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Libros de Gerencia Resumidos


Ventas excepcionales
Cmo conectarse y ganar en ventas de alto calibre
por Jeff Thull


RESUMEN EJECUTIVO
Hace tiempo desaparecieron los das en lo que se hacan pre-
sentaciones de ventas llenas de frases hechas y estereo-
tipadas. Ha llegado el momento de entablar una conversacin
difana y sincera con el posible cliente.
Para tal fin, lo mejor es aprender a diagnosticar la situacin
del cliente. Ya no basta con ofrecer una solucin para un pro-
blema dado y, a veces, prefabricado. Ahora es preciso
escuchar al cliente y crear soluciones personalizadas.
En este texto, el autor hace una comparacin entre las dos
metodologas de ventas: la tradicional y la diagnosis. Entre
los temas tratados estn: romper barreras comunicacionales,
sostener conversaciones efectivas y obtener credibilidad.

Romper las barreras comunicacionales

Por lo general, hay tres barreras o errores que se interponen
entre el vendedor y el cliente.
1.- Errores de estilo
Es asombrosa la cantidad de vendedores que se sabotean a s
mismos cuando dicen cosas como:
- Probablemente usted nunca haba pensado en esto,
pero; implicando que el cliente no piensa en su lnea de
negocios.
- Nosotros les ahorramos millones de dlares en costos
innecesarios a compaas como la suya mediante;
sugiriendo que el cliente no sabe lo que hace.
- Algunas de las compaas ms exitosas de su industria ya
estn; implicando que el cliente no pertenece a dicha
industria a pesar de que as lo crea.
Es posible que el cliente interprete este tipo de frases no como
sugerencias tiles sino como crticas. Adems, hay buenas
probabilidades de que el cliente haya escuchado tantas veces
este tipo de comentarios por parte de otros vendedores, que
simplemente se recostar de la silla, cruzar los brazos y
pensar en algo ms interesante.
Para entablar una conversacin de ventas racional y comedida,
es preciso que haya respeto mutuo. El cliente debe creer
realmente que el vendedor tiene algo de valor que ofrecerle y,
a su vez, el vendedor debe reconocer que el cliente es quien
sabe ms sobre su industria y su negocio. Si prescindimos de
dicho respeto mutuo, nos quedaremos con una presentacin en-
latada que le resta valor a la solucin que estamos ofreciendo.
Anteriormente, los vendedores estaban entrenados para persua-
dir mediante presentaciones, superar las objeciones y cerrar el
negocio. Esto funcionaba en el pasado, pero hoy en da suele
sacar del negocio al vendedor. Todo se reduce a un bla, bla,
bla en la mente del cliente. En cambio, el mejor modo de ven-
der es sostener una conversacin parecida a la de un paciente
con su mdico. En este tipo de situaciones, uno quiere:
1. Consejos claros basados en hechos y no en emociones.
2. Alguien que tenga confianza en su habilidad para
tratarnos.
3. Cierto nivel de desprendimiento profesional.
4. Informacin balanceada y no parcializada.
5. Una atmsfera tranquila en vez de un clima de presin y
manipulacin.
6. Tiempo para pensar antes de hacer un diagnstico.
7. Profesionalismo y cortesa antes que puro entusiasmo.
Las diferencias entre las ventas convencionales y este tipo de
diagnstico son obvias:
Ventas convencionales Enfoque de diagnstico
Todos los clientes
comprarn.
Slo algunos clientes pueden y
deberan comprar.
Nunca aceptar un no
como respuesta.
Permtale al cliente respirar y
adaptarse.
La persistencia paga. Hacer malos negocios es un
desperdicio de recursos muy
preciados.
Un buen vendedor le puede
vender cualquier cosa a
cualquiera.
Un buen vendedor descarta los
malos clientes y busca mejores
oportunidades.
El cliente sabe lo que quiere
y yo slo tengo que
brindrselo.
El cliente puede estar
equivocado y es mi deber
diagnosticarlo.
Nunca partir cuando haya
dinero en la mesa.
Vyase siempre que no haya
mejoras.
Intntelo de nuevo si la
primera vez no tuvo xito.
Si no hay un verdadero
problema que pueda solucionar,
busque otro cliente.
El cliente siempre tiene la
razn.
El cliente suele necesitar
consejo profesional para tomar
una buena decisin.
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2.- Errores de sustancia
Desde mediados de los aos ochenta, se ha vuelto comn que
los vendedores hablen con sus clientes sobre valor. Pero esto
ha dado como resultado que las propuestas de valor se han
vuelto lugares comunes. Cuando hablamos de valor termina-
mos hablando igual que todo el mundo. Para colmo, el concep-
to de valor ha quedado enterrado bajo una serie de estereo-
tipos, como: clase mundial, alta categora y rpido.
En vez de utilizar estas frases prefabricadas, lo mejor es
enfocarse en tres elementos especficos:
1. Fuente de valor: los elementos de valor incluidos en los
productos y servicios de nuestra compaa. Estos son los
atributos del producto o servicio de los que siempre
hablamos.
2. Usos del valor: cmo se beneficiar el cliente usando el
producto o servicio que se le ofrece.
3. Ausencia de valor: lo que asumimos que el cliente podra
hacer por s mismo aunque no compre el producto. Si enten-
demos cmo ser una organizacin si no compra nuestro
producto, estaremos en mejor posicin para ofrecer informa-
cin y una perspectiva ms balanceada.
Tomar en cuenta estos tres elementos nos permitir sobresalir
entre todos los vendedores. Si logramos evitar los estereotipos,
el cliente notar la diferencia y apreciar nuestra informacin.
Para lograr que esta trada adquiera vida y respire para el clien-
te, tambin es necesario apuntalarla efectivamente. Para tal fin,
debemos valernos de dos factores:
1. Dnde colocamos la trada de valor: porque el valor puede
ser ofrecido en tres reas:
- Desempeo: Mi producto le permitir entrar a otros
mercados.
- Proceso: Mi producto reducir el tiempo invertido por
su personal.
- Producto: Mi producto ofrece estas funciones.
2. La perspectiva con la que contamos: que puede variar
dependiendo de si estamos hablando, por ejemplo, con el
jefe de manufactura o con el director general. El valor debe
modificarse dependiendo de la perspectiva de quien escucha.
3.- Errores de mentalidad
Demasiados vendedores consideran que su trabajo depende de
la informacin sobre sus productos y servicios. Pero los mejo-
res vendedores reemplazan esta perspectiva comunicacional
por una mentalidad de diagnstico. La diferencia es que
diagnosticar es algo que se hace con el cliente, mientras que
vender es algo que se le hace al cliente. Los cinco elementos
de una mentalidad de diagnstico son:
1. Relevancia: el vendedor ayuda al cliente a tomar en cuen-
ta los diversos elementos de valor disponibles y los enlaza
con lo que el cliente est tratando de lograr. En otras pala-
bras, el vendedor ofrece un valor real, no hipottico. La rele-
vancia del valor tambin significa que si hay forma de
ofrecer valor, la conversacin debe terminar.
2. Liderazgo: el vendedor procura que el cliente acepte la
necesidad de cambiar. Esto involucra fuertes emociones por-
que nadie quiere cambiar. La tarea del vendedor es ayudar al
cliente a disear una solucin.
3. Autoestima: que es una calle de doble va. El vendedor
quiere ser reconocido como fuente de ayuda profesional y, a
la vez, debe evitar proyectar la imagen de que tiene suerte
pues el cliente no sabe qu hacer. El enfoque de diagnstico
se basa en una autoestima mutua. Lo importante es concen-
trarse en el problema y la solucin, en vez de en la culpa.
4. Autointers: todo el mundo reconoce que est discutiendo
una transaccin por el valor que esta crea. El vendedor est
tratando de obtener una parte del valor que est creando para
su cliente. A su vez, el cliente est tratando de aadir valor y
obtener una parte. En el enfoque de diagnstico, estos pape-
les estn claros y son aceptados como parte de la situacin.
Los mejores vendedores protegen sus intereses y los del
cliente.
5. Madurez: es la habilidad de actuar profesionalmente sin
involucrar emociones. Es importante que haya cierto nivel
de separacin entre las emociones y la discusin. Esto es lo
mejor para actuar racionalmente y con integridad.
Sostener conversaciones efectivas

Para lograr ventas complejas, hay cuatro tipos de conversacio-
nes de ventas que debemos dominar:
1.- Descubrir (Identificar las mejores oportunidades)
En trminos generales, el contacto inicial con el cliente es la
etapa ms crtica dentro del proceso de ventas. Uno es culpable
de ser otro vendedor ms a menos que se demuestre lo contra-
rio. En general, uno cuenta con 15 segundos para diferenciarse
y demostrar su credibilidad, antes de que la conversacin
termine y las puertas se cierren. Un enfoque estndar sera:
Hola, Sra. Smith, cmo est? Mi nombre es Fred Bloggs.
Soy ejecutivo de Acme Industries. Somos lderes en solu-
ciones de seguridad para las estaciones de gasolina. Nues-
tro programa puede mejorar la seguridad en sus instalacio-
nes y salvar muchas vidas. Quisiera reunirme con usted
para explicarle cmo podemos hacer que su negocio sea un
mejor lugar para trabajar.
Aparte de sugerir que conocemos esta industria mejor que el
cliente, este enfoque es utilizado por tanta gente que la
reaccin inmediata es: Cmo me puedo deshacer de este
vendedor? Lo mejor es parafrasear la presentacin anterior a
manera de conversacin informativa:
Sra. Smith, soy Fred Bloggs de Acme Industries. No se si
est bien que hable con usted, pero quisiera saber si lo que
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estoy haciendo tiene sentido desde su perspectiva. Tiene un
minuto para hablar? Escuch una conferencia que dio y me
surgieron varias preguntas sobre la volatilidad de sus
ventas. He hablado con algunos de sus gerentes de ventas y
me han dicho que esto se debe, en parte, a que el software
de la compaa no es capaz de incluir esta informacin.
Luego continuamos hablando sobre el software y llegamos a
la conclusin de que, tomando en cuenta el actual volumen
de negocios y el cronograma de produccin de la compaa,
si pudiramos mejorar en esta rea, sus ingresos mensuales
podran aumentar en 2 o 3 millones de dlares. Este tipo de
mejora le resulta interesante? Por qu no me recomienda
con alguno de sus altos gerentes? Trabajar junto a l para
desarrollar una oferta ms completa. Est interesada?
Tome en cuenta que el enfoque de diagnstico es diferente a
las ventas comunes en varios aspectos:
1. Es necesario invertir mucho tiempo investigando: esto nos
permitir enfocarnos en las verdaderas necesidades del clien-
te, en vez de en las caractersticas de nuestro producto.
2. El objetivo final est claro y uno es honesto al respecto:
uno explica exactamente lo que est haciendo y por qu.
3. No se trata de una venta sin ms: es una invitacin para
diagnosticar lo que se necesita.
4. El tono de la conversacin es cordial e informal: es un
enfoque ms profesional que presionar para tratar de vender.
5. Todo lo que se busca es acceso: en esta etapa no se busca
una respuesta definitiva.
2.- Diagnosis (conversaciones intuitivas de diagnosis)
El enfoque usual en esta etapa es algo as:
La solucin que ofrece mi compaa resuelve este tipo de
problemas. Tiene usted algn problema en esta rea? Esto
es lo que ofrecemos
Pero el enfoque de diagnosis sera algo as:
Permtame comenzar preguntndole lo siguiente. Al ver las
ventas futuras de su compaa, empezando por los princi-
pales factores que crean volatilidad y terminando con el
modo de manejar informacin, y aunque su compaa haya
manejado todo esto muy bien en el pasado, hay alguna
etapa de este proceso que le preocupe?
Luego puede continuar con las siguientes preguntas:
1. Ya he escuchado el mismo tipo de preocupacin de parte
de otros clientes. Podra explicarme qu significa menos
voltil desde su punto de vista?
2. Puede hablarme ms al respecto?
3. Podra darme un ejemplo?
4. Cuando fue la primera vez que not?
5. Cules son los factores que contribuyen a?
6. Cmo se ha visto afectado?
7. Ha tenido la oportunidad de ver cunto le est costando
esto a la compaa?
Tome en cuenta que este tipo de conversaciones piden obser-
vaciones no opiniones. Esto permite discutir el problema
tomando en cuenta los hechos concretos. Mantenga presente
que el diagnstico requiere de informacin proveniente alguien
imparcial y que conozca el rea. Una organizacin no puede
diagnosticarse a s misma porque hay demasiada poltica
involucrada. Esta es la razn por la que es necesaria una perso-
na externa capaz de analizar cuidadosamente la situacin. Y
ah es cuando entra en juego el vendedor, si este cuenta con
alguna credibilidad.
La diagnosis no puede consistir en decir: Tengo esta solucin
para este problema. Tiene algn problema en dicha rea? La
diagnosis debe empezar desde cero. Hay que descubrir los pro-
blemas haciendo preguntas, identificando sntomas y abrin-
dole los ojos al cliente sobre la situacin actual.
A modo de plantilla, recuerde que debe responder las siguien-
tes preguntas:
1. Qu est sucediendo aqu?
2. Por qu est sucediendo esto?
3. Qu tan grave es?
4. Es tan grave que se debe actuar inmediatamente o hay
otras prioridades?
5. El cliente considera que el problema es grave o slo le
parece un asunto importante?
3.- Diseo (disear soluciones bien fundamentadas)
Slo podremos empezar a ofrecer soluciones cuando hayamos
descubierto un rea en la que haya el inters de cambiar. Lo
ideal es crear dicha solucin junto a la gente con la que hemos
hecho el diagnstico. Esta es la mejor manera de crear algo que
le quede como un guante al cliente y que, a la vez, lo dife-
rencie de la competencia. As pues, es necesaria una buena
conversacin para disear la solucin. Este tipo de soluciones
incluyen los siguientes elementos:
1. Expectativas: Habr varias opciones y ser mejor empe-
zar por explorarlas todas. Quisiera entender mejor cules son
los resultados que ustedes quieren ver. Cules son? Cul
de estos resultados es el ms deseable para ustedes?
2. Alternativas: Bien. Probablemente hay varias formas de
obtener dichos resultados. Cul le parece la opcin princi-
pal? Cules son las ventajas y desventajas de cada una de
las alternativas?
3. Recursos: Qu impacto espera usted que tenga este
proyecto en los ingresos y costos de la compaa?
4. Expectativas de inversin: Qu nivel de inversin cree
usted que es necesario para resolver este problema de la
mejor manera?
5. Oportunidad: Qu tan pronto necesita ver resultados?
Cules seran las consecuencias de cualquier retraso?
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6. Criterios de decisin: Cmo evaluar los resultados?
Cmo sabr que ya triunf?
Slo para asegurarse de que todo el mundo est al tanto de lo
que est ocurriendo, es importante crear un documento que
resuma los puntos ms importantes de la conversacin de
diseo de la solucin. Haga circular dicho documento para
dirimir cualquier diferencia o problema oculto.
4.- Cumplir (discutir riesgos y retos)
En las ventas comunes, el cierre es la parte ms importante de
todo el proceso. En cambio, cuando se hace un diagnstico, el
cierre no es un evento especial sino el siguiente paso lgico en
una secuencia bien ejecutada.
Si hemos utilizado un enfoque de diagnstico a lo largo de to-
da la negociacin, el documento escrito ser ms una confir-
macin que una propuesta. Una buena propuesta de ventas
basada en el mtodo de diagnosis:
1. No contendr sorpresas (ni buenas ni malas): sino infor-
macin bien conocida y meditada.
2. Tendr la impronta del cliente: porque habr sido hecha
con la ayuda del mismo.
3. Agradecer retroalimentacin: para que se puedan hacer
ajustes antes de llegar al final.
4. Ser presentado en parte por la misma gente del cliente: lo
que reforzar la propiedad compartida de la propuesta.
5. Proveer un panorama completo: est claro que la venta
inicial llevar a otra venta mayor.
Tambin es prudente preparar al cliente ante los riesgos y desa-
fos propios de aceptar la propuesta. Es importante ser honesto
y claro con esto. Precisamente, esta actitud es lo que diferencia
los dos mtodos de ventas.
Ventas convencionales Enfoque de diagnstico
Todos los proyectos fluirn
con facilidad.
Siempre habr sorpresas; unas
placenteras y otras no.
Como vendedor, debo
disminuir la percepcin de
riesgo.
Debo discutir todos los
posibles riesgos con el cliente
antes de que algo salga mal.
Cuando surja un problema, lo
mejor es buscar un culpable.
Es preciso entender la raz del
problema y atacarlo.
El cliente siempre tiene la
razn.
El cliente siempre cree que
tiene la razn.
Mientras menos acepte la
culpa, mejor.
Debo buscar la manera de
contribuir.
Cuando el cliente exprese su
frustracin, debo aguantarlo
sin chistar.
Los vendedores tambin
tienen derechos.

Cmo obtener credibilidad

La clave para hacer ventas cada vez ms complejas es obtener
y cultivar la credibilidad. Y esto significa superar los mayores
desafos conversacionales:
1.- Cuantificar el verdadero costo de los problemas en
trminos comprensibles
Los clientes corporativos se han vuelto inmunes a las cifras
financieras presentadas por los vendedores. Quieren informa-
cin ms especfica acerca de las prdidas que les est causan-
do la falta de valor. En definitiva, hay tres preguntas financie-
ras esenciales que el vendedor debe contestar:
1. Cunto dinero nos est costando la ausencia de valor en
esta rea?
2. Qu impacto financiero podemos anticipar si invertimos
en esta solucin?
3. Cunto deberemos invertir para obtener los resultados
deseados?
Una buena conversacin financiera tendr lugar durante la fase
de diagnosis, y se enfocar por completo en las siguientes tres
preguntas:
1. El costo actual: normalmente un problema tiene varias
consecuencias. As que es preciso identificar cada una de
estas y calcular cunto le costar a la compaa. Luego, haga
una tabla que contenga:
- Los indicadores de cada problema y sus consecuencias.
- Los costos de cada consecuencia.
- El costo total cada vez que ocurre este problema.
- El nmero de veces que el problema surgir en el ao.
- El costo total anual del problema para la compaa.
2. El retorno sobre la solucin: si lo que uno ofrece reduce
los costos, entonces se crean ingresos a partir del dinero que
el cliente no tendr que gastar el ao siguiente. O, si lo que
ofrecemos generar nuevos ingresos, entonces los clculos
sern muy claros. En cualquiera de los casos, ser muy til
ofrecer un estimado. Pero procure usar cifras crebles y
moderadas.
3. El costo de la solucin: los costos directos son los que
pagar el cliente por nuestra solucin. Pero tambin habr
costos indirectos al usar nuestra solucin. Asegrese de no
pasar por alto estos costos.
2.-Entrar en contacto con las altas esferas de la
organizacin
Las decisiones financieras siempre sern llevadas a cabo por
los altos ejecutivos. As que debemos sentirnos cmodos al
hablar con el director ejecutivo, el director de finanzas, etc.
Adems, con el fin de cautivarlos, debemos tener presente el
modo de pensar de los ejecutivos. Para tal fin:
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1. Contextualice los problemas dentro del marco de toda la
organizacin: los ejecutivos quieren saber si lo que les dire-
mos es relevante. En este sentido, es necesario hablar su mis-
mo lenguaje. Por lo general, los altos ejecutivos toman en
cuenta lo siguiente:
- Director general: ganancias por accin.
- Director de finanzas: retorno sobre inversiones, ganan-
cias antes de los impuestos.
- Vicepresidente de operaciones: costo de los bienes ven-
didos.
2. Demuestre que su propuesta de valor es absolutamente
cierta y creble, y que no est inflada: es importante mostrar
que las consecuencias de lo que estamos tratando de resolver
son sustanciales. Para tal fin:
- Use toda la informacin que haya recolectado en la fase
de diagnosis.
- Sea sucinto. Redzcalo todo a una hoja de papel.
- Apguese a los hechos.
- Use terminologa que sea cnsona con la jerarqua de los
ejecutivos.
- Pida retroalimentacin en cualquier rea que desconozca.
3. Hable de problemas y soluciones reales, no hipotticas: al
hablar con la alta gerencia, describa cmo cambiar el com-
portamiento de los empleados, cmo mejorarn los procesos
internos y cmo se generar los retornos financieros.
4. Ofrezca una solucin cuyo valor sea cuantificable: hasta
las grandes organizaciones tienen recursos limitados. Los
ejecutivos destinan sus fondos a reas en las que generarn
mayores retornos. Seguirles la pista a estos retornos es un
constante desafo, as que debemos demostrar que nuestra
sugerencia es cuantificable.
5. Enfoque la discusin de un modo incluyente: si hay con-
senso entre todo el personal, ser ms fcil continuar. Y esto
es algo importante para los ejecutivos, pues estos saben que
dependen de otras personas para implementar los cambios.


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Ttulo original: Exceptional Selling
Editorial: Wiley
Publicado el: agosto de 2006
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