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LA CORPORACION ORO

El presente es un caso hipottico, preparado por el Licenciado Armando Melgar con fines eminentemente docentes, a ser
utilizado en los cursos siguientes: Comportamiento Humano, Cultura Organizacional de la Maestra de Recursos
Humanos, y el curso de Administracin y Toma de Decisiones de la Maestra de Administracin Financiera, ambas
maestras de la Facultad de Economa de la Universidad de San Carlos de Guatemala (USAC). Su uso y reproduccin
debe ser autorizado por el autor.
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La Corporacin Oro es una firma fabricante de partes electrnicas para computadoras. Con ms de
2600 empleados la Corporacin Oro fue fundada en 1950, estableciendo su casa matriz en Oregn,
Estados Unidos. Entre los aos 1960 a 1985, la Corporacin Oro haba sido considerada como la
fabricante de partes electrnicas para computadoras nmero uno en el mundo. Su competidor
principal Tollgate haba logrado desplazar a Oro, en forma paulatina, a partir del ao 1986. Su
participacin en el mercado estaba considerada en un 50%. El restante 50% estaba siendo cubierto
por Oro con un 40% y un 10% entre otros pequeos competidores. En tiempos de auge, Oro haba
logrado expandir sus operaciones a varios estados del pas como California, Atlanta, Illinois, Texas,
y Lousiana. Estos eran sus centros de distribucin desde donde Oro cubra fcilmente el mercado
estadounidense.
El Presidente George Steven y el Vicepresidente Vincent Leonard estaban al mando de la empresa.
Existan siete (7) directores: Sean en Mercadeo, Bob en Produccin, Jane en Administracin, Bernie
en Recursos Humanos, Lou en Exportaciones, Amy en Investigacin y Desarrollo, y Ro en
Desarrollo Organizacional. Un Contralor llamado Charles reportaba directamente al Presidente. (ver
figura 1)
En los ltimos 10 aos, la participacin de la Corporacin Oro en el mercado de partes electrnicas
Presidente
Vice-presidente
Directores
Mercadeo
Produccln Admon
Exportac
Ventas

Contralor
Gerentes Finanzas
Contabilidad
Compras
Pagos
Nomina
Sub-Gerentes
Supervisores
Publicidad
.Sup.1
Mantenimiento
I y D
DO
Mantenimiento
OP.1 OP.2 OP.3
Entrenamiento
RH
menudeo
Supervisores
Lider Lider
.Sup.1
Lider Lider
.Sup.2
Lider

Lider

.Sup.2
Lider

Lider

.Sup.3
Lider

Lider

.Sup.3
Lider Lider Lideres
Figura 1. Organigrama de la Corporacin Oro.
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haba disminuido a un promedio de 1% anualmente. Por esto, la Junta de Directores decidi
ofrecerle un retiro temprano a George Steven, quien haba dirigido la empresa por ms de 25 aos.
Contrataron a Mark Lester, trado de un competidor pequeo que vena en crecimiento.
Lester encontr a la empresa en una situacin inusual. Debido a la prdida de mercado se haba
tenido que cerrar operaciones en Illinois, Texas y Lousiana. La casa matriz en Oregon, ms
California y Atlanta seguan slidamente funcionando, lo que daba la esperanza a los directivos que
la situacin poda cambiar.
La primera decisin de Lester fue ordenar un diagnstico organizacional que le diera un panorama
minucioso del verdadero estado de situacin de la empresa, dado que todos opinaban acerca de la
situacin de la corporacin. Pensaba que era importantsimo saber cules eran realmente las
fortalezas y las debilidades de la organizacin, y como se desenvolva en su entorno de mercado.
Entre las cosas que preocupaban a Lester eran los costos altos y las bajas utilidades.
Lester decidi contratar a dos especialistas en Planificacin Estratgica, para que en el trmino de
dos meses le rindieran un reporte con los hallazgos identificados en la corporacin, y que dieran sus
recomendaciones para empezar a darle una imagen nueva a la organizacin.
Dos meses despus el grupo de consultores produjo el siguiente reporte, identificando hechos, que
de acuerdo al grupo, adicionaban costos y reducan la flexibilidad y capacidad de la empresa para
responder a los cambios del mercado. El reporte a grandes rasgos fue el que sigue:
La planta en Oregn funcionaba con tres (3) turnos en la planta. Debido a bajas en demanda
tres (3) turnos eran muchos para la empresa, pues estos incrementaban los costos en
conceptos de pagos de salarios y horas extra.
Haba 25 grados de niveles en la escala jerrquica de la compaa. Los empleados
aumentaban su nivel salarial, mayormente siendo promovidos en la escala jerrquica, ms
que por tiempo de trabajo.
El tiempo promedio de un empleado, antes de ser promovido a un puesto superior, era de
cuatro (4) aos.
Exista una costumbre de Centralizacin en la compaa. Por ejemplo, las promociones
solamente podan ser autorizadas por el Presidente de la corporacin.
Como parte de esa costumbre los programas de entrenamiento diseados por el Gerente de
Entrenamiento deban ser autorizados por el Director de Recursos Humanos, quien
usualmente haca cambios a los programas. El gerente de entrenamiento deba reajustar los
programas, debido a que la mayor parte de las veces, los directores, para quienes se hacan
los programas, no estaban de acuerdo con los cambios introducidos por el Director de
Recursos Humanos.
Los departamentos de Desarrollo Organizacional y el departamento de Recursos Humanos
estaban en conflicto constante. Cuando la compaa implementaba programas de desarrollo
de empleados, el Director de Recursos Humanos deca que su departamento deba estar a
cargo de esos programas. Para el Director de ese departamento todo lo relacionado a los
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empleados deba ser realizado por Recursos Humanos. El Director de Desarrollo
Organizacional por su lado, arga que las acciones que requeran asistencia tcnica en los
empleados eran responsabilidad de DO. Segn ste, Recursos Humanos debera solamente
tomar cuidado de la nmina, reclutamiento, seleccin, y la seguridad de la compaa. El
Desarrollo de los empleados deba estar a cargo de alguien con conocimiento de las
reacciones psicolgicas y del comportamiento.
Se observaba que el Director de Mercadeo tomaba todas las decisiones crticas en la
empresa, a pesar de que, supuestamente era el Vicepresidente quien deba hacerse cargo por
lo menos del 70% de las decisiones.
Exista una constante friccin entre el Director de Mercadeo y el Director de
Administracin en cuanto a las compras. Sean de Mercadeo reclamaba acerca de la
mediocridad de ese departamento, llamndolos compradores de mala monta. Segn l,
esa seccin careca de capacidad de negociacin y pero por sobre todo, pericia para buscar
buenos precios y materias primas de calidad.
Haba evidencias de ausencia de capacidades tcnicas en aproximadamente el 70% de los
empleados de la planta, as como en el nivel de supervisores. Los buenos estaban siendo
contratados por la competencia.
Algunos accidentes en la planta haban costado miles de dlares a la empresa,
incrementando as los costos de produccin. La mayora de los accidentes se deban a
desconocimiento o incapacidad del personal para el manejo de equipo pesado.
Los consultores observaron, durante su anlisis, que el Director de Mercadeo mantena
comunicacin directa con un miembro de Junta Directiva. Por la transparencia del informe,
ellos decidieron hacer la observacin dado que eso poda causar molestias en los dems
trabajadores. Aparentemente Sean y este directivo haban sido compaeros de universidad
en el pasado. Entre las cosas que mencionaron fue que algunos reportes de Mercadeo eran
enviados directamente a este miembro de la Junta antes de ser conocidos por la Presidencia.
Gary Stevens, el presidente anterior a Lester, saba de esa situacin, pero haba decidido no
intervenir para corregir esa mala costumbre.
Haban muchos reclamos de los clientes en cuanto a la calidad de los productos. El
departamento de Exportaciones expresaba siempre su preocupacin al Director de
Produccin. Acusaba que ese departamento no tomaba en cuenta los reclamos de los
clientes. (la corporacin haba implantado un sistema de retroalimentacin de los clientes,
el cual se llevaba a cabo por varias vas: Llamadas a los clientes, llenado de boletas, e
Internet). El Director de Exportaciones mencionaba que se seguan perdiendo clientes. Para
qu mantener un sistema de retroalimentacin si lo que mencionaban los clientes no se
tomaba en cuenta.
Debido a la cultura de centralismo, todas las autorizaciones venan siempre de los niveles
altos. Los supervisores en la planta muchas veces deban esperar mucho los cambios de
rdenes del Director de Produccin para los operarios de la planta.
El Director de Produccin constantemente estaba yendo al hospital debido a problemas de
salud. En su ausencia, los supervisores confrontaban problemas en cuanto a la ejecucin de
la produccin. Nadie tomaba el mando cuando el Director no estaba en la planta. No se
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tena un gerente de lnea en produccin que asumiera el mando, cuando el Director no
estuviera presente.
Las funciones de los departamentos de Mercadeo y Exportaciones constantemente se
traslapaban. Los clientes en el extranjero les gustaba ms tratar con el Director de
Mercadeo que con el de Exportaciones, pues argumentaban que el primero tena mayor
capacidad de respuesta y conoca los productos al dedillo.
Los directores reclamaban en cuanto a la concentracin de decisiones en Mercadeo. Por esa
razn exista el comentario de que el Vicepresidente era solamente un figura decorativa en
la Corporacin. Su inclinacin de pasar todo a Sean molestaba a los dems, particularmente
a los directores, quienes manifestaban la incomodidad de recibir rdenes de un director que
estaba al mismo nivel de ellos.
Muchos empleados sentan que estaban atrapados en la Corporacin, pues no podan ganar
ms salario, al menos el equivalente a otros en otras empresas.
Existan muchos talentos en la organizacin, pero que no encajaban con los procedimientos,
o los puestos de trabajo, por lo tanto la frustracin era evidente en ciertas reas de trabajo.
Las tareas estaban escasamente definidas. El Manual de Procedimientos y Puestos
necesitaba ser actualizado. Esta situacin incrementaba los costos, pues a veces los
empleados trabajaban ms all de su potencial fsico.
La Corporacin tena muchos trabajadores con sueldos altos, quienes ya no rendan lo
requerido por sus puestos, pero que lamentablemente su retiro se encontraba un tanto
lejano.
Haca un ao, la empresa haba hecho una inversin de 600 mil dlares en la compra de una
empacadora en California, y una troqueladora para la planta central de Oregn. Sin
embargo los reclamos por mal empaque seguan llegando. De acuerdo a informes
presentados por el director de Operaciones, la empacadora comprada no se estaba usando al
100% de su capacidad, y adems, achacaba el problema al departamento de entrenamiento
por no llevar la correcta capacitacin al personal encargado de operar la mquina.
Existan muchos gastos en concepto de Mantenimiento y Reparaciones. El mes pasado, la
compaa haba gastado ms de $ 400 mil en reparaciones. La molestia del Director de
Produccin era que esto aumentaba los costos de produccin. El propsito de la compra de
la troqueladora haba sido para lograr ventaja sobre Tollgate, el competidor y fabricante
que los aventajaba al momento. Los empresarios de Oro haban observado que Tollgate
utilizaba remaches de plstico en el sellado de los chips. Con la nueva troqueladora Oro
ganara la delantera, pues su mquina les permita usar sellado de metal, lo que hara sus
productos ms duraderos.
La Corporacin estaba integrada por un 80% de empleados de origen latino, un 1% eran de
origen europeo, y asitico. Un 19% lo conformaban empleados americanos, la mayora en
posiciones de alto nivel, egresados de universidades como Harvard, Yale, Stanford y
Washington. Segn los consultores, haba una marcada diferencia cultural en la
Corporacin, lo que poda estar ocasionando falta de identificacin con la Corporacin. Se
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daban muchas contiendas grupales entre los trabajadores, debido a las diferentes culturas.
Los latinos en contra de los americanos a los cuales apodaban gabachos. Aun entre
latinos se daban contiendas personales. Los mexicanos (en mayora) en contra de los
centroamericanos. Los croatas (la minora) enfrentaban el problema del idioma, pues no
hablaban, ni ingls, ni espaol. Su comunicacin por tanto, era con mucha dificultad. Todo
esto incida negativamente en la produccin.
Por lo expuesto anteriormente, la motivacin de los empleados se poda observar que no era
la adecuada. El conformismo y desinters se evidenciaban en los niveles operativos. Los
supervisores, que eran en su mayora americanos, enfrentaban muchas dificultades de
comunicacin. Por esto, los problemas de desechos aumentaban, la falta de limpieza era
consuetudinaria, lo que provocaba pequeos accidentes constantes, incluso, por el
desinters se pensaba que muchos de esos pequeos accidentes eran ms sabotaje que otra
cosa.
Despus que Lester ley el reporte, decidi hablar con todos los Directores, incluyendo el
Vicepresidente. Lester pens que todos ellos tenan derecho a saber lo que estaba
sucediendo en la Corporacin.
En la reunin, despus que los consultores terminaron la presentacin del informe, el ambiente en el
saln se puso tenso en un silencio total.

Sean de Mercadeo fue el primero en reaccionar. l dijo:

Hay algo en ese informe con lo que no estoy de acuerdo. Mi relacin con Roy (Roy era el miembro
de la junta directiva) es un asunto personal. Ustedes no tienen el derecho de mencionar eso en ese
reporte. Es realmente estpido-continu-decir que yo tomo ventaja de esa relacin.

Lester explic a Sean que el reporte no mencionaba nada de tomar ventaja.

Sean contest de inmediato de acuerdo, pero eso se entiende porque est implcito en el reporte

Bernie, de Recursos Humanos, dijo:

Yo por mi parte, reconozco lo que el reporte dice en relacin a Jim (el gerente de entrenamiento)
y yo. Para ser honesto, no s cmo Entrenamiento debe trabajar en esta empresa, pero quiero
que sepan que estoy dispuesto a escuchar sugerencias para remediar el problema.

En cuanto a Ro -continu Bernie- la situacin es la misma. Estoy abierto a la decisin del
grupo o de usted Lester, con respecto a esa confusin. Deseo solventar esa inconveniencia
tambin.
Vincent, el Vicepresidente, visiblemente enojado por lo expuesto en relacin a l y Sean expres:

Es extrao que los trabajadores de esta compaa piensen de que yo soy muy complaciente con
Sean. Tengo muchas obligaciones aqu, y lo que Sean hace es simplemente ayudarme,
encargndose de algunos de mis asuntos.

Y a qu cree usted se deban esos comentarios? Pregunto Lester.

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Vea Mark respondi-Yo no tengo que dar explicaciones. Yo soy autoridad aqu. Yo se lo que
hago, les guste a ellos o no.

Lester retomo el control de la discusin nuevamente y dijo:

Yo pienso que todos en esta reunin hacen un esfuerzo para escuchar y aceptar los hechos
descritos. Yo genuinamente aprecio este esfuerzo.

Ante este comentario, Vincent se vino de vuelta diciendo Usted piensa que soy estpido Lester?
o Piensa que soy inmaduro? Es eso lo que usted piensa acerca de m? Pues djeme decirle, tengo
ms de 15 aos en esta organizacin, y s qu es lo que pasa aqu. Yo no espero que la gente me
ensee qu es lo correcto y qu es un error.

No dije eso replic Lester. respeto y admiro el tiempo que usted ha trabajado para esta
empresa. Mi comentario es para todos en este saln, y aun cuando yo soy nuevo aqu, soy el
primero en aceptar los hechos descritos.

Lester continu debemos entender que las compaas cambian, y muchas veces no nos damos
cuenta de eso. Por favor Vincent, perdneme si lo ofend. Ese no era mi propsito

Vincent tuvo otra intervencin ms. Esta fue con respecto a las contiendas entre empleados.
Debemos dijo, mirando a Bernie ser ms cuidadosos con el personal que contratamos. Creo-
continu - que debemos ir reduciendo el personal latino y eliminar a los croatas.

El gran problema contest Bernie, es que nuestras plantas estn rodeadas de comunidades
latinas, tanto aqu como en Los ngeles y Atlanta. Adems, los latinos son buenos trabajadores.
Los americanos no aceptan trabajos operativos como los que tenemos ac. La mano de obra
americana cuesta ms, y eso no nos conviene pues aumentara nuestros costos. Tendramos ms
problemas si reducimos el personal latino Vincent.

Lester retom el control con el siguiente comentario:

Yo opino que el reporte nos est diciendo la situacin real de la Corporacin. Si ustedes se dan
cuenta, no todo es negativo. Opino que hay muchas cosas positivas en el informe. El punto es como
identificar esos puntos y potenciarlos a favor de la Corporacin.

Al final de la reunin, Lester explic que el reporte deba ser sometido a la Junta de Directores.
Obviamente, despus de esa presentacin muchos cambios podran venir. De tal suerte que era
mejor estar preparado.

Lester, en su afn de mejorar la situacin de ORO pensaba en las posibilidades de incursionar en
otros mercados en el exterior. Pensaba que, si la empresa haba podido en el pasado crear sucursales
en otros estados, por qu no intentar lo mismo pero en otros pases, especialmente europeos. Por lo
menos la experiencia exista. Sin embargo, saba que antes deba arreglar la casa. Adems,
enfrentaba tambin el hecho de que su competencia haba crecido mucho, superando a ORO en
aspectos de servicio y produccin, que al momento era un tanto difcil igualar.

La misin de la organizacin estaba claramente definida, pero al parecer, sta no llegaba al
conocimiento de todos, y por las reacciones de comportamiento mostradas por los trabajadores, de
seguro, la misin no constitua un elemento de reto, ni de identificacin con la organizacin.

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Adems del informe presentado por los especialistas, Lester a estas alturas, ya haba hecho sus
propias observaciones.

En su escritorio se apilaban bastantes documentos para ser firmados, lo que generaba cierta
angustia, ya que la secretaria le recordaba constantemente la necesidad de firmarlos. Pero este
hecho no era solamente una exclusividad de Lester. Tambin se poda observar en la oficina de
Vincent, y en las oficinas de otros directores, tal el caso de Sean.

Aqu todo el mundo corre comentaba Lester con su secretaria. A qu se debe tanta prisa?
Pues no s, respondi la secretaria. Ese comportamiento es algo que viene desde mucho tiempo
atrs. Aqu nadie tiene tiempo, ni siquiera para almorzar. El ao pasado, sigui hablando la
secretaria, hubo dos personas en la direccin de Mercadeo que renunciaron. Y eso fue ms por
prescripcin mdica que por otras causas. Y le cuento que en la planta es peor.

En su preocupacin Lester decidi revisar las cifras de Oro. Esos valores se muestran en el cuadro
de arriba.







CORPORACION ORO
Balance al 31 de diciembre de 1999 y 2000
(en millones de dolares)
1999 2000
ACTIVO
Activo Circulante
Tesorera
Clientes y Deudores
Existencias
84
165
394
88
170
500
Total Activo Circulante 642 758
Activo Fijo
Instalaciones y equipos 2731 3000
Total de Activo 3373 3758

PASIVO
Pasivo Circulante
Deudas pendientes
Efectos a pagar
312
231
514
637
Total Pasivo Circulantes 543 1151
Deudas a largo plazo 531 507
Fondos Propios
Acciones ordinarias
y otros pagos a
capital.
Reservas

500

1799

500

1600
Total de Fondos
Propios

2299

2100
Total de Pasivo 3373 3758
8

CORPORACION ORO
Cuenta de Resultados del ao 2000
(En millones de dolares)
Ventas
Costo de los Productos vendidos*
Amortizacin
Beneficios antes de intereses e impuestos
Gastos financieros (intereses)
Beneficio antes de impuestos
Impuesto sobre el beneficio (34%)
Beneficio Neto
Dividendos
Incremento de Reservas
1900
1344
400
156
150
6
2.04
3.96
1.31
2.65

*Esta prdida incluira los gastos imputables a las ventas en cuanto a Materia Prima, Suministros, subcontratacin, Gastos
de Personal, Gastos Comerciales, entre otros.

Para Lester esa conversacin haba sido de mucho valor. Algo habra que hacer para cambiar esa
situacin.

La preocupacin de Lester se mantuvo invariable. Los nmeros no eran buenos, pero tampoco algo
que no pudiera remediarse.

Para encontrar razones de la situacin convoc nuevamente a otra reunin. Esta vez con Charles el
Contralor, con los directores nuevamente, y con ellos Vincent el Vicepresidente.

Seores, dijo Lester, he revisado los nmeros, y les digo que a este paso, si no corregimos el rumbo
de la corporacin podramos ir a la quiebra.

Todos quedaron perplejos ante tal aseveracin, aunque la mayora lo sospechaba.

No deseo ver hacia atrs, remarc Lester. Solamente deseo sus sugerencias y mucha colaboracin
para sacar adelante esta nave.

Me preocupan los costos de produccin. No es posible que la organizacin est operando con un
71% de costo de produccin sobre las ventas.

Sean expres en los ltimos cinco aos creo que no le hemos dado respuesta a los clientes como se
merecen. Tengo en mi poder un file de reclamos que es bastante voluminoso.

Bob, el director de produccin manifest que en la organizacin no se haban reportado cambios en
esos ltimos cinco aos de los que Sean haba hablado.

Nuestra maquinaria sigue siendo la misma de hace 15 aos, no hemos innovado procesos de
trabajo, seguimos empacando y estibando con las mismas modalidades, as como tampoco se han
buscado otros mercados en donde abrir nuevas posibilidades de comercializacin. Poco a poco
Tollgate nos vino ganando la delantera, y nosotros nos quedamos solamente presenciado esa
situacin.

Esa reunin termin tarde en la noche. Lester se encontraba frente a una situacin realmente
complicada. Bueno, para solucionarla se le haba contratado.