Anne universitaire : 2007-2008

Expos sur le thme :

Prpar par :
HOUS! "ousse# $%&'A(
%a)i*h Asmae $+,A(
-!A+! %a.iha $+,A(
Sous l/en0a.rement .u :
Pr1 A2.elouahe. %ESSAOU+!

Sommaire
INTRODUCTION
PARIE 1 : CONCEPTS ET DEFENITION DE LA CULTURE
I. Dfinition de la culture
II. Les diffrences culturelles lies la rgion, la religion,
au sexe, gnration et la classe sociale.
III. La culture et ses lments
IV. La culture nationale
V. La culture de mtier
VI. La culture organisationnelle
PARIE 2 : LE MANAGEMENT INTERCULTUREL
I. management interculturel
II. approches scientifiques du management interculturel
PARTIE 3 : management interculturel et la psc!"s"ci"l"gie
#es "rganisati"ns
I. Management interculturel et la personnalit
II. Management interculturel et la communication
III. Management interculturel et dynamique du groupe
IV. Management interculturel et conflits
V. Management interculturel et motivation
VI. Management interculturel et perception
VII. Management interculturel et changement
VIII. Management interculturel et attitudes
I. Management interculturel et leadership
. Management interculturel et ngociation
CONCLUSION
!ntro.u0tion
Au sein des entreprises qui op!rent dans un environnement international,
les partenaires ainsi que les colla"orateurs sont amens vivre des situations
interculturelles dont il faut tirer profit pour ne pas chouer les stratgies de
dveloppement international. se qui revient dire qu#il faut acqurir des
connaissances ,des outils et des mthodes de travail qui aideront dvelopper
les attitudes et comportements souhaits dans un contexte culturel spcifique. Il
faut donc prparer les cadres une fonction internationale dans un monde en
perptuel changeant pour un futur incertain, mais comment $
%#est pourquoi depuis le d"ut des annes &' une discipline de gestion
tr!s importante part enti!re venue s#a(outer la stratgie , la finance et
au mar)eting international ,c#est ce qu#on appelle le management
interculturel c#est dire la capacit grer les hommes et les organisations
en tenant compte de leurs caractristiques nationaux .car ,contrairement
ce qui a longtemps t soutenu, le management na rien d#une pratique
universelle * rituels ,sym"oles ,mythes ,mod!les d#ducation + toutes les
manifestations courantes des diffrences culturelles exercent une influence
directe sur les styles de management.
Le management interculturel pour o"(ectif est d#apprendre grer le
diversit culturel pour qu#elle ne constitue pas un o"stacle la "onne
marche des affaires . %omment $
PA,3!E 4 : 5O5EP3S E3 +E&E!3!O +E 6A
5U63U,E
I. DEFINITION DE LA CULTURE
Pour comprendre le rle cl et lincidence des cultures sur le
management, il convient tout dabord de dfnir le terme de la culture.
6a culture se dfnit de cette manire :comme un ensemble de
connaissances par des systmes de croyances ,par le raisonnement ou
lexprimentation ,qui la dveloppent au sein du comportement humain
en relation avec la nature et le monde environnant .Elle comprend ainsi
tout ce quest considre comme acquisition de lespce ,indpendamment
de son hritage distincti, considre comme naturel et inn, !e mot
re"oit alors des dfnitions di#rentes selon le contexte auquel on se
rre .
Au niveau des entreprises, la culture se dfnit comme $ lensemble
des rgles dune entreprise prive ou publique, des valeurs partages, la
manire commune daborder les problmes , tant la manire quelles
doivent %tre vhicules. Elles peuvent %tre inscrite dans une charte .&a
culture caractrise lentreprise et la distingue des autres, dans son
apparence et, surtout, dans ces a"ons de ragir aux situations courantes
de la vie de lentreprise comme traiter avec un march dfnir son
standard de'cacit ou traiter des problmes de personnel (.
)elon *.&+!,-./ $ la culture de lentreprise ,cest son mode de
penser et daction habituel et traditionnel, plus ou moins partag par tous
ses membres ,qui doit %tre appris et admis, au moins en partie ,par les
nouveaux membres pour %tre accepts dans lentreprise . (
&a culture de lentreprise permet de maintenir une cohsion elle
unit le personnel autour du nom, des produits, des services, des clients, de
limage de marque 0 a fn de devenir un acteur de perormance en
rassemblant le personnel en le motivant. &a culture de lentreprise peut
galement avoir un rle dans le recrutement en permettant au utur
collaborateurs de se reconna1tre dans ce que lentreprise prsente comme
son identit .Elle 2 galement un rle 2 3ouer dans lassimilation des
nouveaux embouchs, rle particulirement critiqu dans le cas des
socits en orte croissance .En donnant 2 chacun une rrence
commune, la culture dentreprise peut %tre rappeler pour viter ou
apaiser des tensions au sein de lentreprise.
!atalyseur et moyen de acilitation, la culture dentreprise donne du
sens au del2 de son rle de cohsion, elle ait cho aux aspirations
proondes des hommes qui composent une entreprise .,ussir 2 la
ormuler explicitement est donc un moyen dtablir un lien proond entre
la socit et les membres.
)i la culture dentreprise 3oue tous ces rles qui sont trs important
dans la gestion, elle entra1ne aussi certains cots ngatis, certaines
limites.
4ne culture dentreprise plus orte peut mener les membres de
lorganisation 2 une myopie envers le march. $ 4ne culture du
suces (pourrait ainsi inhiber certains r5exes de survie et entra1ner
lentreprise dans des pro3ets dangereux pour son avenir.
+u niveau des travailleurs galement, certaines limites
apparaissent : la culture dentreprise ne doit pas $ dteindre ( sur les
travailleurs, et leur aire perdre leur esprit critique. .l est important que
ceux6ci conserve leur libre arbitre.
!ette culture peut mourir, se trouve aborde ou %tre mtiss en
cas de aillite, usion ou scission de lentreprise qui porte cette culture,
quelle soit constitu on grande ou petite communaut humaine.
II. LA CULTURE ET SES ELEMENTS
&es lments de culture aux quels la littrature se rre sont
nombreux, mais peuvent %tre classs en quatre catgories 7de plus
superfciel au plus proond8 : les symboles, les hros, les rituels et les
valeurs.
4(6es S7m2oles *
!e sont des mots, des ob3ets, des gestes dont la signifcation rsulte
dune convention. +u niveau des cultures nationales, les symboles
couvrent tout le domaine du langage. +u niveau de la culture
organisationnelles, les symboles comprennent les abrviations le 3argon
,les modes de communication directe 7 ormel ou nom 8, les signes , les
codes vestimentaires et les symboles statutaires tous tant reconnus
seulement par les membres de lorganisation concerne .
2(6ES HE,OS :
.l sagit de personnes relles ou imaginaires, mortes ou vivantes ,qui
servent de modles de comportement au sein dune culture .!haque
nation a ses hros nationaux .+u sein des organisations ,les
mthodes de slection et de promotion sont souvent bases sur les
modles hro9que de lemploy idal ou du cadre idal . &es ondateurs
des organisations deviennent parois des hros mythiques a qui on
attribue des actes extraordinaires.
8(6ES ,!3UE6S :
!e sont des activits collectives techniquement super5ues mais ,
qui sont au sein dune culture particulire, socialement essentielles .&a
poigne de main change par deux ran"ais qui se rencontrent est un
rituel national, au m%me titre que le ait de soutenir a distance en
pronon"ant $ ho: do you do ( 7cette question rituelle qui nappelle pas
de rponse 8 ,quand deux anglais se rencontrent .;ans les organisations
les rituels concernent non seulement les %tes , mais encore un grand
nombre dactivits ormelles reposant sur des bases apparemment
rationnelles : runions, rdaction de mmos, systmes de planifcation,
sy a3outent les moyens inormels gr<ce auxquels ces activits ormelles
sont ralises qui peut se permettre d%tre en retard, a quelle runion,
qui parle a qui, etc.
9(6ES :A6EU,S :
Elles constituent le niveau le plus proond dune culture .!e sont de
sentiments gnraux, souvent inconscients et indiscutables ,sur ce quest
bien ou mal, propre ou sale, beau ou laid, rationnel ou irrationnel, normal
ou anormal, naturel ou contre nature, logique ou paradoxal, dcent ou
indcent .
!es sentiments existent che= la ma3orit des membres dune
culture, ou au moins che= les personnes qui ont o'ce de leaders
dopinion un systme dinteractions existe entre les des di#rents
niveaux dune culture, de sorte que, par exemple, les symboles, les hros
et les rituels re5tent certaines valeurs, tandis que les valeurs sont
renorces par des rituels.
III. LA CULTURE NATIONALE
&a culture nationale est un constituant essentiel de la culture
dentreprise. Elle peut %tre dfnie comme lensemble des lments
propres a un groupe humain spcifque, qui sont explicatis des a"ons de
penser et dagir des membres de ce groupe.
*lusieurs dfnitions cherchent 2 expliquer le concept de culture
nationale et a montrer la dpendance du onctionnement social 7rle de
ltat, des institutions8 envers les valeurs culturelles .+insi, la notion de
culture est elle per"ue comme gnrale et partage, cest 2 dire quelle
explique le comportement de lensemble du corps social qui ne les
conna1t pas. !es images dormes sont rvlatrices des barrires
culturelles et des sentiments de re3et qui peuvent exprimer des individus
appartenant 2 des groupes sociaux di#rents. &a connaissance de la
,lo"ale
-artage
.ransmissi"le
/volutive
culture de lautre procure une meilleure comprhension des valeurs
convergentes et divergentes qui stablissent entre deux groupes.
!onna1tre lautre, cest conna1tre sa culture, son identit entant que
membre dun groupe social spcifque. >ouloir imposer ses propres
valeurs, cest tablir une relation de domination .celle6ci se manieste
dans le processus de colonisation, mais galement 2 lintrieur dune
m%me socit. &es membres des groupes minoritaires doivent adopter
ces valeurs 3uges $ normales (.
&a culture nationale englobe lensemble des valeurs, des
mythes, des rites et des signes partags par la ma3orit du corps social.
&a culture nationale nest pas fge. Elle est volutive .lintroduction
de nouvelles valeurs, lapparition de nouveaux mythes ou rites sont
ortement marqus par louverture de la socit sur lenvironnement.
&a culture est vitale pour la survie dun groupe qui a besoin d%tre
structur, cest 2 dire avoir des rgles, des normes qui guident les actes
de leurs membres et servent 2 rsoudre les con5its internes.
Elle appara1t comme le lien social 2 partir le groupe b<tit son
identit. &e partage des taches entre les membres du groupe, les relations
de domination 7de pouvoir8 admises, les symboles et plus
particulirement le langage sont les traces visibles de la culture dune
socit.
Les caractristiques et es !i"aits #e a cuture "ati$"ae
Caractristiques Finalit
I%. LA CULTURE DE METIER :
&a culture de mtier, qui ournit un statut et une reconnaissance
sociale, regroupe un ensemble de connaissances, de savoir aire, de
mthode, de termes spcialiss et de valeurs propres 2 la proession. Elle
est galement caractrise par lusage dun langage distinct rendu
Culture
Nationale
0ssurer la
survie du
groupe
communiquer
ncessaire par les spcifcits de la proession .elle in5uence la a"on de
penser et dagir mais appara1t comme un dnominateur commun
acilitant ladaptation et dpassant les barrires culturelles.
&es di#rences de cultures de mtier apparaissent au sein de
lentreprise elle6m%me et se maniestent lors de di'cults a cooprer
pouvant crer des tensions entre les cultures proessionnelles. ?%me si
la culture de mtier est per"ue comme dpassant les barrires
culturelles, il nemp%che que les mtiers sont per"us di#remment selon
les pays, tmoignant ainsi dune interaction entre cultures mtier et
cultures nationales et m%me rgionales .*ar exemple, aux Etats64nis,
%tre che dentreprise ou autodidacte est source de fert, alors quen
Europe et en @rance, cest asse= mal considr. +utre acteur li a la
culture nationale est lassociation de certaines proessions 2 certains
pays : comptables anglais, ingnieurs allemands ou encore cadres
ran"ais, ou a certaines rgions. .l est donc essentiel pour les entreprises
de prendre en compte les cultures de mtiers pouvant %tre 2 l origine de
con5its et de tensions lors de cooprations commerciales .En e#et, cette
prise de conscience peut reprsenter une valeur a3oute et aciliter
linteraction lorsque deux cultures de mtier sont amenes 2 travailler
ensemble.
%. LES CULTURES OR&ANISATIONNELLES :
A1 5OS!+E,A3!OS
;EE,A6ES :

&e terme de $ culture ( dans le domaine du management ne
sapplique pas seulement au niveau national il est devenu trs
rquemment dattribuer une culture spcifque a une entreprise ou 2
une organisation. touteois le phnomne la culture organisationnelle est
dun autre ordre que celui de la culture nationale, dabord parce que
lappartenance 2 une organisation et dordinaire partielle et volontaire,
tandis que lappartenance 2 une nation est permanent et involontaire se
rrant a la section prcdente, on peut aussi comprendre la di#rence
entre culture nationale et culture organisationnelle par le ait que les
di#rences les cultures nationales soprent principalement au niveau
des valeurs ondamentales, tandis que les cultures organisationnelles
varient surtout au niveau des pratiques plus superfcielles, symboles
,hros, rituels .
&es principales tudes sur le management prsentent souvent les
cultures organisationnelles comme un ensemble de valeurs 7ex : *eters
and Aeterman ,BCDE8 .la conusion vient du ait que ces tudes ne
distinguent pas les valeurs des ondateurs et des dirigeants dune part de
celles des employs ordinaires dautre part. les ondateurs et les
dirigeants crent les symboles, les hros et les rituels qui dtermine qui
dterminent les pratiques quotidiennes des membre dune organisation
.les membre ,eux ne sont tenus dadapter leurs valeurs personnelles aux
besoins de lorganisation que dans une certaine mesure .En rgle
gnrale, une organisation de travail nest pas une $ institution totale (
comme peut l%tre une prison ou un hpital psychiatrique .*rcisment
parce que les cultures organisationnelles se composent de pratiques
plutt que de valeurs ,elle peuvent en quelque sorte aire lob3et dune
gestion :on peut les grer en modifant les pratiques. &employeur ne
peut pas changer les valeurs de ses employs, qui ont t acquises
pendant lenance .En revanche, lemployeur peut parois stimuler des
valeurs latente que lemploy na pas en loccasion de dvelopper
auparavant le dsir dinitiative et la crativit, par exemple en autorisant
des pratiques 3usqualors interdites.
'1 6ES +!&&E,ES
ASPE53S +ES 5U63U,ES
O,;A!SA3!OE66ES :
4n pro3et de recherche comparable 2 ltude mene che= .F? ,mais
consacr aux cultures organisationnelles plutt que nationales, a t
ralis par linstitut de recherche la coopration .nterculturelle7 .,.! 8de
l4niversit de &imburg, aux pays6 bas 7Gosted 8 .&es inormations
rassembles proviennent de EHorganisations des pays6 bas et du
;anemarI .&es units tudies varient dune entreprise de abrication de
3ouets 2 deux corps de police municipaux. !onormment aux arguments
prcdents ltude 2 montr de grande di#rences dune unit 2 lautre
dans les pratiques7 symbole, hros, rituels 8,mais des di#rences
modestes dans les valeurs exceptes celles lies aux ondements que
reprsentent la nationalit ,la ormation ,le sexe et la tranche dage .)ix
aspects indpendants ont permis de dcrire la plupart des di#rences de
pratiques organisationnelles. !es six aspects peuvent servir de cadre 2 la
description des cultures organisationnelles, mais la base de recherche EH
units sur E pays est trop troite pour %tre considre comme
universellement valable .*our dcrire dautre pays ou dautre types
dorganisations, il serait peut %tre ncessaire da3outer des aspects ou de
considrer certains de ceux6ci comme moins utiles. &es aspects relevs
dans les cultures organisationnelles sont les suivants :
1rientation vers la mthode 21rientation vers les rsultats.
1rientation vers le poste 2 1rientation vers l#employ.
-rofessionnelle 2 -aroissial.
3yst!me ouvert 2 3yst!me ferm.
%ontr4le serr 2 %ontr4le rel5ch.
-rogrammatique 2 6ormatif
PA,3!E 2 : 6E %AA;E%E3 !3E,5U63U,E6
I. e 'a"a(e'e"t i"tercuture
En privilgiant les ormes de management en corrlation avec les
personnes, telles que la vente, le marIeting et la gestion des ressources
humaines. !est lensemble des stratgies ou modes de gestion des
hommes et des marchs, en tenant compte des cultures nationales des
interlocuteurs
&a dfnition choisie par pierre 7EHHB8 : $la discipline du J
management interculturel recouvre principalement la ngociation 2
travers les barrires culturelles , la gestion dquipes multiculturelles
de travail , la ormation du uturs expatris ou encore la gestion du
usions ou dentreprise con3ointes internationales ( 7chevrier ,
EHHH8.
&a discipline du management interculturel est relativement
nouvelle, comme le souligne pierre 7EHHB8 $ le socle intellectuel de
lpistmologie culturelle ,qui sest dabord dessin dans le domaine
des sciences politiques et de lanthropologie sociale aux Etats64nis,
et qui traverse au3ourdhui le champs de lintervention en entreprise
. (
&es sciences de lorganisation rassemblent des domaines
multiples .de plus linterculturel comme son nom lindique une
discipline interdisciplinaire .elle re3oint la pense complexe qui a lieu
de cloisonner les disciplines les aits communiquer et con"oit 2 la
ois lunit de la science et la di#renciation des sciences
.;emorgon 7EHHH8 souligne que linterculturel mobilise trois champs :
le champ vcu du concret des situations interculturelles ,le champ
des sciences humaines tudiant les onctionnement humanes
individuels et collectis ,et enfn le champ de lhistoire tudiant les
modalits problmatiques et stratgique des di#rents devenirs des
socits humanes .il a3oute que $ pour rpondre 2 leurs nouvelles
et di'ciles questions , les recherches interculturelles doivent %tre
vraiment ondes sur une proonde interdisciplinarit .et non sur le
seul morcellement des champs disciplinaires . (
&interculturel nchappe pas aux bouleversement que la
pense complexe a provoqu dans des domaines scientifques
traditionnels .cette pense traditionnelle est trop simplifant pour %tre
satisaisante , comme lexplique Edgar ?orin ,son ambition se limite
au contrle et 2 la ma1trise du rel ,alors que celles de la pense
complexe et de rende compte des articulations entre les domaines
disciplinaires .ce qui sapplique particulirement aux sciences de la
gestion qui rassemblent ,des domaines multiples.
II. es a))r$c*es scie"ti!iques #u 'a"a(e'e"t i"tercuture
&es di#rentes approches scientifques permettent dobtenir des
lments de dcodage du management, ainsi que des rsultats
complmentaires et convergents. .ls sont linterprtation de plusieurs
comportements culturels dans les modes de management de nombreux
pays.
>oici quelques approches scientifques connues du management
interculturel :
4(6/appro0he .e Ho#ste.e
!ette approche repose sur ltude de di#rents critres culturels
dterminants, ralise au sein du Kroupe .F?, dans LE pays du monde
7BBM HHH questionnaires en EH langues8.
+insi, 2 partir de cette enqu%te mondiale, Gostede a retenu quatre
critres principaux du management interculturel, afn de raliser des
comparaisons globales Gostede tablit des tableaux de situations de
management, 2 partir de ces critres. *uis il les combine deux 2 deux, afn
den dduire des modles managriaux dans les domaines suivants :
&e style de commandement selon les critres
distance hirarchique et individualismeNsens
communautaire,
&e mode de motivation, selon les critres
masculinitNminit et contrle de lincertitude,
&e mode dorganisation, selon les critres distance
hirarchique et contrle de lincertitude,
0. L0 DI3.06%/ 7I/808%7I9:/
&e pouvoir est un ait social de base, &es rapports conomiques et
sociaux sont marqus par lingalit et la dpendance, 4ne grande
importance est accorde au statut socio6proessionnel.
La hirarchie refl!te une ingalit
existentielle.
Les su"ordonns sont demandeurs
d#instruction.
Le chef idal est un autocrate
"nvole ;"on p!re<.
La hirarchie sym"olise une ingalit
des r4les ta"lis par commodit.
Les su"ordonns veulent =tre
consults.
Le chef idal est un dmocrate plein
de ressources.
Au travail
Instruction centre sur le professeur
;ordre<.
L>enseignement reprsente une
sagesse personnelle du professeur
;gourou<.
Instruction centre sur l#tudiant
;initiative<.
L#enseignement reprsente une vrit
impersonnelle.
A l/0ole
/nfants forms l#o"issance aux
parents. -arents considrs comme
suprieurs.
/nfants encourags exprimer leurs
propres dsirs.
-arents considrs comme gaux.
+ans la #amille
So0its <#orte .istan0e .ans les
relations .e pouvoir
So0its <#ai2le .istan0e .ans les
relations .e pouvoir
?. L#I6DIVID:0LI3M/ 2 L/ 3/63 %1MM:60:.0I8/
&individualisme est marqu par limportance de la responsabilit
personnelle, de linitiative individuelle et du respect de la vie prive. ;ans
le onctionnement des organisations, il est important de privilgier les
intr%ts individuels 7pays occidentaux8.
&e sens communautaire implique un ort sentiment dappartenance 2
lentreprise, et un sens important de la solidarit 7pays latino6amricains,
pays arabes8.
.l va galement agir sur la prise de dcision et la a"on de rgler les
con5its : par exemple, les cultures collectivistes privilgient les relations
personnelles. .l est galement important de noter que les pays
collectivistes ont des tendances xnophobes alors que les individualistes
sont beaucoup plus ouverts.
%. L0 M03%:LI6I.@ 2 L0 A@MI6I.@
!ette notion signife pour Gostede, une di#renciation des sexes
dans les rles proessionnels et sociaux. &a masculinit se caractrise par
la'rmation de soi, limportance accorde 2 largent, limage et 2 la
russite, lambition et la volont de ralisation personnelle.
+ contrario, la minit se base plus sur lharmonie relationnelle,
limportance des relations humaines.
&a masculinit est reprsentati de laxe OoIyo6Ferlin6,ome, mais
aussi des pays anglo6saxons et les pays arabes.
&a minit concerne plutt les pays nordiques.
Oouteois, il convient de remettre en cause cette tude entreprise
par Gostede : est6elle vraiment reprsentative si lon considre quelle a
t onde sur une seule entreprise 7en loccurrence .F?8 et quelle a t
ralise il y a plus de trente ans 7compte tenu du caractre voluti des
cultures8 P .l semblerait que oui car dautres tudes ultrieures sont
venues ra'rmer ses conclusions en distinguant plus ou moins les m%mes
dimensions. ;e plus, les observations dGostede sont de plus en plus
utilises pour des recherches en management international.
D. L/ %16.8BL/ D/ L#I6%/8.I.:D/
.l sagit dune certaine volont de se garantir du risque *
L#inquitude du futur, peur du changement et de la diffrence,
La prfrence pour des structures sta"les et rigides,
Le souci de procdures claires, prcises et dtailles,
!e contrle est trs prsent dans les pays latins et au Qapon.
2(6/appro0he .e ./!ri2arne
!ette approche est base sur ltude dun site, le vcu de
lentreprise et la signifcation des aits observs. ?. d.ribarne a analys
les principaux traits culturels.
&es rapports socio6proessionnels se sont organiss sur le m%me
principe que les tats des trois rgimes : noblesse, clerg, tiers6tat. !est
une organisation en strates.
&a notion de cadre, spcifque 2 la culture ran"aise, peut %tre
considre comme une continuit de la noblesseR apparition de classes
litistes et de corps erms de grandes coles.
&image du clerg, qui possde le savoir, peut se retrouver dans le
corps des ouvriers hautement qualifs, mais aussi che= les artisans.
&identit se cre autour de la culture de chaque corps de mtiers. &a
notion dappartenance 2 une proession est primordiale pour dfnir une
identit culturelle.
&e tiers6tat est reprsent par les ouvriers, et les employs peu
qualifs.
&es rapports proessionnels sont marqus par une volont
continuelle, dobtenir une harmonisation de lorganisation. &e but est de
rgler les divergences et dviter les con5its.
!ette approche historique et sociologique de d.ribarne, nous
permet de comprendre le sens des comportements nationaux et leur
origine. ?ais linconvnient ma3eur de cette approche est de ne pas
montrer les comparaisons internationales, en raison de labsence de
critres communs de di#renciation.
*lus tard, *hilippe d.ribarne a dvelopp ses recherches, en se
basant sur la m%me mthode ethnologique dimmersion de chercheurs,
dans di#rents pays dEurope, d+rique et d+mrique.
8(6/appro0he .e Hall = Hall
!elle6ci est une proposition intermdiaire, par rapport aux deux
tudes prcdentes. Elle est base sur des critres de di#renciation
culturelle, acilitant les comparaisons internationales, ainsi quune
description anthropologique de di#rentes cultures nationales.
!ette approche permet didentifer deux critres de comportement,
dans les modes de travail et de relations proessionnelles :
Le polychronisme 2 monochronisme,
La rfrence au contexte,
;eux tendances opposes dcoulent de lorganisation du temps :
le polychronisme et le monochronisme.
&e monochronisme est le ait de raliser une seule action 2 la ois.
&organisation du temps est squentielle, chaque t<che est dfnie et
planife. .l y a apparition du respect des dlais, dune rigueur dans la
ralisation des t<ches. !e comportement est typique des +llemands, et en
partie celui des +nglo6saxons.
&e polychronisme est, par contre, le ait daccomplir plusieurs
actions dans le m%me espace temps. &es notions de ractivit 2
lvnement, dadaptabilit, de 5exibilit sont privilgies. .l sagit dun
comportement typiquement mditerranen 7latin et arabe8, se retrouvant
asse= largement en @rance.
&a rrence au contexte est un critre dorganisation trs
important et in5uent sur la gestion du management. !ette rrence peut
%tre implicite 7orte rrence au contexte8 ou explicite 7aible rrence au
contexte8.
;ans le cadre dune aible rrence au contexte, linormation
devient explicite et ormelle. !elle6ci est di#use par des canaux ormels
et hirarchiques, de manire prcise, complte et crite. !e
comportement est classique pour les +llemands et les scandinaves.
;ans le cadre dune orte rrence au contexte, linormation est
implicite et inormelle. &e systme dinormations est plus multi6
directionnel et spontan. &a communication est 2 la ois, o'cielle et
o'cieuse, avec une tendance daller aux aits directement. !est le cas
des socits mditerranennes, y compris la @rance et trs marqu en
Extr%me6-rient.
9(6/appro0he .e &ons 3rompenaars1
&autre spcialiste du management interculturel et des questions
transculturelles est @ons Orompenaars. .l a travaill pendant sept ans 2 la
direction des ,G de )hell oS il a commenc ses recherches sur les
di#rences culturelles qui apparaissent dans le contexte proessionnel.
Orompenaars part de lhypothse selon laquelle lincomprhension des
di#rences culturelles est la source de nombreux dysonctionnements.
*our lui, les entreprises qui standardisent leurs pratiques de management
et imposent 2 leurs fliales ces systmes dorganisation sont voues 2
lchec. .l est donc primordial de reconna1tre les spcifcits des cultures.
Orompenaars envisage ces spcifcits selon L dimensions qui rappellent
plus ou moins celles proposes par Gostede*
a) Universalisme/Particularisme :
&es universalistes partent du principe selon lequel une solution ayant
ait ses preuves doit tou3ours %tre rutilises alors que les cultures
particularistes cherchent une solution adapte au problme en question.
+utre contraste : la perception du contrat. &es cultures universalistes
lenvisagent comme un lment indispensable pour la relation
commerciale alors que les particularistes accordent plus dimportance aux
relations personnelles.
b) Individualisme/Collectivisme :
*our les individualistes, les dcisions doivent %tre prises par une
seule personne, alors que pour les collectivistes, un consensus est
recherch entre tous les membres du groupe. &es organisations sont
galement per"ues di#remment selon les cultures : les collectivistes
voient lorganisation comme un ensemble social permettant dtablir des
relations alors que che= les individualistes, elle permet de servir les
intr%ts de chacun.
c) Objectivit/Subjectivit :
!ette dimension permet de comprendre comment les individus
expriment leurs motions et donc que chaque type de culture ragit de
a"on di#rente selon les situations. .l est important d%tre conscient de
ces di#rences de comportement pour ne pas les interprter h<tivement.
!ertaines cultures expriment leurs motions sur le lieu de travail
7sub3ectivit : les cultures latines8, ce qui est mal per"u par dautres
7ob3ectivit : les cultures asiatiques8.
d) Der d!enaement "di##us ou limit) envers les $ersonnes ou
situations:
!ette dimension ait rrence aux rontires mises entre la vie
prive et la vie proessionnelle. *ar exemple, les cultures di#uses
considrent la vie prive comme lie 2 la vie proessionnelle 7les Qaponais
et les .taliens8, ce qui peut porter 2 conusion. ;u coup, une critique
proessionnelle peut %tre considre comme une attaque personnelle.
e) Statut attribu/acquis :
&attribution du statut social varie selon les cultures : dans certaines
cultures, il est attribu en onction de l<ge, de lorigine, de la proession,
des diplmes 7Qapon8, dans dautres, il nest pas attribu mais acquis gr<ce
aux russites ou aux actions 7Etats64nis8. &a reconnaissance du statut est
important en ngociation car elle dtermine lestime que lon a pour
lautre et donc certains comportements.
#) %ttitude & l!ard du tem$s :
&es cultures squentielles, 7anglo6saxonnes8 qui organisent les
activits les unes aprs les autres et suivent un calendrier bien prcis,
3ugent les cultures dites synchrones dsorganises, alors que ces
dernires 7les mridionaux8, qui mnent plusieurs activits en parallle,
trouvent que les cultures squentielles sont trop rigides. .l convient donc
de concilier les deux approches afn dviter certains malentendus.
) 'olont de contr(le de la nature :
.l sagit ici de comprendre que certains estiment pouvoir contrler
lenvironnement 7Etats64nis8 et que dautres pensent que lhomme doit se
laisser guider par ses lois 7cultures asiatiques8. !ette dimension in5uence
par exemple les stratgies de dveloppement dun nouveau produit.
+insi, Orompenaars montre, au travers de ces dimensions culturelles,
quil existe di#rents modles culturels 3ouant un rle important dans les
a#aires. .l est possible de minimiser les malentendus et les con5its
provoqus par ces di#rences en les reconnaissant et en adaptant nos
comportements au contexte culturel.
>(S7nthse .es 0ritres
;autres tudes ont t ralises, comme celle de Gampden6Ourner,
onde sur une enqu%te, auprs de ED pays et LTH managers. .ls ont utilis
D critres de di#renciation culturelle, ayant donn des rsultats plus que
signifcatis. &a moiti de ces critres se rapprochent de ceux, dfnis par
Gostede ou Gall et Gall :
/galit, hirarchie
Individualisme, collectivisme,
.emps squentiel, temps synchronis,
3tatut mrit, statut octroy
SE53!O 2 : 6A PS"5HOSO5!O6O;!E +ES
O,;A!SA3!OS

I. Ma"a(e'e"t i"tercuture et )ers$""ait
&a personnalit a suscit un nombre imposant de recherches dans
plusieurs disciplines. En e#et, la personnalit di#re selon les individus, les
entreprises, les pays... selon la culture. .l savre donc dune ncessit
vitale le management de ce phnomne, un management 2 m%me de
casser les barrires entre les individus quelque soit la disparit des traits
de caractre relevant de leur personnalit, un management interculturel.
II. Le 'a"a(e'e"t i"tercuture et a c$''u"icati$"
&e acteur relationnel qui passe avant tout par une bonne
communication est dterminant quant au bon onctionnement de pro3ets
notamment lorsquil sagit dun pro3et dintgration et dune approche
multiculturelle. 4ne mauvaise communication peut6%tre la source dune
mauvaise qualit de produits ou de service.
Etablir une bonne communication contribue 2 comprendre et 2
tolrer les di#rences de lautre en instaurant un dialogue et en acceptant
la discussion et le dbat. !ela permet donc une meilleure gestion des
con5its. !ependant la communication interculturelle avant de lever les
barrires et de repousser les limites demande 2 dpasser les ralits
culturelles de chacun comme par exemple la culture orale et lambition
collective reprsentatis de la culture slovne et la culture crite
accompagne dune logique individualiste reprsentatives de la culture
ran"aise. !es ralits culturelles rendent di'cile la transposition ou
lintgration de mthodes.
;ans certains pays, notamment dans les pays en voie de
dveloppement, la comprhension culturelle peut et doit passer par la
comprhension des prceptes et des valeurs de la religion8. ;ans les pays
industrialiss ces prceptes religieux sont remplacs par des croyances
quil aut de la m%me manire savoir apprhender pour communiquer et
russir le pari de lintgration et de la cohabitation des cultures. ?ais le
problme reste malgr tout de savoir comment satisaire et runir les
croyances des pays industrialiss et les religions des pays en voie de
dveloppement.
III. Ma"a(e'e"t i"tercuture et #+"a'ique #u (r$u)e
&a mondialisation des cultures savre importante pour apprhender
limpact des cultures sur le management, et principalement le
management des groupes.
&ouverture de lentreprise sur le monde extrieur amne ses
membres 2 collaborer avec des partenaires trangers. Et pour assurer une
meilleure gestion de la diversit culturelle, il est primordial de mesurer
limpact du multiculturalisme sur le groupe.
.l est vrai que ce dernier prsente des avantages tels la condit
des ides et leur diversit du ait quelles proviennent de cultures
di#rentes et donc prsentent un large ventail de points de vue, ce qui
permet daboutir 2 de meilleures prises de dcisions.
?ais les inconvnients sont plus importants, et psent sur la
constitution de groupesR dabord lantipathie et la mfance dues 2 la
diversit des cultures, mais aussi les problmes de la strotypie oS les
membres dun groupe ne sont pas per"us en tant que personne
individuelle, mais en tant quun membre dun groupe, de m%me une
vritable intgration des membres de groupes culturels di#rents ne peut
se aire que par des environnements oS ces personnes peuvent se
rencontrer et se m%ler les unes aux autres sur un pied dgalit. &es clubs
de sport, les universits, les syndicats peuvent 3ouer ce rle brassage.
.l persiste dautre part les problmes de communication, line'cacit
de la langue constitue un obstacle ma3eur. ;ans la plupart des contacts
culturels, les deux parties parlent des langues maternelles di#rentes. &a
communication par l et biais dune langue commerciale limite les
changes aux questtions pour lesquelles ces langages simplifs ont des
mots.
*our une comprhension interculturelle plus approondie, le membre
tranger dun groupe doit apprendre la langue de la culture qui laccueilleR
devoir sexprimer dans une langue trangre implique ladoption du cadre
de rrence de lautre.
I%. Ma"a(e'e"t i"tercuture et c$"!its
&histoire humaine est une suite de guerre entre des groupes
culturels, et un ennemi extrieur a tou3ours t le meilleur moyen de
maintenir la cohsion interne, car parmi les convictions ondamentales de
nombreuses cultures celle que tout ce qui est di#rent est dangereux.
&es processus culturels 3ouent donc un rle important dans le
dclenchement des con5its, ceci est renorc par le dveloppement des
moyens modernes de transport et de communication qui ont amplif les
contacts interculturels, ces derniers sont accompagns dun certain
nombre de processus psychologiques et sociaux types.
&a orme la plus simple de contact est celle dune personne
trangre avec un nouvel environnement culturel, en e#et dans une
nouvelle culture, ltranger ressent un choc culturel: ayant des valeurs
programmes mentalement tt dans son existence et devenues naturelles,
il se trouve ace 2 une situation dans laquelle il doit apprendre les choses
les plus simples.
!ela engendre des sentiments de dsarroi et parois dhostilit
envers le nouvel environnement et peut lui causer des msententes avec
les personnes de son entourage voire de srieux con5its, le dpassement
de ces derniers vont permettre 2 ltranger de suivre alors son processus
dacculturation divis en quatre phases:
U &a phase B est celle de leuphorie, ltranger est sous le charme de
la nouvelle situation, il dcouvre la nouvelle organisation.
U &a phase E illustre le choc culturel, et le commencement de la vie
relle dans le nouvel environnement de travail.
U &a phase V est celle de lacculturation oS ltranger commence 2
apprendre de nouvelles valeurs, et sy habituer, il sintgre
progressivement an nouveau rseau social.
U &a phase W est celle de stabilit oS ltranger cultive une certaine
tranquillit despritR mais les sentiments peuvent sinscrire dans trois
ordres :
.ls peuvent devenir mieux quavant 7Wc8
.ls peuvent devenir aussi bien quavant 7Wb8
.ls peuvent rester ngatis par rapport 2 la culture dorigine 7Wa8
;ans ce dernier cas, la situation reste envenimeuse et peut
entra1ner des con5its rsultant de lincapacit de ltranger 2 sadapter 2
la nouvelle culture, et lincitera 2 changer lorganisation.
%. Ma"a(e'e"t i"tercuture et '$ti,ati$"
&e concept de la motivation est li 2 lin5uence que lon peut exercer
sur les autres. .l importe de savoir ce qui incite les individus 2 agir. En
e#et, tout gestionnaire incapable de reconna1tre les lments qui poussent
les gens 2 travailler et 2 ournir un rendement maximal ne pourra pas
amener ses subordonns 2 aire de leur mieux et 2 travailler de la manire
dune quipe pour raliser la mission de lentreprise et concrtiser la vision
de ses dirigeants.
.l semble gnralement que la motivation di#re dune personne 2
lautre, les besoins exprims au sein dune entreprise ne sont pareils. En
e#et, cette di#rence sexplique par plusieurs acteurs qui dclenchent la
satisaction et qui sont 2 la base de la $ bonne sant ( des relations
humaines dans lentreprise : le besoin de reconnaissance,
daccomplissement, de promotion, de vie proessionnelle, de
responsabilit, de travail en groupe, de salaire et de relations avec les
suprieurs et les collgues.
.l importe donc pour les managers de reconna1tre non seulement les
di#rents besoins de leurs employs mais aussi de cerner, avec
exactitude, leurs attentes afn d%tre en mesure de les combler et daider
leurs subalternes 2 mieux aire leur travail.
%I. Ma"a(e'e"t i"tercuture et )erce)ti$"
&a perception est un processus par lequel lindividu organise et
interprte ses impressions sensorielles de a"on 2 donner un sens 2 son
environnement identife, discrimine, reconna1t et 3uge linormation quil
re"oit de ses sens.cette perception humaine est in5uence par les
caractristiques de lob3et, ce sont les acteurs externes et les
caractristiques de la personne qui per"oit, ce sont les caractristiques
internes.
;ans sa relation avec le management interculturel , ce sont celles l2
qui interviennent souvent .&a culture en tant que acteur interne de la
perception, in5uence la manire avec laquelle le manager pense, il essaie
de conronter ce quil voit avec ce quil sait d32. !hacun a ses propres
rrences qui expliquent que devant une m%me situation, on ragit
di#remment.
&a sensibilisation perceptuelle quant 2 elle, peut appara1tre dans des
situations ou le manager international est convaincu quune vigilance
accrue peut lui permettre dviter des consquences tragiques dune
situation dangereuse, cest ce qui est traduit par la capacit du manger 2
a#ronter le problme des di#rences culturelles des individus, des
environnements ainsi que des organisations dans leur ensemble. Xuant
aux erreurs de la perception que le manger doit viter, on trouve les
strotypes et le#et de halo.
;ans ce sens, le manager international est appel dans sa stratgie
adopte 2 tenir compte des di#rences interculturelles et de la m%me
manire minimiser la tendance 2 valuer des personnes 2 partir dune
simple action quelle soit avorable ou davorable, cet e#et masque les
autres qualits ou dauts de la personne sans lesquelles on ne peut
donner une valuation exacte et fable.
%II. Ma"a(e'e"t i"tercuture et c*a"(e'e"t
Ooute organisation existe dans un environnement changeant et
subit6elle des changements en permanence.
&es volonts patronales, les aspirations des salaris, la
rglementation, les menaces concurrentielles, les opportunits
stratgiques, les volutions techniques sont autant dlments parmi
dautres qui contraignent lentreprise au changement.
!ependant, plusieurs acteurs expliquent la rsistance ai
changement de la part de lorganisation dont le plus important est la
di#rence culturelle. En e#et, les individus ont souvent tendance 2 se
protger et 2 se mettre 2 labri contre les ides ou les situations qui les
perturbent, cela se voit dans la pratique par lacceptation des habitudes
auxquelles on croit et le ait de reuser celles qui nous menacent.
&e levier daction du changement managrial sera donc la gestion
interculturelle des hommes, gr<ce 2 lducation, la participation,
limplication, la ngociation, et la communication dans le but de rduire la
peur de linconnu.
%III. Ma"a(e'e"t i"tercuture et attitu#es
Etant donn que la culture est une programmation collective de
lesprit humain : nation, langue, sexe, ducation, elle in5ue dune a"on
directe sur nos comportements en composant notre bagage culturel.
;onc, on peut dire quelle est invisible par elle Ym%me mais elle
devient visible dans ses consquences, qui se traduisent par des
tendances comportementales, et des attitudes maniestes 2 lgard de
personne particulire, de groupe, dides ou dob3et 0, acceptables ou
re3ets par les membres dune socits ou dun groupe .
Et puisque, chaque personne possde une culture distincte une
diversit dattitudes va %tre engendre en onction de ces di#rences
culturelles, ce qui suscite un besoin de management proessionnel,
interculturel pour pouvoir grer cette panoplie de comportements et
attitudes qui peut nuire dune a"on directe aux visions stratgiques et
oprationnelles de lentreprise.
I-. Ma"a(e'e"t i"tercuture et ea#ers*i)
;ans un contexte tou3ours mouvant, le leadership 3oue un rle
crucial pour garantir la perormance des entreprises.
4n bon gestionnaire international qui sait paraitement grer la
complexit existante est6il pour autant un vritable leader, capable
dchaauder des grands desseins, de rallier les autres 2 sa cause et
dapprhender ltendue de la diversit culturelle P les leaders
dau3ourdhui doivent pouvoir imaginer , anticiper et mettre en Zuvre une
vision pour demain, puis mobiliser les Gommes autour de ces nouveaux
pro3ets dinternationalisation.
&es collaborateurs ne sont plus de simples excutants, mais des
individus capables et autonomes. @ace 2 eux, le manger international ne
peut plus se contenter de dcider, dicter ou ordonner. .l aut convaincre,
dynamiser, agir avec et auprs deux pour les mobiliser. +insi, dans un
contexte international, le vritable leadership se dfnit plutt 2 travers
des comportements adapte 2 un cadre multiculturel que comme une
lgitimit hirarchique acquise par le statut.
@ace 2 la complexit croissante des organisations, le leader
international doit pouvoir sentourer de managers capables de mettre en
ouvre les pro3ets et les actions.
.l doit donc avoriser le dveloppement des comptences de
leadership 2 tous les niveaux de lentreprise internationale
-. Ma"a(e'e"t i"tercuture et "($ciati$"
&a culture in5ue certainement sur la situation de la ngociation, le
temps et lespace par exemple, sur les caractristiques du ngociateur et
sur le processus qui prside aux discussions.
En e#et, on ne ngocie pas de la m%me a"on avec un britannique
ou avec un amricain, chacun sait quune langue commune les spare .
?ais les ngociateurs qui dbutent sur le plan international, ont tendance
2 considre leurs propres comportements comme universels et 2
interprter ceux des $ trangers (, 2 travers leur propre grille culturelle,
car avec leur $ lunette culturelle ( ils ont dvelopp leur propre vision du
monde, qui est la seule rrence unique, logique et incontestable. !ette
attitude des 3eunes ngociateurs, aussi naturelles soit6elle conduite
souvent 2 lchec commercial.
;onc, le'cacit du ngociateur international passe par la
construction dune relation avec son homologue. Et pour ltablir de a"on
positive et durable, il aut ncessairement, une bonne comprhension
mutuelle des contextes culturels.
*our %tre un bon ngociateur international, voil2 cinq comptences
quil aut raliser :
Etre capable de sidentifer son interlocuteur et de
comprendre sa vision du monde, comprendre le comportement
dautrui dans ce systme.
Etre capable de dmontrer les avantages de sa
proposition au partenaire, de sorte quil ait envie de changer
sa position.
Etre capable de faire face au stress, et de contrler
les situations ambigus, telles que les demandes imprvisibles.
Etre capable de!primer les ides de sorte que le
partenaire soit en mesure de bien comprendre ce quon a dans
la t"te.
Etre sensible, enfn, au bagage, culturel des autres et
savoir a#uster ses suggestions au! contraintes et au! limites du
moment.
5on0lusion
Actuellement le monde est devenu comme un C village glo"al D suit
la circulation de l#informationE la communication comme la tlvision satellite,
Internet ou encore le tlphone, la mondialisation de l#conomie, la circulation
des "iens E des services E ainsi que la mo"ilit croissante des personnes E tout en
nourrissant l#illusion d#un monde sans fronti!res, sont loin de gommer les
diffrences nationales, les pr(ugs et les ha"itudes locales. Les groupes
internationaux, pourtant dots d#une forte culture organisationnelle, sont les
premi!res touchs par la persistance de diffrences culturelles et leur impact sur
la performance de leur entreprise.
Le management interculturel permet dans ce contexte
F de comprendre l#origine de ces diffrences et les valeurs sur les
quelles elles reposent.
F De dvelopper des outils qui, tout en respectant ces diffrences et
les impratifs stratgiques de l#entreprise permettent d#amliorer la coopration
nationale et internationale.
F D#identifier les diffrences culturelles, qu#elles soient d#origine
internationale, nationale, rgionale, professionnelle ou organisationnelle.
'i2lio*raphie
)))* +!,N-.,P.IS, /U+-ICU+-U.,++, 0 D!1'ON P,S2U,U3
))) * /%N%4,/,N- ,U.OP5,N ,- IN-,.N%-ION%+ 0 D, P67 6,./,+
?ee2o*raphies

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GGG.creg.acHversailles.fr2article.phpI$idHarticleKMNJ
GGG.culture.entreprise.free.fr2
GGG.ethnociel.aq.ca2ethnie.html
GGG.vigile.net2pol2culture2la"ergeethine.html