos se agrupam nessas trs
categorias:
1. Escala dos Sistemas Polticos organizacionais- Agrupa 4 fatores que corresponde
aos sistemas polticos proposto por Mintzberg (1983):
Sistemas de autoridade,
Ideologia,
Pericia,
Politico.
2. Escala de Estilos Polticos- composta por 3 fatores correspondentes s
proposies de Morgan (1991)
Estilo unitrio,
Radical,
Pluralista.
Que retratam as formas de administrao de conflito mais utilizadas pelas
organizaes.
3. Questionrios de estilos de carter no Contexto Organizacional- 4 fatores
confirmam a proposta de Gabriel (1998):
Estilos narcisista,
Obsessivo,
Coletivista,
Individualista.
O uso de mtodos e tcnicas qualitativas necessria para entender o poder
enquanto fora mobilizadora e fenmeno pulsante das organizaes.

O PODER COMO COMPONENTE DA CULTURA ORGANIZACIONAL: UMA
CONCLUSO
Os VALORES so principais orientadores da vida organizacional e guiam o
comportamento dos membros; os RITOS so dramatizaes dos valores e regras da
organizao e a incorporao dos mitos; e os MITOS, normalmente retratados em
forma de historia, codificam e organizam percepes, sentimentos e aes nas
organizaes. Esses fenmenos orientam e controlam a dinmica organizacional,
influencia comportamento, delimitam espaos, fortalecem estruturas, so portanto,
instrumentos do poder, ao mesmo tempo em que revelam caractersticas da cultura
organizacional.
Portanto, como esses fenmenos- RITOS, MITOS e VALORES- so compreendidos
como poder invisvel da organizao, e so eles elemento importantes da cultura
organizacional.
Ao investigar o poder organizacional estamos tratando tambm da cultura
organizacional. Cultura esta que repercute sobre a prpria organizao enquanto
instancia coletiva e sobre os indivduos que a constituem, ao mesmo tempo que por
este influenciada.
O poder um elemento componente da cultura organizacional ao mesmo tempo d
suporte para a mudana ou manuteno da mesma.
O poder organizacional refletido nas configuraes de poder como:
Autocracia- o poder centralizado no mais alto chefe da organizao.
Instrumento- o poder se encontra fora da organizao onde esto os influenciadores
mais poderosos que se fazem representar por meio da burocracia.
Missionria- o poder a prpria ideologia organizacional.
Meritocracia- o poder dos especialistas que so o corao dos sistema.
Sistema Autnomo- o poder da coalizo interna.
Arena Poltica- configurao tpica de uma organizao em crise, em que os
influenciardes se encontram divididos, em combate, e o poder fica dividido.
O poder individual foi retratado, trazendo o questo da energia, vontade e habilidade
individual para entrar no jogo de poder organizacional.
As coalizes estimuladas desenvolvem estratgias, disciplinas, ideolgicas,
tecnolgicas, psicolgicas, econmicas, sociopolticas e simblicas para assegurar a
sobrevivncia do coletivo e a convivncia organizacional.
As coalizo, os grupos organizacional so influenciados pelos seus membros.











CULTURA ORGANIZACIONAL
CAPITULO 13
Francilndia Pereira de Souza Silva

CULTURA NA ANTIGUIDADE = deriva do latim COLERE
Restringia-se ao cultivo da terra, ao trabalho relativo produo de plantas teis
aos seres humanos
DA ANTIGUIDADE AOS TEMPOS ATUAIS:
Dada a inquietao e necessidade de compreender as diferenas dos
comportamentos de grupos e entre naes foi-se conferindo um outro sentido a
palavra cultura.
Foi no final do sculo XIII e no inicio do sculo XIX que o estudo da cultura como
campo de conhecimento cientifico comeou a se formar.
CULTURA, VISTA NA PERSPECTIVA ETNOGRFICA: significa os conhecimento,
crenas, arte, moral, leis, costumes ou outras capacidades ou hbitos adquiridos pelo
homem como ser social. Cultura aprendida.
O CONCEITO DE CULTURA
utilizado para explicar o fato de que diferentes grupos de pessoas tm formas
distintas de apreender os eventos da realidade e reagir a ela, a partir de
significados que so gradativamente aprendidos e compartilhados. Portanto o
conceito se refere s necessidades de sobrevivncia e ao modo como um grupo
definem um estilo prprio de adaptao aos seus ambientes interno e externo.
NA ATUALIDADE , O TEMA CULTURA ORGANIZACIONAL:
se tornou relativo para todos os que se interessam pela compreenso do
comportamento humano nas organizaes do comportamento, uma vez que os
valores bsicos compartilhados influenciam sobremaneira o modo como os
membros das organizaes sentem pensam e agem.
PORQUE HOUVE INTERESSE?
Crescimento impressionante de organizaes de outras culturas
Interesses divergentes das culturas
O modo com a cultura influenciam o comportamento humano dentro delas
Um argumento bsico apresentado de que as organizaes, entre outros
aspectos, so constitudas como produtos das suas inseres em determinado
contexto sociocultural.


PERSPECTIVA DE ANLISE:
ANTROPOLGICA: o conceito de cultura foca os aspectos simblicos
compreender o sistema de crenas das sociedades consideradas distintas.
HISTRICA: Particularismo histrico
SOCIOLGICO: Interacionismo simblico papel de compartilhamento de dados
para manuteno.
PSICOLGICO: estudos ainda incipientes Dc. 70/80 estudos de Edgar Schein
A CULTURA COMO FONTE DE HOMINIZAO:
Representa o maior instrumento j construdo de ao sobre a realidade no
linear
Rompe com o limite da herana gentica
Promove a troca de informaes e experincias entre as geraes que se
sucedem PROCESSO ACUMULATIVO
Forma diferentes meios de apreenso da realidade
Permite observar micro espaos dentro de uma cultura maior.
KROEBER (1949):
1- A cultura se sobrepe herana gentica na determinao do comportamento
humano, explicando as suas manifestaes.
2- O ser humano, ao agir conforme o seu contexto cultural, diminui progressivamente a
fora dos seus instintos.
3- A cultura se constitui em um instrumento de adaptao aos diferentes ambientes
ecolgicos. Ao contrario de alterar o seu componente biolgico, o ser humano muda o
seu componente superorgnico.
4- Em funo do que foi dito no item trs, o ser humano atravessou os obstculos das
diferenas ambientais e fez do planeta terra seu habitat.
5- O processo inevitvel de aquisio da cultura colocou o homem na condio de ser
que aprende, ao contrario de se mover a parir de padres geneticamente determinados.
6- Tal processo de aprendizagem, compreendido como socializao ou endoculturao,
determina o comportamento e a capacidade artstica ou profissional.
7- A cultura um processo acumulativa que resulta do aprendizado obtido da totalidade
da experincia histrico das geraes antecedentes. As peculiaridades desse processo
podem restringir ou facilitar os comportamentos criativos e inovadores dos seres
humanos.
8- Os gnios so pessoas com alto nvel de inteligncia que tem a oportunidade de
acessar os conhecimentos e experincias produzidos pelos seres humanos vivos e
mortos de seu sistema cultural, e a partir da constitui um novo objeto ou tcnica. Dentro
dessa concepo, podem ser includas as pessoas que padronizaram as primeiras
descobertas, como por exemplo, o primeiro ser humano que fez fogo esfregando duas
madeiras secas e etc.
CONCEITO DE CULTURA FRAGMENTADO MLTIPLOS SIGNIFICADOS:
TEORIAS DA CULTURA COMO SISTEMA ADAPTATIVO: as culturas se
constituem a partir de padres comportamentais socialmente estabelecidos e
transmitidos finalidade a adaptao as comunidades humanas s suas
caractersticas biolgicas Insere o sujeito num contexto particular e ao mesmo
tempo compartilhado.
TEORIAS IDEALISTAS DA CUILTURA:
1. SISTEMA COGNITIVO: sistema observado e de conhecimento
2. SITEMA ESTRUTURAL: cultura resultado da criao acumulativa da
mente humana.
3. SISTEMA SIMBLICO: conjunto de mecanismos de controle planos,
regras, instrues para orientar o comportamento humano
Na classificao de Keesing (1974) encontraram uma tentativa de conferir uma maior
preciso ao conceito:
1-TEORIAS QUE CONSIDERAM A CULTURA COMO UM SISTEMA ADAPTATIVO:
As culturas se constituem a partir de padres comportamentais socialmente
estabelecidos e transmitidos, cuja finalidade a de adaptar as comunidades humanas
as suas caractersticas biolgicas; as mudanas culturais um processo de readaptao
cujo intuito a sobrevivncia do sistema.
2- TEORIAS IDEALISTAS DA CULTURA (subdivididas em trs abordagens
diferentes):
A cultura como um sistema cognitivo: A cultura um sistema de
conhecimento, constituindo-se de tudo aquilo que necessrio para algum conhecer
ou acreditar para que possa se comportar de modo adequado ou aceitvel no contexto
em que se encontra inserido. Dentro dessa tica, a cultura um evento que pode ser
observado.
A cultura como um sistema estrutural: A cultura resultado da criao
acumulativa da mente humana. A nfase est em desvendar na estrutura dos domnios
culturais (mito, arte, parentesco e linguagem), os princpios da mente que geram tais
elaboraes culturais.
A cultura como um sistema simblico: A cultura um conjunto de
mecanismos de controle, planos receitas, regras, instrues, cujo objetivo orientar o
comportamento das pessoas. Estudar a cultura compreender o sistema de smbolos
que compartilhado pelos membros de determinados grupos.
1. O cotidiano em uma sociedade organizacional permeados de crenas, rotinas e rituais.
2. Para Edgar Schein (1987) a cultura possui o papel ou a funo primordial de promover
adaptao da organizao, tanto no seu ambiente interno (aspectos socioemocionais
dos membros do grupo) quando externo (relao da organizao como ambiente
externo).
3. Como expresso cultural total ou como varivel da organizao, so especificados em
cinco reas bsicas de pesquisa cultural ( Smircich, 1983).
A PSICOLOGIA CONTRIBUINDO:
Cultura fonte de expresso do inconsciente humano
Forma de aquisio de conhecimento diferentes comunidades org. a
realidade
Smbolos que so compartilhados
Valores bsicos profundamente arraigados
ERROS RECORRENTES:
No devemos desconsiderar a realidade social que permeia a cultura
Uma cultura no pode sobrepujar a outra
Desconsiderar a cultura proveniente do grupo social em que quero trabalhar.
ATENO! A grande variabilidade sociocultural remete s diversas formas de
socializao.
CULTURA E MUDANA ORGANIZACIONAL:
A cultura fator prepoderante na mudana da organizao
Um diferencial dentro da grande competitividade dos mercados
As organizaes tratadas como fenmenos culturais


FOCAR AS PARTICULARIDADES OU AS SEMELHANAS?
Focar o semelhante compreender como uma cultura geral impacta em diversos
sujeitos
Estudar a cultura organizacional compreender como esta organizao se
adapta em uma dada realidade.
TEMOS QUE PENSAR A ORGANIZAO DE MODO QU:
Vista como expresso cultural total olhar mais geral
Vista como varivel da organizao olhar mais especfico
IMPLICA 5 VERTENTES DE ANLISE:
1. A ADMINISTRAO COMPARATIVA: Conhecer o MACRO e como ele influencia
o MICRO ( estudos transculturais) O interesse reside em conhecer a cultura do
ambiente social na qual a organizao se insere e como os seus pressupostos se
transpem para o ambiente interno da organizao por meio de seus participantes. O
objetivo primordial nesse tipo de estudo, portanto, o de conhecer a influencia que a
cultura local ou nacional exerce sobre a cultura organizacional.
2. CULTURA CORPORATIVA: Conhecer o MICRO na relao com o MACRO - As
organizaes so concebidas como produtoras de artefatos ou elementos culturais como
rituais, lendas e cerimnias, alm dos seus bens e servios caractersticos. A cultura
compreendida como um instrumento que regula e adapta pessoas e organizaes
3. COGNIO COMPORTAMENTAL: As organizaes so um sistema de idias
compartilhadas.
4. SIMBOLISMO ORGANIZACIONAL: Sistema de smbolos e significados Um
processo de decodificao do modo de ser da organizao A cultura
compreendida como um sistema de smbolos e significados que so compartilhados.
5. PROCESSOS INCONSCIENTES E ORGANIZAO: A cultura conceituada como
uma projeo ou expresso da infra-estrutura universal e inconsciente da mente humana
tentando entender como os significados so criados.
DEVEMOS OBSERVAR QUE:
As duas primeira vertentes partem de um ideal FUNCIONALISTA = a cultura
apenas mais uma varivel na organizao. Est na servio das necessidades
biolgicas e psicolgicas funciona como um mecanismo adaptativo-regulador
Em ambas as teorias o interesse est em uma possvel previsibilidade dos
fenmenos o que levaria a um maior controle na organizao.
AS OUTRAS VERTENTES: reconhecem que a cultura algo que a organizao
como um sistema compartilhado.
QUAL A MAIS CORRETA? No h mais correta que a outra elas formam uma
AMLGAMA cada uma com seu foco.
COMO PODEMOS COMPREENDER A CULTURA DA ORGANIZAO?
Grupamento cultural composto de atores sociais que fazem a ligao entre uma
cultura mais MACRO e uma mais MICRO
A ORGANIZAO UMA CULTURA
uma construo recproca entre o sujeito individual e a sociedade
Os dados esto no mundo - progressos ao sujeito e funcionam como lentes pelas
quais o sujeito compreende o mundo.
A organizao se constri com o sujeito logo estudar a cultura estudar o que
compartilhado por seus membros.
A cultura existe em diversos nveis dentro da organizao
O papel dos gestores como norteadores
O papel representado dos ritos e mitos, histrias como fonte de disseminao
da cultura referenciam aes dentro das organizaes = transmitem lies de
como conduzir a vida na organizao.
O QUE ACONTECE COM A BAGAGEM CULTURAL PREGRESSA?
Servir de base para pensar todas as outras com que terei contato
O ingresso na organizao deve ser pensado a partir de um alinhamento da
cultura da organizao com o sujeito
Todos ns levamos para a organizao a nossa cultura
CONHECER A CULTURA POSSIBILITA:
Conhecer a dinmica organizacional e assim seu modo de funcionamento
Intervir estrategicamente para melhorar a ao da organizao
Perceber possveis particularidades na organizao

A CULTURA DEVE MUDAR AO MESMO PASSO QUE A ORGANIZAO MUDA:
Mudar e adaptar-se a novos contextos receber novos contextos organizacionais
Novos ambientes mudam a cultura na medida que mudam o ambiente
Quanto mais complexa mais difcil de equacionar os interesses
MICROCULTURA (SUBCULTURA)
So grupos de pessoas com um padro especial ou peculiar de valores mas
que no so inconsistentes com os valores dominantes da organizao;
Porm quando os valores de determinadas unidades setoriais e tornam
DESALINHADOS com a cultura dominante da organizao produz-se a
CONTRACULTURA. movimento de oposio cultural = e na medida que
ganham adeptos das diversas instncias organizacionais = questionando e
desafiando os padres estabelecidos = na cultura vigente = se estabelece
condies para a RECONSTRUO da CULTURA ORGANIZACIONAL.
A CULTURA DA ORGANIZAO E DO AMBIENTE:
A cultura regional influencia significativamente a cultura da organizao
O SUJEITO PR-EXISTE (antes) da organizao
Promove uma reinveno cultural
DIMENSES DE COMPREENSO DA CULTURA:
INDIVIDUALIDADE X COLETIVISMO: relao da natureza humana se = boa
ou m - da ndole do sujeito. Se boa sujeitos confiam uns nos outros = Se m
gera desconfiana
DISTNCIA DE PODER: Igualdade X desigualdade Nesta relao entre
superior e funcionrios cada um sabe do seu limite
EVITAR INCERTEZAS: tolerncia em relao ao incerto ao ambguo Para
enfrentar as incerteza se usa tecnologias criam leis para regular o
comportamento das pessoas fazem uso da religio.
MASCULINIDADE X FEMINILIDADE: os papis assumidos - nfase no bem
estar das pessoas
ORIENTAO LONGO/CURTO PRAZO: formas de lidar com a temporalidade.
Concepo de tempo cultural
GNESE DA CULTURA:
De incio cria-se uma estrutura de integrao cognitiva e emocional para agregar
os sujeitos = FUNDAO
Visa superar as incertezas e garantir = Adaptao interna e externa
Emerge quando h compartilhamento de pressupostos para dar conta das
questes acima.
Reconhecendo a organizao como um espao de troca com o mundo
Concebemos a cultura como: Imposio dos fundadores + relao com o
contexto. O que antes era particular agora se torna geral
DEPOIS DE ESTABELECIDA PRECISA SER CONSOLIDADA (precisa mant-la
funcionando)
Recrutamento e seleo
Socializao organizacional
Coordenao das aes (algum manda e algum obedece)
A CULTURA ANALISADA NOS NVEIS:
INDIVIDUAL = a cultura transmitida por pessoas
GRUPAL = esquemas individuais passam para o nvel de grupo = aceitao de
normas como relevantes para o conjunto
ORGANIZACIONAL = esquemas organizacionais presentes em cada
participante funciona como aglutinadores do conhecimento e de significados
culturais importantes para a comunidade organizacional tpico da cultura de
cada organizao.
VALORES BSICOS = organizados em mapas cognitivos valores idealizados
ao representarem o que as pessoas desejam ou entendem ser mais correto
mas no praticados no dia-a-dia distanciam-se dos atos efetivos da
organizao.
ARTEFATOS VISVEIS = diz respeito ao ambiente fsico da organizao Deve-
se ter cuidado com o que aparente pois pode ser enganosa.
COMO INVESTIGAR A CULTURA:
Olhar qualitativo de base etnogrfica tpicos da perspectiva EMIC ( de dentro) =
almeja o entendimento da singularidade da cultura em seu contexto;

Olhar quantitativo = focalizao dos estudos nos aspectos especficos da
manifestao cultural dados obtidos representativos do fenmeno.

ETIC = supe a existncia de elementos universais na cultura leva a busca de
elementos comuns em diferentes culturas organizacionais.

SOLUO = combinar vrias tcnicas olhar quantiqualis

Abordagem Clssica = um olhar prospectivo buscando aquilo que est
obscurecido - mas que aparece como uma espcie de padro neurtico.
O QUE PODEMOS FAZER?
Mudar a cultura possvel ou apenas uma iluso?
Tarefa rdua: quanto mais consolidada mais difcil de mudar
No se muda apenas eliminando o indesejvel
A possvel gesto do simblico
Quanto mais consistente for a cultura, mais difcil ser a sua mudana, uma vez
funciona como um estudo ou um anteparo que protege a organizao de
alteraes profundas que possam alterar substancialmente o seu status quo.
A cultura influencia de modo decisivo o comportamento do ser humano.