Dissertacao Sahba

APROVISIONAMENTOS NUMA EMPRESA DE
CONSTRUO DE GRANDE DIMENSO

UM SISTEMA DE GESTO DE FORNECEDORES

Sahba Drio Sanaei

Dissertao para obteno do Grau de Mestre em
Engenharia Civil

Jri
Presidente: Professor Augusto Martins Gomes
Orientador: Professor Francisco Jos Loforte Teixeira Ribeiro
Vogal: Doutor Miguel Pires Mateus

Fevereiro 2009

Aprovisionamentos numa empresa de construo de grande dimenso
Um sistema de gesto de fornecedores

Resumo

Evolues recentes na indstria da construo levaram a que muitas grandes construtoras
lidem actualmente com nmeros de fornecedores e subempreiteiros muito maiores do que os
de outrora. Por terem aumentado o conjunto de actividades que adjudicam a entidades
terceiras, bem como a frequncia com que o fazem, estas empresas enfrentam agora a
necessidade de melhorarem os seus procedimentos de gesto de fornecedores e a forma
como interagem com os mesmos em particular por estas adjudicaes chegarem a
representar a maior parte do seu volume de negcios. Por outras palavras, deve ser revisto o
processo de aprovisionamento destas grandes construtoras.
Assim, foi analisado o processo de aprovisionamento de uma grande construtora Portuguesa,
no qual foram detectados vrios pontos fortes bem como vrios pontos a melhorar. Entre
outros aspectos, este levantamento indicou a necessidade do estabelecimento de um Sistema
de Gesto de Fornecedores, com o objectivo principal de permitir empresa realizar uma
gesto eficiente do conhecimento sobre os seus fornecedores. O modelo deste Sistema de
Gesto de Fornecedores foi criado, e validado junto da empresa em questo; o
desenvolvimento do sistema em si foi atribudo Direco de Sistemas de Informao da
empresa, em parceria com uma equipa da IBM. Prev-se que o seu desenvolvimento tome
menos de 6 meses.
Esta dissertao apresenta, portanto, o estado da arte relativo ao tema do procurement, o
estudo que foi feito ao processo de aprovisionamento da empresa construtora e, por fim, as
melhorias que foram propostas.

Palavras-chave: procurement, aprovisionamento, grandes construtoras, gesto do
conhecimento, gesto de fornecedores.

Procurement in a large construction company
A supplier management system

Abstract

Recent evolution in the construction industry has led many large construction companies to
currently deal with a number of suppliers far greater than that of previous times. Due to having
increased the number of activities that they source to external entities, as well as the frequency
with which they do so, these companies now face the need of improving their supplier
management procedures as well as the way they interact with them particularly because the
sourced activities often represent the greatest share of their business. In other words, the
procurement process of these large companies must be reviewed.
Thus, the procurement process of a large Portuguese construction company was analysed; in it,
several strong suits were detected, as well as several areas which require improvement. This
survey indicated, among other aspects, the need to establish a Supplier Management System,
with the purpose of allowing the company to conduct an efficient management of the knowledge
it has of its suppliers. This Supplier Management Systems model was created and was
validated with the company in question; the development of the system itself will be performed
by the companys Department of Information Systems in partnership with an IBM team. It is
predicted that it last less than 6 months.
This dissertation, then, presents the state of the art about the topic of procurement, the survey
made to the construction companys procurement process and, finally, the proposed
improvements.

Keywords: procurement, large construction companies, knowledge management, supplier
management.

Agradecimentos

Dedico este trabalho minha famlia mais do que a minha origem, constituem tambm o meu
sustento e perptuo motivo de alegria. Nenhum conjunto de palavras poderia alguma vez
exprimir o amor que por eles sinto aos meus amados pai, me, irm e avs, devo tudo.
Obrigado.

Agradeo ao Professor Loforte a oportunidade e a experincia que foi este ano. Aprendi
bastante graas a si, Professor muito obrigado por tudo. O prprio Instituto Superior Tcnico,
com todos os desafios e oportunidades que apresenta, recebe tambm o meu obrigado.

Vortal, obrigado por todo o apoio oferecido. Edifer dirijo um profundo agradecimento. Ainda
hoje dou por mim a admirar a abertura demonstrada deste, literalmente, o primeiro contacto
realizado. O auxlio dado por Ins Neto no primeiro momento revelou-se providencial. A
extraordinria disponibilidade demonstrada por virtualmente todos os colaboradores com quem
me cruzei fazem com que me seja impossvel mencionar uma a uma as pessoas a quem
gostaria de agradecer. Menciono, no entanto, os colaboradores da DAP, cuja pacincia para
comigo agradeo imenso. A Pedro Pereira, Director do Controlo de Gesto, e a Antnio Lopes,
Director da DAP, dirijo um agradecimento especial, por todo o acompanhamento. Finalmente,
agradeo o extraordinrio e precioso auxlio, colaborao e amabilidade demonstrados por
Marcos dos Santos, Aprovisionador Coordenador, e Sebastio Gaiolas, Director do
Desenvolvimento Organizacional sem eles este trabalho no teria sido possvel.

Ao Nuno, o meu agradecimento por todo o tempo que passamos juntos e pelo constante
auxlio. Marjan, minha companheira de todas as horas: obrigado por tudo! Nika, minha
excelente amiga: obrigado pela admirao que tenho por ti. Aos meus companheiros em
Lisboa: vocs so, literalmente, a minha inspirao obrigado pelo que aprendi convosco at
agora, pelo futuro que nos aguarda e, claro, por horas e horas de alegria juntos.

Finalmente, agradeo a todos os meus amigos de faculdade incluindo, inevitavelmente, os
meus colegas no LTI. Viver o Instituto Superior Tcnico convosco foi para mim um prazer e um
privilgio indescritveis. O lao que nos une resistir, estou certo, aos desafios que quaisquer
vicissitudes ao longo do tempo nos possam apresentar. Dedico este trabalho minha famlia
considero-vos parte dela.

A todos que tm feito parte do meu caminho: muito obrigado.

Que este trabalho possa ser apenas uma pequena parte de uma vida pautada por
corresponder s constantes ddivas de Deus.

i
NDICE GERAL

NDICE GERAL ................................................................................................... i
NDICE DE FIGURAS ....................................................................................... iv
NDICE DE QUADROS ...................................................................................... v
ABREVIATURAS ............................................................................................. vii
1 INTRODUO ......................................................................................... 1
1.1 JUSTIFICAO ............................................................................................................ 1
1.2 METODOLOGIA DE INVESTIGAO ......................................................................... 2
1.3 ORGANIZAO DA DISSERTAO .......................................................................... 2
1.3.1 Terminologia usada .................................................................................................... 2
2 ESTADO DO CONHECIMENTO.............................................................. 4
2.1 INTRODUO ............................................................................................................... 4
2.2 O PROCUREMENT DENTRO DA ORGANIZAO .................................................... 5
2.2.1 Relevncia estratgica ................................................................................................ 6
2.2.2 Centralizao versus descentralizao ...................................................................... 7
2.2.3 Agentes intervenientes ............................................................................................... 9
2.3 MBITO PRODUZIR VERSUS COMPRAR ............................................................ 11
2.3.1 Tipos de concurso ..................................................................................................... 14
2.4 AVALIAO DOS FORNECEDORES ....................................................................... 15
2.5 RELAO COMPRADOR/VENDEDOR ..................................................................... 16
2.5.1 Adaptao comprador/vendedor .............................................................................. 19
2.6 E-PROCUREMENT ..................................................................................................... 20
2.6.1 Incentivos e barreiras ................................................................................................ 21
2.6.2 Reputao dos fornecedores .................................................................................... 24
2.6.3 A Qualidade no e-procurement ................................................................................. 24
2.7 GESTO DE FORNECEDORES ................................................................................ 25
2.8 CONCLUSO .............................................................................................................. 27
3 ANLISE DO PROCESSO EXISTENTE ............................................... 28

ii
3.1 INTRODUO ............................................................................................................. 28
3.1.1 Contexto dos aprovisionamentos na empresa ......................................................... 28
3.1.2 Mercados electrnicos .............................................................................................. 29
3.1.3 Clube de Parceiros ................................................................................................... 31
3.1.4 Contratos Estratgicos de Compra ........................................................................... 32
3.1.5 Estrutura da DAP ...................................................................................................... 32
3.2 PROCESSO DE APROVISIONAMENTO ................................................................... 33
3.2.1 Preparao de pedidos ............................................................................................. 34
3.2.2 Prospeco do mercado ........................................................................................... 35
3.2.3 Anlise das propostas ............................................................................................... 36
3.2.4 Negociao ............................................................................................................... 37
3.2.5 Adjudicao/Formalizao ........................................................................................ 38
3.2.6 Recepo de materiais/servios ............................................................................... 38
3.2.7 Avaliao (Geral) ...................................................................................................... 39
3.2.8 Avaliao (Questionrios) ......................................................................................... 40
3.2.9 Avaliao (No conformidades) ................................................................................ 41
3.2.10 Assistncia aps venda ............................................................................................ 41
3.2.11 Desempenho dos fornecedores/subempreiteiros ..................................................... 42
3.2.12 econstroi.................................................................................................................... 43
3.2.13 Clube de Parceiros ................................................................................................... 46
3.2.14 Contratos Estratgicos de Compra ........................................................................... 47
3.2.15 Pontos fortes e pontos a melhorar ............................................................................ 47
3.3 INQURITOS A FORNECEDORES/SUBEMPREITEIROS ....................................... 49
3.3.1 Utilizadores do econstroi........................................................................................... 49
3.3.1.1 Descrio dos respondentes ................................................................................. 49
3.3.1.2 Adopo do econstroi por parte dos respondentes ............................................... 50
3.3.2 No utilizadores do econstroi ................................................................................... 52
3.3.2.1 Descrio dos respondentes ................................................................................. 52
3.3.2.2 Relao com as plataformas electrnicas ............................................................. 53
3.3.3 Nota relativa s plataformas electrnicas ................................................................. 55
4 PROPOSTA DE UM SISTEMA DE GESTO DE FORNECEDORES ... 59
4.1 Introduo................................................................................................................... 59
4.2 Justificao ................................................................................................................ 59
4.2.1 Mtodo de avaliao de fornecedores ...................................................................... 60
4.2.2 Utilizao/transmisso de informao relativa a fornecedores ................................ 60
4.2.2.1 Adjudicao ........................................................................................................... 60
4.2.2.2 Chegada de bens obra ....................................................................................... 61
4.2.2.3 Avaliao ............................................................................................................... 61

iii
4.2.2.4 Aps venda ............................................................................................................ 61
4.3 Sistema de Gesto de Fornecedores proposto ...................................................... 63
4.3.1 Princpios de negcio do sistema ............................................................................. 63
4.3.2 Princpios funcionais do sistema .............................................................................. 65
4.3.3 Princpios tcnicos do sistema ................................................................................. 66
4.3.4 Informaes dos fornecedores constantes do sistema ............................................ 67
4.3.5 Gesto por especialidades ....................................................................................... 68
4.3.6 Gesto por obras ...................................................................................................... 69
4.3.7 Qualificao de fornecedores ................................................................................... 69
4.4 Mtodo e critrios de avaliao de fornecedores .................................................. 73
4.4.1 Critrios a avaliar ...................................................................................................... 74
4.5 Implementao do sistema interfaces grficas ................................................... 75
5 CONCLUSES ...................................................................................... 79
5.1 Introduo................................................................................................................... 79
5.2 Concluso do proposto ............................................................................................. 79
5.3 Contribuies ............................................................................................................. 80
5.4 Limitaes da investigao ...................................................................................... 81
5.5 Aplicabilidade e trabalhos futuros ........................................................................... 81
6 REFERNCIAS ..................................................................................... 83
7 ANEXOS ................................................................................................ 87

ANEXO I - Inqurito enviado aos colaboradores da DAP
ANEXO II - Inqurito enviado aos colaboradores da Produo
ANEXO III - Inqurito enviado aos fornecedores e subempreiteiros da Edifer
utilizadores do econstroi
ANEXO IV - Inqurito enviado aos fornecedores e subempreiteiros da Edifer
no utilizadores do econstroi

iv
NDICE DE FIGURAS

Figura 2.1 Matriz de Eficcia do Procurement (Tassabehji e Moorhouse, 2008) .................... 11
Figura 2.2 Diagrama de relaes contratuais externas e internas (Cox, 1996) ...................... 12
Figura 2.3 Estrutura proposta por Lee et al. (2001) para um sistema de gesto de
fornecedores .......................................................................................................... 26
Figura 2.4 Funcionamento do sistema de gesto de fornecedores proposto por Lee et
al. (2001) ................................................................................................................ 27
Figura 3.1 Processos relacionados com o aprovisionamento da Edifer .................................. 29
Figura 3.2 Peso do procurement pblico no PIB Portugus .................................................... 30
Figura 3.3 Fluxo do processo de aprovisionamento da Edifer no econstroi ............................ 31
Figura 3.4 Fluxo do processo de aprovisionamento da Edifer ................................................. 32
Figura 3.5 Fluxo do processo de aprovisionamento da Edifer, indicando as
participaes dos diferentes departamentos ......................................................... 33
Figura 3.6 Ferramentas de trabalho preferidas pelos colaboradores da Edifer ...................... 44
Figura 3.7 Experincia profissional dos respondentes utilizadores do econstroi (anos) ......... 50
Figura 3.8 rea de responsabilidade dos respondentes utilizadores do econstroi ................. 50
Figura 3.9 Experincia profissional dos respondentes no utilizadores do econstroi
(anos) ..................................................................................................................... 53
Figura 3.10 rea de responsabilidade dos respondentes no utilizadores do econstroi ........ 53
Figura 3.11 Rotatividade dos clientes dos utilizadores do econstroi face dos no
utilizadores do econstroi ........................................................................................ 56
Figura 3.12 Vantagens associadas ao econstroi / rotatividades dos clientes ......................... 57
Figura 4.1 Evoluo desejvel na relao Edifer/mercado ...................................................... 62
Figura 4.2 Principais reas utilizadoras do Sistema de Gesto de Fornecedores .................. 63
Figura 4.3 Organizao da informao e algumas das respectivas fontes ............................. 64
Figura 4.4 Exemplo do tipo de visualizao do resultado da avaliao .................................. 74
Figura 4.5 Visualizao da Ficha do Fornecedor, no SGF ...................................................... 76
Figura 4.6 Vista Obra, no SGF .............................................................................................. 77
Figura 4.7 Visualizao da interface de avaliao pela Produo, no SGF ............................ 77
Figura 4.8 Visualizao da interface de avaliao pelos Oramentos, no SGF (com
ilustrao de um Guia de Classificao) ............................................................... 78

v
NDICE DE QUADROS

Quadro 2.1 Consequncias, do ponto de vista do cliente, de diferentes tipos de
interfaces de fornecimento (Araujo et al., 1999) .................................................... 18
Quadro 3.1 Taxas de participao dos inquritos enviados .................................................... 28
Quadro 3.2 Opinio dos subempreiteiros e fornecedores da preparao dos pedidos .......... 34
Quadro 3.3 Opinio dos colaboradores da Edifer relativa preparao dos pedidos ............ 35
Quadro 3.4 Opinio dos colaboradores da Edifer relativa prospeco de mercado ............ 35
Quadro 3.5 Identificao de novas empresas por parte dos colaboradores da Edifer ............ 35
Quadro 3.6 Respostas dos colaboradores da Edifer relativas anlise de propostas ........... 36
Quadro 3.7 Respostas dos colaboradores da Edifer relativas fase de negociao ............. 37
Quadro 3.8 Respostas dos colaboradores da Edifer sobre adjudicao e formalizao ........ 38
Quadro 3.9 Respostas dos colaboradores da Edifer relativas recepo de bens e
respectivo feedback ............................................................................................... 38
Quadro 3.10 Mtodo de avaliao cego face especificidade de Directores de Obra ........ 39
Quadro 3.11 Opinio dos colaboradores da Edifer relativa avaliao de
subempreiteiros/fornecedores ............................................................................... 40
Quadro 3.12 Causas apontadas pelos colaboradores da Produo a respeito das
baixas taxas de resposta dos inquritos ................................................................ 41
Quadro 3.13 Causas apontadas pelos colaboradores da Produo a respeito da
elevada frequncia de no abertura de processos de no conformidades ........... 41
Quadro 3.14 Considerao do desempenho no aps venda em adjudicaes futuras .......... 42
Quadro 3.15 Importncia percepcionada de diferentes factores associados ao
desempenho de fornecedores/subempreiteiros .................................................... 42
Quadro 3.16 Factores adicionais, associados ao desempenho de
fornecedores/subempreiteiros, percepcionados como importantes ...................... 43
Quadro 3.17 Sugestes de melhorias ao processo de aprovisionamento no econstroi.......... 45
Quadro 3.18 Mais-valias associadas a alguns factores relacionados com o econstroi........... 46
Quadro 3.19 Facilidade de utilizao do econstroi por parte da Produo ............................. 46
Quadro 3.20 Opinio sobre o Clube de Parceiros ................................................................... 46
Quadro 3.21 Opinio sobre os Contratos Estratgicos de Compra......................................... 47
Quadro 3.22 Pontos fortes da DAP, conforme percepcionado por DAP e Produo .............. 48
Quadro 3.23 Pontos que a DAP deve melhorar, conforme percepcionado por DAP e
Produo ................................................................................................................ 48
Quadro 3.24 Pontos fortes da Produo, conforme percepcionado por DAP e Produo ..... 49
Quadro 3.25 Pontos que a Produo deve melhorar, conforme percepcionado por DAP
e Produo ............................................................................................................. 49
Quadro 3.26 Vantagens oferecidas pela utilizao do econstroi aos
fornecedores/subempreiteiros utilizadores ............................................................ 51
Quadro 3.27 Facilidades/dificuldades de utilizar o econstroi ................................................... 51

vi
Quadro 3.28 Opinio dos fornecedores/subempreiteiros relativamente existncia de
sistemas de avaliao no econstroi ....................................................................... 51
Quadro 3.29 Respostas dos fornecedores/subempreiteiros relativamente aos
pagamentos das empresas com as quais trabalham ............................................ 52
Quadro 3.30 Categorizao das melhorias sugeridas Edifer pelos respondentes
Quadro 3.31 Vantagens associadas utilizao das plataformas electrnicas,
indicadas pelas mesmas aos respondentes .......................................................... 54
Quadro 3.32 Motivos justificativos da no adopo das plataformas electrnicas ................. 54
pagamentos das empresas com as quais trabalham ............................................ 55
Quadro 3.34 Categorizao das melhorias sugeridas Edifer pelos respondentes no
Quadro 4.1 Campos da Ficha do Fornecedor ....................................................................... 67
Quadro 4.2 Algumas das propostas de indicadores associados aos fornecedores Edifer ..... 68
Quadro 4.3 Modelo proposto para o Sistema de Qualificao da Edifer ................................. 70
Quadro 4.4 Modelo proposto para o formulrio de pr-registo, no Sistema de
Qualificao da Edifer ............................................................................................ 71
Quadro 4.5 Modelo proposto para o formulrio de registo, no Sistema de Qualificao
da Edifer ................................................................................................................. 72
Quadro 4.6 Lista de critrios de avaliao a considerar .......................................................... 75

vii
ABREVIATURAS

AAV Assistncia Aps Venda, uma seco na Edifer;

B2B Business-to-business;

CCP Cdigo dos Contratos Pblicos;

CCS CCS Candy, programa usado para oramentao;

CRM Customer Relationship Management;

DAP Direco de Aprovisionamentos;

D&B Dun & Bradstreet;

DGCI Direco-Geral dos Impostos;

DOB Director de Obra;

DSI Direco de Sistemas de Informao;

DUNS Data Universal Numbering System, um sistema que atribui identificadores
numricos nicos a entidades de negcios;

IIR ndice de Importncia Relativa;

INCI Instituto da Construo e do Imobilirio;

IPQ Instituto Portugus da Qualidade;

NIF Nmero de Identificao Fiscal;

OR Oramentao / Departamento de Oramentos;

QSA Qualidade/Segurana/Ambiente, uma seco na Edifer;

RBP Resource Based Perspective;

RPA Responsvel do Processo de Aprovisionamentos;

SGF Sistema de Gesto de Fornecedores;

SRM Supplier Relationship Management.
INTRODUO

1
1 INTRODUO

1.1 JUSTIFICAO
A indstria de construo Portuguesa tem vindo a sofrer algumas modificaes nos ltimos
anos. Como forma de reduzir os encargos com mo-de-obra, as construtoras de grande
dimenso atravessaram um perodo de reduo da sua estrutura. Deixaram de contar com
alguns dos operrios de baixo nvel de qualificaes (cuja necessidade inconstante) no seu
corpo de colaboradores, aumentando o sourcing para muitas das suas actividades as
adjudicaes a subempreiteiros.

Como resultado, o volume de negcios das grandes construtoras associado a adjudicaes a
terceiros subiu consideravelmente nos tempos recentes. Actualmente, uma construtora de
grande dimenso subcontrata 70% a 80% da sua facturao um valor bastante respeitvel.
Assim, uma adequada gesto dos seus aprovisionamentos torna-se fundamental para o
negcio da empresa. No entanto, e por ser esta uma transio relativamente recente, o
processo de subcontratao no recebe a ateno que actualmente se lhe impe - trata-se,
portanto, de uma questo premente.

Esta dissertao, assim, concerne o processo de aprovisionamento de uma empresa
construtora de grande dimenso a Edifer Construes (doravante, Edifer). Foram
estabelecidos contactos entre o Instituto Superior Tcnico e esta empresa com vista a uma
parceria com o objectivo de melhorar o processo de aprovisionamento da organizao.

Em adio dinmica de mercado acima referida, o conceito do mercado electrnico para a
indstria da construo (na forma de uma plataforma online Business-to-Business) tambm
tem alguma novidade. A sua adopo (nomeadamente, a adopo da plataforma econstroi)
por vrias construtoras importantes do pas ocorreu muito recentemente. De facto, esta
dissertao representa a primeira ocasio em que o processo de aprovisionamento da Edifer
analisado com algum detalhe desde a adopo pela empresa do econstroi. Esta anlise ocorre
num momento oportuno, pois foi possvel avaliar os impactos deste passo com o benefcio de
a poeira j ter assentado por outras palavras, com o benefcio de j se terem cristalizado
algumas das dinmicas de funcionamento decorrentes da utilizao da plataforma.

Por fim, h a referir a importncia associada gesto do conhecimento existente de
subempreiteiros e fornecedores. O aumento drstico verificado no nmero de empresas com
as quais a organizao deve lidar com grande frequncia vem implicar a necessidade de uma
gesto muito mais capaz dos seus subempreiteiros e fornecedores.

INTRODUO

2
Em sntese, esta dissertao pretende trazer melhorias indstria contribuindo para o
desenvolvimento do processo que existe entre o momento da necessidade e o momento em
que encontrada a melhor soluo o processo do procurement.

1.2 METODOLOGIA DE INVESTIGAO
De incio, foi feita uma reviso da literatura relacionada com o tema do procurement,
especialmente atravs de repositrios de artigos online. Destes, salienta-se sobretudo o
Science Direct. Foram tambm conduzidas pesquisas em vrias bibliotecas nacionais e
internacionais principalmente bibliotecas universitrias tanto por artigos como por livros.
Foram tambm pesquisados artigos de conferncias internacionais.

Foi posteriormente analisado o funcionamento actual dos aprovisionamentos da Edifer. Para
tal, foi feita uma reviso documental aos procedimentos da organizao, conduzidas
entrevistas informais com os respectivos colaboradores, e estabelecidos quatro inquritos
distintos cada um com um alvo diferente:

1. Colaboradores da Direco de Aprovisionamentos da Edifer;
2. Colaboradores da Produo, na Edifer;
3. Fornecedores/subempreiteiros da Edifer utilizadores da plataforma electrnica
econstroi;
4. Fornecedores/subempreiteiros da Edifer no utilizadores da plataforma electrnica
econstroi.

Atravs desta anlise, foram levantados os pontos fontes e fracos do desempenho do
aprovisionamento da organizao, detectadas lacunas, e, assim, propostas melhorias.

1.3 ORGANIZAO DA DISSERTAO
O corpo da dissertao divide-se essencialmente em trs partes:

No Captulo 2, Estado do Conhecimento, apresentada a reviso da literatura;
No Captulo 3, Anlise do Processo Existente, descrito o processo de
aprovisionamento da organizao;
No Captulo 4, Proposta de um sistema de gesto de fornecedores, so expandidos
alguns dos principais pontos que emergem no captulo anterior, sendo relacionados com
a proposta apresentada.

1.3.1 Terminologia usada
O termo procurement usado vrias vezes ao longo desta dissertao. Tal deve-se ao facto
de o termo em portugus aprovisionamento no constituir uma sua traduo adequada. Ainda
que o termo procurement possa ser usado com o mesmo significado do termo em portugus
INTRODUO

3
aprovisionamento, nas instncias em que utilizado nesta dissertao indica a um significado
mais abrangente, que inclui conceitos to diversos como as compras propriamente ditas, a
busca de novos fornecedores a montante, e o estabelecimento de parcerias com outras
empresas conceitos estes que no so abrangidos pelo termo aprovisionamento.

Por ltimo, uma nota: a utilizao do termo supplier, em ingls, aplica-se vastamente a
fornecedores tanto de bens como de servios. No entanto, o fornecedor de servios de uma
empresa de construo costuma ser o subempreiteiro. Assim, para se fazer referncia ao
conjunto de suppliers de uma empresa de construo, habitual recorrer-se expresso
fornecedores e subempreiteiros.
Para no adicionar entropia excessiva leitura com a constante utilizao desta expresso, o
termo fornecedor usado ao longo desta dissertao com os dois significados, consoante o
respectivo contexto: fornecedor de bens e servios; fornecedor apenas de bens.
ESTADO DO CONHECIMENTO

4
2 ESTADO DO CONHECIMENTO

2.1 INTRODUO
Para desempenharem as suas actividades, sejam elas quais forem, todas as organizaes
neste caso, empresas necessitam de recursos. A eficincia e a eficcia com que as
organizaes utilizam os recursos de que necessitam tm implicaes directas nas suas
respectivas produtividades.

Partindo do princpio de que nenhuma organizao controla todos os recursos de que
necessita, Araujo et al. (1999) determinaram existirem duas questes centrais a resolver:

1) Que recursos devem ser controlados internamente (pela empresa) e que recursos
devem ser controlados externamente, via fornecedores?
2) Como deve o comprador aceder aos recursos dos fornecedores?

A primeira questo relaciona-se com as prprias caractersticas da empresa de facto, um dos
factores de deciso importantes a considerar para a sua resposta prende-se com o quo
nuclear a actividade que utiliza um dado recurso (Cox, 1996).
A segunda questo abrange precisamente os processos de aprovisionamento da empresa.

Considera-se que as duas questes se tornam interdependentes ao longo do tempo, j que os
recursos controlados internamente so influenciados pelas interfaces entre o cliente e os
fornecedores (Araujo et al., 1999). Assim, neste captulo abordar-se-o as questes acima
definidas conjuntamente, ainda que a segunda questo seja analisada em maior detalhe.

O tema do procurement assume grande importncia na rea da construo. O Construction
Industry Institute indica que mais de metade do custo total de projecto se respeita a materiais e
equipamento.
1
Assim, decorre inevitavelmente que de mximo interesse para as empresas
de engenharia serem capazes de reduzir custos nestas reas ao mesmo tempo que no
perdem de vista o importante trade-off entre custos e qualidade.

Uma gesto eficiente dos materiais pode aumentar os lucros da empresa de mais do que uma
forma directamente, atravs de preos inferiores, e indirectamente atravs de prazos mais
reduzidos, menos atrasos, etc. (Hadikusumo et al., 2005).
Nesta sequncia, importa frisar que considerar que o objectivo do procurement a reduo de
custos algo redutor. De facto, de um procurement bem conduzido resulta no s a reduo
de custos mas tambm o aumento da qualidade, a inovao, um menor nmero de no-
conformidades, prazos de entrega menores, etc. No livro Handbook of Procurement (2006),

1
Project Materials Management Handbook, Construction Industry Institute, USA, 1987.

5
Dimitri, Piga e Spagnolo indicam que a configurao do procurement da empresa afecta o seu
desempenho tanto a curto prazo como a longo prazo: a curto prazo, devido influncia nos
custos e qualidade dos componentes da cadeia de fornecimento; a longo prazo por poder
corresponder a um incentivo para os fornecedores investirem em I&D (investigao e
desenvolvimento) e inovarem.

Na prtica, e tomando o exemplo de uma das obras da empresa Edifer, podemos ver que o
procurement pode ainda abrir portas para solues previamente inacessveis. Na obra em
questo, um hospital, estava prevista a existncia de uma diviso tcnica, com diversas
mquinas de grande porte, precisamente sobre o bloco operatrio. Existia assim a necessidade
de encontrar uma soluo para o piso superior que pudesse satisfazer a exigncia de a
transmisso vertical de vibraes ser virtualmente nula. Foi encontrada uma empresa na
Turquia que providenciou uma soluo inteiramente inovadora reduzindo custos e facilitando
a manuteno.

Este captulo, assim, tem por objectivo rever a literatura existente subordinada ao tema do
procurement.

2.2 O PROCUREMENT DENTRO DA ORGANIZAO
Tassabehji e Moorhouse (2008) publicaram um artigo onde feita uma anlise relao entre
a diviso de procurement de uma organizao e a prpria organizao.
Para este efeito, conduziram entrevistas com 18 profissionais de nvel de topo da rea do
procurement. de interesse incluir neste captulo algumas das concluses que derivadas das
entrevistas.

O resultado mais notrio deste estudo a percepo que os profissionais entrevistados tm da
perspectiva com a qual as suas respectivas organizaes vem o seu trabalho. De facto, os
entrevistados estavam globalmente insatisfeitos com a forma como a organizao interpretava
o seu trabalho, bem como devido falta de envolvimento por eles sentida.
Foi unanimemente considerado que a funo que desempenhavam era de importncia
estratgica para a organizao, acrescentando-lhe valor. A maioria acrescentou que o seu
papel requeria reconhecimento interno para que pudesse contribuir para o desempenho da
organizao. Alguns dos entrevistados indicaram que o procurement era de facto
percepcionado como sendo estratgico, tendo o mandato de acrescentar valor, mas que ainda
assim existia a dificuldade de transmitir o valor do seu papel por toda a organizao. Na nica
instncia em que foi indicado que o papel do procurement era tido em elevada considerao
por toda a empresa, este dispunha de representao directa no Conselho de Administrao.
Na sequncia das respostas dos entrevistados, Tassabehji e Moorhouse (2008) concluram

6
que o envolvimento de equipas a montante a melhor forma de conseguir envolvimento para
novas ideias.

Algumas das respostas dadas nas entrevistas so particularmente marcantes por exprimirem
de forma muito clara algumas das implicaes prticas do procurement dentro de uma
organizao. Segue-se, assim, a traduo de trs dos excertos indicados:

Excerto 1:
Ainda sentimos que somos vistos como a Polcia do Procurement. Negociamos contratos e
somos um grande redutor de custos mas somos frequentemente vistos apenas como um
processo que tem de ser seguido e percepcionados como intransigentes e causadores de
atrasos. No estamos, de todo, envolvidos em vrios nveis das decises de compra.

Excerto 2:
O verdadeiro pay-off do procurement no o de obter um desconto de 10% ano aps ano; o
de trabalhar na direco de um modelo estratgico/de parceria onde o preo pode ser 5% mais
caro mas so usados ... recursos para vantagem competitiva. O nosso trabalho inteiramente
sobre valor acrescentado. No entanto, estamos a ter que lidar com a incorrecta concepo do
nosso trabalho. Alguns stakeholders sentem que existimos apenas para obter o preo mais
baixo. Dirigem-se a ns depois de terem finalizado um acordo e perguntam-nos Podem agora
fazer o contrato?, e a nossa resposta negativa.

Excerto 3:
Enquanto que o procurement est agora a ser visto como sendo estratgico pela nossa
empresa, conseguir assegurar envolvimento nas fases iniciais continua a ser uma batalha.
este envolvimento atempado que ir reduzir o risco de contratos inadequados e satisfazer os
accionistas (...).

2.2.1 Relevncia estratgica
importante, assim, determinar a relevncia do procurement no contexto da empresa. Trata-se
de um conjunto de processos meramente operacionais ou tem implicaes estratgicas para a
empresa?

Ramsay (2001) defende a primeira hiptese. De facto, defende-a num artigo intitulado
Purchasings Strategic Irrelevance. Indica que as actividades que compem o procurement de
uma organizao so na sua globalidade apenas operacionais, no podendo por definio
ter implicaes estratgicas para a empresa. Aplica a perspectiva baseada em recursos
(Resource Based Perspective ou RBP) para concluir que o procurement no contribui para a
vantagem competitiva sustentvel da empresa.

7
Por seu turno, Mol (2002) redigiu um artigo intitulado Purchasings Strategic Relevance, numa
assumida sequncia ao artigo de Ramsay. Aplica a mesma perspectiva baseada em recursos,
ou RBP (invocando novos desenvolvimentos na dita perspectiva), para chegar concluso
oposta de Ramsay: que o procurement de uma empresa constitui, de facto, uma actividade
estratgica. Indica, em adio, que segundo vrios manuais de estratgia por exemplo
Exploring Corporate Strategy, de Johnson e Scholes (1988) o facto de uma funo
desempenhar actividades operacionais na sua natureza no impede a que seja estratgica
acrescenta que a estratgia operacional faz parte das mais abrangentes estratgia
competitiva e estratgia empresarial.

Um pouco margem deste debate, importa registar que ainda que no haja consenso sobre o
quo estrategicamente relevante o procurement para uma empresa, h unanimidade em
afirmar que este importante para a organizao e merece ateno. De facto, mesmo Ramsay
(2001) indica que considera existirem excepes regra por si estipulada, defendendo que o
procurement ser capaz de desenvolver um papel estratgico na medida em que conseguir
desenvolver recursos adquiridos difceis de imitar que podem contribuir para a vantagem
competitiva da empresa. Desenvolve este argumento dizendo que existe um conjunto restrito
de tcticas que o procurement pode adoptar de modo a atingir este objectivo, sendo estas:

1. Identificar e desenvolver fornecedores desconhecidos;
2. Aproximar-se de fornecedores conhecidos, conforme Porter (1985) indicou:
2.1. Contratos de exclusividade com os melhores fornecedores;
2.2. Integrao vertical;
2.3. Encorajar fornecedores a personalizar as suas cadeias de valor para irem de
encontro s necessidades da empresa;
2.4. Assinar contratos de longo prazo para ocupar a capacidade dos fornecedores.
3. Comprar de uma forma difcil de imitar.

Ramsay conclui indicando que necessrio perceber quais so as competncias nucleares da
empresa, identificar o que exclusivamente operacional, e focar os recursos da empresa
naquilo que estratgico.

2.2.2 Centralizao versus descentralizao
O procurement pode ser mais ou menos centralizado (Dimitri et al., 2006):

Totalmente centralizado: neste formato, todas as decises relevantes (o qu, como,
quando) so tomadas por uma entidade na sede da empresa nomeadamente, um
departamento especfico dedicada compra de produtos e subcontratao de
actividades;


8
Totalmente descentralizado: o poder decisional delegado a representaes locais da
empresa como seja uma diviso numa outra cidade;

Modelos hbridos: parecem estar a prevalecer tanto no procurement privado como no
pblico existem unidades centrais com o papel de definir algumas polticas e
estratgias comuns. Modelos de procurement dirigidos pela central, nos quais as
decises estratgicas so tomadas centralmente mas as actividades transaccionais so
executadas localmente, esto a tornar-se cada vez mais populares.
2

No caso das empresas de construo, a descentralizao pode existir no s sob a forma de
delegao em representaes da empresa em outras localidades, mas tambm (e com maior
relevncia para este tema) sob a forma de delegao nos diferentes estaleiros e equipas de
obra.

A deciso sobre o quo centralizado o procurement da empresa no deve ser, naturalmente,
aleatria. Deve ser feita aps uma anlise cuidada das circunstncias que rodeiam a empresa.
Como a extenso da centralizao por vezes definida de forma no necessariamente
consciente, na sequncia de uma evoluo natural dos processos da empresa, ser til
considerar alguns critrios que possibilitem uma tomada de deciso consciente em relao ao
modelo a adoptar pela empresa. Dimitri et al. (2006) estabelecem a seguinte lista de
parmetros a considerar a propsito desta deciso (foram seleccionados apenas os
parmetros mais directamente relacionados com o caso de uma empresa de construo):

Eficincia: um modelo centralizado pode contribuir para a maior eficincia dos recursos
financeiros da empresa. A centralizao leva a que existam sinergias e economias de
escala por exemplo no caso de uma empresa de construo, encomendar maiores
volumes de beto (referente s diferentes obras) prefervel ao formato em que cada
obra encomenda um menor volume de beto.
A centralizao contribui tambm com uma especializao dos elementos responsveis
pelas compras (de facto, algumas empresas tm equipas dedicadas exclusivamente a
diferentes materiais/servios).

Favoritismo: a descentralizao poder levar a que as agncias locais da empresa
favoream fornecedores locais incorrectamente, devido ao no desprezvel poder de
lobbying da sua parte.

Procurement estratgico: quando os produtos a adquirir ou actividades a subcontratar
representam um grande impacto no negcio ou poltica da empresa, ser prefervel que
exista centralizao, j que as decises podero resultar em consequncias importantes
para a organizao como um todo.

2
Kearney, 2004.

9

Dinmica de mercado: importante verificar onde que a informao sobre o mercado
(e seus produtos) mais actualizada. No caso de representaes locais da empresa,
plausvel que estas sejam mais rapidamente actualizadas relativamente a novidades no
mercado do que a sede sendo portanto prefervel um modelo descentralizado. No
caso em que a descentralizao feita em equipas de obra (ao invs de em
representaes locais da empresa), estas podero no ser actualizadas com a mesma
eficincia do que a sede sendo provavelmente prefervel, no que a este parmetro diz
respeito, no utilizar o modelo descentralizado.

Emergncias (rapidez): por diversos motivos, poder ser necessrio para uma obra
obter um determinado bem com num prazo de tempo bastante reduzido. Para um tal
cenrio, possvel que a logstica de comunicao entre a obra e a sede torne
prefervel um modelo descentralizado.

Poder de negociao: a centralizao implica usualmente maiores quantidades, o que
sinnimo de maior poder de negociao.

Monitorizao do desempenho dos fornecedores: a centralizao ser prefervel, no
que a este parmetro diz respeito. A gerao e manuteno de registos referentes ao
desempenho dos fornecedores tornam-se bastante mais simplificadas se forem feitas de
forma centralizada.

E-procurement: usualmente sinnimo de reduo do tempo que os recursos
humanos na sede da empresa devem dedicar a cada situao pelo que a
centralizao e o e-procurement esto relacionados.

A medida em que o procurement da empresa centralizado deve ser definida na sequncia de
um trade-off dos vrios parmetros indicados.
de notar, entretanto, que deve ser feita uma transposio adequada destes parmetros para
a realidade da empresa. Tomando o penltimo parmetro como exemplo (monitorizao do
desempenho dos fornecedores), torna-se claro que caso j existam nas diversas obras
mecanismos que possibilitem a adequada avaliao dos fornecedores, este critrio em
particular deixar de ser relevante para a deciso pois a centralizao deixar de oferecer
vantagens relativamente alternativa.

2.2.3 Agentes intervenientes
Os agentes do procurement (i.e., as pessoas que trabalham na diviso de procurement da
empresa) influenciam necessariamente a organizao. Cousins et al. (2006) demonstraram o
impacto das competncias dos referidos agentes no desempenho da organizao. Concluram
que agentes com um elevado nvel de competncias e conhecimento tm um impacto
significativo na performance financeira e eficincia operacional em termos da melhoria da
qualidade, design e reduo de tempos de espera.

10

Vrios autores abordaram directamente o tema do impacto das competncias dos indivduos
intervenientes no processo de procurement. So oferecidas diversas categorizaes para estas
competncias: tcnicas (anlise de custos, conhecimento dos produtos, etc.), interpessoais
(negociao com parceiros, resoluo de conflitos, etc.), de gesto (alteraes ao
funcionamento da organizao), bem como vrias outras.
Tassabehji e Moorhouse (2008) notam que a evoluo ao longo do tempo das definies
existentes para as diferentes competncias se d em grande parte no quanto as competncias
so consideradas como sendo directamente relacionadas com o procurement ou com
actividades de gesto. Estes autores elaboram sobre artigos anteriores, sugerindo uma nova
categorizao das competncias:

Competncias tcnicas: tidas como sendo fundamentais para qualquer interveniente
no processo do procurement. Incluem conhecimento sobre os produtos, capacidade de
utilizar recursos informticos, conhecimento da legislao, etc. indicado que
largamente reconhecido que estas competncias constituem a base sobre a qual se
podem desenvolver capacidades mais estratgicas.

Competncias interpessoais: interaco com outras pessoas (por exemplo numa
equipa), resoluo de conflitos, persuaso, liderana, resoluo de problemas, etc.
Assinalam que estas competncias so necessrias em qualquer nvel.

Competncias de negcio internas: relacionam-se com o negcio em geral e com as
formas de interaco das diferentes funes.

Competncias de negcio externas: tm a ver com a cadeia/rede de fornecimento e
seus stakeholders. So as que possibilitam a gesto de relaes externas.

Competncias de negcio estratgico: relacionam-se com assuntos estratgicos mais
abrangentes e com como pode o procurement influenciar o valor global da empresa.

Os autores relacionam estas competncias com o grau de suporte interno e integrao dos
agentes, gerando a seguinte Matriz de Eficcia do Procurement (Figura 2.1):


11

Figura 2.1 Matriz de Eficcia do Procurement (Tassabehji e Moorhouse, 2008)

2.3 MBITO PRODUZIR VERSUS COMPRAR
A primeira de todas as etapas, no mbito do procurement, prende-se inevitavelmente com a
dicotomia produzir versus comprar a organizao deve decidir quais os produtos que quer
comprar (em oposio a produzir internamente) e quais os servios que deseja subcontratar
(em oposio a realiz-los internamente).

Quinn e Hilmer (1992) indicam que a maior parte das empresas podem maximizar o rendimento
dos seus recursos atravs de outsourcing estratgico usando os seguintes trs passos:

1. Desenvolver algumas competncias nucleares bem seleccionadas que sejam de
significncia para os seus clientes e nas quais a empresa possa ser a melhor do
mercado;
2. Focar o investimento e a ateno da gesto nessas mesmas competncias nucleares;
3. Subcontratar quaisquer outras actividades onde a empresa no pode, ou no precisa,
de ser a melhor.

Cox (1996) redigiu um artigo de referncia no que concerne estas caractersticas do sistema de
procurement da empresa. No artigo, indica uma abordagem proactiva gesto estratgica de
procurement. Define a abordagem como sendo proactiva por requerer que as organizaes
reconheam que as suas fronteiras precisam de se alterar constantemente, como resposta s
preferncias dos consumidores.
Elabora assim sobre uma abordagem que relaciona os seguintes trs factores com vista a
aumentar os lucros da cadeia de fornecimentos da organizao:


12
1. Competncias;
2. Relaes;
3. Especificidade dos bens (asset specificity).

Esta elaborao representada na Figura 2.2:

Figura 2.2 Diagrama de relaes contratuais externas e internas (Cox, 1996)

Segundo este diagrama, quando os bens (assets) so relacionados com as competncias
nucleares da organizao, no deve existir um sourcing dos bens i.e., os bens devem ser
controlados internamente.
Quando, no entanto, os bens no tm elevada especificidade (no se prendendo directamente
com as competncias nucleares da organizao), podem ser adquiridos externamente. Nestes
casos, existem diferentes formas de relacionamento entre a organizao e os respectivos
fornecedores, entre as quais variam genericamente o poder negocial e a influncia da
organizao:

Equilbrio entre concorrentes (adversarial leverage): existem tipicamente vrios
fornecedores que podem providenciar o mesmo bem.

Fornecedores preferidos (preferred suppliers): estes fornecedores so
simultaneamente considerados como sendo os melhores para um dado bem e so de
reduzida importncia estratgica para a organizao.

Fornecedor nico (single sourcing): sendo que os bens em questo j esto mais
prximos das competncias nucleares da organizao, a distino da relao de poder
entre a organizao e o fornecedor torna-se difusa. No caso destes bens, de relativa
importncia estratgica, o objectivo o de a organizao poder trabalhar em conjunto

13
com o fornecedor de forma a economizar, sem incorrer nos custos inerentes
integrao vertical.

Compras em rede e parcerias (network sourcing and partnerships): este o
ltimo patamar de ligao ao exterior sem integrao vertical. Considera-se que, neste
cenrio, existem dois nveis de contratao: no primeiro, a organizao relaciona-se de
forma slida com os fornecedores primrios; no segundo, estes fornecedores
relacionam-se (atravs de parcerias) com elementos abaixo de si na cadeia de
fornecimento. Este patamar, dada a sua complexidade, apenas possvel em indstrias
maduras.

Alianas estratgicas de fornecimento (strategic supplier alliances): criada
uma terceira entidade, diferente tanto da organizao como do fornecedor, da qual cada
uma das duas primeiras entidades possui uma fraco.

As competncias da empresa esto intimamente relacionadas com a sua prpria capacidade e
interaco com o meio em que se insere sendo que este pode oferecer tanto restries como
possibilidades
3
(Freytag e Kirk, 2003). Decorre, assim, que necessrio que a empresa
considere no apenas a sua prpria situao mas tambm a sua interaco com o exterior,
analisando as relaes de influncia que existem entre a empresa e o exterior a empresa
influencia e influenciada pelo meio. importante:

1) Definir o papel da empresa no meio;
2) Observar alteraes no meio;
3) De acordo com o previamente estabelecido, realizar ajustes e influenciar o exterior
tendo em considerao tanto os objectivos da prpria empresa como os das que a
rodeiam.

necessrio, portanto, que a empresa compreenda como se pode relacionar da forma mais
produtiva possvel com a sua base de fornecedores.

Freytag e Kirk (2003) indicam que, dado que as necessidades e desejos dos clientes so
mutveis ao longo do tempo, as informaes e conhecimento da empresa precisam de estar
actualizados em relao aos desenvolvimentos mais recentes atravs de monitorizao do
mercado. Por outras palavras, a posio da empresa no seu respectivo meio no pode ser
aferida pontualmente; o seu papel e a sua interaco com o exterior devem ser avaliados como
parte de um processo, de forma contnua. Gadde e Hkkanson (1993) indicam que a

3
notria a aproximao deste modelo anlise SWOT, onde so justapostas as Foras e Fraquezas da empresa
(Strengths and Weaknesses) com as Oportunidades e Ameaas do meio onde se encontra inserida (Opportunities
and Threats) como forma de tomada de deciso relativamente ao caminho que a empresa deve seguir num dado
instante.

14
abordagem tradicional de centrar a estratgia de sourcing nos custos e preos dos
fornecedores demasiado estreita e de curto prazo. Bensaou (1999) considera ser necessria
uma percepo muito mais dinmica da base de fornecedores. Freytag e Kirk (2003) reiteram
assim que a interaco com os mesmos representa uma actividade estratgica que deve ser
desenvolvida continuamente.

2.3.1 Tipos de concurso
Existem diferentes formas de recepo de propostas e posterior adjudicao (Carpineti et al.,
2006):

Propostas nicas secretas (sealed bid tendering process): um formato utilizado
com grande frequncia. Neste formato, a proposta mais vantajosa vence de imediato. O
conceito de vantagem pode abranger outros parmetros para alm do preo tais
como especificaes tcnicas, manuteno, etc. embora no seja de todo infrequente
que o preo seja o nico parmetro considerado.
Tem as vantagens de ser muito fcil de implementar e, devido grande simplicidade do
processo, torna difcil a que participantes derrotados possam ter sucesso em eventuais
apelos legais. Simultaneamente, e em comparao com outros modelos, dificulta a que
os participantes possam colocar propostas combinadas com outros concorrentes,
beneficiando a competio.
Podem ser introduzidas pequenas variaes no critrio de atribuio. Por exemplo, no
Leilo de Vickrey, o concorrente vencedor no paga o indicado na sua prpria
proposta (o preo mais elevado), mas sim o segundo valor mais elevado. Este tipo de
variaes introduz alteraes no comportamento dos participantes do leilo, algumas
vantajosas e outras desvantajosas. O executante do leilo deve assim realizar um trade-
off entre as vantagens e desvantagens das diferentes opes ao seu dispor, aplicadas
ao seu caso. Por exemplo, possvel que uma determinada variao estimule preos
mais elevados (e por isso a qualidade) ao mesmo tempo que perde alguma resistncia a
que os concorrentes acertem preos entre si.

Propostas combinadas (combinatorial tendering process): trata-se de um
concurso com mltiplos contratos em que os fornecedores podem submeter preos para
contratos individuais assim como para pacotes de contratos.

Concurso de duas fases com propostas secretas (two-stage sealed bid tendering
process): na primeira fase, todos os n fornecedores so avaliados com base num
dado critrio e na segunda fase n-i fornecedores (com 0 i n-2) competem novamente
para a atribuio do contrato. Usualmente, o critrio da primeira fase no financeiro
um critrio tcnico. A segunda fase contempla os preos das propostas.

15
Leiles online descendentes
4
(online descending auctions): podem ser de duas
formas distintas, dinmicos ou multi-ronda, ambas conduzindo a propostas
progressivamente melhores para o executante do leilo:
o Dinmicos: todos os concorrentes tm conhecimento, em tempo real, das
propostas dos restantes concorrentes, podendo a qualquer altura oferecer
propostas mais vantajosas.
o Multi-ronda: semelhante aos dinmicos, com a diferena de que as
actualizaes das propostas no se processam em tempo real mas sim de
forma discreta, ao longo de vrias rondas.

2.4 AVALIAO DOS FORNECEDORES
Uma componente muito importante do procurement a avaliao dos fornecedores. De facto,
claro que uma empresa apenas tem a ganhar se considerar a sua avaliao da prestao
passada de um dado fornecedor para interaces futuras com ele. A vantagem para a empresa
existe tanto a curto prazo como a longo prazo:

A curto prazo: se um fornecedor tiver tido um mau desempenho na interaco n-i com
a empresa, estatisticamente mais provvel que na interaco n persista no mau
desempenho do que passe a ter um bom desempenho (e vice-versa). Assim,
importante que a empresa tenha um mtodo de avaliao do desempenho dos
fornecedores com os quais trabalha.

A longo prazo: uma adjudicao a um fornecedor funciona, na prtica, como uma
compensao pelo seu desempenho. Assim, se a empresa adjudicar a um mau
fornecedor, tal equivale a um incentivo a que o mau desempenho persista. A longo
prazo, este fenmeno leva a que a qualidade dos fornecedores decresa, o que
evidentemente mau para a empresa. Inversamente, e usando o mesmo princpio dever-
se- recompensar os bons fornecedores para que estes prossigam com o bom
desempenho e possam mesmo melhor-lo aumentando assim a qualidade dos
fornecedores em geral.

Relativamente subcontratao de actividades, devem ser consideradas trs questes no que
concerne a avaliao dos subcontratados (Freytag e Kirk, 2003):

Questo 1 Qual foi o desempenho da empresa subcontratada face s condies inicialmente
acordadas?
Esta questo prende-se com a capacidade do fornecedor ir de encontro s
condies do contrato. Neste aspecto, podero ganhar relevncia diferentes tipos

4
tambm comum a designao leilo inverso (reverse auction).

16
de contrato, como forma de garantir que as condies so cumpridas. No entanto,
por vezes mesmo os contratos no conseguem garantir isto (Wilke e Freytag,
1996) contrato no invocado a no ser que existam problemas, altura em que a
cooperao cessa.

Questo 2 Como evoluiu, genericamente, a relao com a empresa subcontratada?
sugerido que em intervalos regulares (de um ano, por exemplo) as partes
envolvidas se renam e afiram se o desempenho tem sido satisfatrio e como
que a relao entre as partes tem evoludo.

Questo 3 Continua a ser indicado que a actividade seja subcontratada?
Esta questo surge pois alteraes na procura dos clientes, novas tecnologias, ou
uma mudana nos objectivos da empresa podem levar a que as prioridades da
empresa se alterem. A monitorizao das actividades subcontratadas deve por isso
contemplar tambm este aspecto.

2.5 RELAO COMPRADOR/VENDEDOR
Araujo et al. (1999) questionam a mxima Aproxima-te dos teus fornecedores, ou pelo menos
a sua aplicao de forma indiscriminada. Nesta sequncia, elaboraram sobre as diferentes
formas de interaco entre o cliente e o fornecedor nomeadamente, sobre como que os
respectivos recursos se relacionam. Definem quatro tipos de interface diferentes, indicando
que o principal factor que os distingue a medida em que o cliente e o fornecedor so
conhecedores dos contextos de um e de outro.

Eis os quatro tipos de interface definidos:

Interface normalizada: existe quando os conhecimentos da utilizao e da produo
no se relacionam um com o outro i.e., o fornecedor no necessita de conhecer o
contexto do utilizador, e vice-versa. O tipo de interface recebe a designao
normalizada pois os produtos trocados (bem como as prprias interfaces) no so
personalizados.
Existe um conjunto de produtos de onde o comprador pode fazer a sua escolha, sendo
que os preos so o principal factor de interaco entre as duas partes. Tanto
comprador como vendedor incorrem em custos directos reduzidos neste tipo de
interface: o vendedor por aproveitar economias de escala na produo e divulgao do
produto; o comprador por no ter que realizar qualquer investimento para conhecer o
contexto do vendedor.
Os custos indirectos, no entanto, podem ser mais elevados j que os produtos podero
ter de ser adaptados, pelo comprador, para poderem corresponder s necessidades de

17
utilizao. Simultaneamente, apontado o reduzido contacto com os clientes como um
possvel entrave ao desenvolvimento de novos produtos, da parte do vendedor.

Interface especificada: quando, no entanto, a empresa deseja um produto mais
personalizado, necessrio que a interface permita alguma adaptao entre os
recursos do comprador e do vendedor. Nomeadamente, o fornecedor requer certas
indicaes, mais especficas, da parte do cliente e da que este tipo de interface
recebe a sua designao.
O outsourcing tradicional um exemplo claro deste tipo de interface: o comprador usa o
vendedor como uma extenso da sua prpria estrutura de produo.

Interface de traduo: este terceiro tipo existe quando o fornecedor deve traduzir as
caractersticas funcionais indicadas pelo cliente num produto. Como se pode notar, a
adaptao entre recursos do fornecedor e cliente maior, neste tipo de interface. O
comprador no indica o produto que deseja adquirir, mas sim as funcionalidades que
deseja que o produto a adquirir possua podendo ser dada alguma liberdade ao
fornecedor para atingir este objectivo. indicado que este tipo de interface funciona de
forma anloga ao segundo tipo (j que o modelo se centra nas instrues dadas pelo
comprador), mas neste caso o fornecedor assume uma maior responsabilidade.

Interface interactiva: neste ltimo degrau da progresso, existe dilogo aberto entre as
duas partes. Cliente e fornecedor juntam o seu conhecimento sobre os contextos de
cada um e desenvolvem o produto conjuntamente. Hkkanson (1993) descreveu este
processo como sendo de aprendizagem conjunta ambas as partes se adaptam uma
outra, especializando-se mutuamente. Aquando do desenvolvimento do produto, so
analisados os prs e contras (para cada uma das partes) de se optar por cada
alternativa.
Um aspecto bastante importante neste tipo de interface o dos custos directos. No
sendo a previso dos retornos dos investimentos uma tarefa linear, e considerando que
os custos directos associados a trabalhar com este tipo de modelo so elevados, deve
ser feita uma anlise custo/benefcio cuidada.

Araujo et al. (1999) concluem que os dois principais factores que distinguem os diferentes tipos
de interface so as variaes de custo e os ganhos de produtividade e de inovao.
Demonstram que necessria (e natural) a existncia de diferentes tipos de relaes com
diferentes fornecedores (conforme o trade-off entre custos e benefcios), e concluem que a sua
anlise resulta em trs implicaes para a gesto:

1. Preservar variedade no conjunto de interfaces utilizadas;
2. Compreender a interdependncia entre interfaces;
3. Evitar os perigos de focar excessivamente nas competncias nucleares da
organizao.

18
Indicam ainda as consequncias, para o cliente, dos diferentes tipos de interface de acordo
com o Quadro 2.1:

Quadro 2.1 Consequncias, do ponto de vista do cliente, de diferentes tipos de
interfaces de fornecimento (Araujo et al., 1999)
Produtividade Inovao
Categoria
da interface
Caractersticas
Benefcios
para o cliente
Custos para
o cliente
Benefcios
para o
cliente
Custos para o
cliente
Normalizada
No h ligao
especfica entre os
contextos de
utilizador e
produtor
Economias de
escala do
fornecedor;
efeitos de curva
de
aprendizagem
A adaptao a
estas solues
pode gerar
custos
indirectos
noutras partes
Nenhuns
No h custos
directos. Apenas
permite feedback
indirecto aos
fornecedores, com
base nos valores
das vendas
Especificada
O cliente d
indicaes
especficas sobre
como produzir
O fornecedor
pode agrupar
pedidos
semelhantes;
economias de
escala so
possveis
Capacidade
reduzida de
influenciar as
especificaes
Mnimos (o
fornecedor
pode sugerir
alteraes s
indicaes
dadas)
O
desenvolvimento
de recursos do
fornecedor pode
sair prejudicado
De traduo
O cliente d
indicaes
especficas sobre
que
funcionalidades
so requeridas
O fornecedor
pode sugerir
solues
eficientes que
melhorem as
produtividades
tanto sua como
do cliente
O fornecedor
pode obter
benefcios sem
os partilhar com
o cliente
O fornecedor
tem alguma
margem para
propor
solues
inovadoras
O fornecedor
poder no
conhecer o
contexto do cliente
o suficiente para
inovar
radicalmente
Interactiva
Desenvolvimento
conjunto baseado
nos
conhecimentos de
uso e produo
A interaco
aberta permite a
considerao
absoluta dos
custos directos
e indirectos
para ambas as
partes
Investimentos
no
conhecimento
de como fazer o
melhor uso
possvel dos
recursos
existentes
O facto de o
fornecedor
aprender
sobre o
contexto do
utilizador
expande o
leque de
solues
oferecidas
Requer
investimentos na
aprendizagem e
desenvolvimento
conjuntos

A respeito da inovao, Cabral et al. (2006) reiteram que o envolvimento dos fornecedores no
processo de aprovisionamento da empresa estimula a inovao. Indicam tambm que quando
o mercado a jusante da empresa se encontra com restries financeiras, as grandes empresas
devero assegurar os cash flows dos seus fornecedores inovadores para estimular a pesquisa,
o desenvolvimento, e a inovao. Por ltimo, assinalam que pedir funcionalidades aos
fornecedores, em vez de solues pr-determinadas, pode estimular a inovao
semelhana, alis, do segundo tipo de interface definido por Arajo et al.

19
2.5.1 Adaptao comprador/vendedor
Dubois e Gadde (2000) referem que estudos da colaborao entre clientes e fornecedores
5

mostraram que podem ser derivados grandes benefcios quando as empresas se adaptam
umas s outras.

Gadde e Hkkanson (1994) distinguem trs tipos diferentes de adaptao:

Adaptaes tcnicas: relacionam as operaes do fornecedor e do cliente. Estas
adaptaes tm a ver com o contedo tcnico dos produtos trocados. Um cliente poder
considerar ser conveniente pedir a um fornecedor que desenvolva um dado produto de
acordo com determinadas especificaes.

Adaptaes administrativas: este tipo de adaptaes vm aumentar a eficincia das
operaes administrativas entre as duas partes, em particular no que concerne fluxo de
informao.

Adaptaes em termos de conhecimento: relaes de longo prazo prximas entre as
duas partes levam a que se desenvolva bastante conhecimento sobre as operaes de
uma e outra parte. A longo prazo, as capacidades da empresa e do fornecedor
relacionam-se, aproximando as duas partes e favorecendo esforos conjuntos no que
concerne o desenvolvimento.

Dubois e Gadde (2000) identificam dois fenmenos que levam a que no surja mais
colaborao entre o comprador e o fornecedor. Em primeiro lugar, o facto de os materiais de
construo existirem usualmente sob a forma de produtos standard. No frequente que os
fornecedores ofeream produtos desenvolvidos propositadamente para projectos especficos. A
natureza dos projectos de construo leva a que seja dado um grande nfase aos seus custos
a curto prazo, sendo a competio entre os concorrentes a principal fonte de onde se avaliam
os fornecedores. Como tal, as relaes entre a empresa e os fornecedores no conseguem
evoluir para relaes de parceria.

O segundo fenmeno uma consequncia do modelo de recepo de propostas.
Nomeadamente, a lgica de competio entre propostas para um dado concurso leva a que a
adjudicao seja feita sem a incluso de qualquer garantia e/ou incentivo a colaborao futura
(Cox e Thompson, 1997). Assim, esta utilizao do mecanismo de preos requer
frequentemente que a empresa se cinja a solues standard, sem chegar a adaptar-se a
fornecedores individuais.
6

5
Hines (1994); Spekman, R., Kamauff, J., Spear, J. (1999).
6
Dubois e Gadde (2000) fazem referncia ao facto de poder primeira vista parecer estranho que exista tanta falta de
personalizao nos projectos de construo, j que, segundo Eccles (1981), os projectos de construo se

20
Dubois e Gadde (2000) clarificam, entretanto, que o baixo nvel de personalizao no implica
que os fornecedores de materiais evitem adaptar-se aos requisitos dos seus clientes. De facto,
verifica-se o contrrio: muito poucas indstrias se devotam tanto a um grupo de clientes to
especfico e homogneo.

2.6 E-PROCUREMENT
Os primeiros sites compra/venda online surgiram em 1995 ainda que os mercados
electrnicos os precedam. Actualmente, o e-procurement, ou procurement online,
particularmente atravs de plataformas Business-to-Business (B2B), est a ganhar cada vez
mais fora. A reduo de custos que tipicamente lhe est associada graas poupana do
tempo dos recursos humanos da empresa, bem como outros que sero explorados mais
adiante torna-o muito apelativo para as organizaes.

Udeaja e Tah (2002) indicam que, por se basearem em papel, os processos do procurement
convencional tm a eles associados vrios problemas: baixa preciso, elevado consumo de
tempo e trabalho, perdas de dados, e elevada incerteza. Hadikusumo et al. (2005) indicam que
a resposta a estes problemas deve vir na sequncia de a empresa proactivamente implementar
prticas adequadas de tecnologias de informao. Referem que o surgimento de Electronic
Data Interchange (EDI)
7
iniciou a colmatao das lacunas existentes.

Assim, indispensvel abordar este assunto em grande extenso, tambm porque a Edifer
constitui um importante utilizador deste tipo de procurement.

O e-procurement pode ser tanto push como pull por outras palavras, a empresa poder
aceder a sites de fornecedores (com, por exemplo, catlogos) e realizar a as suas escolhas,
ou ento poder indicar o que deseja e receber propostas de fornecedores interessados.
Analogamente, as informaes relativas a produtos de fornecedores podem existir em portais
B2B centralizados, ou apenas em servidores prprios dos fornecedores.
Hadikusumo et al. (2005) apontam uma falha ao primeiro modelo. Indicam que, caso o
fornecedor por algum motivo no actualize os seus respectivos dados nas plataformas
centralizadas (que podem ser mltiplas), poder perder oportunidades de negcio e as
empresas compradoras tambm. Sugerem que cada fornecedor seja responsvel apenas por
manter actualizados os dados nos seus prprios servidores, e que existam estruturas referem

caracterizam por uma combinao nica de factores de input. Dubois e Gadde (2000) elaboram ainda sobre o
trabalho de Stinchcombe (1959) que argumentou que os projectos de construo se caracterizam de facto pela
utilizao de peas standard concluindo que um dado edifcio se torna nico principalmente atravs das actividades
e decises no estaleiro da obra.
7
Uma definio possvel para EDI comunicao electrnica entre o prestador de servios e o seu cliente.

21
uma desenvolvida por Kong et al. (2004) que acedam a esta base de dados
descentralizada, tornando os registos disponveis num nico local, para o comprador.
Nesta altura, tais tipologias no foram ainda adoptadas, sendo comuns os sistemas nos quais
os fornecedores devem actualizar os seus dados permanentemente.

As plataformas de e-procurement podem pertencer a, e ser mantidas por, cada uma das trs
entidades intervenientes: comprador, vendedor, ou mercado (i.e., uma empresa distinta das
duas primeiras). Quando o mercado que possui a plataforma, compradores e/ou vendedores
acedem-lhe atravs do pagamento de uma taxa. Neste caso, o conjunto de informaes sobre
compradores/vendedores e respectivas transaces muito maior do que nos outros dois
casos, sendo esses registos valiosos para a adequada tomada de deciso dos agentes
intervenientes (Castro-Lacouture et al., 2007). Na prtica, e para a empresa compradora, este
cenrio corresponde a um outsourcing de parte do processo interno de procurement.

Kalakota e Robinson (2001) indicam que os benefcios do e-procurement encaixam em duas
categorias: eficcia e eficincia. Na categoria da eficcia incluem benefcios como a eliminao
de erros, tomadas de deciso mais informadas, etc. Na categoria da eficincia incluem o facto
de a informao estar altamente organizada, assim como a elevada integrao que pode existir
com sistemas de back-office da empresa.

2.6.1 Incentivos e barreiras
No estudo levado a cabo por Tassabehji e Moorhouse (2008), em que foram conduzidas
entrevistas com 18 profissionais do procurement, revelado que muitos dos entrevistados
sentiam ser necessria uma anlise custo-benefcio profunda de diferentes aplicaes do e-
procurement para garantir que so tomadas as decises correctas no novo ambiente de
trabalho. Yu et al. (2008), analisando os factores de tomada de deciso para um e-procurement
industrial efectivo, indicam vrios incentivos e barreiras usualmente associados a esta
modalidade
8
. So indicados primeiro os incentivos:

Reduo de custos: indicam, a partir de outros artigos, que o e-procurement pode
atingir poupanas brutas de 5% a 40%, sendo o intervalo mais comum 15% a 20%. Os
sistemas de leiles inversos permitem maiores eficincias: reduo dos tempos dos
ciclos, minimizao dos erros humanos, maior competitividade entre concorrentes, etc.
A natureza dinmica dos leiles inversos leva a que o comprador pague usualmente
valores mais baixos do que aqueles que pagou no passado (Emiliani e Stec, 2002).
Reduo do tempo por ciclo: o funcionamento dos sistemas de e-procurement (leiles
inversos dinmicos ou multi-ronda), com respostas em tempo real, permite que cada
ciclo de propostas possa ter uma durao dramaticamente menor, em comparao com

8
Nesta seco do seu artigo, Yu et al. realizam uma reviso da literatura sobre este tema, pelo que a maioria dos
factos apresentados so coligidos de outros artigos.

22
o procurement offline. Em adio, o e-procurement implica a necessidade de os
compradores estruturarem os concursos na perfeio antes de o leilo ocorrer e no
seu seguimento, os prprios processos tambm. Pode tambm ser reduzido o tempo
entre o trmino do leilo e o anncio dos resultados.
Em Tassabehji e Moorhouse (2008) vemos que os profissionais entrevistados citam a
reduo do tempo de negociao como uma das vantagens inerentes aos sistemas de
e-procurement.

Leilo transparente: tanto compradores como vendedores podem ver os preos das
propostas concorrentes de forma imediata. Esta transparncia indicada como sendo
um factor muito importante, j que transmite confiana e permite a tomada de deciso
efectiva s partes envolvidas. Em adio, os passos de cada aco podero ser
registados automaticamente, para acesso a posteriori.

Maior alcance geogrfico: o custo directo de aceder a fornecedores do outro lado do
mundo idntico ao custo directo de aceder a fornecedores da mesma cidade. A
prpria uniformizao das plataformas B2B abre as portas a um conjunto enorme de
fornecedores estrangeiros.
Entretanto, o prprio alcance a um maior nmero de fornecedores tambm relevante.
Teich et al. (2004) abordam o facto de o aprovisionamento ser um processo multi-
critrio, sendo que no infrequentemente necessrio realizar trade-offs para escolher
de entre um conjunto de fornecedores. Indicam que ao lanar um dado concurso, o
comprador especifica vrias condies (quantidades, qualidade, condies de entrega,
prazos de pagamento, etc.), sendo que algumas delas podem ser flexveis. Por outras
palavras, como idealista considerar que todos os fornecedores podero cumprir as
condies especificadas, poder-se- indicar que possvel colocar propostas que no
cumprem todos os critrios, mas tentam compensar com vantagens nos restantes
critrios. Assim, assinalam que so necessrios trade-offs complexos que implicam
custos para a empresa. Indicam que o facto de o e-procurement usualmente resultar
num maior nmero de fornecedores por concurso ajuda a aliviar esta problemtica.

Quanto s barreiras, Yu et al.(2008) indicam que Como o e-procurement altera a forma
tradicional de negcio, alguns fornecedores acreditam que poder pr em risco as suas
capacidades de gerao de lucro. Eis as barreiras que identificam:

Inexistncia de um standard para os vrios sistemas: diferentes plataformas de e-
procurement podem, naturalmente, ser diferentes umas das outras. Tal pode
representar um problema, em particular quando as empresas desejam ter os seus
programas internos (i.e., Oracle, SAP, etc.) integradas com as plataformas online a
preciso na transferncia de dados uma preocupao importante para as
organizaes.

23
Outro aspecto relacionado com a inexistncia de um standard prende-se com possveis
descries no claras sobre os requisitos dos produtos i.e., o fornecedor no se sente
absolutamente confiante de estar a interpretar o concurso da mesma forma que o
comprador.

Impacto negativo na confiana, lealdade e compromisso: o e-procurement poder
naturalmente representar uma mudana na relao existente entre o comprador e o
vendedor. De facto, o maior nmero de concorrentes usualmente associado a esta
modalidade poder tornar a tarefa de um dado fornecedor mais difcil, potencialmente
afastando as duas partes perder o compromisso de um comprador reduz o incentivo
ao desenvolvimento do fornecedor.
tambm indicado que o formato dos leiles (leiles inversos, em tempo real) poder
lanar desconfiana entre os vrios fornecedores, podendo vir a prejudicar o
desempenho a longo prazo do comprador.

Presso nos preos: obviamente, a qualidade, as condies de pagamento, a entrega
atempada, bem como outros factores so importantes para a escolha de fornecedor. O
e-procurement poder colocar um foco muito grande sobre os preos, escondendo os
potenciais custos imprevistos associados mudana para novos fornecedores j que
estes podero no oferecer um desempenho satisfatrio. Por isto, as empresas podero
estar relutantes em aderir aos sistemas de e-procurement.
Por fim, esta presso poder tambm levar a que os fornecedores (em particular os
fornecedores com que a empresa trabalhava anteriormente) lancem propostas
irracionais, com preos abaixo dos custos
9
. Num tal cenrio, as relaes a longo prazo
com os fornecedores so prejudicadas.

Questes ticas: os compradores podero considerar lanar propostas-fantasma como
tentativa de baixar os preos das restantes propostas este gnero de comportamento
reduz o incentivo dos fornecedores participao em outros leiles.
A este propsito, Jullien (2006) indica que as plataformas devem ter bastante cuidado
em monitorizar e prevenir m conduta da parte de participantes, tambm no que
concerne o acerto de preos entre fornecedores.

Custos imprevistos: deve ser tida em considerao a taxa que necessrio pagar
plataforma, bem como os possveis custos decorrentes da mudana de fornecedor. Em
adio, factores como a negociao ps-leilo ou erros nos dados submetidos podero
representar custos no desprezveis para a empresa.
Barreiras implementao do sistema: alguns fornecedores podero no ter o
equipamento e/ou pessoal e/ou motivao necessrios para implementar a utilizao de
sistemas electrnicos.

9
Existe mesmo a expresso winners curse (maldio do vencedor), designando um fenmeno em que o vencedor do
concurso acaba por indicar um preo abaixo de custo em parte devido s incertezas na estimao dos custos.

24

2.6.2 Reputao dos fornecedores
Um dos critrios de difcil medio nos sistemas de e-procurement a reputao de um
fornecedor. Nas relaes usuais entre comprador e vendedor, o desempenho deste ltimo
avaliado com relativa facilidade pela empresa que com ele trabalha. Entretanto, aquela que
uma das principais vantagens do e-procurement, o acesso a um grande nmero de novos
fornecedores, traz com ela a dificuldade de, partida, no se conhecer a reputao de um dos
novos fornecedores que podero ser escolhidos.
Assim, as plataformas de e-procurement esto cada vez mais a implementar formas de
medio da reputao que permitam aos compradores navegar com confiana por entre a
panplia de fornecedores.
Existem diferentes tipos de sistemas de medio da reputao, na internet. Sistemas como o
da Google, cujo motor de busca ordena os resultados pelo nmero de sites que lhes fazem
referncia, ou o da eBay, que possui pginas de feedback dos seus membros, so bons
exemplos. Existe tambm o exemplo da eLance, um mercado online de servios, onde os
clientes avaliam a sua satisfao com os fornecedores (mecanismo de feedback unilateral)
(Dellarocas et al., 2006).

2.6.3 A Qualidade no e-procurement
O estandarte do e-procurement claramente o da reduo de custos este o principal factor
que leva um conjunto to grande de organizaes a adoptar esta prtica de forma to
entusistica.
Neste contexto, levanta-se a questo da qualidade. Como que os diferentes tipos de
e-procurement asseguram (ou tentam assegurar) a qualidade?
Reconhecendo que o conceito da qualidade se pode espelhar no das expectativas dos
compradores, os sistemas de e-procurement, pelas suas prprias caractersticas, enfrentam o
problema de aumentarem as expectativas dos compradores o que representa um desafio
sua prpria satisfao (Vaidyanathan e Devaraj, 2007).

A qualidade , no entanto, uma preocupao das organizaes. De facto, Garvin (1983) indica
que, nas melhores empresas, os departamentos de procurement classificam a qualidade como
o seu objectivo primrio. Um estudo recente (Kearney, 2005) indica que 62% dos inquiridos
assinalam o aumento da qualidade como sendo um dos principais objectivos nas suas
estratgias de e-procurement.
Apesar de esta preocupao a nvel da gesto das empresas de facto existir, Vaidyanathan e
Devaraj (2007) indicam que no existe muita pesquisa que avalie este assunto.

Croxton et al. (2001) indicam que o prximo passo para a reduo de custos com aumento da
qualidade est em aperfeioar os processos inter-organizacionais. A melhoria da qualidade
requer uma anlise global dos processos que a empresa utiliza (Lambert et al., 1998).

25

Os intervenientes no processo no podem permanecer separados uns dos outros
fornecedores e compradores precisam de alcanar maiores integraes, tendo os sistemas de
informao como base para esse efeito (Monczka et al., 2002). A partilha de informao entre
compradores e fornecedores adquire grande importncia no contexto do e-procurement, de
forma a permitir cadeias de fornecimento eficazes. A Toyota, famosa pelos seus sistemas de
gesto da qualidade, conhecida por cooperar e partilhar informao com os seus
fornecedores de forma a melhorar os processos dos prprios fornecedores. (Johnson e Whang,
2002; Baiman e Rajan, 2002)

2.7 GESTO DE FORNECEDORES
Segundo Choy et al. (2004), a gesto de fornecedores actualmente uma actividade crtica.
Para uma adequada gesto, o conhecimento sobre fornecedores deve ser capturado,
codificado, e catalogado; em particular, o facto de as relaes comprador-vendedor fortes
terem evoludo de relaes de proximidade para relaes mais colaborativas complicou as
decises de compra a qualidade desta relao torna-se ainda mais importante quando o meio
incerto e dinmico (Handfield e Nichol, 1999). Vokurka et al. (1996) vo mais longe, dizendo
que a escolha e a avaliao de fornecedores constituem uma das aces mais vitais para as
empresas. Indicam ainda que, com a envolvente actual (grande competio, globalizao),
impossvel conseguir bons produtos sem fornecedores satisfatrios.

Araz e Ozkarahan (2007) notam, com base em reviso da literatura, que actualmente a escolha
estratgica de fornecedores e decises de avaliao no podem basear-se apenas em critrios
de seleco tradicionais tais como o custo, a qualidade, e a entrega. Indicam que devem ser
considerados muitos outros critrios de forma a desenvolver uma relao a longo prazo com o
fornecedor: prticas de gesto da qualidade, prticas de gesto a longo prazo, capacidade
financeira, nvel de desenvolvimento tecnolgico e de inovao, atitude cooperativa, entre
outros.

Choy et al. (2002), entretanto, contextualizam a gesto de fornecedores de uma forma que os
leva a proporem um sistema que integra a Gesto da Relao com o Cliente (do ingls
Customer Relationship Management, ou CRM) com a Gesto da Relao com o Fornecedor
(do ingls Supplier Relationship Management, ou SRM) da empresa. Associam desta forma os
requisitos dos clientes aos fornecedores preferidos pela empresa tendo, num caso de estudo,
melhorado o desempenho na seleco de fornecedores, quer em termos de qualidade, quer
em termos de tempo.
Ellram (1995) indica que o aumento do interesse em formar parcerias com os fornecedores
leva a que seja necessrio um guia para assistir escolha de potenciais parceiros e para
desenvolver a implementar essas mesmas parcerias. Nesta sequncia, Lee et al. (2001)

26
sugerem uma metodologia que utiliza os critrios de gesto decorrentes de um processo de
seleco de fornecedores no processo de gesto de fornecedores. Propem, assim, um
Sistema de Seleco e Gesto de Fornecedores dividido em trs partes:

1. Sistema de Estratgia de Aprovisionamento;
2. Sistema de Seleco de Fornecedores;
3. Sistema de Gesto de Fornecedores.

Cada um destes sistemas, tendo critrios/componentes prprios, relaciona-se com os restantes
sistemas da forma ilustrada pelas Figuras X e Y:

Figura 2.3 Estrutura proposta por Lee et al. (2001) para um sistema de gesto de
fornecedores


27

Figura 2.4 Funcionamento do sistema de gesto de fornecedores proposto por Lee et
al. (2001)

Vemos, portanto, que o conceito de gesto (e respectiva seleco) de fornecedores se
relaciona de forma prxima com a prpria estratgia de aprovisionamento.

2.8 CONCLUSO
O aprovisionamento representa um campo bastante significativo para as organizaes. De
facto, pode constituir para a mesma uma fonte de grande valor acrescido mediante, por
exemplo, a adequada valorizao dessa rea por parte da organizao. O cumprimento desse
requisito por si s, no entanto, no suficiente para que a mais-valia associada seja
conseguida. De facto, uma vez que reconhea a importncia do aprovisionamento, a
organizao ainda ter de ser capaz de o conduzir adequadamente tarefa no
necessariamente simples.
Os prximos captulos analisam um caso especfico, oferecendo algumas sugestes concretas
de melhoria.
ANLISE DO PROCESSO

28
3 ANLISE DO PROCESSO EXISTENTE

3.1 INTRODUO

Foi realizado um levantamento dos procedimentos da Edifer, com base nos seus prprios
documentos internos.

Em adio, existiu a oportunidade de despender dois dias por semana na sede da empresa,
tendo sido dinamizadas vrias entrevistas informais com os colaboradores da mesma.

Foram ainda elaborados quatro tipos diferentes de inquritos, destinados aos seguintes
conjuntos:

4. Colaboradores da Direco de Aprovisionamentos, na Edifer;
5. Colaboradores da Produo, na Edifer;
6. Fornecedores/subempreiteiros da Edifer utilizadores da plataforma electrnica
econstroi;
7. Fornecedores/subempreiteiros da Edifer no utilizadores da plataforma electrnica
econstroi.

Estes inquritos tiveram como objectivo a caracterizao mais precisa do processo de
aprovisionamento: a deteco dos pontos fortes e fracos do mesmo, dos pontos onde os
procedimentos executados diferem dos estipulados pela prpria empresa, e as causas desse
fenmeno. Os inquritos, includos em anexo, foram enviados via correio electrnico,
preenchidos atravs de simples formulrios de Microsoft Word, e devolvidos novamente via
correio electrnico. No Quadro 3.1 so indicadas as respectivas taxas de participao:

Quadro 3.1 Taxas de participao dos inquritos enviados

Inquritos
enviados
Inquritos
recebidos
Taxa de
participao
Direco de Aprovisionamentos 11 9 81,8%
Produo 71 17 23,9%
Fornecedores/subemp. utilizadores do econstroi 138 26 18,8%
Fornecedores/subemp. no utilizadores do econstroi 65 12 18,5%

3.1.1 Contexto dos aprovisionamentos na empresa
A empresa em estudo considera que o seu Processo de Aprovisionamento tem como objectivo
garantir o alinhamento das polticas de aprovisionamento com os objectivos estratgicos da
empresa, tentando em cada situao de aprovisionamento reduzir o custo total de compra
ANLISE DO PROCESSO

29
por outras palavras, a soma dos custos presentes e futuros associados compra. Este
processo gerido por uma Direco de Aprovisionamentos (doravante DAP), a qual trata de
todo o aprovisionamento da empresa: desde beto a aluguer de veculos.

Os processos relacionados com o aprovisionamento so os indicados na Figura 3.1:

A MONTANTE A JUSANTE
Planeamento
Estratgico e Controlo
de Gesto

Planeamento e Controlo de
Gesto
Oramentao
Oramentao
GESTO DO
APROVISIONAMENTO
Gesto de Obra
Gesto de Obra Controlo de Obra
Controlo de Obra Assistncia Aps Venda
Assistncia Aps Venda Gesto de Equipamentos
Gesto de
Equipamentos

Gesto Financeira e
Administrativa
Gesto Financeira e
Administrativa
Gesto da Informao
Gesto da Qualidade,
Segurana e Ambiente

NO DECORRER

Gesto da Qualidade,
Segurana e Ambiente

Gesto do
Conhecimento e
Informao

Gesto dos Sistemas
de Informao

Figura 3.1 Processos relacionados com o aprovisionamento da Edifer

Em 2004, esta empresa empreendeu um projecto de anlise da sua estratgia que conduziu
implementao de um vasto programa de Strategic Sourcing. Entre outras medidas estruturais,
foi decidida a adopo de um mercado electrnico, nomeadamente a plataforma econstroi
(www.econstroi.com).

3.1.2 Mercados electrnicos
Ser relevante indicar contexto adicional em relao adopo dos mercados electrnicos por
parte da Edifer.
No Captulo 2 foram indicados diversos prs e contras associados utilizao dos mercados
electrnicos. Dever ser atingida uma deciso relativamente sua adopo aps cuidadosa
avaliao desses factores. O mbito da anlise que resulta nesses factores, entretanto, no
contempla uma questo de grande relevncia: a regulao.
ANLISE DO PROCESSO

30
Em Agosto deste ano, entrou em vigor o novo Cdigo dos Contratos Pblicos (CCP). Este
Cdigo, tendo a sua gnese no direito Europeu, preconiza a desmaterializao de todas as
contrataes realizadas pelo Estado como forma de possibilitar a concorrncia entre quaisquer
eventuais intervenientes no processo. Com a imposio de desmaterializao, que sinaliza o
procurement via plataformas electrnicas, este Cdigo representa uma implicao profunda
para fornecedores e subempreiteiros: caso queiram poder trabalhar com o Estado, apenas o
podero fazer atravs do uso de plataformas electrnicas.

Assim, o Estado representar o agente que impulsionar, necessariamente, a adopo
generalizada de plataformas electrnicas. De facto, como se pode ver na Figura 3.2, o peso
das compras realizadas pelo Estado no , de todo, passvel de ser ignorado.

14,6%
13,9%
14,0%
14,3%
14,1%
14,6%
13,9%
12%
13%
14%
15%
1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002

Figura 3.2 Peso do procurement pblico no PIB Portugus
(Fonte: Internal Market Directorate General, da Comisso Europeia)

Como consequncia deste facto, prev-se que o mercado seja naturalmente impelido a adoptar
as plataformas electrnicas. De facto,

1. As empresas que desejarem trabalhar com o Estado sero foradas a adoptar estas
plataformas;
2. expectvel que, devido ao imperativo da eficincia, muitas empresas venham a
descontinuar os mtodos tradicionais de contacto com outras empresas (fax, correio
electrnico, etc.);
3. As restantes empresas adoptaro as plataformas electrnicas por associao s
primeiras.

ANLISE DO PROCESSO

31
Pode concluir-se, portanto, que o novo Cdigo dos Contratos Pblicos representa um aspecto
muito importante a favor da adopo das plataformas electrnicas e em particular da
adopo atempada, como forma de vantagem competitiva sobre os concorrentes.

A adopo deste mercado electrnico por parte da Edifer teve, naturalmente, implicaes
importantes para a empresa. Uma implicao imediata foi a de os processos de
aprovisionamento passarem a ser iniciados directamente pelas Obras. Esta medida, ainda que
represente uma evoluo natural (j que na prpria Produo que desencadeada a
necessidade de aprovisionamento), no foi de implementao suave. De facto, em relao ao
que se passava anteriormente, esta medida representa para a produo um passo acrescido
no processo de aprovisionamento.
Actualmente, o processo de aprovisionamento (no econstroi) existe segundo o seguinte
formato genrico (Figura 3.3):

Figura 3.3 Fluxo do processo de aprovisionamento da Edifer no econstroi

Existem, entretanto, excepes a este procedimento. Quando se trata de um aprovisionamento
de baixo valor, este feito de forma descentralizada, pela Produo. Quando se tratam de
aprovisionamentos de valores superiores, estes passam pela DAP, sendo por norma
consultado um reduzido leque de fornecedores/subempreiteiros habituais.

Para alm das actividades relacionadas com o aprovisionamento propriamente dito, a DAP
utiliza tambm duas outras ferramentas: o Clube de Parceiros e os Contratos Estratgicos de
Compra (tambm designados por Contratos-chapu).

3.1.3 Clube de Parceiros
O Clube de Parceiros tem como objectivos fomentar a inovao no relacionamento da Edifer
com os subempreiteiros, promover uma relao continuada com os mesmos, proporcionar
condies preferenciais, agilizar e simplificar os processos, e contribuir para nveis de servio e
de qualidade mais elevados.
No mbito do Clube de Parceiros, a Edifer oferece aos subempreiteiros uma srie de condies
preferenciais como sejam adjudicaes preferenciais, atendimento diferenciado, formao,
entre outros esperando simultaneamente que os mesmos assegurem o cumprimento de

Produo
Especifica a
necessidade

DAP
Consulta, analisa
propostas, elabora
mapa comparativo
e negoeia

Produo
Acompanha o
processo e
sanciona a
adjudicao

DAP
Formaliza a
contratao

ANLISE DO PROCESSO

32
Planeamento e
Monitorizao dos
Aprovisionamentos
Contratos
Estratgicos de
Compra
Pedido de
Aprovisionamento
Utilizao de Contratos
Estratgicos de Compra
Aprovisionamento
Centralizado
Compras Descentralizadas
Contentorizao e
Entrega de Bens
algumas condies como sejam o cumprimento de prazos, a aceitao de trabalhos que lhes
forem adjudicados, entre outros.

3.1.4 Contratos Estratgicos de Compra
Os Contratos Estratgicos de Compra tm como objectivo assegurar melhores condies
competitivas (fase de concurso) e de rentabilidade (no decorrer das obras), bem como a
simplificao dos processos administrativos (tanto da parte da Edifer como de
fornecedores/subempreiteiros), de forma a reduzir o custo total das compras. Aplicam-se
essencialmente a fornecimentos, prestaes de servios e execues de subempreitadas de
mdio/longo prazo.
Existindo um Contrato Estratgico de Compra, no incio de cada obra so identificadas as
especialidades que podem ser aprovisionadas atravs do mesmo. ento lanado um pedido
de aprovisionamento, formalizando-se depois o contrato para o aprovisionamento em questo.

Assim, vem indicado abaixo o fluxo do processo do aprovisionamento (Figura 3.4).

Figura 3.4 Fluxo do processo de aprovisionamento da Edifer

3.1.5 Estrutura da DAP
A DAP constituda por 3 equipas, organizadas por especialidades:

Equipa A: Instalaes especiais
Equipa B: Materiais e acabamentos
Equipa C: Estrutura, jardins e equipamentos (electrodomsticos, etc.)

Cada equipa composta por um conjunto de 3-4 aprovisionadores, sendo um deles o RPA:
Responsvel do Processo de Aprovisionamentos. Esta figura representa a interface entre a
DAP e a Produo, sendo tambm o Coordenador da sua equipa respectiva.

A
N
L
I
S
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D
O

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R
O
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S
S
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3

3
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ANLISE DO PROCESSO

34
So de notar as vrias instncias em que o processo se caracteriza por interaco entre
diferentes departamentos quer ao nvel de actividades realizadas de forma conjunta (como o
caso da Negociao), quer ao nvel de actividades realizadas por um dado departamento que
requerem inputs de outros departamentos (como no caso da Preparao de pedidos).

Para o propsito de realizar um levantamento sobre o funcionamento do processo, o mesmo foi
segmentado nos seguintes componentes:

Preparao de pedidos;
Prospeco de mercado;
Anlise das propostas;
Negociao;
Adjudicao/formalizao;
Recepo de materiais/servios;
Avaliao;
Assistncia aps venda.

Ao longo desta seco ser feita uma anlise de cada um destes componentes.

3.2.1 Preparao de pedidos
Os fornecedores e subempreiteiros que trabalham com a Edifer indicam que a empresa deve
melhorar a preparao dos pedidos que coloca no mercado conforme o Quadro 3.2 indica:

Quadro 3.2 Opinio dos subempreiteiros e fornecedores da preparao dos pedidos
Mdia
Os pedidos colocados no econstroi vm devidamente preparados. 53%
Os pedidos que a Edifer coloca no econstroi vm devidamente preparados. 67%

Os pedidos so, em geral, iniciados pela Produo, sendo esta a responsvel pela sua
preparao. Relativamente a este assunto, os inquritos revelam que DAP e Produo tm
opinies divergentes relativamente adequao do procedimento ainda que ambas
considerem que a preparao dos processos seja de extrema importncia, conforme se pode
ver no Quadro 3.3:

ANLISE DO PROCESSO

35
Quadro 3.3 Opinio dos colaboradores da Edifer relativa preparao dos pedidos

Mdia
DAP
Mdia
Produo
Diferena
Considera importante a preparao dos processos
para lanamento no mercado?
96% 93% 3%
Considera que os processos so bem preparados?
53% 69% 15%
Acha adequado que seja a Obra a colocar os
processos no econstroi?
84% 58% 27%

3.2.2 Prospeco do mercado
Neste ponto, o aspecto mais crtico detectado ser provavelmente o da receptividade a
empresas novas, como se pode ver no Quadro 3.4. Na pergunta Qual a receptividade dos
Directores de Obra [DOB] a empresas novas?, a Produo respondeu com uma mdia de
73%, enquanto que a DAP com uma mdia de 47%, ligeiramente negativa: representando
assim uma diferena de 26%.

Quadro 3.4 Opinio dos colaboradores da Edifer relativa prospeco de mercado

Mdia
DAP
Mdia
Produo
Diferena
Como caracterizaria a sua capacidade na anlise (a
priori) de empresas novas (no habituais)?
69% 64% 5%
Qual a receptividade dos DOB a empresas novas?
47% 73% 26%
Utiliza a Base de Dados de empresas no econstroi
para identificar novas empresas?
69% 39% 30%
Considera que a DAP tem um contributo importante
na identificao de novas empresas e pesquisa ao
mercado?
78% 75% 2%

Foram tambm colocadas 2 questes relativamente a trabalhar com novas empresas (Quadro
3.5):

Quadro 3.5 Identificao de novas empresas por parte dos colaboradores da Edifer

Mdia
DAP
Mdia
Produo
Diferena
Quantas empresas novas identificou durante os
ltimos 6 meses?
7,5 4,3 43%
Quantas visitas externas realizou nos ltimos 6
meses?
1,3 0,9 31%

ANLISE DO PROCESSO

36
3.2.3 Anlise das propostas
Uma vez recebido um conjunto de propostas, estas so analisadas umas em comparao com
as outras, de forma a proceder adjudicao. Para tal, recorre-se a um mapa comparativo
gerado de forma automtica na plataforma econstroi. Este mapa comparativo geralmente
iniciado pelos aprovisionadores da DAP: estes do o seu parecer relativamente proposta que
parece ser a mais vantajosa, seguindo depois este parecer produo, para que possa ser
aprovado.

Esta anlise do mapa comparativo contempla, como natural, variados factores associados a
cada uma das propostas: preo, garantia, quantidades, qualidade, desempenho passado do
concorrente, prazos, etc. Como se pode supor, no possvel considerar todos estes factores
de forma analtica no mapa que gerado automaticamente a partir das propostas introduzidas
pelos concorrentes no econstroi. Usando um exemplo, a plataforma desconhece a avaliao
que a Edifer faz de um dado fornecedor ou subempreiteiro bem como a importncia que
dada a essa mesma avaliao no podendo por isso considerar esse parmetro aquando da
gerao do mapa comparativo.

Em adio, a Edifer recebe tambm propostas de concorrentes externos ao econstroi. Ainda
que estas propostas possam ser adicionadas pelos colaboradores da Edifer ao econstroi, as
mesmas no so contempladas pelo sistema aquando da gerao do mapa comparativo.

As respostas dadas ao inqurito relativamente a este ponto, indicadas no Quadro 3.6, reflectem
estes problemas:

Quadro 3.6 Respostas dos colaboradores da Edifer relativas anlise de propostas

Mdia
DAP
Mdia
Produo
Diferena
O mapa comparativo do econstroi pode ser
melhorado?
84% 70% 14%
As informaes que a DAP fornece s Direces de
Obra relativamente a um subempreiteiro so
suficientes para uma boa deciso de adjudicao?
(Avaliaes passadas, historial, etc.)
71% 59% 12%
Considera que a informao existente sobre novas
empresas ajuda tomada de deciso?
71% 64% 8%
Conheo de forma adequada os problemas na aps
venda que um dado subempreiteiro j teve.
53% 47% 6%
O facto de o articulado enviado pelos concorrentes
por vezes no estar devidamente preparado
prejudicial.
80% N/A N/A

ANLISE DO PROCESSO

37
Em resposta pergunta O mapa comparativo do econstroi pode ser melhorado?, a DAP
atribuiu uma mdia alta, de 84%.
J quanto pergunta As informaes que a DAP fornece s Direces de Obra relativamente
a um subempreiteiro so suficientes para uma boa deciso de adjudicao? (Avaliaes
passadas, historial, etc.), a Produo respondeu com uma mdia baixa, de 59%.

Para finalizar, um aspecto revelador: tanto DAP como Produo indicam no conhecer de
forma adequada os problemas que os subempreiteiros tm aps venda: dada uma
classificao da ordem dos 50%.
Se no so conhecidos os problemas aps venda, no possvel considerar-se que a
avaliao seja fidedigna. No sendo a avaliao fidedigna, a anlise das propostas, que integra
essa mesma avaliao, tambm no pode ser considerada fidedigna podendo, em ltima
instncia, conduzir a adjudicaes no ptimas.

3.2.4 Negociao
A negociao aparenta ser tida como um dos pontos fortes do processo de aprovisionamento
conforme indicado pelo Quadro 3.7.

Quadro 3.7 Respostas dos colaboradores da Edifer relativas fase de negociao

Mdia
DAP
Mdia
Produo
Diferena
Como avalia a sua capacidade de negociao?
78% 72% 6%
Como avalia a capacidade de negociao da DAP?
79% 78% 1%
Preparo sempre os documentos relevantes para a
negociao.
78% 75% 2%
Tenho sempre uma lista de questes pr-preparada
para a negociao.
80% 75% 5%
A acta da negociao sempre feita.
87% 80% 7%
O tempo dedicado negociao suficiente.
64% 73% 8%

DAP e Produo atribuem, com concordncia, boas classificaes a diversos aspectos deste
passo do processo de aprovisionamento.
Em adio, na pergunta de resposta livre Quais os 3 pontos fortes da DAP?, tanto a Produo
como a prpria DAP incluem a capacidade de negociao no top 3 dos seus pontos fortes.

H, entretanto, uma ressalva a fazer: dos diversos aspectos relativos negociao, o tempo
que lhe acaba por ser alocado aquele que recebe pior classificao: 73% pela Produo;
64% pela DAP. Algo paradoxalmente, possvel que este seja um dos motivos pelos quais a
negociao , no seu todo, considerada um ponto forte. De facto, vrios colaboradores da DAP
ANLISE DO PROCESSO

38
especificaram que so frequentemente conseguidos pequenos milagres negociais, superando
obstculos tais como... o tempo disponvel.

3.2.5 Adjudicao/Formalizao
O Quadro 3.8 revela surgir aqui uma das classificaes mais baixas de todo o inqurito: tanto
DAP como Produo consideram que as avaliaes dos fornecedores/subempreiteiros no so
contempladas de forma adequada para as adjudicaes: atribuem a este aspecto uma nota
mdia de 60%.

H tambm a notar uma disparidade (15%) em relao adequao dos contratos s
necessidades de gesto de obra, sendo atribuda a este parmetro uma classificao de 62%
pela Produo.

Quadro 3.8 Respostas dos colaboradores da Edifer sobre adjudicao e formalizao

Mdia
DAP
Mdia
Produo
Diferena
As avaliaes dos fornecedores/subempreiteiros so
convenientemente tidas em conta para as decises
de adjudicao?
62% 58% 5%
Considera as condies contratuais adequadas e
necessrias (os contratos existentes esto
adequados s necessidades de gesto de obra)?
78% 62% 15%

3.2.6 Recepo de materiais/servios
Este ponto, reflectido no Quadro 3.9, traduz essencialmente a comunicao Produo/DAP
aquando de problemas com a recepo de materiais/servios. A opinio unnime: nestes
casos, a DAP normalmente no chega a tomar conhecimento dos problemas (mdia de 56%).

Quadro 3.9 Respostas dos colaboradores da Edifer relativas recepo de bens e
respectivo feedback

Mdia
DAP
Mdia
Produo
Diferena
Quando os bens no vm de acordo com as
especificaes acordadas, a DAP chega a tomar
conhecimento do facto.
58% 58% 0%
Quando os bens no vm acompanhados da
correcta documentao tcnica, a DAP chega a
tomar conhecimento do facto.
51% 55% 4%

ANLISE DO PROCESSO

39
3.2.7 Avaliao (Geral)
Este um dos pontos mais reveladores do inqurito. As conversas com colaboradores da DAP
indicavam que a avaliao de fornecedores e subempreiteiros padece de problemas; as
respostas dos inquritos ofereceram alguma clarificao como se pode ver no Quadro 3.11.
H a notar que o facto de existir grande concordncia entre DAP e Produo relativamente aos
diversos aspectos da avaliao: a mxima diferena registada foi de 6%.

Tanto DAP como Produo atriburam importncia muito elevada avaliao de fornecedores
e subempreiteiros: 94%, em mdia.
Simultaneamente, ambas indicam que o mtodo de avaliao dos mesmos no
suficientemente consequente (mdia de 60%).
O ponto O mtodo de avaliao dos subempreiteiros e fornecedores reflecte o seu
desempenho real recebe uma classificao ligeiramente mais elevada (mdia de 68%).

Por ltimo: um dos problemas previamente associados ao mtodo de avaliao era o de ser
cego relativamente a desempenhos diferentes de um fornecedor/subempreiteiro com
Directores de Obra diferentes. Esta uma das nuances do mtodo de avaliao, descrita
atravs do Quadro 3.10.

De forma resumida, para cada trabalho realizado, os fornecedores/subempreiteiros recebem
uma classificao. Para cada nova adjudicao, calcula-se a mdia das suas ltimas 4
classificaes, sendo essa mdia a sua classificao nesse instante.

Vejamos agora o seguinte exemplo, real: por um ou outro motivo, o subempreiteiro A tem
desempenhos consistentemente pobres com o Director de Obra X, mas desempenhos
razoveis com outros Directores de Obra. Como consequncia, o Director de Obra X atribui-lhe
sempre uma avaliao negativa, enquanto outros Directores de Obra lhe atribuem
classificaes positivas tal como exemplificado abaixo:

Quadro 3.10 Mtodo de avaliao cego face especificidade de Directores de Obra
Adjudicao
Director
de Obra
Classificao
atribuda
1 X 39%
2 Y 90%
3 Z 86%
4 Y 69%

Classificao actual (mdia
das ltimas 4 classificaes)
71%

ANLISE DO PROCESSO

40
Passado algum tempo, surge novo concurso para uma subempreitada numa obra sob o
comando do Director de Obra X sendo que o subempreiteiro A um dos concorrentes. O
nico aspecto relativo avaliao deste subempreiteiro que contemplado na anlise das
propostas a sua classificao actual, de 71% de facto, actualmente no por exemplo
possvel extrair os resultados de avaliaes individuais. Isto significa, portanto, que se corre o
risco de, novamente, adjudicar uma subempreitada correspondente ao Director de Obra X ao
problemtico subempreiteiro A.

Este risco grave por dois motivos:
1. plausvel que o subempreiteiro em questo volte a ter um mau desempenho;
2. O Director de Obra em questo percepciona falta de consequncia no mtodo de
avaliao sendo assim reduzida a sua motivao para o preenchimento de futuros
questionrios de avaliao.
10

Este risco no processo de avaliao materializado com uma frequncia superior aceitvel: o
que explicar o elevado valor obtido para o ponto (constante do Quadro 3.11) que aborda a
possibilidade de um sistema de avaliao que permita conhecer o historial do desempenho de
um dado fornecedor/subempreiteiro com diferentes Directores de Obra: uma mdia de 88%.

Quadro 3.11 Opinio dos colaboradores da Edifer relativa avaliao de
subempreiteiros/fornecedores

Mdia
DAP
Mdia
Produo
Diferena
importante avaliar os subempreiteiros e
fornecedores.
93% 94% 1%
O mtodo de avaliao dos subempreiteiros e
fornecedores reflecte o seu desempenho real.
64% 71% 7%
O mtodo de avaliao dos subempreiteiros e
fornecedores consequente.
62% 58% 4%
Certos problemas com subempreiteiros no chegam
a ser reportados pelas Direces de Obra.
67% N/A N/A
Considero que teria interesse a existncia de uma
funcionalidade que permita conhecer com facilidade
todo o historial do desempenho de um dado
subempreiteiro/fornecedor com diferentes DOB.
89% 87% 2%

3.2.8 Avaliao (Questionrios)
A falta de consequncia referida acima tem como reflexo as notas dadas s questes que
ambicionavam aferir as causas por detrs da baixa taxa de respostas dos questionrios de

10
Esta uma das dificuldades existentes no processo de aprovisionamento: as taxas de resposta dos questionrios de
avaliao so muito baixas.
ANLISE DO PROCESSO

41
avaliao. Dos quatro parmetros considerados (ver Quadro 3.12), a falta de consequncia do
preenchimento dos questionrios recebe um valor relativamente elevado: 71%. J a formulao
e a extenso dos questionrios so considerados como sendo menos importantes (55% e 60%,
respectivamente). Por fim, h a notar que o valor mais elevado (75%) atribudo incmoda
logstica

associada ao seu preenchimento: actualmente, depois de serem recebidos, os
questionrios so impressos, preenchidos mo, digitalizados, e enviados de volta.

Quadro 3.12 Causas apontadas pelos colaboradores da Produo a respeito das baixas
taxas de resposta dos inquritos

Mdia
DAP
Mdia
Produo
Diferena
"Os questionrios de avaliao so muito longos." N/A 60% N/A
Os questionrios de avaliao so mal formulados.
N/A 55% N/A
A logstica de os preencher incmoda preferia
poder simplesmente preencher online.
N/A 75% N/A
O preenchimento dos questionrios no tem as
consequncias que devia.
N/A 71% N/A

3.2.9 Avaliao (No conformidades)
Uma das outras dificuldades existentes, conforme indicado no Quadro 3.13, a frequente no
abertura de processos de no conformidades, quando estas existem.

Quadro 3.13 Causas apontadas pelos colaboradores da Produo a respeito da elevada
frequncia de no abertura de processos de no conformidades

Mdia
DAP
Mdia
Produo
Diferena
O procedimento de abertura de no conformidade
no suficientemente simples.
N/A 65% N/A
No tenho tempo para abrir as no conformidades.
N/A 61% N/A
No dado o seguimento certo s no
conformidades, pelo que a motivao para os
preencher baixa.
N/A 64% N/A

3.2.10 Assistncia aps venda
A avaliao de um fornecedor/subempreiteiro poder ser separada em dois grandes blocos:
desempenho na altura da execuo e desempenho ao nvel do aps venda. Quando se
adjudica um trabalho, deve ser conhecido o desempenho dos concorrentes ao nvel de ambos
blocos acima referidos. Este conhecimento deve existir tanto da parte da DAP como da parte
da Produo j que a anlise do mapa comparativo passa por ambos.
ANLISE DO PROCESSO

42
Neste contexto, o facto de a Produo indicar no estar a par do desempenho ao nvel do aps
venda (nota de 46%) revelador. Igualmente revelador o facto de a DAP ter uma percepo
diferente em relao a este mesmo assunto (64% - diferena de 18%).

Tambm h a assinalar o facto de, em resposta ao ponto Os custos associados aos
problemas do aps venda so tidos em considerao para adjudicaes futuras, surgir um
valor relativamente baixo: 60%.

Estes aspectos so indicados no Quadro 3.14:

Quadro 3.14 Considerao do desempenho no aps venda em adjudicaes futuras

Mdia
DAP
Mdia
Produo
Diferena
Os DOB esto a par do desempenho ao nvel do
aps venda dos subempreiteiros com os quais
trabalham.
64% 46% 18%
Os custos associados aos problemas do aps venda
so tidos em considerao para adjudicaes
futuras.
60% N/A N/A

3.2.11 Desempenho dos fornecedores/subempreiteiros
Foi pedido aos respondentes que indicassem o grau de importncia que atribuem a um
conjunto de factores relacionados com o desempenho dos fornecedores/subempreiteiros
Quadro 3.15:

Quadro 3.15 Importncia percepcionada de diferentes factores associados ao
desempenho de fornecedores/subempreiteiros

Mdia
DAP
Mdia
Produo
Diferena
Preos 78% 92% 14%
Qualidade 84% 92% 8%
Prazos 84% 94% 9%
Fiabilidade 85% 89% 4%
Aps venda 73% 83% 9%

Podemos concluir que dada elevada importncia a todos os factores sendo de destacar a
diferena (14%) entre DAP e Produo na importncia que atribuem aos preos. No deixa de
ser surpreendente, considerando que a Produo quem lhe atribui uma importncia superior.
ANLISE DO PROCESSO

43
J os prazos recebem a maior classificao de entre todos os parmetros, por parte da
Produo (94%).

Para alm dos aspectos acima listados, existia a possibilidade de os respondentes indicarem
dois aspectos da sua escolha, bem como a importncia que lhes associam. Do conjunto de
respondentes, 8 deles indicaram pelo menos um aspecto para alm dos listados. Estes so
referidos no Quadro 3.16, ordenados pelo ndice de Importncia Relativa (IIR), de forma a
ponderar o facto de nem todos os factores serem mencionados por todos os respondentes. O
IIR calculado atravs da seguinte expresso:

,
N E
c
IIR
=

onde
c = cada uma das classificaes (de 1 a 5)
E = valor mximo da escala usada (5)
N = nmero de respondentes deste conjunto (os 8 indicados acima)

Quadro 3.16 Factores adicionais, associados ao desempenho de
fornecedores/subempreiteiros, percepcionados como importantes
Mdia
Nmero de
respondentes
IIR
Capacidade financeira 70% 4 35%
Capacidade tcnica 87% 3 33%
Acompanhamento da obra 100% 1 13%
Coordenao com Director de Obra 100% 1 13%
Certificao 80% 1 10%
Cumprimento de prazos 80% 1 10%
Iseno de conflitos 60% 1 8%

De salientar que o valor correspondente ao IIR no pode ser comparado de forma directa com
os restantes valores, j que este no contempla a importncia de um dado parmetro ter sido
lembrado por um respondente. De facto, nas entrevistas com colaboradores da empresa
tornou-se evidente que, por exemplo, o parmetro Capacidade financeira considerado
bastante importante.

3.2.12 econstroi
Foram tambm colocadas perguntas relativamente plataforma electrnica econstroi sua
utilizao e benefcios da decorrentes.
ANLISE DO PROCESSO

44
Quando inquiridos sobre a possibilidade de trabalhar em econstroi ou usando suportes
tradicionais (fax, correio electrnico, etc.), 57% dos respondentes da Produo indicaram
preferir os suportes tradicionais.

Como se pode ver na Figura 3.6, no caso da DAP 56% indicaram preferir o econstroi, e 33%
indicaram preferir trabalhar com ambos em simultneo. Apenas um dos respondentes da DAP
indicou preferir suportes tradicionais ressalvando que, caso ganhe mais eficcia, o econstroi
passa a ser prefervel.

\

Figura 3.6 Ferramentas de trabalho preferidas pelos colaboradores da Edifer

Quando inquiridos sobre se o processo de aprovisionamento no econstroi poderia ser mais
agilizado, 89% dos respondentes da DAP responderam afirmativamente, sendo a percentagem
no caso da Produo 77% por outras palavras, mais baixa do que no caso da DAP.
Um motivo para esta aparente contradio que emerge por motivo de a DAP parecer preferir
o econstroi mais do que a Produo poder residir no facto de a Produo preterir o econstroi
devido baixa velocidade da internet existente em algumas obras e no por, por exemplo,
considerar que o mesmo poder ser mais agilizado.

O Quadro 3.17 contm uma lista das principais melhorias sugeridas ao processo de
aprovisionamento no econstroi, conforme indicadas pela DAP e pela Produo:

Ferramenta de trabalho preferida
"Prefere trabalhar em econstroi ou suportes tradicionais?"
56%
33%
36%
57%
7%
11%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
econstroi Suportes tradicionais Ambos
DAP
Produo
ANLISE DO PROCESSO

45
Quadro 3.17 Sugestes de melhorias ao processo de aprovisionamento no econstroi
Medida proposta
N. de
ocorrncias
- DAP
N. de
ocorrncias
- Produo
Total
Simplificao e reduo do nmero de passos em
cada processo (maior celeridade)
1 3 4
Maior flexibilidade do mapa comparativo (processo
de anlise melhorado)
3 - 3
Maior ligao com as Direces de Obra
- 3 3
Facilitar a submisso de propostas por parte dos
concorrentes (externos e internos)
2 - 2
Maior integrao entre o econstroi e outro software
1 1 2

Foi tambm pedido aos respondentes que indicassem qual era a importncia e mais valia que
associavam a uma srie de factores associados utilizao do econstroi (Quadro 3.18).
Um dos aspectos mais divulgados como oferecendo grandes vantagens aos utilizadores das
plataformas electrnicas a reduo de tempo trata-se, discutivelmente, do aspecto mais
publicitado de todos. , portanto, de notar o facto de este parmetro acabar por no receber
uma classificao to alta quanto se poderia esperar: 67% e 63%, respectivamente nos casos
da DAP e da Produo. Este parmetro, alis, est em primeiro lugar na lista de melhorias
sugeridas, conforme indicado no quadro anterior.

Tambm de destacar o parmetro Facilidade da comunicao DAP/Obra, que recebeu
classificaes baixas (60% no caso da DAP; 55% no caso da Produo).

Por fim, de notar os seguintes parmetros:

Facilidade de consulta ao mercado: existe uma grande diferena (17% em mdia)
entre as classificaes dadas pela DAP e Produo;

Mapas comparativos: tambm neste parmetro existe uma grande diferena entre
DAP e Produo (21%). A avaliao que a DAP faz desta funcionalidade
particularmente baixa (49%), re-enfatizando a j referida necessidade de melhoria dos
mapas comparativos.

Facilidade na colocao dos pedidos: a diferena entre as classificaes de DAP e
Produo no pode ser ignorada: 13%. De notar o facto de ser a Produo a atribuir a
classificao inferior (63%), j que a esta que, tipicamente, compete efectuar a
colocao dos pedidos.

Este ltimo parmetro, bem como o parmetro Facilidade na colocao das especificaes
(documentao tcnica) registaram dois dos trs valores mais baixos deste conjunto no
ANLISE DO PROCESSO

46
ser descabido considerar que tal se deve, pelo menos em parte, ao facto de algumas das
obras enfrentarem actualmente problemas com as suas ligaes de acesso internet que
dificultam a colocao de pedidos e seus anexos.

Quadro 3.18 Mais-valias associadas a alguns factores relacionados com o econstroi

Mdia
DAP
Mdia
Produo
Diferena
N. de propostas 73% 67% 6%
Facilidade de consulta ao mercado 87% 70% 17%
Reduo de tempo 67% 63% 4%
Facilidade de transmisso de informao 76% 71% 5%
Mapas comparativos 49% 70% 21%
Facilidade na colocao dos pedidos 76% 63% 13%
Facilidade na colocao das especificaes
(documentao tcnica)
67% 59% 7%
Facilidade da comunicao DAP/Obra 60% 55% 5%
Identificao de novas empresas 73% 73% 0%

Foram ainda colocadas Produo questes relativamente ao seu vontade em utilizar o
econstroi (Quadro 3.19):

Quadro 3.19 Facilidade de utilizao do econstroi por parte da Produo

Mdia
(Produo)
Tenho facilidade em utilizar o econstroi. 68%
Seria relevante uma melhor formao na utilizao do econstroi. 64%

Para concluir o inqurito, foram colocadas DAP questes relativas ao Clube de Parceiros e
aos Contratos Estratgicos de Compra.

3.2.13 Clube de Parceiros
No Quadro 3.20 esto indicadas as respostas relacionadas com o Clube de Parceiros.

Quadro 3.20 Opinio sobre o Clube de Parceiros

% Sim
(DAP)
O Clube de Parceiros est a desempenhar a sua funo adequadamente?
67%
O Clube de Parceiros tem margem para melhorar? 100%
ANLISE DO PROCESSO

47
Foram oferecidas as seguintes sugestes relativamente ao melhoramento do Clube de
Parceiros:

Entendimento/tratamento adequado por todos os intervenientes (em particular, os
Parceiros Edifer);

Criar condies internas para o bom funcionamento do Clube: por exemplo, garantir
prazos, para que os subempreiteiros possam tambm satisfazer a sua parte;

Alargamento do Clube a outras actividades.

3.2.14 Contratos Estratgicos de Compra
No Quadro 3.21 esto indicadas as respostas relacionadas com os Contratos Estratgicos de
Compra (tambm denominados Contratos-chapu).

Quadro 3.21 Opinio sobre os Contratos Estratgicos de Compra

% Sim
(DAP)
Os Contratos-chapu esto a desempenhar a sua funo adequadamente?
89%
Os Contratos-chapu tm margem para melhorar? 100%

Foram ainda oferecidas as seguintes sugestes relativamente ao melhoramento destes
Contratos:

Maior cobertura geogrfica e abrangncia de produtos;

Abrangerem fornecimentos correntes adicionais;

Maior apoio jurdico na elaborao dos contratos estratgicos.

3.2.15 Pontos fortes e pontos a melhorar
Foi pedido tanto DAP como Produo que indicassem aqueles que consideram ser os
pontos fortes e os pontos a melhorar uma da outra, assim como os seus prprios. Abaixo so
listados apenas os principais aspectos indicados em cada categoria, e sua frente o nmero
de ocorrncias de cada um deles.

Podemos ver no Quadro 3.22 que existe alguma concordncia entre DAP e Produo em
relao aos pontos fortes da Direco de Aprovisionamentos (DAP) com o conhecimento do
mercado e a negociao a serem referidos por ambos. No entanto, tal deve ser avaliado com
cautela. De facto, estes mesmos parmetros so percepcionados, distintamente, como sendo
ANLISE DO PROCESSO

48
pontos a melhorar (Quadro 3.23). Esta mesma cautela particular deve ser estendida a todas as
respostas nesta categoria.

Quadro 3.22 Pontos fortes da DAP, conforme percepcionado por DAP e Produo
Percepo da DAP
N. de
ocorrncias

Percepo da Produo
N. de
ocorrncias
Negociao 7
Conhecimento do
mercado
10
Capacidade tcnica 3
Disponibilidade de
apoio produo
7
Conhecimento do
mercado
3

Negociao 4

No Quadro 3.23 so listados os pontos que, na opinio dos colaboradores da Edifer, devem ser
melhorados pela DAP. Notamos que a rapidez e a comunicao so aspectos referidos tanto
pela DAP como pela Produo.

Quadro 3.23 Pontos que a DAP deve melhorar, conforme percepcionado por DAP e
Produo
Percepo da DAP
N. de
ocorrncias

Percepo da Produo
N. de
ocorrncias
Rapidez 3

Rapidez 7
Trabalho em equipa 3

Comunicao com a obra 5
Comunicao com a obra 2
Conhecimento do
mercado
3

Flexibilidade 3

Negociao 3

O Quadro 3.24 indica aqueles pontos DAP e Produo consideram serem os pontos fortes
desta ltima. A assinalar o facto de os factores Conhecimento da obra e Conhecimento dos
subempreiteiros serem mencionados por ambos.

ANLISE DO PROCESSO

49
Quadro 3.24 Pontos fortes da Produo, conforme percepcionado por DAP e Produo
Percepo da DAP
N. de
ocorrncias

Percepo da Produo
N. de
ocorrncias
Conhecimento da obra 3
Conhecimento dos
subempreiteiros
5
Disponibilidade 2

Conhecimento da obra 6
Conhecimento dos
subempreiteiros
2

Negociao 2

Proximidade aos
subempreiteiros
2

Por fim, no Quadro 3.25 so listados os pontos que, no entender dos respondentes, a
Produo deve melhorar. De notar a coincidncia nos factores Preparao dos processos,
Maior envolvimento com a DAP, e Rapidez.

Quadro 3.25 Pontos que a Produo deve melhorar, conforme percepcionado por DAP
e Produo
Percepo da DAP
N. de
ocorrncias

Percepo da Produo
N. de
ocorrncias
Preparao dos
processos
5

Rapidez 8
Envolvimento com a DAP
4
Feedback sobre o
comportamento de
subempreiteiros e
fornecedores
6
Abertura a novos
subempreiteiros
2
Preparao dos
processos
5
Disciplina nos
procedimentos da
organizao
2

Envolvimento com a DAP
4
Rapidez 2

3.3 INQURITOS A FORNECEDORES/SUBEMPREITEIROS

3.3.1 Utilizadores do econstroi
3.3.1.1 Descrio dos respondentes
De entre os utilizadores do econstroi, 27% eram fornecedores, e 73% subempreiteiros. Quanto
sua experincia profissional (em anos), esta vem indicada na Figura 3.7:

ANLISE DO PROCESSO

50
0-5; 4%
6-10; 32%
16-20;
16%
>20;
32%
11-15;
16%

Figura 3.7 Experincia profissional dos respondentes utilizadores do econstroi (anos)

A Figura 3.8 indica a diviso dos respondentes por reas de responsabilidade:
rea de responsabilidade dos respondentes
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
r
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R
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h
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n
o
s

Figura 3.8 rea de responsabilidade dos respondentes utilizadores do econstroi

3.3.1.2 Adopo do econstroi por parte dos respondentes
Em relao ao tempo de utilizao: data dos inquritos, os respondentes usavam o econstroi,
em mdia, h 3 anos e 8 meses.

Dos respondentes, 54% indicaram utilizar tambm um outro mercado electrnico para alm do
econstroi. Em adio, apenas 39% deles indicaram que o novo CCP contribuiu para a sua
adopo dos mercados electrnicos.

ANLISE DO PROCESSO

51
Em relao s vantagens que o econstroi lhes ofereceu, os respondentes deram as respostas
indicadas no Quadro 3.26:

Quadro 3.26 Vantagens oferecidas pela utilizao do econstroi aos
fornecedores/subempreiteiros utilizadores
Mdia
A utilizao do econstroi representou um aumento no volume de negcios.
45%
A utilizao do econstroi representou para ns poupana de tempo com os
processos.
58%
Atravs do econstroi temos acesso a um maior nmero de processos.
67%
O preo que pago para utilizar o econstroi bom. 44%
Estou satisfeito com os benefcios que o econstroi representou para a minha
empresa no ltimo ano.
49%

Relativamente facilidade de utilizao do econstroi, as classificaes dadas so indicadas no
Quadro 3.27:

Quadro 3.27 Facilidades/dificuldades de utilizar o econstroi

Mdia
Consigo aceder aos desenhos dos processos no econstroi com facilidade.
64%
Consigo aceder aos restantes anexos dos processos econstroi com facilidade.
68%
fcil consultar pedidos no econstroi.
78%
fcil inserir preos e oramentos nas propostas que coloco no econstroi.
66%
fcil colocar propostas no econstroi.
72%
Os pedidos colocados no econstroi vm devidamente preparados.
53%
Os pedidos que a Edifer coloca no econstroi vm devidamente preparados.
67%

Quanto incorporao de sistemas de avaliao no econstroi, os respondentes atribuem-lhe
grande importncia, conforme indicado no Quadro 3.28:

Quadro 3.28 Opinio dos fornecedores/subempreiteiros relativamente existncia de
sistemas de avaliao no econstroi
Mdia
importante a existncia no econstroi de um sistema que permita avaliar os
empreiteiros.
83%
Estou disposto a que exista no econstroi um sistema que permita aos
empreiteiros realizar a avaliao dos subempreiteiros e fornecedores.
82%
ANLISE DO PROCESSO

52
Em relao ao desempenho dos empreiteiros ao nvel dos pagamentos, podemos ver que este
de grande importncia na relao entre as duas partes (Quadro 3.29):

pagamentos das empresas com as quais trabalham
Mdia
O desempenho de um empreiteiro ao nvel dos pagamentos influencia o quanto
estou predisposto a trabalhar com esse empreiteiro.
84%
O desempenho de um empreiteiro ao nvel dos pagamentos influencia o preo
final que lhe proponho.
77%

H tambm a referir que 62% dos inquiridos indicaram por vezes visualizar pedidos no
econstroi simplesmente para estar ao corrente dos desenvolvimentos do mercado.
Por ltimo, foi pedido aos respondentes que oferecesse sugestes relativamente a como a
Edifer pode melhorar as relaes com as empresas com que trabalha. Estas sugestes esto
categorizadas no Quadro 3.30:

Quadro 3.30 Categorizao das melhorias sugeridas Edifer pelos respondentes

N. de
ocorrncias
Comunicao administrativa mais facilitada
7
Informar sobre os estados das propostas e respectivos motivos
associados s decises de adjudicao
4
Comunicao dos pedidos com maior antecedncia
1
Envio de documentao via CD ou em papel 1
Informar aquando de reclamaes no aps venda, para que as
empresas possam oferecer apoio na resoluo dos problemas
1
Informar, nas fases iniciais, relativamente a condies
contratuais bsicas
1
Melhor preparao dos processos 1

3.3.2 No utilizadores do econstroi
3.3.2.1 Descrio dos respondentes
Na Figura 3.9 est indicada a experincia profissional destes respondentes:

ANLISE DO PROCESSO

53
0-5; 0%
6-10; 33%
11-15; 17%
16-20; 25%
>20; 25%

Figura 3.9 Experincia profissional dos respondentes no utilizadores do econstroi
(anos)

A Figura 3.10 indica a diviso dos respondentes por reas de responsabilidade:
rea de responsabilidade dos respondentes
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
G
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r
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C
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l

Figura 3.10 rea de responsabilidade dos respondentes no utilizadores do econstroi

3.3.2.2 Relao com as plataformas electrnicas
O aspecto mais surpreendente da anlise deste conjunto de inquritos o facto de as
empresas inquiridas terem um conhecimento relativo s plataformas electrnicas bem acima do
esperado. Por outras palavras, a no adopo das plataformas electrnicas no se deve a falta
ANLISE DO PROCESSO

54
de conhecimentos uma opo resultante de uma anlise custo-benefcio por vezes
surpreendentemente fundamentada.

Dos respondentes, todos afirmaram conhecer o novo Cdigo dos Contratos Pblicos tendo
27% deles indicado possuir um bom conhecimento do CCP, bem como das suas implicaes.
Todos afirmaram conhecer ainda o conceito de mercados electrnicos bem como pelo menos
uma plataforma. Adicionalmente, 73% indicaram ter j sido abordados por pelo menos uma
plataforma a propsito de passarem a ser sua utilizadora. Indicaram tambm quais foram as
vantagens, associadas utilizao das plataformas, que lhes foram apontadas (Quadro 3.31):

Quadro 3.31 Vantagens associadas utilizao das plataformas electrnicas, indicadas
pelas mesmas aos respondentes

N. de
ocorrncias
Acesso s consultas dos
empreiteiros
3
Maior alcance de mercado 2
Maior transparncia nos processos 2
Facilidades de pagamento 1
Poupana de tempo 1
Simplicidade do processo 1

Foi perguntado se o conhecimento das vantagens acima listadas representava uma motivao
para que se passassem a utilizar as plataformas; 82% responderam afirmativamente.

Foi ento pedido que fossem indicados os motivos pelos quais os inquiridos ainda no
aderiram aos mercados electrnicos (Quadro 3.32) surgindo aqui um resultado revelador:

Quadro 3.32 Motivos justificativos da no adopo das plataformas electrnicas

N. de
ocorrncias
Falta de conhecimento sobre o
sistema
0%
Limitaes tecnolgicas (p. ex.,
inexistncia de ligao internet)
0%
O pessoal da minha empresa no
tem a formao necessria
utilizao do sistema.
0%
Custos de adeso ao sistema
82%
ANLISE DO PROCESSO

55
Como se pode ver, os custos de adeso constituem o obstculo por excelncia. Um dos
respondentes indicou mesmo: J fomos aderentes e as vantagens reais no foram
significativas, face aos custos.

Foram-lhes ainda perguntadas as implicaes do desempenho dos empreiteiros ao nvel dos
pagamentos (Quadro 3.33):

pagamentos das empresas com as quais trabalham
Mdia
O desempenho de um empreiteiro ao nvel dos pagamentos influencia o quanto
estou predisposto a trabalhar com esse empreiteiro.
73%
O desempenho de um empreiteiro ao nvel dos pagamentos influencia o preo
final que lhe proponho.
65%

Poder ser interessante notar que os dois valores acima so, respectivamente, 11% e 12%
abaixo dos valores atribudos nestas questes pelos respondentes que utilizam o econstroi.

Por fim, foi tambm pedido a este conjunto de respondentes que oferecesse sugestes
relativamente a como a Edifer pode melhorar as relaes com as empresas com que trabalha.
Estas sugestes esto categorizadas no Quadro 3.34, abaixo.

Quadro 3.34 Categorizao das melhorias sugeridas Edifer pelos respondentes no

N. de
ocorrncias
Comunicao administrativa mais facilitada
4
Relaes com os subempreiteiros: valorizar aspectos para
alm do preo
2
Planeamento mais fiel ao real 1

3.3.3 Nota relativa s plataformas electrnicas
A bibliografia indica que um dos grandes perigos associados utilizao de plataformas
electrnicas o da degradao das relaes entre empresas. Este facto , alis, sustentado
por diversos comentrios escritos das empresas que responderam aos respectivos inquritos.
Um dos inquiridos afirmou mesmo: O econstroi muito impessoal.
Entretanto, uma das caractersticas mais publicitadas das plataformas electrnicas a de
possibilitarem o acesso a um leque bastante mais vasto de empresas permitindo trabalhar
com empresas novas.
ANLISE DO PROCESSO

56
Os inquritos enviados aos fornecedores e subempreiteiros da Edifer incluam a questo: Dos
seus clientes actuais, com que percentagem deles j trabalhou pelo menos uma vez?
podendo o responder escolher um de entre os cinco intervalos seguintes: 0-25%; 25-50%; 50-
75%; 75-90%; 90-100%. No fundo, trata-se de uma forma de medir a rotatividade das
empresas com as quais um dado subempreiteiro ou fornecedor trabalha Figura 3.11:

Com que percentagem dos seus clientes j trabalhou pelo
menos uma vez?
8%
17%
33%
17%
25%
38%
12%
15% 15%
19%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
0-25 25-50 50-75 75-90 90-100
No econstroi
Econstroi

Figura 3.11 Rotatividade dos clientes dos utilizadores do econstroi face dos no

Como poderia ser de esperar, os utilizadores do econstroi indicam uma rotatividade bem
superior dos no utilizadores do econstroi.

Tendo estes conceitos em mente, realizou-se a seguinte anlise: as classificaes atribudas
s diversas vantagens associadas ao econstroi foram comparadas com a rotatividade dos
clientes das empresas. Por outras palavras, foram gerados trs grficos, correspondentes s
classificaes dadas a cada uma das cinco vantagens referidas: um grfico por cada um dos
seguintes grupos:

Empresas com elevada rotatividade de clientes (0-25% dos clientes so repetentes);

Empresas com mdia rotatividade de clientes (25-75% dos clientes so repetentes);

Empresas com baixa rotatividade de clientes (75-100% dos clientes so repetentes).

De seguida, sobrepuseram-se os trs grficos, resultando na Figura 3.12:

ANLISE DO PROCESSO

57
0%
15%
30%
45%
60%
75%
90%
A utilizao do econstroi
representou um aumento no
volume de negcios.
A utilizao do econstroi
representou para ns poupana
de tempo com os processos.
Atravs do econstroi temos acesso
a um maior nmero de processos.
O preo que pago para utilizar o
econstroi bom.
Estou satisfeito com os benefcios
que o econstroi representou para
a minha empresa no ltimo ano.
Baixa rotatividade de clientes
Mdia rotatividade de clientes
Elevada rotatividade de clientes

Figura 3.12 Vantagens associadas ao econstroi / rotatividades dos clientes

Ainda que no devamos esquecer o facto de a amostra de onde se derivam estes resultados
no ser muito grande, o resultado no deixa de ser extraordinrio: em todos os cinco
parmetros, as vantagens para os subempreiteiros/fornecedores aparentam ser inversamente
proporcionais ao grau de rotatividade do seu conjunto de clientes.

necessrio cuidado na determinao da relao causal existente por detrs deste resultado;
no entanto, aparentemente, a elevada rotatividade que as plataformas electrnicas fomentam
pode no ser benfica antes pelo contrrio. De facto, se impessoalidade do meio
adicionarmos uma menor frequncia de contacto entre as duas partes, empreiteiro e
subempreiteiro/fornecedor, parece ser apenas expectvel que a relao entre as mesmas se
possa degradar com maior facilidade.

Parece, assim, confirmar-se a admoestao da literatura: os empreiteiros em particular os
que recorram s plataformas electrnicas devem tentar assegurar, por diversas formas, o
fortalecimento e a proximidade das relaes com os seus fornecedores e subempreiteiros at
para seu prprio bem.

PROPOSTA DE UM SISTEMA DE GESTO DE FORNECEDORES

59
4 PROPOSTA DE UM SISTEMA DE GESTO DE FORNECEDORES

4.1 Introduo
A anlise descrita no Captulo 3 foi revista em detalhe com o objectivo de assistir deteco de
oportunidades especficas de melhoria.

Existindo, como natural, vrias reas distintas onde seria possvel intervir, foi dado um nfase
particular aos mecanismos que suportam a anlise de propostas e respectiva tomada de
deciso.

Um dos componentes mais importantes relacionados com a tomada de deciso a avaliao
do desempenho dos subempreiteiros e fornecedores: uma anlise de propostas slida dever,
necessariamente, contemplar a avaliao dos elementos que se encontram a montante na
cadeia de fornecimento. Elaborando, a organizao dever ser capaz de gerar e agregar todo o
conhecimento existente sobre os seus fornecedores, de forma a utiliz-lo na contnua melhoria
das suas prprias actividades. Num nvel mais avanado, e conforme descrito na reviso da
literatura, este comportamento fomentar maior proximidade entre as duas partes, encorajando
mesmo a inovao.

de notar que o aprovisionamento da Edifer envolve, necessariamente, vrios departamentos
distintos (conforme representado na Figura 3.5 Fluxo do processo de aprovisionamento da
Edifer, indicando as participaes dos diferentes departamentos, pg. 33) pelo que a
adequada gesto do conhecimento se torna num tema importante para a organizao.

Assim, foi realizada uma anlise mais aprofundada aos temas da avaliao e da gesto do
conhecimento. Esta anlise produziu alguma aprendizagem em relao aos processos da
Edifer, resultando em algumas sugestes concretas de aco. Esta aprendizagem, bem como
os caminhos de aco, foram revistos junto da Edifer, tendo sido validados como tendo todo o
cabimento para a organizao. Nesta sequncia, constituiu-se um Frum Procurement, no
qual uma equipa multidisciplinar se reuniu algumas vezes para discusso do tema. Esta
discusso serviu de base elaborao de uma proposta de modelo para um Sistema de
Gesto de Fornecedores.

4.2 Justificao
Nesta seco sero apresentados alguns dos campos, no contexto do apoio tomada de
deciso, onde foram detectadas oportunidades de melhoria. Neste sentido, sero usadas
fundamentalmente algumas das respostas
11
dadas s perguntas dos inquritos.

11
Em toda a gama de inquritos, as classificaes mais baixas encontram-se na gama dos 50-60%.

60
4.2.1 Mtodo de avaliao de fornecedores
O mtodo de avaliao constitui um campo onde a melhoria nitidamente possvel. De facto,

O ponto O mtodo de avaliao dos subempreiteiros e fornecedores reflecte o seu
desempenho real recebe uma classificao de, em mdia, 68% (Quadro 3.11).

de salientar tambm a opinio dada por DAP e Produo relativamente ideia de
estabelecer um mecanismo de avaliao de fornecedores e subempreiteiros que
permita conhecer o seu respectivo desempenho com diferentes Directores de Obra: o
conceito recebe uma mdia de 88% de aprovao (Quadro 3.11).
12

A logstica associada ao preenchimento dos questionrios de avaliao tambm
parece ser um factor contribuinte para a sua baixa taxa de resposta recebendo uma
importncia de 75%. Em contraponto, h a notar que a m formulao e tamanho
excessivo dos questionrios, enquanto possveis causas, recebem importncias
consideravelmente mais baixas: 55% e 60%, respectivamente (Quadro 3.12).

Em adio, foi numerosas vezes expresso pelos colaboradores da empresa que necessrio
existir um melhor conhecimento interdepartamental do desempenho dos fornecedores e
subempreiteiros. Por exemplo, a DAP no tem conhecimento da participao de diferentes
subempreiteiros no Departamento de Oramentao. Nestas circunstncias, at possvel,
num caso extremo, que subempreiteiros com constantes desempenhos pobres junto do
departamento de Oramentao recebam sucessivas adjudicaes em parte por DAP e
Produo no estarem a par do sucedido na fase de oramentao.
Neste exemplo, inexiste para o subempreiteiro o incentivo de melhorar esse seu desempenho.
Torna-se, portanto, necessria uma reviso dos critrios de avaliao (bem como dos
mecanismos de clculo que lhes esto associados), bem como o estabelecimento de um
mtodo de avaliao que seja interdepartamental, permitindo a colaboradores de reas
diferentes estarem a par do desempenho de fornecedores e subempreiteiros em todos os
departamentos.

4.2.2 Utilizao/transmisso de informao relativa a fornecedores

4.2.2.1 Adjudicao

Quanto pergunta As informaes que a DAP fornece s Direces de Obra
relativamente a um subempreiteiro so suficientes para uma boa deciso de
adjudicao?, a Produo respondeu com uma mdia baixa, de 59% (Quadro 3.6).

Tanto DAP como Produo consideram que as avaliaes dos
fornecedores/subempreiteiros no so contempladas de forma adequada para as
adjudicaes: atribuem a este aspecto uma nota mdia de 60% (Quadro 3.8).

12
O Quadro 3.10 ilustra o contexto que oferece suporte a esta ideia.

61
4.2.2.2 Chegada de bens obra

Referindo-se s ocorrncias de incorrecta chegada de bens obra, tanto a DAP como
a Produo indicam que a Direco de Aprovisionamentos (DAP) no chega a tomar
conhecimento desses eventos. A nota mdia nesse conjunto de questes no foi
nunca superior a 58% (Quadro 3.9).

4.2.2.3 Avaliao

Tanto DAP como Produo indicam que o mtodo de avaliao de fornecedores e
subempreiteiros no suficientemente consequente: mdia de 60% na resposta
respectiva questo (Quadro 3.11).

A falta de consequncia do preenchimento dos questionrios de avaliao parece ser
uma causa para a baixa taxa de respostas dos mesmos sendo-lhe atribuda uma
importncia de 71% (Quadro 3.12). de destacar o facto de, neste como noutros
casos, se atingir uma espiral negativa: os questionrios no so consequentes pelo
que h uma reduzida taxa de resposta; h uma reduzida taxa de resposta, pelo que os
questionrios se tornam menos consequentes. Por outras palavras, falhas na
utilizao da informao podem levar a redues na prpria capacidade de agregao
de informao.

4.2.2.4 Aps venda

Tanto DAP como Produo indicam no conhecer de forma adequada os problemas
que os subempreiteiros tm no aps venda: dada uma classificao da ordem dos
50% (Quadro 3.6).

Enquanto que a Produo classifica o seu conhecimento do desempenho dos
fornecedores e subempreiteiros ao nvel do aps venda com uma nota de 46%, a DAP
tem uma percepo diferente, crendo que a Produo os conhece francamente melhor
do que isso atribuindo uma nota de 64% nesta questo, o que representa uma
diferena de 18% (Quadro 3.12).

A DAP atribui um valor baixo questo que se refere incluso dos problemas
passados do aps venda como critrio para tomada de deciso em adjudicaes
actuais: 60%.

Os exemplos acima descritos ilustram com clareza o facto de o aprovisionamento da Edifer
estar de momento a funcionar de forma algo quebrada com os diferentes departamentos a
lidarem com o mercado algo isoladamente uns dos outros.
Assim, necessrio tomar aces que permitam organizao passar a interagir com o
mercado como uma entidade nica e no sob a forma de vrias entidades distintas como
representado na Figura 4.1:

62

Figura 4.1 Evoluo desejvel na relao Edifer/mercado

Um dos motivos da desagregao existente pretende-se com as vrias plataformas de trabalho
diferentes em uso. Usa-se o sistema Oracle em alguns departamentos; o econstroi nos
Aprovisionamentos; o programa informtico CCS Candy nos Oramentos. Em adio, existem
tambm bases de dados de cada departamento: por exemplo, a DAP construiu uma base de
dados MS Access dos fornecedores com que trabalha, enquanto que os Oramentos possuem
uma outra. Ao longo de tempo, e j dentro de cada departamento, colaboradores individuais
estabeleceram bases de dados pessoais (normalmente em MS Excel). No total, esto listados
vrios milhares de fornecedores mas de forma dispersa e desagregada. Adequam-se a esta
situao duas citaes de Daniel J. Boorstin (traduzidas do ingls):

Citao 1:
possvel afogarmo-nos na nossa prpria tecnologia. O nevoeiro da informao pode afastar
o conhecimento.

Citao 2:
O maior obstculo descoberta no a ignorncia a iluso de conhecimento.

Assim, foi proposto Edifer um Sistema de Gesto de Fornecedores um sistema que, pelas
suas caractersticas, constitua o mecanismo primrio e central usado pela Edifer para gerir os
seus fornecedores e o conhecimento existente sobre os mesmos.

DAP

Produo
Oramentos

AAV

Procurement Edifer

Mercado

Mercado


63
4.3 Sistema de Gesto de Fornecedores proposto
Este sistema, ainda que se destine a ser usado pela maioria dos departamentos da Edifer,
destina-se fundamentalmente s 4 reas indicadas na Figura 4.2:

Figura 4.2 Principais reas utilizadoras do Sistema de Gesto de Fornecedores

Para alm destes departamentos, as seguintes reas tambm viro a usar este sistema:

Direco Financeira e Administrativa: na conferncia de facturas, por exemplo;

Direco de Equipamentos;

Direco Jurdica: para a gesto de contratos com fornecedores e subempreiteiros.

Este sistema traz consigo alteraes em vrios dos passos do Aprovisionamento mais no
seja pelo facto de os colaboradores passarem a utilizar meios diferentes queles aos quais se
tinham acostumado, alguns deles estabelecidos por si mesmos.
O Sistema de Gesto de Fornecedores dever, assim, ir de encontro a um conjunto de
princpios:

4.3.1 Princpios de negcio do sistema

Constituir-se como o sistema central de conhecimento sobre os fornecedores:
este sistema ser a knowledge base, ou base de conhecimento, da Edifer sobre os seus
fornecedores. Todos os dados relevantes que existem sobre os mesmos devero ser
agregados de forma centralizada neste sistema, de modo a poderem ser traduzidos em
informao til para a organizao, e assim ser utilizado de forma transversal.

Oramentos

Sistema de
Gesto de
Fornecedores

Aprovisionamentos

Produo

Assistncia Aps-
-Venda

64
Ao falar-se em informao, fala-se do seguinte:

i. Informao da empresa: Nome, morada, que certificaes tem, capacidade
financeira, etc.

ii. Historial com a Edifer: adjudicaes e contratos anteriores, volumes de
negcio, etc.

iii. Avaliao de desempenho: resultado das avaliaes que a Edifer fez s suas
intervenes anteriores.

iv. Informao livre: outras informaes que os colaboradores julguem ser
relevante.

Esta informao agregada de acordo com a Figura 4.3:

Figura 4.3 Organizao da informao e algumas das respectivas fontes

Na Figura 4.3 so referidas algumas fontes de informao externas por exemplo o
INCI para obter dados relativos aos Alvars de Construo das empresas, ou o IPQ
para obter dados relativos s certificaes que as empresas possam ter realizado.

Relacionar-se com um sistema de qualificao de fornecedores: a Edifer pretende
passar a iniciar o seu relacionamento com novos fornecedores via um processo de
qualificao atravs do qual os fornecedores se registem junto da Edifer de forma

65
prvia ao seu relacionamento. Este passo visa, entre outros objectivos, simplificar o
processo de transmisso de dados do fornecedor.
Assim, o Sistema de Gesto de Fornecedores (SGF) dever usar como porta de
acesso este sistema de qualificao.

4.3.2 Princpios funcionais do sistema

Ser de consulta rpida (user friendly): a sua interface dever permitir acesso simples
e expedito informao desejada.

Estar universalmente disponvel (web-based): necessrio que todos os utilizadores
relevantes (i.e., todos os colaboradores dos diversos departamentos referidas) tenham
fcil acesso ferramenta. Por outras palavras, deve ser garantido que no existe
ningum que tenha a necessidade de usar outros meios uma base de dados pessoal,
por exemplo. Se elementos na cadeia deixarem de usar a ferramenta, esta perder
eficcia.

Ser flexvel: se cada obra diferente, tambm os problemas que surgem com
diferentes fornecedores/subempreiteiros nas obras o so. Desta forma, o sistema
dever, dentro de uma certa estrutura, permitir que qualquer colaborador possa
contribuir com a informao que considerar necessria. Por outras palavras, o sistema
dever no s permitir a submisso de qualquer informao que o colaborador
considere relevante, mas dever tambm ser capaz de processar essa mesma
informao devidamente, de forma a no perder a sua clareza e funcionalidade.

Permitir actualizaes simples e expeditas: funcionando como uma base de dados,
muito importante que a informao constante no sistema esteja sempre actualizada.
Uma forma simples de cumprir este requisito fazendo com que actualizar informao
seja uma tarefa rpida. Suponhamos que um colaborador recebe uma mensagem de
correio electrnico com o Nmero de Identificao Fiscal (NIF) de um subempreiteiro o
ideal seria permitir a esse colaborador fazer clique com o boto direito do rato sobre o
NIF, adicionando-o assim ficha desse subempreiteiro ao Sistema.

Transformar dados em informao de forma automtica: ser til fazer anlises
estatsticas aos dados. Estas anlises podero revelar informaes como Sempre que
fiz uma parceria com a empresa X perdi a obra para a qual concorria ou at Ainda que
com uma avaliao globalmente positiva, a empresa Y tem provocado problemas ao
nvel do aps venda em edifcios de escritrios.
Obter este tipo de informao no matematicamente complexo trata-se de data
mining simples.
Caso este tipo de interpretao atinja um nvel significativo de desenvolvimento, ser
possvel automatizar bastante o processo de comparao de empresas. Poder ser

66
seleccionado um conjunto de empresas para ser analisado para uma dada obra (um
empreendimento de edifcios de habitao, por exemplo). Essa anlise feita com base
no historial de cada uma das empresas, podendo revelar por exemplo que, no caso de
edifcios de habitao, uma dada empresa melhor no que concerne o aps venda, e
uma outra empresa costuma cumprir os prazos com maior rigor. Atribuindo pesos aos
diversos parmetros (prazo de execuo, aps venda, etc.), consoante a sua criticidade
para a obra em questo, esta anlise automtica pode resultar na sugesto de uma
empresa a ser escolhida, bem com num relatrio que apoia essa mesma sugesto.

4.3.3 Princpios tcnicos do sistema
Foi decidido que o desenvolvimento deste sistema dever coincidir com o lanamento da nova
Intranet Edifer, prevista para o fim de 2008. O sistema ser desenvolvido em Microsoft
SharePoint 2007, uma poderosa ferramenta de colaborao organizacional. A sua construo
ser levada a cabo pela Direco de Sistemas de Informao (DSI) da Edifer, em parceria com
uma equipa da IBM, e acompanhada pelo autor. Dever ter em conta os seguintes requisitos
tcnicos:

Estar integrado com outras plataformas: a forma de interaco entre este sistema e
as diversas plataformas utilizadas pela Edifer central ao funcionamento. A partir desta
plataforma, dever ser possvel recolher dados constantes de outros sistemas, bem
como alterar esses mesmos dados.
Suponhamos que por circunstncias operacionais necessrio para a Direco de
Oramentao que o NIF de um fornecedor esteja registado no programa CCS Candy, e
que tambm necessria a sua incluso no Oracle para a Direco Jurdica.
Suponhamos agora que um colaborador da Direco de Aprovisionamentos nota que o
NIF do fornecedor foi registado incorrectamente; bastar que o altere no Sistema de
Gesto de Fornecedores, sendo alterado de forma automtica nos dois outros sistemas.
Este exemplo, bastante simples, serve para ilustrar a integrao desejada.
Um outro exemplo de integrao (ainda que de uma forma distinta de integrao)
verifica-se ao nvel da Avaliao: ao invs de enviar correio electrnico aos
colaboradores apenas com lembretes para preencherem os seus inquritos de
avaliao, supe-se que a existncia da possibilidade de responder aos inquritos
directamente na mensagem de correio electrnico aumente as taxas de resposta aos
inquritos.

Abarcar mecanismos de gesto documental e de fluxos de aprovao: a
flexibilidade que se pretende requer que sejam definidos mecanismos explcitos de
gesto de informao. Nomeadamente, necessrio que exista uma estrutura mediante
a qual se decida, recorrendo a um conjunto de regras, que informao deve ser
assimilada, e de que forma o deve ser feito. S atravs destes mecanismos ser
possvel assegurar que a informao existente permanece vlida e relevante.

67
4.3.4 Informaes dos fornecedores constantes do sistema
A ficha das empresas registada no sistema dever conter o constante do Quadro 4.1:

Quadro 4.1 Campos da Ficha do Fornecedor
Informaes dos fornecedores Principais fontes
Informao
de base
Informao
de
identidade
Nome da empresa
Oracle;
CCS;
econstroi;
DGCI;
BDs dos colaboradores;
Sistema de Qualificao
NIF
Pessoas de contacto
Representantes legais
Telefones
Endereos de correio electrnico
Faxes
Morada (Sede principal)
Informaes sobre outras sedes
rea de actuao
Pas
Site
Estado da empresa (activa/inactiva)
Representantes legais
Relao
com Edifer
Tipo de relao (forn.; subemp.; etc.) Uniformizao necessria;
Dados novos via Qualif.
Especialidade
Informao
bancria
NIB(s)
Oracle;
Sistema de Qualificao
Nmero(s) de Conta(s)
Banco(s)
Outros
N. colaboradores Sist. de Qualif.; econstroi
Utilizador econstroi? econstroi
Informao livre A gerir pelos colaboradores
Informao Comercial
Nome das pessoas de contacto
BDs dos colaboradores Respectivos contactos
Descrio pessoas de contacto
Informao
complementar
Alvar INCI / econstroi
Aplice seguro Acidentes Trabalho
DAP; Oracle; Qualificao
Aplice seguro Responsabilidade Civil
Certificaes DAP; IPQ
Informao de negcio
Indicadores financeiros Dun & Bradstreet
Capital Social Oracle; Sistema de Qualif.
Volume de negcios 2007 Sist. de Qualif.; econstroi
Corpo de Accionistas
Sist. de Qualificao;
Relatrios anuais
Indicadores Edifer
(volumes de adjudicaes, margens,
participao em concursos, etc.)
Oracle; CCS; Registos de
diferentes departamentos
Avaliao Edifer
Sistema de Avaliao
de Desempenho

68
4.3.5 Gesto por especialidades
Uma vez tendo os campos acima, torna-se possvel uma gesto dos fornecedores baseada nas
suas respectivas especialidades. Informaes de volumes de adjudicao, margens de lucro,
resultados de avaliaes de desempenho, taxas de participao em concursos, etc., so
bastante teis: permitem saber, por exemplo, quais so os fornecedores de uma dada
especialidade habitualmente associados a maiores margens de lucro. Dando outro exemplo,
este tipo de gesto de fornecedores indicar as empresas com avaliao mais satisfatria em
cada especialidade.
No Quadro 4.2 so listados, a ttulo de exemplo, alguns dos indicadores que foram
considerados:

Quadro 4.2 Algumas das propostas de indicadores associados aos fornecedores Edifer
PARMETRO DESCRIO
FONTE
DOS DADOS
PERODO
N. adjudicaes
Nmero de adjudicaes feitas ao
fornecedor
Oracle
ltimos 12
meses
Volume de adjudicaes ()
Volume das adjudicaes feitas ao
fornecedor
Oracle
ltimos 12
meses
Peso (n. de adjudicaes) do
fornecedor na especialidade (%)
Percentagem do nmero de adjudicaes na
especialidade que so atribudas ao
fornecedor
Oracle
ltimos 12
meses
Peso (volume adjudicaes) do
fornecedor na especialidade (%)
Percentagem do volume de adjudicaes na
especialidade que atribudo ao fornecedor
Oracle
ltimos 12
meses
Receitas do fornecedor
provenientes da empresa (%)
Peso da empresa no volume de receitas do
fornecedor
Oracle;
Relatrios da
empresa
Anual
Ocorrncias em obra (%)
Percentagem de vezes que surgiram
problemas em obra
QSA
ltimos 12
meses
Ocorrncias em fase aps
venda (%)
Percentagem de vezes que surgiram
problemas na AAV
AAV
ltimos 24
meses
N. acidentes Nmero de acidentes QSA
ltimos 12
meses
Desconto total efectuado pelo
fornecedor (%)
Desconto entre a oramentao e a
adjudicao
CCS; Oracle
ltimos 12
meses
Propostas consideradas (%)
Percentagem de propostas, na fase de
oramentos, escolhidas pela Comercial
CCS
ltimos 12
meses
Respostas nos Oramentos (%) Percentagem de respostas na fase OR CCS
ltimos 12
meses
Respostas na DAP (%) Percentagem de respostas na fase DAP econstroi
ltimos 12
meses
Parcerias de sucesso (%)
Percentagem de vezes que o concurso foi
ganho com este fornecedor
CCS
ltimos 24
meses

69
4.3.6 Gesto por obras
A gesto de fornecedores pode ser auxiliada por uma visualizao Obra, no Sistema. Por
outras palavras, em adio a ser possvel aceder a fichas de fornecedores, ou ver listas de
subempreiteiros por especialidades, ser tambm til poder aceder a fornecedores e
subempreiteiros filtrados por Obras. Esta medida possibilitar que, em qualquer instante, seja
possvel saber que empresas esto a operar num dado estaleiro, bem como conhecer
eventuais problemas que lhes tenham sido associados.
Em adio, quando actualmente surgem imprevistos numa obra, a imputao de
responsabilidade no clara para as entidades presentes no estaleiro. Tal deve-se em parte a
contratos longos e confusos, mas deve-se principalmente ao facto de a Produo no ter (ou
no aceder a) os contratos disponveis. Mediante um adequado processamento dos
contratos
13
, portanto, a gesto dos fornecedores por Obras permitir identificar com facilidade o
interveniente ao qual se imputam determinadas responsabilidades.
A associao dos fornecedores a obras permitir tambm que a aco da Assistncia Aps
Venda seja simplificada, sendo permitida a listagem das empresas intervenientes numa obra
concluda.

4.3.7 Qualificao de fornecedores
O objectivo do sistema de qualificao, referido anteriormente, o de habilitar os fornecedores
a trabalharem com a Edifer mediante uma qualificao formal, prvia ao incio da actividade
conjunta. semelhana dos sistemas de qualificao de outras empresas grandes, este
sistema consistir, por um lado, de uma plataforma online para registo de empresas, e por
outro, de integrao com o prprio sistema de gesto de fornecedores. As empresas que
pretendam trabalhar com a Edifer registar-se-o na plataforma de qualificao; esse registo
ser validado pela Edifer; as empresas passaro a fazer parte do lote de possveis
fornecedores da Edifer.

Neste sentido, foi feita uma reviso de alguns dos sistemas de referncia nesta rea:

1. Sistema RePro, que d acesso a um grande conjunto de grandes empresas ibricas.
Este sistema gerido por uma empresa que se dedica a este gnero de servios.
2. Sistema da PT Compras;
3. Sistema da VW.

Procedeu-se ento comparao dos diferentes sistemas, e elaborao de uma proposta
para o sistema a implementar pela Edifer.

13
Paralelamente, prev-se um melhoramento dos contratos passando por, entre outras medidas, uma diviso em
Contrato Geral e Contrato Especfico Obra.

70
Genericamente, os sistemas de qualificao de fornecedores constituem-se por duas fases: o
pr-registo e o registo propriamente dito.

Assim, nos trs quadros seguintes so apresentados os modelos propostos para

1) o processo de qualificao da Edifer (Quadro 4.3);
2) o pr-registo do sistema (Quadro 4.4);
3) o registo final (Quadro 4.5).

H a assinalar o facto de o sistema da PT Compras no permitir o acesso livre ao seu
formulrio de registo, pelo que no foi possvel a sua anlise.

Quadro 4.3 Modelo proposto para o Sistema de Qualificao da Edifer

Edifer
(proposta)
RePro PT V W
Pr-registo online
Verificao dos dados do pr-registo ------- ------- -------
Recepo de carta assinada ------- ------- -------
Envio de dados para login
Preenchimento de dados online
Envio de acordo legal por carta ------- -------
Validao dos dados preenchidos ------- -------
Registo concludo
Custos de adeso? ------- 660/ano 600/ano -------


71
Quadro 4.4 Modelo proposto para o formulrio de pr-registo, no Sistema de
Qualificao da Edifer

Edifer
(proposta)
RePro PT V W
Nome
Morada
NIF -------
Telefone -------
Fax -------
Endereo de correio electrnico ------- -------
Pessoa de Contacto
Sexo (pessoa contacto) ------- ------- -------
Cargo (pessoa contacto) ------- -------
Telefone (pessoa contacto) -------
Telemvel (pessoa contacto) ------- -------
Fax (pessoa contacto) -------
Endereo email (pessoa contacto) -------
Nacionalidade (pessoa contacto) ------- ------- -------
Departamento (pessoa contacto) ------- ------- -------
Como soube do sistema? ------- -------
Certificao Ambiental ------- ------- -------
Certificao Qualidade ------- ------- -------
Certificao SSH ------- ------- -------
Impostos regularizados? ------- -------
Segurana Social regularizada? ------- -------
Compromisso: dados verdadeiros ------- -------
Nmero DUNS ------- ------- -------
Tipo de fornecimento ------- -------
Feitos importantes ------- ------- -------


72
Quadro 4.5 Modelo proposto para o formulrio de registo, no Sistema de Qualificao
da Edifer

Edifer
(proposta)
RePro V W
Nome ----- -----
Morada ----- -----
Telefone ----- -----
Fax ----- -----
Endereo de correio electrnico ----- -----
Site -----
rea de actuao da empresa ----- -----
Outras sedes -----
Tipo de fornecimento* -----
Pessoa de contacto e detalhes -----
Pessoal-chave (Presidente, etc.) ----- -----
Nmero de colaboradores -----
Detalhes sobre colaboradores ----- -----
NIF ----- -----
Ano de criao ----- -----
N. Seg. Social -----
Capital social -----
Accionistas com +10% aces -----
Auditor ----- -----
Volume de negcios 2007 ----- -----
Resultados financeiros 2007 e 2006 ----- -----
Empresas associadas ----- -----
Certificao qualidade? (requerer cpia) -----
Certificao ambiental? (requerer cpia) -----
Certificao Segurana e Sade? (requerer cpia) -----
Outros certificados (requerer cpia) -----
Seguros (aplices, seguradoras) (requerer cpia) -----
Alvar de construo (requerer cpia) ----- -----
Aceitao de contrato geral ----- -----
Representantes legais ----- -----
NIB ----- -----
Nmeros de contas bancrias -----
Banco -----
Registo econstroi? ----- -----
Algum certificado assinatura electrnica? ----- -----


73
4.4 Mtodo e critrios de avaliao de fornecedores
A avaliao usada pela Edifer dever ser melhorada, indo de encontro aos seguintes
requisitos:

Avaliao transversal: a avaliao dos fornecedores deve ser transversal
organizao. Por exemplo, a DAP dever saber que a empresa X no participa nos
Oramentos, e a Produo dever saber que a empresa Y provoca demasiados
problemas no aps venda algo que no acontece actualmente.

Avaliao objectiva: qual o significado objectivo de um atraso de 25% na durao de
uma tarefa, ou de 3 dos 11 pontos de um contrato no serem cumpridos? Este tipo de
eventos devero ser o mais quantificados (ou parametrizados) o possvel, de forma a
no existirem interpretaes distintas consoante o colaborador que avalia.

Mecanismo de avaliao fivel: a avaliao indicar uma nota global para cada
fornecedor, ponderando os parmetros avaliados. Em sequncia, incluir-se- uma
questo a pedir ao prprio colaborador para especificar que nota atribui a cada
fornecedor. Os casos de discrepncia entre as duas notas globais sero analisados
para assistir calibrao dos diferentes parmetros de avaliao, bem como dos
respectivos pesos e frmulas de clculo.

Avaliao contnua: actualmente, as avaliaes so demasiado espaadas no tempo.
Ocorrem semestralmente, independentemente da progresso das obras. portanto
frequente que os colaboradores da Produo devam avaliar desempenhos
demonstrados vrios meses antes. desejvel que as avaliaes passem a ser, por
exemplo, trimestrais, tendo em considerao as datas de arranque de cada obra. Neste
caso, a cada 3 meses verifica-se no planeamento da obra quais so as actividades que
j acabaram, pedindo ao Director de Obra que avalie as respectivas empresas. Em
alternativa, pode ser o prprio Director de Obra a indicar quais actividades j foram
concludas.

Procedimento de avaliao simples: actualmente, e para um Director de Obra, avaliar
implica imprimir o questionrio em anexo a uma mensagem de correio electrnico,
preench-lo mo, assin-lo, digitaliz-lo, e voltar a envi-lo por correio electrnico.
necessrio tornar que o processo de preenchimento seja mais simples, ocorrendo de
preferncia ou na interface do Sistema de Gesto de Fornecedores ou directamente
numa mensagem de correio electrnico.

Avaliao com resultados simples de utilizar: a nota resultante da avaliao dever
ser simples, auxiliando facilmente a tomada de deciso do colaborador.

74
Simultaneamente, dever reflectir fielmente o desempenho do fornecedor de acordo
com os critrios estabelecidos. Um exemplo possvel para uma nota de um fornecedor
fictcio est indicada na Figura 4.4, abaixo. Esta nota calculada ponderando diferentes
critrios, conforme explicado abaixo. De notar que o clculo da nota poder, ou at
dever, variar consoante o departamento/empresa do grupo que estiver a utilizar o
sistema, para ser mais fiel realidade.

Figura 4.4 Exemplo do tipo de visualizao do resultado da avaliao

4.4.1 Critrios a avaliar
Foi tambm notado que, neste momento, a avaliao contempla demasiados critrios (alguns
deles perderam, com o passar do tempo, relevncia), e que vrios deles no so
particularmente relevantes para a avaliao.
Deve ser analisado apenas um reduzido conjunto de critrios (os realmente importantes) com
elevada preciso. No entanto, para evitar que sejam ignorados outros critrios que, num caso
em particular, tiveram elevada importncia, dever ser possvel ao colaborador avaliar, caso
pretenda, critrios para alm dos pertences ao conjunto restrito. Por exemplo, clicando num
boto +, sendo-lhe revelada uma lista mais vasta de critrios a partir da qual poder
seleccionar aqueles que pretende avaliar.

No Quadro 4.6, abaixo, est uma lista dos critrios que tm vindo a ser indicados pelos
diversos intervenientes no processo.

8 7%
DAP
+
OR
AAV
+

Nota global do fornecedor.
Consiste principal ou
totalmente da avaliao da
Produo, visto ser esse o
core da organizao.
Transmite ao colaborador
informao sobre o desempenho
do fornecedor ao nvel da DAP,
Oramentos, e Assistncia Aps-
Venda, respectivamente.

75
Quadro 4.6 Lista de critrios de avaliao a considerar
rea Critrios
Oramentos
1. Participao;
2. Qualidade;
3. Timing;
4. Credibilidade da proposta.
DAP
1. Rapidez de resposta;
2. Flexibilidade na soluo;
3. Flexibilidade na negociao;
4. Preparao do articulado.
Produo
(critrios mais
importantes a
avaliar esto
a negrito)
1. Acompanhamento da Obra;
2. Acondicionamento de materiais;
3. Capacidade Financeira;
4. Capacidade de Resposta;
5. Capacidade Tcnica;
6. Coordenao com Director de Obra;
7. Cumprimento Contratual;
8. Documentao Tcnica;
9. Prazo;
10. Preveno/Resoluo de Conflitos;
11. Qualidade;
12. Segurana & Ambiente.
AAV
1. Cumprimento da Garantia;
2. Ocorrncia de problemas;
3. Existncia de prazos para resoluo de problemas;
4. Cumprimento desses prazos.

4.5 Implementao do sistema interfaces grficas
Com o intuito de apresentar o Sistema de Gesto de Fornecedores equipa multidisciplinar
organizada na Edifer, foram construdas representaes grficas da interface. Estas
representaes constituem visualizaes possveis da interface do programa com o utilizador
para efeitos de demonstrao. Estas interfaces so apresentadas nas pginas seguintes:

Figura 4.5 Visualizao da Ficha do Fornecedor, no SGF pgina 76;
Figura 4.6 Vista Obra, no SGF pgina 77;
Figura 4.7 Visualizao da interface de avaliao pela Produo, no SGF pgina 77;
ilustrao de um Guia de Classificao) pgina 78.


76

Figura 4.5 Visualizao da Ficha do Fornecedor, no SGF


77
Figura 4.6 Vista Obra, no SGF

Figura 4.7 Visualizao da interface de avaliao pela Produo, no SGF


78

ilustrao de um Guia de Classificao)

A Figura 4.5 Visualizao da Ficha do Fornecedor, no SGF (pgina 76) representa toda a
informao indicada no Quadro 4.1 Campos da Ficha do Fornecedor (pgina 67). Assim,
deve ser interpretada correctamente: em particular, a Ficha do Fornecedor varia consoante a
pessoa que lhe est a aceder. Por exemplo no caso de um Director de Obra, no h interesse
em apresentar a informao bancria de um dos subempreiteiros. Cada um dos mdulos,
portanto, ser disponibilizado consoante a necessidade e adequao.
CONCLUSES

79
5 CONCLUSES

5.1 Introduo
Este trabalho constitui uma das anlises mais profundas ao procurement da Edifer pelo menos
desde a adopo pela empresa do econstroi um desenvolvimento que representa uma
alterao significativa a toda a interaco Edifer/mercado.
A conjugao deste facto com outras circunstncias leva a que se revelasse ter sido
necessrio um ponto de situao. Entre estas circunstncias contam-se, por exemplo, a
evoluo do uso de diferentes sistemas por parte de diferentes departamentos e a
desactualizao progressiva do mtodo de avaliao.
Em resumo, a Edifer necessitava de uma anlise global ao seu processo de aprovisionamento.
A anlise revelou diversos pontos mais ou menos crticos a carecer de interveno.

Deve ser notado que o Sistema de Gesto de Fornecedores proposto representa uma
consolidao tal que leva a que todos os intervenientes no ciclo de aprovisionamento, desde os
Oramentos at Assistncia Aps Venda, usem uma mesma ferramenta, permitindo uma
interface nica com o mercado de fornecedores e subempreiteiros um desenvolvimento
inovador em Portugal, pelo menos tanto quanto se saiba no domnio pblico.

5.2 Concluso do proposto
Em todas as fases do trabalho, o autor esteve em contacto prximo com a Edifer. Mais
crucialmente, aquando da elaborao das propostas foram tidas reunies com o Director do
Desenvolvimento Organizacional, bem como com colaboradores (fazendo o Director parte
deste conjunto) da Direco de Sistemas de Informao.
O objectivo destas reunies foi, em primeiro lugar, o de avaliar a validade das medidas
propostas, e em segundo, aferir a forma da sua implementao. Daqui, resultaram os seguintes
pareceres:

As propostas apresentadas so teis, e so necessrias acrescentam valor
organizao.

A construo dos principais produtos da dissertao ser levada a cabo pela
Direco de Sistemas de Informao, em conjunto com a Direco de
Desenvolvimento, com o apoio de uma equipa da IBM.

Em relao ao segundo ponto, seria de facto impossvel ao autor proceder por si
materializao das propostas apresentadas. Como referido, os sistemas a estabelecer devero
integrar-se nos sistemas actuais da Edifer, sendo para este efeito construdos em Microsoft
CONCLUSES

80
SharePoint 2007, no mbito da Intranet Edifer. Um projecto deste gnero requer recursos muito
para alm dos do autor basta, alis, notar a constituio da equipa atribuda a esta tarefa.
H a notar que a possibilidade de construir um prottipo do Sistema de Gesto de
Fornecedores numa outra plataforma, para efeitos de demonstrao, no passou despercebida
ao autor. Tal no foi feito pelos seguintes motivos:

A concretizao de algumas das caractersticas do Sistema apenas ser feita aps
algumas verificaes internas Edifer. Por exemplo, sabido que a integrao Sistema
de Gesto de Fornecedores / Oracle possvel, mas no ainda clara a forma como se
processar essa integrao. Esse gnero de passos intermdios, bem como as
restries temporais a si associadas, tornariam a criao de um prottipo nos prazos
pretendidos ainda mais impossvel.

A construo de um prottipo numa plataforma que no o Microsoft SharePoint no
seria capaz de emular de forma fiel o que se pretende atingir com aquela ferramenta.

O prottipo teria como propsito apenas demonstrar o que se pretende com o Sistema
esta demonstrao foi conseguida com sucesso junto da Edifer sem ser necessrio
recorrer criao de um prottipo.

Quanto ao Sistema a construir no Microsoft SharePoint, prev-se o trmino da primeira fase de
implementao no fim do segundo semestre de 2009.
Foi, entretanto, pedido ao autor que pudesse oferecer acompanhamento ao desenvolvimento
do projecto pedido que foi aceite de bom grado.

5.3 Contribuies
Este trabalho realiza uma anlise ao processo de aprovisionamento de uma grande construtora
numa altura em que a sua adopo de um mercado electrnico se encontra plenamente
estabelecida. Assim, abordado o impacto a mdio prazo deste passo, e so notadas algumas
implicaes negativas do uso destas plataformas. Por outro lado, entretanto, a descrio
deste mecanismo de aprovisionamento (quer na reviso da literatura, quer aquando da
caracterizao do processo existente na Edifer) indica vrias vantagens associadas s
plataformas electrnicas. Estas implicaes, decorrentes do uso das plataformas electrnicas,
conjugam-se com as alteraes que a indstria tem vindo a impor aos processos de
aprovisionamento das grandes construtoras (descritas no Captulo 1).

Desta conjugao resultam desafios para as construtoras que, desde que abordados de forma
adequada, podero ser transformados em oportunidades. O Sistema de Gesto de
Fornecedores proposto possibilita organizao uma gesto eficaz dos seus fornecedores e
subempreiteiros, superando algumas das dificuldades existentes actualmente, e permitindo que
CONCLUSES

81
possa trabalhar com essas empresas de forma cada vez mais prxima como, alis,
amplamente recomendado pela literatura.
Este , assim, um desenvolvimento inovador no que concerne a superao dos desafios
existente actualmente neste meio
.

5.4 Limitaes da investigao
A empresa junto da qual este trabalho foi desenvolvido mostrou-se, em todas as alturas,
absolutamente disponvel para a colaborao. No entanto, h a notar que tal disponibilidade
parece ser fortuita isto , no se trata de um posicionamento tpico para uma empresa da
indstria. De facto, aquando da definio inicial do tema de investigao, foram abordadas
vrias empresas com o objectivo de aferir a sua disponibilidade de colaborao mais de uma
dezena. Neste processo, foi notria a falta de coordenao com o Instituto Superior Tcnico. O
prprio conceito de colaborao com uma universidade aparentou ser estranho a vrias das
empresas contactadas.

Esta indefinio inicial levou a que fosse dispendida uma grande quantidade de tempo no
estabelecimento de uma parceria com uma empresa. De facto, e uma vez definida a parceria
com a Edifer, pensou-se realizar este trabalho no mbito do controlo de gesto da empresa.
Por outras palavras, no existia, a priori, uma possibilidade de interveno em vista. Assim, o
tema da dissertao demorou algumas semanas a ser definido atrasando o incio do trabalho.
Esta indefinio inicial no tem origem em falhas circunstanciais tem como base os
paradigmas existentes de colaborao universidades/empresas.

Tendo em considerao os benefcios que se podem derivar a partir deste gnero de parcerias,
ser til, e importante, que se estabeleam mecanismos mais formais de colaborao entre as
duas partes. No apenas com o objectivo de tornar processos como este mais cleres, mas
tambm com o objectivo de potenciar desenvolvimentos maiores (e mais frequentes) na
indstria.

Ser, assim, e na opinio do autor, til a criao de uma plataforma onde as empresas possam
manifestar as suas necessidades e as universidades as possam analisar consoante as suas
prprias disponibilidades, interesses, e orientaes de investigao.

5.5 Aplicabilidade e trabalhos futuros
Poder-se- dizer existirem duas reas distintas no procurement. Em primeiro, a adequada
gesto do conjunto de fornecedores existente. Em segundo, a expanso desse mesmo
conjunto.
CONCLUSES

82
Este trabalho incide principalmente sobre a primeira destas reas melhorando a gesto do
lote de fornecedores da Edifer. A segunda rea, encontrando-se fora do mbito deste trabalho,
no foi abordada.
Ainda que referindo-se especificamente s caractersticas da Edifer (nomeadamente, aos seus
departamentos e processos), vrios conceitos abordados neste trabalho so geralmente
transversais a quaisquer organizaes: gesto de fornecedores; gesto do conhecimento;
coordenao interna. Assim, e feita a necessria transposio, este trabalho pode ser aplicado
a um grande nmero de organizaes.

No entanto, como referido, fica por realizar um trabalho de procurement a montante da
organizao. Como pode a organizao encontrar novas empresas para duplicar a sua pool de
fornecedores?; Como pode a organizao chegar a fornecedores estrangeiros?; Como deve a
organizao ajustar o seu processo de seleco de fornecedores s realidades de outros
continentes?; Onde se encontra o equilbrio entre vantagens estritamente econmicas e
responsabilidade social corporativa na utilizao de fornecedores do outro lado do mundo?
As respostas a estas e outras questes so de interesse para a indstria.

Numa outra orientao, ser tambm de interesse avaliar os impactos a longo prazo da
implementao de sistemas como o Sistema de Gesto de Fornecedores que aqui proposto.
De facto, de esperar que, entre outros factores, a reduo de entropia na interaco entre a
organizao e os seus respectivos fornecedores, bem como a maior adaptao entre os
mesmos, possam potenciar s duas partes evolues mutuamente benficas. tambm
possvel que, semelhana do sucedido com as plataformas electrnicas, a implementao
deste sistema traga novos, e diferentes, desafios organizao. Ser, assim, relevante medir,
contextualizar, e avaliar estes efeitos.
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ANEXOS

87
7 ANEXOS

ANEXOS

I - 1
ANEXO I - INQURITO ENVIADO AOS COLABORADORES DA DAP

O anexo apresentado a partir da pgina seguinte.
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ANEXO I - INQURITO ENVIADO AOS COLABORADORES DA DAP

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ANEXO II - INQURITO ENVIADO AOS COLABORADORES DA PRODUO


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ANEXOS

III - 1
ANEXO III - INQURITO ENVIADO AOS FORNECEDORES E SUBEMPREITEIROS DA
EDIFER UTILIZADORES DO ECONSTROI


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ANEXOS

IV - 1
ANEXO IV - INQURITO ENVIADO AOS FORNECEDORES E SUBEMPREITEIROS DA
EDIFER NO UTILIZADORES DO ECONSTROI


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