GP2007 - Motivação No Trabalho Dos Funcionários e Sócios Da Empresa MN Organização Contábil Ltda 11111

UNIVERSIDADE TECNOLGICA FEDERAL DO PARAN
PROGRAMA DE PS-GRADUAO
DEPARTAMENTO ACADMICO DE GESTO E ECONOMIA
ESPECIALIZAO EM GESTO ESTRATGICA DA PRODUO

CARLOS EDUARDO WEINRICH

MOTIVAO NO TRABALHO DOS FUNCIONRIOS E
SCIOS DA EMPRESA MN ORGANIZAO CONTBIL
SOCIEDADE SIMPLES LTDA.

MONOGRAFIA - ESPECIALIZAO

CURITIBA
2007



Monografia de concluso do curso de Gesto
Estratgica da Produo do Departamento
Acadmico de Gesto e Economia da
Universidade Tecnolgica Federal do Paran
como requisito parcial para obteno do grau
de Especialista em Gesto Estratgica da
Produo.

Orientadora: Prof
a
Msc. Hilda A. de Carvalho

CURITIBA
2007



Esta Monografia foi julgada e aprovada como requisito parcial para a obteno do grau de
Especialista em Gesto Estratgica da Produo no Programa de Ps-graduao em
Gesto Estratgica da Produo da Universidade Tecnolgica Federal do Paran.

Curitiba, 05 de julho de 2007

Prof Dr Denise Rauta Buiar
Coordenadora do Curso

BANCA EXAMINADORA

Prof
a
. Msc. Hilda Alberton de Carvalho
Universidade Tecnolgica Federal do
Paran
Orientadora

Prof Dr Isaura Alberton de Lima
Paran
Prof Dr. Cezar Augusto Romano
Paran

DEDICATRIA

A voc Marlete, pelo incentivo realizao deste curso, o que me deu fora para
seguir at o fim e conclu-lo, mesmo diante da distncia que nos separou fisicamente neste
perodo. Por isso, quero agora dedicar este espao a voc, e agradecer por todas as lies de
vida que tem me dado. Tenha certeza querida, que se hoje sou o que sou, devo muito a voc,
por me fazer enxergar a vida de outra maneira, por ter sido o canal, designado pelo Pai, da
minha restaurao como pessoa. Desde o primeiro dia destes dezessete anos que resolvemos
nos unir em matrimnio e viver um para o outro, te amo cada dia mais intensamente.

minha filha Fernanda, que teve que superar a minha ausncia em tantos momentos,
justamente na sua juventude, quando eu tive que sair da nossa cidade para trabalhar e estudar
em outro Estado.

Aos meus queridos pais Fabiano e Judita, exemplos inquestionveis de pessoas, e que
foram os propulsores desta caminhada, l no incio, h muito tempo, trabalhando duro at os
filhos serem auto-sustentveis e poderem ser o que eles no puderam ser.

4
AGRADECIMENTOS

Agradeo, acima de tudo, a Deus, pela vida maravilhosa que me deu e pelos anjos que
Ele coloca no meu caminho para me guiar nos momentos difceis. Muito obrigado Senhor por
se fazer presente em todos os meus momentos, em especial durante o perodo de realizao
deste curso.

Muito obrigado minha orientadora, Prof
a
. Msc. Hilda Alberton de Carvalho, pelo seu
comprometimento na orientao deste trabalho e interesse em conduzi-lo da melhor maneira
possvel ao cumprimento do objetivo.

E ao Sr. Claudemir Jos Molinetti, scio administrador da MN Organizao Contbil
Sociedade Simples Ltda., muito obrigado por permitir a realizao da pesquisa de campo na
sua empresa, e por toda ateno dedicada a este trabalho, o que foi alm da aplicao de um
questionrio. Pelas reunies que aceitou fazer para sanar dvidas diversas, geralmente em
finais de semana, sou muito agradecido. Da mesma forma, o meu muito obrigado tambm a
todos os colaboradores da MN por colaborarem com esta pesquisa.

5

Gerncia no algo que voc faa para os
outros. Voc gerencia seu inventrio, seu talo
de cheques, seus recursos, e pode at gerenciar
a si mesmo, mas voc no gerencia seres
humanos. Voc gerencia coisas e lidera
pessoas. [...] Liderana a habilidade de
influenciar pessoas para trabalharem
entusiasticamente visando atingir aos objetivos
identificados como sendo para o bem comum.

(James C. Hunter, em O monge e o
executivo, p.25)

6
RESUMO

WEINRICH, Carlos Eduardo. Motivao no trabalho dos funcionrios e scios da
empresa MN Organizao Contbil Sociedade Simples Ltda. 2007. 101 p. Monografia
(Especializao em Gesto Estratgica da Produo) Programa de Ps-graduao em Gesto
da Produo, Universidade Tecnolgica Federal do Paran, Curitiba, 2007.

Esta monografia avalia a motivao no trabalho na MN Organizao Contbil Sociedade
Simples Ltda., envolvendo seus funcionrios e scios, sendo que para isso se fez necessrio
obter informaes acerca do nvel de motivao dos trabalhadores da empresa. Inicialmente, a
pesquisa foi planejada mediante projeto que envolveu, principalmente, a elaborao do tema e
sua delimitao, a problemtica abordada, os objetivos do trabalho bem como sua estrutura e
a justificativa do mesmo. Em seguida foi construda a fundamentao terica com o objetivo
de agregar conhecimentos inerentes ao tema em questo visando tornar estes conhecimentos
aplicveis em uma proposta de melhoria. Depois, os procedimentos metodolgicos utilizados
no trabalho foram especificados, sendo em seguida, caracterizada a empresa explorada.
Realizou-se ento uma pesquisa de campo mediante aplicao de um questionrio o qual foi
encaminhado aos colaboradores da empresa objetivando coletar as informaes necessrias ao
estudo. Em seguida, os dados coletados na pesquisa de campo foram analisados e
interpretados, quando foram identificados alguns pontos positivos, mas tambm algumas
falhas na empresa (o resultado final mostrou baixo nvel na motivao dos colaboradores da
organizao) o que serviu de base para formular a proposta de melhoria, sendo que esta, com
certeza, pode ajudar a empresa e seus colaboradores a despertar em si a importncia da
motivao no trabalho para ambas as partes, haja vista esta proposta ter sido elaborada em
conseqncia da necessidade exposta pelos prprios funcionrios e scios da organizao,
sendo fundamentada pelos conceitos trazidos dos autores mais conceituados na administrao
de recursos humanos, da atualidade. Com isso, o objetivo principal proposto para este
trabalho foi alcanado.

Palavras-chave: motivao no trabalho; qualidade de vida; comportamento; gesto de pessoas.

7
ABSTRACT

WEINRICH, Carlos Eduardo. Work force motivation at MN Organizao Contbil
Sociedade Simples Ltda. 2007. 101 p. Research (Post-graduation studies on Production
Estrategic Management) Post-graduation Program on Production Strategic Management,
Federal Technology University of Paran, Curitiba, 2007.

This paper analyses the work force motivation at MN Organizao Contbil Sociedade
Simples Ltda., involving not only its employees but the ownership as well, by using motivation
survey data from the company. First of all this research was planned through a project
considering the subject selection and its approach, as well as the main problem to be treated
and the goals to be achieved. After that, the most important motivation theories were studied
aiming to get some knowledge on this matter, which should apply in a strategy to enhance
internal work motivation. Following, the method to be used in this research was established
and the main characteristics of the selected company were pointed out. So, an
employee/ownership survey was made by means of a questionnaire in order to get all the
necessary information. After analyzing the survey result it was identified both positive and
negative points but with an emphasis at low level of job motivation. With such basis, a
strategy to motivate the work force was prepared which surely can help the company as a
whole to think about motivation as a job key factor for both employees and ownership, since
this strategy was thought in order to meet their needs as well as based on the modern ideas of
respected authors on human resources administration. In this way the main goal of this paper
was achieved.

Key-words : job motivation, life quality, behaviour, people management.

8
LISTA DE FIGURAS, GRFICOS E QUADROS

Figura 1 Modelo de comportamento baseado em algum estmulo...................................... 33
Figura 2 Hierarquia das necessidades de Maslow............................................................... 42
Figura 3 Organograma da MN Organizao Contbil......................................................... 64

Grfico 1 Aceitao do questionrio................................................................................... 59
Grfico 2 A diviso da hierarquia (organograma) da empresa............................................ 67
Grfico 3 O favorecimento da qualidade de vida no ambiente de trabalho......................... 68
Grfico 4 A promoo de boas condies no ambiente de trabalho.................................... 69
Grfico 5 Faixa etria dos colaboradores............................................................................ 70
Grfico 6 Tempo na empresa............................................................................................... 70
Grfico 7 Escolaridade dos colaboradores........................................................................... 71
Grfico 8 Atuao dos colaboradores na rea da formao profissional............................. 72
Grfico 9 A esperana de realizao no atual emprego....................................................... 73
Grfico 10 A motivao individual ao trabalho................................................................... 74
Grfico 11 A motivao ao trabalho pelo grupo.................................................................. 75
Grfico 12 A existncia de falhas na empresa resultantes da falta de motivao............... 75
Grfico 13 Os itens que mais contribuem para no sentir motivao no trabalho.............. 76
Grfico 14 A necessidade primordial a satisfazer............................................................... 77
Grfico 15 A iniciativa da empresa em trabalhar a motivao nos colaboradores.............. 78
Grfico 16 Opinio se programas motivacionais desenvolvem a empresa......................... 78
Grfico 17 A auto-motivao dos colaboradores................................................................ 79
Grfico 18 As metas pessoais como auxlio para o desenvolvimento na organizao........ 80
Grfico 19 O fator mais importante para que acontea a motivao................................... 81
Grfico 20 O fator menos importante para que acontea a motivao................................ 81
Grfico 21 A conceituao de motivao no trabalho......................................................... 82
Grfico 22 Dicas para auxiliar a empresa a elevar a motivao dos colaboradores............ 83
Grfico 23 A existncia de oportunidade de desenvolvimento de carreira......................... 84

Quadro 1 Os cinco processos bsicos na gesto de pessoas................................................ 20
Quadro 2 O que os executivos preferem como forma de reconhecimento.......................... 44

9
SUMRIO

DEDICATRIA.................................................................................................................... 03

AGRADECIMENTOS......................................................................................................... 04

EPGRAFE............................................................................................................................ 05

RESUMO............................................................................................................................... 06

ABSTRACT........................................................................................................................... 07

LISTA DE FIGURAS, GRFICOS E QUADROS........................................................... 08

SUMRIO............................................................................................................................. 09

1 INTRODUO.................................................................................................................. 12

1.1 TEMA............................................................................................................................ 12
1.1.1 Delimitao do tema............................................................................................. 13
1.2 PROBLEMA E PREMISSA.......................................................................................... 14
1.3 OBJETIVOS.................................................................................................................. 15
1.3.1 Objetivo geral....................................................................................................... 16
1.3.2 Objetivos especficos............................................................................................ 16
1.4 JUSTIFICATIVA.......................................................................................................... 16
1.5 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS.................................................................. 17
1.6 EMBASAMENTO TERICO...................................................................................... 18
1.7 ESTRUTURA DO TRABALHO.................................................................................. 19

2 ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS....................................................... 20

2.1 O PROCESSO DA ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS..................... 20
2.1.1 Proviso de recursos humanos.............................................................................. 21
2.1.1.1 Pesquisa de mercado de recursos humanos.............................................. 21
2.1.1.2 Recrutamento de pessoas.......................................................................... 21
2.1.1.3 Seleo de pessoas.................................................................................... 22
2.1.1.4 Integrao de pessoas............................................................................... 22
2.1.2 Aplicao de recursos humanos............................................................................ 23
2.1.2.1 Desenho de cargos.................................................................................... 23
2.1.2.2 Descrio e anlise de cargos................................................................... 23
2.1.2.3 Avaliao do desempenho........................................................................ 24
2.1.3 Manuteno de recursos humanos........................................................................ 24
2.1.3.1 Remunerao e recompensa...................................................................... 25
2.1.3.2 Benefcios................................................................................................. 25
2.1.3.3 Higiene e segurana do trabalho............................................................... 26
2.1.3.4 Relaes sindicais..................................................................................... 26
2.1.4 Desenvolvimento de recursos humanos................................................................ 27
2.1.4.1 Desenvolvimento organizacional.............................................................. 27
2.1.4.2 Educao corporativa................................................................................ 28

10
2.1.4.3 Desenvolvimento de pessoal..................................................................... 29
2.1.4.4 Desenvolvimento de carreira.................................................................... 30

3 MOTIVAO.................................................................................................................... 31

3.1 ALGUMAS CONSIDERAES SOBRE MOTIVAO E COMPORTAMENTO. 32
3.1.1 Estilos de comportamento motivacional............................................................... 35
3.1.2 Orientao motivacional....................................................................................... 37
3.1.3 A relao da expectativa com a motivao........................................................... 37
3.2 EXPLORANDO A MOTIVAO NO TRABALHO................................................. 39
3.2.1 Os objetivos da motivao no trabalho................................................................. 40
3.2.2 Possuir metas especficas aumenta a motivao?................................................. 41
3.3 QUAIS NECESSIDADES AS PESSOAS PROCURAM SATISFAZER?.................. 41
3.3.1 A relao do salrio com a motivao.................................................................. 43
3.3.2 A importncia da qualidade de vida no trabalho.................................................. 47
3.4 SATISFAO, INSATISFAO E POLTICAS DE RECURSOS HUMANOS...... 49
3.5 COMO MOTIVAR PESSOAS...................................................................................... 52

4 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS.................................................................... 56

4.1 EXECUO DA PESQUISA....................................................................................... 56
4.1.1 Pesquisa de campo................................................................................................ 57
4.1.1.1 Coleta de dados......................................................................................... 58
4.1.1.2 Populao e amostra................................................................................. 58

5 CARACTERIZAO DA EMPRESA ONDE FOI REALIZADA A PESQUISA..... 61

5.1 CAMPO E SETOR DA PESQUISA............................................................................. 61
5.1.1 Breve histrico da empresa................................................................................... 61
5.1.2 Misso da empresa................................................................................................ 62
5.1.3 Viso da empresa.................................................................................................. 62
5.1.4 Instalaes............................................................................................................. 62
5.1.5 Servios prestados................................................................................................ 62
5.1.6 Organograma........................................................................................................ 63
5.1.7 Atividades da empresa.......................................................................................... 64

6 ANLISE DA PESQUISA E PROPOSTA DE MELHORIA....................................... 67

6.1 ANLISE DOS DADOS.............................................................................................. 67
6.2 PROPOSTA DE MELHORIA...................................................................................... 84
6.2.1 Implantao de pesquisas de clima organizacional.............................................. 85
6.2.2 Promoo da melhoria na qualidade de vida no trabalho..................................... 85
6.2.3 Investimento na qualificao profissional............................................................ 86
6.2.4 Implantao de poltica de benefcios e salrios................................................... 87
6.2.5 Outras sugestes................................................................................................... 88
6.2.6 Adoo de um programa motivacional................................................................. 89

7 CONSIDERAES FINAIS............................................................................................ 90

7.1 COMPROVAO DA EFICCIA DO TRABALHO................................................ 92

11
7.2 SUGESTES DE TRABALHOS FUTUROS.............................................................. 92

REFERNCIAS.................................................................................................................... 94

APNDICE A........................................................................................................................ 97

ANEXO A.............................................................................................................................. 101

12
1 INTRODUO

A motivao no trabalho a premissa para as empresas alcanarem a to esperada
produtividade e a qualidade em seus produtos e/ou servios. Investir na motivao dos
trabalhadores investir no capital intelectual da organizao, e com isso, ganhar um timo
diferencial competitivo frente concorrncia, principalmente quando se trata de uma empresa
de prestao de servios, como o caso da empresa a qual foi realizada a pesquisa que deu
origem a esta monografia.

1.1 TEMA

Todo administrador deve procurar despertar e manter a motivao dos subordinados,
voltada s metas da organizao, pois um funcionrio motivado trs consigo uma energia
positiva e a transmite aos demais companheiros, bem como, consegue chegar com mais
facilidade ao cumprimento dos seus objetivos.
De acordo com Fiorelli (2003, p.100) quando a motivao est presente nas pessoas,
elas tornam-se mais produtivas, atuam com maior satisfao, e produzem melhores efeitos, ou
seja, pessoas motivadas produzem mais e melhor. Esta afirmao , sem dvida, o grande
desafio e o grande desejo de todo gestor de equipe, seja como funcionrio de uma organizao
ou como patro, alm da sua prpria motivao, afinal, um gestor sem motivao jamais
conseguir motivar algum ou uma equipe inteira.
Todas as pessoas so diferentes umas das outras, esta uma afirmao bsica, mas o
que difere uma pessoa da outra no apenas a capacidade, mas tambm a vontade com que a
pessoa faz alguma coisa, ou seja, a motivao. E a motivao depende diretamente da
intensidade dos motivos que esta pessoa tem para fazer a ao; os motivos so as necessidades
do indivduo de chegar aos seus objetivos (HERSEY; BLANCHARD, 1986, p.18). A
afirmao destes dois autores vai alm, eles dizem que os motivos so os porqus do
comportamento e so as molas propulsoras da ao, logo, a dificuldade de um gestor est em
resgatar os motivos da ao de seus subordinados frente s condies que a empresa oferece.
A motivao no trabalho envolve vrios aspectos, entre eles est o salrio, o
reconhecimento pelo trabalho, o clima organizacional, a qualidade de vida no trabalho
(ambiente, segurana e sade), a estabilidade no emprego, o plano de carreira que a empresa
oferece, os benefcios (plano de sade, convnios, recreao, plano privado de aposentadoria),

13
entre outros. Hoje, no muito comum encontrar uma empresa que oferea todas estas
vantagens, pois a reduo de custos, mediante redues de despesas, est cada vez mais
presente nas organizaes, mesmo naquelas altamente competitivas.
Segundo Muchinsky (2004, p.368) nas ltimas quatro dcadas muitos estudos e teorias
sobre a motivao no trabalho surgiram e trazem explicaes muito diferentes para o mesmo
aspecto do comportamento humano (a motivao), sendo que estes estudos e teorias, acerca
da motivao no trabalho, tm sido propostos a partir de perspectivas ambientais, sociais e
cognitivas (aquelas que buscam a aquisio do conhecimento). Mas, segundo o escritor supra
mencionado, foi nesta ltima dcada que se procurou efetivamente buscar a coerncia entre as
construes psicolgicas que embasam as teorias criadas nos ltimos anos, porm, algumas
destas construes evoluem mais rapidamente que outras, o que no permite afinar a
coerncia entre as teorias.
Diante do exposto, foi vivel o estudo da motivao no trabalho a fim de identificar
falhas e apresentar idias que contribuam para a elevao da motivao na M.N. Organizao
Contbil Sociedade Simples Ltda, tanto para os funcionrios como tambm para os scios da
empresa, para com isso, elevar o nvel de produtividade e qualidade nos servios prestados, e
como conseqncia, a empresa se tornar cada vez mais competitiva no mercado, afinal, de
suma importncia conhecer os mecanismos que envolvem a motivao porque todo
comportamento humano gerado por alguma coisa que o motiva, ou seja, se no existir
motivao, poder no existir bom comportamento (MACDO et al, 2003, p.91).

1.1.1 Delimitao do tema

A delimitao do tema, em alguns casos, se faz necessria para limitar a pesquisa, pois
nem sempre possvel pesquisar todos os indivduos do grupo ou todos os assuntos
relacionados ao tema que se quer ou precisa estudar. Porm, h casos em que o prprio tema,
bem como os objetivos da pesquisa, por si s automaticamente j estabelecem os limites, ou
seja, nem sempre h necessidade de delimitao (MARCONI; LAKATOS, 2006, p.29-30).
Esta afirmao de Marconi e Lakatos (2006), no pargrafo anterior, foi visvel neste
trabalho quando o tema limitou a pesquisa com relao ao assunto motivao no trabalho,
sendo que, se a motivao no fosse limitada ao trabalho, poderia envolver um universo bem
maior, pois est muito presente na vida particular e social das pessoas, tambm.

14
Quanto ao campo de investigao, o tema tambm j limitou a pesquisa empresa MN
Organizao Contbil Sociedade Simples Ltda., localizada na cidade de Joinville, Estado de
Santa Catarina. A investigao se desenrolou entre o segundo semestre de 2006 e o primeiro
semestre de 2007, perodo este que aconteceu a pesquisa de campo envolvendo todos os
funcionrios e scios da empresa, conseqentemente todos os respectivos departamentos, haja
vista ser uma empresa pequena.

1.2 PROBLEMA E PREMISSA

Muitas empresas, via seus gestores, tm encontrado dificuldades em motivar seus
funcionrios. O que acontece que estas empresas fazem pesquisas de clima organizacional e
acabam esbarrando em resultados que no conseguem reverter, porque de uma forma geral, as
respostas so as mesmas: salrio baixo, chefia sem liderana e/ou autoritria, falta de
comprometimento de alguns membros da equipe, burocracia, falta de qualidade de vida no
trabalho, entre outros.
Entre alguns pontos citados no pargrafo anterior, est o salrio, sendo que a relao
deste com a motivao no trabalho ainda est diretamente ligada na maioria das empresas
pois, apesar do dinheiro no ser a nica fonte de motivao, no se pode dizer que ele no
motiva (ROBBINS, 1999).
Outro ponto importante, e de difcil reverso (porm no impossvel) no caso de
deficincia, a qualidade de vida no trabalho. Esta, como o prprio nome sugere, a
qualidade no ambiente de trabalho ou na vida profissional. Se o ambiente organizacional no
bom, o indivduo ter dificuldades em conseguir se motivar a alcanar os objetivos prprios
e os da empresa (BITENCOURT, 2004).
Macdo et al. (2003) dizem que o estudo da motivao complexo devido
multiplicidade de aspectos particulares do ser humano, ou seja, o que agrada um no agrada o
outro, quando agrada um no agrada o outro. Corrobora-se com Macdo et al. (2003) quando
estes afirmam que o estudo da motivao complexo, mas as empresas precisam saber
aumentar o nvel de motivao dos colaboradores, aumentando assim o comprometimento e
conseqentemente a produtividade e a qualidade dos seus produtos e servios.
Afirma-se baseado em Drucker (1998, p.87) que o trabalhador pode estar presenciando
o fim das regras de trabalho e das descries de cargos. O que se observa que alguns dos
aspectos comentados anteriormente esto invertendo, ou seja, os salrios esto menores, o

15
clima organizacional est cada vez mais tenso em alguns segmentos, a qualidade de vida no
trabalho diminuiu, ningum tem segurana em afirmar que est estvel em um emprego (com
exceo de funcionrios pblicos concursados), os benefcios esto sendo cortados aos
poucos, cargos esto sendo extinguidos e com isso a evoluo na carreira em funo de
promoes est ficando mais difcil.
Diante do exposto nos pargrafos anteriores, resta saber o que fazer, e exatamente
este o questionamento que direcionou a presente pesquisa: como aumentar a motivao dos
funcionrios e scios da MN Organizao Contbil Sociedade Simples Ltda.?
Baseando-se na pergunta apresentada, se buscou dentro do ambiente organizacional da
MN, a partir de uma pesquisa de campo, dados que levassem ao conhecimento do
comportamento dos colaboradores, a fim de obter subsdios para apresentar proposta que
auxilie a empresa a despertar a motivao nos colaboradores, aument-la nos que deixaram
enfraquecer, ou ainda resgat-la naqueles que a perderam.
Bergamini e Coda (1990) comentam que uma boa anlise do grau de satisfao dos
trabalhadores com relao ao contedo e ao tipo de trabalho e tambm com relao s
polticas de gesto de pessoas que a empresa oferece, trs recursos que possibilitam a
elevao do nvel de comprometimento e de motivao. Se o comprometimento e a motivao
aumentam, eleva-se tambm o grau de produtividade e qualidade dos servios e todos ganham
(empregados e empregadores). Em outras palavras, Bergamini e Coda (1990) dizem, que alm
do trabalhador desejar gostar do que faz, ele espera ter uma boa poltica de gesto de pessoas.
Sabe-se que ao final, toda empresa que aplica uma pesquisa de clima organizacional e
a transforma em um programa motivacional est buscando mesmo, acima do bem estar do
colaborador, o maior comprometimento do mesmo a fim de obter com isso maior
produtividade e conseqentemente lucratividade, pois a empresa paga o funcionrio com uma
nica meta: que o mesmo cumpra seus objetivos pr-estabelecidos e que participe de alguma
forma com o resultado positivo da organizao.

1.3 OBJETIVOS

Para se chegar ao final desta pesquisa com xito, foi preciso traar alguns objetivos
que auxiliaram no s a obteno do sucesso do trabalho, mas tambm que levaram
expanso dos conhecimentos acadmicos adquiridos. Para tanto, traou-se um objetivo geral e
alguns especficos, sendo que estes, levaram ao objetivo geral do trabalho.

16
1.3.1 Objetivo geral

Apresentar proposta para aumentar a motivao no trabalho dos funcionrios e scios
da M.N. Organizao Contbil Sociedade Simples Ltda., aumento este necessrio para a
otimizao da vantagem competitiva e conseqentemente do desenvolvimento organizacional.

1.3.2 Objetivos especficos

Para conseguir alcanar o objetivo geral deste trabalho, foram propostos os seguintes
objetivos especficos:
a) diagnosticar, a partir de uma pesquisa de campo, a situao atual da motivao no
trabalho, dentro da organizao;
b) identificar possveis causas de desmotivao dos colaboradores;
c) descobrir se existem e quais so os recursos disponveis na empresa que ajudem
elevar a motivao no trabalho;
d) identificar a maneira mais adequada para aumentar a motivao na empresa;
e) apresentar propostas de aes de melhoria motivacional para a organizao.

1.4 JUSTIFICATIVA

A era da globalizao est fazendo com que as empresas passem por muitas
transformaes. Os mercados se alteram rapidamente, a evoluo tecnolgica ininterrupta,
cada vez se exige mais em qualidade dos produtos, preo, responsabilidade social, entre
outros aspectos.
As organizaes esto se desenvolvendo muito para conseguirem cumprir os
requisitos, mas nenhuma delas consegue alcanar os objetivos seja de produtividade ou
qualidade, sem profissionais motivados para isso, pois o colaborador contribui com uma
parcela muito grande no desenvolvimento ou no fracasso da organizao.
Por isso, cada vez mais o investimento na motivao no trabalho deve ser visto como
um investimento no capital intelectual da empresa, e no como uma despesa ou custo, pois o
capital humano tem grande peso no futuro da mesma. Antigamente no se dava muita nfase
para o grau de entusiasmo das pessoas, pois a concorrncia era muito menor, ou seja,

17
praticamente no existia dificuldade para uma organizao colocar seu produto ou servio no
mercado.
Porm hoje, a globalizao praticamente obrigou o mercado a ser muito mais
competitivo, e com isso, a empresa que no dispor de funcionrios com alto grau de
motivao poder ser levada ao fracasso. necessrio que todos os membros de uma empresa
estejam entusiasmados, para com isso, exercer sua funo da melhor forma possvel para fazer
funcionar o sistema organizacional.
Mas, como a globalizao alterou o cenrio, foi preciso mudar tambm as regras dos
programas motivacionais nas empresas, ou seja, um programa motivacional deve estar de
acordo com as necessidades de cada organizao. O cliente ou consumidor no aceita mais ser
mal atendido, e se for, dificilmente voltar a comprar deste mesmo fornecedor que no o
atendeu bem, seja em qualquer aspecto, bem pelo contrrio, ele far questo de fazer
propaganda negativa do mau atendimento que teve.
necessrio tambm estar ciente de que a motivao no trabalho como se fosse uma
caminhada que no termina, cada vez mais a evoluo e o crescimento do mercado obriga as
organizaes a investir no potencial humano que elas detm.
Muito se tem estudado a motivao das pessoas, porm mais ainda se tem a estudar,
principalmente nas micro-empresas onde o contingente de pessoal pequeno, no se tem
muito tempo de parar para aplicar programas motivacionais e as verbas para investimento em
remunerao e benefcios (que de certa forma so fontes motivadoras) so restritas para a
organizao.
Dentro deste contexto, considerou-se este trabalho vivel de ser desenvolvido na MN
Organizao Contbil Sociedade Simples Ltda., pois esta no diferente das demais
empresas, ou seja, se no tiver colaboradores motivados, no poder apresentar bons servios
aos clientes, e conseqentemente, no conseguir acompanhar o mercado que est evoluindo
com rapidez e est exigindo sempre mais em qualidade dos servios. Para tanto, a MN precisa
de profissionais motivados, pois estes, tem elevada importncia no futuro da organizao.

1.5 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS

Para o desenvolvimento deste trabalho, inicialmente foi feita uma pesquisa
bibliogrfica em materiais didticos como livros, revistas, dissertaes, teses, artigos e ainda
outros materiais que puderam trazer base para o bom andamento da monografia.

18
Segundo Marconi e Lakatos (2006, p.25),
a pesquisa bibliogrfica um apanhado geral sobre os principais trabalhos j
realizados, revestidos de importncia por serem capazes de fornecerem dados atuais
e relevantes relacionados com o tema. O estudo da literatura pertinente pode ajudar a
planificao do trabalho, evitar duplicaes e certos erros, e representa uma fonte
indispensvel de informaes podendo at orientar as indagaes.

A pesquisa bibliogrfica foi de fundamental importncia para obter aprofundamento
no tema, pois trouxe conhecimentos em assuntos que at o momento da pesquisa no se
apresentavam claros, aqui especificamente, a motivao de pessoal (motivao no trabalho).
Quanto a sua natureza, a pesquisa foi do tipo aplicada, ou seja, ter interesse prtico
futuro.
Quanto ao objetivo macro, o presente trabalho descreve uma situao onde se tiveram
dados coletados e registrados, logo aps apresentada uma anlise, ou seja, um diagnstico
da situao atual (por isso a pesquisa qualitativa, pois explica o fenmeno a partir de uma
pesquisa de campo), sendo que em seguida os dados coletados so interpretados a fim de
identificar as causas do problema, caracterizando a pesquisa tambm como explicativa.
Os dados, conforme comentrio no pargrafo anterior, foram coletados via uma
pesquisa de campo, aplicada em forma de questionrio, sendo que este trouxe perguntas
abertas, fechadas e de mltipla escolha, totalizando 21 perguntas, considerando que um bom
questionrio deve apresentar de 20 a 30 perguntas (MARCONI; LAKATOS, 2006, p.99).
Segundo Marconi e Lakatos (2006, p.101-103),
as perguntas abertas [...] so as que permitem ao informante responder livremente,
usando linguagem prpria, e emitir opinies, [...] as perguntas fechadas [...] so
aquelas que o informante escolhe sua resposta entre duas opes: sim e no, [...] e as
perguntas de mltipla escolha so perguntas fechadas mas que apresentam uma srie
de possveis respostas, abrangendo vrios aspectos do mesmo assunto.

A inteno da pesquisa de campo, conforme comentado anteriormente na delimitao
do tema, envolver a maior amostragem possvel, que neste caso, foi toda a populao da
empresa, sendo que para despertar o interesse s respostas, o questionrio teve especificado
em seu cabealho seu real objetivo e trouxe inicialmente perguntas gerais, indo em seguida s
especficas, tudo isto para no gerar insegurana s pessoas que responderam.

1.6 EMBASAMENTO TERICO

Neste trabalho, tanto na fundamentao terica quanto nas outras etapas, foram
explorados vrios conceitos bibliogrficos de autores renomados, como por exemplo,

19
Maximiano, Chiavenato, Robbins, Drucker, Maslow, Bergamini, Coda, Macedo, Marconi,
Lakatos, entre outros. As obras destes autores so o que tem de mais apurado atualmente no
estudo da administrao de Recursos Humanos nas organizaes.

1.7 ESTRUTURA DO TRABALHO

O primeiro captulo, sendo introdutrio, apresenta o planejamento da pesquisa,
enfocando o tema e sua delimitao, o problema a ser resolvido e a premissa, os objetivos
geral e especficos, a justificativa da importncia do trabalho, os procedimentos
metodolgicos, o embasamento terico utilizado e a estrutura que o trabalho tem.
O segundo e o terceiro captulo trazem o referencial terico. Eles abordam desde o
processo da administrao de recursos humanos (captulo dois) at chegar motivao no
trabalho (captulo trs), tema desta monografia, onde so apresentados vrios conceitos, a
partir da definio de motivao. Estes dois captulos do fundamento pesquisa.
O detalhamento dos procedimentos metodolgicos feito no quarto captulo (como foi
feita a pesquisa em seu mbito).
No quinto captulo caracterizada a empresa onde a pesquisa de campo (questionrio,
conforme expresso nos procedimentos metodolgicos) foi realizada, onde ganham destaque o
campo da pesquisa, o histrico, a misso e a viso da empresa, suas instalaes, os servios
que ela executa e sua estrutura organizacional.
O desenvolvimento da pesquisa tratado no sexto captulo, o qual traz os resultados
da pesquisa de campo mediante anlise dos dados coletados, e tambm, a proposta de
melhoria para a empresa, quando algumas aes so sugeridas visando atingir o objetivo
macro deste trabalho, ou seja, a apresentao de uma proposta que ajude no aumento da
motivao no trabalho dos funcionrios e scios da M.N. Organizao Contbil Sociedade
Simples Ltda.
Por fim, no stimo captulo so feitas as consideraes finais sobre o trabalho
desenvolvido onde se comprova a eficcia no alcance do objetivo geral e so sugeridos
trabalhos futuros em continuao ou derivao deste.

20
2 ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS

Todo administrador deve desempenhar as quatro funes administrativas que formam
o processo administrativo: planejar, organizar, dirigir e controlar. A administrao de recursos
humanos est relacionada a todas essas funes, ela refere-se s polticas e prticas
necessrias para administrar o trabalho e a vida das pessoas.
Conforme Chiavenato (1999, p.8),
administrao de recursos humanos o conjunto de polticas e prticas necessrias
para conduzir os aspectos da posio gerencial relacionados com as pessoas ou
recursos humanos, incluindo recrutamento, seleo, treinamento, recompensas e
avaliao de desempenho.

2.1 O PROCESSO DA ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS

A administrao de recursos humanos consiste em diversificadas atividades: descrever
e analisar os cargos, planejar os recursos humanos, recrutar, selecionar, orientar e motivar as
pessoas, avaliar o desempenho, remunerar, treinar e desenvolver, entre outras atividades.
A gesto de pessoas responsvel por vrias transformaes nas pessoas e nas
organizaes. Tudo deve ser observado, desde a maneira de buscar as pessoas no mercado de
trabalho at o controle quando essas j esto dentro da organizao. Essas tarefas formam um
ciclo que chamado de processo de recursos humanos. Os processos bsicos na gesto de
pessoas so cinco, a saber: prover, aplicar, manter, desenvolver e monitorar as pessoas
(CHIAVENATO, 2002, p.155).
O quadro 1 mostra os objetivos e as atividades dos processos da gesto de pessoas:

Processo Objetivo Atividades envolvidas
Proviso Quem trabalhar na organizao Pesquisa de mercado de Recursos Humanos
Recrutamento, seleo e integrao de pessoas
Aplicao O que as pessoas faro na
organizao
Desenho, descrio e anlise de cargos
Avaliao de desempenho
Manuteno Como manter as pessoas
trabalhando na organizao
Remunerao, recompensa e benefcios
Higiene e segurana do trabalho
Relaes sindicais
Desenvolvimento Como preparar e desenvolver as
pessoas
Treinamento
Desenvolvimento organizacional
Monitorao Como saber o que so e o que
fazem as pessoas
Banco de dados/Sistemas de informao
Controles, freqncia, produtividade e balano social

Quadro 1 Os cinco processos bsicos na gesto de pessoas
Fonte: adaptado de Chiavenato (2002)

21
2.1.1 Proviso de recursos humanos

A proviso, em recursos humanos, o suprimento das pessoas para a organizao.
Envolve a pesquisa de mercado, recrutamento, seleo e a integrao das pessoas na empresa.
O objetivo da proviso dizer quem ir trabalhar na organizao (CHIAVENATO, 2002).

2.1.1.1 Pesquisa de mercado de recursos humanos

O mercado de recursos humanos a disposio de mo-de-obra ao mercado de
trabalho.
1
So os candidatos reais (quando esto em busca de alguma oportunidade, mesmo
que estejam empregados) e potenciais (embora no estejam procurando emprego, tem o perfil
para determinada vaga oferecida).
Segundo Chiavenato (2002, p.177), o mercado de recursos humanos interage
diretamente com o mercado de trabalho: quando um est ofertando o outro est procurando,
havendo ento a pesquisa de mercado de recursos humanos.
A organizao vai pesquisar no mercado de recursos humanos quando est oferecendo
alguma vaga de trabalho ou de emprego,
2
para aproveitar a oferta de mo-de-obra disponvel
neste mercado. Com a instabilidade na economia mundial, a oferta no mercado de recursos
humanos aumentou consideravelmente.

2.1.1.2 Recrutamento de pessoas

Recrutar atrair candidatos com as qualificaes exigidas pelo cargo que foi colocado
a disposio do mercado de recursos humanos. O recrutamento deve abranger candidatos reais
e potenciais que oferecem seleo (prxima etapa do processo) a menor chance de erro na
contratao. Recrutamento o processo de localizar, identificar e atrair candidatos capazes
(ROBBINS, 2000, p. 234).
Para um recrutamento ser bem estruturado, ele deve passar por um planejamento, que
constitudo de trs fases: o que a organizao precisa do cargo oferecido, o que o mercado

1
Mercado de trabalho so as ofertas de trabalho ou de emprego oferecidas pelas organizaes.
2
Trabalho o exerccio das funes no emprego. Emprego a utilizao do trabalho humano em troca de
remunerao.

22
de recursos humanos pode oferecer ao mercado de trabalho e qual a tcnica de recrutamento
que a empresa dever adotar (se o recrutamento ser interno ou externo).
A gesto de pessoas dever ter bem estruturado o processo de recrutamento da
empresa, pois este poder ser fator de motivao ou desmotivao para os colaboradores.
Quando for interno este tipo de recrutamento pode ser entendido como promoo para muitas
pessoas. Por outro lado, o recrutamento externo, em alguns casos, pode causar desmotivao
dos colaboradores quando um determinado perfil de profissional estiver sendo procurado fora
da empresa sendo que esta dispe de profissional qualificado para ocupar determinada vaga.

2.1.1.3 Seleo de pessoas

A seleo de pessoas a etapa que acontece imediatamente aps o recrutamento. A
seleo a escolha, a filtragem e a deciso acerca de quem vai preencher determinada vaga
oferecida. A tarefa da seleo escolher o candidato que melhor est preparado para o cargo,
ou seja, que tem o perfil mais parecido com o perfil exigido. Deve ser feita de forma muito
cautelosa, de modo a oferecer o mnimo possvel de chance de erro na contratao.
Para Chiavenato (2002, p.225), a seleo um processo de comparao entre duas
variveis: de um lado, os requisitos do cargo a ser preenchido (requisitos que o cargo exige de
seu ocupante) e, de outro lado, o perfil das caractersticas dos candidatos que se apresentam.
A seleo feita pelo departamento de recursos humanos da empresa, ou se
terceirizada, pela empresa (ou agncia) especializada, porm, a deciso final a respeito de
quem ir ocupar o cargo oferecido, dever ser sempre de quem est requisitando.

2.1.1.4 Integrao de pessoas

Depois de feita a seleo do candidato que ir ocupar o cargo, e este j ter sido
contratado, o mesmo dever passar pela integrao. A integrao pode ser individual ou em
grupo, quando se estiver contratando vrias pessoas ao mesmo tempo. Em alguns casos,
quando s uma pessoa est sendo admitida em determinado perodo, so esperadas mais
contrataes para fazer a integrao, pois o processo envolve vrias pessoas da organizao,
porm essa espera no pode ser muito prolongada, sendo que o novo funcionrio precisa
conhecer os procedimentos da empresa, seus benefcios, entre outros aspectos.

23
A integrao a etapa do processo de recursos humanos que vai, como o prprio nome
j diz, integrar o novo funcionrio empresa. Essa integrao se d, orientando o funcionrio
a respeito de vrios fatores pertinentes organizao, como por exemplo: regras de conduta,
horrios, convnios mdicos e hospitalares, direitos e obrigaes, entre outros.

2.1.2 Aplicao de recursos humanos

A aplicao, no processo de gesto de pessoas, relata, basicamente, o que as pessoas
faro na organizao. Envolve o desenho de cargos, a descrio e anlise de cargos e a
avaliao de desempenho (CHIAVENATO, 2002).

2.1.2.1 Desenho de cargos

Desenhar um cargo especificar, por escrito, tudo o que compe o cargo.
3

estabelecer as tarefas que o ocupante do cargo deve desempenhar, como as tarefas so
executadas, a quem o ocupante deve se reportar e quem ele supervisionar. feito pelo
departamento de recursos humanos, porm com a intensa acessoria das reas afins.
Megginson et al (1998) afirmam que desenhar um cargo especific-lo, tornando-se a
base para contrataes futuras. tambm declarar por escrito as qualificaes exigidas para
cada cargo, para a pessoa desempenhar bem sua funo.

2.1.2.2 Descrio e anlise de cargos

A descrio do cargo est relacionada com o desenho de cargos (item 2.1.2.1 deste
captulo). Relata o contedo do cargo (tarefas, deveres e responsabilidades). o detalhamento
das atribuies ou tarefas, o perodo da execuo dessas tarefas ou atribuies, o mtodo
empregado na execuo e quais os objetivos do cargo. um documento escrito dos principais
aspectos, deveres e responsabilidades envolvidos.

3
Cargo o composto das atividades, responsabilidades e requisitos do funcionrio na organizao.

24
Depois de feita a descrio, se faz a anlise, a qual feita em relao aos aspectos
extrnsecos do mesmo, ou seja, os requisitos que o cargo impe ao seu ocupante. Ela estuda e
determina os requisitos qualitativos, as responsabilidades envolvidas e as condies exigidas
pelo cargo.

2.1.2.3 Avaliao do desempenho

Conforme Chiavenato (2002, p.325),
a avaliao do desempenho uma apreciao sistemtica do desempenho de cada
pessoa no cargo e o seu potencial de desenvolvimento futuro. Toda avaliao um
processo para estimular ou julgar o valor, a excelncia, as qualidades de alguma
pessoa. [...] Alm do mais, a avaliao do desempenho constitui uma tcnica de
direo imprescindvel na atividade administrativa.

A avaliao do desempenho pode ser feita a partir de vrias formas: pelo gerente, pelo
prprio indivduo, pelo indivduo e o gerente juntos, pela equipe de trabalho, entre outras
maneiras. A forma de avaliar o desempenho vai depender da poltica de recursos humanos da
empresa.

2.1.3 Manuteno de recursos humanos

O importante , alm de atrair as pessoas para trabalharem nas organizaes, conseguir
mant-las trabalhando. Para a empresa interessante manter as pessoas devido vrios fatores,
como por exemplo, o custo com admisso e demisso de funcionrios, os gastos com
treinamento, os gastos com uniformes e a possvel perda na qualidade do produto ou servio
em conseqncia da falta de experincia e/ou desconhecimento do produto ou servio a cada
vez que um novo funcionrio entra na empresa.
Segundo Gil (2001, p.46),
a evaso de talentos no poder ser evitada apenas mediante compensao salarial
ou oferecimento de benefcios indiretos. Ser necessrio criar condies para que os
empregados desejem realmente permanecer na empresa, sintam a contribuio
significativa para seu desenvolvimento profissional e pessoal.

Esta afirmao de Gil (2001) vem a encontro do tema desta monografia, pois para o
empregado permanecer na empresa ele precisa estar motivado. O autor ainda comenta que
razovel uma organizao admitir que est sujeita a perder seus colaboradores para outras

25
empresas quando reconhece que seu principal capital o intelectual, e que cabe a empresa
criar mecanismos que amenizem a perda dos seus talentos, sendo que as maneiras mais
tradicionais de manter os talentos, ou seja, de manter os recursos humanos nas organizaes
so: o sistema de remunerao e recompensa, benefcios e servios sociais, higiene e
segurana do trabalho e relaes sindicais.

2.1.3.1 Remunerao e recompensa

A remunerao , para os empregados, a medida de seu valor para si mesmos, para
seus colegas, familiares e a sociedade. Para muitas pessoas, o nvel de renda determina o
prestgio, status
4
e valor de um funcionrio para a organizao. Para outras, o nvel de renda
determina o grau de motivao que um funcionrio tem na empresa onde trabalha.
Remunerar dar aos empregados um pagamento financeiro como recompensa pelo trabalho
realizado e como motivador de desempenho futuro (MEGGINSON et al, 1998, p.302).
J o sistema de recompensa trata do pacote total de benefcios que a organizao
coloca disposio de seus funcionrios e a forma para fazer uso dos mesmos. No apenas
salrios, frias, promoes para posies mais elevadas, mas tambm recompensas como
garantia de segurana no cargo, transferncias laterais para posies mais desafiantes ou para
posies que levem a um crescimento e as vrias formas de reconhecimento por servios
notveis.

2.1.3.2 Benefcios

Em algumas empresas, uma boa parte da remunerao total dos funcionrios
constituda de benefcios. Hoje, os benefcios j so considerados um diferencial na hora de
decidir por uma vaga de trabalho.
Os benefcios so aquelas facilidades, convenincias, vantagens e servios que a
empresa oferece aos seus empregados, com objetivo de poupar-lhes esforos e preocupao,
sendo que a empresa pode financiar uma parte ou a totalidade dos gastos envolvidos nos
benefcios. O benefcio uma forma de remunerao indireta que visa oferecer aos

4
Status pode ser entendido com uma posio social de prestgio (Dicionrio Michaelis).

26
funcionrios uma base para a satisfao de suas necessidades pessoais (CHIAVENATO,
2002, p.415).
As principais formas de benefcios so: gratificaes em dinheiro, seguro de vida,
prmios por produo, lazer, refeitrio, cantina dentro da empresa com custo acessvel,
transporte, recreao e atividades comunitrias.
Os benefcios podem ser legais (aqueles exigidos pela legislao trabalhista,
previdenciria ou conveno coletiva entre sindicatos) ou espontneos (aqueles concedidos
por liberalidade das empresas).

2.1.3.3 Higiene e segurana do trabalho

Para a gesto de pessoas, a sade e a segurana dos empregados, constituem uma das
principais bases para a preservao da fora de trabalho adequada, ou seja, se um funcionrio
estiver com uma boa sade ele ir trabalhar bem e motivado, mas se no estiver com a sade
boa, ele no produzir o que a empresa espera dele (logicamente a produo no depende
somente da sade do funcionrio). A higiene e segurana do trabalho so duas atividades
relacionadas, que garantem as condies pessoais e materiais de trabalho capazes de manter
certo nvel de sade dos empregados.
A higiene do trabalho refere-se ao conjunto de normas e procedimentos que visa
proteo da integridade fsica e mental do trabalhador, preservando-os dos riscos de sade
inerentes s tarefas do cargo e ao ambiente fsico onde so executadas. J a segurana do
trabalho o conjunto de medidas tcnicas, educacionais, mdicas e psicolgicas, empregadas
para prevenir acidentes, quer eliminando as condies inseguras do ambiente, quer instruindo
ou convencendo as pessoas da implantao de prticas preventivas.

2.1.3.4 Relaes sindicais

A manuteno de recursos humanos tambm envolve o relacionamento da organizao
com as entidades representativas dos empregados, isto , com os sindicatos. importante essa
relao da empresa com o sindicato porque envolve vrios assuntos de interesse dos
empregados.
Segundo Vroom (1997, p.7),

27
as leis trabalhistas, as polticas pblicas, a economia de salrios e custos, a
demografia e gesto do potencial humano, acordos coletivos, gesto de contratos e
aes trabalhistas esto sob o domnio das relaes trabalhistas. Consideram a
poltica no nvel da fbrica, empresa, sindicato, estado e nao, juntamente com as
leis trabalhistas, como elementos principais em qualquer situao. Normalmente, sua
postura antagonista e intransigente seguindo rigidamente os termos dos
contratos, no permitindo excees, evitando precedentes e estabelecendo uma
posio forte para negociao.

Tanto para o funcionrio quanto para a organizao, sempre interessante um bom
relacionamento com o sindicato da categoria, sendo opcional a filiao do trabalhador a ele.
Um fato interessante que, a partir do momento que um sindicato esteja autorizado a
representar uma empresa, ele no pode fazer distino entre os integrantes da mesma, ou seja,
a negociao deve correr de forma igual para todas as pessoas, independente de elas serem ou
no filiadas a ele (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003, p.404).

2.1.4 Desenvolvimento de recursos humanos

A administrao de recursos humanos est relacionada com todas as funes
administrativas (planejar, organizar, dirigir e controlar), ela refere-se s polticas e prticas
necessrias para administrar o trabalho e a vida das pessoas. Mas, alm de administrar os
recursos humanos, preciso desenvolv-los. O desenvolvimento de recursos humanos trata do
desenvolvimento da organizao de uma forma corporativa e do desenvolvimento pessoal.

2.1.4.1 Desenvolvimento organizacional

Desenvolvimento organizacional um programa educacional que tem a viso em
longo prazo, cujo sentido melhorar os processos de resoluo de problemas da organizao.
uma mudana planejada e que envolve a organizao como totalidade. Tem uma noo
macro e sistmica, ou seja, acontece em termos organizacionais, diferente do treinamento e
desenvolvimento que quase sempre so individuais.
Segundo Chiavenato (1999, p.331),
desenvolvimento organizacional um esforo de longo prazo, apoiado pela alta
direo, no sentido de melhorar os processos de resoluo de problemas e de
renovao organizacional, particularmente atravs de um eficaz e colaborativo
diagnstico e administrao da cultura organizacional com nfase especial nas
equipes formais de trabalho, equipes temporrias e cultura intergrupal com a

28
assistncia de um consultor-facilitador e utilizao da teoria e tecnologia das
cincias do comportamento, incluindo ao e pesquisa.

O desenvolvimento organizacional apresenta as seguintes caractersticas: focaliza a
organizao toda, tem orientao sistmica, funciona como agente de mudana, enfatiza a
soluo de problemas, a aprendizagem experimental (os participantes aprendem pela
experincia no ambiente de treinamento), os processos so grupais e h desenvolvimento das
equipes. Seus principais objetivos so: aumentar o nvel de confiana e apoio entre os
membros da organizao, melhorar a comunicao organizacional, incrementar o nvel de
entusiasmo e satisfao pessoal na organizao, procurar solues aos problemas e
incrementar o nvel de responsabilidade individual e grupal.
Mas, embora o desenvolvimento organizacional busque a mudana e a inovao, ele
apresenta algumas limitaes: a eficcia dos programas de difcil avaliao, os programas
demandam muito tempo, os objetivos so geralmente muito vagos e os custos totais de um
programa so difceis de avaliar. Porm, Essas limitaes no significam que se deve
eliminar os esforos de desenvolvimento organizacional. Apenas indicam as reas em que o
programa precisa ser aperfeioado (CHIAVENATO, 1999, p.339).
A administrao de recursos humanos pode ser impulsionada pelo desenvolvimento
organizacional, pois este representa um dos mais promissores campos de atuao na melhoria
das organizaes e no desenvolvimento das pessoas.

2.1.4.2 Educao corporativa

No desenvolvimento de pessoas nas organizaes, o treinamento e desenvolvimento
esto apresentando uma tendncia para a educao corporativa. A educao corporativa muda
as estruturas de treinamento e desenvolvimento em um conceito de atuao projetado para
uma sociedade do conhecimento, e a surgem as universidades corporativas.
boli (1999) afirma que a universidade corporativa , sobretudo, um processo que tem
a misso de formar e desenvolver os talentos humanos, promovendo a gerao, assimilao,
difuso e aplicao do conhecimento organizacional por meio da aprendizagem ativa e
contnua.
As principais caractersticas das universidades corporativas so:
a) apresentam total interao com o planejamento estratgico da empresa;
b) privilegiam a aprendizagem contnua e permanente;

29
c) promovem a capacitao orientada aos objetivos da organizao;
d) necessitam de investimentos significativos por parte das empresas;
e) o retorno sobre os investimentos de difcil medio;
f) podem ter instalaes prprias ou usar as instalaes de instituies de ensino
superior tradicionais em regime de parceria;
g) apresentam aprendizagem contnua e permanente;
h) podem estender-se para fora da empresa, servindo a clientes, fornecedores,
franqueados e pblico externo em geral.
Alperstedt (2001) garante que as universidades corporativas esto voltadas no apenas
formao de desenvolvimento de competncias essenciais ao negcio da empresa, mas
tambm, aos servios educacionais externos empresa, bem como o estabelecimento de
parcerias com instituies de ensino superior.
Embora tenha caractersticas prprias, as universidades corporativas podem ser
entendidas como uma evoluo direta do processo de treinamento e desenvolvimento.

2.1.4.3 Desenvolvimento de pessoal

O desenvolvimento pessoal relaciona-se com a educao e a orientao para o futuro
da carreira do colaborador. formado por um conjunto de atividades e processos que tem
como objetivo explorar o potencial de aprendizagem e a capacidade produtiva do ser humano
nas organizaes.
Para Chiavenato (1999, p.323) desenvolvimento so as experincias no
necessariamente relacionadas com o cargo atual, mas que proporcionam oportunidades para o
desenvolvimento e crescimento profissional.
O desenvolvimento pessoal busca nas pessoas novas habilidades e conhecimentos, e
tambm a modificao de comportamentos e atitudes. motivador porque cria perspectivas
de evoluo e contribui para a melhoria dos resultados, e pode ser feito no cargo atual
(rotao de cargos, posies de acessoria, atribuio de comisses, entre outros) e fora do
cargo (tutoria
5
e aconselhamento
6
).

5
A tutoria acontece quando um funcionrio aspira subir a nveis mais elevados e recebe assistncia e advocacia
de executivos da cpula, ou seja, quando ele guiado em sua carreira.
6
Quando um gestor aconselha o funcionrio no sentido de assisti-lo no desempenho de seu cargo. Difere-se da
tutoria porque surge quando o problema de desempenho relacionado com a disciplina, ou seja, quando o
funcionrio tem um comportamento inconsistente com o ambiente de trabalho.

30
2.1.4.4 Desenvolvimento de carreira

Antigamente, o desenvolvimento de carreira era somente para atender as necessidades
organizacionais. Hoje algumas organizaes esto atribuindo gradativamente a
responsabilidade pela administrao de carreira aos seus prprios funcionrios, dando-lhes as
condies e suportes possveis para que eles faam escolhas adequadas e sejam bem
sucedidos (CHIAVENATO, 1999, p.326).
O desenvolvimento de pessoas relaciona-se fortemente com o desenvolvimento de
suas carreiras.
7
A carreira pressupe desenvolvimento profissional gradativo (vai acontecendo
com o passar do tempo) e cargos crescentemente mais elevados, sendo que o desenvolvimento
de carreira um processo (formalizado e seqencial) que focaliza o planejamento da carreira
futura dos funcionrios. Mas, atualmente no so muitas organizaes que planejam o
desenvolvimento da carreira dos seus funcionrios, o que pode ser ruim para ambos os lados:
para o funcionrio que no v perspectiva de crescimento e para a empresa, caso exista alta
rotatividade de pessoal, pois sempre ter gastos com a preparao do funcionrio para exercer
o cargo ou a funo atual.
As ferramentas mais usadas para desenvolver carreiras so: centros de avaliao, testes
psicolgicos, avaliao de desempenho e projees de promoes.

7
Carreira uma sucesso ou seqncia de cargos ocupados por uma pessoa ao longo de sua vida profissional.

31
3 MOTIVAO

A palavra motivao pode receber vrios conceitos, vindos de vrios autores, e cada
um colocar seu ponto de vista buscando definir o que realmente a motivao. Para a
psicologia, a motivao uma espcie de energia psicolgica ou tenso que pe em
movimento o organismo humano.
8
O homem move-se para completar o que lhe falta
(FIORELLI, 2003, p.101).
A afirmao de Fiorelli (2003) vem a encontro da definio dada sob o ponto de vista
psicolgico (no pargrafo anterior), a qual tambm fala em movimento. Nas definies de
motivao, dadas nos pargrafos seguintes, poder se observar que, ao final, no se tem
grandes diferenas conceituais, embora de diferentes autores.
Sob o ponto de vista da administrao, Robbins (2005, p.342) afirma que motivao
a disposio de exercer um nvel elevado e permanente de esforo em favor das metas da
organizao, sob a condio de que o esforo seja capaz de satisfazer alguma necessidade
individual. Levando em considerao o significado de esforo
9
, pode-se entender com a
afirmao de Robbins (2005) que, estar motivado ter nimo para executar as atividades
necessrias para conseguir alcanar os objetivos propostos pela organizao, sendo que este
nimo conseqentemente levar satisfao do prprio indivduo, seja pelo recebimento de
uma recompensa ou simplesmente por ter colaborado com a empresa.
Se um funcionrio estiver constantemente motivado, ele conseqentemente estar
envolvido com as questes estratgicas, mesmo que sem saber, porque geralmente quando
est em estado de motivao porque algo o motivou dentro da empresa, e se algo o motivou
est vindo a encontro do planejamento estratgico da organizao. Porm, nem sempre as
estratgias da empresa motivam as pessoas.
Para Maximiano (2005, p.256) a motivao a energia ou fora que movimenta o
comportamento e que tem trs propriedades: direo (o objetivo do comportamento motivado
ou a direo para a qual a motivao leva o comportamento), intensidade (magnitude da
motivao) e permanncia (durao da motivao).
A afirmao de Maximiano (2005) acerca das propriedades da motivao importante
porque relata em poucas palavras a abrangncia da mesma, ou seja, fala no comportamento
que ser gerado pela motivao, na grandeza e importncia da motivao e tambm na
durao em que ela estar gerando estmulos para o comportamento. Isto quer dizer que uma

8
Definio de motivao, sob o ponto de vista psicolgico (Dicionrio Michaelis).
9
Esforo o emprego de energia, nimo, vitria resistncia (Dicionrio Michaelis).

32
pessoa motivada estar automaticamente se comportando de uma forma que a levar a atingir
o objetivo previamente traado.
Vale lembrar que a motivao no trabalho deve ser entendida como motivao para o
trabalho, ou seja, o ato de a pessoa se motivar para trabalhar e trabalhar da melhor forma
possvel para atingir as metas da organizao, pois a simples expresso no trabalho pode dar
a entender que no local de trabalho o indivduo pode se motivar a fazer coisas que vo a
sentido contrrio aos objetivos da organizao, como, por exemplo, fazer greve, sabotagens,
roubos, entre outros. A fora que movimenta o comportamento, gerada pela motivao, pode
agir de forma positiva ou negativa (MINICUCCI, 1995, p.215).
Para entender melhor a questo da fora gerada pela motivao ser tanto positiva
quanto negativa, citada por Minicucci (1995) no pargrafo anterior, deve-se considerar que a
fora positiva gera desejo pelo qual excita o indivduo a atingir objetivos comuns entre ele e a
organizao. Por outro lado, a fora negativa gera averso que afasta a pessoa do estmulo, da
excitao em atingir estes objetivos comuns s partes.

3.1 ALGUMAS CONSIDERAES SOBRE MOTIVAO E COMPORTAMENTO

Impossvel falar de motivao sem falar em comportamento. Comportamento a
maneira de se comportar, so as aes e reaes diante das pessoas e das situaes. Diferentes
motivaes levam o indivduo a diferentes comportamentos, ou seja, dependendo da
motivao que a pessoa est em determinado momento de sua vida, ela ter diferentes
comportamentos para falar, agir, reagir e at pensar, pois o comportamento das pessoas
movido pelas suas necessidades ou as conseqncias de suas aes (MANTOVANI; RIOS,
2002, p.21).
Segundo Bergamini (1993, p.19),
a motivao cobre uma grande variedade de aspectos comportamentais. A
diversidade de interesse percebida entre os indivduos permite aceitar, de forma
razoavelmente clara, que as pessoas no fazem as mesmas coisas pelas mesmas
razes. dentro dessa diversidade que se encontra a mais importante fonte de
informaes a respeito desse fenmeno que mostra at aspectos paradoxais
10
.
Quando se fala de motivao humana, parece inapropriado que uma simples regra
geral seja o recurso suficiente do qual se possa lanar mo, para se conseguir uma
abrangente e mais precisa explicao sobre as verdadeiras razes que levam as
pessoas a agirem.

10
Paradoxais so opinies contrrias s comuns; um contra-senso; uma contradio (Dicionrio Michaelis).

33
Hersey e Blanchard (1986, p.17) comentam que a consecuo dos objetivos o que
orienta o comportamento. Nosso comportamento geralmente motivado pelo desejo de
alcanar algum objetivo. A pessoa ter determinados comportamentos para conseguir atingir
determinados objetivos, vai depender da situao.
Como pode ser observado, a motivao leva a um comportamento. Se a pessoa est
motivada para o trabalho, ela ter um comportamento positivo e que a levar a atingir seus
objetivos e conseqentemente os objetivos da empresa, mas tambm por outro lado, se o
indivduo estiver motivado a fazer alguma coisa que v contra os interesses da organizao,
ele ter seu comportamento direcionado para isto, como por exemplo, um funcionrio
sindicalista falando para seus companheiros da necessidade de uma greve, estar com certeza
impulsionando-os para a paralisao das atividades. Qualquer ao ou manifestao
observvel das competncias e caractersticas individuais, como falar, pensar, escrever,
decidir ou no fazer nada, exemplo de comportamento (MAXIMIANO, 2005, p.257).
Bergamini (1993, p.38) fala de um ponto de vista que a motivao uma fora interior
individual de cada ser humano, o que faz com que uma pessoa no consiga motivar outra, mas
consiga estimular a outra. Essa individualidade de cada pessoa deve ser compreendida pelo
enfoque da histria particular de cada indivduo. Todo e qualquer comportamento gerado
por uma disposio, ou seja, por um estmulo. A figura 1 ilustra que o estmulo leva a pessoa
a atingir seus objetivos, conseqentemente, que o objetivo o resultado que o comportamento
proporciona.

Figura 1 Modelo de comportamento baseado em algum estmulo
Fonte: Maximiano (2005, p.257)

Se durante este processo de comportamento, mostrado na figura 1, a pessoa se sentir
capaz e ser tratada com igualdade diante do grupo, ela alcanar os objetivos dela e da
empresa e estar satisfeita. Mas, o contrrio tambm poder acontecer, se ela se sentir incapaz
e no tiver um tratamento de igualdade em relao aos demais do seu grupo de trabalho, ou
seja, se for tratada de forma inferior, ela no conseguir impulsionar seu comportamento para
que seja bom, ou se conseguir, estar insatisfeita, frustrada, mesmo que no incio do processo
ela estivesse estimulada. Sendo assim, aquela frustrao que resultou da necessidade que no
foi satisfeita, ou da percepo da desigualdade, gera outras manifestaes do comportamento
humano (MAXIMIANO, 2005, p.272).
ESTMULO PESSOA OBJETIVO

34
Se durante o processo do comportamento um membro de uma equipe ou a equipe
inteira se sentir frustrado, a tendncia a mudana de comportamento para a direo contrria
aos objetivos da empresa. Este um acontecimento que requer muita habilidade do gestor
para que consiga reverter a situao, pois em alguns casos a frustrao gerada em
decorrncia de um acontecimento isolado. Caso isto acontea, fundamental que a
organizao mostre claramente aos trabalhadores, atravs de seus gestores, quanto eles so
importantes para o sucesso da empresa (VOLPATO; CIMBALISTA, 2002, p.81).
Entende-se com isto que um bom funcionrio, que sempre esteve engajado com a
empresa, pode se decepcionar devido a um acontecimento isolado que no o agradou, da a
importncia do lder em conseguir reverter a situao para que este funcionrio volte a ter um
bom comportamento e conseqentemente volte a se estimular para conseguir atingir os
objetivos, particulares e da prpria organizao.
De acordo com Volpato e Cimbalista (2002, p.78),
o processo de motivao nos indivduos se d de forma intrnseca, em que cada um
desenvolve impulsos motivacionais distintos em momentos diferentes, reconhecendo
que estas foras afetam diretamente a maneira de encarar o trabalho e suas prprias
vidas.

Vergara (2000, p.48) comenta que quando a organizao no reconhece o esforo, as
atitudes, as idias, o engajamento do colaborador, este poder ficar frustrado e com
sentimento de vazio, e o ser humano no pode experimentar este sentimento. Com esta
afirmao, Vergara (2000) sustenta a importncia do papel do gestor em acompanhar o
comportamento de seu subordinado a fim de gui-lo numa direo onde no encontre a
frustrao.
Se ao final de uma caminhada onde no incio traou-se como objetivo uma promoo
de cargo ou aumento de salrio, ou quem sabe ambos, se deparar com o travamento destas
recompensas, o funcionrio precisa estar preparado para enfrentar esta situao, pois no
decorrer do caminho podero acontecer algumas situaes onde a organizao ser obrigada a
frear alguns processos que acarretem em aumento de gastos, seja com a implantao de
benefcios, aumento na folha de pagamento decorrente de promoes, ou qualquer outra
situao que exija maior volume das suas contas.
No estudo da motivao e comportamento, algumas literaturas que falam de
comportamento trazem consigo estudos que tratam do behaviorismo, mas como este em
alguns casos tem interpretaes diferentes do enfoque comportamental por ser associado com
o adestramento de animais, no levado em considerao neste trabalho (apenas comentado).
O behaviorismo um ramo do estudo do comportamento que se baseia em experimentaes

35
de laboratrio com animais. Os princpios do behaviorismo so usados para treinar golfinhos
e baleias dos parques de diverses (MAXIMIANO, 2005).
De acordo com Bergamini (1993, p.25), o ponto de vista comportamental prope que o
organismo se mantenha passivo diante de um estmulo externo a ele, sendo que esta
estimulao provocar uma reao especfica no comportamento. Os autores que defendem
estas teorias fazem parte da Escola Behaviorista, a qual procura explicar o comportamento
como um encadeamento perfeito entre os estmulos externos e as reaes comportamentais
dos organismos que se submeteram a tais estimulaes.
As descobertas behavioristas explicaram muito do comportamento dos seres vivos
estudados em laboratrios, o que contribuiu para a compreenso de muitos aspectos
especficos dos fenmenos de aprendizagem, mas muito pouco (ou at mesmo nada) puderam
explicar sobre o comportamento motivacional, pois quando se fala em motivao, a
metodologia mais adequada e coerente para se pesquisar a que estuda o ser humano na sua
realidade existencial, pois de outra forma impossvel controlar as variveis que compe o
ambiente natural e se ope a toda tentativa de previso do comportamento habitual de cada ser
vivo (BERGAMINI, 1993, p.25).
Porm, Maximiano (2005) comenta que o behaviorismo trata de alguns conceitos que
o gestor deve levar em considerao no estudo de sua equipe: o condicionamento operante (
o comportamento repetitivo, independente da situao), reforo positivo (so as recompensas
ganhas por bom comportamento), a punio (castigo dado a um indivduo quando ele tem um
comportamento ruim na organizao), programao de estmulos (trata da programao de
recompensa em virtude de bons comportamentos), extino ( o encerramento do programa de
recompensa, decorrente dos bons comportamentos terem sidos extinguidos), e por fim, o
behaviorismo tambm estuda a modificao do comportamento (a possibilidade de um
comportamento ser modificado, por exemplo, em decorrncia de uma punio).
Finalizando, Archer (1997, p.33, apud MANTOVANI e RIOS, 2002, p.23) comenta
que a tarefa da administrao no a de motivar seus empregados, mas sobretudo induzir
comportamentos positivos por parte deles.

3.1.1 Estilos de comportamento motivacional

A maneira pessoal de lutar para atingir os objetivos denominada de estilo de
comportamento motivacional. O estilo, por sua vez, um padro de comportamento que

36
costuma se apresentar relacionado com um tema central, e retrata um conjunto de regras que
configuram um padro de maneira de agir relativamente estvel, ou seja, o estilo de
comportamento motivacional pode se entendido como as principais dimenses das atividades
do viver do cotidiano (BERGAMINI, 1993, p.55).
Bergamini (1993, p.57-68) lista como sendo quatro os estilos de comportamento
motivacional, os quais so em seguida, so explicados:
a) estilo de participao;
b) estilo de ao;
c) estilo de manuteno e;
d) estilo de conciliao.
O estilo de participao se apresenta na convico pessoal de que o mais importante na
vida facilitar ou promover o valor dos outros. Uma pessoa com esse estilo se sente
naturalmente atrada em participar e contribuir ativamente no desenvolvimento dos demais, o
que lhes d maior sentido sua vida. A regra bsica no estilo de participao a necessidade
de ajuda por parte de outra pessoa, o que faz com que o indivduo com esse estilo se sinta
motivado a entrar em ao (BERGAMINI, 1993, p.57-58).
Diferentemente do estilo de participao onde a nfase dada quilo que uma pessoa
capaz de fazer por outra, o estilo de ao apresenta como norteador motivacional a
oportunidade de agir efetivamente, para se certificar que as coisas sejam realmente feitas, isto
para que os resultados finais das aes humanas sejam conhecidos no menor tempo possvel.
fcil perceber pessoas que apresentam o estilo de ao, pois elas se apresentam irrequietas e
na maioria das vezes esto sedentas que um desafio fora da rotina exija que suas competncias
pessoais sejam colocadas prova (BERGAMINI, 1993, p.60).
O estilo de manuteno traz como centro a razo, pois o sentido da ao apenas
obtido s pessoas que, com esse comportamento motivacional, tem a oportunidade de pensar
antes de agir, sendo que essas pessoas tm a crena que se temos crebro, para ser usado.
Diferentemente das pessoas que se orientam pela ao onde a movimentao tpica, no estilo
de manuteno prevalece a ponderao (reflexo) e a cautela na tomada de decises. A
caracterstica da pessoa com esse estilo se custar a entrar em ao, porm quando entra, age
da melhor forma possvel, pois considera muito desagradvel falhar por falta de ateno
(BERGAMINI, 1993, p.62-63).
Por fim, o estilo de conciliao enfatiza como direcionador de comportamento
motivacional a necessidade de conhecer a fundo as pessoas, de compreender seus valores,
atitudes, crenas e reaes. As pessoas com esse estilo tm como principal preocupao estar

37
em sintonia com seu grupo, e se empenham em conseguir a reconciliao entre as partes
quando h desavenas, perseguindo o entendimento. Indivduos que apresentam o estilo de
conciliao destacam-se pelo seu jeito de ser, e so notados pelo grande poder de
sociabilidade. A regra para este estilo conseguir vender a idia da harmonia e da
convivncia agradvel (BERGAMINI, 1993, p.65-66).

3.1.2 Orientao motivacional

Segundo Ricco (2004, p.59) a orientao motivacional se baseia no Modelo dos
Recursos Humanos, como sendo aquilo que orienta a ao, com base nos traos de
personalidade.
A orientao motivacional importante para a empresa, pois dela, se dar o processo
motivacional do empregado, e este processo est diretamente ligado ao sucesso da
organizao. O desenvolvimento do processo motivacional na organizao o elemento-
chave para aquele gestor que gerencia estrategicamente e visa resultados (VOLPATO;
CIMBALISTA, 2002, p.79).
Para Coda (2000, apud RICCO, 2004, p.59),
orientao motivacional um componente de tendncias relativamente estveis no
comportamento, como as maneiras especficas e peculiares segundo as quais as
pessoas se organizam para atender suas necessidades, definindo-a como um padro
de comportamento que surge freqentemente nas atividades de algum.

Mas, para Archer (1997, apud RICCO, 2004, p.59) a orientao motivacional depende
do conceito de motivao, sem, contudo, ser responsvel pela direo da ao, diferentemente
do conceito de Ricco (2004) dado no primeiro pargrafo, quando diz que a orientao
motivacional orienta a ao.

3.1.3 A relao da expectativa com a motivao

A expectativa uma situao em que a pessoa espera, ou no, um acontecimento.
Pode ser em tempo conhecido ou no, e pode ser autogerada ou gerada atravs de uma
promessa. Ela est ligada probabilidade, ou seja, a possibilidade de um fato acontecer ou
no, e est diretamente ligada a motivao, por exemplo, uma pessoa est com esperana que
se atingir suas metas ir ser recompensada com uma promoo em seu cargo ou com um

38
aumento de salrio, com isto, ela est na expectativa, ou seja, na espera que o fato vai se
consumar, assim ir estar mais motivada para trabalhar no atendimento s metas.
A expectativa a antecipao das conseqncias do comportamento, a habilidade ou
inabilidade de apresentar um comportamento particular, bem como a compreenso da relao
entre o comportamento atual e as conseqncias das aes, sendo que cada pessoa tem suas
prprias expectativas, o que faz com que cada uma delas tenha suas prprias preferncias
(BERGAMINI, 1993, p.79).
Segundo Robbins (2005, p.355),
uma das explicaes mais amplamente aceita sobre motivao apresentada pela
teoria da expectativa, que afirma que a fora de uma tendncia para agir de certa
maneira depende da fora de uma expectativa de que o ato seja acompanhado por
dado resultado e da atratividade desse resultado para o indivduo.

Esta afirmao de Robbins (2005) explica a forte ligao da expectativa com a
motivao, quando fala que a atratividade por determinado resultado gera tendncia de ao
motivada para que se chegue ao resultado, ou seja, se o resultado de uma ao gerar a
atratividade para o indivduo, ele vai estar motivado para chegar ao fim do trabalho com xito.
De acordo com Fiorelli (2003, p.109) o indivduo motiva-se mais facilmente quando
acredita na recompensa decorrente do esforo. A probabilidade de xito tambm se associa ao
valor percebido da recompensa. lgico que, quando a pessoa sabe ou imagina que seu
esforo ser recompensado, ela ir se motivar mais fcil, e ainda, se a recompensa for grande,
como por exemplo, uma promoo no cargo ou um aumento de salrio, ou quem sabe at
ambas as coisas, ela ter mais motivao para ir a busca do alcance das metas da organizao
porque com isso, estar conseguindo atingir seus objetivos. Logicamente ao contrrio, se o
indivduo percebe durante o processo que seu esforo no ser recompensado, ou ser aqum
das suas expectativas, ele no ter o mesmo nvel de motivao.
A expectativa uma esperana, e caminha lado a lado com a motivao. No existe
motivao que no traga expectativa, nem no caso em que no haver recompensa com
promoo no cargo ou aumento no salrio, pois a pessoa sempre est buscando alguma coisa,
nem que seja o simples reconhecimento pelo seu trabalho ou por sua atitude atravs de um
elogio, ou o simples fato de ter um resultado bom na sua atividade, diferente do seu cotidiano,
e que a leve a sair da monotonia em que est acostumada.
Maximiano (2005, p.258) coloca de uma forma um pouco diferente, mas que diz a
mesma coisa: a teoria da expectativa prope que as pessoas iro naturalmente se esforar para
conseguir os resultados ou recompensas que so atraentes para elas, e que os resultados que
no chamam sua ateno, sero evitados, ou seja, o resultado que no desejado no gerar

39
expectativa, com isso, no existir motivao. O autor apresenta uma funo onde a
motivao funo da crena de que possvel alcanar o resultado esperado, multiplicado
pelo valor atribudo a este resultado. Esta funo apresentada da seguinte maneira:
Motivao = Expectativa x Valor atribudo ao resultado

3.2 EXPLORANDO A MOTIVAO NO TRABALHO

Sabe-se que no existem organizaes sem pessoas, e que administrar as diferenas de
cada uma dessas pessoas no nada fcil, porm no impossvel. A motivao um dos
fatores intrnsecos ao indivduo e influencia o seu comportamento nas organizaes
(MANTOVANI; RIOS, 2002, p.21).
Embora os conceitos sobre motivao, estudados at agora, sejam parecidos, preciso
diferenciar alguns dos elementos que, embora estejam falando da mesma coisa (motivao)
tem significados um pouco diferentes: comportamento (ao da motivao, pode ser bom ou
ruim), desempenho (advm da motivao, pode ser baixo ou alto), habilidade (capacidade ou
aptido, se relaciona com o comportamento e com a motivao), restries situacionais
(fatores que facilitam ou dificultam o comportamento) e motivao (movimento que o
indivduo far para atingir objetivos) (MUCHINSKY, 2004, p.367).
Segundo Minimel (2006, p.114),
a busca pelas motivaes que levam aos trabalhadores a comparecerem ao trabalho
objetiva aprender o por qu, mesmo estando submetido a condies insalubres e s
sobrecargas de trabalho, o trabalhador continua comparecendo diariamente ao
trabalho. bvio, sabe-se que a necessidade de insero social e a satisfao das
necessidades so grandes motivadores. Contudo, interessa conhecer o algo a mais,
j que a remunerao financeira no sustentaria por muito tempo a permanncia no
local de trabalho [...]. Uma das motivaes mais comuns gostar do que faz, outro
fator o sentimento de prazer desencadeado pela resposta positiva aos servios
prestados, a formao de uma identidade pessoal e social, a atuao em sua rea de
preferncia e o convvio e a amizade no trabalho.

Para Robbins (1999, p.109) motivao no trabalho a vontade de empregar altos
nveis de esforo em direo s metas organizacionais, condicionada pela capacidade do
esforo de satisfazer alguma necessidade do indivduo.
Aguiar (2002, p.292) comenta que h organizaes onde seus gestores acreditam que a
motivao no trabalho responsabilidade nica do prprio funcionrio, ou seja, a empresa
quer que o funcionrio se auto-motive. O fato que, em muitas empresas, grande parte dos
empregados no est motivada em decorrncia de situaes existentes nas organizaes, e que
levam o funcionrio insatisfao.

40
Bergamini e Coda (1990, p.3,5-6) defendem a idia de que uma pessoa literalmente
no pode motivar a outra, porque as necessidades so os motivadores do comportamento, e se
no possvel criar necessidades em outra pessoa, tambm no possvel motiv-la; e que a
satisfao no necessariamente leva motivao. Uma pessoa pode sim, satisfazer ou contra-
satisfazer as necessidades de outra pessoa.
De acordo com Gil (2001, p.202),
a evidncia de que de fato uma pessoa no capaz de motivar outra no pode, no
entanto, significar que o fenmeno da motivao deva ser desconsiderado pelos
gerentes. Muito pelo contrrio; os gerentes precisam estar atentos motivao de
seus empregados. Precisam estar aptos para identificar suas necessidades e criar
condies para que as tarefas a eles atribudas, assim como seu ambiente de
trabalho, sejam capazes de satisfaze-los. Em suma: os gerentes no podem motivar
seus empregados, mas precisam dispor de conhecimentos e habilidades suficientes
para despertar ou manter sua motivao no trabalho.

Segundo Robbins (2005, p.341), os gestores que pensam que a motivao no trabalho
atribuio especfica do indivduo, esto se apoiando em um mito
11
, pois a motivao uma
condio atribuda situao. Estes gestores precisam entender que estas noes
preconcebidas podem limitar sua capacidade de obter o mximo das pessoas.
Para detectar como anda a motivao dos trabalhadores na empresa, uma excelente
ferramenta a pesquisa de clima organizacional, a qual ajuda no planejamento estratgico da
organizao e auxilia na reorganizao da mesma (VOLPATO; CIMBALISTA, 2002, p.341).
Mantovani e Rios (2002, p.25) comentam sobre pesquisas de clima organizacional:
a pesquisa de clima organizacional importante para elaborar o retrato da empresa,
como percebida pelas pessoas que dela fazem parte, bem como suas atitudes,
estado de nimo, tendncias de comportamento, predisposies e causas e efeitos
desses fatores e, ainda, serve para identificar imperfeies e problemas que possam
ser antevistos e/ou corrigidos, por meio de aes adequadas, visando a melhoria e o
aprimoramento do ambiente de trabalho, elevando os padres de qualidade e de
produtividade.

O fato que, sem pessoas motivadas fazerem uma empresa funcionar, de nada vai
adiantar esta empresa ter uma tecnologia de ponta e os mais sofisticados equipamentos em sua
planta (MANTOVANI; RIOS, 2002, p.21).

3.2.1 Os objetivos da motivao no trabalho

Segundo Megginson et al. (1998, p.346) a motivao no trabalho tem pelo menos trs
objetivos: encorajar empregados potenciais a ingressar na empresa, estimular os empregados a

11
Mito uma interpretao primitiva, uma utopia, ou seja, algo fora da realidade (Dicionrio Michaelis).

41
produzir mais ou a desempenhar suas funes com eficcia e encorajar os empregados a
permanecer na empresa.

3.2.2 Possuir metas especficas aumenta a motivao?

A importncia da existncia de metas diretamente proporcional motivao. A meta
ajuda orientar o funcionrio, e estando este em direo a um objetivo, automaticamente far
um esforo maior para atingir tal objetivo. Por outro lado, um funcionrio sem meta traada se
sente desorientado e sem rumo na organizao.
De acordo com Robbins (2005, p.351), existem dados que apontam que as metas
levam a motivao, e que as metas especficas melhoram consideravelmente o desempenho do
funcionrio, e complementa dizendo que a meta difcil, uma vez aceita, resultam em
desempenho melhor que a fcil, e que o feedback
12
sobre a progresso nas metas
fundamental, pois funciona como orientao. Robbins (2005) vai alm: ele diz que o feedback
auto-gerado, ou seja, quando o funcionrio chega a ponto de conseguir monitorar seu prprio
progresso, tem apresentado maior eficcia que o feedback trazido por outras pessoas. A estas
afirmaes, Robbins chama de teoria de fixao de metas.
No difcil entender que a meta pode levar motivao ou aument-la, em um
trabalhador, mas esta afirmao pode reverter negativamente, ou seja, se um funcionrio tem
uma meta muito difcil (imposta pela organizao), que o leve a pensar que no vai conseguir
atingi-la, poder leva-lo a falta de motivao. A presena de metas em geral algo motivador,
desde que seja coerente com as capacidades do indivduo e que tenham sido construdas de
acordo com o que a organizao poder fornecer em termos de estrutura interna (recursos
financeiros para investimento em treinamento) ou em recursos materiais, para se conseguir
atingir as metas.

3.3 QUAIS NECESSIDADES AS PESSOAS PROCURAM SATISFAZER?

Os gestores precisam ter em mente quais as necessidades os seus subordinados esto
buscando atender, afinal, ningum trabalha sem ter um motivo, nem mesmo uma pessoa que

12
Feedback a retroinformao, ou seja, so comentrios e informaes sobre algo que j foi feito, com objetivo
de avaliao (Dicionrio Michaelis).

42
financeiramente no precisaria trabalhar, pois esta estar buscando ocupar seu tempo com
uma atividade que lhe agregue conhecimento, que lhe tire a sensao de inutilidade, ou
qualquer outro motivo ( muito raro encontrar alguma pessoa nesta condio, que no precise
trabalhar por recompensa financeira).
Segundo Robbins (2005, p.343) provavelmente a abordagem mais conhecida da
motivao a hierarquia das necessidades, de Abraham Maslow. Esta hierarquia aponta a
existncia de cinco necessidades bsicas que as pessoas procuram atender, sendo:
necessidades fisiolgicas (fome, sede, abrigo, sexo e outras necessidades de sobrevivncia),
de segurana (segurana, estabilidade e proteo contra danos fsicos e emocionais), sociais
(interao social, afeio, companheirismo e amizade), estima (auto-respeito, amor prprio,
autonomia, realizao, status, reconhecimento e considerao) e auto-realizao (crescimento,
auto-satisfao e realizao do potencial pessoal). A figura 2 mostra em forma de pirmide
esta hierarquia.

Figura 2 Hierarquia das necessidades de Maslow
Fonte: Maslow (2001)

Para Maslow (2001, p.XXV) os seres humanos pretendem se tornarem auto-
realizados. Esta afirmao de Maslow significa dizer que as pessoas comeam atendendo as
necessidades fisiolgicas e vo galgando os degraus seguintes da pirmide, at chegar no
cume, quando esto realizados.
Chegar ao topo da pirmide no impossvel. Porm, para algumas pessoas se torna
muito difcil, por exemplo, uma pessoa desempregada ou empregada com um baixo salrio, j
tem comprometido o primeiro degrau, que so as necessidades fisiolgicas citadas
anteriormente, e j coloca em risco o segundo degrau (segurana) conseqentemente. O
Fisiolgicas
Segurana
Sociais
Estima
Auto-
realizao

43
terceiro degrau, a necessidade social, no est diretamente ligado s necessidades fisiolgicas
ou de segurana, vai depender mais de cada pessoa, afinal, no depende, necessariamente, de
bom salrio para ter amizade e companheirismo da comunidade que o cerca. A necessidade de
estima pode ser afetada pela fisiolgica, pois se a pessoa encontrar-se desempregada, por
exemplo, ela poder no se sentir realizada. Por fim, a auto-realizao vai depender um pouco
de cada uma das outras necessidades, ou seja, para chegar ao topo, um pouco ir depender de
cada indivduo mas uma outra parcela vai depender das oportunidades que este ter no
decorrer de sua vida.
Como se pode perceber, a teoria da motivao humana de Maslow considera o ser
humano na sua totalidade, buscando integrar os aspectos biolgicos, psicolgicos e sociais
(AGUIAR, 2002, p.296).
De acordo com Maslow (apud Montana e Charnov, 1998, p.205) apenas as
necessidades no satisfeitas so fontes de motivao. Esta afirmao fica clara diante dos
conceitos acerca da motivao vistos anteriormente, sendo que apenas quando o indivduo
sentir necessidade de conseguir alguma coisa que ele vai se motivar, pois a necessidade j
satisfeita gera acomodao, pelo motivo da pessoa j ter alcanado determinado objetivo e j
dominar a situao, sendo que quando ela quiser ir adiante, ir automaticamente gerar
estmulos para conseguir alcanar o novo objetivo, ou seja, ir se motivar.
Segundo Cechet (2005, p.16), hoje, j aparecem literaturas citando a sexta necessidade
que as pessoas esto buscando como sendo a necessidade transpessoal, caracterizada por ser
uma necessidade superior, a qual no vinculada aos bens materiais. Nesta necessidade, as
pessoas se dedicam aos seres humanos, estando livres do apego aos bens materiais. Alm
disso, ela interessante porque a pessoa que a busca, pode ou no j ter atendido as outras
cinco necessidades indicadas pela pirmide de Maslow. Por exemplo, uma pessoa, mesmo
desempregada, ou seja, as necessidades bsicas no se cumprem, pode ter vontade de se
dedicar s causas humanitrias, em benefcio de outras pessoas mais carentes que ela. Quando
se fala aqui em carncia, no deve ser entendida unicamente a financeira, mas toda aquela que
priva o indivduo da satisfao pessoal, do prazer vital, da felicidade.

3.3.1 A relao do salrio com a motivao

A motivao acionada pela perspectiva das recompensas desejadas. Existem duas
categorias de recompensas: recompensas extrnsecas e intrnsecas. As extrnsecas so aquelas

44
que a empresa concede em forma de dinheiro, privilgios ou promoes, ou at mesmo o
reconhecimento por parte dos supervisores e colegas de trabalho. As recompensas intrnsecas,
por sua vez, resultam da prpria execuo da tarefa e podem incluir a satisfao pela sua
concluso ou uma sensao de poder (VROOM, 1997, p.21).
O salrio pode no ser a principal fonte motivadora no trabalho, mas ainda tem um
peso considervel para muitas pessoas, porm este, tem se tornado cada vez mais irrelevante
na competio mundial, e est sendo suprimido pela produtividade e qualidade (DRUCKER,
1998, p.27).
Para Megginson et al. (1998, p.363) a recompensa em dinheiro pode ser ou no um
agente motivador. A falta ou escassez do dinheiro pode ser um desmotivador, porm mais
recompensa em dinheiro (salrio) no necessariamente aumenta a motivao, o que presume
que no existe relao direta entre salrio e desempenho. Por outro lado, se levar em
considerao quelas pessoas que lutam para atender as necessidades de nvel mais baixo (de
acordo com a hierarquia de Maslow), o dinheiro sim o principal motivador.
Quando observado o quadro 2, onde numa pesquisa realizada com 125 executivos
apontou que a maioria dos entrevistados relatou que prefere o reconhecimento do trabalho
vindo em forma financeira, ou seja, no se est falando naquelas pessoas que lutam para
atender as necessidades de nvel mais baixo, e sim, executivos, observa-se uma realidade um
pouco diferente do ponto de vista de Megginson et al. (1998) citado no pargrafo anterior,
quando dizem que mais dinheiro (salrio) no necessariamente aumenta a motivao,
concluindo a inexistncia da relao entre salrio e desempenho.

Bnus 32%
Promoo 24%
Elogio 10%
Aumento de salrio 10%
Treinamento 9%
Benefcios (plano de sade, carro, previdncia privada, etc.) 5%
Prmios em viagem 4%
Folga remunerada 3%
Prmio em bens (notebooks, TVs, DVDs, etc.) 1%
Outros 2%

Quadro 2 O que os executivos preferem como forma de reconhecimento
Fonte: Revista Voc S/A (Agosto 2005, p.36)

Para Herzog (2005, p.35) o que faz com que a maioria dos profissionais v para casa
realmente feliz da vida e, o mais importante, com muita vontade de marcar mais gols para a

45
empresa, uma boa soma de dinheiro no bolso. Ou seja, para Herzog existe relao entre
salrio e desempenho.
Lawer III (1997, p.132, apud RICCO, 2004, p.50) afirma que a motivao baseada
em dois pontos de vista: a motivao pode ser tanto intrnseca quanto extrnseca [...]. As
pessoas motivam-se tanto por recompensas extrnsecas (por exemplo, o salrio), como por
recompensas intrnsecas (sentimentos de realizao e de competncia, entre outros).
Bergamini (1997a, p.33, apud RICCO, 2004, p.50) afirma que:
existem autores que consideram a motivao apenas como intrnseca. Eles acreditam
que esse seja um processo interior que leva ao e do qual as ocorrncias
exteriores no fazem parte, podendo somente contribuir no sentido de possibilitar a
ao e apenas no caso de o fator motivacional (necessidade) estar ativo, mas no no
sentido de motivar a pessoa a agir.

Independente do ponto de vista dos diferentes autores, o fato que as empresas
precisam criar programas de incentivos motivao, sejam eles baseados em salrios ou no,
pois estes programas objetivam estimular ou premiar o desempenho do colaborador. Os
incentivos representam o reconhecimento da gesto pelo desempenho do trabalhador
(MAXIMIANO, 2004, p.283-284).
Segundo Vroom (1997, p.21), as recompensas visam motivar determinados
comportamentos, mas para que elas motivem de fato os funcionrios, elas precisam ser teis,
oportunas e associadas ao desempenho eficaz do colaborador. Baseado nisso, existe uma
teoria que apresenta algumas condies necessrias para que acontea a motivao oriunda da
recompensa financeira:
a) os colaboradores precisam acreditar que se tiver um desempenho eficaz (ou um
determinado comportamento especfico) o levar ao recebimento de uma
bonificao;
b) os funcionrios precisam considerar atraentes as recompensas que a eles forem
oferecidas. Cada um ter um ponto de vista, sendo que alguns desejaro promoo
de cargo porque visam poder, porm outros podero querer recompensas em forma
de benefcios;
c) as pessoas precisam acreditar que um determinado nvel de esforo individual as
levaro ao alcance dos padres de desempenho da empresa.
Nas pesquisas sobre motivao no trabalho, a recompensa em forma de dinheiro um
fator levado muito em considerao. Para ficar um pouco mais claro se o dinheiro motiva ou
no um funcionrio, pode-se imaginar uma situao que ocorre com certa freqncia nas
empresas onde o procedimento para fins de aumento no salrio se d atravs de mrito por

46
tempo que a pessoa trabalha na empresa, e no pelo desempenho obtido em determinado
perodo. Neste caso, a poltica de Recursos Humanos poder estar favorecendo uma pessoa
mais antiga na empresa mesmo que seu rendimento tenha sido inferior a outra pessoa com
menos tempo na organizao, mas que teve maior comprometimento e superou as metas, e a,
esta poltica poder estar desmotivando a pessoa que teve um melhor desempenho. Neste
caso, o dinheiro pode levar desmotivao, indiretamente (atravs de uma poltica que poder
no agradar as pessoas mais comprometidas).
Com relao ao exposto no pargrafo anterior, Vroom (1997, p.30-31) comenta que o
fator tempo de casa, para fins de recompensa, pode ser levado em considerao desde que
esteja atrelado com outros fatores, como por exemplo, a promoo demorada mas segura,
objetivando uma estrutura organizacional desejada. Com relao a remunerao baseada no
desempenho, algumas organizaes adotam este critrio porque: motiva o comportamento
desejado, ajuda a atrair e manter funcionrios voltados para resultados, ajuda a manter
colaboradores com bom desempenho e ao mesmo tempo, desestimula funcionrios com mau
desempenho.
Mas, Drucker et al. (2000, p.233), comentam que:
um sistema de remunerao baseado no desempenho pode forar os gerentes a
diferenciar pessoas de bom desempenho daquelas de fraco desempenho, mas no os
ajuda a internalizar novos padres pelos quais possam julgar o desempenho dos
subordinados. Da mesma forma que tambm no os ensina a lidar eficazmente com
problemas de desempenho.

No so muitas as empresas aonde o reconhecimento vem pelo alcance ou superao
das metas. natural que, se o colaborador no v perspectivas de melhora no seu salrio, ele
no necessariamente ir se motivar a alcanar as prximas metas da organizao, afinal, o
dinheiro pode no ser o nico motivador, mas difcil argumentar que ele no motiva
(ROBBINS, 1999, p.124).
Porm, apesar da importncia do dinheiro, no significa dizer o mesmo condio
bsica para o indivduo estar satisfeito, e conseqentemente motivado, tanto que dinheiro e
promoes, apesar de serem muito explorados nas pesquisas de motivao, geralmente so
apontados como ltimos das prioridades, especialmente pela mo-de-obra profissional, haja
vista os profissionais geralmente serem mais bem pagos e gostarem do que fazem, quando o
que mais vai ser levado em considerao ser os desafios do prprio cargo, onde a maior
recompensa em seu trabalho, o prprio trabalho (ROBBINS, 1999, p.141).
Pode-se ento imaginar um exemplo aonde um funcionrio pode estar com um bom
salrio, acima da mdia que o mercado est pagando, e ele est satisfeito com seu pagamento,

47
mas no est motivado ao trabalho por estar trabalhando em um ambiente onde h
discriminao, autoritarismo, falta de companheirismo, metas impossveis de atingir, no h
apoio da chefia para financiar intra-empreendedorismo, as tarefas so muito repetitivas, entre
outros. Independente de qual for a situao, o funcionrio poder apresentar diferentes
reaes, como por exemplo, procurar outro emprego, chegar atrasado com certa freqncia,
no apresentar um desenvolvimento condizente com sua potencialidade, provocar
desperdcios e outras reaes. Tudo isso gerar aflio para ambas as partes, e para a empresa
ainda pior, pois na maior parte dos casos incorrer em gastos com demisso e futura
contratao de funcionrio para substituir aquele que se desligou por estar insatisfeito. Por
esses motivos difcil entender o processo motivacional (BERGAMINI; CODA, 1990, p.68).
Mas, Volpato e Cimbalista (2002, p.78) alertam que:
a dificuldade em se entender o processo motivacional reside no fato de que no h
uma nica motivao capaz de determinar como os trabalhadores se conduziro com
relao ao desenvolvimento de suas tarefas e, conseqentemente, no h estratgia
especfica que faa com que todos em todas as partes tenham um moral elevado,
ou seja, deve-se tentar levar em considerao as desigualdades humanas
(peculiaridades individuais) quer parea, ou no, conveniente para o ambiente
organizacional.

De acordo com Bergamini (1993, p.33-34), o perodo que a pessoa fica satisfeita aps
conseguir um aumento no salrio de curta durao, e a pessoa pede maiores salrios
insistentemente, e a estabilidade no emprego, oferecida como forma de segurana, tambm
no colabora com a satisfao no trabalho, basta perceber que as empresas onde a estabilidade
domina no apresentam funcionrios mais felizes na profisso e mais eficazes no trabalho.
Finalizando, se pode afirmar que a satisfao de um trabalhador o resultado de um
conjunto de recompensas e no de apenas uma recompensa. Tanto as recompensas intrnsecas
quanto as extrnsecas so importantes, e uma no poder substituir diretamente a outra, em
hiptese alguma (VROOM, 1997, p.20).

3.3.2 A importncia da qualidade de vida no trabalho

As teorias sobre motivao e satisfao vm gradativamente se ampliando, buscando
um enfoque mais amplo, abordando uma maior abrangncia na vida das pessoas, trazendo
uma viso sistmica do ser humano, enfocando tambm a qualidade de vida no trabalho.
Minimel (2006, p.109) acredita que:
partindo da premissa que a sade, a educao, o lazer e o dinheiro so condies
bsicas mnimas para que se tenha qualidade de vida (boa ou m) e que atravs do

48
trabalho que o acesso a tais elementos torna-se vivel, a condio sine quanon
estar trabalhando, independente das condies. Isto porque, estando no trabalho, a
percepo da qualidade de vida amplia-se, porque as necessidades bsicas j esto
supridas e, portanto, abre-se espao outras necessidades. Contudo, se, na ausncia
de alguma atividade que oferea fonte de renda, as necessidades primrias no so
satisfeitas, a prioridade passa a ser a busca por esta condio que as satisfaa.

Segundo Davis (apud CHIAVENATO, 1999, p.391) a qualidade de vida no trabalho
se refere preocupao com o bem estar e a sade dos trabalhadores quando esto
desempenhando suas tarefas na organizao.
Para Bitencourt (2004, p.396) qualidade de vida no trabalho se refere qualidade de
vida em relao ao que se passa em nossos ambientes de trabalho ou em nossa vida laboral.
Isto deixa claro que a motivao est diretamente ligada qualidade de vida no trabalho
muito lgico, se o ambiente organizacional no bom ou se a vida profissional do funcionrio
no est evoluindo da maneira que se esperava, dificilmente o indivduo ir conseguir se
motivar a alcanar os objetivos prprios e os da empresa. O curioso, que algumas
organizaes parecem no querer enxergar esta situao, no promovendo o clima
organizacional e to pouco o desenvolvimento de carreira, parece at que estas empresas
acreditam que custe mais barato demitir o funcionrio desmotivado, admitir outro e trein-lo,
no levando em considerao o que se perde com isso e o tempo que levar para recuperar.
Apesar das teorias sobre motivao estarem evoluindo, buscando explorar mais a
qualidade de vida no trabalho, nem todas empresas se preocupam com este fator, e vem se
tornando freqente o afastamento de colaboradores devido ao stress ocasionado pelo trabalho,
embora algumas empresas ofeream tratamento psicolgico.O stress depende da capacidade
de adaptao, que envolve o equilbrio entre a exigncia que a tarefa faz a quem a realiza e a
capacidade da pessoa que a realiza (MAXIMIANO, 2005, p.277).
A ausncia de uma boa qualidade de vida no trabalho tem sido uma das grandes causas
de stress no dia a dia, pois grande parte do tempo das pessoas elas passam em seus empregos,
e como conseqncia, a motivao diminui ou desaparece. Porm, uma certa quantidade de
stress importante para o bem-estar, e certos tipos de stress (eustress
13
) essencial na vida do
ser humano (SCHIRRMEISTER, 2006, p.27).
Segundo Schirrmeister (2006, p.27) stress a resposta no especfica do corpo para
qualquer demanda que no agradvel [...]. A melhor maneira de lidar com o stress a
atitude com que se lida com as diferentes situaes enfrentadas na vida buscando reagir aos
eventos de forma positiva e prazerosa [...]. Tanto o stress positivo quanto o negativo,
impactam na sade da pessoa.

13
Quando se faz algo agradvel e se sente valorizado pelo esforo despendido, est-se em eustress.

49
Para Frana e Rodrigues (1997, apud SCHIRRMEISTER, 2006, p.27):
considera-se que h basicamente dois tipos de stress: o positivo e o negativo. O
positivo chamado eustress, que implica em alto nvel de atividade, refletindo em
boa sade geral. O negativo, ou distress, pode ocorrer de duas formas: no caso de
um baixo nvel de atividade, que gera doenas como, por exemplo, a depresso; e no
caso em que ocorre em situaes de uma taxa muito alta de atividade gerando outros
tipos de doenas, como por exemplo as cardiovasculares.

As empresas precisam, atravs de seus gestores, perceberem que o ambiente
organizacional proporciona ou no a boa qualidade de vida e que esta, tem ligao direta com
a motivao no trabalho. O trabalho deixou de ser apenas um local de execuo de tarefas e
passou a ser concebido como um ambiente que pode provocar tanto o adoecimento quanto o
prazer e o favorecimento da qualidade de vida (MINIMEL, 2006, p.39).
De acordo com Minimel (2006, p.39), as pessoas precisam saber fazer do seu dia-a-dia
uma escalonada para a obteno de uma boa qualidade de vida no trabalho, neutralizando as
aes oriundas das situaes de desgaste.

3.4 SATISFAO, INSATISFAO E POLTICAS DE RECURSOS HUMANOS

Perceber quando uma pessoa est satisfeita
14
ou insatisfeita
15
no uma tarefa muito
difcil. Muitas vezes as palavras, respostas, e at um olhar falam por si s. Mais difcil
descobrir o que levou esta pessoa a estar satisfeita ou no. Sempre existem os motivos os
quais deixam os indivduos bem ou mal. Neste caso, vai depender das polticas e prticas
desenvolvidas pelo departamento de Recursos Humanos para lidar com insatisfao, caso se
perceba que ela exista.
Segundo Herzberg (apud ROBBINS, 2005, p.349), a satisfao no trabalho est
relacionada com os fatores intrnsecos, por outro lado, a insatisfao relaciona-se com os
fatores extrnsecos (a esta relao, Herzberg chamou de teoria da motivao-higiene). Em
uma das suas pesquisas, Herzberg descobriu alguns eventos no trabalho que levam as pessoas
a extrema insatisfao:
a) poltica e administrao da empresa mal conduzida;
b) relacionamento perturbado com a superviso;
c) condies ruins de trabalho;
d) baixo salrio;

14
A satisfao o contentamento, o prazer, a alegria (Dicionrio Michaelis).
15
Insatisfao a falta de satisfao (Dicionrio Michaelis).

50
e) falta de harmonia entre os colegas de trabalho;
f) vida pessoal problemtica;
g) falta de status no trabalho;
h) insegurana de emprego.
Por outro lado, Herzberg tambm descobriu fatores que resultam em grande satisfao:
a) realizao pessoal;
b) reconhecimento pelo trabalho e esforo;
c) o trabalho em si (gostar do que faz);
d) atribuio de responsabilidade;
e) avano na carreira;
f) crescimento profissional.
Quando um gestor se depara com uma situao que torna o clima ruim no trabalho,
cabe a ele, estrategicamente, ajudar a reverter a situao. Porm, preciso saber que uma vez
trabalhados alguns fatores que esto gerando insatisfao, estes podem ser eliminados e trazer
a satisfao, mas no necessariamente levaro a motivao ou vice-versa, por exemplo, uma
pessoa pode estar insatisfeita com o seu salrio, mas motivada a fazer um trabalho que a ela
foi designado, por ser um trabalho gratificante em outros aspectos (um trabalho que dar
status na empresa ou no departamento, entre outros). A motivao nasce somente das
necessidades humanas e no daquelas coisas que satisfazem estas necessidades
(BERGAMINI; CODA, 1990, p.5).
A satisfao apenas um requisito para a motivao, mas no o nico, sendo assim,
importante saber que auxiliar na gerao de satisfao dos subordinados: proporcionar
trabalhos desafiadores, dar recompensas justas, oferecer condies desafiadoras e encorajar
colegas desafiadores (ROBBINS, 2005, p.351).
Mas bom lembrar que o que satisfaz uma pessoa pode no satisfazer outra, o que
motiva uma pessoa pode no motivar outra. Cada pessoa diferente, tem necessidades
diferentes, age diferentemente e tem aspiraes diferentes. Elas at podem ao mesmo tempo
estar motivadas a alcanarem o mesmo objetivo, mas nem todas iro ter exatamente as
mesmas necessidades ao mesmo tempo e possivelmente tambm no tero os mesmos
comportamentos (BERGAMINI, 1993, p.19).
Montana e Charnov (1998, p.208) comentam que as necessidades bsicas de
sobrevivncia e segurana, da pirmide de Maslow, funcionam como fatores de insatisfao
no ambiente de trabalho, e as necessidades do nvel superior como a estima e auto-realizao,
tambm de Maslow, so fatores de satisfao. Enquanto o indivduo est suprindo suas

51
necessidades bsicas (sobrevivncia e segurana) ele no tende a se motivar. Quando o
elemento consegue superar a parte de baixo da pirmide ele comea estar motivado,
aumentando sua estima e quando ele comea a se realizar profissionalmente.
difcil para o departamento de Recursos Humanos estabelecer uma poltica na
empresa que agrada a maioria, pois existem diferenas entre as pessoas. Cada pessoa tem
necessidades diferentes, cada pessoa tem sua particularidade, para umas o que importa
primeiramente o dinheiro, para outras o status, existem aquelas que buscam segurana, e
por a vai. Cabe ao departamento de Recursos Humanos traar polticas que amenizem as
conseqncias desagradveis causadas pelas diferenas de necessidades entre as pessoas,
fazendo com que estas polticas tragam o menor impacto negativo possvel para os
funcionrios. Apesar das diferenas entre as pessoas, elas querem ser tratadas com igualdade
umas perante as outras, acima de qualquer outra coisa, at mesmo da recompensa financeira.
O tratamento digno e respeitoso, a capacidade de contribuir para o sucesso da organizao e
o sentimento de participao sempre aparecem acima do dinheiro (HUNTER, 2004, p.36).
Usando o exemplo da evoluo de salrio e de cargo, existem empresas que tem sua
poltica baseada em habilidades, outras em competncias, outras no alcance e superao de
metas, existem tambm as que levam em considerao o tempo de empresa, entre outros
mtodos. preciso que as polticas internas da organizao atinjam de forma positiva a
maioria das pessoas, ou pelo menos, no gere grandes desconfortos para parte de seus
colaboradores, para no leva-los a insatisfao.
Como se verificou, a satisfao o prazer, a alegria. Mas existe outra palavra que tem
relao com a satisfao: o entusiasmo. O entusiasmo acreditar na prpria habilidade de
fazer as coisas darem certo, uma capacidade intrnseca do indivduo, sem depender de
outros fatores, diferentemente do otimismo, que tem em si uma quantia de entusiasmo mas
depende de fatores externos ao indivduo. A relao entre satisfao e entusiasmo est em
atingir os objetivos, sendo que o entusiasmo a crena na prpria capacidade de atingir tais
objetivos, e a satisfao o resultado da efetivao do entusiasmo. Entusiasmo a
capacidade de transformar a natureza, de ter fora interna (CECHET, 2005, p.21).
Mas, Bergamini (1993, p.20) alerta que no muito fcil compreender uma pessoa
entusiasmada e valorizar de forma justa as suas intenes e os seus motivos, pois esta pessoa
que demonstra entusiasmo frente aos desafios oriundos das oportunidades que aparecem,
demonstrando rapidez na resoluo dos problemas, geralmente acredita que todas as outras
pessoas esto com mesmo grau de entusiasmo e tero a mesma agilidade que ela, o que em
alguns casos poder provocar atritos na equipe.

52
3.5 COMO MOTIVAR PESSOAS

Diante do referencial terico apresentado nos pargrafos anteriores, percebe-se que
no existe uma receita milagrosa a ponto de afirmar que a motivao tenha um caminho que a
leve com certeza, a se estabelecer em um indivduo. Por isso, identificar fatores capazes de
promover a motivao dos empregados e dominar as tcnicas adequadas para trabalhar com
ela vem se tornando tarefa das mais importantes para os gerentes (GIL, 2001, p.201).
Muitos artigos, livros, palestras e workshops
16
indagam melancolicamente a
possibilidade de motivar as pessoas. A psicologia da motivao complexa, e o que se
desvendou at hoje ainda pouco, o que gera uma triste relao conhecimento-especulao
(VROOM, 1997, p.55).
Afirmar que as pessoas que atingiram o plat de suas carreiras (estgio na carreira
onde a pessoa j atingiu os 40 anos de idade) iro se manter motivados o tempo todo, no
real. Algumas, quando sentirem o enfraquecimento na motivao, iro pensar no que est
acontecendo, mas outras talvez tenham seus espritos to enfraquecidos por algum
acontecimento que nada poder reascender a motivao em si (VROOM, 1997, p.115,120).
Segundo Bergamini (1993, p.112), independente de o impulso motivacional ser auto-
gerado no interior de um indivduo ou ser gerado por algum fator externo, em ambos os casos,
no significa dizer que sua manuteno ir depender exclusivamente deste indivduo. No
adiantar a pessoa estar individualmente em uma sinergia
17
positiva se o ambiente na
organizao no estiver proporcionando a manuteno da motivao desta pessoa.
Para Maximiano (2004, p.281),
as prticas motivacionais compreendem todos os tipos de incentivos e recompensas
que as organizaes oferecem a seus empregados na tentativa de conseguir o
desempenho que possibilite a realizao de seus objetivos. As prticas motivacionais
abrangem desde os elogios e desafios propostos pelos gerentes at a participao dos
funcionrios no processo decisrio, nos lucros ou na propriedade da empresa,
passando por benefcios, prmios, programas de enriquecimento do trabalho e
planos de carreiras.

Levando em considerao a afirmao de Maximiano (2004) onde diz que um simples
elogio pode ser entendido como um reconhecimento pelo trabalho executado, proporcionando
motivao ao trabalhador, poderia ser perguntado porque ainda existem tantos casos de falta
de motivao nas empresas? Tudo leva a crer que existam muitos gestores mal preparados
para entender as necessidades e aspiraes de seus subordinados e tambm que existam

16
Workhops so seminrios, reunies, que visam tomadas de decises e resolues de problemas, visando
melhorias em alguma coisa especfica (Dicionrio Michaelis).
17
Sinergia a ao simultnea de diversos rgos, na realizao de uma funo (Dicionrio Michaelis).

53
aqueles que esto na empresa com o nico objetivo de receber seu salrio no final de um ms
de trabalho. Somente quando o gestor saber o que satisfaz e o que no satisfaz cada um de
seus subordinados dentro do ambiente de trabalho ele ser capaz de ajudar no processo da
motivao, seja de cada indivduo ou da equipe.
Infelizmente, h gestores que no conseguem conhecer seus subordinados e com isso
no entendem seus sentimentos, suas aspiraes, e conseqentemente no entendem porque
eles no se motivam. O fato que as situaes que motivam os executivos no esto presentes
na vida do subordinado e vice-versa, [...] pois as pessoas tm valores, necessidades,
interesses, organizao familiar, cultura e formao profissional diferentes, enfim, toda uma
histria de vida diferente, o que condiciona suas motivaes (VERGARA, 2000, p.42-43).
Uma das responsabilidades do gestor conhecer seu subordinado, um a um, e saber
trabalhar com as divergncias pessoais de cada indivduo, entender que as pessoas tm
necessidades e aspiraes diferentes, do contrrio, no conseguir trabalhar na motivao de
cada uma delas. O problema que um dos grandes entraves que se tm feito sentir em um
nmero respeitvel de empresas brasileiras reside no despreparo dos administradores de
recursos humanos que nelas atuam (BERGAMINI, 1993, p.113).
Bergamini (1993, p.114-115) aponta duas condies indispensveis para um gestor
conseguir subordinados motivados: primeiro, saber quais as necessidades e expectativas de
cada subordinado, e segundo, ter recursos para oferecer fatores que satisfaam e
complementem as expectativas de cada pessoa, facilitando desta forma, o ato motivacional do
indivduo.
Gil (2001, p.208, 210-214) comenta que, motivar pessoas no trabalho constitui uma
das tarefas mais difceis para os gestores, mas, apesar da dificuldade, pode-se aplicar algumas
recomendaes que podero de alguma forma, despertar a motivao dos colaboradores ou
aument-las naqueles que a deixaram enfraquecer. So elas:
a) valorizar as pessoas (observar as pessoas sem preconceitos, concentrando a
ateno principalmente nos fatores relacionados ao desempenho, deixando os
hbitos pessoais e a aparncia fsica sempre em segundo plano);
b) reconhecer os avanos (cada avano deve ser reconhecido e todos os seus xitos
devem ser elogiados e recebidos de modo animador);
c) encorajar iniciativas (o recurso de solicitar a participao da equipe na formulao
de novas propostas e solues de problemas constitui um dos mais poderosos
fatores de motivao);

54
d) oferecer incentivos (os incentivos so importantes recursos para ajudar na
motivao das pessoas. Porm, estes recursos no podem ser confundidos com
aumentos salariais ou benefcios pessoais ou familiares, eles devem estar
relacionados s necessidades dos empregados e dos grupos, para que estes
incentivos desempenhem sua funo motivadora);
e) enriquecer as funes (dividir o grupo em equipes de pessoas com habilidades
intercambiveis e torna-las responsveis por uma tarefa menor, porm completa);
f) delegar autoridade;
g) fazer avaliaes (objetivando o desenvolvimento das pessoas);
h) promover mudanas (experincias que provoquem aumento do interesse,
desenvolvam a auto-estima e o esprito de equipe);
i) atribuir responsabilidades aos funcionrios;
j) transmitir reconhecimento da capacidade de trabalho do colaborador;
k) reconhecer o desempenho no cargo;
l) lanar desafios (distribuir tarefas reconhecidas como difceis);
m) permitir a realizao de trabalhos adequados s expectativas do colaborador (uma
dica para realizar este fator motivador o rodzio de cargos e tarefas);
n) colaborar para o crescimento profissional do empregado (ajud-lo a alcanar ou
ultrapassar os objetivos).
Para Vroom (1997, p.58-60), as seguintes dicas so vlidas para instilar
18
a motivao
nas pessoas:
a) reduzir a jornada de trabalho quando o gestor percebe que est excessiva;
b) desenvolver programas de recreao durante o expediente de trabalho;
c) criar uma poltica de salrio em espiral (em pequenas quantidades, a fim de que o
funcionrio se motive para ir a busca do prximo aumento salarial);
d) implantar benefcios e/ou melhorar os existentes;
e) criar um programa de treinamento e/ou melhorar o existente;
f) melhorar a comunicao na empresa;
g) permitir a participao no trabalho, em todos os nveis da organizao, a fim de
que cada trabalhador saiba o que ele est fazendo (viso sistmica);
h) ouvir os problemas dos funcionrios e aconselh-los.

18
Instilar introduzir algo em pequenas pores (Dicionrio Michaelis).

55
Cechet (2005, p.18), por sua vez, d algumas dicas que ajudam a despertar a
motivao nas equipes de trabalho, quando o assunto no o trabalhador individualizado, e
sim, grupos:
a) transmitir confiana no trabalho da equipe (dando valor ao trabalho de cada
indivduo e ao prprio indivduo como integrante da equipe);
b) dar importncia ao trabalho, fazer cada pessoa sentir-se realmente como integrante
de uma equipe (para lev-la a pensar e a trabalhar como equipe);
c) desafiar cada integrante (de forma sadia) e;
d) elogiar o trabalho da equipe.
Seja individualmente ou em equipes, a realidade que algumas das dicas que
objetivam a motivao ou o aumento dela so relacionadas entre si, pelo motivo de que
quando uma pessoa est trabalhando em grupo, ela no desconsidera os pontos que
particularmente a satisfaz, e tambm geralmente no muda seu pensamento com relao s
necessidades que est buscando atender para se satisfazer, mesmo trabalhando em equipe.

56
4 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS

A busca pelo conhecimento e o conhecer no se do por acaso. Sempre ser para
esclarecer uma curiosidade ou para solucionar um problema que uma pessoa busca respostas,
sendo que essa procura por resposta j envolve um processo investigatrio, mesmo que seja
definido por traos puramente ligados ao senso comum (BARROS; LEHFELD, 2005, p.29).
Marconi e Lakatos (2006, p.15) comentam que, de acordo com o Websters
International Dictionary, a pesquisa uma investigao atenciosa, ou um exame crtico
exaustivo, que procura fatos e princpios, uma cuidadosa busca para averiguar alguma coisa.
O ato de pesquisar no apenas a busca pela verdade, mas o encontro de respostas para
questes propostas, fazendo uso de mtodos cientficos.
Dentre os mtodos cientficos para execuo de uma pesquisa, tem-se: pesquisa
terica, pesquisa metodolgica, pesquisa emprica, pesquisa pura ou bsica, pesquisa aplicada
ou prtica, pesquisa descritiva, pesquisa explicativa, pesquisa bibliogrfica, pesquisa de
campo, pesquisa experimental e pesquisa-ao (BARROS; LEHFELD, 2005, p.33-35).
Neste trabalho, conforme j citado em detalhes no item 1.5, a pesquisa se apresenta
como bibliogrfica, aplicada (quanto a sua natureza), qualitativa (pois explica o fenmeno a
partir de uma pesquisa de campo) e explicativa (quanto ao objetivo macro). Por fim, foi
aplicada uma pesquisa de campo (em forma de questionrio).

4.1 EXECUO DA PESQUISA

O incio deste trabalho, logo aps a definio do projeto, deu-se com a pesquisa
bibliogrfica em livros, dissertaes, teses e peridicos. Atravs destes, se pde aprofundar o
conhecimento no tema, o que torna este tipo de pesquisa indispensvel, neste caso.
A pesquisa bibliogrfica apresentou-se muito interessante neste trabalho em virtude do
universo de literaturas que abordam a administrao de recursos humanos, mais
especificamente neste caso, a motivao no trabalho. Isto possibilitou o aprendizado levando
em considerao diferentes pontos de vistas, colocados por diferentes autores, como por
exemplo, no item 3.1.2 quando um autor afirma que a orientao motivacional aquilo que
orienta a ao, diferentemente do ponto de vista de outro autor que comenta que a orientao
motivacional no responsvel pela direo da ao.

57
Quanto natureza da pesquisa, ela considerada do tipo aplicada, pois existe o
interesse prtico futuro. A inteno que, to logo a empresa pesquisada tenha acesso
anlise (que inclui o diagnstico) e conseqentemente, proposta de melhoria para a situao
da motivao na organizao, ela coloque em prtica as idias relatadas como proposta a fim
de elevar o nvel motivacional dos seus colaboradores. A pesquisa aplicada, como o prprio
nome indica, caracteriza-se por seu interesse prtico, isto , que os resultados sejam aplicados
ou utilizados, imediatamente, na soluo de problemas que ocorrem na realidade
(MARCONI; LAKATOS, 2006, p.20).
O objetivo macro do presente trabalho caracterizado por descrever uma situao
onde dados foram coletados e registrados. Em seguida, apresentada uma anlise
(diagnstico) da atual situao da motivao dos trabalhadores na empresa, o que permite
afirmar que a pesquisa qualitativa, pois explica um fenmeno a partir de uma pesquisa de
campo. Em seguida os dados colhidos foram interpretados, o que possibilitou identificar
possveis causas do problema, o que caracteriza a pesquisa como explicativa.

4.1.1 Pesquisa de campo

Concludas as etapas anteriores, ou seja, o projeto, a pesquisa no referencial terico e o
estabelecimento dos procedimentos metodolgicos, partiu-se para a pesquisa de campo, com o
objetivo de diagnosticar a atual situao na motivao dos funcionrios e at dos scios da
empresa.
Segundo Marconi e Lakatos (2006, p.83),
pesquisa de campo [...] utilizada com o objetivo de conseguir informaes e/ou
conhecimentos acerca de um problema para o qual se procura uma resposta, ou de
uma hiptese que se queira comprovar, ou, ainda, descobrir novos fenmenos ou as
relaes entre eles. Consiste na observao de fatos e fenmenos tal como ocorreram
espontaneamente, na coleta de dados a eles referentes e no registro de variveis que
se presume relevantes, para analis-los.

No caso especfico deste trabalho, dificilmente teria outra forma de diagnosticar o
nvel de motivao dos colaboradores da empresa, se no aplicasse uma pesquisa de campo.
Restava saber qual seria a melhor forma de coletar as informaes necessrias para a anlise e
posterior elaborao de proposta de melhoria.

58
4.1.1.1 Coleta de dados

O levantamento dos dados para o diagnstico da empresa se deu com a aplicao de
um questionrio, sendo considerado este como a maneira mais indicada (neste caso) para
coletar informaes dos colaboradores, uma vez que neste, o informante no precisa se
identificar, aumentando a confiana nas respostas. Questionrio um instrumento de coleta
de dados constitudo por uma srie ordenada de perguntas, que devem ser respondidas por
escrito e sem a presena do entrevistador (MARCONI; LAKATOS, 2006, p.98).
Houve, ao elaborar o questionrio, uma preocupao em deix-lo atraente, com uma
linguagem acessvel, de fcil compreenso, sendo exposto no cabealho o objetivo e a
importncia da pesquisa, bem como o prazo para devoluo do mesmo, preenchido.
Inicialmente, apresentou perguntas sobre aspectos gerais (hierarquia da empresa, qualidade de
vida no trabalho, idade do informante, tempo de servio, nvel de escolaridade), em seguida,
foram feitas perguntas mais especficas sobre o tema motivao no trabalho. Ao elaborar um
questionrio, fundamental que haja a preocupao com o tamanho do mesmo, o contedo, a
organizao e a formulao das perguntas, a fim de gerar estmulos para o informante
responder (BARROS; LEHFELD, 2005, p.73).
O questionrio foi construdo trazendo perguntas abertas, fechadas e de mltipla
escolha (definio dos tipos de perguntas j dadas no item 1.5), num total de 21 perguntas, o
qual pode ser verificado na ntegra, no APNDICE A Questionrio sobre motivao no
trabalho.

4.1.1.2 Populao e amostra

De acordo com Marconi e Lakatos (2006, p.30, 41) a amostra uma parcela
convenientemente selecionada do universo (populao); um subconjunto do universo [...].
Populao, um conjunto de seres animados ou inanimados que representam pelo menos uma
caracterstica em comum.
A inteno na pesquisa de campo, desde o incio, quando se estava trabalhando no
projeto, era de envolver a maior amostragem possvel. Geralmente, as pesquisas so
realizadas atravs de amostras, pois uma observao completa de um fenmeno comumente
envolve uma quantidade muito grande de dados, o que dificulta e prolonga a anlise
(BARROS; LEHFELD, 2005, p.57). No caso especfico desta pesquisa, toda a populao da

59
empresa foi envolvida, ou seja, 07 colaboradores (02 scios e 05 funcionrios), uma vez que
se trata de uma pequena empresa.
O fato de toda empresa estar participando da pesquisa, atravs do preenchimento do
questionrio, uma condio muito importante, pois se tem a idia ampla de uma situao ou
um fenmeno, que neste caso, trata de diagnosticar o nvel da motivao no trabalho na
empresa MN Organizao Contbil Sociedade Simples Ltda. Porm, vale lembrar que uma
quantia muitas vezes inexpressiva de pessoas, em alguns casos, preenche e devolve a
pesquisa. Em mdia, os questionrios expedidos pelo pesquisador alcanam 25% de
devoluo (MARCONI, LAKATOS, 2006, p.98).
O interessante que aqui, o questionrio foi enviado a todos os colaboradores da
empresa, e exatamente todos eles devolveram o mesmo, conforme mostra o grfico 1, fugindo
regra da afirmao de Marconi e Lakatos, dada no pargrafo anterior (sabe-se que aqui se
trata de um caso isolado).

100%
0%
Retornado
No retornado

Grfico 1 Aceitao do questionrio
Fonte: Primria (2007)

A pesquisa de campo foi realizada no perodo de 19 a 23 de fevereiro de 2007, na
empresa MN Organizao Contbil Sociedade Simples Ltda. Aps a concluso da elaborao
do questionrio, foi feito um contato com os gestores da empresa, objetivando a autorizao
da aplicao da pesquisa, bem como a utilizao do nome da empresa e a apresentao da
anlise oriunda da pesquisa, incluindo a proposta de melhoria, no corpo do trabalho
(monografia), e tambm a divulgao posterior dos resultados (ANEXO A Autorizao para

60
pesquisa de campo). Tendo em mos a autorizao, no dia 19 de fevereiro de 2007 foi feito,
pelo pesquisador, uma visita nas dependncias da empresa, a fim de se fazer um contato
pessoal com o pblico-alvo, com o objetivo de estimular a populao s respostas, alm de
deixar o questionrio em mos dos informantes. Apesar de constar no cabealho do
questionrio o motivo da pesquisa, foi dada nfase na importncia da mesma e foi
estabelecida a data que o pesquisador voltaria para recolher o questionrio devidamente
preenchido (foi estabelecido que teriam a semana inteira para responder, ou seja, no dia 23 de
fevereiro de 2007 o questionrio foi recolhido). Na data combinada para o recolhimento, a
pesquisa de campo se deu por encerrada.

61
5 CARACTERIZAO DA EMPRESA ONDE FOI REALIZADA A PESQUISA

Este captulo descreve onde foi realizada a pesquisa, relatando o campo e o setor da
pesquisa, o histrico da empresa, sua misso e viso, as instalaes que a empresa possui, os
servios prestados por ela, o organograma e as atividades desenvolvidas por cada setor da
organizao.

5.1 CAMPO E SETOR DA PESQUISA

A pesquisa de campo que integra esta monografia foi realizada na empresa MN
Organizao Contbil Sociedade Simples Ltda., a qual atua na prestao de servios de
contabilidade geral h trs dcadas em Joinville/SC e regio. A pesquisa foi realizada nos
setores Fiscal, Contbil e Recursos Humanos (incluindo servios externos), ou seja, em toda
empresa por se tratar de uma pequena empresa.

5.1.1 Breve histrico da empresa

A empresa MN Organizao Contbil Sociedade Simples Ltda. teve sua fundao, por
quatro pessoas, em 01 de maio de 1977, tendo sua primeira sede na rua Princesa Isabel n 281,
na cidade de Joinville, em Santa Catarina. A empresa foi registrada na Junta Comercial do
Estado em 07 de junho do mesmo ano.
Inicialmente trabalhavam na empresa apenas os scios fundadores, mas logo surgiu a
necessidade da contratao de funcionrios. Em 11 de abril de 1978 houve a primeira
alterao contratual, quando dois dos scios retiraram-se da sociedade, transferindo suas cotas
a um novo scio (eram ento, 3 scios).
Mas, foi em 1998 que as maiores modificaes aconteceram e trs funcionrios da
poca, compraram a empresa, sendo que um dos trs se desligou da organizao logo depois.
Hoje a empresa administrada apenas por dois scios-proprietrios, contando com um quadro
de 05 funcionrios, totalizando 07 colaboradores. A MN no possui uma grande carteira de
clientes como a maioria dos escritrios de contabilidade porque optou em ter um nmero
menor de clientes, porm grandes clientes. Atualmente a empresa est instalada na avenida
Juscelino Kubitscheck n 410, no centro da cidade de Joinville/SC.

62
5.1.2 Misso da empresa

Oferecer solues gesto contbil de nossos clientes seja nos servios fiscais,
contbeis ou recursos humanos, atravs da seriedade e comprometimento, formando uma
parceira entre as empresas.

5.1.3 Viso da empresa

Ser referncia na prestao de servios fiscais, contabilidade e recursos humanos
entre as empresas que prestam servios de terceirizao de contabilidade geral.

5.1.4 Instalaes

A MN Organizao Contbil est instalada em uma sala comercial com rea de
120m2, no andar trreo de um grande centro comercial de Joinville, na rea central da cidade,
com fcil acesso e com estacionamento prprio.
A sala climatizada e bem arejada. Possui espaos para recepo e para os
departamentos (Fiscal, Contbil e Recursos Humanos) e ao fundo da sala se encontra um
mezanino onde h uma sala de reunies e o arquivo fsico da empresa (o arquivamento
eletrnico, alm de estar nos computadores, se encontra em CDs, disponibilizados atravs de
backup dirio). Entre os departamentos no existem paredes nem biombos para dividir o
ambiente. A empresa equipada com computadores modernos, sendo oito estaes de
trabalho e um servidor. Possui uma impressora laser, duas impressoras com jato de tinta e trs
impressoras matriciais. Conta com trs sistemas de informao diferentes para poder atender
os servios solicitados, sendo eles: Visual Sucessor (para a Contabilidade), Pratice (para o
departamento de Recursos Humanos) e Suprema (para a Escrita Fiscal).

5.1.5 Servios prestados

A MN Organizao Contbil atua na prestao de servios de contabilidade geral,
mais especificamente na gesto fiscal, escriturao contbil e na gesto pessoal.

63
Na gesto fiscal, d orientao e controle da aplicao dos dispositivos legais vigentes,
faz os lanamentos dos registros fiscais do ICMS (Imposto sobre Circulao de Mercadorias)
e ISS (Imposto Sobre servio), preenche guias de informao e tributos, atende s dvidas
referentes s exigncias previstas em atos normativos e leis, auxilia em procedimentos de
fiscalizao tributria e elabora guias diversas de apurao e lanamentos de impostos.
Na escriturao contbil, a MN classifica e escritura a contabilidade de acordo com as
normas e princpios contbeis, apura balancetes, elabora o balano anual de demonstrativos de
resultados, orienta e controla as aplicaes dos dispositivos legais vigentes, elabora
declaraes de rendimentos, elabora declaraes de contribuies e tributos federais, faz
declarao de imposto de renda para pessoa fsica e jurdica, auxilia os clientes em eventuais
procedimentos de fiscalizao tributria e tambm no atendimento s demais exigncias
previstas em atos normativos.
E na gesto pessoal, orienta e controla a aplicao dos preceitos da CLT
(Consolidao das Leis do Trabalho), elabora folha de pagamento e pr-labore, preenche as
guias dos encargos sociais e afins, elabora a RAIS (Relao Anual de Informaes Salariais) e
CAGED (Cadastro Geral dos Empregados e Desempregados) para o Ministrio do Trabalho
bem como o atendimento s demais exigncias previstas na legislao, atende aos
procedimentos de fiscalizao dos rgos competentes, faz a incluso e manuteno dos
registros de empregados (admisses e demisses). Tambm orienta e controla a aplicao dos
preceitos da previdncia social, do FGTS (Fundo de Garantia por Tempo de Servio),
sindicatos e outros aplicveis s relaes de emprego.

5.1.6 Organograma

A empresa atualmente composta por dois scios e cinco funcionrios, conforme
comentado anteriormente. A direo da MN de responsabilidade dos scios, sendo a
coordenao Fiscal e Contbil de um dos scios e a de Recursos Humanos do outro. A
estrutura organizacional da MN Organizao Contbil mostrada pela figura 3.

64

Figura 3 Organograma da MN Organizao Contbil
Fonte: Manual da Qualidade da Empresa (2002)

5.1.7 Atividades da empresa

Como a MN Organizao Contbil exerce servios de contabilidade geral, so vrias
as atividades que envolvem cada setor, sendo que cada um deles tem suas caractersticas
prprias. A empresa dividida basicamente em trs setores: Fiscal, Contbil e Recursos
Humanos, conforme organograma apresentado anteriormente, sendo esses setores a
coordenao dos dois scios proprietrios. Os scios, alm de cuidarem dos trs setores,
juntos so responsveis pela parte comercial e administrativa da empresa.
O setor Fiscal deve resgatar os documentos necessrios funo do setor junto aos
clientes, realizar a escriturao fiscal e tambm a conferncia dos lanamentos, preencher as
fichas de acompanhamento e controle de faturamento e impostos dos clientes, preencher as
guias dos impostos para que os clientes efetuem o pagamento dos mesmos, sanar as dvidas
fiscais e tributrias dos clientes, emitir os livros obrigatrios dentro dos prazos legais,
preparar e enviar lotes de informaes para os rgos pblicos competentes, preencher e gerar
as declaraes fiscais obrigatrias dentro dos prazos determinados por lei, gerar o backup
dirio do sistema do setor fiscal, realizar o clculo de guias para que os clientes possam
efetuar o pagamento de impostos atrasados e manter atualizado e organizado o arquivo de
informativos e publicaes fiscais e tributrias.
Ao Contbil cabe solicitar os documentos necessrios ao setor junto a clientes, realizar
a escriturao contbil e de livro caixa, sanar as dvidas contbeis e legais dos clientes,
Escri turrio Fi scal
Coordenador Fiscal
(Tcnico cont bi l)
Assi st ente contbil
Coordenador Contbi l
(Contador)
Auxil iar de dep artamento
pessoal
Auxili ar de escritri o
(Recepcioni sta)
Contnuo
Coordenador de Recursos
Humanos (Contador)
DIREO

65
preparar os relatrios contbeis dos clientes, emitir os livros contbeis obrigatrios dentro dos
prazos legais, preencher e gerar as declaraes contbeis obrigatrias dentro dos prazos
determinados por lei, gerar o backup dirio do sistema do setor contbil, preencher guias de
impostos e realizar a anlise de balanos e balancetes dos clientes.
E o setor de Recursos Humanos deve efetuar a admisso e demisso de funcionrios
da MN e tambm de seus clientes, fazer a integrao de novos colaboradores da MN, calcular
rescises e emitir os relatrios necessrios, preparar as guias de impostos trabalhistas para que
os clientes efetuem o pagamento, manter os clientes informados sobre a situao trabalhista
dos seus colaboradores, assessorar e orientar os clientes referente s dvidas trabalhistas e
previdencirias, confeccionar e conferir as folhas de pagamento e impostos da MN e dos seus
clientes, acompanhar os registros dos funcionrios controlando os vencimentos de contratos
tanto para a MN quanto para os seus clientes, elaborar recibos de frias e seus respectivos
controles, prestar assessoria aos clientes e funcionrios referente os benefcios do INSS
(Instituto Nacional de Seguridade Social) e os respectivos formulrios necessrios no caso do
uso desses benefcios, fazer o fechamento mensal e pagamento do FGTS (Fundo de Garantia
por Tempo de Servio), manter contato com sindicatos das categorias dos clientes para mant-
los informados do que est acontecendo no meio sindical, acompanhar e trabalhar em
processos de parcelamento de impostos junto aos rgos competentes, atender a fiscalizao
do INSS e do Ministrio do Trabalho e apresentar os documentos necessrios, realizar o
backup dirio do sistema de gesto do setor pessoal, controlar e efetuar a compra de vale-
transporte e vale-refeio para os colaboradores da MN e confeccionar e conferir folhas de
pagamento e impostos dos colaboradores da MN Organizao Contbil. Ainda ligado ao setor
de Recursos Humanos h os servios externos e a recepo. Servios externos deve controlar
os encaminhamentos dos documentos junto aos rgos pblicos evitando assim visitas
desnecessrias a esses rgos, efetuar pagamentos de taxas nos bancos e rgos pblicos,
levar documentos prontos para os clientes e separar correspondncias recm-chegadas e
distribuir aos setores da empresa. E a recepo tem como atividade principal atender os
visitantes quando na sua chegada e encaminhar pessoa com quem estes desejam falar, e
tambm, atender ao telefone da central telefnica e transferir para o setor desejado. Mas como
essas atividades na recepo no ocupam todo o tempo disponvel da recepcionista, o tempo
que sobra disponibilizado para ajudar os outros setores da empresa.
A parte comercial, executada pelos scios da empresa, responsvel por definir as
rotinas e procedimentos que permitam acompanhar e controlar semanalmente e mensalmente
as atividades, fazer cumprir rigorosamente normas e procedimentos adotados pelo setor e pela

66
empresa, acompanhar a comisso de avaliao nos setores (5s, satisfao do cliente interno e
externo, entre outros), vender os servios da empresa, analisar e propor reformulaes e/ou
correes dos servios prestados pela MN, acompanhar a execuo e implantao dos
servios, ir a busca de novos clientes, assegurar que as exigncias dos clientes sejam
atendidas com o propsito de aumentar a satisfao dos mesmos, realizar a pesquisa de
satisfao dos clientes, gerar o backup dirio do sistema do setor comercial e tambm deve
estar sempre atualizando os mtodos de vendas.
E por fim, a parte administrativa, tambm executada pelos dois scios, deve
acompanhar e zelar pela sade financeira da empresa, equilibrar as despesas com as receitas e
fazer valer o oramento anual do planejamento oramentrio da empresa, gerar o backup
dirio do sistema do setor administrativo, efetuar as compras da empresa controlando os
gastos, fazer a avaliao peridica dos fornecedores, conferir a documentao enviada e
recebida dos clientes, entre outras atividades pertinentes da rea.

67
6 ANLISE DA PESQUISA E PROPOSTA DE MELHORIA

O sexto captulo apresenta o resultado da pesquisa de campo, mediante a anlise dos
dados obtidos pelo questionrio que os colaboradores da empresa preencheram,
espontaneamente, e tambm, neste captulo apresentada uma proposta que visa auxiliar na
melhoria do nvel motivacional na organizao, quando algumas aes so sugeridas.
Segundo Marconi e Lakatos (2006, p.196, 198, 204) a apresentao dos dados, em
uma pesquisa, pode se dar por meio de cinco procedimentos: srie estatstica, representao
escrita, representao semitabular, tabelas e grficos. Neste caso, especificamente, sero
utilizados grficos, pois estes descrevem o fenmeno de uma forma imediata e atrativa, alm
de facilitar a viso do conjunto com apenas uma olhada. A representao escrita
complementar cada grfico, pois esta apresenta os dados coletados em forma de texto, o que
esclarece ainda mais os dados representados pelos grficos.

6.1 ANLISE DOS DADOS

A pesquisa de campo na MN Organizao Contbil iniciou, mediante o questionrio,
perguntando a opinio com relao distribuio dos cargos na empresa: se ela boa, se
boa mas poderia ser melhorada ou se ela no est atendendo as necessidades. Todos os
informantes responderam que diviso do organograma boa e no traz problemas para
empresa (grfico 2), o que mostra uma boa disposio da estrutura organizacional, sob o
ponto de vista dos colaboradores. Este um importante ponto e pode ser considerado como
inicial na obteno de um diagnstico sobre a motivao, sendo que a distribuio de cargos,
especialmente os de hierarquia, um dos fatores que podem levar falta de motivao.

100%
0% 0%
Boa
Mediana
Ruim

Grfico 2 A diviso da hierarquia (organograma) da empresa

68
A opinio dos colaboradores da empresa com relao ao favorecimento qualidade de
vida no ambiente de trabalho, por parte da gesto de recursos humanos, mostrou que a maioria
informou que ela existe (6 colaboradores) e uma minoria (1 colaborador) afirma que ela no
existe, conforme mostra o grfico 3. Das pessoas que responderam que h o favorecimento da
qualidade de vida no trabalho, algumas escreveram que a empresa favorece esta situao
oferecendo boas condies de trabalho, como por exemplo, a existncia de condicionadores
de ar nas salas e a limpeza dos ambientes. Neste ponto, a nica pessoa que respondeu que a
empresa no favorece a qualidade de vida no ambiente de trabalho escreveu que so poucas as
vezes que a organizao pensa no funcionrio, inclusive esta pessoa fez questo de se
identificar, apesar de o cabealho do questionrio deixar claro que no era necessria a
identificao; provavelmente esta pessoa faa questo de tornar pblica a sua opinio sobre as
condies de trabalho na empresa, embora ela tenha sido a nica a ter esta opinio, sendo
contrria a todas as outras.

86%
14%
Existe
No existe

Grfico 3 O favorecimento da qualidade de vida no ambiente de trabalho

Na pergunta imediatamente posterior quela ilustrada pelo grfico 3 (o qual mostra
que 86% dos colaboradores acreditam que a empresa favorece a qualidade de vida no
ambiente de trabalho), h uma estratificao das condies que promovem a boa qualidade de
vida no trabalho, e h ento uma queda percentual na opinio, por parte dos colaboradores.
Foram consideradas como condies que promovem a qualidade no ambiente de trabalho o
layout, a ventilao, a iluminao, as condies ergonmicas dos equipamentos, o
relacionamento interpessoal e o estilo de liderana. Como neste caso ficaram claro quais eram
as condies capacitadoras para uma boa qualidade de vida no ambiente de trabalho, o

69
percentual cai para 57% dos que acreditam que elas existem, quando 4 pessoas consideram
que estas condies so realidades na empresa e 3 pessoas consideram que existe apenas uma
parte destas condies criadoras de um bom ambiente no trabalho, conforme pode ser
observado no grfico 4.
Nesta situao ilustrada pelos grficos 3 e 4 j se previa que poderia acontecer esta
diferena percentual, pois so perguntas muito parecidas e at relacionadas entre si, sendo que
uma trata do favorecimento (dar auxlio, participar) e outra da promoo em si (realizar, levar
a efeito, fomentar).

57%
43%
0%
Existe
Existe em parte
No existe

Grfico 4 A promoo de boas condies no ambiente de trabalho

A maioria dos colaboradores da empresa estudada ainda jovem, tendo idade at 20
anos. A faixa etria um fator que merece a ateno, pois ela deve ser levada em
considerao na criao de uma estratgia motivacional, pelo motivo de que as pessoas tm
diferentes expectativas e procuram atender diferentes necessidades, dependendo da sua faixa
etria.
O grfico 5 mostra a idade do pessoal, sendo que a maior parte tem idade at 20 anos
(42%, representando 3 pessoas), 2 colaboradores tm entre 20 e 30 anos (29%) e tambm 2
tem acima de 30 anos de idade (29%).
Porm, vale comentar aqui que, se levar em considerao que hoje uma pessoa quando
est se aproximando dos 40 anos j est, em alguns casos, com dificuldades de entrar ou
reingressar no mercado de trabalho, pode ser interpretado como uma leve tendncia
maturidade na idade da populao estudada.

70
42%
29%
29%
At 20 anos
Entre 20 e 30 anos
Acima de 30 anos

Grfico 5 Faixa etria dos colaboradores

A MN Organizao Contbil, apesar de ser uma empresa com 30 anos de existncia
(conforme pde ser observado no item 5.1.1), tem em seu quadro de pessoal, na maioria,
pessoas com 3 anos ou menos na empresa. Dos 7 colaboradores, 2 tem menos de 1 ano de
casa e 2 tem entre 1 e 3 anos, quando 3 tem mais de 3 anos, conforme pode ser observado no
grfico 6, o que vai a encontro da informao mostrada pelo grfico 5 quando a maioria dos
colaboradores tem idade at 20 anos, apontando uma mtua relao entre os dois fatores. Da
mesma forma que a idade do colaborador, o fator tempo de casa tambm deve ser levado em
considerao na criao de uma estratgia motivacional, pois dependendo do tempo que o
indivduo tem de empresa, ele tambm ir ter diferentes expectativas, mostrando uma
correlao entre os dois fatores faixa etria e tempo de empresa.

29%
29%
42%
Menos de 1 ano
Entre 1 e 3 anos
Mais de 3 anos

Grfico 6 Tempo na empresa

71
O que est aqum do que poderia ser considerado ideal para a empresa o nvel de
capacitao do capital intelectual, pois o segmento ao qual a MN Organizao Contbil atua
exige bastante qualificao, quando o ideal seria que a organizao tivesse a maioria dos seus
colaboradores com terceiro grau completo e cursos de especializao em seu currculo. No
entanto, apenas 2, de um total de 7 colaboradores, possuem curso superior (no se tem a
certeza de que estas 2 pessoas sejam os scios, sendo que foi permitido o anonimato no
preenchimento dos questionrios), 2 possuem curso tcnico e 3 contam apenas com o segundo
grau (sem habilitao profissional).
O que deixa a situao ainda mais preocupante o fato de que as nicas 2 pessoas na
empresa que tem formao superior no tem qualquer ps-graduao (porm sabe-se que o
fato de no ter especializao terica no pode tirar o mrito do profissional, da mesma forma
a ausncia de formao superior, sendo que o comentrio vlido apenas para sugerir que
uma evoluo na formao profissional dos colaboradores poderia fazer a empresa ainda mais
competitiva). Conforme pde ser observado no item 3.5, a colaborao para o crescimento
profissional, a implantao de benefcios ou a melhoria deles e a criao de um programa de
treinamento poderia ajudar no aumento da motivao, ou na criao dela.
O grfico 7 mostra a distribuio do nvel de escolaridade dos scios e funcionrios da
MN Organizao Contbil Sociedade Simples Ltda.

0% 0%
42%
29%
29%
0%
1 grau completo
1 grau incompleto
2 grau completo
Tcnico
3 grau completo
Ps-graduao

Grfico 7 Escolaridade dos colaboradores

Levando em considerao os comentrios feitos anteriormente acerca do baixo nvel
da formao profissional do quadro de colaboradores da empresa contra a alta exigncia que o

72
segmento ao qual ela atua exige, um fator que precisa ser levado em conta, por parte dos
gestores da MN, o fato de que a maioria das pessoas (71%) est atuando na rea de
formao profissional (aquelas pessoas que tem essa formao), pois se esta grande parte das
pessoas atuantes na empresa esto atuando na rea a qual tiveram algum tipo de formao,
vivel para a empresa o investimento neste seu capital intelectual.
Interessa comentar que as pessoas podem ter comeado sua formao profissional e
por algum motivo de fora maior ter abandonado a continuao. O que pode ser considerado
comum o indivduo iniciar uma formao tendo se baseado em alguma coisa que o leve a
pensar que isto ir a encontro com o que ele imagina que goste e que trar satisfao
profissional e boa perspectiva para o desenvolvimento da sua carreira.
A parte menos expressiva (29%) que respondeu que no est atuando na rea de sua
formao, ainda justificou que assim acontece porque ainda no tem uma formao
profissional e nem sabe se quer esta formao (se referindo Contabilidade, segmento que
atua a MN Organizao Contbil). O grfico 8 ilustra a relao existente na empresa, entre a
formao profissional dos colaboradores e a atuao na respectiva rea.

71%
29%
Sim
No

Grfico 8 Atuao dos colaboradores na rea da formao profissional

Para reforar a idia passada no pargrafo anterior (ilustrada no grfico 8) de ser
vivel para a empresa investir no seu capital intelectual em decorrncia de a maioria dos
colaboradores da MN estar atuando na rea que receberam ou buscaram formao
profissional, o grfico 9 mostra que 72% (o que representa a maioria), busca no atual emprego
a realizao profissional e financeira, ou seja, os indivduos enquadrados nestes 72% tm
interesse no seu desenvolvimento na prpria organizao, o que pode ser considerado como

73
fundamento para o investimento no capital intelectual da organizao. Das 7 pessoas que
responderam o questionrio, 5 delas querem realizar-se profissionalmente e tambm
financeiramente na empresa, 1 elemento informou que busca apenas a realizao profissional
e 1 indivduo espera realizao somente financeira.
Com relao quela pessoa que espera somente a realizao financeira, ela pode no
ter decidido ainda o que realmente quer da sua vida profissional, sendo que esta indeciso
poder lev-la falta de motivao para o trabalho, pois a recompensa em dinheiro pode ser
ou no um agente motivador, conforme pde ser observado no item 3.3.1 deste trabalho, de
acordo com a afirmao de Megginson et al. (1998, p.363). E aquela pessoa que informou
esperar apenas realizao profissional, pode-se entender que ela acredita que a parte
financeira vir como conseqncia.

14%
14%
72%
Profissional
Financeira
Profissional e financeira

Grfico 9 A esperana de realizao no atual emprego

At este ponto da pesquisa de campo, o que representa as 8 primeiras perguntas do
questionrio (num total de 21), as perguntas foram sobre alguns aspectos gerais (estrutura
organizacional da empresa, o favorecimento e a promoo da qualidade de vida no trabalho,
faixa etria dos colaboradores, tempo de atuao na organizao, nvel de escolaridade e a
perspectiva de realizao no atual emprego), mas que tem forte relao com a motivao no
trabalho.
a partir da 9 pergunta que o termo motivao aparece de forma direta na pesquisa.
Quando foi perguntado se o colaborador (individualmente) est motivado ao trabalho, mais da

74
metade da amostragem (57%) respondeu que est motivado, mas poderia estar mais, o que
sugere que, por estarem em parte motivado, gostam do lugar onde trabalham bem como das
pessoas e das atuais atribuies. Algumas pessoas (29%) afirmam estarem plenamente
motivadas e a minoria (14%) informou que no est motivada (grfico 10).
O fato de que 14% dos colaboradores no est motivado ao trabalho um ponto que
no se pode considerar alarmante para a empresa, uma vez que representa apenas uma pessoa
da amostragem, o que torna mais fcil para um gestor trabalhar um caso isolado, mas no se
deve deixar de dar ateno a esta minoria que, se no receber estmulos, poder contaminar os
demais membros da equipe com sua falta de entusiasmo.

29%
57%
14%
Existe
Existe em parte
No existe

Grfico 10 A motivao individual ao trabalho

Um fato interessante que, conforme pode ser observado no grfico 11, quando foi
perguntada a opinio de cada pessoa a respeito da motivao do grupo, exatamente o mesmo
nmero de pessoas (comparando com o grfico 10), respondeu que a motivao dos
companheiros de trabalho existe em parte, ou seja, 57%. Neste caso, o que mudou foi a
percepo da plenitude, quando aumentou para 43% a percentagem das pessoas que acreditam
que o grupo est plenamente motivado ao trabalho, o que aponta um fato interessante, pois
nem aquela pessoa que informou que individualmente no est motivada agora diz que o
grupo no est motivado ( interessante porque esta pessoa no est deixando pblico sua
falta de motivao ao trabalho, o que sugere que, apesar deste indivduo no estar motivado,
ele se comporta de forma comprometida no trabalho).

75
43%
57%
0%
Existe
Existe em parte
No existe

Grfico 11 A motivao ao trabalho pelo grupo

Quando foi perguntado aos colaboradores da MN Organizao Contbil a sua opinio
se a falta de motivao acarretaria em falhas na empresa, novamente a maioria (57%) acredita
que esta falta no interferiria na eficincia e/ou eficcia da organizao. Nesta pergunta houve
pessoas que no responderam e houve as que responderam que a falta de motivao resulta
sim em falhas na empresa, e que uma dessas falhas pode ser a diminuio na qualidade dos
servios prestados. O grfico 12 ilustra a opinio dos colaboradores acerca da possibilidade de
falhas na empresa oriundas da falta de motivao pessoal.

29%
0%
57%
14%
Sim
No
No interfere
No respondeu

Grfico 12 A existncia de falhas na empresa resultantes da falta de motivao

76
A 12 pergunta do questionrio indagou os funcionrios e scios da empresa sobre
suas opinies acerca das hipteses que poderiam contribuir com maior peso para um
indivduo no sentir motivao no trabalho, sendo que nesta pergunta foi possvel assinalar
mais de uma alternativa. Os pontos foram destacados nesta ordem: falta de benefcios,
reclamaes injustas por parte da chefia ou de companheiros de trabalho, salrio abaixo da
mdia, comunicao ruim, outros (que preferiram no comentar, apesar da pergunta permitir
comentrios), hora extra freqente, mau relacionamento pessoal, ausncia de metas
organizacionais e condies ruins do ambiente fsico (estas quatro ltimas hipteses tiveram o
mesmo percentual de apontamento pelos informantes). A inabilidade gerencial no foi
apontada pelos informantes como possvel causa de falta de motivao no trabalho.
Um fato interessante nesta parte do questionrio que as respostas puderam ser
comparadas com o ponto de vista de diferentes autores que relatam no item 3.3.1 deste
trabalho suas opinies acerca da relao do salrio com a motivao, quando alguns autores
comentam que esta relao forte, mas outros afirmam que ela no to forte assim,
inclusive, nesta parte da pesquisa os informantes concordam com a idia de Robbins (1999,
p.141) quando ele descreve que o salrio importante mas no condio bsica para a
pessoa estar motivada, sendo que este geralmente no aparece como principal agente
motivador nas pesquisas sobre motivao no trabalho. O grfico 13 mostra a opinio dos
colaboradores sobre os pontos que mais se destacam para a pessoa no se motivar no trabalho.
Mais a frente na pesquisa de campo constatado um fato curioso, quando mostra uma
pergunta muito parecida com esta ilustrada pelo grfico 13, porm apresentada de forma
diferente, onde h uma divergncia de opinies entre os prprios informantes do questionrio
quando comparados os grficos 13 e 19 (adiante).

4%
21%
25%
17%
13%
4%
4%
4%
0%
8%
Hora extra frequnte
Reclamaes injustas
Falta de benefcios
Salrio abaixo da mdia
Comunicao ruim
Mau relacionamento
Ausncia de metas
Condies ruins
Inabilidade gerencial
Outros

Grfico 13 Os itens que mais contribuem para no sentir motivao no trabalho

77
Com relao necessidade que o ser humano busca satisfazer, de acordo com a
hierarquia de Maslow, onde relaciona a necessidade fisiolgica (fome, sede, abrigo, sexo e
outras necessidades de sobrevivncia), a de segurana (segurana, estabilidade e proteo
contra danos fsicos e emocionais), a social (interao social, afeio, companheirismo e
amizade), a de estima (auto-respeito, amor prprio, realizao, status, reconhecimento e
considerao) e a auto-realizao (crescimento, auto-satisfao e realizao do potencial
pessoal), a opinio dos colaboradores da empresa aponta, como mostra o grfico 14, a
necessidade fisiolgica e a de estima (empatadas) como a de maior expressividade, vindo em
segundo plano a auto-realizao e no recebendo apontamento as necessidades de segurana e
a social.

43%
0% 0%
43%
14%
Fisiolgica
Segurana
Social
Estima
Auto-realizao

Grfico 14 A necessidade primordial a satisfazer

Conforme constatado na pesquisa de campo (de acordo com a opinio da maioria dos
informantes), a empresa nunca trabalhou a motivao dos colaboradores. Mas, como a
diferena entre as opinies pequena (grfico 15), presume-se que as pessoas que apontaram
a ausncia de interesse por parte da empresa em criar um programa motivacional, sejam
pessoas com menos tempo de empresa (o grfico 6 mostrou que a maioria dos colaboradores
tem 3 anos ou menos de casa), uma vez que 43% afirmaram que este interesse j houve no
passado (embora que talvez quando a empresa trabalhou a motivao, segundo estes 43% de
informantes, estes tambm tinham menos experincia e tempo na empresa, na poca).
Uma parte dos informantes (2 pessoas) que relatou que, em algum momento, a
empresa j trabalhou a motivao nos seus colaboradores, escreveu que a iniciativa da
organizao em despertar a motivao ou aument-la, foi mediante gratificao em dinheiro

78
quando um funcionrio indicou um cliente potencial e este veio a se efetivar como cliente. A
outra parte (1 pessoa) que respondeu positivamente esta questo, relatou que a empresa j deu
vrias oportunidades de corrigir seus erros, sugerindo esta pessoa que j errou vrias vezes e
teve a oportunidade para se corrigir, por isso se sente motivada no trabalho.

43%
57%
J existiu
Nunca existiu

Grfico 15 A iniciativa da empresa em trabalhar a motivao nos colaboradores

No ponto de vista da maioria das pessoas que responderam o questionrio (grfico 16),
a adoo de um programa motivacional na empresa auxiliaria a mesma a crescer e a se
desenvolver no mercado. Apenas uma pessoa respondeu que esta adoo no desenvolveria a
organizao, pelo menos no somente a criao de um programa motivacional, pois o
desenvolvimento estaria atrelado a outros aspectos que precisariam ser desenvolvidos
tambm, no levando em considerao a motivao como sendo condio nica. Porm,
nenhum dos informantes indiferente a esta questo, o que mostra que existe uma opinio
formada sobre a relevncia da motivao no trabalho.

86%
14%
0%
Sim
No
indiferente

Grfico 16 Opinio se programas motivacionais desenvolvem a empresa

79
Na MN Organizao Contbil todos os colaboradores, ou seja, 100%, acreditam que a
empresa responsvel por uma parte da motivao dos colaboradores, mas uma outra parte
a prpria pessoa que deve desenvolver. O grfico 17 mostra que na MN, exatamente todos os
funcionrios e scios se esforam para se auto-motivar. Porm, isto no significa que todos
estejam motivados, pois foi possvel observar no grfico 10 que existe uma parte, embora seja
minoria, de colaboradores que apesar de estarem se esforando para se motivar, no esto
conseguindo.

100%
0%
Acontece
No acontece

Grfico 17 A auto-motivao dos colaboradores

Conforme relatado no item 3.2.2 desta monografia, a existncia de metas pessoais
especficas diretamente proporcional motivao, pois a meta ajuda orientar o indivduo, e
estando este orientado, estar mais satisfeito e motivado para o trabalho. O grfico 18 ilustra
que a maioria dos informantes da pesquisa de campo possui metas que julgam ser positivas
para seu desenvolvimento na empresa. Levando em considerao tanto o exposto pelo grfico
18 quanto a afirmao de Robbins (2005, p.351) expresso no item 3.2.2 quando descreve que
existem dados que provam que as metas levam a motivao e que as metas especficas
melhoram consideravelmente o desempenho do funcionrio, vem se confirmar o diagnstico
apresentado pelo grfico 17 aonde todos os colaboradores se esforam para se auto-
motivarem, e pelo grfico 10 quando as pessoas informam que esto motivadas ao trabalho
(seja plenamente ou em parte).

80
72%
14%
14%
Sim
No
No respondeu

Grfico 18 As metas pessoais como auxlio para o desenvolvimento na organizao

Em certa parte no questionrio, foram sugeridas algumas alternativas para que os
colaboradores informassem, na opinio deles, quais seriam as mais importantes para que
acontea a motivao no trabalho. As alternativas foram: o colaborador ter estabilidade no
emprego, o respeito como pessoa que colabora para a estabilidade da empresa, ter um bom
salrio, ter boas condies fsicas de trabalho, o desenvolvimento da carreira, os benefcios
oferecidos pela empresa, no precisar trabalhar duro, a transparncia na organizao, receber
elogios quando faz um bom trabalho, a empresa ter um mtodo de avaliao de desempenho,
a orientao do trabalho e a autonomia no trabalho (trabalhar sem superviso).
O grfico 19 mostra que, para os informantes, o fator mais importante para que
acontea a motivao no trabalho o colaborador ter um bom salrio, confirmando a idia
relatada por Herzog (2005, p.35) no item 3.3.1 onde abordada a relao do salrio com a
motivao, quando ele comenta que o que faz com que a maioria dos profissionais v para
casa realmente feliz da vida e com muita vontade de trazer mais resultados para a empresa,
uma boa soma de dinheiro no bolso.
Porm, uma pergunta muito parecida com esta, ilustrada pelo grfico 13, mostra que
os colaboradores, naquela resposta, no apontam o salrio como principal agente motivador,
concordando com o ponto de vista de Robbins (1999, p.141), apresentado tambm no item
3.3.1, quando ele descreve que o salrio importante, mas no condio bsica para a
pessoa estar motivada.

81
29%
0%
43%
0% 0%
14%
0% 0% 0% 0%
14%
0%
Estabilidade
Respeito
Bom salrio
Boas condies ambientais
Desenvolvimento de carreira
Benefcios
No trabalhar duro
Transparncia
Elogios
Orientao do trabalho
Autonomia

Grfico 19 O fator mais importante para que acontea a motivao

As mesmas alternativas relatadas anteriormente foram dadas aos informantes do
questionrio, porm agora, solicitando suas opinies sobre aquelas menos importantes para
que acontea a motivao no trabalho. O grfico 20 mostra que, para os colaboradores da MN
Organizao Contbil, o fator que menos importante para acontecer a motivao em seu
trabalho, no precisar trabalhar duro, ou seja, para eles o fato de ter que trabalhar bastante
no os deixa desmotivados, o que pode ser considerado muito bom para a empresa, uma vez
que atualmente comum as pessoas estarem super-atarefadas.

14%
0% 0%
29%
0% 0%
57%
0% 0% 0% 0% 0%
Estabilidade
Respeito
Bom salrio
Boas condies ambientais
Desenvolvimento de carreira
Benefcios
No trabalhar duro
Transparncia
Elogios
Orientao do trabalho
Autonomia

Grfico 20 O fator menos importante para que acontea a motivao

82
Buscou-se, diante da afirmativa que para as empresas sobreviverem s transformaes
da era moderna elas precisam de profissionais motivados, saber a opinio dos colaboradores
da MN Organizao Contbil sobre o que a motivao no trabalho, sendo que a grande
maioria deles (grfico 21) se manifestou, conceituando com suas prprias palavras. Houve
vrios conceitos, entre eles, que a motivao aquilo que resulta de:
a) uma convivncia harmoniosa no trabalho;
b) um salrio compatvel com o do mercado;
c) um ambiente fsico agradvel;
d) do companheirismo e das suas opinies flexveis;
e) do reconhecimento pelo trabalho executado;
f) da disposio de benefcios;
g) da possibilidade de desenvolvimento na carreira;
h) do respeito como funcionrio e como pessoa.
Se observadas as declaraes dos colaboradores, se verifica a relao de todas elas
com o referencial terico apresentado no segundo e no terceiro captulo deste trabalho,
quando traz o conceito de benefcios (2.1.3.2), de higiene e segurana do trabalho (2.1.3.3), da
importncia da qualidade de vida no trabalho (3.3.2), do desenvolvimento da carreira
(2.1.4.4), da motivao e do comportamento (3.1), da relao do salrio com a motivao
(3.3.1) e das polticas de recursos humanos (3.4).

86%
14%
Responderam
No responderam

Grfico 21 A conceituao de motivao no trabalho

Em seguida, tratou-se de extrair algumas idias dos colaboradores da empresa que, no
entender deles, auxiliariam a organizao a elevar o nvel da motivao dos seus

83
colaboradores. Houve uma parte consideravelmente grande de pessoas que optaram por no
dar estas idias (grfico 22), porm, entre os informantes que responderam este
questionamento, relataram que para o indivduo se motivar, necessrio:
a) que existam reunies com os funcionrios para os mesmos exporem suas idias de
melhorias (isto aponta para a ausncia de participao dos empregados, o que
sugere centralizao de poder);
b) que seja criado um plano de participao nos lucros da empresa;
c) que seja implantada a anlise de cargos (o processo da administrao dos recursos
humanos relatado no item 2.1, traz o quadro 1 que ilustra este processo, quando
uma das etapas deste a aplicao dos recursos, ou seja, o que as pessoas faro na
organizao, trazendo a anlise de cargos como uma das atividades, a qual
conceituada no item 2.1.2.2);
d) que a empresa patrocine treinamentos que gerem desenvolvimento profissional;
e) que a empresa oferea benefcios (plano de sade, assistncia odontolgica, entre
outros);
f) receber um bom salrio;
g) ser valorizado profissionalmente;
h) receber elogios de vez em quando;
i) no sobrecarregar o funcionrio com trabalhos.

57%
43%
Responderam
No responderam

Grfico 22 Dicas para auxiliar a empresa a elevar a motivao dos colaboradores

84
Por fim, os colaboradores da MN Organizao Contbil foram questionados na
pesquisa de campo se a empresa oferece desenvolvimento para as suas carreiras, quando a
maioria (grfico 23) respondeu que sim, dando oportunidade de se desenvolver em outras
reas diferentes da sua e, no caso isolado de um informante do questionrio, a empresa ajuda
pagar cursos (incluindo graduao superior).

71%
29%
Sim
No

Grfico 23 A existncia de oportunidade de desenvolvimento de carreira

6.2 PROPOSTA DE MELHORIA

Como pde ser visto no item 6.1, o qual trata da anlise dos dados obtidos mediante a
pesquisa de campo (questionrio), a MN Organizao Contbil apresenta resultados bons, mas
tambm resultados que devem ser revistos pela empresa. Para elaborao de uma proposta de
melhoria, a fim de alcanar o objetivo geral deste trabalho, de um lado levou-se em
considerao principalmente queles dados que apontaram algumas deficincias na
organizao e de outro lado, as deficincias foram confrontadas com a literatura exposta nos
captulos 2 e 3, especialmente o item 3.5 que aborda algumas idias para motivar pessoas e
equipes, a fim de elaborar a proposta de melhoria para a empresa.
A apresentao de uma proposta visando melhoria na motivao vlida levando em
considerao, principalmente, o grfico 10 que mostra que na empresa, individualmente,

85
apenas 29% das pessoas esto plenamente motivadas, 14% no esto motivadas ao trabalho e
57% esto motivadas em parte mas poderiam estar mais.

6.2.1 Implantao de pesquisas de clima organizacional

J no incio da pesquisa, quando se perguntou a existncia do favorecimento
qualidade de vida no ambiente do trabalho, embora 86% dos informantes respondeu que ela
existe (grfico 3), uma pessoa disse que a empresa poucas vezes pensa no funcionrio. Neste
caso, como se trata de um caso isolado (apenas uma pessoa pensa desta forma), a sugesto a
MN implantar pesquisas de clima organizacional, pois embora a empresa esteja favorecendo a
qualidade de vida no ambiente de trabalho, pode ser que no esteja tendo uma convivncia
harmoniosa, fazendo com que o clima organizacional no esteja to bom.
Como relatado no item 3.2 por Volpato e Cimbalista (2002, p.341), uma excelente
ferramenta para detectar como anda a motivao dos trabalhadores uma pesquisa de clima
organizacional, a qual, segundo Mantovani e Rios (2002, p.25), tambm relatado no item 3.2
deste trabalho, importante para elaborar o retrato da empresa, o estado de nimo das
pessoas, as tendncias de comportamento e as causas e efeitos desses fatores, e tambm serve
para identificar problemas que podem ser antevistos, objetivando a elevao da qualidade e
produtividade.

6.2.2 Promoo da melhoria na qualidade de vida no trabalho

De acordo com o relatado no item 3.3.2 (a importncia da qualidade de vida no
trabalho), Davis (apud CHIAVENATO, 1999, p.391) comenta que a qualidade de vida no
trabalho se refere preocupao com o bem estar e a sade dos trabalhadores quando esto
desempenhando suas tarefas na organizao. Para complementar, Schirrmeister (2006, p.27)
diz que a ausncia desta boa qualidade de vida no trabalho tem sido uma das grandes causas
de stress no dia a dia, e como conseqncia, a motivao diminui ou desaparece.
Verificou-se na anlise da pesquisa de campo (grfico 4), que quando se estratificou,
ou seja, quando se deixou claro quais seriam as condies que promovem a boa qualidade de
vida no trabalho, que 43% das pessoas acreditam que das condies, existam apenas uma
parte delas criando boas condies no trabalho (foram consideradas como condies criadoras

86
de um bom ambiente de trabalho: o layout, a ventilao, a iluminao, as condies
ergonmicas dos equipamentos, o relacionamento interpessoal e o estilo de liderana).
Ainda no item 3.3.2, Minimel (2006, p.39) descreve que o trabalho no apenas um
local onde as pessoas executam suas tarefas, ele tambm um ambiente que pode provocar
tanto o adoecimento no indivduo quanto o prazer e o favorecimento da qualidade de vida, e
ainda, complementa com a afirmao de que as pessoas precisam saber neutralizar as aes
oriundas de situaes de desgaste.
Portanto, a empresa estudada precisa promover uma melhoria da qualidade de vida dos
trabalhadores, pois 43% dos informantes declararam que h uma deficincia em alguns
pontos. A MN precisa rever a distribuio fsica do seu espao, rever a climatizao e
iluminao do ambiente, melhorar a ergonomia tanto dos equipamentos quanto das mesas e
cadeiras e, um fator importantssimo para uma boa qualidade de vida no trabalho, a reviso do
estilo de liderana na empresa objetivando a melhoria do relacionamento entre os
colaboradores.

6.2.3 Investimento na qualificao profissional

A pesquisa de campo apontou uma forte deficincia no nvel de capacitao do capital
intelectual da MN Organizao Contbil (grfico 7), quando confrontado com a exigncia do
mercado ao qual a empresa atua. As dicas de como motivar pessoas, apresentadas no item 3.5
deixa claro que a criao de um programa de treinamento e/ou a melhoria daquele existente,
visando o crescimento profissional do colaborador (conseqentemente o crescimento da
empresa), ajuda em muito na motivao dos trabalhadores.
Portanto vivel, e principalmente fundamental empresa, reservar uma parte do
faturamento para destinar qualificao profissional dos trabalhadores, implantando um
programa de treinamento, ou se ele j existe, melhorando-o ou colocando-o em prtica,
visando a abrangncia em 100% dos colaboradores, sendo que foi constatada uma deficincia
da qualificao profissional existente na organizao.
Para reforar a viabilidade por parte da empresa em investir na qualificao
profissional dos seus colaboradores, o grfico 9 mostrou que a maioria destas pessoas
esperam se realizar profissional e financeiramente no emprego atual, ou seja, na prpria MN,
o que justifica para a empresa este investimento.

87
6.2.4 Implantao de poltica de benefcios e salrios

Na opinio dos colaboradores da empresa, apresentada pelo grfico 13, os benefcios
oferecidos e os salrios pagos esto entre as hipteses que mais contribuem para que no haja
a motivao no trabalho, sendo o apontamento destes dois aspectos, suficientes para a
empresa rever sua poltica de recompensas, at mesmo porque os trabalhadores da MN
Organizao Contbil demonstraram como sendo a necessidade fisiolgica (de acordo com a
hierarquia de Maslow), ou seja, a necessidade de sobrevivncia, a primordial satisfazer,
juntamente com a necessidade de estima, como mostra o grfico 14.
Se observar o quadro 1 (item 2.1 do referencial terico) quando apresenta os cinco
processos bsicos da gesto de pessoas, num desses processos, o da manuteno, seu objetivo
manter as pessoas trabalhando na organizao, o que traz entre as atividades envolvidas
nesse processo, a poltica de benefcios e de remunerao e recompensa oferecida pela
empresa. Conforme relatado no item 2.1.3, a manuteno dos recursos humanos da empresa
importante devido vrios fatores, entre eles, o custo com admisso e demisso de
funcionrios. O grfico 13 deixa claro que para os colaboradores da MN Organizao
Contbil, os benefcios e o salrio so importantes para que a motivao no trabalho acontea,
e conseqentemente, para que eles se mantenham trabalhando na empresa.
De acordo com Chiavenato (2002, p.415), relatado no item 2.1.3.2, os benefcios so
as facilidades que a empresa oferece aos seus empregados, objetivando poupar-lhes esforos e
preocupao, sendo uma forma de remunerao indireta que proporciona aos funcionrios o
alcance das suas necessidades pessoais. No caso da MN, algumas sugestes de benefcios
podem ser dadas: gratificaes (em dinheiro ou prmios) quando um funcionrio atinge uma
meta importante para a empresa, seguro de vida para os colaboradores, convnios com
farmcias e ticas (estendido aos dependentes), auxlio alimentao, entre outros.
Com relao ao salrio, este, embora no seja a principal fonte motivadora, ainda tem
grande importncia para muitas pessoas, conforme relatou Drucker (1998, p.27) quando fala
da relao do salrio com a motivao (item 3.3.1), sendo apoiado por Herzog (2005, p.35)
quando diz que o dinheiro que faz com que as pessoas vo para casa satisfeitos. Porm,
tanto para a MN quanto para qualquer outra empresa, necessrio levar em considerao os
pontos de vista, tambm relatados em detalhes no item 3.3.1, de Vroom (1997, p.21), o qual
comenta que as recompensas visam motivar determinados comportamentos, mas para que elas
motivem de fato, elas precisam ser teis, oportunas e associadas ao desempenho eficaz do
colaborador, e por fim, o ponto de vista de Bergamini (1993, p.33-34), que afirma que o

88
perodo que a pessoa fica satisfeita aps conseguir um aumento no salrio de curta durao,
sugerindo tambm que o salrio no a principal fonte motivadora.
Mas, se a MN Organizao Contbil observar as dicas passadas no pargrafo anterior,
por renomados autores e profundos conhecedores do assunto, ela ser capaz, por meio de seus
gestores, criar uma poltica de benefcios e salrios capaz de satisfazer seus colaboradores e a
prpria empresa, uma vez que o grfico 13 apresentou estes dois aspectos como relevantes
para que acontea a motivao no trabalho, ou a falta dela.

6.2.5 Outras sugestes

As propostas apresentadas at agora, as quais tratam da implantao de pesquisas de
clima organizacional (6.2.1), a promoo da melhoria na qualidade de vida no trabalho
(6.2.2), o investimento na qualificao profissional dos trabalhadores (6.2.3) e a implantao
de polticas de benefcios e salrios (6.2.4), foram elaboradas levando em considerao os
aspectos de maior destaque na anlise da pesquisa de campo efetivada na empresa, atravs do
questionrio apresentado aos colaboradores da MN organizao Contbil.
Alm das propostas j apresentadas, oriundas da anlise da pesquisa de campo (de
acordo com as principais necessidades relatadas pelos prprios colaboradores da empresa,
atravs do preenchimento do questionrio), outras aes podem ser sugeridas, e que a
princpio no geram investimentos por parte da empresa, de acordo com o referencial terico
apresentado no terceiro captulo deste trabalho, sendo elas:
a) elogiar os trabalhadores quando estes fizerem um bom trabalho;
b) valorizar as pessoas;
c) reconhecer os avanos na execuo das tarefas e no desempenho do cargo;
d) encorajar iniciativas individuais e em equipes;
e) oferecer incentivos s iniciativas;
f) enriquecer as funes (tornando-as mais completas);
g) delegar autoridade (incentivando a liderana);
h) fazer avaliaes de desempenho (objetivando melhorias do mesmo);
i) atribuir responsabilidades aos funcionrios;
j) lanar desafios s pessoas, a fim de encorajar as superaes;
k) permitir a realizao de trabalhos adequados s expectativas do colaborador;
l) colaborar para o crescimento profissional do empregado;

89
m) reduzir a carga de trabalho quando se percebe que ela est excessiva;
n) melhorar a comunicao interna na empresa;
o) fazer com que o trabalhador saiba o que ele est fazendo;
p) ouvir os problemas dos funcionrios e aconselh-los, quando possvel e oportuno.

6.2.6 Adoo de um programa motivacional

A anlise da pesquisa de campo constatou que a empresa nunca trabalhou a motivao
dos trabalhadores, segundo a opinio da maioria dos colaboradores (grfico 15). A adoo de
um programa motivacional importante para o desenvolvimento da empresa, inclusive a
maior parte (86%) dos informantes do questionrio apresentado na pesquisa de campo,
acreditam que esta adoo faria com que a empresa se desenvolvesse (grfico 16).
A adoo de um programa deste tipo na MN ter, com certeza, o apoio dos
colaboradores, vista de que todos eles acreditam que a empresa responsvel por uma parte
da motivao dos trabalhadores e outra parte eles mesmos devem desenvolver, o que, segundo
mostrou o grfico 17, j est acontecendo, ou seja, todos os funcionrios e scios esto se
esforando para se auto-motivarem. Outro ponto que facilitar a adoo de um programa
motivacional na empresa o fato de a maioria dos colaboradores possurem suas metas
pessoais (grfico 18), o que ajuda a orient-los.
O programa motivacional poder envolver todas as sugestes englobadas neste
captulo 6, ou parte delas, cabendo empresa analisar cada sugesto apresentada e inserir na
sua poltica de gesto dos recursos humanos, as que julgar serem capazes de contribuir para a
motivao em seus colaboradores ou ajudar a recuper-la naqueles que a perderam.

90
7 CONSIDERAES FINAIS

A motivao no trabalho um fator-chave para as empresas alcanarem a to esperada
eficcia organizacional. Investir na motivao dos trabalhadores investir no capital
intelectual, ou seja, no potencial humano da organizao, sendo que com isso, a empresa ir
ganhar um timo diferencial competitivo frente concorrncia, especialmente quando se trata
de uma empresa de prestao de servios, como o caso da empresa a qual foi realizada a
pesquisa de campo que deu origem a esta monografia de concluso de curso de
especializao, pois comumente as empresas de prestao de servios dependem mais da
mo-de-obra humana do que de mquinas.
Foi possvel por meio do referencial terico, aprofundar os conhecimentos acerca do
tema escolhido motivao no trabalho, bem como buscar outras informaes
complementares sobre o assunto, sendo que a fundamentao terica foi embasada em autores
bastante conceituados no estudo da administrao de recursos humanos e profundos
conhecedores do assunto motivao no trabalho.
A pesquisa de campo, aplicada em forma de questionrio, possibilitou diagnosticar a
atual situao da motivao dos trabalhadores da empresa MN Organizao Contbil
Sociedade Simples Ltda., empresa esta que colaborou alm de permitir a aplicao de uma
pesquisa de campo, com a divulgao da anlise dos dados e do verdadeiro nome da
organizao, no se omitindo a si prpria, aproveitando-se da ocasio para assimilar as
propostas de melhoria para a empresa.
A apresentao da proposta de melhoria para a organizao tornou real, mediante a
elaborao da fundamentao terica e da aplicabilidade de alguns conceitos obtidos durante
o curso, especialmente na disciplina de Gesto de Recursos Humanos, a possibilidade de
ofertar MN aes que, caso sejam colocadas em prtica, elevem o nvel da motivao dos
colaboradores da empresa, o que tornar a organizao muito mais competitiva.
Algumas consideraes podem ser feitas ao final desta monografia de concluso do
curso de especializao em Gesto Estratgica da Produo: pode-se acatar que a motivao
no trabalho , para as empresas, o ponto de partida para aquelas organizaes que pensam na
sua prpria permanncia no mercado, uma vez que sem trabalhadores motivados, elas no
sero competitivas e to pouco, conseguiro vencer a concorrncia frente a um mercado to
acirrado, como o caso da empresa estudada; da mesma forma, a motivao para cada
colaborador, de qualquer empresa, um fator importantssimo para conseguirem se manter no
mercado de trabalho. Sem motivao no trabalho, a eficcia nos resultados tanto pessoais

91
quanto organizacionais se torna muito mais difcil, da mesma forma o desenvolvimento em
ambas as situaes prejudicado, ou pelo menos, tardado.
Existem alguns caminhos que levam uma empresa ao sucesso, e um deles o
investimento no potencial humano da sua estrutura organizacional, pois isto reflete
diretamente na qualidade dos seus produtos e/ou servios, e conseqentemente, no
atendimento aos seus clientes, o que diante da era altamente crucial de globalizao por qual a
economia mundial passa, fundamental para a sobrevivncia de qualquer empresa no
mercado.
Caso a MN Organizao Contbil Sociedade Simples Ltda. implante as aes
propostas no item 6.2 (proposta de melhoria), se pode dizer que, baseado na fundamentao
explorada por autores renomados na administrao de recursos humanos e na motivao no
trabalho, no segundo e terceiro captulo desta monografia, podero trazer resultados positivos
tanto para a empresa como tambm para os colaboradores. Assim, uma srie de possveis
bons resultados pode ser enumerada:
a) o desenvolvimento da empresa e do trabalhador;
b) o aumento no comprometimento dos colaboradores;
c) mudanas de atitudes e de comportamento das pessoas;
d) melhoria na qualidade dos servios prestados;
e) melhoramento na relao da empresa com os funcionrios e na sinergia do grupo;
f) reduo do absentesmo, pois o funcionrio estar mais motivado;
g) diminuio da rotatividade de funcionrios;
h) melhoramento no entrosamento entre os departamentos;
i) aumento no envolvimento organizacional;
j) melhor aceitao s mudanas por parte dos colaboradores;
k) aumento na excitao dos colaboradores em atingir as metas da empresa;
l) elevao no estmulo identificao de melhorias;
m) aumento pela busca de solues;
n) melhora no relacionamento com o cliente e no atendimento do mesmo;
o) melhoria na imagem da empresa, em conseqncia das pessoas trabalharem
motivadas;
p) aumento na eficcia organizacional;
q) aumento na competitividade da empresa;
r) incremento nos negcios e no faturamento da empresa.

92
7.1 COMPROVAO DA EFICCIA DO TRABALHO

O problema inicial desta pesquisa foi exposto mediante a pergunta: como aumentar a
motivao dos funcionrios e scios da MN Organizao Contbil Sociedade Simples Ltda.?
Diante disto, buscaram-se os recursos a fim de resolver este problema, sendo que, estes
recursos apresentaram-se no trabalho, principalmente, pela fundamentao terica e pela
pesquisa de campo.
A fundamentao terica permitiu dar o primeiro passo, ou seja, adquirir os
conhecimentos mnimos em pontos at ento desconhecidos, ou ainda, aprofundar estes
conhecimentos em outros pontos pouco conhecidos, e tambm, dar auxlio construo do
questionrio que comps a pesquisa de campo. A pesquisa de campo, por sua vez, permitiu
diagnosticar a real situao da motivao no trabalho dos funcionrios e scios da empresa
estudada, a fim de ajudar na elaborao da proposta de melhoria.
Os objetivos especficos, inicialmente propostos, foram todos atingidos: o diagnstico
foi feito mediante pesquisa de campo, conforme comentado anteriormente, o que envolveu
automaticamente a identificao das possveis causas de desmotivao dos colaboradores, a
descoberta se existem e quais so os recursos disponveis na empresa que ajudem elevar a
motivao no trabalho e a identificao da maneira mais adequada para aumentar a motivao
na empresa. Diante desses objetivos prvios alcanados, foi possvel apresentar propostas de
aes de melhoria motivacional para a organizao, atingindo ento o objetivo geral deste
trabalho.
Acredita-se que, frente ao alcance dos objetivos propostos, os quais so comprovados
no desenvolvimento desta pesquisa, aqui relatada, e mediante aceitao das propostas
apresentadas, por parte da empresa em estudo, o problema identificado inicialmente com
certeza ser resolvido.

7.2 SUGESTES DE TRABALHOS FUTUROS

O estudo do tema motivao no trabalho foi muito interessante devido sua amplitude,
o que necessariamente sugere a pesquisa em vrios outros assuntos. A partir deste, outros
trabalhos podem ser explorados, como por exemplo, polticas de salrios e de benefcios,
programas de treinamento, clima organizacional, delegao de autoridade, mtodos de

93
avaliao de desempenho, desenvolvimento pessoal e de carreira, desenvolvimento
organizacional e qualidade de vida no trabalho.
Todos estes pontos sugeridos so, de alguma forma, ligados motivao no trabalho,
uma vez que, para estudar a motivao, necessariamente precisa saber sua relao com o
salrio e os benefcios. O desenvolvimento pessoal, conseqentemente o desenvolvimento
organizacional, tem forte relao com a qualificao e capacitao profissional, da a
importncia de se explorar o estudo nos programas de treinamento, assim como em mtodos
de avaliao de desempenho. O clima organizacional, da mesma forma que a qualidade de
vida no trabalho, conforme foi possvel verificar no decorrer da pesquisa, esto intimamente
ligados ao grau de motivao dos trabalhadores. Por fim, faz-se interessante tambm, o estudo
da delegao de autoridade, uma vez que a pesquisa mostrou que este fator tambm auxilia na
motivao das pessoas na organizao.

94
REFERNCIAS

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97
APNDICE A

P R

Universidade Tecnolgica Federal do Paran UTFPR
Campus Curitiba
VI Curso de Especializao em Gesto Estratgica da Produo

Pesquisa: Motivao no Trabalho

Esta pesquisa (questionrio) tem por objetivo diagnosticar a atual situao da
motivao no trabalho dos funcionrios e scios da empresa M.N. Organizao Contbil
Sociedade Simples Ltda., e visa descobrir como a questo tratada pela empresa. O
diagnstico importante, pois poder, no futuro, servir de norteador para a empresa, caso
desejar implantar um programa motivacional objetivando o aumento da motivao dos
colaboradores da organizao. O resultado da anlise desse questionrio ser enviado
empresa, ao final do trabalho. Esta pesquisa de campo ir compor a Monografia de concluso
do curso de Ps-graduao em Gesto Estratgica da Produo de Carlos Eduardo Weinrich,
aluno do programa de ps-graduao da UTFPR.
Pede-se gentilmente sua colaborao para que responda todas as perguntas do
questionrio, haja vista serem perguntas de fcil compreenso, e devolva preenchido em at 5
dias a partir da data de distribuio do mesmo. Voc no se identificar, e para sua maior
comodidade, ao concluir o preenchimento, poder lacrar o envelope grampeando ou
colando, e entregar para a mesma pessoa que o distribuiu, sendo que esta pessoa ir remeter
lacrado ao destinatrio. A seguir, esto as perguntas, favor assinalar apenas uma alternativa
(salvo na questo onde indique a possibilidade de mais de uma resposta) e complet-las nas
linhas pontilhadas, onde existirem. Muito obrigado por responder.

1) Voc acha que a hierarquia da empresa (organograma), est bem distribuda?
( ) Sim
( ) Relativamente, pois poderia ser melhorada fazendo modificaes no organograma
( ) No, ela precisa ser melhorada
A minha sugesto de modificao/melhoria :
.......................................................................................................................................................

2) Na sua opinio, a gesto de recursos humanos da empresa favorece a qualidade de vida no
ambiente de trabalho?
( ) Sim, porque............................................................................................................................
( ) No, porque............................................................................................................................

98
3) Considerando os seguintes fatores para uma boa qualidade de vida no ambiente do
trabalho: o layout, boa ventilao, iluminao adequada, boas condies ergonmicas dos
equipamentos, o relacionamento interpessoal e o estilo de liderana, voc acha que a empresa
est proporcionando estas condies aos colaboradores?
( ) Sim, isso realidade na empresa
( ) Algumas coisas
( ) No, nada disso acontece

4) Qual a sua faixa de idade?
( ) At 20 anos
( ) Entre 20 e 30 anos
( ) Acima de 30 anos

5) H quanto tempo voc est nesta empresa?
( ) H menos de 1 ano
( ) Entre 1 e 3 anos
( ) H mais de 3 anos

6) Qual seu nvel de escolaridade?
( ) Primeiro grau incompleto
( ) Primeiro grau completo
( ) Segundo grau completo
( ) Tcnico
( ) Terceiro grau completo
( ) Ps-graduao (Especializao, Mestrado, MBA, Doutorado, Ps-doutorado)

7) Voc est atuando na rea de sua formao profissional?
( ) Sim
( ) No, porque............................................................................................................................

8) O que voc espera do seu atual emprego?
( ) Realizao profissional
( ) Realizao financeira
( ) Realizao profissional e financeira

9) Voc est motivado ao trabalho?
( ) Sim, estou plenamente motivado
( ) Estou motivado, mas poderia estar ainda mais
( ) No estou motivado

10) Voc acredita que os colaboradores da empresa esto motivados ao trabalho?
( ) Sim
( ) Uma parte deles est
( ) No, porque............................................................................................................................

11) No caso de falta de motivao dos colaboradores, voc acredita que existam falhas na
empresa, resultantes desta falta?
( ) Sim, porque............................................................................................................................
( ) No, porque............................................................................................................................
( ) A motivao ou a falta dela no est interferindo na eficincia da organizao

99
12) Dentre as hipteses abaixo, assinale aquelas que voc acredita serem as que mais
contribuem para uma pessoa no sentir motivao no trabalho (neste caso, pode assinalar mais
de uma alternativa):
( ) Hora extra com muita freqncia
( ) Reclamaes injustas por parte da chefia ou de companheiros de trabalho
( ) Falta de benefcios
( ) Salrio abaixo da mdia do mercado
( ) Comunicao ruim na empresa
( ) Mau relacionamento pessoal
( ) Ausncia de metas organizacionais
( ) Condies ruins do ambiente fsico de trabalho
( ) Inabilidade gerencial
( ) Outros:....................................................................................................................................

13) Das necessidades que os seres humanos buscam satisfazer (de acordo com Maslow), qual
delas voc apontaria como sendo a primordial, ou seja, a principal ou a que deveria ser listada
por primeiro (sua prpria opinio)?
( ) Fisiolgica (fome, sede, abrigo, sexo e outras necessidades de sobrevivncia)
( ) Segurana (segurana, estabilidade e proteo contra danos fsicos e emocionais)
( ) Social (interao social, afeio, companheirismo e amizade)
( ) Estima (auto-respeito, amor prprio, realizao, status, reconhecimento e considerao)
( ) Auto-realizao (crescimento, auto-satisfao e realizao do potencial pessoal)

14) A empresa, em algum momento, j trabalhou a motivao nos seus colaboradores?
( ) Sim. Como?............................................................................................................................
( ) No

15) No seu ponto de vista, se fosse adotado um programa motivacional na empresa, auxiliaria
o crescimento e desenvolvimento da mesma?
( ) Sim, a empresa se desenvolveria
( ) No. Existem outros aspectos a serem desenvolvidos tambm
( ) Seria indiferente

16) Voc se esfora para se auto-motivar?
( ) Sim, pois a empresa responsvel por uma parte, e a outra parte eu devo desenvolver
( ) No, eu penso que a empresa a nica responsvel pela motivao dos trabalhadores

17) Voc tem suas metas pessoais traadas para seu desenvolvimento na organizao?
( ) Sim
( ) No, estou trabalhando sem rumo

18) Nesta questo, voc deve assinalar duas alternativas: com ( + ) para o que voc considera
mais importante e com ( - ) o que voc acredita ser menos importante para que acontea a
motivao no trabalho:
( ) o colaborador ter estabilidade no emprego
( ) o respeito como pessoa que colabora para a estabilidade da empresa
( ) ter um bom salrio
( ) ter boas condies fsicas de trabalho
( ) o desenvolvimento da carreira
( ) os benefcios oferecidos pela empresa

100
( ) no precisar trabalhar duro
( ) a transparncia na organizao
( ) receber elogios quando fao um bom trabalho
( ) a empresa ter um mtodo de avaliao de desempenho
( ) a orientao do trabalho
( ) a autonomia no trabalho (trabalhar sem superviso)

19) Para as empresas sobreviverem a tantas transformaes, elas precisam, acima de tudo, ter
profissionais motivados. Diante desta afirmao, e com base nas suas respostas j
apresentadas, o que voc acredita que seja a motivao no trabalho?
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................

20) Relacione abaixo algumas idias, que no seu entender, auxiliariam a empresa elevao
do nvel de motivao dos seus colaboradores:
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................

21) A empresa oferece oportunidades de desenvolvimento de carreira?
( ) Sim, da seguinte forma:..........................................................................................................
( ) No

101
ANEXO A

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