Anlisis de las causas que provocan la mala identificacin de las causas

de los problemas.

Simplificando, las causas principales de los problemas pueden agruparse en las siguientes
categoras:


Problemas Tcnicos
Comportamiento Inadecuado
Falta de Recursos
Procesos mal establecidos

Estn ordenadas en funcin de un indicador mgico: el grado de satisfaccin que
provocan en el Responsable de Calidad cuando es capaz de identificarlas.

Perdonadme este desfalco a la honestidad, profesionalidad y responsabilidad del
Responsable de Calidad. Es una inocente ocurrencia para reflexionar sobre uno de los
grandes problemas: llegar al fondo de las causas que provocan los problemas y asumir las
consecuencias de tales hallazgos.

Mi intencin no es desarrollar una taxonoma exhaustiva de la causa raz, ni exponer las
diferentes tcnicas que pueden aplicarse para la deteccin y solucin de problemas. En su
lugar, voy a centrarme en algunos problemas tpicos cuyas causas reales suelen ser mal
identificadas. Estos ejemplos permitirn analizar las causas que provocan la mala
identificacin de las causas de los problemas.

















PROBLEMAS TCNICOS

Hay algo mejor que detectar un fallo en un sistema de gestin o en el algoritmo que calcula
un indicador?



Desde la perspectiva del Responsable de Calidad, un fallo tcnico es una gran noticia. La
causa del problema est clara (hay un error de programacin, por ejemplo), la solucin
tambin (basta corregir el error) y, analizar la eficacia, casi evidente (se prueba el sistema
y se comprueba que todo funciona correctamente).

Por desgracia, sta no suele ser la causa raz del problema. Si lo fuera, estaramos
hablando de un fallo puntual que podra corregirse de forma inmediata sin necesidad de un
plan de acciones correctoras. En consecuencia estaramos declarando que el anlisis
realizado nos lleva a pensar que el problema no se va a reproducir en el futuro. Conociendo
a los informticos (y yo soy uno de ellos) esto no va a ser as.

Si profundizamos un poco ms, por ejemplo utilizando la tcnica de anlisis de los "5
porqus", quizs lleguemos a conclusiones muy diferentes:

1. Por qu ha fallado el sistema?: porque ha habido un fallo de programacin en un
mdulo

2. Por qu ha habido un fallo de programacin?: porque se han realizado unos cambios
recientes en otro mdulo que han provocado efectos laterales que se ha transmitido al
que ha fallado.

3. Por qu no se han controlado los efectos laterales?: porque las pruebas de integracin
no se realizaron de forma adecuada.

4. Por qu las pruebas no detectaron el problema?: porque no hubo tiempo para hacerlas
de forma exhaustiva.

5. Por qu las pruebas no se realizaron de forma exhaustiva?: porque haba que realizar
la entrega a tiempo y el producto sali de sistemas demasiado tarde.

6. Por qu no hemos dispuesto de tiempo suficiente?: porque se planific mal el nuevo
desarrollo o porque fallaron las estimaciones o porque no haba recursos suficientes o
porque los programadores no estn correctamente cualificados.

Un problema que se puede solucionar con un simple cambio en la programacin se ha
convertido ahora en un gran dolor de cabeza. Despedimos a los programadores?,
solicitamos ms recursos para el Departamento de Sistemas a sabiendas que no los van
a conseguir?, cambiamos la metodologa de desarrollo empleada para hacerla ms
pesada y menos tolerante al fallo lo que supondr la necesidad de disponer de ms
recursos?, compramos mejores herramientas de testing para que, con los mismos
recursos humanos, podamos mejorar la validacin del producto?

Todas son soluciones factibles pero todas suponen cambios importantes y planes de accin
que se van a extender en el tiempo al igual que la evaluacin de la eficacia. Cambiar a un
programador o instalar una nueva herramienta no garantiza "per se" la mejora. Habr que
analizar el nmero de fallos detectados en los prximos meses, analizar cada uno de ellos,
etc.

As que, con cierta probabilidad, optaremos por planificar una formacin en pruebas de
sistemas, la panacea de la solucin de casi todos los problemas (es un decir).

Una curiosidad, Panacea era la hija de Lampetia y Asclepio (Eusculapio para los romanos),
dios de la medicina y la sanacin adorado en Epidauro y en todo el Peloponeso. Su
hermana ms conocida es Higia de donde ha derivado el trmino higiene; una familia con
bastante presencia en el diccionario.


COMPORTAMIENTO INADECUADO


Si no podemos encontrar algn problema tcnico, siempre podemos recurrir al fallo
humano:

Ha sido un despiste
No hay suficiente conciencia de la importancia de seguir el proceso
No se conoce suficientemente bien el proceso que debe seguirse
El Jefe de Proyecto ha estado dos semanas de baja

Otra gran noticia: instamos a la persona a que no sea tan despistado, planificamos una
formacin, una accin de concienciacin o esperamos a que el Jefe de Proyecto recupere
el tiempo perdido. En todos los casos, el fallo detectado puede corregirse de forma casi
inmediata.

No digo que no sean acciones que haya que plantear o que puedan alegarse como causas
circunstanciales, pero me temo que tampoco son la causa raz del problema.

Por qu se ha despistado el Jefe de Proyecto?: porque no le ha dado la suficiente
importancia al proceso
Por qu no le ha dado importancia al proceso?: porque no lo considera un aspecto
crtico en su trabajo
Por qu no lo considera crtico?: porque no le aporta suficiente valor para dedicar los
recursos necesarios
Por qu no le aporta valor?: porque el proceso o metodologa no se adapta a sus
necesidades
Por qu el proceso no se adapta a sus necesidades?: porque est mal diseado

Y, nada, nos tomamos otra aspirina. Tenemos que redefinir la metodologa de gestin y
desarrollo de proyectos, crear nuevas herramientas de control (por ejemplo, checklists o
herramientas de gestin de proyectos), planificar formaciones y acciones de concienciacin.
Y, finalmente, ver si con todo esto se consigue que se produzcan menos "despistes".

Por ltimo, comentar que la baja mdica no es la causa raz de ningn problema; es un
sntoma de un enfermedad mucho ms grave de la que hablaremos a continuacin.


FALTA DE RECURSOS

Descartados los problemas tcnicos y los fallos humanos, siempre podemos investigar un
poco ms para ver si los recursos asignados al proyecto no son adecuados:



Hay demasiadas bajas mdicas
Hay demasiada carga de trabajo
La rotacin del personal es muy elevada
La capacitacin del personal no es adecuada

Fcil de nuevo. Las bajas o la carga de trabajo podemos considerarlos temas puntuales; la
rotacin del personal es consecuencia de la situacin del mercado, no hace sino constatar
la excelencia de los profesionales de la empresa tan deseados por la competencia;
planteamos algunas formaciones y, en seis meses, convertimos a un junior sin experiencia
en un senior.

Tampoco ahora nos enfrentamos con una buena enumeracin de causas primeras. En
realidad hemos identificado algunos sntomas de una grave enfermedad que afecta a los
fundamentos de la organizacin. Las acciones que podamos tomar para aliviarlos sern
como los medicamentos para la gripe: alivian los sntomas pero la enfermedad sigue all,
latente.

Profundizando un poco ms:

1. Por qu no hemos entregado a tiempo?: porque ha habido rotacin, bajas mdicas y
una carga de trabajo excepcionalmente alta.

2. Por qu estos factores han afectado a la entrega?: porque no se han considerado en
las estimaciones del proyecto.

3. Por qu no se han realizado correctamente las estimaciones?: porque el anlisis de
riesgos no se ha realizado de forma adecuada.

4. Por qu el anlisis de riesgos no es correcto? porque no se han planificado acciones
de mitigacin eficaces.

Esta lnea de razonamiento no es la nica, las hay mucho peores:

1. Por qu no hemos entregado a tiempo?: porque carecemos de los recursos adecuados

2. Por qu no disponemos de recursos?: porque el presupuesto del proyecto no lo
permite.

3. Por qu el presupuesto no se ha corregido?: porque de hacerlo no habramos ganado
el proyecto.

4. Por qu no podemos ganar el proyecto?: porque nuestros costes nos dejan fuera del
mercado

El azar como causa raz de un problema, se ha convertido, en el mejor de los casos, en una
mala planificacin o, en el peor, en la constatacin de la quiebra inminente de la empresa.

Concentrndonos en la primera causa, la mala planificacin (la segunda requiere de un plan
estratgico y un replanteamiento global que afectar a todos los estamentos de la empresa)
necesitaremos, probablemente, planificar un conjunto amplio de acciones, todas dolorosas
(en el sentido de que requieren un gran esfuerzo para ser implementadas con xito):


Mejorar el proceso de anlisis y control del ramp-up de recursos del proyecto (la
planificacin futura de la carga de trabajo estimada) que ser la base para el
subsiguiente anlisis de riesgos

Incluir la disponibilidad de recursos en los anlisis de riesgos y asegurar que se definen
acciones de mitigacin incluyendo el coste, coste que debe ser asumido en el
presupuesto del proyecto lo que provocar una bajada del margen operativo o prdida
de competitividad al obligar a incrementar la oferta econmica.

Establecer un proceso de anlisis, validacin y revisin de las competencias de los
equipos de trabajo de los proyectos. De este anlisis debern surgir acciones de
formacin (cuando el proyecto lo permita) o la solicitud de nuevos recursos.

Crear una Oficina de Gestin de Programas que garantice la disponibilidad y adecuacin
de los recursos en el todo momento.

Todas ellas requieren un alto nivel de madurez en la organizacin, suponen un coste y
asumir que, a veces, no podemos vender al precio que exige el mercado.

PROCESOS MAL ESTABLECIDOS


Casi todo lo expuesto anteriormente queda reflejado en una mala definicin de los procesos
de la organizacin: causas mayores.
Si un Jefe de Proyecto no da importancia a realizar un correcto anlisis de riesgos,
seguramente es porque no le encuentra utilidad alguna. Puede ser incompetente, pero es
ms probable que hayamos reducido este anlisis a la seleccin de unos cuantos
elementos de una lista definida hace aos por un comit de sabios a los que luego debe
asignar una probabilidad y un impacto a partir de unas escalas definidas siguiendo un
proceso similar. Es un problema del proceso de estimacin, no del Jefe de Proyecto.

En la elaboracin del presupuesto de un proyecto debe siempre incorporarse el riesgo como
un factor que incrementa el coste: se calcula el presupuesto en condiciones ideales y se
aplica el factor de riesgo obtenido a los costes estimados. Aumenta el precio pero tambin
aumenta el margen (si todo va bien) o lo aseguramos en cierta medida si hay problemas.
Qu va a ocurrir?. Probablemente, el Jefe de Proyecto tienda a subestimar los riesgos a
sabiendas de que el cliente no aceptar una oferta econmica ms elevada o se vea forzado
por la necesidad de obtener un cierto margen impuesto por la organizacin. Y esto no se
puede evitar pero s controlar. Cuando se detecta una desviacin es siempre necesario
analizar el plan de riesgos establecido y el grado de incertidumbre trasferido al presupuesto.
Y, sobre todo, exigir responsabilidades cuando estos anlisis hayan sido mal realizados o
menospreciados.

Cuando no disponemos de los recursos tcnicos o humanos adecuados est de nuevo
fallando el proceso de estimacin pero tambin el proceso de seleccin (reclutamiento) o el
proceso de capacitacin. Tambin es posible que no seamos capaces de mover los
recursos con la suficiente celeridad de unas reas a otras. Probablemente no exista un
proceso que nos permita conocer de forma global las necesidades de recursos a corto y
medio plazo (el famoso ramp-up).

Las situaciones expuestas requieren, probablemente, la creacin de una Oficina de
Proyectos/Programas y la redefinicin de algunos de los procesos de gestin para, entre
otras cosas, hacer a la nueva oficina partcipe en ellos.



Y cambiar un proceso de forma sustancial implica, en ocasiones, un cambio cultural y, casi
siempre, unos costes iniciales elevados (nuevos roles y responsabilidades, formacin, etc.)
que, en no pocas ocasiones, tardan en ser rentabilizados. No se puede hacer magia, los
mrgenes o la calidad de las entregas no van a cambiar en unas semanas. No se puede
mejorar la capacitacin de los equipos de trabajo con veinte horas de formacin.

Una aspirina no va ser suficiente cuando el Responsable de Calidad plantea este tipo de
acciones, va a necesitar una buena inyeccin de morfina.


LAS CAUSAS DE LAS CAUSAS

De las anteriores reflexiones podemos deducir algunas de las causas que provocan un
incorrecto anlisis de las causas de los problemas:


1. Por qu no analizamos correctamente las causas?: porque tendemos a buscar slo la
que ofrece la solucin ms sencilla o inmediata.

2. Por qu la facilidad o la inmediatez son factores determinantes en la seleccin de una
solucin?: porque cuanto ms sencilla e inmediata sea menos recursos deberemos
dedicar a la ejecucin, seguimiento y medida de la eficacia de los planes de
accin. Tenemos recursos limitados y no siempre queremos o podemos asumir las
consecuencias de un anlisis ms sincero.

3. Por qu no disponemos de los recursos necesarios?: porque no resulta sencillo
transmitir a la organizacin el coste de la "no-calidad".

4. Por qu no somos capaces de transmitir el coste de la no-calidad a la organizacin?.
Porque es complicado demostrar el Retorno de la Inversin de algunos cambios
sustanciales y ms an demostrar con datos empricos las consecuencias de no
implementarlos.

5. Por qu no somos capaces de justificar el retorno de la inversin? Porque no siempre
se obtendr a corto plazo y las organizaciones suelen estar presionadas por la
inmediatez, por la necesidad de obtener resultados antes de que termine el ao fiscal.

Este anlisis no es el nico que puede realizarse pero si es sustancial. Incluye un factor
humano (siempre tendremos a no buscar ms problemas de los necesarios), un factor
organizacional y econmico (tenemos que trabajar con los recursos de que disponemos;
debemos ser realistas) y un factor tcnico o metodolgico sobre el que se lleva dcadas
discutiendo: cmo justificar el coste de la no-calidad.