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MANAUS
2007
PICANÇO, Caroline Tavares Picanço
tds2006/12
CAROLINE TAVARES PICANÇO
MANAUS
2007
i
CENTRO FEDERAL DE EDUCAÇÃO TECNOLÓGICA DO AMAZONAS
TERMO DE APROVAÇÃO:
____________________________________________
Espec. Rayfran Rocha Lima
Orientador
FUCAPI
____________________________________________
Prof. Dr. Antônio Ferreira Santana Filho
Examinador
CEFET
____________________________________________
Prof. MSc. Isaac Benjamim Benchimol
Examinador
CEFET
ii
Aos meus queridos pais,
Evandro e Catarina Picanço.
iii
AGRADECIMENTOS
Primeiramente a Deus, Todo Poderoso, por me abençoar com saúde, paz de espírito,
fé, bons amigos, e uma linda família. Tenho suportado todas as dores e saudades porque me
apoio nEle e acredito que “tudo posso naquEle que me fortalece”.
Agradeço imensamente ao meu orientador Rayfran Rocha, por quem tenho uma
profunda e crescente admiração. Obrigada pela paciência, bom humor e incentivo,
possibilitando a descoberta de novas trajetórias em minha vida. Sua orientação segura e seus
comentários foram fundamentais para a realização deste estudo. Ao meu amigo Victor Hugo
também, pelo carinho e amizade todos esses anos e porque sem ele eu não conheceria o
“Papai”.
Agradeço também aos meus colegas de turma, em especial aos meus companheiros
de caminhada, Miriam de Paula, Bruno Ferreira e Israel Fernandes por terem entrado em
minha vida, transformando-a em uma vida cheia de boas vontades, atitudes e disciplina.
Obrigada pelos estudos, aulas de reforço assim como carinho, atenção e respeito.
iv
As minhas amigas Sionise Gomes e Christiane Almeida, por se tornarem minhas
confidentes e psicólogas durante a realização deste trabalho. Muito obrigada pela força, alto
astral até nos últimos minutos e pelos bons momentos que passamos juntas.
Aos meus amigos e familiares, que souberam compreender minhas ausências e
respeitar ansiedades. Obrigada por todo carinho e amor. Ao meu avô e amigos que se foram
antes que fosse possível comemorarmos juntos essa vitória, mas que continuam iluminando
meu caminho e são eterna fonte de inspiração e exemplo.
Aos meus pais Catarina e Evandro Picanço, por compreender a importância desse
momento, perdoar as minhas falhas, me manter financeiramente, me proporcionar boa
conduta moral e sempre me incentivar a continuar, respeitando os meus limites. Ao meu
irmão Júnior, pela paciência e por ceder seu tempo em busca de materiais para esta pesquisa.
Minha eterna gratidão.
Ao meu melhor amigo e confidente Gustavo Tenório por ter demonstrado todas as
formas de amor, carinho, confiança, bom humor e paciência que um amigo poderia dar.
Obrigada por responder cada parágrafo dos meus e-mails longos e cansativos desabafando
minhas idéias malucas e pensamentos utópicos. Seu amor tem sido fundamental para que
minhas angústias se dissipem e se transformem em sorrisos.
v
"Nosso maior desejo na vida é encontrar alguém
que nos faça fazer o melhor que pudermos."
vi
RESUMO
vii
ABSTRACT
This assignment is about the use of the People Management by Competence in the
development of software. The management of software projects is in constant growth and the
present market demands a better use of the techniques and resources offered by the
management of projects. In order to achieve it so, a case study has been carried out to identify
the present conjuncture of a Software House relating to the management for competence, the
management of knowledge and the process of development of software used in the
organization. This survey was supported by interviews, documental analysis and compilation
of bibliography about the topics that were talked about. After the analysis of the data, a need
for methodologies focused on People Management has been verified in the processes of
development of software used by the company and that the Competence Management is not
used very much. The conclusion is that the difference between the expectation and the real
can be minimized when the managers of software projects use the methodology of the people
management for competence in a more efficient and conscious way in their projects. Finally,
it can be said that the Software Houses must take into consideration the opinion of the
collaborators in the process of definition of strategic changes in the organization using
techniques of the management of knowledge as a tool.
viii
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO.....................................................................................................................................................13
JUSTIFICATIVA......................................................................................................................................................... 14
OBJETIVO GERAL......................................................................................................................................................16
OBJETIVOS ESPECÍFICOS...........................................................................................................................................17
ESTRUTURA DA MONOGRAFIA..................................................................................................................................17
1 REVISÃO DA LITERATURA...................................................................................................................19
1.1 GERENCIA DE PROJETOS..............................................................................................................................20
1.2 GERÊNCIA DE SOFTWARE............................................................................................................................ 21
1.3 ENGENHARIA DE SOFTWARE....................................................................................................................... 22
1.4 GESTÃO DE PESSOAS................................................................................................................................... 24
1.5 GESTÃO DO CONHECIMENTO...................................................................................................................... 27
1.6 GESTÃO POR COMPETÊNCIA....................................................................................................................... 29
1.7 MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIA NO CICLO DE VIDA DOS PROJETOS.......................................................... 34
2 METODOLOGIA...................................................................................................................................... 47
2.1 ROTEIRO DA PESQUISA............................................................................................................................... 50
2.1.1 PRIMEIRA FASE: APROFUNDANDO O CONHECIMENTO SOBRE A TEMÁTICA.................................................51
2.1.2 SEGUNDA FASE: COLETA DE DADOS........................................................................................................52
2.1.3 TERCEIRA FASE:ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS .........................................................................54
2.2 LIMITAÇÃO DA PESQUISA.......................................................................................................................... 44
3 RESULTADOS ALCANÇADOS............................................................................................................. 57
CONCLUSAO E TRABALHO FUTUROS...................................................................................................... 79
REFERÊNCIAS.................................................................................................................................................. 81
GLOSSÁRIO....................................................................................................................................................... 87
APÊNDICES........................................................................................................................................................ 88
ix
LISTA DE FIGURAS
x
LISTA DE QUADROS
xi
LISTA DE GRÁFICOS
xii
13
INTRODUÇÃO
bons resultados para o projeto e para a sociedade. Segundo Fleury (2002), o conceito de
competência é pensado como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes, ou seja,
conjunto de capacidades humanas. Nesta perspectiva, são as pessoas que manipulam e
utilizam todos os recursos utilizados em um projeto de qualquer natureza e, a partir daí, a
gestão por competência entra em cena para gerenciar seus profissionais providos de
competências necessárias aos seus negócios.
A gestão por competência surgiu para auxiliar as empresas em sua busca por
vantagens competitivas. Neste sentido, visando mapear o conhecimento existente em uma
empresa, já que na maioria das vezes se percebe que profissionais são remanejados para
funções que não são inerentes a sua competência, este projeto pretende determinar se a
pesquisa bibliográfica condiz com o modelo da empresa ou se esta pretende alcançar os ideais
expostos pelos pesquisadores em relação a gestão de pessoas.
Justificativa
simples fato destes estarem disponíveis e não porque são competentes ou gostam de trabalhar
com esta ou aquela tecnologia.
Neste sentido a gestão por competência deve gerenciar as competências dos membros
de uma equipe para que todos possuam condições e as habilidades necessárias para o alcance
não só do tempo estimado para entrega, mas também da qualidade do projeto de software.
Desta maneira, acredita-se que o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes dos
membros de uma equipe de projeto bem utilizados podem contribuir para o aumento da
produtividade no desenvolvimento de softwares.
Como ajuda à ciência, esta pesquisa pretende através de um caso de uso, verificar a
importância do processo baseado em gestão por competência apresentado nas pesquisas
bibliográficas. Diante disto, pretende-se evidenciar que esses processos são capazes de trazer
benefícios às comunidades que fabricam softwares. Percebendo a crescente necessidade de
organização nos processos para o desenvolvimento de software, acredita-se que a gestão por
competência seja capaz de gerar efeitos positivos em softwares houses e empresas que
precisam de softwares para manipular seus negócios.
Portanto, esta pesquisa pretende gerar uma nova visão para o gerenciamento de
projetos de software, buscando solucionar alguns problemas existentes tais como baixa
performance na execução das tarefas, insatisfação do funcionário devido ao cargo exercido
que muitas vezes não condiz com a competência deste, não cumprimento das tarefas no prazo
estimado nos projetos de desenvolvimento de software. Enfim, mostrar os possíveis
transtornos que esses e outros problemas poderão causar à equipe de desenvolvimento dos
projetos, assim como apontar as possíveis soluções encontradas na literatura e na prática da
organização.
Objetivo Geral
Objetivos Específicos
Estrutura da Monografia
Este trabalho foi divido em três Capítulos, os quais o capítulo 1 trata a Revisão da
Literatura como forma de compreender e se interar sobre os assuntos pertinentes a este
trabalho. No capitulo 2, compreendeu-se a metodologia aplicada, com o intuito de definir os
tipos de pesquisas, coleta e análise dos dados. Por fim, o capítulo 3 descreve todos os
resultados e concomitantemente a análise dos dados obtidos.
conceitos dos tipos de pesquisa abordados neste trabalho. Somando-se a isto, as técnicas
utilizadas na pesquisa como a coleta de dados, análise e interpretação também foram descritas
no capitulo 2.
1. REVISÃO DA LITERATURA
A história humana mostra que mesmo sem a atual tecnologia que se dispõe nos dias
de hoje, muitos projetos foram concluídos. Evidências arqueológicas vão desde a simples
concepção de utensílios por uma pessoa até as grandes pirâmides egípcias, envolvendo
milhares de trabalhadores. No entanto, percebe-se que estamos passando por grandes
mudanças que, na realidade, assegura a mesma necessidade humana de séculos atrás em
desenvolver projetos desde talheres até grandes edifícios, porém de formas mais criativas e
eficientes.
Uma pesquisa, feita por Dinsmore (2006), fala que há duas escolas de ensino de
gerência de projetos. A primeira e mais antiga, baseia-se no conceito de ciclo de vida do
projeto e parte da premissa do tempo, dividindo o projeto em fases como concepção,
planejamento, execução e fechamento. As atividades relativas a cada fase são descritas e, se
todas forem executadas corretamente, segundo esta escola, o projeto será bem-sucedido. A
segunda escola, chamada de Universo de Conhecimento da Gerência de Projetos, vem
ganhando espaço desde o início dos anos 90 e parte do pressuposto que existe uma série de
disciplinas que precisam ser aplicadas em projetos para garantir seu sucesso.
Pressman (2005), afirma que estamos em um período sem data prevista para fim,
chamado de crise no desenvolvimento de software. Os problemas que afligem o
desenvolvimento de software podem ser caracterizados a partir de uma série de perspectivas
diferentes. As queixas mais comuns entre os clientes são as estimativas de prazo e de custo
que frequentemente são imprecisas.
Seguindo esta perspectiva, o mercado tem procurado um projeto sem erros para
poder realmente viabilizar oportunidades de negócios. Assim, acredita-se que a gerência de
projeto eficiente é a forma de fazer isso acontecer. Rutkowski (2006) destaca também, que o
gerente de projetos necessita de algumas habilidades para obter sucesso em suas atividades,
entre elas destaca: a liderança, comunicação, resolução de conflitos, negociação, construção
da equipe, habilidade de escutar e um bom gerenciamento de relacionamento.
mudanças contextuais e o alto nível de complexidade do ambiente exercem forte impacto nas
organizações, colaborando para o fortalecimento do fator competitividade.
Com o objetivo de gerar subsídios para uma reflexão dos gerentes de projetos,
Gramigna (2002) levanta uma série de asserções referentes ao “porque investir nas pessoas?”
citados abaixo:
a) Sem as pessoas, qualquer tecnologia, por mais necessária e inovadora que seja,
não funciona.
b) Pessoas têm o dom de fazer o sucesso ou o fracasso de qualquer empresa.
c) Pessoas trazem dentro de si histórias de vida, emoções saberes, valores, crenças e
expectativas.
d) Pessoas têm a necessidade de integrar seus sonhos a um projeto coletivo.
e) Pessoas carregam a expectativa de patrocínio deste empreendimento, em que cada
parte precisa ser atendida e o resultado deve ser favorável, “ganha-ganha”.
f) Pessoas podem colocar seus talentos a favor das organizações, quando encontram
ambiente para tal.
g) Pessoas são leais àqueles que as respeitam, abrem oportunidades e valorizam-nas.
Na busca pela qualidade, Juran (1990) elenca alguns fatores que motivam as pessoas
a se comprometerem mais com a empresa, os quais devem ser identificados e conhecidos pela
liderança. Uma vez conhecidas as forças do comportamento humano relacionado ao
gerenciamento para a qualidade, caberá ao líder examinar como essas forças dificultam ou
promovem a obtenção de alta qualidade, estabelecendo as ações gerenciais precisas para
canalizar essas forças comportamentais em direções construtivas.
26
Marras (2000), em seu livro, investe nas idéias de Maslow que em sua obra
intitulada: Motivation and Personality, apresentou uma teoria defendendo que as necessidades
humanas estão dispostas em níveis de importância e de influência. O homem faz o que faz por
causa das suas necessidades e enumera estas necessidades de forma hierárquica, conhecida
como pirâmide de Maslow: necessidade de auto-realização, necessidade de estima,
necessidades sociais, necessidade de segurança e necessidades fisiológicas. Mais tarde
McGregor complementa falando que todas essas necessidades são importantes para um bom
desempenho no trabalho.
De acordo com Drucker (2002), a boa interpretação das informações que chegam à
organização é fundamental no cenário atual que é altamente dinâmico, requerendo
flexibilidade permanente para que possa ser acompanhado. A partir desta visão, destaca-se
que um dos grandes problemas das empresas é a falha na comunicação e compreensão da
estratégia.
Deste modo, advoga-se que os principais responsáveis para que essa comunicação
seja de fato efetivada são as pessoas. Vale ressaltar que existem outros fatores capazes de
impactar no resultado final de um projeto. Sendo assim, a partir de uma visão contemporânea,
as pessoas, segundo Drucker (2001:48), “são o nosso maior ativo”. Contudo, apregoa-se que o
resultado dos projetos decorre da utilização dos fatores de produção, compostos pela tríade:
pessoas, processo e ambiente.
Davenport e Prusak (apud CARBONE et. al, 2005:80) explicam que o conhecimento
é derivado da informação e esta provém de um conjunto de dados. Vale ressaltar que estes
27
dados se tornam informação a partir do momento em que podem ser compreendidos por seu
usuário.
O conhecimento sempre foi importante para a evolução humana, mas percebe-se que
nunca se deu tanta importância a esse bem intangível como nos últimos anos. Carbone et al.
(2005) enfatizam que na era industrial o conhecimento era pouco disseminado, o que
importava eram os processos fabris e a força do trabalho comum. O cotidiano do trabalhador
era repetitivo, ele era estimulado a executar suas tarefas de forma rotineira. A criatividade não
era estimulada e era recriminada. O mercado era fechado, o nível de concorrência entre
empresas era baixo e as máquinas determinavam o que deveria ser produzido e vendido.
Drucker (2001:26), afirma que a era industrial chegou ao fim e que atualmente “o
conhecimento está sendo aplicado ao conhecimento em si”. Drucker explica que seria
prematuro afirmar que vivemos em uma sociedade de conhecimento, pois, hoje temos apenas
uma economia do conhecimento. Entretanto, nossa sociedade pode certamente ser chamada de
“pós-capitalista”.
Diante desta perspectiva, Terra (2006) apresenta uma visão acerca da conjuntura
atual dos mercados, os quais estão globalizados, sendo considerados abertos. Além disso, a
concorrência entre indivíduos e organizações também está globalizada. Para este mercado não
há limites, acirrando consideravelmente a concorrência e obrigando aos seus participantes a
constante evolução.
Muitas empresas têm adotado a gestão por competência como modelo de gestão,
visando orientar seus esforços para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes
níveis da organização (individual, grupal e organizacional), as competências necessárias à
consecução de seus objetivos. De acordo com Fabro (2002), a gestão da competência pode
desempenhar um papel importante capaz de garantir o alcance da vantagem competitiva das
empresas.
podendo ser aprimorado com habilidades, que seriam a demonstração de um talento particular
na prática, e de conhecimentos, o que a pessoa precisa saber para desempenhar uma tarefa.
Neste momento nos aproximamos do conceito conforme proposto por Dutra (1996),
que preconiza enfocar o quanto um determinado conhecimento ou habilidade agrega de valor
para o seu trabalho. Seguindo esta linha de raciocínio, não é possível limitar a discussão sobre
gestão por competências apenas no âmbito das habilidades e conhecimentos necessários para
que se desempenhe melhor uma tarefa.
Complementando, Dutra (1996) também apregoa que estes e outros fatores são
considerados relevantes ou não para a competência de alguém à medida que tragam um
diferencial de valor agregado pelo funcionário para a empresa. Sendo cada empresa única em
seus aspectos, com mercados diferentes, países diferentes, estratégias diferentes, pessoas
31
Um outro autor, Zarifian (1996), espera que o funcionário desenvolva uma atitude de
responsabilidade frente ao seu trabalho. Neste sentido, ele vai se esforçar para encontrar
soluções para situações imprevistas que porventura apareçam na sua atividade. Então, deve-se
criar condições possíveis para que os trabalhadores aceitem assumir esta responsabilidade, o
que aumentará sua competência. O poder que estará sendo dado a estes funcionários virá de
seus superiores hierárquicos, e é preciso que estes estejam preparados para estas mudanças.
Comparando com McLagan e Parry, percebe-se que, para Zarifian, muito mais do
que um problema de formação profissional, a questão da competência está na organização do
trabalho, na divisão de poderes e, num sentido mais amplo, no funcionamento social. Este
novo modelo de postura pressupõe mudanças nas relações entre todos os que participam das
atividades da empresa.
Por outro lado, Edward Lawler (1994) preconiza que a alternativa de organizar
pessoas baseando-se em cargos é um sistema de modelo organizacional no qual as
capacidades dos indivíduos são o foco principal. Assim, através da organização por cargos
32
Segundo sua linha de raciocínio, isto sugere formas de intervenções diferentes para
modelo do trabalho, modelo organizacional e gestão de pessoas, nas áreas de seleção,
desenvolvimento de carreira e pagamento, entre outras coisas. Para concluir seu pensamento,
ele afirma que este caminho irá requerer muita flexibilidade e iniciativa dos funcionários, e as
pessoas que se movimentam no sentido de aprender novas habilidades, assumam
responsabilidades e ampliem a administração do negócio, serão os mais atraídos pelas novas
configurações organizacionais. Neste sentido, abaixo apresenta-se o conceito de competência
na visão de um dos autores pesquisados:
Outro conceito sobre competência foi elaborado por Dutra (2001), este advoga a
idéia de que a competência de um indivíduo só tem importância para a empresa quando este
se entrega à organização. O conjunto de valores dos indivíduos é, portanto, sua contribuição
para a empresa, permitindo assim que estes possam manter suas vantagens competitivas ao
longo do tempo. Para este autor há uma relação íntima entre as competências organizacionais
e individuais, uma vez que há uma troca de interesses entre elas.
Enfim, a gestão por competências tanto para os autores estrangeiros como para os
autores nacionais mostra um quadro conceitual em desenvolvimento e, portanto, bastante
fragmentado. O conceito da competência admite análise em diversos níveis dependendo do
contexto organizacional. Além disso, ressalta-se que na não há concordância nem quanto à
denominação nem quanto aos conteúdos de cada nível. Em geral, os autores apontam ao
menos dois níveis de competência: as competências essenciais da organização e as
competências individuais das pessoas que nelas trabalham.
Contudo, vários autores como Gramigna (2002), Fleury (2002), Dutra (2001) entre
outros reconhecem que a gestão por competência torna-se um processo de enorme impacto
nos resultados organizacionais e após vinte e cinco anos, desde a sua gênese, vem
comprovando sua eficiência através de bons resultados no plano de gerenciamento. A gestão
por competência possui métodos, técnicas e instrumentos que auxiliam na realização de um
diagnóstico das competências relevantes a organização.
34
Como descrito por Carbone et al. (2005), o mapeamento por competência tem como
propósito identificar as discrepâncias entre as competências necessárias para concretizar a
estratégica corporativa e as competências internas existentes na organização. Neste sentido, o
mapeamento de competência é importante para a utilização dos processos da gestão de
pessoas como, por exemplo, os processos de recrutamento e seleção, treinamento e avaliação
de desempenho com o foco em competências. Além disso, através do mapeamento, a
organização terá uma base de dados mais precisa da vida dos colaboradores, podendo aplicar
cada processo direcionado aos perfis competentes.
35
LIBERAR OS
RECURSOS /
Definindo o perfil geral, parte-se para a análise das diversas áreas de atuação.
Gramigna (2002) acentua também que, a fase de definição de perfis deve ser cuidadosamente
desenvolvida, pois dela partem todas as ações subseqüentes. Caso os perfis não estejam
37
compatíveis com a realidade do projeto, todo o resultado ficará comprometido. Segundo ela,
“vale a pena dedicar um tempo ótimo para a implantação do modelo”.
a) O recrutamento interno é feito na própria empresa. Quando surge uma vaga, seu
preenchimento se dá através de remanejamento de empregados, por meio de promoção,
transferência ou transferência com promoção.
38
É muito comum que as pessoas que contratam não saibam o perfil de competências
necessárias para o cargo. É necessário articular e definir com clareza as necessidades e
expectativas da Organização em relação ao cargo. Percebe-se que se a empresa estiver
implantando competências, vai eliminar esse problema fazendo uso do perfil eleito para a
seleção de novos funcionários. Neste sentido, é importante identificar um perfil de
competências particular para o profissional procurado.
De acordo com Rabaglio (2006), a seleção por competências tem como benefício, a
objetividade e o foco que outras metodologias de seleção não oferecem. Uma construção,
para ser edificada com segurança, precisa ter uma base sólida e bem planejada, assim
acontece com esta metodologia, cuja base é o perfil de competências.
Segundo Gramigna (2002), há algum tempo existiu um modelo adotado pela gestão
de pessoas caracterizado por “ilhas de poder”, em, que cada grupo trabalhava separadamente,
suas funções eram desintegradas e havia pouca influência nas decisões estratégicas da
empresa. Os quadros a seguir apontam práticas desfavoráveis na gestão de pessoas e as
tendências analisadas por ela.
Função: Provimento
Área: Recrutamento e Seleção de Pessoal
Para Chiavenato (1999), neste mundo mutável e competitivo em uma economia sem
fronteiras, as empresas precisam constantemente e continuamente estar preparadas para os
desafios da inovação e da concorrência. Neste sentido, são as pessoas que fazem as coisas
acontecer, que conduzem os negócios, produzem os produtos e prestam os serviços. Para
conseguir isso é imprescindível o treinamento e desenvolvimento das pessoas. Sendo assim,
41
De acordo com Chiavenato (1999), desde algum tempo, o treinamento tem sido
entendido como um processo pelo qual a pessoa é preparada para desempenhar de maneira
excelente as tarefas específicas do cargo que deve ocupar. Contudo, hoje o treinamento é
considerado um meio de desenvolver competências nas pessoas para que elas se tornem mais
produtivas, criativas e inovadoras.
Função: Capacitação
Área: Treinamento e Desenvolvimento
Após definir o escopo do projeto, mapear e definir perfis, montar o banco de talentos
e capacitar é hora de avaliar os resultados. “A gestão do desempenho prevê a mensuração de
resultados, por meio de ferramentas e metodologias específicas” (GRAMIGNA, 2002:30). É
pela avaliação das performances individuais que o gerente verifica como está o desempenho
das pessoas de sua equipe, assim, obtendo nova base de informações. A verificação do
desempenho é importante porque mantém o foco nas competências definidas nos perfis,
agregadas às atitudes e comportamentos que só podem ser observados no cotidiano de
trabalho dos indivíduos.
44
Dessa forma, é possível ter uma visão mais apurada e ampla da empresa e de seu
quadro de profissionais, de suas fragilidades e de seus pontos fortes, oferecer feedback e
coaching estruturado e obter informações que sirvam de base a decisões relativas à gestão de
pessoas. O resgate do uso de avaliações formais nas organizações, nos últimos anos,
certamente objetiva alcançar esses resultados pela busca de instrumentos alinhados às suas
características, cultura e necessidades.
45
Função: Avaliação
Área: Gestão do Desempenho
2. METODOLOGIA
A pesquisa pura é considerada, de acordo com Gil (2002:17), aquela que decorre do
“desejo de conhecer pela própria satisfação de conhecer”. Já a pesquisa do tipo aplicada
caracteriza-se por seu interesse prático. De acordo com Vergara (1998:25), a pesquisa
aplicada é motivada pela necessidade de resolver problemas concretos, ao contrário da
pesquisa pura que “é motivada basicamente pela curiosidade intelectual e situada, sobretudo,
no nível da especulação”.
Esta pesquisa é considerada do tipo aplicada, pois “os resultados são aplicados ou
utilizados na solução de problemas que ocorrem na realidade”, segundo a concepção de
Marconi e Lakatos (2002:20).
Entretanto para Gil (2002:17), a postura que vários autores tomam, de caracterizar
estes tipos de pesquisa como se fossem mutuamente exclusivas, é inadequada. Para ele “a
ciência objetiva tanto o conhecimento em si mesmo quanto as contribuições práticas
decorrentes desse conhecimento”. Diante disto, uma pesquisa sobre problemas práticos pode
48
Em função da natureza do problema e dos objetivos que norteiam a pesquisa, esta foi
classificada de qualitativa e quantitativa. Zanelli (apud Halfpenny 1979:80) esclarece que
“pesquisas qualitativas preocupam-se em desenvolver conceitos mais que aplicar conceitos
pré-existentes”.
No entanto, como já foi dito anteriormente a pesquisa pode ser considerada também
quantitativa. A pesquisa quantitativa foi utilizada como meio de garantir o registro das
informações, o controle e a análise dos dados.
Quanto aos objetivos metodológicos, este trabalho se classifica como uma pesquisa
exploratória que “têm como objetivo principal o aprimoramento de idéias ou a descoberta de
intuições” (GIL, 2002:41). Nesta perspectiva, a pesquisa exploratória na maioria dos casos
assume forma de pesquisa bibliográfica ou de estudo de caso. Marconi e Lakatos (2002:20),
49
chama essa pesquisa de “histórica” e, para elas, o processo enfoca quatro aspectos:
investigação, registro, análise e interpretação de fatos ocorridos no passado, para ajudar na
compreensão do presente.
Este trabalho também é considerado uma pesquisa descritiva, pois, para Marconi e
Lakatos (2002), consiste no “delineamento ou análise das características de fatos ou
fenômenos, a avaliação de programas, ou isolamento de variáveis principais ou chave”.
Vergara (1998:45), afirma que a pesquisa descritiva também pode “estabelecer correlações
entre variáveis e definir sua natureza”. A pesquisa descritiva também costuma utilizar várias
técnicas como entrevistas, questionários, formulários etc., dentre os quais alguns foram
utilizados neste trabalho.
Quanto aos meios, este trabalho é caracterizado por ser uma pesquisa bibliográfica e
por ser um estudo de caso. Diante dos objetivos que se pretendeu alcançar, a pesquisa
bibliográfica foi apresentada com a intenção de reunir material literário pertinente ao objeto
do trabalho. Para tanto, procurou-se levantar e estudar trabalhos publicados em relação ao
tema de estudo. Entretanto, Marconi e Lakatos (2002:71) afirma que “a pesquisa bibliográfica
não é mera repetição do que já foi dito ou escrito sobre certo assunto, mas propicia o exame
de um tema sob novo enfoque ou abordagem, chegando a conclusões inovadoras”.
O estudo de caso foi escolhido como método de pesquisa, não para proporcionar o
conhecimento preciso das características de uma população, mas de acordo com Gil, este
estudo tem como objetivo “oferecer uma visão global do problema ou de identificar possíveis
fatores que o influenciam ou que são influenciados por ele” (GIL, 2002:55). Nesta linha, este
Estudo de Caso têm por objetivo “investigar um fenômeno contemporâneo dentro de seu
contexto da vida real” levando em consideração que “os limites entre o fenômeno e o contexto
não estão claramente definidos” (YIN, 2001:32).
Foi escolhido para o local da pesquisa uma software house que tem como objetivo a
busca da inovação em todas as suas áreas de atuação. Seguindo esta opção, os dados obtidos
foram oriundos das entrevistas realizadas junto aos gerentes de projetos. De acordo com o
PM-BoK (2004:365), o gerente de projeto é uma “pessoa designada pela organização
executora para atingir os objetivos do projeto”. Em outras palavras, ele é responsável pela
50
utilização dos recursos produtivos visando alcançar as metas estabelecidas para o projeto.
Além disso, Cangiano (2006) destaca que um gerente de projeto deve: ser organizado, ter
capacidade de acompanhamento, desempenhar múltiplas tarefas, ter raciocínio lógico, ser pró-
ativo, ser comunicador etc.
Uma vez caracterizada, quanto à natureza, aos objetivos e os meios, faz-se necessário
apresentar o roteiro pelo qual a pesquisa se norteou até alcançar os objetivos geral e
específicos, a partir de uma sistemática composta por três fases interdependentes e
seqüenciais.
Como já foi mencionado, esta pesquisa foi dividida em três fases. A primeira fase,
constituída pelo conhecimento da temática, necessitou de múltiplas fontes de informação,
utilizando como base o material teórico, encontrado em livros, artigos publicados em revistas
e encontros acadêmicos, revistas especializadas, jornais e websites institucionais e de pesquisa
inerentes ao estudo do processo de gestão de projetos, engenharia de software e, de modo
particular, sobre a gestão de pessoas e utilização do mapeamento de competências. Na
segunda fase foi criado o instrumento de coleta de dados, encontrando uma abordagem
metodológica para este estudo e através dele realizar o levantamento das informações
51
Na revisão da literatura foram pesquisados vários assuntos que serviram como base
para a elaboração do formulário (instrumento de pesquisa) que será descrito na próxima fase.
Neste sentido, a pesquisa se preocupou em integrar os assuntos de forma que ao seu término
pudesse verificar a existência ou não da carência do gerenciamento de pessoas na engenharia
de software e, portanto, a sua importância neste último. Diante disto, os assuntos pesquisados
foram: Gerência de Projetos, Engenharia de Software, Gestão de Pessoas, Gestão do
Conhecimento e Gestão por Competência.
Segundo Yin (2001), existem seis evidências para coletar informações. Essas seis
fontes distintas são: documentos, registros em arquivos, entrevistas, observação direta,
observação participante e artefatos físicos. Para atender os objetivos desse trabalho foram
utilizadas as seguintes evidências, de acordo com Yin: documentação, artefatos físicos,
entrevistas e observação direta.
estudo mais amplo em relação a todas as possíveis aplicações dentro do âmbito da pesquisa.
Assim, procurou-se identificar quais os artefatos físicos utilizados para auxiliar os gerentes de
projetos na gestão das pessoas.
De acordo com Yin (2001), “ao realizar uma visita de campo ao local escolhido para
o estudo de caso, você está criando a oportunidade de fazer observações diretas”. Levando em
consideração que esta pesquisa não possui fenômenos de interesse puramente históricos, a
observação direta foi uma técnica importante usada neste trabalho. Através desta, pôde-se
observar as tecnologias usadas para ajudar nos processos de desenvolvimento dos produtos e
serviços da software house, as quais são abordadas nas respostas das questões 33, 34, 35 e 36.
Com o intuito de aumentar a precisão dos resultados das entrevistas foi gerado um
conjunto finito de respostas cujos limites foram baseados na escala Likert, desenvolvida por
Rensis Likert (apud Gil: 1994). Esta escala tem como objetivo estabelecer uma escala
numérica para a mensuração de dados intangíveis. A partir da avaliação de vários itens, onde
a resposta mais favorável recebe o valor mais alto da escala e a mais desfavorável recebe o
valor mais baixo e, por meio de testes estatísticos de correlação, pode-se determinar ou
identificar o nível de relação entre elas.
Assunto Perguntas
a) Desenv. de Software x Gestão por Competência 9, 12, 16, 17, 32, 33
b) Utilização de mapeamento de competências 12, 13, 14, 16, 23
c) Gestão de Pessoas 3, 4, 11,14, 30,
d) Capacitação x Gestão por Competência 18, 19, 20, 21, 22, 27, 31
e) Gestão do Desempenho & Gestão de Pessoas 7, 10,11, 24, 25, 26, 28, 29
f) Gestão do Conhecimento & Desenv. de Software 2, 6
g) Gerencia de Projetos & Desenv. de Software 1, 5, 8, 33, 15
Quadro 4 - Mapeamento das perguntas em relação aos assuntos abordados
Fonte: Adaptação do Autor (2006).
Para possibilitar maior facilidade na análise e interpretação dos dados, estes foram
dispostos em tabelas. Conforme Marconi e Lakatos (2002:34) cita, “a tabulação é uma parte
do processo técnico de análise estatística, que permite sintetizar os dados de observação
conseguidos pelas diferentes categorias e representá-los graficamente”. Neste sentido, os
dados coletados podem ser melhor compreendidos e interpretados.
Uma vez que foram manipulados os dados, o passo posterior foi a análise e
interpretação destes. A análise é a “tentativa de evidenciar as relações existentes entre o
55
fenômeno estudado e outros fatores” de acordo com Marconi e Lakatos (2002:35) e foi
realizada em três níveis: interpretação, explicação e especificação. Depois disso, dois aspectos
foram observados para a interpretação dos dados reunidos em:
De acordo com Yin (2001), não se pode utilizar os resultados de um único estudo de
caso, com o intuito de fazer generalizações estatísticas, já que o estudo de caso não representa
uma amostra. Portanto, foram feitas somente generalizações das suas proposições teóricas, o
que o autor classifica de generalização analítica.
Com os resultados obtidos não se pode afirmar que todas as empresas que produzam
softwares possuam as mesmas características encontradas nesta software house.
Segundo Yin (2001), o estudo de caso único pode mais tarde acabar não sendo o caso
que se imaginava a princípio, não tendo as características que se julgam necessárias para que
ele baste em si mesmo.
57
3 RESULTADOS ALCANÇADOS
Para atingir esses objetivos, utilizou-se de algumas evidências como meio de obter os
resultados esperados tais como: observação direta, entrevistas e análise documental. Nesta
perspectiva, durante a observação direta obteve-se como resposta que a empresa faz reuniões
semanalmente com o intuito de acompanhar e delegar atividades; políticas; diretrizes;
prevenir riscos e compartilhar informações aprendidas. Além disso, o treinamento on-the-job
e o backup de papel (substituto imediato de um papel desempenhado na equipe), também
foram observados na empresa com o intento de proporcionar novos conhecimentos,
habilidades e atitudes nos colaboradores dentro da software house.
perguntas abertas foram analisadas individualmente. O primeiro grupo conteve três perguntas
inerentes ao tema, cujas respostas são apresentadas no Gráfico 1.
100%
100%
90%
80%
70%
70%
30%
30%
20% 20%
20%
10% 10%
10%
0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
0%
5 8 15
Perguntas
Para assertiva 15, “Os colaboradores não têm liberdade para modificar os processos
produtivos devido à utilização de um processo padrão de desenvolvimento de software”, os
entrevistados se dividiram levando em consideração algumas opiniões. Com a soma das
respostas “concordo” e “concordo completamente” obteve-se um total de 70%, sendo estas
respostas dadas pelo fato de que a software house estudada possuir um processo de
desenvolvimento padrão ao qual, os colaboradores não podem modificar diretamente, para
isso existe um processo de solicitação de mudanças burocratizado que necessita da provação
de vários hierárquicos.
100%
100%
90%
80%
80%
70%
30%
20%
20%
10%
0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
0%
6 2
Perguntas
60
Entretanto, pode-se perceber que apesar da software house perceber o ser humano
como capital, ainda existe um resquício da visão tayloriana, a qual vê os colaboradores como
peças substituíveis.
Quanto a assertiva 2, “As três forças básicas que vêm impulsionando a aplicação
de gerência de projetos são: o crescimento exponencial do conhecimento humano, a demanda
crescente por produtos e serviços mais complexos e padronizados e a evolução da competição
global pela produção e serviços”, os entrevistados seguiram para uma concordância chegando
ao total de 100%, levando em consideração a soma entre “concordo” e “concordo
completamente”.
Segundo Meredith (2000), essas três forças são os principais elementos que
atualmente vigoram nas organizações de ponta. Diante disso, destaca-se umas das expressões
proferidas por um dos entrevistados que fala sobre a concorrência das empresas: “espera-se
através da gerência de projetos um nível cada vez mais alto de qualidade, sendo assim, essas
forças vêm a calhar devidamente no nosso contexto”.
61
Para o tema Gestão de Pessoas, obtiveram-se três questões a serem analisadas, cujos
resultados estão apresentados no Gráfico 3:
100%
100%
90%
80%
70%
70%
20%
20%
10% 10%
10%
0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
0%
3 30 4
Perguntas
enquanto 20% “concordaram completamente” e somente 10% responderam “não sei”. Frente
a este resultado, percebe-se que os gerentes de projetos confirmam que a gestão de pessoas
está inserida nos processos de gerência da empresa.
Entretanto, é pertinente colocar que um dos entrevistados afirmou que “por utilizar
um processo baseado no CMMI, não existem diretrizes para o tratamento dos colaboradores,
ficando estes a mercê da abordagem utilizada por cada gerente”. Outro entrevistado defendeu
que “o que o processo define são as atividades e responsabilidades de cada papel da equipe do
projeto, mas não define como utilizá-los, aprimorá-los, capturá-los e descartá-los”.
Com o intuito de corroborar com estas expressões, Chrissis, Mike e Sandy (2003)
destacam que o foco do CMMI não está nas pessoas, mas no desenvolvimento do produto,
melhorando as funções da engenharia de software e engenharia de sistemas a partir de uma
abordagem integrada.
64
100% 100%
100%
90%
80%
80%
70%
70%
60%
60% Disc Comp
50% Discordo
50% Não Sei
40% Concordo
40% 40% 40% 40%
40% Conc Comp
30%
20%
20% 20% 20% 20% 20%
20%
10% 10%
10%
0% 0%
0%0% 0%0%0% 0%0% 0%0% 0% 0%
0%0% 0%0% 0%0%0%0%
0%
28 11 10 25 7 24 26 29
Perguntas
(2002:78), defende que esta avaliação “coleta feedbacks dos comportamentos de liderança dos
principais gestores no ambiente interno e externo da organização”. Além disso, resultados de
pesquisas sugerem que avaliações sistemáticas com múltiplas fontes tendem a contribuir para
que os profissionais tenham percepção mais acurada de si mesmos e de sua atuação.
Este resultado vem reforçar a concepção de Gramigna (2002), a qual prega que
antigamente a avaliação era feita de forma confidencial e a estratégia era unilateral fazendo
com que o colaborador não tomasse conhecimento dos indicadores do seu desenvolvimento.
Como o processo era fortemente ligado a remuneração, o funcionário só tinha idéia do
desempenho quando o processo fosse concluído e já houve um resultado de promoção ou não.
No entanto, 40% dos respondentes afirmam que apesar da avaliação ser feita
bilateralmente e os colaboradores saberem constantemente os indicadores de seu
desenvolvimento, é o chefe quem dá o resultado final .
Para a assertiva 11 “Você como gerente de projeto está preparado para analisar e
aceitar as mudanças proposta por seus colaboradores”, percebe-se que 80% dos entrevistados
estão aptos a receber e aceitar as mudanças propostas. Entretanto, ainda há aqueles que acham
que “os colaboradores não sabem propor mudanças coerentes, e quando souberem, já não
serão mais colaboradores e sim gerentes ou líderes”, segundo um dos entrevistados.
66
De acordo com a assertiva 25, “As pessoas que participam do processo de gestão
estratégica da empresa, leva em consideração a opinião de seus colaboradores em relação às
mudanças que poderiam ser promovidas”, a soma das respostas de “concorda completamente”
e “concorda” equivalem a 80%. Com isso, percebe-se que os líderes e gerentes de projetos
estão colocando os colaboradores a par das futuras mudanças em relação a empresa e projetos.
Entretanto, 20% dos entrevistados responderam que não comunicam aos seus
colaboradores as virtuais mudanças nos projetos etc. Na visão de Marras (2000), as pessoas
que participam do processo de gestão estratégica de uma empresa, devem ser consultadas
sobre as mudanças que poderiam ser promovidas. São elas que conhecem realmente os
problemas que começam na parte operacional de uma empresa.
De acordo com Drucker (2002), a boa interpretação das informações que chegam a
uma organização é fundamental no cenário de hoje que é altamente dinâmico, requerendo
uma flexibilidade permanente para que possa ser acompanhado. Um dos grandes problemas
das empresas é a falha na comunicação e compreensão da estratégia.
100%
90%
90%
80%
80%
70%
30%
30%
20% 20%
20%
0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
0%
18 27 20 19
Perguntas
não haveria tempo para treiná-los, sendo recrutados outros colaboradores com as
competências necessárias.
100%
90%
80%
70%
70%
60%
60% Disc Comp
Discordo
50% Não Sei
Concordo
40% Conc Comp
30%
10%
10%
0% 0% 0% 0%
0%
9 32
Perguntas
100%
100%
90%
70%
60%
60% Disc Comp
50% Discordo
50% Não Sei
Concordo
40% Conc Comp
30%
30%
0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
0%
17 16 13 23 14 12
Perguntas
Gráfico 7 – Gráfico do resultado sobre o tema Gestão por Competência e Mapeamento de Competência
Fonte: Adaptação do Autor (2006)
de pessoas, você leva em conta o mapeamento de competência?”, nota-se que para a primeira
pergunta, 90% dos entrevistados ficaram entre “concordo completamente” e “concordo”,
assim, fazendo perceber que, o mapeamento de competência é usado na software house para
as etapas de capacitação e desenvolvimento de pessoas. 10% dos entrevistados responderam
que não sabiam.
Além das perguntas agrupadas por tema, existiram perguntas individuais que também
possuem relação com as demais. Para ilustrar as respostas levantadas a partir das entrevistas,
o Gráfico 8, utiliza-se de um gráfico de pizza para mostrar a relação entre as várias áreas do
PM-BoK.
90% 0% 90%
90% 100%
40%
100%
90% 70% 10%
Gráfico 8 - O PM-BoK apresenta nove áreas interdependentes para o gerente de projetos, quais deles são
utilizados no seu projeto?
Fonte: Adaptação do Autor (2006)
0%
TREIN. PERIOD.
NECESS. DO PROJ.
50% 50%
AMBOS
Para esta pergunta, 50% dos respondentes, afirmam que os treinamentos são
oferecidos quando há uma necessidade por parte do projeto corrente, que os colaboradores
sejam treinados. Contudo, 50% dos respondentes, alegam “ambos” para as duas respostas
sugeridas: “o treinamento é periódico” e “treinamento feito somente com a necessidade do
projeto”. Diante desta resposta, nota-se ainda que a software house estudada, ainda se
preocupa em primeiro lugar com os treinamentos somente quando a necessidade é percebida.
76
Para Chiavenato (1999), neste mundo mutável e competitivo em uma economia sem
fronteiras, as empresas precisam constantemente e continuamente estar preparadas para os
desafios da inovação e da concorrência. Neste sentido, são as pessoas que fazem as coisas
acontecer, que conduzem os negócios, produzem os produtos e prestam os serviços. Para
conseguir isso é imprescindível o treinamento e desenvolvimento das pessoas. Sendo assim,
as empresas mais bem sucedidas investem demasiadamente em treinamento para obter um
retorno garantido.
20%
0% DA NECESS. DA PROJETO
DA DISP. DO CURSO
AMBOS
80%
O gráfico a seguir (Gráfico 11), também dá forças aos dois anteriores (Gráfico 10 e
Gráfico 9), pois confirma a preocupação da software house em oferecer treinamentos a partir
das necessidades da empresa (45%) e do projeto (46%), deixando de se preocupar com as
pessoas. Todavia, somente 9% dos entrevistados acham que a software house oferece
treinamentos a partir das necessidades das pessoas. Estes últimos alegam que há momentos
em que a empresa oferece treinamento com o intuito de gerar conhecimento nas pessoas.
77
9%
CONCLUSÃO
O objetivo geral deste trabalho foi examinar os resultados obtidos através das
entrevistas e comparar com o estudo bibliográfico para medir o nível de aderência entre a
teoria e prática referente à utilização da gestão por competência em uma software house
localizada em Manaus. De modo específico, os objetivos pretenderam realizar um estudo
sobre os fundamentos da engenharia de software e gestão de projetos verificando os pontos
comuns, divergentes e complementares. Além disso, pretende-se evidenciar através da
bibliografia estudada, a gestão de pessoas sendo indispensável na engenharia de software.
De acordo com os dados apresentados neste estudo de caso, verificou-se que nem
todos os gerentes de projeto têm acesso ao sistema de mapeamento de competência da
organização. Com isso, diante do processo de tomada de decisão, as informações contidas no
sistema não são consideradas, gerando a necessidade de utilizar outras formas de identificação
indispensáveis ao recrutamento de pessoal para a equipe do projeto.
Além disso, pôde-se concluir através do estudo de caso, que os gerentes de projetos
da software house estudada, utilizam a gestão por competência em seus projetos. Entretanto, a
utilização minuciosa dos processos e características da gestão, ainda não está sendo levada em
conta, ou seja, o mapeamento de competência não é tratado através das técnicas sugeridas
pelos estudiosos, mas somente de forma cooperativa e eventual.
Em suma, nota-se uma leve aderência entre a teoria e a prática em relação à gestão
por competência aplicada na empresa. Diante disso, as práticas da gestão de pessoas no
desenvolvimento de software ainda fica a desejar quanto a aplicabilidade dos métodos
gerenciais com foco em competências.
Por fim, para trabalho futuros, apresentam-se três sugestões. Primeiro divulgar a
existência do sistema na empresa avaliando os resultados alcançados a partir da utilização das
informações contidas no processo de avaliação e recrutamento de pessoal. Segunda sugestão é
aplicar esta pesquisa em outras software houses para reforçar as conclusões relativas aos
assuntos abordados, de forma que reunidos podem proporcionar melhor compreensão e
precisão às questões discutidas neste trabalho. Uma terceira sugestão seria aplicar esta
pesquisa na mesma software house tendo como população-alvo os colaboradores e, portanto,
comparar as respostas de líderes e liderados para uma abrangência maior e perspicaz.
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ComputerWorld IT Management, The New Project Manager Mary Brandel. April 10,
2006. Disponível em:
http://www.computerworld.com/careertopics/careers/training/story/0,10801,62157,00.html.
Acesso em: outubro de 2006
GLOSSÁRIO
Feedback deve ser entendido como um processo de ajuda e estímulo para a mudança de
comportamento e/ou para a aquisiçao e o desenvolvimento de competências, contribuindo
para o aprimoramento da performance individual. Fornecer feedback consiste em revelar a sua
percepção sobre “como o comportamento do outro está afetando a você mesmo, as outras
pessoas, a equipe, ao bom andamento dos rtabalhos, a organização”.(GRAMIGNA, 2002)
Coaching é uma palavra inglesa que se refere ao acto de treinar alguém. O coach
(treinador, numa tradução à letra) actua encorajando e/ou motivando o seu cliente, procurando
transmitir-lhe capacidades ou técnicas que melhorem as suas capacidades profissionais ou
pessoais, visando a satisfação de objectivos definidos por ambos. (WIKIPÉDIA, 2006)
Gap significa fenda, brecha, lacuna, diferença, hiato. (DICIONÁRIO MICHAELIS, 2006)
1. O PM-BoK apresenta nove áreas interdependentes para o gerente de projetos, quais deles
são utilizados no seu projeto.
Nenhum
Gerência de Risco
Gerência de Integração
Gerência de Comunicação
Gerência de Recursos Humanos
Gerência de Custos
Gerência de Qualidade
Gerência de Fornecedores
Gerência de Tempo
Gerência de Escopo
2. As três forças básicas que vêm impulsionando a aplicação de gerência de projetos são: o
crescimento exponencial do conhecimento humano, a demanda crescente por produtos e
serviços mais complexos e padronizados e a evolução da competição global pela produção
e serviços. Como você percebe esta assertiva no seu projeto:
Discordo
Discordo parcialmente
Não sei
Concordo parcialmente
Concordo
9. A empresa tem adotado a gestão por competência como modelo de gestão, visando
orientar seus esforços para planejar, captar, desenvolver e avaliar as pessoas, nos
diferentes níveis da organização.
Discordo
Discordo parcialmente
Não sei
Concordo parcialmente
Concordo
11. Você como gerente de projeto está preparado para analisar e aceitar as mudanças proposta
por seus colaboradores.
Discordo
Discordo parcialmente
Não sei
Concordo parcialmente
Concordo
15. Os colaboradores não têm liberdade para modificar os processos produtivos devido à
utilização de um processo padrão de desenvolvimento de software?
Discordo
Discordo parcialmente
Não sei
Concordo parcialmente
Concordo
16. A seleção por competências, é prática, objetiva e trabalha com base em fatos e evidências,
ao invés de se pautar em suposições ou interpretações.
Discordo
Discordo parcialmente
Não sei
Concordo parcialmente
Concordo
17. O treinamento e desenvolvimento das pessoas é imprescindível para que a empresa inove
e busque novas estratégias.
Discordo
Discordo parcialmente
Não sei
Concordo parcialmente
Concordo
18. O treinamento é considerado um meio de desenvolver competências nas pessoas para que
elas se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras. Discordo
Discordo parcialmente
Não sei
Concordo parcialmente
Concordo
20. Aumentar a satisfação pessoal é uma das preocupações da empresa em relação aos
treinamentos.
Discordo
Discordo parcialmente
Não sei
Concordo parcialmente
Concordo
29. A estratégia de avaliação de desempenho é unilateral fazendo com que o colaborador não
tome conhecimento dos indicadores do seu desenvolvimento.
Discordo
Discordo parcialmente
Não sei
Concordo parcialmente
Concordo
32. Devido a existência de projetos mais complexos e com mais pessoas envolvidas, há uma
necessidade maior de verificar quais são as habilidades pertencentes ao colaborador.
Discordo
Discordo parcialmente
Não sei
Concordo parcialmente
Concordo