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Operative Preisdifferenzierung

Ein Modell zur systematischen Preisindividualisierung


im Bankgeschft
DISSERTATION
der Universitt St. Gallen,
Hochschule fr Wirtschafts-,
Rechts- und Sozialwissenschaften (HSG)
zur Erlangung der Wrde eines
Doktors der Wirtschaftswissenschaften
vorgelegt von
Patrick Andreas Aungthura Fuchs
von
Effretikon (Zrich)
Genehmigt auf Antrag der Herren
Prof. Dr. Beat Bernet
und
Prof. Dr. Sven Reinecke
Dissertation Nr. 3504
Books on Demand GmbH
Fuchs Operative Preisdifferenzierung
Operative Preisdifferenzierung
Ein Modell zur systematischen Preisindividualisierung
im Bankgeschft
DISSERTATION
der Universitt St. Gallen,
Hochschule fr Wirtschafts-,
Rechts- und Sozialwissenschaften (HSG)
zur Erlangung der Wrde eines
Doktors der Wirtschaftswissenschaften
vorgelegt von
Patrick Andreas Aungthura Fuchs
von
Effretikon (Zrich)
Genehmigt auf Antrag der Herren
Prof. Dr. Beat Bernet
und
Prof. Dr. Sven Reinecke
Dissertation Nr. 3504
Books on Demand GmbH
Die Universitt St. Gallen, Hochschule fr Wirtschafts-, Rechts- und Sozial-
wissenschaften (HSG), gestattet hiermit die Drucklegung der vorliegenden Dis-
sertation, ohne damit zu den darin ausgesprochenen Anschauungen Stellung zu
nehmen.
St. Gallen, den 23. Juni 2008
Der Rektor:
Prof. Ernst Mohr, PhD
Meinen Eltern
Vorwort
Die vorliegende Dissertation ist whrend meiner Ttigkeit von 2005 bis 2008 im
Business Development Private Banking der Credit Suisse entstanden. In meiner
Funktion als Analyst befasste ich mich mit strategischen und operativen Aspek-
ten der bankbetrieblichen Preispolitik. In dieser Zeit wurde ich mir der zuneh-
menden Bedeutung von Preisnachlssen im Bankenbereich bewusst, was mich
dazu bewog, das Thema wissenschaftlich zu bearbeiten. Die Ergebnisse mei-
ner Untersuchungen werden in dieser Dissertation wiedergegeben. Ziel meiner
Arbeit war es, ein Modell fr die Systematisierung bei der Vergabe von Preis-
nachlssen zu entwickeln, das sowohl wissenschaftlichen Ansprchen gengt
als auch in praktischer Hinsicht auf Interesse stsst. Meines Erachtens konnte
dieses Ziel nur erreicht werden durch meine Verankerung in der Bankenpraxis
whrend des Verfassens der Dissertation.
Zum Gelingen der Dissertation haben eine Reihe von Personen beigetragen,
die mich whrend der Arbeit tatkrftig untersttzt haben. Allen voran danken
mchte ich meinem Doktorvater Prof. Dr. Beat Bernet, der es verstand, mir
wertvolle Hinweise fr die Arbeit zu geben, whrend er mir gleichzeitig einen
grossen Freiraum zugestand.
Ebenfalls zu Dank verpichtet bin ich meinen Korreferenten Prof. Dr. Sven
Reinecke, der mir vor allem beim Kolloquium zur Vorstudie Aspekte aufzeigte,
an die ich nicht gedacht hatte.
Weiter mchte ich meinen Arbeitskollegen bei der Credit Suisse fr ihre Rat-
schlge danken. Namentlich nennen mchte ich insbesondere Dr. Stefan Rein-
holz, der meine Dissertation seitens der Credit Suisse betreute. Ihm verdan-
vii
viii
ke ich viele Anregungen und Ratschlge. Dr. Reinholz bildete zusammen mit
Dr. Simon Basler und Marcus Ostwald ein informelles Dissertationskomitee auf
Bankenseite, das mir besonders in der Anfangsphase den Einstieg in die Thema-
tik erleichterte. Giulio Alighieri diente mir whrend meiner Arbeit als Sparring-
Partner, mit dem ich frhe und noch unausgereifte Konzepte besprechen konnte.
Ihm verdanke ich auch meine schnelle Einarbeitung in die Datenbanken und die
Datenanalyse.
Meinem langjhrigen Kommilitonen Dr. Michael Marti bin ich zu Dank ver-
ichtet, weil er mein Manuskript durchsah und mir wichtige Feedbacks gab.
Danken mchte ich auch meiner Freundin Isabelle Wenzinger fr das Verstnd-
nis, das sie aufbrachte, und die Untersttzung, whrend ich monatelang an der
Dissertation schrieb.
Dem letzten Platz in einer Danksagung kommt ein besonderer Stellenwert zu. In
diesem Sinn erhalten meine Eltern den letzten Platz in dieser Danksagung. Mei-
nen Eltern schulde ich einen tiefen Dank fr ihre unermdliche Untersttzung
whrend meines ganzen Lebens, weshalb ich ihnen diese Arbeit widme.
Effretikon, im Juni 2008 Patrick Fuchs
Inhaltsbersicht
Abbildungsverzeichnis xvii
Tabellenverzeichnis xix
Abkrzungs- und Symbolverzeichnis xxi
Zusammenfassung xxv
Summary in English xxvii
1 Einleitung 1
1.1 Ausgangslage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
1.2 Zielsetzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
1.3 Nutzen fr Forschung und Praxis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
1.4 Bezugsrahmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
1.5 Aufbau der Arbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
2 Konzeptionelle Grundlagen 19
2.1 Begriffsbestimmungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
2.2 Konzept der operativen Preisdifferenzierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
2.3 Preispolitik fr die operative Preisdifferenzierung . . . . . . . . . . . . . . . . 28
2.4 Pricing-Prozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68
3 Konzepte und Theorien der Preisdifferenzierung 81
3.1 Voraussetzungen fr die Preisdifferenzierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
3.2 Grenzen der Preisdifferenzierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90
3.3 Kategorisierung nach Pigou . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104
3.4 Ausgestaltungsformen der Preisdifferenzierung . . . . . . . . . . . . . . . . . 108
3.5 Kundensegmentierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131
4 Empirische Studie: Preisnachlsse bei Banken 135
4.1 Ausgangslage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135
4.2 Vorgehen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137
4.3 Hypothesen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141
ix
x Inhaltsbersicht
4.4 Empirische Untersuchung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150
4.5 Schlussfolgerungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177
5 Modell der operativen Preisdifferenzierung 179
5.1 Ausgangslage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179
5.2 Einsatzgebiete . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180
5.3 Anforderungen an das Modell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183
5.4 berblick ber das Modell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186
5.5 Grundmodell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192
5.6 Modellerweiterungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 215
5.7 Leistungsbeurteilung von Beratern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 219
5.8 Dynamische Aspekte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221
5.9 Schlussfolgerung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 224
6 Validierung 227
6.1 Validierungsmglichkeiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227
6.2 Aufbau . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229
6.3 Simulationsparameter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233
6.4 Ergebnisse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 238
6.5 Schlussfolgerung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 243
7 Schlussbetrachtung 245
7.1 Zusammenfassung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245
7.2 Kritische Wrdigung und Ausblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 250
A Probit-Modell 263
B Tobit-Modell 267
Literaturverzeichnis 271
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis xvii
Tabellenverzeichnis xix
Abkrzungs- und Symbolverzeichnis xxi
Zusammenfassung xxv
Summary in English xxvii
1 Einleitung 1
1.1 Ausgangslage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
1.2 Zielsetzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
1.3 Nutzen fr Forschung und Praxis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
1.3.1 Nutzen fr die Forschung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
1.3.2 Nutzen fr die Praxis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
1.4 Bezugsrahmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
1.5 Aufbau der Arbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
2 Konzeptionelle Grundlagen 19
2.1 Begriffsbestimmungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
2.1.1 Preispolitik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
2.1.2 Preisnachlsse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
2.1.3 Preisdifferenzierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
2.1.4 Operative Preisdifferenzierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
2.2 Konzept der operativen Preisdifferenzierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
2.2.1 Bestimmung des maximalen Preisnachlasses . . . . . . . . . . . . . . 22
2.2.2 Kennzahlen zur Beurteilung von Preisnachlssen . . . . . . . . . . . . 25
2.3 Preispolitik fr die operative Preisdifferenzierung . . . . . . . . . . . . . . . . 28
2.3.1 Bedeutung der Preispolitik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
2.3.2 Entwicklung der Preispolitik im Bankensektor . . . . . . . . . . . . . 31
2.3.3 Teilprobleme der Preispolitik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
2.3.4 Preispyramide . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
xi
xii Inhaltsverzeichnis
2.3.5 Preisstrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
2.3.5.1 Preispolitische Ziele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
2.3.5.2 Preispositionierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
2.3.5.3 Spannungsfeld der Preispolitik . . . . . . . . . . . . . . . . 45
2.3.5.4 Kostenorientierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
2.3.5.5 Nachfrageorientierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
2.3.5.6 Wettbewerbsorientierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
2.3.6 Preisbildung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
2.3.6.1 Preismodell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
2.3.6.2 Preisfestsetzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
2.3.7 Verkauf . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
2.4 Pricing-Prozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68
2.4.1 Preisanalysen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
2.4.2 Preisfestlegung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
2.4.3 Preisorganisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74
2.4.4 Preisdurchsetzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
2.4.5 Preiscontrolling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78
3 Konzepte und Theorien der Preisdifferenzierung 81
3.1 Voraussetzungen fr die Preisdifferenzierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
3.1.1 Analyse des Bankensektors auf Marktvollkommenheit . . . . . . . . . 83
3.1.2 Unvollkommener Wettbewerb . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
3.1.2.1 Monopol . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86
3.1.2.2 Oligopol . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
3.2 Grenzen der Preisdifferenzierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90
3.2.1 Spielraum fr die Preisdifferenzierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
3.2.1.1 Intrinsische Faktoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
3.2.1.2 Extrinsische Faktoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95
3.2.1.3 Bestimmung des Spielraums fr die Preisdifferenzierung . . 96
3.2.1.4 Diskussion des Modells . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
3.2.2 Fairness der Preisdifferenzierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98
3.2.2.1 Verteilungsgerechtigkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100
3.2.2.2 Verfahrensgerechtigkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101
3.2.2.3 Konsequenzen fr die Preisdifferenzierung . . . . . . . . . . 102
3.3 Kategorisierung nach Pigou . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104
3.3.1 Preisdifferenzierung ersten Grades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104
3.3.2 Preisdifferenzierung zweiten Grades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105
Inhaltsverzeichnis xiii
3.3.3 Preisdifferenzierung dritten Grades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105
3.3.4 Diskussion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106
3.4 Ausgestaltungsformen der Preisdifferenzierung . . . . . . . . . . . . . . . . . 108
3.4.1 Auktionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108
3.4.2 Verhandlungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110
3.4.3 Mehr-Personen-Preisbildung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112
3.4.4 Leistungsbezogene Preisdifferenzierung . . . . . . . . . . . . . . . . . 114
3.4.5 Mengenbezogene Preisdifferenzierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115
3.4.5.1 Mengenrabatt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117
3.4.5.2 Bonusprogramm . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120
3.4.5.3 Zweiteiliger Tarif . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121
3.4.5.4 Blocktarif . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121
3.4.6 Preisbndelung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122
3.4.7 Personenbezogene Preisdifferenzierung . . . . . . . . . . . . . . . . . 124
3.4.8 Rumliche Preisdifferenzierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127
3.4.9 Zeitliche Preisdifferenzierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128
3.4.10 Schlussfolgerung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129
3.5 Kundensegmentierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131
3.5.1 Zweck . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131
3.5.2 Segmentierungskriterien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131
3.5.3 Vorgehen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134
4 Empirische Studie: Preisnachlsse bei Banken 135
4.1 Ausgangslage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135
4.2 Vorgehen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137
4.3 Hypothesen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141
4.3.1 Kundenbezogene Hypothesen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141
4.3.2 Beraterbezogene Hypothesen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144
4.3.3 Hypothesen zur Interaktion zwischen Kunde und Berater . . . . . . . . 147
4.3.4 Produktbezogene Hypothese . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149
4.4 Empirische Untersuchung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150
4.4.1 Daten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150
4.4.2 Probleme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153
4.4.2.1 Heteroskedastizitt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153
4.4.2.2 Ausreisser und einussreiche Beobachtungen . . . . . . . . 155
4.4.2.3 Ungleichfrmige Verteilung in der unabhngigen Variablen . 156
4.4.3 Lsungsverfahren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157
xiv Inhaltsverzeichnis
4.4.3.1 Methode 1: Probit-Modell und OLS . . . . . . . . . . . . . . 157
4.4.3.2 Methode 2: Tobit-Modell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158
4.4.3.3 Mittelwertvergleiche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159
4.4.4 Ergebnisse der empirischen Untersuchung . . . . . . . . . . . . . . . . 159
4.4.4.1 Probit-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159
4.4.4.2 Tobit-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166
4.4.4.3 Mittelwertvergleiche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169
4.4.5 berprfung der Hypothesen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171
4.4.5.1 Kundenbezogene Hypothesen . . . . . . . . . . . . . . . . . 171
4.4.5.2 Beraterbezogene Hypothesen . . . . . . . . . . . . . . . . . 175
4.4.5.3 Hypothesen zur Interaktion zwischen Kunde und Berater . . 176
4.4.5.4 Produktbezogene Hypothese . . . . . . . . . . . . . . . . . 177
4.5 Schlussfolgerungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177
5 Modell der operativen Preisdifferenzierung 179
5.1 Ausgangslage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179
5.2 Einsatzgebiete . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180
5.2.1 Vertriebssteuerung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181
5.2.2 Kundensimulation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182
5.2.3 Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182
5.2.4 Leistungsbeurteilung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183
5.3 Anforderungen an das Modell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183
5.3.1 Anforderungen aus der Forschungsfrage . . . . . . . . . . . . . . . . . 184
5.3.2 Weitere Anforderungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185
5.4 berblick ber das Modell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186
5.4.1 Einbettung in die Preispolitik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186
5.4.2 Aufbau des Modells . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189
5.5 Grundmodell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192
5.5.1 Erstellung einer Produkt-Segment-Matrix . . . . . . . . . . . . . . . . 192
5.5.1.1 Dimension Produkt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192
5.5.1.2 Dimension Kundensegment . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194
5.5.1.3 Bedeutung der Produkt-Segment-Matrix . . . . . . . . . . . 195
5.5.2 Randbedingungen des Modells . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195
5.5.2.1 Randbedingung 1: Erwarteter Preisnachlass . . . . . . . . . 196
5.5.2.2 Randbedingung 2: Zielprotabilitt . . . . . . . . . . . . . . 202
5.5.2.3 Randbedingung 3: Keine Preisaufschlge . . . . . . . . . . . 204
5.5.3 Preisnachlass-Vorgabe fr Produktnutzung . . . . . . . . . . . . . . . 205
Inhaltsverzeichnis xv
5.5.4 Aggregation auf Kundenebene . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211
5.5.5 Aggregation auf Beraterebene und hhere Ebenen . . . . . . . . . . . 212
5.6 Modellerweiterungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 215
5.6.1 Erweiterung des Kundenbegriffs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 215
5.6.2 Bercksichtigung der direkten Kundenkosten . . . . . . . . . . . . . . 216
5.6.3 Einbezug des Lebenszyklus des Kunden . . . . . . . . . . . . . . . . 217
5.7 Leistungsbeurteilung von Beratern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 219
5.8 Dynamische Aspekte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221
5.9 Schlussfolgerung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 224
6 Validierung 227
6.1 Validierungsmglichkeiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227
6.2 Aufbau . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229
6.2.1 Randbedingung 1: Erwarteter Preisnachlass . . . . . . . . . . . . . . . 230
6.2.2 Randbedingung 2: Zielprotabilitt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 230
6.2.3 Randbedingung 3: Keine Preisaufschlge . . . . . . . . . . . . . . . . 231
6.2.4 Zusammenfassung der Randbedingungen . . . . . . . . . . . . . . . . 232
6.3 Simulationsparameter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233
6.3.1 Kunden mit positiven Preisnachlass-berschreitungen . . . . . . . . . 234
6.3.2 Kunden mit negativen Preisnachlass-berschreitungen . . . . . . . . . 235
6.3.3 Parameter zur Simulation von Kundenverlusten . . . . . . . . . . . . . 236
6.4 Ergebnisse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 238
6.4.1 Simulation 1: Vernderung der Preisnachlsse . . . . . . . . . . . . . . 238
6.4.2 Simulation 2: Kunden- und Ertragsverluste . . . . . . . . . . . . . . . 239
6.4.3 Simulation 3: Vernderung ohne Kundenverluste . . . . . . . . . . . . 241
6.5 Schlussfolgerung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 243
7 Schlussbetrachtung 245
7.1 Zusammenfassung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245
7.1.1 Kapitel 1: Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245
7.1.2 Kapitel 2: Konzeptionelle Grundlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . 246
7.1.3 Kapitel 3: Konzepte und Theorien der Preisdifferenzierung . . . . . . . 247
7.1.4 Kapitel 4: Empirische Studie: Die Ursachen von Preisnachlssen . . . . 247
7.1.5 Kapitel 5: Modell der operativen Preisdifferenzierung . . . . . . . . . . 248
7.1.6 Kapitel 6: Validierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 249
7.2 Kritische Wrdigung und Ausblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 250
7.2.1 Beitrag des Modells der operativen Preisdifferenzierung . . . . . . . . 250
xvi Inhaltsverzeichnis
7.2.2 Beantwortung der Forschungsfrage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 251
7.2.3 Grenzen des Modells . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 253
7.2.4 Grenzen der Arbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 255
7.2.5 Ausblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 257
A Probit-Modell 263
B Tobit-Modell 267
Literaturverzeichnis 271
Abbildungsverzeichnis
1.1 Aufbau der Arbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
2.1 Einordnung der operativen Preisdifferenzierung in die preispolitische Landschaft 23
2.2 Vorteil der Preispolitik gegenber Kostensenkungsmassnahmen . . . . . . . . . 30
2.3 Grnde fr die Wahl einer Bank . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
2.4 Preispyramide als Kern eines Modells der bankbetrieblichen Preispolitik . . . . 38
2.5 Beispiele fr Preisgrundstze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
2.6 Preispositionierungen und Eignung fr den Einsatz der operativen Preisdiffe-
renzierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
2.7 Preispolitik im Spannungsfeld zwischen Nachfrage, Wettbewerb und Kosten . . 46
2.8 Gewinner/Verlierer-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
2.9 Herkmmlicher und vorgeschlagener Ansatz fr die Preisbildung . . . . . . . . 61
2.10 Spielraum bei der Gewhrung von Preisnachlssen . . . . . . . . . . . . . . . 68
2.11 Teilprozesse der Preispolitik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
3.1 Perfekte Preisdifferenzierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
3.2 Bestimmung der Verkaufsmenge und Zusammenhang zwischen Kosten, Erls
und Prot des perfekt differenzierenden Monopolisten . . . . . . . . . . . . . 89
3.3 Monopolistischer Spielraum eines Oligopolisten im Gutenberg-Modell . . . . . 90
3.4 Faktoren zur Bestimmung des mglichen Ausmasses der Preisdifferenzierung . 92
3.5 Mglichkeit zur Preisdifferenzierung in Abhngigkeit der Dimensionen Fluk-
tuationsausmass und Vorhersehbarkeit der Fluktuation . . . . . . . . . . . . . . 94
3.6 Zusammenhnge zwischen Typen und Implementationsformen der Preisdiffe-
renzierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109
3.7 Formen der individuellen Preisabsatzfunktion . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116
3.8 Durchgerechneter und angestossener Mengenrabatt im Vergleich . . . . . . . . 118
3.9 Methoden der Preisdifferenzierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130
3.10 Marktsegmentierungskriterien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133
4.1 Vergleich der mittleren Preisnachlsse von verschiedenen Produkten . . . . . . 171
5.1 Erweiterte Preispyramide als Rahmen fr das Modell der operativen Preisdiffe-
renzierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187
xvii
xviii Abbildungsverzeichnis
5.2 Aufbau des Modells der operativen Preisdifferenzierung . . . . . . . . . . . . 190
5.3 Einteilung der Produktnutzungen aller Bankkunden in eine Produkt-Segment-
Matrix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193
5.4 Ermittlung des erwarteten Preisnachlasses mit Hilfe der OLS-Regression . . . . 200
5.5 Maximale Preiskonzession zur Erreichung der Zielprotabilitt einer Dienst-
leistung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205
5.6 Randbedingungen fr Preisnachlsse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 208
5.7 Zwei Stufen der Preisdifferenzierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209
5.8 Preisnachlass-berschreitungen einzelner Produktnutzungen in der Produkt-Seg-
ment-Matrix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213
5.9 Kundenertge im Lebenszyklus des Kunden unter Annahme verschiedener Sze-
narien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 218
5.10 Modelldynamik auf Grund einer Rckkopplung . . . . . . . . . . . . . . . . . 222
6.1 Bruttozielprotabilitt (Return on Assets) in Basispunkten fr diverse Asset-
klassen als zweite Randbedingung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 232
6.2 Prozentuale Anteile des Kundenbestandes innerhalb bestimmter Intervalle der
beiden Dimensionen (1) Senkung Preiskonzession in CHF und (2) Senkung
Preiskonzession in Prozent . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 243
7.1 Eignung als Segmentierungskriterium . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 261
Tabellenverzeichnis
2.1 Gliederung der preispolitischen Herausforderungen nach Marn und Rosiello
und Gegenberstellung entsprechender Komponenten der Preispolitik . . . . . 37
2.2 Bezugsbasen fr Preismodelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
4.1 bersicht ber die Hypothesen zur Entstehung von Preiskonzessionen . . . . . 140
4.2 Vorliegende Datenstruktur fr auszuwertende Produkte . . . . . . . . . . . . . 150
4.3 bersicht ber die in den Lsungsmodellen verwendeten Variablen . . . . . . . 152
4.4 Ergebnisse der Probit-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161
4.5 Ergebnisse der OLS-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165
4.6 Ergebnisse der Tobit-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168
4.7 Rangfolge der Produkte nach Hhe der gewhrten Preisnachlsse . . . . . . . . 170
4.8 Resultate zu den Hypothesen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172
5.1 Preisnachlsse aus einer Kundensicht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191
5.2 Gegenberstellung beider Effekte der Preisdifferenzierung . . . . . . . . . . . 210
6.1 Wertebereiche und Interpretation des Simulationsparameters . . . . . . . . . 235
6.2 Wertebereiche und Interpretation des Simulationsparameters . . . . . . . . . 236
6.3 bersicht ber Parameter und . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237
6.4 Prozentuale Vernderung der Preisnachlsse nach Einfhrung des Modells . . . 239
6.5 Prozentuale Vernderung von Kundenbestand/Bruttoertrgen nach Modellein-
fhrung bei verschiedenen Werten von und und mit = 0.7 und = 1.1 . 240
6.6 Prozentuale Vernderung der Preisnachlsse nach Einfhrung des Modells mit
Zusatzbedingung, dass nur =5000 CHF oder = 20% berschritten werden
darf . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 242
xix
Abkrzungs- und Symbolverzeichnis
Abkrzungen
AUM Assets under Management
CHF Schweizer Franken
CRM Customer Relationship Management
et al. et alii
etc. et cetera
HNWI High Net Worth Individuals
Mio. Millionen
OLS Ordinary Least Squares
ROA Return on Assets
ROC Return on Capital
UHNWI Ultra High Net Worth Individuals
usw. und so weiter
z.B. zum Beispiel
Symbole
Kapitel 3
a, b, c, d Gewichtungsfaktoren
CP Kosten-Plus-Preis
D Nachfragekurve
DC Degree of competition
DE Demand elasticity
DF Demand uctuation factor
EEF Extrinsic/environmental factors
FC Fixkosten
xxi
xxii Abkrzungs- und Symbolverzeichnis
H Herndahl-Index
N Anzahl produzierter Dienstleistungen
NSF Non-standardization factor
P
1
, P
2
, P
3
, P

Preise
P
df
Spanne fr Preisdifferenzierung
PM Produkt-Marge
Q
1
, Q
2
, Q
3
, Q

, Q

Bezugsmengen
R Differenzierungsfaktor
SC Service characteristics
SIF Service-intrinsic factors
u, v Gewichtungsfaktoren
VC Variable Kosten
Kapitel 4
AGEDIFF Altersdifferenz zwischen Kunde und Berater
CLAGE Kundenalter
CLAUM Kundenvermgen bei der Bank
CLGEN Kundengeschlecht
CLISONSHORE Kunde ist onshore
CLREL Bankbeziehungsdauer des Kunden
CLREV Kundenumsatz
CLRMDUR Beziehungsdauer zwischen Kunde und Berater
GENDIFF Geschlechtsunterschied zwischen Kunde und Berater
ISPDIFF Kunde erhlt Preisnachlass
PDIFF Hhe des Preisnachlasses
RMAGE Alter des Beraters
RMAUM Verwaltetes Vermgen des Beraters
RMDUR Beschftigungsdauer des Beraters
RMGEN Geschlecht des Beraters
RMNOCL Anzahl Kunden eines Beraters
RMREV Umsatz des Beraters
Kapitel 5

i j
Parameter einer Schtzungsfunktion

i j
Schtzwert fr Parameter
i j
xxiii
AUM
Berater
Verwaltete Kundenvermgen eines Beraters
B Menge aller Produktnutzungen von Kunden eines Beraters
DK Produktunabhngige Kosten eines Kunden
g
i j
Preis fr eine Produktnutzung, der Erreichen der Zielmarge ge-
whrleistet
G Menge aller Produktnutzungen einer Kundengruppe
i Index fr Produkt
j Index fr Kundensegment
k Index zur Kennzeichnung einer Beobachtung
K Menge aller Produktnutzungen eines einzelnen Kunden
Leistung
Berater
Preiskonzessionsbezogene Leistungsbeurteilung eines Beraters
n Anzahl Stichproben in einem Feld der Produkt-Segment-Matrix
P
i j
Listenpreis fr eine Produktnutzung
PD
i j
Preisnachlass

PD
i j
Erwartungswert fr Preisnachlass
PDmodell
i j
Preisnachlass, der die Randbedingungen des Modells erfllt
REV
Berater
Umstze eines Beraters
UPD
i j
Preisnachlass-berschreitung fr eine Produktnutzung
UPD
Berater
Preisnachlass-berschreitungen, die ein Berater im Total gewhrt
UPD
Kunde
Preisnachlass-berschreitung fr einen Kunden
UPD
Kundengruppe
Preisnachlass-berschreitungen fr eine Kundengruppe
w
i j
Variablen zur Bestimmung des Listenpreises und des Preises fr
Gewhrleistung der Zielmarge einer Produktnutzung
x
i j
Als Preisdifferenzierungs-Kriterium von der Bank anerkannte er-
klrende Variablen eines Preisnachlasses
z
i j
Als Preisdifferenzierungs-Kriterium von der Bank nicht anerkann-
te erklrende Variablen eines Preisnachlasses
z
i j
Durchschnittswert von z
i j
in einem Matrix-Feld
VPD
i j
Preisnachlass-Vorgabe fr eine Produktnutzung
Kapitel 6
Prozentsatz des gegenwrtigen Wertes, auf den die positiven
Preisnachlass-berschreitungen eines Kunden gesenkt werden
Prozentsatz des gegenwrtigen Wertes, auf den die negativen
Preisnachlass-berschreitungen eines Kunden gesenkt werden
xxiv Abkrzungs- und Symbolverzeichnis
Senkung eines Preisnachlasses in CHF, bei welcher ein Kunde die
Bankbeziehung aufgibt
Senkung eines Preisnachlasses in Prozent, bei welcher ein Kunde
die Bankbeziehung aufgibt
PD
nachher
Kunde
Preisnachlass eines Kunden nach Einfhrung des Modells der ope-
rativen Preisdifferenzierung
PD
vorher
Kunde
Preisnachlass eines Kunden vor Einfhrung des Modells der ope-
rativen Preisdifferenzierung
UPD
nachher
Kunde
Preisnachlass-berschreitung eines Kunden nach Einfhrung des
Modells der operativen Preisdifferenzierung
UPD
vorher
Kunde
Preisnachlass-berschreitung eines Kunden vor Einfhrung des
Modells der operativen Preisdifferenzierung
Zusammenfassung
Preisverhandlungen haben bei Banken zunehmend Einzug gehalten. Auf die
Forderung nach Preisnachlssen seitens der Kunden reagieren Banken oft un-
vorbereitet und unkoordiniert. In vielen Fllen erhalten diejenigen Kunden, wel-
che am aggressivsten verhandeln, die hchsten Preisnachlsse. Unsystematisch
gewhrte Preisnachlsse knnen aber die Preispolitik einer Bank untergraben.
Systematische Preisnachlsse knnen anderseits gezielt als Instrument der Preis-
differenzierung whrend des Verkaufs (operative Preisdifferenzierung) verwen-
det werden. Der Einsatz der Preisdifferenzierung bei den Banken beschrnkt
sich gegenwrtig vorwiegend auf die Ebene der Preismodelle. Jedoch lsst sich
die Zahlungsbereitschaft von Kunden mit Preismodellen nicht immer optimal
ausschpfen. Die operative Preisdifferenzierung hingegen hat ein beachtliches
Potenzial zur Ausschpfung der Konsumentenrente. Dennoch fand die operati-
ve Preisdifferenzierung fr Banken bisher wenig Beachtung in der Forschung.
Die vorliegende Arbeit versucht, die aufgezeigte Forschungslcke zu schlies-
sen. Nach einer Analyse der Voraussetzungen fr den Einsatz der operativen
Preisdifferenzierung werden die treibenden Krfte von Preisnachlssen empi-
risch ermittelt. Aufbauend auf den Ergebnissen wird ein Modell der operativen
Preisdifferenzierung entwickelt, welches die Preisstrategie der Bank, die Pro-
duktnutzung der Kunden, die Kundensegmentierung und konomische Fakto-
ren bercksichtigt. Mit dem Modell kann systematisch fr jeden Kunden eine
konomisch sinnvolle Preisnachlass-Vorgabe berechnet werden. Mgliche Ein-
satzgebiete des Modells sind die Vertriebssteuerung, Kundensimulation, Con-
trolling und Leistungsbeurteilung von Beratern. Eine Simulation besttigt die
Praxistauglichkeit des Modells.
xxv
Summary in English
Price negotiations have gradually found their way into banking. Often banks are
found to be unprepared and uncoordinated when encountering client demand for
price reductions. In many cases clients with a particularly aggressive negotiation
style are granted the highest discounts. However, unsystematically granted price
reductions can undermine the price policy of a bank.
Systematic price reductions, on the other hand, can be specically applied in
the course of selling as an instrument of differential pricing (operational price
discrimination). The current application of price discrimination in banking is
in most cases conned to the level of price models. But price models are not
always the most appropriate instrument to exhaust clients willingness to pay
for a service. On the other hand, operational price discrimination has a con-
siderable potential to exhaust consumer surplus. Nevertheless, the concept of
operational price discrimination in banking has found little attention in acade-
mic research.
This thesis aims to close the research gap shown above. After studying the pre-
mises for the application of operational price discrimination, the driving forces
of price reductions in banking are empirically analyzed. Based on the results,
an operational price discrimination model is developed that takes a banks price
strategy, clients service usage, client segmentation, and economic factors in-
to account. The model systematically supplies for any client a target discount
that still makes economic sense to a bank. Possible areas of application for the
model are sales force guidance, client simulation, controlling, and performance
appraisal of client advisers. A simulation of the model validates the practical
usability of the model presented in this thesis.
xxvii
1 Einleitung
Das Problem zu erkennen ist wichtiger,
als die Lsung zu erkennen, denn die ge-
naue Darstellung des Problems fhrt zur
Lsung.
Albert Einstein
1
1.1 Ausgangslage
Die Preispolitik eines Unternehmens erzeugt eine starke Hebelwirkung auf Um-
satz und Gewinn und kann daher je nach Ausgestaltung entweder eine Chance
oder Gefahr bedeuten. Whrend in manchen Branchen die Preispolitik bereits
seit lngerem einen wichtigen Bestandteil der Unternehmensstrategie bildet, ist
das Thema Pricing bei den Banken erst nach dem Wegfall zahlreicher Regu-
lierungen und Preisabsprachen in den letzten Jahren vermehrt ins Zentrum des
Interesses gerckt.
2
Dennoch stellt Schneider nach wie vor einen unbefriedi-
genden Wissensstand sowohl in theoretischer wie auch empirischer Hinsicht
bei der bankbetrieblichen Preispolitik fest.
3
1
Albert Einstein (18791955). Deutscher Physiker.
2
Vgl. Bernet (1996), S. 15 ff.; Bauer (1994), S. 10 f.; Wbker (2006), S. 7; Severidt (2001), S. 1.
3
Vgl. Schneider (2000), S. 1.
1
2 1 Einleitung
Innerhalb der Preispolitik nimmt das Instrument der Preisdifferenzierung eine
Schlsselposition ein.
4
Wenn Unternehmen in der Lage sind, die Preise fr ih-
re Produkte und Dienstleistungen
5
an die Zahlungsbereitschaft
6
des Kunden
auszurichten, knnen sie ihre Ertrge optimieren.
7
Wird von jedem Kunden der
hchste Preis verlangt, den er fr ein Produkt zu zahlen bereit ist, so spricht man
von einer perfekten Preisdifferenzierung.
8
In der Regel haben Unternehmen je-
doch zu wenig Informationen ber die Zahlungsbereitschaft einzelner Kunden.
Mit anderen Worten ist die individuelle Preiselastizitt des Nachfragers im All-
gemeinen unbekannt.
9
Auch wenn die perfekte Preisdifferenzierung damit generell unerreichbar bleibt,
wurden von Forschung und Praxis Methoden entwickelt, mit denen grosse An-
teile der Konsumentenrente ausgeschpft werden sollen. Bei den meisten An-
stzen werden Kunden, bei denen hnliche Zahlungsbereitschaften vermutet
werden, in gleiche Segmente eingeteilt. Die Preismodelle und -niveaus kn-
nen dann auf die jeweiligen Segmente ausgerichtet werden. Banken setzen die
Preisdifferenzierung meistens auf der Ebene der Preismodelle an.
10
Jedoch ha-
ben preismodellbasierte Formen der Preisdifferenzierung einige Schwchen:
Preismodelle werden in der Regel in den Preislisten einer Bank verf-
fentlicht. Die Einsatzmglichkeiten einer Preisdifferenzierung sind einge-
schrnkt, weil Preislisten im Rampenlicht der ffentlichkeit stehen. Der
Eindruck der gezielten Diskriminierung von Kundengruppen knnte der
Kundenzufriedenheit und dem Ruf der Bank schaden.
4
Vgl. Fassnacht (2003), S. 486.
5
Obwohl Banken Dienstleistungsanbieter sind, wird oft von Bankprodukten gesprochen. In der vorliegenden
Arbeit wird keine scharfe Trennung zwischen den Begriffen Produkt und Dienstleistung vorgenommen.
6
Die Zahlungsbereitschaft eines Kunden ist der monetre Ausdruck des wahrgenommenen Wertes eines Pro-
duktes. Balderjahn (2003), S. 389. Vgl. auch Yelkur/Herbig (1997), S. 191 f.
7
Vgl. Sebastian/Maessen (2003), S. 54.
8
Pigou nennt diese eine Preisdifferenzierung 1. Grades. Die Klassizierung der Preisdifferenzierung in drei Grade
erscheint erstmals in Pigou (1929).
9
Vgl. Martin (2000a), S. 146.
10
Eine gute bersicht ber Preismodelle fr Banken ndet sich bei Bernet (1996), Abschnitt 9, S. 259284.
1.1 Ausgangslage 3
Die Zahlungsbereitschaft von Kunden kann komplexen Gesetzmssigkei-
ten folgen. Umdie Zahlungsbereitschaft auszuschpfen, mssten entspre-
chend komplexe Preismodelle eingesetzt werden. Allerdings knnen die
Preismodelle nicht beliebig komplex ausgestaltet werden, zumal sie fr
den Kunden verstndlich und nachvollziehbar bleiben mssen.
Preismodelle werden im Vorfeld des Verkaufs gebildet. Sie knnen somit
nicht auf die spezische Situation eines Kunden eingehen. Den Preislisten
mangelt die Kundennhe.
Auch wenn Preismodelle fr die Maximierung von Ertrgen optimiert
werden, wird ihre Wirksamkeit oft im Vertrieb verwssert, weil die durch-
gesetzten Preise erheblich unter den Listenpreisen liegen.
11
Der vierte Punkt verdient besondere Beachtung. In einer Befragung unter 105
Europischen Vermgensverwaltern wurde festgestellt, dass Preisnachlsse von
bis zu 40%nicht selten vorkommen.
12
Gemss Wbker werden bei vielen Bank-
geschften mit vermgenden Privatkunden die Preise ausgehandelt und indivi-
duell festgelegt. Werden zu hohe Preisnachlsse gewhrt, kommt es zu einer
Erosion der Margen.
13
Oft werden Preisnachlsse in Banken ohne erkennbares
Muster oder konomische Rechtfertigung gewhrt.
14
So erhalten vielfach die
aggressivsten Verhandler die hchsten Preiszugestndnisse.
15
Stephenson et al. haben in einer Studie festgestellt, dass die Delegation von
Preiskompetenzen an den Vertrieb zu einer aggressiven Vergabe von Preiskon-
zessionen und dementsprechend zu niedrigeren Umstzen fhrt als bei Firmen,
11
Marn und Rosiello sprechen in diesem Zusammenhang von einem Preiswasserfall. Vom Listenpreis gehen kas-
kadenmssig Erlsanteile durch verschiedene Faktoren verloren, so dass die tatschliche Einnahme (Pocket
Price) deutlich tiefer liegt. Vgl. Marn/Rosiello (1992). Ahlberg et. al. weisen auf die Wichtigkeit hin, dass Ver-
kufe nicht nur auf aggregierter Ebene, sondern auch auf Ebene einzelner Transaktionen auf Abweichungen
vom Listenpreis beurteilt werden. Vgl. Ahlberg et al. (1995).
12
Vgl. IBM Business Consulting Services (2003). Vgl. auch Wbker (2006), S. 172 ff.
13
Vgl. Wbker (2007), S. 57.
14
Vgl. Wbker (2006), S. 174.
15
Vgl. Nagle/Hogan (2006), S. 1 ff.
4 1 Einleitung
bei denen die Preishoheit beim Management liegt. Sie begrnden die Beobach-
tung damit, dass das Vertriebspersonal nur eine eingeschrnkte Sicht auf Markt-
und Wettbewerbsbedingungen hat, whrend das Management in der Regel ber
bessere Informationen bezglich Kosten, Prot und Preisabsatzfunktionen ver-
fgt.
16
Joseph weist ebenfalls darauf hin, dass eine Delegation der Preiskompe-
tenz an den Vertrieb dazu fhren kann, dass Produkte vor allem mit Hilfe von
Preisnachlssen verkauft werden. Er ndet es in einigen Fllen eher sinnvoll,
die Preiskompetenz des Vertriebs einzuschrnken, auch wenn der Verkufer die
Zahlungsbereitschaft eines Kunden besser abzuschtzen vermag.
17
Simon et al. berichten von Fllen, bei denen nach Einfhrung eines klaren Pro-
zesses fr die Vergabe von Preisnachlssen sich erhebliche Gewinnsteigerungen
ergeben haben.
18
Sebastian und Maessen setzen fr eine hohe Preiskompetenz
im Verkauf voraus, dass Massnahmen der Qualizierung ergriffen und Anreiz-
und Vergtungssysteme ausgestaltet werden.
19
Unbedacht gewhrte Preisnach-
lsse knnen somit die Preisdifferenzierungsziele oder gar die gesamte Preis-
politik einer Bank untergraben.
20
Ausserdem gefhrden unsystematische Preise
das Preisvertrauen und die Preiszufriedenheit des Kunden.
21
Dennoch sind Preisnachlsse nicht generell als unerwnschtes bel zu betrach-
ten. Wenn sie nach konomischen Gesichtspunkten zweckmssig eingesetzt
werden, sind Preisnachlsse mglicherweise ein starkes Instrument der Preis-
differenzierung.
22
Der Einsatz von Preisnachlssen, deren Hhe nach kono-
mischen Gesichtspunkten kundenindividuell festgelegt wird, als Instrument der
16
Vgl. Stephenson/Cron/Frazier (1979).
17
Vgl. Joseph (2001).
18
Vgl. Simon/Butscher/Sebastian (2003), S. 65.
19
Vgl. Sebastian/Maessen (2003), S. 56.
20
Vgl. Weber/Florissen (2005), S. 48.
21
Vgl. Sebastian/Maessen (2003), S. 52.
22
Sebastian und Maessen erkennen in der Rabatt- und Bonuspolitik ein grosses Potenzial zur Ausschpfung der
maximalen Zahlungsbereitschaft eines jeden Kunden. Gleichzeitig stellen sie aber fest, dass die Rabatt- und
Bonusvergabe in der Praxis oft ohne strategische Orientierung und ohne ausreichende Systematik erfolgt. Vgl.
Sebastian/Maessen (2003), S. 60.
1.1 Ausgangslage 5
Preisdifferenzierung wird fortan operative Preisdifferenzierung genannt.
23
Im
Gegensatz zu den Preismodellen werden die Gesetzmssigkeiten, nach denen
eine Bank Preisnachlsse gewhrt, nicht in den Preislisten verffentlicht. Da-
durch kann die operative Preisdifferenzierung die genannten Nachteile der preis-
modellbasierten Preisdifferenzierung umgehen. Das der operativen Preisdiffe-
renzierung unterlegte Modell muss dem Kunden nicht kommuniziert werden
und kann demnach beliebig komplex sein und der Zahlungsbereitschaft der
Kunden zu folgen versuchen. Im Grunde genommen wird mit dem Einsatz der
operativen Preisdifferenzierung die eigentliche Preisbildung individuell fr je-
den Kunden vorgenommen und auf die Verkaufsphase verlagert. Die ofziellen
Listenpreise nehmen damit die Funktion von Schaufensterpreisen ein und
dienen vor allem als Ausgangspunkt fr Preisverhandlungen.
Dass der Trend im Bankenbereich in Richtung Preisindividualisierung geht, be-
sttigt eine von Accenture durchgefhrte Studie. Eine Umfrage unter Bankex-
perten fhrt zur Erkenntnis, dass der eigentliche Haupttrend in der Individua-
lisierung der Preissetzung liegen wird. Dies bedeutet, dass die Banken ihren
Beratern vermehrt Systeme und Modelle zur Verfgung stellen werden, die ih-
nen regelgesttzte Preisverhandlungen an der Front mit Bezug auf die Ren-
dite des jeweiligen Kundensegmentes und des jeweiligen Einzelgeschftes
erlauben, ohne die Beraterkompetenzen jedoch dadurch zu erweitern. Den Be-
ratern werden hierfr zuknftig Informationen ber Produktdeckungsbeitrge,
Kundendeckungsbeitrge und Kundenpotenziale zur Verfgung gestellt wer-
den.
24
Gemss Sebastian und Maessen ist es das Ziel einer strategisch orien-
tierten Rabattpolitik, eine auf strikten Grundstzen basierende kundenindivi-
duelle und leistungsbezogene Preisdifferenzierung zu praktizieren.
25
Die Her-
ausforderung der operativen Preisdifferenzierung liegt darin, die Kundennhe
des Vertriebs zu nutzen und gleichzeitig die weiter oben genannten Gefahren zu
23
Eine Denition des Begriffs ndet sich in Kapitel 2.
24
Monnerat/Bernet (2004), S. 25.
25
Sebastian/Maessen (2003), S. 61.
6 1 Einleitung
vermeiden, die mit einer Delegation von Preiskompetenzen an den Vertrieb ver-
bunden sind.
In einigen Branchen sind Preisindividualisierungen weit verbreitet, so dass sich
die Frage stellt, inwieweit sie sich auf den Bankenbereich bertragen lassen.
Whrend in einigen Bereichen des Business-to-Business-Geschftes (z.B. im
Anlagenbau) oder bei individualisierten professionellen Dienstleistungen (z.B.
in der Rechtskonsultation) die individuelle Preisfestsetzung zwischen Anbieter
und Nachfrager Praxis ist, sind diese Geschfte in der Regel dadurch gekenn-
zeichnet, dass die Anbieter mit einer berschaubaren Zahl an Kunden zu tun
haben. Selbst bei einer langwierigen Preisaushandlung zwischen Anbieter und
Nachfrager liegt die fr die Preisfestsetzung aufgebrachte Zeit im Vergleich zur
Dauer der Dienstleistungserbringung eher tief.
Bei Banken liegt die Situation jedoch etwas anders. Weil Banken in der Regel
ber eine grosse Anzahl an Kunden verfgen, darf erstens nicht zu viel Zeit fr
die Preisindividualisierung eines jeden Kunden aufgewendet werden. Zweitens
gebietet die Preisfairness, dass die Preisindividualisierung fr zwei verschiede-
ne Kunden nicht losgelst voneinander erfolgt.
26
Mit anderen Worten sollten
fr alle Kunden einer Bank die gleichen Regeln und Gesetzmssigkeiten bei
der Preisindividualisierung angewendet werden. Die beiden Bedingungen las-
sen sich ambesten erfllen, wenn zumindest ein Teil der Preisindividualisierung
mit Hilfe eines automatisierten Prozesses erfolgt. Eine Preisindividualisierung
im Bankgeschft entspricht einer Mass Customization der Preise.
27
26
Vgl. die Ausfhrungen zur Preisfairness auf S. 98 ff.
27
Unter Mass Customization wird ein Fertigungskonzept verstanden, das die Vorzge der Massenproduktion und
der Individualisierung eines Produktes gemss Wunsch des Kunden vereint. Massenproduktion und individu-
elle Anfertigung wurden frher als gegenstzliche Produktionsstrategien betrachtet. Fortschritte in der Techno-
logie haben jedoch dazu beigetragen, dass beide Strategien vermehrt gemeinsam genutzt werden knnen. Fr
eine Preisindividualisierung im Bankgeschft mssen analog individualisierte Preise fr eine grosse Anzahl
Kunden in kurzer Zeit berechnet werden knnen. Damit stellt die Preisindividualisierung hohe Anforderungen
an Informationssysteme sowie Datenauswertung und -verarbeitung. Zu Mass Customization vgl. Marti (2007),
S. 49 ff.
1.1 Ausgangslage 7
In einigen Sektoren kommen bereits Konzepte fr die automatisierte Preisindi-
vidualisierung zum Einsatz, welche einige Gemeinsamkeiten mit einer in der
vorliegenden Arbeit noch zu entwickelnden operativen Preisdifferenzierung im
Bankensektor aufweisen drften.
In der Luftfahrtindustrie hat sich in den vergangenen Jahrzehnten das Yield oder
Revenue Management (Ertragsmanagement) herausgebildet. Ziel des Yield Ma-
nagements ist die Erlsmaximierung pro Flug.
28
Fr jeden Flug existieren meh-
rere Buchungsklassen, in denen mehr oder weniger strenge Restriktionen fr
den Passagier bestehen.
29
Die Nachfrager segmentieren sich dadurch, dass sie
Buchungen in Buchungsklassen vornehmen, deren Restriktionen als akzeptabel
angesehen werden. Auf Grundlage von historischen Buchungen und mit Hilfe
von Prognose- und Optimierungsmodellen werden die angebotenen Kontingen-
te fr die jeweiligen Buchungsklassen dynamisch angepasst.
30
Im klassischen
Yield Management steht nicht die Steuerung der Preise im Vordergrund. Statt-
dessen werden Preisnderungen eingesetzt, um die Auslastung der kontingen-
tierten Sitzpltze in den Buchungsklassen zu optimieren.
31
Komplexe Yield-
Management-Systeme bedingen den Einsatz leistungsfhiger Informationssys-
teme.
32
Durch den Erfolg des Yield Managements in der Luftfahrt hat sich die
Technologie auch in anderen Branchen wie etwa der Hotellerie oder der Au-
tovermietung verbreitet.
33
Hauptvoraussetzungen, dass das Yield Management
eingesetzt werden kann, sind (1) die begrenzte Kapazitt des Angebots, (2) der
Verfall der angebotenen Leistungen bei einer Nichtabnahme, (3) die Ungewiss-
heit der Nachfragemenge und -struktur und (4) Buchungen vor demeigentlichen
Kauf oder Konsum der Dienstleistung.
34
Alle genannten Bedingungen sind mit
28
Vgl. Tillmans (2003), S. 537.
29
Restriktionen sind etwa die Mindestaufenthaltsdauer im Reiseziel, beschrnkte Umbuchungsmglichkeiten auf
andere Flge oder Vorausbuchungsfristen.
30
Vgl. Diller (2008), S. 498.
31
Vgl. Friesen/Reinecke (2007), S. 36.
32
Vgl. Simon (1992), S. 583.
33
Vgl. Diller (2008), S. 497.
34
Vgl. Simon (1992), S. 583.
8 1 Einleitung
den Dienstleistungen im Bankensektor unvereinbar. Damit scheidet trotz der ge-
meinsamen Anforderung eines mass-customized Pricings von Luftfahrt und
Bankensektor der Einsatz des Yield Managements bei Banken aus. Zudem er-
scheint aus der Bankenoptik die Fokussierung der Preisbildung im Yield Ma-
nagement auf die einzelne Produktnutzung wenig wnschenswert.
35
Das Bank-
geschft ist ein Peoples Business, in dem das Vertrauen und die langfristi-
ge Kundenbeziehung im Vordergrund steht. Aus diesem Grund sollte sich die
Preisindividualisierung bei Banken nicht nur auf die einzelne Produktnutzung
eines Kunden absttzen, sondern die Kundenbeziehung insgesamt bercksich-
tigen.
Anstze der automatisierten Preisindividualisierung, welche nicht durch die Ka-
pazittsbegrenzung des Yield Managements eingeschrnkt werden, haben sich
in den vergangenen Jahren mit dem Aufkommen des E-Commerce entwickelt.
Diese Anstze werden unter dem Begriff des Dynamic Pricing (dynamische
Preisbildung) zusammengefasst. Methoden der dynamischen Preisbildung kom-
men besonders bei Online-Verkufern zum Einsatz. Dabei werden die Prei-
se der angebotenen Artikel an die vermutete Zahlungsbereitschaft der Kufer
angepasst. Der Vertrieb im Internet reduziert fr den Anbieter die Menkos-
ten einer Preisnderung, die bei traditionellen Distributionskanlen relativ hoch
sein knnen.
36
Die Schtzung der Zahlungsbereitschaft eines Kunden erfolgt
mit Hilfe gespeicherter Kundeninformationen wie etwa den demographischen
Eigenschaften, den Prferenzen oder dem Kaufverhalten bei vergangenen Ein-
kufen des Kunden.
37
Online-Verkufer haben den Vorteil, dass sie verhaltens-
relevante Kundeneigenschaften, welche in der Regel stark mit der Zahlungs-
bereitschaft korrelieren,
38
sammeln und auswerten knnen. Banken haben mit
35
Mit Memberclubs und Vieliegermeilen versucht die Luftfahrtindustrie zwar die Kundenbeziehung zu pegen
und die Kundenbindung zu strken. Allerdings erfolgt die Preisbildung fr einen Flug in der Regel ohne Be-
rcksichtigung der Kundenbeziehung.
36
Vgl. Monroe (2003), S. 603.
37
Vgl. Monroe (2003), S. 604.
38
Vgl. die Ausfhrungen zur Kundensegmentierung auf S. 131 ff.
1.1 Ausgangslage 9
E-Commerce-Unternehmen gemeinsam, dass ihnen ebenfalls grosse Mengen
an wirtschaftlich relevanten Daten ber ihre Kunden zur Verfgung stehen.
39
Diese Daten knnen gezielt ausgewertet werden.
40
Abgesehen davon, dass Online-Anbieter in der Regel simple Produkte verkau-
fen, whrend Banken komplexere Dienstleistungen (z.B. Bndel aus mehreren
Produkten) anbieten, besteht ein weiterer wesentlicher Unterschied zwischen
den Verkaufsmodellen von E-Commerce-Unternehmen und Banken, der vor ei-
nem unreektierten Einsatz der dynamischen Preisbildung im Bankenbereich
abhlt. E-Commerce-Unternehmen erhalten in der Regel kein direktes Feed-
back von ihren Kunden, ob ein Angebot als zu teuer empfunden wird. Kunden
kommunizieren lediglich durch ihren Kauf oder Nichtkauf, ob ein Preis als an-
gemessen betrachtet wird. Bei einem Nichtkauf hat der Anbieter keine Gele-
genheit mehr, den Preis nochmals anzupassen. Bei der dynamischen Preisbil-
dung im E-Commerce muss der Anbieter daher in einem einzigen Schritt einen
Preis bilden, welcher zu einer hohen Kaufwahrscheinlichkeit des Kunden fhrt
und gleichzeitig mglichst die Zahlungsbereitschaft des Kunden ausschpft. Im
Bankenbereich insbesondere im Private Banking werden Kunden hinge-
gen von einem Berater betreut. Die Preisverhandlung ndet nicht anonymisiert,
sondern von Angesicht zu Angesicht statt. Ein Berater verfgt generell ber
ein gutes Bild ber seine Kunden. Somit muss die Preisindividualisierung im
Banking nicht in einem einzigen Schritt den jeweils richtigen Preis fr einen
Kunden treffen. Stattdessen macht es eher Sinn, wenn fr einen Kunden auto-
matisiert berechnet wird, wie hoch ein Preisnachlass fr eine Produktnutzung
hchstens sein darf, dass die Kundenbeziehung aus Bankensicht noch kono-
misch sinnvoll ist. Dem Berater wird demnach lediglich eine Vorgabe fr einen
Preisnachlass geliefert. Hat der Berater die Mglichkeit, kann er einem Kunden
39
Avlonitis und Indounas weisen darauf hin, dass der preispolitische Handlungsspielraum eines Unternehmens
unter anderem von den verfgbaren Informationen geprgt ist. Die Beschaffung von Informationen kann je
nach Branche unterschiedlich aufwndig sein. Vgl. Avlonitis/Indounas (2006), S. 347 f.
40
Vgl. Wbker (2006), S. 162.
10 1 Einleitung
auch einen geringeren Preisnachlass gewhren, als ihm vorgeben wird. Somit
kann die Preisausschpfung gegenber dem Dynamic Pricing verbessert wer-
den. Das Modell der operativen Preisdifferenzierung vereint die Vorzge einer
dynamischen Preisbildung mit jenen einer kundenindividuellen Preisaushand-
lung wie etwa im Anlagengeschft. Mit Hilfe des Modells lassen sich Preis-
nachlsse als Mittel zur Feinsteuerung und Flexibilisierung der Preispolitik ein-
setzen.
41
Es ist anzunehmen, dass viele Banken bereits Modelle und Systeme fr die
Preisindividualisierung entwickeln oder in naher Zukunft entwickeln werden.
Allerdings bleiben die Modelle als proprietre Lsungen der ffentlichkeit vor-
enthalten. Trotz der Befrwortung von Akademikern und Praktikern, die Preisin-
dividualisierung im Bankenbereich voranzutreiben, sind dem Autor keine um-
fassenden Arbeiten bekannt, die ein wissenschaftliches Fundament fr den Ein-
satz von Preisnachlssen als systematisches Instrument der Preisdifferenzierung
im Bankensektor legen.
42
Mit der vorliegenden Arbeit wird versucht, die auf-
gezeigte Forschungslcke zu schliessen.
1.2 Zielsetzung
Die wissenschaftliche Forschung hat den Preisnachlssen in Banken als Mittel
der Preisdifferenzierung bisher nicht das notwendige Mass an Aufmerksamkeit
gewidmet, das ihnen auf Grund ihrer Bedeutung fr die Praxis gebhrte.
43
Auch
in der praktischen Anwendung verwenden Banken Preisnachlsse vorwiegend
41
Vgl. Theuner (2000), S. 217.
42
Helmedag stellt hnlich fest, dass in vielen Lehrbchern die Mglichkeiten der Preisdifferenzierung zwar grob
angesprochen werden, jedoch ausfhrliche Darlegungen der Optimierungsbedingungen nur selten vorkommen.
Vgl. Helmedag (2001), S. 10.
43
Avlonitis und Indounas stellen in einer empirischen Studie im Dienstleistungssektor fest, dass Preisverhandlun-
gen fr Unternehmen das zweitwichtigste Instrument der Preispolitik nach demListenpreis sind. Vgl. Avlonitis/
Indounas (2006), S. 349 f.
1.2 Zielsetzung 11
als Kundenakquirierungs- und -retentionsinstrumente, ohne dass je ein syste-
matisches Fundament geschaffen wurde.
44
In der vorliegenden Arbeit wird untersucht, inwiefern sich Preisnachlsse als In-
strument der Preisdifferenzierung in Banken einsetzen lassen. Die Forschungs-
frage lautet:
Kann eine efziente operative Preisdifferenzierung erzielt werden
auf Grundlage eines Modells, das die Preisstrategie der Bank, die
Produktnutzung des Kunden, die Kundensegmentierung und kono-
mische Faktoren bercksichtigt?
Mit dem zu entwickelnden Modell der operativen Preisdifferenzierung werden
zwei Ziele verfolgt, die eng miteinander zusammenhngen:
Das Modell ist in der Lage, fr jeden Kunden den maximalen Preisnach-
lass fr eine Produktnutzung zu bestimmen, der fr die Bank konomisch
noch sinnvoll ist. In den Prozess einbezogen werden alle Produktnutzun-
gen des Kunden, die Preisstrategie der Bank, das Segment des Kunden
und konomische Faktoren.
Das Modell stellt Kennzahlen zur Verfgung, anhand derer die gewhr-
ten Preisnachlssen auf Produkt-, Kunden- und Beraterebene beurteilt
werden knnen. Mit Hilfe der Kennzahlen knnen zwei Berater hinsicht-
lich ihrer Preisnachlsse miteinander verglichen werden. Die Kennzahlen
iessen im Idealfall in die variable Vergtung der Berater ein.
Das Modell der operativen Preisdifferenzierung soll eine Kundensicht einneh-
men. Fr die Entscheidung, ob ein Preisnachlass fr eine Produktnutzung ge-
44
Bschgen sieht in Preisnachlssen jedoch nur ein begrenztes Potenzial zur Kundenretention, wenn die Geschfts-
verbindungen nicht durch eine kundengerechte Ausgestaltung des gesamten marktpolitischen Instrumentari-
ums unterlegt sind. Siehe Bschgen (1995), S. 174.
12 1 Einleitung
rechtfertigt ist, wird der Kunde insgesamt betrachtet. Somit kann ein Preisnach-
lass auch dann gewhrt werden, wenn er aus einer Produktsicht nicht sinnvoll
ist, aber der Kunde mit seinen brigen Bankgeschften hoch protabel ist.
Das Ziel jeder Preisdifferenzierung ist die Ausschpfung der Konsumentenrente
und die Optimierung der Ertragslage fr das Unternehmen.
45
Die Forschungs-
frage lsst sich deshalb nur zufriedenstellend beantworten, wenn gezeigt wer-
den kann, dass sich mit Hilfe des Modells der operativen Preisdifferenzierung
die Ertragslage der Bank verbessern lsst.
1.3 Nutzen fr Forschung und Praxis
Die vorliegende Arbeit wird durch die gegenwrtig vorherrschende unsystema-
tische Vergabepraxis von Preisnachlssen bei Banken motiviert. Deshalb sollen
die Forschungsresultate auch von praktischem Nutzen sein. Das im Rahmen der
Arbeit entwickelte Modell soll fr Banken umsetz- und anwendbar sein. Jedoch
muss das Modell den Unterschieden der Preisstrategien, Strukturen und Kunden
der verschiedenen Banken Rechnung tragen. Somit wird das Modell generisch
formuliert, ohne die Charakteristika irgendwelcher Banken zu bercksichtigen.
Um die Umsetzung des Modells jedoch zu erleichtern, werden Handlungsemp-
fehlungen abgegeben. Trotz des klaren Praxisbezuges der Arbeit kommt der
wissenschaftliche Aspekt der Arbeit nicht zu kurz.
45
Vgl. Fassnacht (2003), S. 488 ff.; Martin (2000e), S. 131.
1.3 Nutzen fr Forschung und Praxis 13
1.3.1 Nutzen fr die Forschung
Die Preisdifferenzierung wird einerseits in der Mikrokonomik als Mittel zur
Ausschpfung der Konsumentenrente durch Unternehmen bei unvollkomme-
nem Wettbewerb betrachtet. Anderseits wird die Preisdifferenzierung auch aus
einer betriebswirtschaftlichen Sicht untersucht. Zwischen den beiden Sichtwei-
sen scheint eine grosse Lcke zu bestehen.
46
Das Ideal der perfekten Preis-
differenzierung wird als betriebswirtschaftlich nicht umsetzbar betrachtet. Die
vorliegende Arbeit versucht, fr den spezischen Fall der Banken ein Modell
der Preisindividualisierung zu entwickeln, welche der perfekten Preisdifferen-
zierung nher kommt als die gegenwrtig eingesetzten Preismodelle. Obwohl
sich die Arbeit auf den Bankensektor beschrnkt, kann das Vorgehen auch fr
Dienstleistungssektoren adaptiert werden, welche ber eine hnlich enge Be-
ziehung zwischen Kunden und Unternehmen verfgen wie Banken.
1.3.2 Nutzen fr die Praxis
Aufbauend auf dem in der vorliegenden Arbeit entwickelten Modell knnen
Banken Hilfsmittel fr Berater, Fhrung und Controlling entwickeln, mit de-
nen sich fr jeden Kunden wirtschaftlich sinnvolle Grenzen fr Preisnachlsse
ermitteln lassen. Fr die Implementierung werden konkrete Handlungsempfeh-
lungen abgegeben. Durch eine konsequente Anwendung des Modells lsst sich
die Ertragslage einer Bank verbessern.
46
Florissen zhlt die verschiedenen Traditionen der Preisforschung auf. Whrend in der Volkswirtschaftslehre vor
allem die Industriekonomik das Preisverhalten von Unternehmen in oligopolistischen Mrkten untersucht,
wird in der Betriebswirtschaftslehre Preisforschung in Marketing, Kostenrechnung, Operations Research be-
trieben. Neuere Forschungszweige sind etwa die Psychologie und Rechtswissenschaften. Die Fundierung vieler
Arbeiten der Preisforschung in der mikrokonomischen Theorie wirft jedoch einige Probleme auf. Die restrik-
tiven Annahmen fhren oft zu wenig relevanten Erkenntnissen fr die Praxis. Die Sicht eines ganzen Unter-
nehmens als kleinste wirtschaftliche Einheit blendet ausserdem die innerbetrieblichen Probleme und Prozesse
der Preispolitik aus. Vgl. Florissen (2005), S. 510.
14 1 Einleitung
1.4 Bezugsrahmen
Um die Forschungsresultate mglichst aussagekrftig zu machen, wird der Be-
zugsrahmen eng gehalten. Die Arbeit schrnkt sich deshalb auf das Private
Banking
47
in der Schweiz ein. Firmenkunden werden deshalb nicht in die Un-
tersuchungen mit einbezogen, weil ihre geschftliche Verechtungen bei Un-
tersuchungen ohne Detailkenntnisse oft nicht zufriedenstellend durchleuchtet
werden knnen.
48
Der Fokus wird weiter eingeschrnkt auf Private Banking
Kunden mit einem Vermgen unter CHF 10 Mio.
49
Fr Kunden mit Vermgen,
welche die genannte Vermgensgrenze berschreiten, gelten oft eigene Preisre-
geln.
50
Diese Kunden sind oft mit Firmen, Stiftungen oder anderen nanziellen
Strukturen verbunden, so dass ihre wirtschaftliche Erfassung schon in daten-
technischer Hinsicht sehr komplex ist.
47
Riegler gibt folgende Denition fr Private Banking: Private Banking bezieht sich auf ein kundenbedrfnis- wie
qualittsorientiertes Beratungs- und Betreuungskonzept von Banken fr vermgende Privatkunden, welches
erlaubt, durch Bereitstellung von Finanz- und Beratungsdienstleistungen sowie ergnzender Zusatzleistungen
auf anspruchsvolle Kundenbedrfnisse zu reagieren. Siehe Riegler (2005), S. 3. Zenker gibt im Einfhrungs-
teil seiner Dissertation einen guten berblick ber das Schweizerische und internationale Private Banking.
Vgl. Zenker (2006).
48
Firmen unterhalten oft mehrere Konti bei einer Bank. Bei Datenauswertungen kann in vielen Fllen nicht erkannt
werden, welche Konti zusammen gehren. Somit kann es zu Fehlinterpretationen kommen, wenn gewisse Konti
bei der Auswertung einer Firma bersehen werden.
49
Diese Kunden werden oft Hight Net Worth Individuals (HNWI) genannt. Vermgendere Privatkunden werden
meistens nach ihrem Vermgen in die Segmente Afuents, High Net Worth Individuals (HNWI), Very High
Net Worth Individuals (VHNWI) und Ultra High Net Worth Individuals (UHNWI) eingeteilt. Es gibt keine all-
gemein anerkannten Vermgensgrenzen fr die jeweiligen Einteilungen. Fr die vorliegende Arbeit wird eine
obere Grenze von CHF 10 Mio. fr HNWI-Kunden gewhlt. Fr einen berblick ber die Kundenkategorisie-
rung nach Vermgensklassen siehe Riegler (2005), S. 3 ff.
50
UHNWI sind in der Regel besser informiert und verhalten sich in bei ihren Investitionen professioneller als
HNWI. Vgl. Merrill Lynch/Capgemini (2006), S. 16.
1.5 Aufbau der Arbeit 15
1.5 Aufbau der Arbeit
Die Arbeit ist in sieben Kapitel gegliedert. Eine bersicht ber den Aufbau
ndet sich in Abbildung 1.1. Whrend die Kapitel 2 und 3 die theoretischen
Grundlagen der Arbeit abdecken, wird in den Kapiteln 4 bis 6 ein Modell der
operativen Preisdifferenzierung fr den Bankenbereich entwickelt und mit Hilfe
einer Simulation auf ihre Validitt berprft.
In Kapitel 2 werden die konzeptionellen Grundlagen fr das zu entwickelnde
Modell der operativen Preisdifferenzierung geschaffen. Nach einer Begriffsbe-
stimmung wird zunchst das Konzept der operativen Preisdifferenzierung be-
sprochen. Anschliessend wird das Zusammenspiel der operativen Preisdiffe-
renzierung mit der bankbetrieblichen Preispolitik untersucht. Zur Beschreibung
der Preispolitik wird das Modell einer Preispyramide verwendet, welche sich
aus den drei Komponenten Preisstrategie, Preisbildung und Verkauf zusammen-
setzt. Am Ende des Kapitels wird der Pricing-Prozess behandelt.
In Kapitel 3 werden Theorien und Konzepte rund um das Thema Preisdifferen-
zierung im Sinne einer Literaturstudie betrachtet und auf ihre Ntzlichkeit im
Rahmen des Modells der operativen Preisdifferenzierung hin untersucht. Nach
einer Besprechung der Voraussetzungen fr die Preisdifferenzierung wird die
Preisdifferenzierung in Monopolen und Oligopolen betrachtet. Anschliessend
werden Konzepte vorgestellt, welche die Grenzen der Preisdifferenzierung auf-
zeigen. In einem Grossteil des Kapitels werden die verschiedenen Ausgestal-
tungsformen der Preisdifferenzierung behandelt. Zuletzt wird auf die Kunden-
segmentierung eingegangen.
In Kapitel 4 werden Vorarbeiten fr die Modellentwicklung geleistet. Es wird
in einer empirischen Studie der Frage nachgegangen, welche Faktoren Einuss
haben auf die Vergaben von Preisnachlssen. Dazu werden vier Hypothesen-
16 1 Einleitung
Kapitel 1 Einleitung
Forschungsfrage
Bezugsrahmen
Vorgehen
Theoretische Grundlagen
Kapitel 2 Konzeptionelle Grundlagen
Begriffsbestimmungen
Konzept der operativen Preisdifferenzierung
Einbettung in die Preispolitik
Kapitel 3 Analyse bestehender Methoden
Voraussetzungen fr die Preisdifferenzierung
Grenzen der Preisdifferenzierung
Ausgestaltungsformen der Preisdifferenzierung g p
Pricing-Prozes
g g g
Kundensegmentierung
M d ll t i kl
Kapitel 4 Empirische Studie
Hypothesen ber
Preisnachlsse
Kapitel 5 Modell
Anforderungen ans Modell
Einsatzgebiete
Kapitel 6 Validierung
Simulationsaufbau
Simulationsresultate
Modellentwicklung
Preisnachlsse
Empirische Untersuchung
Einsatzgebiete
Modellentwicklung
Simulationsresultate
Kapitel 7 Schlussbetrachtung
Zusammenfassung
Kritische Wrdigung
Ausblick
Abbildung 1.1: Aufbau der Arbeit. Quelle: Eigene Darstellung
blcke rund um den Kunden, Kundenberater, Interaktion zwischen Kunde und
Berater und um die Bankprodukte erstellt. Diese Hypothesen werden anhand
von Daten einer Schweizerischen Bank empirisch berprft.
In Kapitel 5 wird ein generisches Modell der operativen Preisdifferenzierung
entwickelt. Mit dem Einsatz des Modells wird angestrebt, die in der Preisstrate-
gie formulierten Ziele mit der tatschlichen operativen Umsetzung in Einklang
zu bringen. Das Modell dient einerseits dem Kundenberater als Instrument, um
eine sinnvolle Preisdurchsetzung gegenber dem Kunden zu verfolgen, ander-
seits kann das Modell auch vom Management und Controlling verwendet wer-
den, um zu berprfen, ob die formulierte Preisstrategie tatschlich umgesetzt
wird. Kapitel 5 ist somit das Herzstck der vorliegenden Arbeit.
1.5 Aufbau der Arbeit 17
Um das entwickelte Modell zu validieren, wird in Kapitel 6 mit Hilfe einer
Simulation berprft, ob sich die Ertragslage einer Bank bei Einsatz des Mo-
dells tatschlich verbessern wrde. Somit ist dieses Kapitel als Antwort auf die
Forschungsfrage zu verstehen. Whrend das in Kapitel 5 vorgestellte Modell
generisch ist, wird fr die Implementierung der Simulation eine geeignete Aus-
prgung des Modells gewhlt.
Schliesslich werden in Kapitel 7 die Ergebnisse der Arbeit zusammengefasst
und einer kritischen Beurteilung unterzogen. Dabei werden der praktische Nut-
zen sowie die Grenzen des Modells aufgezeigt. Abschliessend werden Anstze
fr die weiterfhrende Forschung vorgeschlagen.
2 Konzeptionelle Grundlagen
Heutzutage kennen die Leute von allem
den Preis und nicht den Wert.
Oscar Wilde
1
2.1 Begriffsbestimmungen
In diesem Kapitel werden die konzeptionellen Grundlagen fr die Entwicklung
eines Modells der operativen Preisdifferenzierung geschaffen. Die im Folgen-
den vorgenommenen Begriffsbestimmungen sind hilfreich fr das Verstndnis
der Ausfhrungen in der vorliegenden Arbeit.
2.1.1 Preispolitik
Gemss Diller umfasst die Preispolitik alle von den Zielen des Anbieters ge-
leiteten und gesteuerten Aktivitten zur Suche, Auswahl und Durchsetzung von
Preis-Leistungs-Relationen und damit verbundenen Problemlsungen fr Kun-
den.
2
Die Preispolitik ist demnach als ein mehrschichtiges Instrument zur Er-
reichung der bergeordneten Unternehmensziele zu sehen. Schneider und auch
1
Oscar Wilde (18541900). Irischer Lyriker, Dramatiker und Bhnenautor. Quelle: Das Bildnis des Dorian Gray,
4. Kapitel, Wilde (1891).
2
Diller (2008), S. 34.
19
20 2 Konzeptionelle Grundlagen
andere Autoren bevorzugen den Begriff des Preismanagements, weil Preispoli-
tik zu sehr den operativen Aspekt des Preises als absatzpolitisches Instrument
hervorhebt.
3
Das bankbetriebliche Preismanagement kennzeichnet ein System
von Entscheidungen und Handlungen, das der Analyse, Planung, Realisierung
und Kontrolle von Preisgestaltungsmassnahmen einer Bank zur Erreichung der
Unternehmensziele dient.
4
Faktisch hat die begrifiche Unterscheidung zwi-
schen Preismanagement und Preispolitik keine bedeutenden Auswirkungen.
5
2.1.2 Preisnachlsse
In der vorliegenden Arbeit werden Preisnachlsse, Preiskonzessionen, Preiszu-
gestndnisse, Preisabweichungen und Rabatte als Synonyme verwendet. Preis-
nachlsse sind Abweichungen der vom Kunden bezahlten Preise von den Lis-
tenpreisen. Eine Abweichung muss nicht zwingend zum Zeitpunkt des Bezuges
einer Dienstleistung entstehen. Sie kann auch rckwirkend zugestanden werden.
Teilweise werden Preisnachlass- und Preispolitik als gleichwertige Bestandteile
der Kontrahierungspolitik betrachtet.
6
Die vorliegende Arbeit behandelt Preis-
nachlsse jedoch als Teil der Preispolitik.
2.1.3 Preisdifferenzierung
Fr die Preisdifferenzierung gibt es mehrere Denitionen.
7
Ein Grossteil der
Forscher lsst bei der Preisdifferenzierung eine mehr oder weniger starke Pro-
duktvariation zu. Unterschiedliche Auffassungen gibt es jedoch ber die Be-
3
Vgl. Schneider (2000), S. 14. Der Begriff Preismanagement wird auch verwendet bei Simon (1992); Floris-
sen (2005); Wbker (2006).
4
Schneider (2000), S. 14.
5
Welcher Begriff verwendet wird, ist letztendlich wohl dem Geschmack des jeweiligen Autors berlassen.
6
Vgl. Martin (2000c), S. 48 f.
7
Ein berblick ber 23 verschiedene Denitionen ndet sich bei Fassnacht (1996), S. 1326.
2.1 Begriffsbestimmungen 21
zugsbasis der Preisdifferenzierung. Whrend einige den Verkauf eines Produk-
tes zu unterschiedlichen Preisen als Preisdifferenzierung sehen, gilt fr andere
der Verkauf eines Produktes zu unterschiedlichen Margen als Preisdifferenzie-
rung. Im zweiten Fall werden also Unterschiede in den Kosten fr Produktva-
riationen bercksichtigt.
8
Die vorliegende Arbeit sttzt sich auf Fassnachts Denition, wonach eine Preis-
differenzierung dann vorliegt,
9
wenn ein Anbieter ein Produkt, das hinsichtlich der rumli-
chen, zeitlichen, leistungs- und mengenbezogenen Dimensio-
nen identisch ist, zu unterschiedlichen Preisen verkauft oder
wenn ein Anbieter Varianten eines Produkts, die sich zumin-
dest in einer der vier Dimensionen unterscheiden, ohne dass
dabei andere Produkte entstehen, zu unterschiedlichen Preisen
verkauft.
2.1.4 Operative Preisdifferenzierung
Zustzlich wird fr die vorliegende Arbeit der Begriff der operativen Preis-
differenzierung eingefhrt, unter welchem die Vergabe von Preisnachlssen im
Verkauf als Instrument der Preisdifferenzierung verstanden wird. Die operative
Preisdifferenzierung steht im Gegensatz zur preismodellbasierten Preisdifferen-
zierung. Diese wird bereits vor dem eigentlichen Verkauf bei der Preisbildung
ausgearbeitet und ndet Eingang in die ofziellen Preislisten einer Bank.
8
Vgl. Fassnacht (1996), S. 1326.
9
Fassnacht (2003), S. 25.
22 2 Konzeptionelle Grundlagen
2.2 Konzept der operativen Preisdifferenzierung
2.2.1 Bestimmung des maximalen Preisnachlasses
Viele Faktoren haben einen Einuss auf die Ausgestaltung der operativen Preis-
differenzierung. Abbildung 2.1 ordnet die operative Preisdifferenzierung in die
preispolitische Landschaft ein.
Fr die vorliegende Arbeit wird ein Modell der Preispolitik angenommen, das
auf drei Komponenten aufbaut: (1) Preisstrategie, (2) Preisbildung und (3) Ver-
kauf.
10
Auf Ebene des Verkaufs sind die Preisnachlsse angesiedelt. Werden
diese ohne Vorgaben, Systematik und Bercksichtigung der Preispolitik ge-
whrt, so handelt es sich um Preisnachlsse, die als simple Kunden-Akquirie-
rungs- und -Retentionsinstrumente im Ermessen des Beraters eingesetzt wer-
den. Wenn jedoch die Preisstrategie und eventuell die Preismodelle in die Verga-
bepraxis von Preisnachlssen miteinbezogen werden (beispielsweise mit Wei-
sungen und Kompetenzregelungen), so entwickelt sich bereits eine eigentliche
Preisnachlasspolitik. Diese hat noch nichts mit einer Preisdifferenzierung zu
tun. Eine Preisnachlasspolitik bedeutet lediglich, dass Preisnachlsse nach vor-
gefertigten Regeln oder Kriterien gewhrt werden. Jedoch bildet die Existenz
einer Preisnachlasspolitik berhaupt die Grundlage fr den Einsatz der operati-
ven Preisdifferenzierung.
Damit eine Preisdifferenzierung berhaupt mglich ist,
11
muss der Markt ge-
wisse Voraussetzungen erfllen. ImWesentlichen darf kein vollkommener Wett-
bewerb herrschen. Die Marktstruktur und das Verhalten der Konkurrenz sind
entscheidend dafr, ob ein Unternehmen die Mglichkeit hat, eine Preisdiffe-
10
Diese Komponenten werden spter in diesem Kapitel detailliert ausgefhrt. Vgl. S. 36 ff.
11
Hier wird von der Mglichkeit der Preisdifferenzierung im Allgemeinen gesprochen und nicht vom spezischen
Fall der operativen Preisdifferenzierung.
2.2 Konzept der operativen Preisdifferenzierung 23
Komponenten der Preispolitik
Preisbildung Verkauf Markt-
struktur
Preis-
strategie
Markt
Verhalten der
Konkurrenz
Preisnachlsse
struktur strategie Konkurrenz
Preisnachlass-
politik
Kunde
Potenzial zur
politik
Segmentierung
Indirekt ermittelte
Zahlungsbereitschaft
Preis-
differenzierung
Direkt ermittelte
Zahlungsbereitschaft
konomische
Charakteristika
Nichtkonom.
Operative Preis-
differenzierung
Charakteristika
Produktnutzung Grundkosten
Produkt-
profitabilitt
Kunden-
profitabilitt
Grenzen der
operativen Preis-
differenzierung Profitabilitt
Abbildung 2.1: Einordnung der operativen Preisdifferenzierung in die preispo-
litische Landschaft. Quelle: Eigene Darstellung
renzierung zu betreiben. In Kapitel 3 wird der Bankensektor anhand von Krite-
rien qualitativ auf seine Wettbewerbssituation hin berprft.
12
In einem weiteren Schritt geht es darum, die Zahlungsbereitschaft eines Kunden
zu ermitteln. Diese ist in der Regel aber keine direkt beobachtbare Grsse. Je-
doch knnen beobachtbare konomische und nichtkonomische Eigenschaften
eines Kunden eng mit dessen Zahlungsbereitschaft korrelieren. Eine empirische
Studie in Kapitel 4 analysiert mgliche Treiber von Preisnachlssen. Besteht ein
gengend starker Zusammenhang zwischen den beobachtbaren Grssen und der
Zahlungsbereitschaft des Kunden, kann diese direkt geschtzt werden.
12
Vgl. die Analyse auf S. 83 ff.
24 2 Konzeptionelle Grundlagen
Eine Alternative zur direkten Schtzung der Zahlungsbereitschaft ist die Zuord-
nung von Kunden, bei denen man eine hnliche Zahlungsbereitschaft vermutet,
in Segmente. Zumal die Zahlungsbereitschaft nicht fr jeden Kunden indivi-
duell geschtzt wird, handelt es sich bei dieser Alternative um eine indirekte
Schtzung. Als Segmentierungskriterien knnten beispielsweise die gleichen
konomischen und nichtkonomischen Charakteristika des Kunden wie bei der
direkten Ermittlung der Zahlungsbereitschaft dienen. Weitere mgliche Kriteri-
en wren etwa die Produktnutzung oder die Protabilitt des Kunden.
13
Wenn der Markt fr eine Preisdifferenzierung geeignet ist und die Zahlungs-
bereitschaft individuell oder fr Kundensegmente geschtzt werden kann, er-
gibt sich somit die Mglichkeit zur Preisdifferenzierung. Wird die Preisdiffe-
renzierung auf Ebene der Preisnachlasspolitik eingesetzt, handelt es sich um
eine operative Preisdifferenzierung. Fr jeden Kunden wird auf Grund der ge-
schtzten Zahlungsbereitschaft der mgliche Preisnachlass ermittelt. Die Preis-
strategie der Bank kann hierbei einen Einuss auf die Ausgestaltung der ope-
rativen Preisdifferenzierung haben. Zum Beispiel knnen Einschrnkungen fr
Preisnachlsse bei einigen Produkten aus strategischen Grnden festgelegt wer-
den.
Es macht keinen Sinn, Preisnachlsse einzig auf Grundlage der Zahlungsbereit-
schaft des Kunden zu gewhren. Stattdessen muss sichergestellt werden, dass
einem Preisnachlass nur dann stattgegeben wird, wenn die Kundenbeziehung
insgesamt protabel bleibt.
14
Liegt der Kunde mit seinen Produktnutzungen
insgesamt ber der Zielprotabilitt der Bank und zahlt er bei seinen anderen
Geschften mehr als die von der Bank angenommene Zahlungsbereitschaft, so
13
Die Segmentierung wird in Kapitel 3 separat besprochen.
14
Bschgen argumentiert, dass die hohen Gemeinkosten einer Bank sich nur schwierig auf einzelne Geschfte
aufteilen lassen. Die verursachergerechte Kostenaufteilung wird noch komplexer im Fall von Dienstleistungs-
bndeln. Viele Banken verwenden deshalb eine Konten- oder Kundenkalkulation. Vgl. Bschgen (1995), S.
178 f. Schmid schlgt den Einsatz der Prozesskostenrechnung fr die Kundenkalkulation im Private Banking
vor. Vgl. Schmid (2003).
2.2 Konzept der operativen Preisdifferenzierung 25
kann ein Preisnachlass gewhrt werden. Die Idee entspricht dem Konzept des
Relationship-Bankings, das sich von den einzelnen Geschften der Bank distan-
ziert und stattdessen den Kunden in den Mittelpunkt der Betrachtung rckt.
15
Sind die Kosten der einzelnen Bankdienstleistungen bekannt, kann die Kunden-
protabilitt anhand der Produktnutzung des Kunden berechnet werden. Auch
hier spielt die Preisstrategie wieder eine wichtige Rolle. Die Strategie legt fest,
wie protabel ein Kunde mindestens sein muss. Die angestrebte Kundenprota-
bilitt kann beispielsweise fr alle Kunden der Bank einheitlich sein. Sie kann
aber auch unterschiedlich hoch festgelegt werden fr verschiedene Segmente.
Die Kundenprotabilitt im Zusammenspiel mit der Preisstrategie legt somit
die Grenzen der operativen Preisdifferenzierung fest.
In den folgenden Abschnitten und in Kapitel 3 werden einige der im vorge-
stellten Konzept vorkommenden Bestandteile besprochen. Zunchst wird auf
die bankbetriebliche Preispolitik eingegangen. Die Bedeutung und Entwicklung
der Preispolitik im Bankensektor wird erklrt. Dann werden die weiter oben ge-
nannten drei Komponenten der Preispolitik und ihr Einuss auf die operative
Preisdifferenzierung analysiert. Schliesslich wird das Pricing aus einer Prozess-
sicht beleuchtet. In Kapitel 3 wird der Bankensektor auf seine Struktur hin ber-
prft. Es wird gezeigt, dass der Markt fr die Preisdifferenzierung grundstzlich
geeignet ist.
2.2.2 Kennzahlen zur Beurteilung von Preisnachlssen
Ziel der Arbeit ist es unter anderem, eine Kennzahl zu entwickeln, mit wel-
cher ein Preisnachlass fr eine Produktnutzung beurteilt werden kann. Aus den
Messgrssen der einzelnen Produktnutzungen eines Kunden kann dann eine
15
Generell ist in den letzten Jahren die verstrkte Einnahme einer Kundenperspektive zu beobachten. Vgl. Fickert/
Knzle (2004), S. 47.
26 2 Konzeptionelle Grundlagen
Grsse fr die Gesamtbeurteilung eines Kunden aggregiert werden. Nach Be-
rcksichtigung produktunabhngiger, kundenspezischer Faktoren kann somit
beurteilt werden, ob ein Kunde mit seinen Preisnachlssen innerhalb der vom
Modell spezizierten Grenzwerte liegt. Beantragt nun ein Kunde einen Preis-
nachlass fr eine Bankdienstleistung und ist der Kunde unterhalb des fr ihn
gltigen Grenzwertes, kann somit ein Preisnachlass fr das Produkt gewhrt
werden. Whrend also Preisnachlsse zunchst auf Produktebene beurteilt wer-
den, wird durch die Aggregation auf Kundenebene eine klare Kundensicht ein-
genommen. Beantragt ein Kunde einen Preisnachlass fr eine Bankdienstleis-
tung, so wird die Dienstleistung nicht isoliert fr sich betrachtet, sondern der
Kunde wird gesamthaft auf Grund all seiner Produktnutzungen beurteilt. Zur
Bestimmung der Kennzahl werden die Preisstrategie der Bank, die Produkt-
nutzung des Kunden, die Kundensegmentierung und konomischen Faktoren
herangezogen.
Vergleich von Kundenberatern
Wie lassen sich die Preisnachlsse von zwei Kundenberatern gerecht miteinan-
der vergleichen? Die Antwort ist nicht trivial, wie die folgenden ktiven Bei-
spiele zeigen.
Berater A gewhrt seinen Kunden insgesamt Preisnachlsse im Wert von CHF
150000, whrend Beraterin B ihren Kunden CHF 200000 an Gebhren erlsst.
Dennoch ist B nicht schlechter als A, wenn sie mit ihren Kunden CHF 1 Mio.
umsetzt, whrend A nur einen Umsatz von CHF 500000 erzielt. Auch wenn
Preisnachlsse im Verhltnis zum Umsatz des Beraters ausgedrckt werden, ist
noch keine gerechte Vergleichbarkeit gegeben.
Beraterin C und Berater D gewhren ihren Kunden gleich hohe Preisnachlsse
im Wert von CHF 250000, whrend beide CHF 2 Mio. umsetzen. usserlich
scheinen C und D in Bezug auf ihre Preisnachlsse identisch zu sein. Allerdings
2.2 Konzept der operativen Preisdifferenzierung 27
unterscheiden sich die beiden Berater in einem wesentlichen Punkt. Beraterin
C hat 40 Kunden, whrend D nur 10 Kunden betreut. Somit setzt ein Kunde
bei D durchschnittlich CHF 200000 um, whrend die Bank bei den Kunden
von C durchschnittlich CHF 50000 einnimmt. Obwohl die Kunden von D um-
satzstrker sind, erhalten die Kunden beider Berater einen Preisnachlass von
12.5% ihres Umsatzes. Wird davon ausgegangen, dass Kunden mit einem h-
heren Umsatz zu hheren Preisnachlssen berechtigt sind, ist Berater D besser
zu beurteilen als Beraterin C.
Im dritten Fall haben Beraterin E und Berater F beide die gleiche Anzahl Kun-
den. Beide setzen mit ihren Kunden CHF 1.4 Mio. um und gewhren ihren
Kunden Preisnachlsse von insgesamt CHF 100000. E verkauft nur Hypo-
theken, whrend F vor allem als Spezialist fr Vermgensverwaltungsmandate
ttig ist. Weil die Hypothekarzinsen einer Bank im Rampenlicht der ffent-
lichkeit stehen, sind diese bereits mit einer knappen Marge versehen. Zu hohe
Preisnachlsse erodieren den Prot der Bank vollkommen. Bei den Vermgens-
verwaltungsmandaten hingegen hat die Bank entschieden, die Listenpreise hoch
anzusetzen. Preisnachlsse sind bei diesem Produkt Teil der Preisstrategie. Ge-
whren beide Berater ihren Kunden einen Preisnachlass von 7.1%, so liegt das
bei F im Rahmen der Preisstrategie, whrend E ihre Produkte zu einem unpro-
tablen Preis verkauft.
Die drei Beispiele zeigen auf, dass fr den gerechten Vergleich von Preisnach-
lssen zweier Berater eine sophistizierte Kennzahl entwickelt werden muss, die
bis auf die Ebene der Produktnutzung hinunterreicht.
28 2 Konzeptionelle Grundlagen
2.3 Preispolitik fr die operative Preisdifferenzierung
In diesem Abschnitt werden preispolitische Herausforderungen und Elemente
der bankbetrieblichen Preispolitik speziell im Hinblick auf den Einsatz der ope-
rativen Preisdifferenzierung besprochen. Es wird gezeigt, welche Anpassungen
in der Preispolitik die Efzienz der operativen Preisdifferenzierung frdern.
2.3.1 Bedeutung der Preispolitik
Der Gewinn eines Unternehmens wird durch die Grssen Absatzmenge, Preis
und Kosten bestimmt. Whrend das Potenzial zur Gewinnoptimierung mittels
Absatzmengensteigerungen oder Kosteneinsparungen bereits weitgehend aus-
geschpft ist,
16
wurde dem Gewinntreiber Preis in der Vergangenheit nur we-
nig Beachtung geschenkt.
17
Dabei hat die Preispolitik Auswirkungen auf das
gesamte Unternehmen und kann ber Erfolg oder Misserfolg entscheiden.
18
Wegen der starken Hebelwirkung des Preises auf den Unternehmensgewinn
19
stellt das Pricing fr Marn und Rosiello sogar die effektivste Methode fr ein
Unternehmen dar, um den Prot zu maximieren.
20
Simon et. al. sehen in der
Verbesserung des Pricings gegenber Kostensenkungsmassnahmen drei Vortei-
le, die in Abbildung 2.2 dargestellt sind:
21
Die Verbesserung des Pricings ergibt einen Investitionsvorteil, weil keine
kostspieligen Desinvestitionen oder Schnitte erforderlich sind.
16
Vgl. allgemein Simon/Butscher/Sebastian (2003), S. 63 und spezisch fr Banken Wbker (2004), S. 29 sowie
Bernet (2005), S. 100. In einer Studie von IBM Business Consulting wurde festgestellt, dass Banken sich nun
vor allem auf die Umsatzsteigerung statt auf Kostensenkungsmassnahmen konzentrieren. Vgl. IBM Business
Consulting Services (2005), S. 69 f.
17
Vgl. Martin (2000c), S. 47; Wbker (2006), S. 31 u. 38 f.
18
Vgl. Diller (2003a), S. 5.
19
Vgl. Florissen (2005), S. 1.
20
Vgl. Marn/Rosiello (1992).
21
Vgl. Simon/Butscher/Sebastian (2003), S. 63.
2.3 Preispolitik fr die operative Preisdifferenzierung 29
Ein verbessertes Pricing lst einen unmittelbaren Schub im Umsatz aus,
whrend Kostensenkungsmassnahmen sich meistens erst nach lngerer
Zeit auswirken.
Gegenber der Kostensenkungsmassnahmen hat die Verbesserung des Pri-
cings ein hheres Potenzial zur Gewinnsteigerung.
Innerhalb des Marketing-Mixes nimmt die Preispolitik eine besondere Bedeu-
tung ein, weil sie als einziges Instrument in der Lage ist, Umstze zu erzeu-
gen, whrend die anderen Instrumente Kosten verursachen.
22
Verglichen mit
den anderen Marketinginstrumenten kann die Preispolitik auch in vielen Fllen
bedeutend schneller umgesetzt werden, und sie kostet weniger.
23
Im Vergleich
etwa zu Auswirkungen von Werbungsinitiativen sind jene der Preispolitik viel
direkter beobachtbar.
Trotz aller Chancen, welche die Preispolitik einem Unternehmen bietet,
24
darf
nicht vergessen werden, dass die Preispolitik eine komplexe Herausforderung
mit einer scheinbar endlosen Zahl strategischer und operativer Entscheidungs-
parameter darstellt. Sie darf nicht isoliert fr sich betrachtet werden. Vielmehr
ist sie eng verechtet mit den verschiedensten Unternemehnsbereichen und Ma-
nagementgebieten. In jedem Fall verlangt die Preispolitik die ungeteilte Auf-
merksamkeit der obersten Fhrungsebene eines Unternehmens und gehrt dem-
nach zu den wichtigsten Funktionen des Managements.
25
Die Preispolitik hrt
nicht etwa mit der Analyse, Planung und Entscheidung auf, sondern umfasst
auch die erfolgreiche Operationalisierung und Kontrollaufgaben. Eine schlecht
durchdachte Preispolitik oder das komplette Fehlen einer Preispolitik kann zu
massiven entgangenen Umstzen und Gewinneinbussen fhren.
26
22
Vgl. Marn/Rosiello (1992); Shipley/Jobber (2001); Avlonitis/Indounas (2005); Sebastian/Maessen (2003), S.51.
23
Vgl. Urbany (2001); Herrmann (2003), S. 36.
24
Vgl. Herrmann (2003), S. 37.
25
Vgl. Meyer/Streich (1998), S. 847; Tung/Capella/Tat (1997), S. 57; Simon/Butscher/Sebastian (2003), S. 67.
26
Vgl. Florissen (2005), S. 1.
30 2 Konzeptionelle Grundlagen
Gewinn
Verbesserung des Pricings
Kostensenkung
Zeit-
Gewinnvorteil
Zeit
g
Break even
Invesitions-
t il
vorteil
vorteil
Abbildung 2.2: Vorteil der Preispolitik gegenber Kostensenkungsmass-
nahmen. Quelle: In Anlehnung an Simon/Butscher/
Sebastian (2003), S. 63
Die Bedeutung der Preispolitik wird heute zunehmend erkannt, so dass sowohl
die akademischen Forschung als auch die unternehmerische Praxis der Preis-
politik mehr Aufmerksamkeit schenken.
27
In den Unternehmen wird versucht,
zu einer systematischen und zielgerichteten Vorgehensweise bei der Ausgestal-
tung der Preispolitik zu gelangen. Dennoch gibt es bedeutende Lcken bei der
Erforschung und Umsetzung der Preispolitik. Besonders die Preispolitik von
Dienstleistungen ist noch wenig erschlossen. Avlonitis und Indounas stellen
fest, dass im Bereich der Dienstleistungen praktisch keine empirischen Studi-
en zum Thema Pricing existieren.
28
In der Marketing-Literatur wird vielfach
von Sachgtern ausgegangen, jedoch werden die Forschungserkenntnisse oft
ohne weitere berprfung auf Dienstleistungen bertragen.
29
Shostack fhrt
auf, dass das Dienstleistungsmarketing eigene Konzepte bentigt.
30
Tung et.
al. beurteilen die preispolitischen Anstze von Dienstleistungsunternehmen als
unsophistiziert.
31
27
S. auch Diller (2008), S. 23; Simon (1992), S. 7 ff.; Freiling/Wlting (2003), S. 423.
28
Vgl. Avlonitis/Indounas (2006), S. 346. Goetz weist bereits 1985 auf den Mangel an empirischen Studien im
Bereich der Preispolitik von Dienstleistungen hin. Vgl. Goetz Jr. (1985), S. 62.
29
Vgl. Schlissel/Chasin (1991), S. 271.
30
Vgl. Shostack (1977), S. 73 f.
31
Vgl. Tung/Capella/Tat (1997), S. 53.
2.3 Preispolitik fr die operative Preisdifferenzierung 31
2.3.2 Entwicklung der Preispolitik im Bankensektor
Spielte in der Vergangenheit die Preispolitik gemeinhin noch eine untergeord-
nete Rolle, so war sie im schweizerischen Bankensektor bis zum Beginn der
90er Jahre nahezu bedeutungslos.
32
In den 80er Jahren waren viele Preise fr
Bankdienstleistungen durch Konventionen der Schweizerischen Bankierverei-
nigung oder andere offene oder verdeckte Absprachen festgelegt.
33
Die preis-
lichen Rahmenbedingungen waren dabei so festgelegt, dass die Margen auch
fr weniger efzient gefhrte und organisierte Institutionen gengend rentabel
waren. Durch den fehlenden Preiswettbewerb zwischen den Geldinstituten ent-
wickelte sich bei den Kunden keine Preissensitivitt. Der Kunde sah sich nicht
veranlasst, die Preise von Bankdienstleistungen untereinander zu vergleichen.
Die Banken ihrerseits sahen in der Bilanzsumme den Erfolgsmassstab und setz-
ten sich vorwiegend Volumenziele. Das Fehlen eines Preisdrucks und die kom-
fortablen Margen waren die Hauptgrnde, weshalb sich die Banken nicht darum
bemhten, eine Kostentransparenz zu schaffen und Produkt- und Kundenkalku-
lationen zu erstellen.
Zu Beginn der 90er Jahre nderte sich die Situation jedoch, als verschiedene
Konventionen und Preisabsprachen aufgehoben wurden.
34
Die Banken waren
nun gezwungen, sich mit preispolitischen Fragestellungen auseinanderzusetzen,
neue Preismodelle einzufhren oder zumindest ihre Preise an den Markt aus-
zurichten. Der Einzug von modernen Informationssystemen ermglichte nun
verfeinerte Produkt- und Kundenkalkulationen. Mit dem Aufheben der Preis-
absprachen erhhte sich der Preiswettbewerb. Zustzlich versuchten auch aus-
lndische Banken, Kantonalbanken, Allnanz- und Versicherungskonzerne, in
den lukrativen Private Banking Markt einzusteigen, so dass der intensivierte
32
Vgl. Bernet (1996), S. 13 ff.
33
Vgl. Dicech (2002), S. 15 ff. Eine bersicht ber die Konventionen, welche anfangs 1990 in Kraft waren, ndet
sich bei Bernet (1996), S. 14, Fussnote 5.
34
Vgl. Bauer (1994), S. 7; Bernet (1995), S. 8.
32 2 Konzeptionelle Grundlagen
Wettbewerb zu einem erheblichen Preisdruck fhrte, der das etablierte Preis-
gefge zum Wanken brachte. Die neuen Preise der Banken mussten deshalb
auch Wettbewerbspositionen, Marktanteile, Kostenstrukturen oder strategische
berlegungen einbeziehen.
Die 90er Jahre sind gekennzeichnet durch mehrere tiefgreifende Vernderungen
im schweizerischen Bankensektor. Es kam zu Reorganisationen, bernahmen
und Zusammenschlssen.
35
Waren die Banken in der ersten Hlfte des Jahr-
zehnts noch darauf bedacht, vor allem auf der Kostenseite Massnahmen zu er-
greifen, so mussten sie sich gegen Ende des Jahrzehnts hin auch rsten fr den
Einzug neuer Informationstechnologien, insbesondere des Internets, ins Ban-
king. Die rasante Verbreitung der Internetnutzung erffnete neue Distributions-
kanle und Mglichkeiten fr Kosteneinsparungen.
36
Allerdings wurde auch
der Preiswettbewerb weiter verstrkt, zumal Kunden, die ihre Brsengeschf-
te elektronisch abwickeln und keine Beratungsleistung von der Bank beziehen,
Vergnstigungen erwarteten.
37
Die Verbreitung der Internetnutzung verringerte die Bedeutung eines feinma-
schigen Filialnetzes, um den Kunden zu erreichen. Viele Dienstleistungen be-
ntigten keine direkte Interaktion zwischen Kunden und den Banken mehr.
38
Dadurch wurde aber auch neuen Wettbewerbern, die nicht aus dem traditio-
nellen Bankgeschft stammen, der Weg ins Privatkundengeschft geebnet. In
der zweiten Hlfte der 90er Jahre stiegen Discount Broker ins Wertschriftenge-
schft ein.
39
Discount Broker bieten keine oder nur einen reduzierten Umfang
an Beratungsleistungen an, sind jedoch mit ihren Preisen fr Wertschriftentrans-
aktionen deutlich gnstiger als traditionelle Banken. Diese reagierten auf den
35
Vgl. Dicech (2002), S. 20.
36
Vgl. Wbker/Schmidt-Gallas (2003), S. 741 ff.; Braun (2003), S. 3 ff.
37
Traditionellerweise erheben Banken keine Gebhren fr Beratungsleistungen. Stattdessen wird die Beratung
durch erhhte Wertschriftentransaktionsgebhren quer nanziert. Daher bezahlen Kunden, die keine Beratung
beanspruchen, tendenziell zu viel.
38
Vgl. Lee (2002).
39
Vgl. Dicech (2002), S. 21; Alpar/Noll (2006).
2.3 Preispolitik fr die operative Preisdifferenzierung 33
Preisdruck, indem sie teilweise Reduktionen auf Brsengeschfte einfhrten,
die elektronisch abgefertigt werden.
40
Anderseits ist aber auch zu beobachten,
dass mit den Jahren eine immer anspruchsvollere Kundschaft entstanden ist, die
nicht nur in einzelnen Geschften beraten werden mchten, sondern von ihrer
Bank eine umfassende Betreuung erwarten. Diese Betreuung kann die traditio-
nelle Anlageberatung oder Vermgensverwaltung umfassen, aber sie kann sich
auch ber Gebiete wie die Erbschaftsbetreuung, Testamentvollstreckung oder
Steuerberatung erstrecken.
Mit der generellen Zunahme des Wettbewerbs im Bankensektor entwickelte
auch der Kunde ein Preisbewusstsein. Die Preise fr Bankdienstleistungen wur-
den nun nicht mehr als xe Grssen gesehen. Durch die Differenzierung der
Produkte sowohl im Preis als auch in der Leistung war der Kunde nun an-
gehalten, sorgfltige Vergleiche anzustellen.
41
Zustzlich begannen nun auch
die Medien und Konsumentenschutzorgansiationen mit Tests und Berichten den
Kunden in seiner Auswahl zu untersttzen.
42
Dennoch ist besonders im Private Banking der Preis fr Produkte und Dienst-
leistungen nach wie vor nicht das entscheidende Kriterium fr die Auswahl ei-
ner Bank. Gemss Pohle wird die Preissensitivitt der Bevlkerung gegenber
Bankdienstleistungen generell berschtzt.
43
In einer Studie von IBM Business
Consulting (siehe Abbildung 2.3) zeigte sich, dass fr eine Mehrheit der Kun-
den die Servicequalitt einer Bank entscheidend ist. Unter mehreren Kriterien
spielt der Preis fr die Kunden erst an siebter Stelle (wichtig fr 47% der Kun-
den) eine Rolle bei der Bankauswahl.
44
Es kann also davon ausgegangen wer-
den, dass Kunden bereit sind, fr gute Leistungen etwas mehr zu bezahlen.
45
40
Die Credit Suisse gewhrt zur Zeit der Drucklegung eine Reduktion von CHF 25.- auf Aktienkufe und Verku-
fe, die ber ihre E-Banking Plattform DirectNet in Auftrag gegeben werden.
41
Vgl. Schneider (2000), S. 36.
42
Vgl. Bastam (1998), S. 1140.
43
Vgl. Pohle (2007), S. 47.
44
Vgl. IBM Business Consulting Services (2005), S. 31.
45
Vgl. auch Merrill Lynch/Capgemini (2006), S. 26.
34 2 Konzeptionelle Grundlagen
83% Servicequalitt
64%
67%
75%
83%
Image und Ruf
Qualitt der Anlageberatung
Diskretion und Sicherheit
Servicequalitt
47%
50%
56%
64%
Pricing
Investment Performance
Empfehlung durch andere Kunden
Image und Ruf
28%
28%
44%
47%
Geographische Abdeckung
Zugang zu spezialisierten Leistungen
Produktangebot
Pricing
19%
19%
28%
Empfehlung durch Berater
Familientradition
Geographische Abdeckung
Anordnung der Prferenzen nach Wichtigkeit Anordnung der Prferenzen nach Wichtigkeit
Abbildung 2.3: Grnde fr die Wahl einer Bank. Quelle: In Anlehnung an IBM
Business Consulting Services (2005), S. 31
Somit haben Banken die Mglichkeit, sich bei einem guten Service preispoli-
tisch von der Konkurrenz zu differenzieren. Jedoch mssen Banken darauf ach-
ten, ihre Preispolitik sorgfltig auszugestalten, zumal der Preis fr den Kunden
in Zukunft wohl eher an Bedeutung gewinnen wird.
46
Durch all die genannten Entwicklungen hat die Preispolitik fr Banken in den
vergangenen Jahren ziemlich an Bedeutung gewonnen. Insgesamt hat die Wert-
schpfung im Bankensektor zugenommen. Neue marktgerechte Produkte und
Dienstleistungen wurden eingefhrt, welche entsprechend neuartige Preismo-
delle verlangten. Preisanpassungen wurden vorgenommen. Trotz einiger Expe-
rimente mit neuen Preismodellen sind die meisten Banken in ihrer Preispolitik
jedoch eher konservativ geblieben und scheuen sich vor grossen Vernderun-
gen.
47
Nach wie vor ist beispielsweise bei vielen Banken die Anlageberatung
kostenlos und wird indirekt mit Gebhren fr die Depotfhrung oder die Ab-
46
Vgl. Schneider (2000), S. 1; Bernet (2005), S. 70.
47
Vgl. Dicech (2002), S. 26.
2.3 Preispolitik fr die operative Preisdifferenzierung 35
wicklung von Wertschriftengeschften bezahlt.
48
Mit Zunahme der Konkurrenz
aus dem Nonbank-Bereich (Discount Broker), von Niederlassungen auslndi-
scher Banken, der Entwicklung von attraktiven Finanzzentren im Ausland und
mit der wachsenden Preissensibilitt der Kunden werden den Banken in der n-
heren Zukunft grosse Herausforderungen entgegenkommen. Um diese bewl-
tigen zu knnen, ist es unabdingbar, dass Banken sich professionell mit ihrer
Preispolitik befassen.
2.3.3 Teilprobleme der Preispolitik
Marn und Rosiello fhren an, dass sich preispolitische Herausforderungen leich-
ter bewltigen lassen, wenn sie in drei Teilprobleme zerlegt werden, die jedoch
eng miteinander zusammenhngen:
49
1. Angebot und Nachfrage:
Die Preispolitik eines Unternehmens wird durch die grundlegenden Ge-
setzmssigkeiten der Mikrokonomie bestimmt. Angebot, Nachfrage und
Kosten haben einen realen Einuss auf das Preisniveau in einem Sek-
tor. Die Fhrungsebene eines Unternehmens muss nicht nur die generelle
Preisstimmung auf dem eigenen Markt erfassen, sondern vielmehr auch
die Parameter kennen, welche die Preise auf dem Markt bestimmen. So
knnen Manager frhzeitig zuknftige Entwicklungen voraussehen und
die Auswirkungen der eigenen Preispolitik auf den Markt abschtzen.
2. Produkt-Markt Strategie:
Auf dieser Ebene geht es darum, wie der Kunde die Vorteile der Produkte
verschiedener Anbieter wahrnimmt. Fr Produkte, welche fr die Kun-
den von grsserem Wert sind, knnen dementsprechend hhere Preise
48
Vgl. Severidt (2001), S. 13.
49
Vgl. Marn/Rosiello (1992), S. 85 f. Eine hnliche Gliederung ndet sich auch bei Monroe (2003), S. 19 ff.
36 2 Konzeptionelle Grundlagen
verlangt werden. Deshalb mssen die Faktoren herauskristallisiert wer-
den, welche fr den Kunden bei einem Produkt von Bedeutung sind.
Mit Marktforschungsmethoden (wie etwa der Conjoint-Analyse) kann die
Kundenwahrnehmung von Produkten und ihren Preises ermittelt werden.
Die gewonnenen Erkenntnisse erlauben dann die konkrete Festsetzung
der Produktpreise des Unternehmens.
3. Transaktionen:
Bei dieser Betrachtung stehen die erzielten Preise jeder einzelnen Trans-
aktion im Interesse des Geschehens. Whrend sich die beiden vorherigen
Perspektiven eher auf eine breit gefasste Sicht des Preises beschrnken,
wird hier das einzelne Geschft betrachtet. Die relevanten Themen in die-
sem Bereich sind die Transaktionspreise und Preisnachlsse.
2.3.4 Preispyramide
Den von Marn und Rosiello vorgeschlagenen Teilproblemen lassen sich Kom-
ponenten der Preispolitik zuordnen, wie in Tabelle 2.1 aufgezeigt wird. Wh-
rend Marn und Rosiello eine sinnvolle Gliederung der preispolitischen Proble-
me vornehmen wollen, verfolgt die Sichtweise mit den Komponenten einen
etwas anderen Ansatz. Die Komponenten der Preispolitik sind eher verbun-
den mit Aufgaben und Zustndigkeitsbereichen innerhalb eines Unternehmens.
Es handelt sich also um eine auf die Strukturen eines Unternehmens transfor-
mierte Antwort auf die Herausforderungen der Preispolitik. Den Problemen auf
Marktebene tritt die Preisstrategie des Unternehmens entgegen. berlegungen
zur Produkt-Markt-Strategie werden bei der Preisbildung angestellt. Schliess-
lich geschehen die Transaktionen auf der Ebene des Verkaufs.
Spezisch fr das Zusammenspiel mit der operativen Preisdifferenzierung wird
im Folgenden ein geeigneter preispolitischer Rahmen erstellt. Die Komponen-
2.3 Preispolitik fr die operative Preisdifferenzierung 37
Tabelle 2.1: Gliederung der preispolitischen Herausforderungen nach Marn und
Rosiello und Gegenberstellung entsprechender Komponenten der
Preispolitik
Gliederung nach Marn/Rosiello Komponenten der Preispolitik
Angebot und Nachfrage Preisstrategie
Produkt-Markt-Strategie Preisbildung
Transaktionen Verkauf
ten (1) Preisstrategie, (2) Preisbildung und (3) Verkauf knnen als Teile einer
Preispyramide dargestellt werden (siehe Abbildung 2.4).
50
Eine Pyramide eig-
net sich zur Illustration insofern, als die Komponenten der Preispolitik jeweils
aufeinander aufbauen.
Die Preisstrategie bildet das Fundament der Preispolitik. Auf ihr aufbauend
wird die Preisbildung vorgenommen. Die Preisbildung umfasst die Formulie-
rung von Preismodellen und die Preisfestsetzung. Auf dieser Ebene werden
die konkreten Listenpreise deniert. Die operative Preisdifferenzierung wird
schliesslich beim Verkauf eingesetzt. Sowohl die Preisstrategie als auch die
Preisbildung haben einen direkten Einuss auf die Ausgestaltung der operativen
Preisdifferenzierung. Die Preisstrategie darf sich nicht auf das Ausarbeiten von
Leitplanken und Rahmenbedingungen fr die Preisbildung beschrnken. Statt-
dessen muss der Einsatz der operativen Preisdifferenzierung bereits auf Stu-
fe der Preisstrategie einbezogen werden. Die Preisstrategie muss entsprechend
formuliert werden. Auch die Preisbildung darf nicht ohne Bercksichtigung der
operativen Preisdifferenzierung vorgenommen werden. Beispielsweise knnen
zu tief angesetzte Listenpreise den Einsatz der operativen Preisdifferenzierung
erschweren, weil kein Spielraum fr Preisnachlsse vorhanden ist.
50
In der Literatur werden preispolitische Konzepte hin und wieder in Form einer Pyramide prsentiert. Allerdings
umfassen diese Pyramiden andere Inhalte. Als Inspiration fr die hier vorgestellte Preispyramide diente dem
Verfasser eine aus seiner Berufsttigkeit her bekannte Pyramide, welche die preispolitischen Ebenen strategi-
sches Pricing, taktisches Pricing und das Management von Sonderkonditionen umfasst.
38 2 Konzeptionelle Grundlagen
Verkauf
Preisbildung
Preisstrategie
Abbildung 2.4: Preispyramide als Kern eines Modells der bankbetrieblichen
Preispolitik. Quelle: Eigene Darstellung
In den folgenden Abschnitten werden die drei Komponenten der Preispyramide
und ihr Zusammenspiel mit der operativen Preisdifferenzierung besprochen.
2.3.5 Preisstrategie
Diller deniert die Preisstrategie als aufeinander abgestimmte, also ganzheitli-
che, und an langfristigen Unternehmenszielen ausgerichtete Ziel- und Hand-
lungskonzepte der Preispolitik, welche auf die Erschliessung und Sicherung
von Erfolgspotenzialen fr das Unternehmung abzielen.
51
Die Preisstrategie
existiert nicht in einem luftleeren Raum. Sie hat eine koordinierende Funktion
und muss die Erreichung der in der Unternehmensstrategie festgesetzten Ziele
untersttzen.
52
Gemss Bernet wirken sich die Grundstrategie der Bank, ihre
Wettbewerbsstrategie sowie die daraus abzuleitende Marketingstrategie [...] auf
51
Diller (2008), S. 210.
52
Vgl. Sebastian/Maessen (2003), S. 52; Reinecke/Hahn (2003), S. 340.
2.3 Preispolitik fr die operative Preisdifferenzierung 39
die preisstrategische Orientierung der Bank im jeweiligen Kundensegment bzw.
Produktbereich aus.
53
Weber und Florissen weisen darauf hin, dass Preisma-
nager bei Fehlen einer Preisstrategie Preisentscheidungen treffen, ohne einen
lngerfristigen Plan zu verfolgen.
54
Der Einuss der Unternehmensstrategie auf die Preisstrategie kann am Beispiel
der Zielkundschaft einer Bank illustriert werden. Eine Bank muss sich auf Ebe-
ne der Unternehmensstrategie verdeutlichen, welche Kundensegmente sie ge-
winnen mchte. Gehren alle Personen, die Bankdienstleistungen bentigen,
zum Zielpublikum der Bank? Spezialisiert sich die Bank nur auf vermgende
Personen? Richtet sich eine Bank international aus, oder konzentriert sie sich
nur auf den inlndischen Markt? Werden beispielsweise preissensible Kunden
gar nicht als Zielpublikum angesehen, verliert die von vielen Banken wahrge-
nommene Bedrohung durch Discount-Broker
55
an Bedeutung. In einem sol-
chen Fall muss sich eine Bank bei der Festlegung ihrer Preise nicht allzu fest
an Discount-Broker orientieren. Die Auswahl der Zielkundschaft in der Unter-
nehmensstrategie hat somit einen Einuss auf alle Ebenen der Preispolitik.
2.3.5.1 Preispolitische Ziele
Eine der wesentlichen Aufgaben der Preisstrategie ist die Denition der preispo-
litischen Ziele. Diese Ziele geben allen Akteuren in einem Unternehmen einen
Orientierungsansatz, an den sie sich bei preispolitischen Aufgaben und Pro-
blemen halten knnen.
56
So weiss das Produkt-Management beispielsweise,
nach welchen Gesichtspunkten die Preisbildung von Produkten erfolgen soll.
57
Durch die Formulierung von Preiszielen wird innerhalb eines Unternehmens
53
Bernet (1996), S. 226 f.
54
Vgl. Weber/Florissen (2005), S. 21 f.
55
Vgl. Wind (1987), S. 10.
56
Vgl. Florissen (2005), S. 24.
57
Vgl. Seiler (2000), S. 277.
40 2 Konzeptionelle Grundlagen
verdeutlicht, welche Erwartungen bestehen und wie die Efzienz von Massnah-
men gemessen werden kann.
58
Durch ein klares Setzen preispolitischer Ziele
kann der Erfolg in der Umsetzung der Preispolitik besser beurteilt werden.
Avlonitis und Indounas fassen anhand einer Literaturstudie 28 mgliche preis-
politische Ziele in der Dienstleistungsindustrie zusammen. Eine Kategorisie-
rung bietet sich einerseits nach der Frist der Ziele an, anderseits kann zwischen
quantitativen und qualitativen Zielen unterschieden werden. Quantitative Ziele
scheinen in der Dienstleistungsindustrie von grsserer Bedeutung zu sein als
qualitative Ziele, wobei viele Unternehmen vor allem Wert auf die Protabilitt
legen.
59
Auch Reinecke und Hahn unterscheiden zwischen quantitativen und
qualitativen Zielen. Zu den quantitativen Zielkategorien zhlen Protabilitt,
Wachstum und Risikominimierung, wobei Gewinnziele am meisten Gewicht
erhalten. Zu den qualitativen Preiszielen zhlen Preisgnstigkeit, Preiswrdig-
keit, Preistransparenz, Preissicherheit und langfristige Preiszuverlssigkeit.
60
Meffert und Bruhn unterscheiden fr privatwirtschaftlich organisierte Dienst-
leistungsunternehmen zwischen unternehmensgerichteten und marktgerichteten
Zielen.
61
Fr Bschgen ist die Rentabilitt das primre Ziel einer Bank. Je-
doch wird von der ffentlichkeit erwartet, dass Banken bei der Preisstellung
auch soziale und gesamtwirtschaftliche berlegungen bercksichtigen.
62
Pal-
mer nennt Protmaximierung, Maximierung der Marktanteile, berleben des
Unternehmens und soziale Aspekte als die primren Ziele eines Dienstleis-
tungsunternehmens. Je nach der Frist eines Protabilittsziels knnen die Im-
plikationen fr das Unternehmen unterschiedlich ausfallen. Die Maximierung
58
Vgl. Tzokas et al. (2000), S. 193.
59
Vgl. Avlonitis/Indounas (2005), S. 48.
60
Vgl. Reinecke/Hahn (2003), S. 341 f.
61
Vgl. Meffert/Bruhn (1997), S. 401 f. Zu den unternehmensgerichteten Zielen gehren eine gleichmssige Aus-
lastung der Dienstleistungskapazitten, die Erreichung einer optimalen Kostensituation und die Maximierung
des Gewinns, der Rendite oder des Marktanteils. Die marktgerichteten Ziele umfassen die Maximierung des
Dienstleistungsabsatzes, die Erreichung einer Kosten- oder Preisfhrerschaft, die Beeinussung von Preiser-
wartung und -wahrnehmung und die Erzielung von Imagewirkungen.
62
Bschgen (1995), S. 175 f.
2.3 Preispolitik fr die operative Preisdifferenzierung 41
von Marktanteilen macht bei Dienstleistungen Sinn, die eine kritische Masse
bentigen, um von Skaleneffekten zu protieren.
63
In der Regel verfolgen Un-
ternehmen mehrere Preisziele gleichzeitig.
64
Gemss Wbker haben viele Banken keine klaren Ziele und Richtlinien fr die
Preispolitik. Als Beispiel fhrt er den Konikt zwischen Absatzmengen- und
Gewinnzielen an.
65
Er schlgt deshalb die Ausarbeitung von Preisgrundstzen
vor, die aus der Unternehmensstrategie hergeleitet werden. Eine Herleitung ist
deshalb notwendig, weil die Unternehmensstrategie selber meistens sehr allge-
mein gehalten ist und keine weiteren Ausfhrungen zur Preisstrategie macht.
Die Formulierung der Preisgrundstze wird sinnvollerweise breit in der Bank
abgesttzt. Damit wird die Bekanntheit und Akzeptanz der Preisgrundstze er-
hht.
66
Durch die Formulierung einprgsamer Grundstze wird der Preisstrate-
gie ein Gesicht verliehen, so dass die Ausrichtung der Handlungen an die Preis-
strategie fr die Mitarbeiter einer Bank erleichtert wird. Abbildung 2.5 zeigt
einige mgliche Beispiele fr Preisgrundstze auf.
2.3.5.2 Preispositionierung
Ebenfalls Teil der Preisstrategie ist die Preispositionierung. Eine Bank setzt da-
bei einen langfristigen Zielbereich fr die relativen Preise und Leistungen ih-
rer Dienstleistungen fest. Abbildung 2.6 zeigt die Positionierungsmglichkei-
ten einer Bank im Preis/Leistungs-Spektrum. Wesentlich fr die Bildung ei-
nes Preiswrdigkeitsurteils durch den Kunden sind nicht die absoluten, son-
dern die subjektiv wahrgenommenen Preise und Leistungen. In der Regel steigt
die Preiszufriedenheit des Kunden mit einer wahrgenommenen Zunahme des
63
Vgl. Palmer (1998), S. 236 f.
64
Vgl. Weber/Florissen (2005), S. 19.
65
Vgl. dazu auch Reinecke/Hahn (2003), S. 342 und Weber/Florissen (2005), S. 22.
66
Vgl. Wbker (2006), S. 4550.
42 2 Konzeptionelle Grundlagen
Das Kernziel der Bank A lautet: Profitables Wachstum. Die Produkte
des Bereichs X mssen als Ganzes profitabel sein. Ziel ist es, dass
jede Produktgattung zumindest eine CIR von 75% erreicht.
Kundennutzen Preisbereitschaften Kosten und Wettbewerbspreise
Profit First 1
Kundennutzen, Preisbereitschaften, Kosten und Wettbewerbspreise
bestimmen die zuknftige profitable Preisgestaltung der Produkte.
Die Bank X will sich als Premiumanbieter im Markt positionieren (wir
sind der Mercedes Benz im Banking). Sie erhebt fr ihre sehr gute
Wettbewerbs-/
Preispositionierung
2
sind der Mercedes Benz im Banking ). Sie erhebt fr ihre sehr gute
Produkt- und Servicequalitt hohe Preise, d.h. die Produkte sollen
aus Kundensicht ein konsistentes Preis-/Leistungsverhltnis haben.
Die Preise fr die Produkte sollen sich im oberen Korridor der
Marktpreise (1. Viertel) bewegen.
p g
Zuknftig wird die Bank A fr die wichtigsten Erlstreiber fundierte
Informationen sammeln und analysieren. Neben Prferenzen,
Kundennutzen und Wettbewerbspreisen werden insbesondere
Preisbereitschaften und Preiselastizitten zuverlssig und valide
Preiselastizitten 3
e sbe e sc a e u d e se as e u e ss g u d a de
ermittelt.
Der Kunde kann frei entscheiden, welches der Produkte
(Produktpakete) bzw. Services er haben mchte. Er ordnet sie
Self-Selection 4
gemss seinen Bedrfnissen den unterschiedlichen Angeboten zu
(Prinzip der Self-Selection). Dieses Prinzip findet sich in den
zuknftigen Angeboten wieder.
Abbildung 2.5: Beispiele fr Preisgrundstze. Quelle: Reproduktion von Wb-
ker (2006), S. 49
Preis/Leistungs-Verhltnisses.
67
Eine Bank, die als Hochpreis- oder Premium-
anbieter auftritt, bietet ihre Dienstleistungen zu einem hohen Preis an und setzt
gleichzeitig hohe Qualittsstandards. Ein Niedrigpreisanbieter hingegen ver-
kauft seine Dienstleistungen zwar gnstig, die Leistung ist jedoch ebenfalls
tief angesetzt. Entscheidet sich ein Anbieter fr ein ausgewogenenes Verhlt-
nis zwischen Preis und Leistung, so ergeben sich fr ihn drei Positionierungs-
optionen: Niedrigpreis-, Mittelpreis- oder Hochpreis-Positionierung. bervor-
teilungsstrategien, bei denen im Verhltnis zur wahrgenommenen Leistung ho-
he Preise gefordert werden, sind lngerfristig nicht erfolgsversprechend, weil
die Preiswrdigkeit der angebotenen Produkte durch den Nachfrager als ge-
ring wahrgenommen wird. Es besteht die Gefahr, dass das Preisvertrauen und
die Preiszufriedenheit des Kunden mit einer solchen Preispositionierung zer-
strt wird. Bei Discount-Strategien werden hochwertige Dienstleistungen rela-
67
Vgl. Matzler (2003), S. 311 ff.
2.3 Preispolitik fr die operative Preisdifferenzierung 43
Leistung
Fr den Einsatz der operativen
Preisdifferenzierung geeignete
Preispositionierungen
hoch
Hochpreis
Discount-
strategien
p
mittel
Mittelpreis
niedrig
bervor-
teilungs-
Niedrigpreis
P i h h itt l i d i
niedrig
te u gs
strategien
Niedrigpreis
Preis hoch mittel niedrig
Abbildung 2.6: Preispositionierungen und Eignung fr den Einsatz der opera-
tiven Preisdifferenzierung. Quelle: In Anlehnung an Sebastian/
Maessen (2003), S. 58 mit eigenen Erweiterungen
tiv gnstig angeboten. Mit einer solchen Strategie erhofft sich ein Anbieter, sich
vom Wettbewerb abzuheben und Marktanteile zu gewinnen. Allerdings setzt
eine Discount-Strategie voraus, dass der Anbieter seine Kosten im Vergleich
zur Konkurrenz tief halten kann.
68
Das Preiswrdigkeitsurteil eines Produktes
oder einer Dienstleistung kann eine zeitliche Vernderung erfahren. Beginnt im
Markt ein Anbieter das Preis/Leistungs-Verhltnis seiner Produkte zu erhhen,
passen sich die Erwartungen der Nachfrager allmhlich an das hhere Niveau
an. Dadurch werden alle Anbieter im gleichen Markt gezwungen, die Preise
ihrer Produkte zu senken oder die Leistungen zu erhhen, damit sie konkur-
renzfhig bleiben.
69
68
Vgl. Sebastian/Maessen (2003), S. 57 ff.
69
Vgl. Matzler (2003), S. 311.
44 2 Konzeptionelle Grundlagen
Fr den Einsatz der operativen Preisdifferenzierung im Bankgeschft sind eher
Positionierungen mit hohen Preisen geeignet (siehe Abbildung 2.6). Sind die
Preise der Dienstleistungen bereits von Anfang an tief angesetzt, ist der Spiel-
raum fr Preiskonzessionen eingeengt. In einem solchen Fall lassen sich Preis-
nachlsse kaum mehr efzient als Instrument der Preisdifferenzierung einset-
zen. Gegen eine Positionierung mit hohen Preisen spricht allerdings, dass die
Kaufentscheidung eines Kunden nicht nur durch das bereits genannte Preiswr-
digkeitsurteil beeinusst wird, sondern auch durch die wahrgenommene Preis-
gnstigkeit. Ein Nachfrager kann sich beim Produktvergleich vor allem auf den
Preis konzentrieren und die Leistung ganz ausser Acht lassen oder eine habi-
tualisierte Vorauswahl von Produkten mit hnlichen Leistungen treffen, ohne
jedoch einen bewussten Leistungsvergleich vorzunehmen.
70
Nimmt das Preis-
gnstigkeitsurteil berhand bei der Kaufentscheidung, so lassen sich Produk-
te mit niedrigen Preisen generell besser verkaufen. Das Preisgnstigkeitsurteil
eines Kunden kann unter Umstnden durch die Vergabe von Preisnachlssen
verbessert werden.
71
Ein Anbieter mit einem hohen Preis/Leistungs-Verhltnis
sollte bestrebt sein, den Kunden zu Kaufentscheidungen auf Basis eines Preis-
wrdigkeitsurteils anstatt eines Preisgnstigkeitsurteils zu motivieren. Mit einer
verstrkten Kommunikation der eigenen Leistungen kann ein Anbieter die Be-
deutung des Preiswrdikgeitsurteils beim Nachfrager verstrken.
Fr das Verfolgen einer Hochpreis-Strategie im Private Banking spricht der en-
ge Zusammenhang zwischen Preispositionierung eines Unternehmens und des-
sen Preisimage.
72
Das Bankgeschft baut stark auf dem Vertrauen des Kunden
auf,
73
weshalb die vom Kunden wahrgenommene Qualitt von Bankdienstleis-
tungen von besonderer Bedeutung ist. Gabor und Granger sowie McConnell
belegen, dass Konsumenten hohe Preise als Indikator fr bessere Qualitt wahr-
70
Vgl. Diller (2008), S. 139.
71
Vgl. Matzler (2003), S. 313.
72
Vgl. Sebastian/Maessen (2003), S. 59.
73
Vgl. Bernet (1996), S. 146.
2.3 Preispolitik fr die operative Preisdifferenzierung 45
nehmen.
74
Der Preis beeinusst den Konsumenten somit in zweierlei Hinsicht,
nmlich als Indikator fr die Kosten sowie fr die Qualitt.
75
Shapiro schrnkt
die Beziehung zwischen Preis und wahrgenommener Qualitt des Nachfragers
jedoch ein, weil er einen grossen Unterschied zwischen Individuen feststellt.
76
Gemss Zeithaml et al. nimmt der Preis die Rolle eines Indikators fr die Quali-
tt insbesondere dann ein, wenn keine weiteren Informationen ber ein Produkt
zur Verfgung stehen.
77
Gemss Bernet kann fr den Bankenbereich angenom-
men werden, dass der Preis die Rolle eines Qualittsindikators einnimmt.
78
2.3.5.3 Spannungsfeld der Preispolitik
Bei der Ausarbeitung der Preisstrategie mssen mehrere Faktoren in die berle-
gungen einbezogen werden. Die Preispolitik eines Unternehmens steht in einem
Spannungsfeld zwischen der Nachfrage seitens der Kunden, dem Verhalten der
Konkurrenz und den eigenen betrieblichen Kosten (siehe Abbildung 2.7).
79
Es
ist Aufgabe der Preisstrategie, sich mit den Krften, die einen Einuss auf die
Preispolitik haben knnen, auseinander zu setzen.
Sinnvollerweise orientiert sich die Preisstrategie nicht nur an einen, sondern
an allen drei der genannten Faktoren.
80
Welche der drei Preisstrategien beson-
74
Vgl. Gabor/Granger (1966); McConnell sieht eine mgliche Begrndung in der Dissonanz-Theorie, wonach
der Konsument versucht, seine kognitiven Strukturen mit seiner Wahrnehmung der realen Welt in Einklang
zu halten. Verankert ist der Glaube, dass man erhlt, was man bezahlt. Zumal der Kunde keine Mglichkeit
hat, Vernderungen am Preis vorzunehmen, attestiert er dem teureren Produkt eine hhere Qualitt. Vgl. Mc-
Connell (1968). Diller spricht von einer kostenorientierten Preisethik der Konsumenten, wonach Preise vor
allem durch die Produktionskosten begrndet werden. Hhere Preise signalisieren somit hhere Kosten und
damit auch eine bessere Qualitt. Vgl. Diller (2003b), S. 245 f.
75
Vgl. Kangis/Passa (1997), S. 105.
76
Vgl. Shapiro (1973).
77
Vgl. Zeithaml/Parasuraman/Berry (1990).
78
Vgl. Bernet (1996), S. 146 f.
79
Vgl. Bernet (1996), S. 226 f.; Meffert/Bruhn (1997), S. 404; Meyer/Streich (1998), S. 856; Reinecke/
Hahn (2003), S. 338.
80
Reinecke und Hahn argumentieren, dass alle drei Bestimmungsfaktoren in die Preisplanung einbezogen werden
sollten. Jedoch machen Sie in der Nachfrageorientierung der Preisgestaltung die grssten Dezite aus. Vgl.
46 2 Konzeptionelle Grundlagen
Nachfrage Nachfrage
Preispolitik
Wettbewerb Kosten
Abbildung 2.7: Die Preispolitik im Spannungsfeld zwischen Nachfrage, Wett-
bewerb und Kosten. Quelle: In Anlehnung an Reinecke/
Hahn (2003), S. 338
ders Gewicht erhlt, hngt oft von der Marktstellung eines Unternehmens ab.
Whrend ein Marktleader mit einer besonders gnstigen Kostenstruktur sich
bei der Preispolitik vor allem an seinen Kosten orientiert, sucht ein Marktmit-
lufer eher konkurrenzorientierte Preise.
81
Bernet weist jedoch darauf hin, dass
letztendlich selbstverstndlich der Markt die Wahl der optimalen Preisstrate-
gie determiniert, jedoch zeigt die Praxis der bankbetrieblichen Preispolitik,
dass kurz- und mittelfristig durchaus auch die beiden anderen Denkanstze ihre
Berechtigung haben, weshalb die Mehrzahl der in der Praxis anzutreffenden
Preiskonzepte versuchen, die einzelnen Komponenten der Kosten-, Nachfrage-
und Wettbewerbsorientierung miteinander zu kombinieren.
82
Im Folgenden
werden die drei Ausrichtungen der Preisstrategie und ihre Eignung hinsicht-
lich eines Einsatzes im Zusammenspiel mit der operativen Preisdifferenzierung
besprochen.
Reinecke/Hahn (2003), S. 338. Vgl. auch Meyer/Streich (1998), S. 859 und Matys (2001), S. 188 f.
81
Vgl. Seiler (2000), S. 278 ff.
82
Bernet (1996), S. 226 f.
2.3 Preispolitik fr die operative Preisdifferenzierung 47
2.3.5.4 Kostenorientierung
In der bankbetrieblichen Praxis ist die kostenorientierte Preisstrategie am hu-
gsten anzutreffen.
83
Die Kosten einzelner Dienstleistungen knnen auf Voll-
oder Teilkostenbasis berechnet werden.
84
Auf die ermittelten Kosten wird dann
eine Marge aufgeschlagen. Grund fr die Verbreitung der kostenorientierten
Preisstrategie ist die Einfachheit der Anwendung.
85
Kosteninformationen ste-
hen in vielen Unternehmen sowieso zur Verfgung, zumal diese auch fr an-
dere Verwendungszwecke bentigt werden.
86
Der Aufwand fr die Informa-
tionsbeschaffungen hlt sich somit in Grenzen.
87
Eine Kostenorientierung der
Preisstrategie steht im Einklang mit der Festsetzung des Gewinns als Hauptziel-
grsse eines Unternehmens.
88
Die Rendite ist der Ausgangspunkt aller berle-
gungen.
89
Vorteilhaft beim Einsatz eines kostenbasierten Preisstrategie ist ihre
breite Akzeptanz in der Bevlkerung wegen der hohen Transparenz.
90
Diller
argumentiert, dass kostenorientierte Preise auf Grund einer tradierten Preis-
ethik in weiten Teilen der Bevlkerung und des Managements immer noch als
moralisch am besten legitimiert
91
gelten.
92
Jedoch ergeben sich einige schwergewichtige Nachteile der Kostenorientierung,
welche die Brauchbarkeit der Strategie letztendlich in Frage stellen. Ein wesent-
83
Vgl. Bernet (1996), S. 227; Gebistorf (2004), S. 102. Zeithamel et. al. stellen fest, dass imDienstleistungsbereich
kostenorientierte Preisstrategien am meisten verwendet werden. Vgl. Zeithaml/Parasuraman/Berry (1985), S.
38. Vgl. auch Goetz Jr. (1985), S. 64 f.; Schlissel/Chasin (1991), S. 272; Yelkur/Herbig (1997), S. 190; Pal-
mer (1998), S. 238. Simon bendet, dass generell Kosten-plus-Vorstellungen das Preismanagement in der Pra-
xis bestimmen. Vgl. Simon (1992), S. 149.
84
Vgl. Meyer/Streich (1998), S. 856; Tung/Capella/Tat (1997), S. 54.
85
Vgl. Simon (1992), S. 150; Palmer (1998), S. 238 f.
86
Das gilt jedoch nur eingeschrnkt fr Banken. Siehe die Ausfhrungen weiter unten.
87
Vgl. Diller (2003a), S. 221; Gebistorf (2004), S. 102.
88
Vgl. Bernet (1996), S. 227.
89
Vgl. Gebistorf (2004), S. 102.
90
Vgl. Bernet (1996), S. 228 f.; Schneider (2000), S. 93.
91
Diller (2003a), S. 221.
92
Dickson und Kalapurakal weisen darauf hin, dass nur die wenigsten Anbieter offen zugeben, dass sie ihren Preis
entsprechend dem Marktpotenzial setzen. Vgl. Dickson/Kalapurakal (1994), S. 428.
48 2 Konzeptionelle Grundlagen
licher Schwachpunkt der Strategie ist die Beschrnkung auf eine unternehmens-
interne Perspektive und die mangelnde Marktorientierung
93
, die imungnstigen
Fall zu nicht konkurrenzfhigen Preisen fhren knnen. Zudem ist gerade beim
hohen Gemeinkostenanteil einer Bank die Zuordnung der Kosten auf die Ver-
ursacher oftmals schwierig.
94
Die kostenorientierte Preisstrategie bercksich-
tigt ausserdem nicht, dass die Kosten keine konstanten Grssen sind. Denn die
Kosten hngen von der Absatzmenge ab, welche wiederum eine Funktion des
Preises ist.
95
Der gewichtigste Nachteil der Strategie aus der Perspektive der operativen Preis-
differenzierung ist jedoch die fehlende Bercksichtigung der Zahlungsbereit-
schaft des Kunden, womit Gewinnpotenzial verschenkt wird.
96
Das Modell
der operativen Preisdifferenzierung erlaubt es zwar, eine Preisdifferenzierung
unabhngig von den Listenpreisen und den eingesetzten Preismodellen vorzu-
nehmen. Jedoch muss der Einsatz einer operativen Preisdifferenzierung bereits
bei der Preisbildung vorgesehen und in die berlegungen integriert werden,
was bei einer kostenorientierten Preisstrategie erschwert wird. In ihrer alleini-
gen Anwendung ist die Strategie somit fr die operative Preisdifferenzierung
ungeeignet. Jedoch lassen sich Kostenberlegungen gut zur Bestimmung von
Randbedingungen fr die Gewhrung von Preisnachlssen integrieren. Fr je-
93
Vgl. Bernet (1996), S. 230; Palmer (1998), S. 239 f.; Gebistorf (2004), S. 103; Bliemel/Adolphs (2003), S. 141;
Avlonitis/Indounas (2005), S. 54.
94
Bschgen spricht von willkrlich gewhlten Schlsselgrssen bei der Verteilung der Fixkosten auf verschiedene
Leistungsarten. Vgl. Bschgen (1995), S. 177. Meffert und Bruhn machen zwei Schwierigkeiten bei der ver-
ursachergerechten Verteilung der Fixkosten bei Dienstleistungen im Gegensatz zum Konsumgterbereich aus.
Zum einen sind die xen Kosten im Dienstleistungsbereich berdurchschnittlich hoch. Des weiteren werden
bei vielen Dienstleistungen die Preise vor der eigentlichen Leistungserstellung festgelegt. Somit sind die Kos-
ten bei der Preisfestlegung noch nicht bekannt. Vgl. Meffert/Bruhn (1997), S. 404. Vgl. auch Palmer (1998),
S. 240; Meyer/Streich (1998), S. 849; Diller (2003a), S. 221 f. Preissner schlgt die Prozesskostenkalkulation
bei Unternehmen vor, bei denen hohe Gemeinkosten auftreten. Allerdings ist die Prozesskostenkalkulation in
vielen Unternehmen erst im Versuchsstadium. Vgl. Preissner (2003), S. 68. Kirchhoff und Gnther sehen in der
Prozesskostenrechnung eine Gelegenheit, Kundenbeziehungen monetr zu bewerten. Allerdings weisen sie auf
die hohen Anlaufkosten auf Grund des Erhebungsaufwandes und der erforderlichen IT-Plattformen hin. Vgl.
Kirchhoff/Gnther (2004) .
95
Vgl. Bernet (1996), S. 230 f.; Gebistorf (2004), S. 103; Simon (1992), S. 150 f.; Meyer/Streich (1998), S. 856;
Diller (2008), S. 316 f.
96
Vgl. Schlissel/Chasin (1991), S. 280.
2.3 Preispolitik fr die operative Preisdifferenzierung 49
den Kunden knnen seine Kosten berechnet werden. Preisnachlsse sollten nur
gewhrt werden, wenn der Kunde ber seiner Zielmarge liegt.
2.3.5.5 Nachfrageorientierung
Nachfrage- oder marktorientierte Preisstrategien integrieren die Zahlungsbereit-
schaft des Kunden in die Preispolitik.
97
Die Preismodelle und -niveaus werden
so angesetzt, dass sie realistisch und durchsetzbar sind. Der Zusammenhang
zwischen Preis und Nachfrage dient als Ausgangspunkt der berlegungen. Der
optimale Preis wird auf Basis der Nachfragefunktion festgesetzt. Entscheidend
fr die Zahlunsbereitschaft eines Kunden ist der wahrgenommene Wert einer
Dienstleistung.
98
Im Gegensatz zur kostenorientierten Preisstrategie sind bei der Nachfrageorien-
tierung die Kosten nicht ausschlaggebend fr die Preisndung. Dennoch kommt
auch eine nachfrageorientierte Preisstrategie langfristig nicht ohne Bercksich-
tigung der Kostensituation im Unternehmen aus.
99
Weil die Gefahr besteht, dass
die Kosten in der nachfrageorientierten Preisstrategie nicht gedeckt sind,
100
bie-
tet sich beispielsweise das Target Costing
101
als Ausweg an.
102
Bei diesem Ver-
fahren werden die zulssigen Kosten fr Produktkomponenten auf Grund ihrer
Bedeutung fr das Produkt bestimmt, whrend der Produktpreis auf Grundlage
von Marktberlegungen gewhlt werden kann.
103
Vorteil einer nachfrageori-
97
Vgl. Palmer (1998), S. 242.
98
Vgl. Meyer/Streich (1998), S. 858.
99
Vgl. Birker (2000a), S. 171 f.
100
Vgl. Yelkur/Herbig (1997), S. 190.
101
Das Target Costing oder Zielkostenmanagement wurde in den 70er Jahren in japanischen Montageunternehmen
entwickelt. Vgl. Seiler (1998), S. 363 ff. Zum Thema Target Costing vgl. auch Seidenschwarz (2003); Meyer/
Streich (1998), S. 860 f.; Martin (2000e), S. 129 ff.; Horvth/Mller (2003).
102
Vgl. Bernet (1996), S. 232.
103
Auch wenn Calvin den Begriff Target Costing nicht explizit erwhnt, schlgt er im Wesentlichen den gleichen
Weg vor. Zunchst soll der Preis eines Produktes oder einer Dienstleistung anhand des vom Kunden wahrge-
nommenen Wertes festgelegt werden. Erst dann werden die Kosten betrachtet. Sind die Kosten hher als der
50 2 Konzeptionelle Grundlagen
entierten Preisstrategie ist die Bercksichtigung der Zahlungsbereitschaft eines
Kunden, die sich in der Preisabsatzfunktion wiederspiegelt. Im Gegensatz zu
den kostenbezogenen Informationen lassen sich Nachfragefunktionen oftmals
nicht alleine mit unternehmensinternen Daten bestimmen, sondern es wird ei-
ne externe Marktforschung notwendig.
104
In der Praxis lassen sich Nachfrage-
funktionen oft nicht gengend zuverlssig bestimmen,
105
so dass eine saubere
Marktorientierung schwierig zu erzielen ist.
106
Im Hinblick auf den Einsatz der operativen Preisdifferenzierung ist eine Markt-
orientierung der Preisstrategie von entscheidender Bedeutung. Die operative
Preisdifferenzierung versucht, von jedem Kunden die Zahlungsbereitschaft aus-
zuschpfen. Die Ausschpfung wird jedoch nicht wie herkmmlich auf der
Ebene der Preismodelle vorgenommen, sondern direkt im Verkauf. Die Preis-
strategie muss jedoch bereits bei der Formulierung der Preismodelle berck-
sichtigen, dass eine operative Preisdifferenzierung zur Anwendung kommt.
2.3.5.6 Wettbewerbsorientierung
Nur die wenigsten Unternehmen kommen aus, ohne die Konkurrenz bei der
Festlegung der Preispolitik zu bercksichtigen.
107
Ein Unternehmen muss sich
zunchst einmal klar machen, wen es berhaupt als Konkurrenten betrachtet.
108
Bei der Ausgestaltung der Preispolitik muss die eigene Stellung im Markt in
Relation zur Konkurrenz im Auge behalten werden. Im Bankenbereich nehmen
festgelegte Preis, so muss an eine Anhebung des Preises, Verbesserung des Produktes oder Senkung der Kosten
gedacht werden. Falls sich keine der Mglichkeiten umsetzen lsst, bleibt letztendlich nur noch die Einstellung
des Produktes. Vgl. Calvin (1994), S. 12.
104
Vgl. Schneider (2000), S. 19.
105
Vgl. Seiler (2000), S. 280.
106
Vgl. Schlissel/Chasin (1991), S. 281; Bernet (1996), S. 231 f.; Bliemel/Adolphs (2003), S. 142.
107
Vgl. Palmer (1998), S. 245.
108
Fr eine Grossbank knnten andere Grossbanken, alle Anbieter im Private Banking, Discount Broker als Kon-
kurrenten zhlen. Ferner muss bestimmt werden, ob nur inlndische oder auch auslndische Anbieter bei der
Preispolitik bercksichtigt werden sollen.
2.3 Preispolitik fr die operative Preisdifferenzierung 51
Grossbanken typischerweise die Preisfhrerschaft ein.
109
Jedoch erschwert die
Komplexitt der Preisstruktur von Bankprodukten direkte Preisvergleiche zwi-
schen Banken fr den Kunden, so dass auch kleinere Banken einen gewissen
Spielraum fr die Gestaltung eigener Preise haben.
110
Rein konkurrenzorientierte Strategien sind meistens eher kurzfristig ausgelegt.
Die Preise werden hauptschlich auf Grundlage der Konkurrenzpreise festge-
legt. Ein mgliches Ziel in einem solchen Fall ist die Gewinnung von Marktan-
teilen durch Unterbieten von Preisen. Jedoch birgt diese Art der Preisstrategie
eine Gefahr in sich, weil sie oft zu nicht voraussagbaren Reaktionen seitens der
Konkurrenz fhren kann. Als Konsequenz droht letztendlich ein ruinser Preis-
krieg, nach welchem alle Anbieter schlechter dastehen.
111
Eine lngerfristige
Orientierung an Konkurrenzpreise ist nicht empfehlenswert, weil generell nicht
davon ausgegangen werden kann, dass Kostenstruktur und Servicequalitt der
eigenen Dienstleistungen mit jener der Konkurrenz bereinstimmen.
112
Im Private Banking kommt noch als erschwerender Umstand hinzu, dass die
Listenpreise nur eine beschrnkte Aussagekraft haben. Die Vergabepraxis von
Preisnachlssen macht den direkten Konkurrenzvergleich fr das Product Ma-
nagement beinahe unmglich. Somit macht es wenig Sinn, bereits bei der Preis-
bildung zu fest auf die Konkurrenz zu achten. Hingegen haben Kundenberater
oft ein besseres Bild ber Konkurrenzangebote, weil Kunden diese oft bei Ver-
handlungsgesprchen auf den Tisch legen. Somit kann der Verkauf viel kurzfris-
tiger und unmittelbarer auf die Konkurrenz reagieren.
113
Mit Hilfe der operati-
109
Vgl. Bschgen (1995), S. 176.
110
Meyer und Streich argumentieren, dass ein Anbieter umso mehr Mglichkeiten hat, eine aktive Preispolitik
zu betreiben, je heterogener seine Dienstleistungen sind und je intransparenter der Markt ist. Siehe Meyer/
Streich (1998), S. 852 f. und S. 858. Gemss Matzler werden bei Bankdienstleistungen wegen der Komplexitt
von Leistungs- und Preisstrukturen vom Kunden zum Teil erhebliche Preisdifferenzen zwischen Banken nicht
wahrgenommen. Vgl. Matzler (2003), S. 310.
111
Vgl. Bernet (1996), S. 233 f.; Bliemel/Adolphs (2003), S. 142.
112
Vgl. Schlissel/Chasin (1991), S. 280 f.
113
Vgl. Wbker (2006), S. 173.
52 2 Konzeptionelle Grundlagen
ven Preisdifferenzierung wird dem Berater der Freiraum gegeben, die Wettbe-
werbssituation bei der Vergabe von Preisnachlssen zu bercksichtigen. Aller-
dings setzen Protabilitts- und Nachfragekriterien die Grenzen fr Preisnach-
lsse fest. Je nach Preisstrategie kann es beispielsweise Sinn machen, direkt
vergleichbare Dienstleistungen etwas gnstiger zu halten, whrend komplexe-
re Produkte vom Preisniveau her hher angesetzt werden. Sieht sich eine Bank
hingegen als Premiumanbieter, dann knnen alle Preise ber dem Preisniveau
der Konkurrenz angesetzt werden. Die Feinsteuerung geschieht dann mit Hilfe
der operativen Preisdifferenzierung. Setzt eine Bank eine Hochpreis-Strategie
im Zusammenspiel mit der operativen Preisdifferenzierung ein, wird der Kon-
kurrenz in erster Linie der hohe Listenpreis kommuniziert. Damit reduziert sich
die von der Konkurrenz wahrgenommene Bedrohung der eigenen Preispolitik.
Die Wahrscheinlichkeit einer starken preispolitischen Reaktion seitens der Kon-
kurrenz und damit eines Preiskrieges wird dadurch gesenkt, und der Bank bleibt
ein grsserer Spielraum fr den Einsatz der Preisdifferenzierung.
2.3.6 Preisbildung
Auf der Preisstrategie und den preispolitischen Zielen aufbauend, werden die
konkreten Preise fr die Bankdienstleistungen gebildet.
114
Ausgangspunkte der
Preisbildung knnen entsprechend der Preisstrategie die eigenen Kosten, die
Preise der Konkurrenz oder die Zahlungsbereitschaft des Nachfragers sein.
In einseitig-starren Verfahren werden die Preise auf Grund einer einzigen In-
formationsart gebildet. Es wird eine Formel oder Regel fr die Preisbildung
angewendet. Beispiel fr ein einseitig-starres Verfahren sind die Preisbildung
rein auf Basis der Kosten oder Wettbewerbspreise. In einem exibel-intuitiven
Preisbildungsverfahren werden hingegen neben der Primrinformation weitere
114
Vgl. Martin (2000d).
2.3 Preispolitik fr die operative Preisdifferenzierung 53
Informationen herangezogen, um in einem mehrstugen Prozess den Endpreis
intuitiv zu verndern.
115
Endergebnis der Preisbildung sind die ofziellen Preislisten einer Bank.
116
Ob
diese offen kommuniziert oder aber erst auf Verlangen dem Kunden mitgeteilt
werden, ist eine preisstrategische Entscheidung. Auf jeden Fall haben Listen-
preise einen ofziellen Charakter und stehen im Rampenlicht bei Preisverglei-
chen zwischen Banken. Der Listenpreis ist auch meistens der Ausgangspunkt
fr Preisverhandlungen. Die Preisbildung fr eine Bankdienstleistung umfasst
zwei Aspekte: (1) die Auswahl eines fr die Dienstleistung geeigneten Preis-
modells und (2) die konkrete Preisfestsetzung.
2.3.6.1 Preismodell
Mit einem Preismodell werden Regeln fr die Berechnung des Preises beim
Kauf einer Dienstleistung erstellt. Whrend sich im Sachgterbereich der Preis
in der Regel auf das Stck oder die Menge des Gutes bezieht, bieten sich bei
Dienstleistungen mehrere Bezugsbasen fr die Preisberechnung an.
117
Die Aus-
wahl einer fr die preispolitische Zielsetzung geeigneten Bezugsbasis ist daher
eine wichtige Aufgabe bei der Bildung von Preismodellen. Tabelle 2.2 gibt ei-
ne bersicht ber mgliche Bezugsbasen fr Preismodelle im Bankenbereich.
Es ist zu beachten, dass sich Preise auch auf Grundlage mehrerer Bezugsbasen
berechnen lassen.
118
115
Vgl. Florissen (2005), S. 29 f.
116
Vgl. Florissen (2005), S. 27 f.
117
Auf eine Ausfhrung von einzelnen Preismodellen wird verzichtet. In Kapitel 3 werden jedoch Preismodelle
besprochen, die eine Preisdifferenzierung einbetten. Eine generelle bersicht ber mgliche Preismodelle fr
Bankprodukte ndet sich bei Bernet (1996), S. 259284 und Bauer (1994), S. 3540. Spezisch mit Preis-
modellen fr die private Finanzplanung befasst sich Gebistorf (2004), S. 253307. Eine Analyse gegenwrtig
eingesetzter und potenzieller Preismodelle fr Beratungsleistungen ist zu nden bei Severidt (2001).
118
Vgl. Bschgen (1995), S. 181.
54 2 Konzeptionelle Grundlagen
Tabelle 2.2: Bezugsbasen fr Preismodelle. Quelle: Bernet (1996), S. 260
Bezugsbasis Darstellung Beispiele
Quantitt P = f (Quantit at) Brsentransaktionen
Depotgebhren
Kreditkommissionen
Produkt P = f (Produkt Menge) Fixe Kontospesen
Kreditkartengebhren
Beratungspauschalen
Aktivitt P = f (Aktivit at Menge) Checkinkasso
Zahlungsauftrag
Zwischenabschluss
Zeit P = f (Zeiteinheit Menge) Beratungsgesprch
Rechtsberatung
Depotanalyse
Ergebnis P = f (PerformanceproZeitperiode) Vermgensverwaltung
Mergers & Acquisitions
Nach der Auswahl der Bezugsbasis muss in einem zweiten Schritt die funktio-
nale Form des Preismodells erarbeitet werden. Die konkreten Werte der Funk-
tionsparameter werden in diesem Schritt noch offen gelassen und erst bei der
Preisfestsetzung festgelegt. Ein Preismodell muss nicht zwangslug durch ei-
ne explizite Funktion beschrieben werden. Oft sind Preismodelle in Form von
Tabellen sogar handlicher und verstndlicher fr den Kunden. Ein Preismodell
ist nur dann vollstndig, wenn sich fr jeden mglichen Wert der Bezugsbasis
ein Preis auf Grund von Regeln bilden lsst. Preismodelle mssen nicht zwin-
gend vollstndig sein. So knnen beispielsweise Preisbildungsregeln bei einer
gewissen Hhe der Bezugsbasis gezielt weggelassen werden. Grund dafr kann
sein, dass die Bank in der Preisstrategie festgelegt hat, Geschfte in einem ge-
wissen Bereich der Bezugsbasis nicht zu ttigen. Ein weiterer Grund knnte
auch sein, dass ab einer gewissen Kaufmenge der Preis nur noch individuell
und ohne den Einsatz des Listenpreises als Anker mit dem Kunden ausgehan-
delt wird.
2.3 Preispolitik fr die operative Preisdifferenzierung 55
Auf Ebene der Preismodelle ist die Preisspaltung im Hinblick auf sptere Preis-
verhandlungen speziell geeignet. Hierbei setzt sich der Preis fr eine Dienstleis-
tung aus mehreren Komponenten zusammen.
119
In der Preisverhandlung kann
ein Berater somit einem Kunden bei einzelnen Komponenten eine Preiskonzes-
sion einrumen. Erwartet wird bei einer Preisspaltung, dass der Kunde schnel-
ler mit den Verhandlungsergebnissen zufrieden ist. Bestnde der Preis fr die
Dienstleistung nur aus einer einzigen Komponente, htte der Berater gar keine
andere Wahl, als auf Preisverhandlungen fr die gesamte Dienstleistung einzu-
treten.
120
Die meisten in der Bankenpraxis eingesetzten Formen der Preisdifferenzierung
sind auf der Modellebene angesiedelt. Preismodelle haben jedoch einige wich-
tige Eigenschaften, welche die Wirksamkeit der auf sie basierenden Preisdiffe-
renzierung einschrnken:
1. Die Preisdifferenzierung mit Hilfe von Preismodellen ist im Gegensatz
zur in der vorliegenden Arbeit vorgestellten operativen Preisdifferenzie-
rung dem Verkauf vorgelagert. Sie nimmt keine Rcksicht auf die indi-
viduelle Situation eines Kunden. Bei der Bildung der Preismodelle wer-
den oft Durchschnittswerte zugrunde gelegt. Somit werden alle Kunden
oder zumindest die Kunden des gleichen Segmentes ber einen Kammge-
schert.
121
Die wertvolle Mglichkeit der Kundeneinschtzung durch den
Berater wird nicht eingesetzt. Es besteht daher die Gefahr, dass Berater
Preisnachlsse nach eigenem Gutdnken einsetzen, ohne dass die preis-
politischen Ziele in den Vergabeprozess integriert werden.
2. Die Preismodelle einer Bank mssen dem Zielpublikum in der Regel of-
fen kommuniziert werden. Dies kann entweder durch die Abgabe von of-
119
Als Beispiel dient eine Depotgebhr, welche sich aus Administrationsgebhr und Verwaltungshandlungsgebhr
zusammensetzt.
120
Vgl. Bschgen (1995), S. 181 f.; Diller (2003c), S. 279.
121
Vgl. Theuner (2000), S. 217.
56 2 Konzeptionelle Grundlagen
ziellen Preislisten an den Kunden erfolgen, oder aber die Preismodelle
werden erst auf Verlangen dem Kunden vorgestellt. In beiden Fllen ste-
hen die Preismodelle einer Bank dem Kunden fr die eingehende ber-
prfung offen. Die Mglichkeiten zur Preisdifferenzierung sind somit eher
eingeschrnkt. Whrend Mengenrabatte noch relativ auf breite Akzep-
tanz stossen, ist die Preisdifferenzierung nach der Kundenbeziehungsdau-
er beispielsweise kaum mehr in einem Preismodell integrierbar, ohne dass
mit Widerstand oder Verrgerung seitens der Kunden zu rechnen ist.
3. Die Zahlungsbereitschaft von Kunden kann komplexen Gesetzmssigkei-
ten folgen. Ein Preismodell, das diese Zahlungsbereitschaft weitgehend
auszuschpfen versucht, kann selbst sehr komplex werden.
122
Weil Preis-
modelle auf breiter Front kommuniziert werden und Kunden in der La-
ge sein mssen, mit einem verhltnismssigen Zeitaufwand Nachberech-
nung der Preise zu vollfhren, gibt es praktische Grenzen fr die Kom-
plexitt von Preismodellen.
123
Somit bieten Preismodelle nur beschrnkte
Mglichkeiten, eine der Zahlungsbereitschaft des Kunden entsprechende
Preisstruktur abzubilden.
Auf Ebene der Preismodelle sind damit die Mglichkeiten zur Preisdifferenzie-
rung eher unbefriedigend. Selbst wenn man in der Lage ist, die Zahlungsbereit-
schaft eines Kunden abzuschtzen, sind die Preismodelle zu unexibel, um das
Know-how efzient zu nutzen.
122
Vgl. Engelmann/Brudler/Kantsperger (2007), S. 21.
123
Komplexe Preissysteme an sich sind eigentlich nicht unbedingt schlecht. Denn sie senken die Preistranspa-
renz, so dass Informationsbemhungen seitens des Kunden erschwert werden. Die Aussicht auf Misserfolg der
Informationsbemhungen bremst wiederum die Preisachtsamkeit des Kunden. Vgl. Diller (2003b), S. 244. Al-
lerdings weisen Engelmann et al. darauf hin, dass mit zunehmender Komplexitt des Preissystems die wahrge-
nommene Preisfairness und die Kundenzufriedenheit abnehmen. Vgl. Engelmann/Brudler/Kantsperger (2007).
2.3 Preispolitik fr die operative Preisdifferenzierung 57
2.3.6.2 Preisfestsetzung
Eng mit der Ausarbeitung des Preismodells geht die Preisfestsetzung einher.
Liegt eine explizite mathematische Funktion fr das Preismodell vor, so ms-
sen nun bei der Preisfestsetzung die Parameterwerte bestimmt werden. Ist das
Preismodell in Form von Tabellen beschrieben, so mssen die konkreten Zah-
lenwerte in der Tabelle festgelegt werden. Die Modellbildung und die Preis-
festsetzung sind nicht voneinander losgelste Ablufe, sondern sie beeinussen
sich gegenseitig. Die Preisbildung ist ein komplexer Prozess mit oftmals itera-
tiven Ablufen.
124
Fr die Preisbildung sind eine Reihe von Analysen notwendig. Auf diese wird in
Abschnitt 2.4 aus einer Prozesssicht eingegangen. Eine wichtige Analyse bildet
dabei die Umsatz- und Ertragssimulation fr neue Preismodelle. Bei neu einzu-
fhrenden Produkten und Dienstleistungen mssen Annahmen ber das Kauf-
verhalten von Kunden getroffen werden. Mit Hilfe der Conjoint-Analyse
125
kann zumBeispiel eine Nachfragekurve konstruiert werden. Bei kleineren Preis-
nderungen bestehender Produkte knnen unter Annahme einer gleich bleiben-
den Verkaufsmenge die Auswirkungen auf Umsatz und Gewinn der Bank relativ
einfach abgeschtzt werden.
Eine in der Praxis eingesetzte Methode fr die Simulation von neuen Preis-
modellen oder Preisnderungen ist die Gewinner/Verlierer-Analyse. Abbildung
2.8 zeigt ein Beispiel fr eine Gewinner/Verlierer-Analyse. Fr die Vernderung
des Preismodells eines bestimmten Produktes wird simuliert, wie sich der Um-
satz jedes Kunden bei gleicher Konsummenge wie in der Vorperiode verndert.
Es wird eine Matrix mit den beiden Dimensionen (1) absolute Vernderung in
CHF und (2) relative Vernderung in Prozent erstellt.
126
Anhand der beiden
124
Vgl. Reinecke/Hahn (2003), S. 336.
125
Vgl. Tacke/Pohl (1998); Martin (2000a), S. 160 ff.; Riegler (2005), S. 143 ff.; Wbker (2006), S. 81 ff.
126
Die auf Weber und Fechner zurckgehende Psychophysik befasst sich mit der Transformation physikalischer
58 2 Konzeptionelle Grundlagen
Vernderung des Kundenumsatzes mit neuem
Preismodell in [CHF]
Summe
der
Reihen Reihen
< -1000 -1000 bis
-200
-200 bis
200
200 bis
1000
> 1000
K
u
n
-
u
e
m

%
]
< -30 44 205 2970 0 0 3219
e
r
u
n
g

d
e
s

K
a
t
z
e
s

m
i
t

n
e
m
o
d
e
l
l

i
n

[
%
-30 bis -10 87 1275 41784 0 0 43146
-10 bis 10 213 5506 153725 90452 48723 298619
10 bi 30 0 0 127455 77450 3820 208725
V
e
r

n
d
e
d
e
n
u
m
s
a
P
r
e
i
s10 bis 30 0 0 127455 77450 3820 208725
> 30 0 0 82664 54456 512 137632
Summe der Spalten 344 6986 408598 222358 53055 Total: p
691341
= Kritischer Bereich
Abbildung 2.8: Beispiel einer Gewinner/Verlierer-Analyse, mit welcher eine
bersicht ber die Anzahl betroffener Kunden bei Preisvern-
derungen gegeben wird. Die Zahlen sind ngiert. Quelle: Eige-
ne Darstellung
Dimensionen kann fr jedes Feld geschtzt werden, ob die Auswirkungen des
neuen Preismodells kritisch sind, und ob Kundenverluste entstehen knnen. Die
kritischen Felder sind in der Matrix grau gekennzeichnet. Nun knnen die Kun-
den auf Grund der Simulationsergebnisse jedem Feld in der Matrix zugeordnet
werden. Die Werte im Beispiel stehen fr die Anzahl betroffener Kunden im
jeweiligen Feld. Beispielsweise wrden nach Einfhrung des neuen Preismo-
dells 77450 Kunden bei gleich bleibender Produktnutzung einen um 200 bis
1000 Franken hheren Umsatz generieren. Die relative Preiserhhung fr diese
Kunden lge zwischen 10 bis 30%. Die Matrixdarstellung erlaubt eine sofortige
Reize in die subjektive Strke von Sinneseindrcken. Gemss dem Weber-Fechnerschen Gesetz wchst bei
einem lineare Anstieg der Reizintensitt die subjektive Empndungsstrke nur logarithmisch an. Das Gesetz
hat sich auch bei der Preiswahrnehmung empirisch besttigt. Preisdifferenzen werden demnach relativ zu einer
Bezugsgrsse wahrgenommen. Bei Preiserhhungen ist somit anzunehmen, dass die Schmerzgrenze fr den
Kunden eine prozentuale Grsse des bisher bezahlten Preises ist. Vgl. Diller (2003c), S. 262 f.; Monroe (2003),
S. 108 f.; Oloko (2007), S. 27 f. Eine zu hoch erscheinende absolute Vernderung drfte jedoch neben der
relativen Grsse ebenfalls kritisch sein.
2.3 Preispolitik fr die operative Preisdifferenzierung 59
Abschtzung der Auswirkungen einer geplanten Preisnderung. Neben der An-
zahl betroffener Kunden einer Preisnderung gibt es noch weitere interessante
Aggregationen von Daten betroffener Kunden:
Summe/Durchschnitt der Kundenvermgen
Summe/Durchschnitt der Kundenumstze
Summe der Umsatzvernderungen
Anteil Kunden aus einem ausgewhlten Kundensegment
Herkmmlich werden nach ausfhrlichen Preisanalysen die Preismodelle auf
der Preisstrategie aufbauend gebildet. Diese sind so gewhlt, dass eine Ma-
ximierung der Ertragslage erzielt werden kann. Die drei Preistreiber Kosten,
Nachfrage und Wettbewerb sind bei der Ausarbeitung des Preismodells bereits
bercksichtigt. Oft geht allerdings vergessen, dass der Verkauf die Preise nach
eigener Markt- und Wettbewerbseinschtzung in vielen Fllen nochmals an-
passt. Dem Verkauf stehen jedoch bei der Festsetzung des Transaktionspreises
oft nicht gengend Zeit und Informationen zur Verfgung, um diese sorgfltig
zu gestalten. Daher entsprechen Transaktionspreise oft nicht mehr einem Op-
timum. Die sorgfltige Ausgestaltung der Preishhe und der -modelle bei der
Preisbildung verliert somit ihren eigentlichen Sinn.
127
Um dem oben genannten Problem entgegen zu treten, wird ein alternativer An-
satz vorgeschlagen, bei dem die Preisbildung in einen breiteren Kontext einge-
bettet wird. Abbildung 2.9 stellt den vorgeschlagenen Ansatz dem herkmm-
lichen Weg der Preisbildung gegenber. Beim neuen Ansatz wird vor der ei-
gentlichen Preisbildung (im engeren Sinn) zunchst eine Preiuntergrenze
128
bestimmt. Zweitens wird die Vergabe von Preisnachlssen, welche erst spter
127
Vgl. Weber/Florissen (2005), S. 48.
128
Eine Preisuntergrenze ist jener Preis, bei dessen Unterschreitung ein Unternehmen unter den gegebenen Ziel-
setzungen nicht mehr dazu bereit ist, sein Produkt zu verkaufen. Vgl. Bruhn (1999), S. 199.
60 2 Konzeptionelle Grundlagen
im Verkauf stattndet, in die berlegungen bei der Preisbildung bereits ein-
bezogen. Erst dann erfolgt die Preisbildung, bei welcher der Listenpreis einer
Dienstleistung auf folgende Weise bestimmt wird:
Listenpreis = Preisuntergrenze +maximaler Spielraum fr Preisnachlsse
Um den Listenpreis festzusetzen, mssen gemss dem vorgeschlagenen Ansatz
die Preisuntergrenze und der maximale Spielraum fr Preisnachlsse bestimmt
werden. Der Zusammenhang ist nicht als eine strikte mathematische Gleichung
zu verstehen. Vielmehr soll ausgedrckt werden, dass der Listenpreis sich aus
zwei Komponenten zusammensetzt.
Die erste Komponente ist die Preisuntergrenze, unter welcher die Bank nicht
mehr bereit ist, eine Dienstleistung anzubieten. Die Preisuntergrenze muss nicht
zwangslug ein xer Wert sein, stattdessen kann sie selbst eine Funktion ei-
ner Bezugsgrsse sein. Beispielsweise knnte sich die Preisuntergrenze mit zu-
nehmender Verkaufsmenge verndern. Es ist wichtig zu verstehen, dass es sich
bei der Preisuntergrenze nicht um ein ffentlich kommuniziertes Preismodell
handelt, sondern sie ist nur fr bankinterne Zwecke bestimmt. Anhaltspunkte
zur Bildung einer Preisuntergrenze sind in erster Linie Mindestprotabilitts-
berlegungen. Bei einer Nettobetrachtung mssen den Dienstleistungen Kosten
zugeschlsselt werden.
129
Auf diese Kosten wird daraufhin eine Mindestmarge
aufgeschlagen, womit sich eine Preisuntergrenze ergibt.
130
Viele Banken verf-
gen jedoch nicht ber transparente Kosteninformationen ber ihre Produkte. In
einem solchen Fall lsst sich die Preisuntergrenze aus einer Bruttobetrachtung
bestimmen. Beispielsweise kann die Preisuntergrenze eines Vermgensverwal-
tungsmandates bei 80 Basispunkten p.a. des verwalteten Kundenvermgens ge-
129
Dabei steht zur Wahl, ob nur die variablen Kosten oder auch die Fixkosten verwendet werden. Lngerfristig sind
alle Kosten variabel.
130
Vgl. Birker (2000b), S. 210 f. Whrend sich die Preisuntergrenze kurzfristig an den Teilkosten orientieren kann,
muss in der langen Frist gewhrleistet sein, dass die Preisuntergrenze die Vollkosten deckt. Vgl. Seiler (1998),
S. 281.
2.3 Preispolitik fr die operative Preisdifferenzierung 61
Kostenorientierung
Marktorientierung Marktorientierung
Herkmmlicher Weg der Preisbildung
Preisbildung
(auf Basis von
Preisstrategie)
Preisnachlsse
beim Verkauf
Konkurrenzorientierung Konkurrenzorientierung
Preisstrategie)
Vorgeschlagener Ansatz fr die Preisbildung
Kostenorientierung
Preisbildung im weiteren Sinn
Preisuntergrenze
Preisbildung im
engeren Sinn
(Listenpreis)
Marktorientierung
Regelbasierte
Preisnachlsse
beim Verkauf
Maximaler
Spielraum fr
Preisnachlsse
Konkurrenzorientierung
Kunden-
individuelle
Einschtzung Preisnachlsse Einschtzung
Marktorientierung
Konkurrenzorientierung
Abbildung 2.9: Herkmmlicher und vorgeschlagener Ansatz fr die Preisbil-
dung. Quelle: Eigene Darstellung
zogen werden. Die Preisuntergrenze lsst sich imVergleich zur zweiten Kompo-
nente verhltnismssig einfach festlegen, zumal nur bankinterne Informationen
bentigt werden. Die Kosten als einer der drei Preistreiber werden somit bei der
Bestimmung der Preisuntergrenze bercksichtigt.
Als zweite Komponente zur Bildung des Listenpreises kommt der maxima-
le Spielraum fr Preisnachlsse hinzu. Ob eine Bank grundstzlich bereit ist,
Preisnachlsse zu gewhren, wird in der Preisstrategie festgelegt. Entscheidet
62 2 Konzeptionelle Grundlagen
sich eine Bank dafr, Preisnachlsse als Instrument der Preisdifferenzierung
einzusetzen, sollten diese auf allen Stufen der Preispolitik bercksichtigt wer-
den. Whrend beim traditionellen Weg der Preisbildung die Preisbildung unab-
hngig von den Preisnachlssen stattndet und Preisnachlsse erst im Verkauf
auf die bestehenden Listenpreise gewhrt werden, soll im hier vorgestellten An-
satz der Prozess gerade umgekehrt werden. Die Hhe der Preisnachlsse wer-
den nicht erst beim Verkauf bestimmt, stattdessen wird bereits im Vorfeld abge-
schtzt, wie hoch der Spielraum fr Preisnachlsse ist. Dieser orientiert sich an
den beiden Preistreibern Markt und Konkurrenz:
Mit der Marktorientierung wird die generelle Zahlungsbereitschaft der
Kunden bercksichtigt. Der maximale Spielraum fr Preisnachlsse wird
so hoch angesetzt, dass der Listenpreis etwa in Hhe der Zahlungsbereit-
schaft von Preis-insensiblen Kunden zu liegen kommt. Damit zahlen die-
se den vollen Listenpreis, whrend preissensiblen Kunden mit Nachls-
sen entgegengekommen werden kann. Dem Listenpreis kommt somit die
Funktion eines preislichen Ankers zu.
131
Es muss jedoch darauf geachtet
werden, dass sich preissensible Kunden bei Ansetzen eines zu hohen Lis-
tenpreises unter Umstnden gar nicht mehr erst um Preisnachlsse bem-
hen knnten, entweder weil diese Kunden generell nicht mit Preisnach-
lssen rechnen oder weil die Listenpreise soweit von der Preisvorstellung
dieser Kunden liegen, dass eine Einigung bereits im Vorfeld fr unmg-
lich gehalten wird.
Neben der Nachfrage muss bei der Preisbildung auch die Konkurrenz be-
rcksichtigt werden. Wie bereits bei der Preisstrategie besprochen, haben
im Private Banking die Listenpreise von Konkurrenten nur eine einge-
131
Die Referenzpreistheorie besagt, dass Kunden Preise nicht nur auf Grund ihrer absoluten Hhe beurteilen, son-
dern auch die Differenz zu einem Preisanker in ihre berlegungen einbeziehen. Durch einen hoch angesetzten
Listenpreis wird ein hoher Referenzpreis als mentaler Anker beim Kunden gesetzt. Bei den Preisverhand-
lungen geht der Kunde somit bereits vom Listenpreis als Referenzgrsse aus. Vgl. Monroe (1973); Kalyan-
aram/Winer (1995); Diller (2003c), S. 276.
2.3 Preispolitik fr die operative Preisdifferenzierung 63
schrnkte Aussagekraft ber die tatschlich erzielten Transaktionsprei-
se. Dennoch drfen die Listenpreise der Konkurrenz bei der Preisbil-
dung nicht vernachlssigt werden. Denn Listenpreise haben einen of-
ziellen Charakter und werden bei privaten und ffentlichen Preisverglei-
chen mangels verfgbarer Informationen ber die Transaktionspreise eher
untereinander verglichen. Anbieter mit einer ausgeprgten Machtposition
in einem Markt verfgen zwar ber einen grsseren Spielraum, um die
Listenpreise hoch anzusetzen. Jedoch muss generell darauf geachtet wer-
den, dass zu hohe Listenpreise eine Bank in ein schlechtes Licht rcken
knnen. Im ungnstigen Fall kann eine Bank wegen ihrer Listenpreise in
einen Rechtfertigungszwang geraten. Natrlich kann eine Bank ihre Lis-
tenpreise auch bewusst im Vergleich zur Konkurrenz hoch ansetzen, um
ihren Anspruch als Premiumanbieter zu unterstreichen.
Etwas schwieriger als die Bestimmung der Preisuntergrenze gestaltet sich die
Findung eines maximalen Spielraums fr Preisnachlsse, zumal nicht unbedingt
leicht verfgbare Informationen dafr bentigt werden. In Kapitel 3 wird eine
Methode zur Bestimmung einer sinnvollen Spannweite fr Preisdifferenzierun-
gen vorgestellt.
132
Diese Methode lsst sich relativ einfach adaptieren, um einen
maximalen Spielraum fr Preisnachlsse zu bestimmen. Die in Abbildung 2.9
ausserhalb der gestrichelten Linie platzierten Elemente sind nicht Teil der ei-
gentlichen Preisbildung, sondern sie gehren bereits zum Verkauf und sind dar-
gestellt, um die Zusammenhnge in einem Gesamtkontext aufzuzeigen. Diese
Elemente werden im folgenden Abschnitt nochmals aufgegriffen.
132
Vgl. die Ausfhrungen in Abschnitt 3.2 ( S. 90 ff.).
64 2 Konzeptionelle Grundlagen
2.3.7 Verkauf
Der Verkauf bildet neben der Preisstrategie und Preisbildung die dritte Kompo-
nente der in Abbildung 2.4 dargestellten Preispyramide. Auf dieser Stufe steht
oder fllt die Preispolitik einer Bank. Die Umstze und Ertrge werden im Ver-
kauf generiert, und die Transaktionspreise werden hier festgelegt. Deshalb ist
es von grosser Bedeutung, den Verkauf beim Vergabeprozess von Preisnachls-
sen zu untersttzen. Eine efziente Untersttzung des Verkaufs erfolgt in ers-
ter Linie dadurch, dass die Bank ihren Beratern die Ziele der Preispolitik und
die Regeln fr die Gewhrung von Preisnachlssen klar macht.
133
Ein Berater
sollte die Konsequenzen von Preisnachlssen auf die Ertragslage der Bank und
die Auswirkungen auf sein variables Gehalt kennen. Normalerweise werden
die Regeln fr die Gewhrung von Preisnachlssen in Weisungen und Kompe-
tenzregelungen festgehalten. Jedoch sind die blichen Regeln im Allgemeinen
nur wenig sophistiziert.
134
Sie legen beispielsweise fest, dass ein Berater frei
ber die Vergabe von Preisnachlssen bis zu einem gewissen Prozentsatz verf-
gen kann. Will der Berater seinem Kunden eine hhere Konzession einrumen,
muss diese vom Vorgesetzten bewilligt werden, welcher ber eine hhere Preis-
kompetenz verfgt. Die in den Kompetenzregelungen festgelegten Grenzen fr
Preisnachlsse sind oft willkrlich gewhlt und folgen keinem klaren Konzept.
Dadurch wird entweder die unternehmerische Freiheit des Kundenberaters stark
eingeschrnkt, oder dem Berater wird zu viel Freiheit bei der Bestimmung des
Transaktionspreises zugestanden.
135
In ersterem Fall werden die Preisverhand-
lungen wegen der notwendigen Rckfragen zur Zentrale deutlich erschwert.
136
133
Weber und Florissen sehen in der organisatorischen Entkoppelung von Preisbildung und -umsetzung und der
oftmals damit verbundenen Strung im Informationsuss zwischen den Parteien einen der Hauptgrnde fr die
mangelhafte Umsetzung von Preisstrategie und Preisbildung im Verkauf. Vgl. Weber/Florissen (2005), S. 47.
134
Simon et al. beschreiben die Reibungsverluste bei willkrlich festgelegten Kompetenzen. Stattdessen befrwor-
ten sie ein Rahmenwerk fr Regeln und Prozesse, anhand dessen der Vertrieb Preise selbstndig festlegen kann.
Vgl. Simon/Butscher/Sebastian (2003), S. 66.
135
Vgl. Weber/Florissen (2005), S. 49.
136
Vgl. Wbker (2006), S. 173.
2.3 Preispolitik fr die operative Preisdifferenzierung 65
Ausserdem bendet sich der Kundenberater bei einer mangelnden Kompetenz
in einer unangenehmen Lage, weil er zwar vom Kunden als Reprsentant der
Bank wahrgenommen wird, aber in vielen Fllen nicht selbstndig ber Preis-
nachlsse entscheiden kann, selbst wenn sie wirtschaftlich sinnvoll sind.
Das in der vorliegenden Arbeit vorgestellte Modell der operativen Preisdifferen-
zierung strebt eine Untersttzung des Vertriebs an. Dem Kundenberater wird fr
jeden seiner Kunden eine klare Zielvorgabe fr Preisnachlsse gegeben, die sich
aus wirtschaftlichen berlegungen herleitet. Die starren Grenzen fr Preiskon-
zessionen heutiger Kompetenzregelungen sollen dabei abgelst werden durch
eine fortlaufende Leistungsbeurteilung des Beraters auf Basis seiner gewhrten
Preisnachlsse.
137
Die Leistungsbeurteilung hat die Form eines Bonus/Malus-
Systems. Gewhrt ein Berater einem Kunden Preisnachlsse in einer Hhe, wel-
che der Zielvorgabe des Modells entspricht, bleibt die Produktnutzung des Kun-
den neutral fr die Leistungsbeurteilung des Kundenberaters. Kann ein Berater
hingegen einen hheren Preis durchsetzen als das Modell vorsieht, verbessert
sich die Leistungsbeurteilung entsprechend. Das Konzept einer Leistungsbe-
urteilung auf Basis des Modells der operativen Preisdifferenzierung gibt dem
Vertrieb grssere unternehmerische Freiheiten, ohne die Preisziele der Bank zu
gefhrden. Ein Berater kann auch hhere Preiszugestndnisse gewhren, als das
Modell vorsieht. Die sich aus einem solchen Geschftsabschluss ergebenden
Minuspunkte in der Leistungsbeurteilung des Beraters knnen mit anderen Ge-
schften kompensiert werden. Damit das vorgeschlagene Konzept funktioniert,
mssen das Modell der operativen Preisdifferenzierung und die darauf basieren-
de Leistungsbeurteilung des Kundenberaters drei Voraussetzungen erfllen:
Gemss der Devise what gets measured gets done
138
muss die Leis-
tung des Kundenberaters quantizierbar sein. Dafr muss das Modell der
137
Wbker schlgt eine Preisdurchsetzungsprmie als Bestandteil des Incentivierungssystems fr den Vertrieb vor.
Vgl. Wbker (2006), S. 176; Wbker (2007), S. 60.
138
Fickert/Knzle (2004), S. 47.
66 2 Konzeptionelle Grundlagen
operativen Preisdifferenzierung fr jeden Kunden anhand von dessen Da-
ten, Erfahrungswerten und allgemeinen Parametern eine Preisnachlass-
Vorgabe berechnen knnen. Dadurch kann der tatschliche Preisnachlass
des Kundenberaters direkt mit der Vorgabe des Modells verglichen wer-
den. Die Abweichung ist somit quantizierbar. Wie das Modell der opera-
tiven Preisdifferenzierung die Preisnachlass-Vorgaben bestimmt, wird im
Detail in Kapitel 5 vorgestellt. Abbildung 2.9 zeigt, dass die Hhe eines
konomisch sinnvollen Preisnachlasses von zwei Faktoren begrenzt wird.
Erstens darf die in der Preisbildung bestimmte Preisuntergrenze nicht un-
terschritten werden. Zweitens wird jeder Kunde auf Grund seiner Daten
individuell eingeschtzt.
Eine weitere Anforderung ist die Vergleichbarkeit von Beratern unter-
einander.
139
Die Quantizierbarkeit von Leistungen bildet zwar die Vor-
aussetzung fr die Vergleichbarkeit. Jedoch muss bercksichtigt werden,
dass jeder Berater ein anderes Kundenportfolio hat. Berater am Beginn
ihrer Laufbahn haben in der Regel einen kleinen Kundenstamm. Ein sol-
cher Berater lsst sich nur schwer mit einem altgedienten Arbeitskollegen
in absoluten Zahlen vergleichen. Einige Berater betreuen nur eine geringe
Anzahl an sehr vermgenden Kunden. Andere Berater haben eine gros-
se Anzahl an Kunden mit einem kleineren Vermgen. Ein Berater kann
sich beispielsweise auf das Kreditgeschft spezialisieren, whrend ein an-
derer Berater alle Bankdienstleistungen verkauft. Somit wird ersichtlich,
dass sich Leistungen verschiedener Kundenberater nur schwer mit einem
Whrungsbetrag untereinander vergleichen lassen. Die Leistungen ms-
sen von einem absoluten Betrag in eine dimensionslose Grsse berge-
fhrt werden.
Leistungsbeurteilungen und Vergleiche mit anderen Beratern machen nur
dann Sinn, wenn sie nicht ohne Konsequenzen bleiben. Mit Anreizsys-
139
Vgl. dazu auch die Ausfhrungen auf S. 25 f.
2.3 Preispolitik fr die operative Preisdifferenzierung 67
temen knnen die Ziele der Bank mit jenen der Berater in Deckung ge-
bracht werden. Die Akzeptanz fr die Leisungsbeurteilung des Modells
knnte beispielsweise stark erhht werden, wenn die Leistung bei der Be-
stimmung des variablen Gehalts miteiniesst.
140
Dennoch mssen auch
die herkmmlichen Ziele wie etwa das Anlagevolumen oder die Anzahl
abgeschlossener Vertrge weiterhin beibehalten werden, damit ein Bera-
ter seine Preisdurchsetzung nicht erhht, indem er gewisse Geschfte gar
nicht mehr abschliesst. Die Ausarbeitung eines durchdachten und aus-
gewogenen Zielsystems mit entsprechender Gestaltung von Anreizen ist
entscheidend fr den erfolgreichen Einsatz der operativen Preisdifferen-
zierung. Im besten Fall steht einem Kundenberater ein Kalkulationsin-
strument zur Verfgung, mit dem er die Auswirkungen eines Geschfts-
abschlusses unter Anwendung verschiedener Parameter auf die Leistungs-
beurteilung oder sogar das variable Gehalt simulieren kann. Damit knnte
er beurteilen, ob sich ein Geschftsabschluss noch lohnt, wenn dieser nur
unter der Gewhrung hoher Preisnachlsse zustande kme.
141
Ist die Preisbildung auf den Einsatz der operativen Preisdifferenzierung ausge-
legt,
142
so ist der Spielraum fr die Preisnachlsse bereits abgesteckt. In Abbil-
dung 2.10 ist der Spielraum eines Kundenberaters bei der Gewhrung von Preis-
nachlssen aufgezeigt. Die Preisuntergrenze kennzeichnet den Preis, unter dem
eine Bank ihre Dienstleistung aus Protabilittsberlegungen nicht mehr anbie-
tet. Der Listenpreis folgt in diesem Beispiel einem Stufenmodell. Der schrafer-
te Bereich stellt den Spielraum des Kundenberaters fr die Preisdifferenzierung
dar. Je nher der durchgesetzte Preis beim Listenpreis liegt, desto besser ist die
Preisdurchsetzung des Beraters.
140
Vgl. Wbker/Schmidt-Gallas (2003), S. 759.
141
Vgl. Wbker/Schmidt-Gallas (2003), S. 759 f.
142
Vgl. die Ausfhrungen in Abschnitt 2.3.6.2 (S. 57 ff.).
68 2 Konzeptionelle Grundlagen
f

[
C
H
F
]
Listenpreis
Preisuntergrenze
Spielraum fr
T
a
r
i
f
Preisdifferenzierung
Distanz zwischen
Listenpreis und
Preisuntergrenze
Volumen [CHF]
Abbildung 2.10: Spielraum bei der Gewhrung von Preisnachlssen. Quelle:
Eigene Darstellung
2.4 Pricing-Prozess
Fr die sinnvolle Ausgestaltung der Preispolitik hilft die Verwendung eines
Pricingprozesses.
143
Shipley und Jobber weisen auf die Wichtigkeit eines ko-
hrenten Pricingprozesses hin.
144
Gemss Wbker handelt sich es bei einem
Pricingprozess um ein System von organisatorischen Regeln, Strukturen und
Massnahmen, die dazu dienen, Preise festzulegen und zu implementieren
145
.
Er empehlt den Einsatz von Pricingprozessen immer dann, wenn ein Unter-
nehmen ber viele Produkte verfgt oder die Preise fr einzelne Transaktionen
beispielsweise in Preisverhandlungen individuell bestimmt werden.
146
In sol-
chen Fllen knnen es sich Unternehmen nicht leisten, zu viel Zeit fr Entschei-
143
In Abschnitt 2.3 wurde die Preispolitik aus einer strukturellen Sicht prsentiert. In diesem Abschnitt werden die
typischen Prozesse bei der Ausgestaltung der Preispolitik vorgestellt. Eine Gliederung der Preispolitik in einen
strukturellen und prozessualen Aspekt ndet sich auch bei Simon (1992), S. 643 ff.; Diller (2008), S. 428 ff.;
Freiling/Wlting (2003), S. 423 f.
144
Vgl. Shipley/Jobber (2001).
145
Wbker (2006), S. 43. Vgl. auch Simon/Butscher/Sebastian (2003), S. 64.
146
Vgl. Wbker (2006), S. 43.
2.4 Pricing-Prozess 69
dungen ber einzelne Preise zu verwenden. Stattdessen knnen klare Prozesse
helfen, Preise schnell festzulegen.
147
Simon et al. stellen fest, dass der Pricingprozess ein relativ neues Thema in-
nerhalb der Preispolitik ist. Sie sehen mehrere Grnde dafr. Zum einen haben
sich die Preisverantwortlichen von Unternehmen beim Setzen von Preisen tra-
ditionell auf ihr Bauchgefhl verlassen und die Prozessidee bisher nicht in die
Praxis umgesetzt. Zum anderen wird der Pricingprozess von der akademischen
Forschung praktisch nicht abgedeckt. Zudem werden der industriespezische
Charakter von Pricingprozessen und deren Geheimhaltung durch die Unterneh-
men genannt.
148
In Abbildung 2.11 wird eine mgliche Gliederung des Pricings in Prozesse und
Teilprozesse aufgezeigt.
149
Die Gliederung lsst sich gut auf Banken bertra-
gen. Im Folgenden werden bankspezische Charakteristika herausgeschlt und
diskutiert. In der Darstellung werden den Prozessen Organisationseinheiten zu-
geordnet, die als Aufgabentrger in Frage kommen. Trotz der sequenziellen
Darstellung als Idealfall werden sich in der Praxis die Prozesse und Teilpro-
zesse zu einem gewissen Grad berlappen. Whrend einige Schritte in man-
chen Fllen bersprungen werden knnen, mssen andere wiederum mehrmals
durchlaufen werden.
150
147
Vgl. Simon/Butscher/Sebastian (2003), S. 64.
148
Vgl. Simon/Butscher/Sebastian (2003), S. 64. Vgl. auch Wbker (2004), S. 31.
149
Vgl. Diller (2003a), S. 24 ff. Eine leicht andere Variante fr den Pricing-Prozess ndet sich bei Bruhn (1999),
S. 172 ff.
150
Vgl. Florissen (2005), S. 22.
70 2 Konzeptionelle Grundlagen
PREISANALYSEN
PREISFEST-
PREISDURCHSETZUNG
PREIS-
PREIS-
ORGANI
PREISANALYSEN
PREISFEST
LEGUNG
PREISDURCHSETZUNG
PREIS
CONTROLLING
ORGANI-
SATION
Kunden-
Analyse
Wettbe-
werbs
Kosten-
Analyse
Strate-
gische
Differen-
zierung
Bestim-
mung
Entschei-
dung
Preis-
verhand
Fest-
legung
Informa-
tions
Transak-
tions
Preis-
werbung Analyse werbs-
analyse
Analyse gische
Analyse
zierung
& Ab-
stim-
mung
Listen-
preise
mung
Listen-
preise
dung
ber
Preis-
organi-
sation
verhand-
lung
legung
Trans-
aktions-
preis
tions-
versor-
gung
tions-
preis-
und
Kunden-
wert-
Analysen
werbung
Marketing / Produktmanagement
Interne oder externe Marktforschung
Controlling
Marketing
Ge-
schfts-
Vertrieb
Werbung / Agentur
Controlling
Marketing
preise Analysen
Controlling
Vertrieb
Geschftsleitung
Produktion
F&E
Vertrieb leitung
Abbildung 2.11: Teilprozesse der Preispolitik. Quelle: Diller (2003a), S. 25
2.4.1 Preisanalysen
Die Preispolitik ist von ihrer Natur her eher zahlengetrieben.
151
Fr sinnvolle
Entscheidungen werden qualitative und quantitative Informationen bentigt, die
oft erst mit eingehenden Datenanalysen erbracht werden knnen.
152
Vielfach
treffen Manager jedoch preispolitische Entscheidungen, ohne dass sie ein voll-
stndiges Bild ber die Zahlungsbereitschaft der Kunden, die Preiselastizitten
der Nachfrage oder die Wettbewerbspreise haben. Oft werden die verfgbaren
Informationen nicht richtig genutzt.
153
Noch mehr als Unternehmen in anderen
Industrien steht Banken eigentlich eine beinahe unberschaubare Menge an Da-
tenmaterial zur Verfgung. Gerade deshalb ist es wichtig, dass fr die Preisana-
lyse die richtigen Fragen gestellt und geeignete Auswertungen vorgenommen
werden. Die Preispolitik eines Unternehmens orientiert sich im Normalfall an
drei treibende Krfte: Nachfrage, Wettbewerb und Kosten.
154
Es macht fr die
151
Vgl. Urbany (2001), S. 141
152
Vgl. Simon/Butscher/Sebastian (2003), S. 66.
153
Vgl. Florissen (2005), S. 70.
154
Vgl. S. 45 ff.
2.4 Pricing-Prozess 71
Preisanalyse daher Sinn, zunchst einmal von diesen drei Treibern auszugehen
und die Fragestellungen entsprechend anzuordnen.
Fr die Kundenanalyse bieten sich beispielsweise statistische Auswertungen
ber Vermgens- und Umsatzklassen, Produktnutzungen, Preisnachlsse oder
etwa Vernderungen gegenber dem Vorjahr an. Im Allgemeinen stehen den
Banken reichlich Kundendaten zur Verfgung. Allerdings sind diese Daten oft
nicht an einer zentralen Stelle und in einer einheitlichen Form abgelegt, so dass
das Zusammenfhren und Aufbereiten der Daten einen grossen Arbeitsaufwand
erfordern kann.
155
Ebenfalls bei der Kundenanalyse angesiedelt ist die Scht-
zung von Preisabsatzfunktionen fr Produkte. Viele Unternehmen knnen auf
Grund fehlender Informationen ber die Preiselastizitt der Nachfrage nicht ein-
mal annhernd Preisabsatzfunktionen fr ihre Produkte bilden.
156
Bernet stellt
fest, dass es fr den Bankensektor noch nicht gelungen ist, ein Elastizittsmo-
dell zu entwickeln, das fr die Verhaltensprognose geeignet ist.
157
Die Erfas-
sung der Zahlungsbereitschaft kann auf kundenindividueller oder aggregierter
Ebene erfolgen. Verbreitete Methoden zur Bestimmung persnlicher Zahlungs-
bereitschaften sind die direkte Befragung des Konsumenten, Auktionen und
Conjoint-Analysen. Mit der Auswertung von Marktdaten und der diskreten Ent-
scheidungsanalyse stehen Instrumente zur Erfassung aggregierter Zahlungsbe-
reitschaften zur Verfgung.
158
Genauso herausfordernd wie die Kundenanalyse ist auch die Wettbewerbsana-
lyse. Gerade im Private Banking werden die Preise oft nicht offen publiziert. Als
erschwerender Umstand kommt noch hinzu, dass selbst vorliegende Preislisten
155
Vgl. Wbker (2006), S. 164.
156
Vgl. Weber/Florissen (2005), S. 37.
157
Vgl. Bernet (1996), S. 76. Ausserdem hlt Bernet fest, dass die gngige Preisabsatzfunktion, wonach ceteris
paribus bei einem Anstieg der Preise der Absatz abnimmt, fr den Bankenmarkt nicht zu gelten scheint. Einige
der angefhrten Grnde fr eine solche Preisabsatzfunktion sind: (1) Preise werden von den Nachfragern als
Qualittsindikator betrachtet, (2) Preise sind Imagetrger, (3) Preise haben nur eine geringe Bedeutung in der
Nutzenfunktion der Nachfrager und (4) die Preiswahrnehmung ist im Bankensektor gering. Allerdings ist zu
vermuten, dass die Eigentmlichkeit der Nachfragefunktion nur fr geringe Preisnderungen gilt.
158
Vgl. Balderjahn (2003).
72 2 Konzeptionelle Grundlagen
von Konkurrenten nur eine reduzierte Aussagekraft haben, zumal die tatsch-
lich durchgesetzten Preise oft beachtlich tiefer liegen. Whrend die Mitarbeiter
im Vertrieb die Marktpreise noch zu einem gewissen Grad ber Kunden er-
fahren, welche Konkurrenzofferten auf den Tisch legen, mssen Stabsstellen
grosse Anstrengungen auf sich nehmen, um die Marktsituation in Erfahrung zu
bringen und nicht im Blindug zu operieren. Mgliche Informationsquellen fr
die Wettbewerbsanalyse sind etwa Zeitungsberichte, Internetvergleichsdienste
oder Mystery-Shopping
159
. Besonders bei regelmssig wiederkehrenden Wett-
bewerbsanalysen ist der Aufwand betrchtlich. Im Gegensatz zur Kundenana-
lyse sind die Informationsquellen auch um einiges weniger zuverlssig.
Als dritter Punkt in der Preisanalyse kommt die Kostenanalyse. Der Bankensek-
tor hat die Kostenrechnung im Gegensatz zu anderen Industrien lange Zeit eher
vernachlssigt.
160
Der fehlende wirtschaftliche Druck verursachte keinen An-
reiz, eine den Banken gerecht werdende, moderne Kalkulation zu entwickeln.
Erschwerend kommt hinzu, dass der hohe Fixkostenanteil der Banken, die Auf-
schlsselung auf Produkte und Kunden erschwert.
161
Viele Banken rechnen
deshalb oft mit Bruttomargen, um sich Protabilittsziele zu setzen. Zum Teil
werden auch Mischformen zwischen Brutto- und Nettoberechnung angewendet.
Kostenanalysen sind sehr aufwndig, wenn sie eigens fr preispolitische Zwe-
cke gettigt werden mssen. Es ist deshalb sinnvoll, wenn sich verschiedene
Interessengruppen innerhalb der Bank zusammenschliessen und koordinieren,
um die Kostentransparenz zu erhhen.
Sind einmal Kunden-, Wettbewerbs- und Kostenanalysen abgeschlossen, ent-
steht ein Gesamtbild ber die aktuelle Preissituation und etwaige Entwicklungs-
richtungen. Mit Hilfe der Strategieanalyse wird nun sichergestellt werden, dass
159
Beim Mystery-Shopping wird jemand als potenzieller Kunde zur Konkurrenz gesendet, um deren Preise in
Erfahrung zu bringen.
160
Vgl. Bernet (1996), S. 355 ff.
161
Meffert und Bruhn weisen auf einen hohen Fixkostenanteil generell fr Dienstleistungen hin. Somit knnen
Kosten nicht verursachergerecht auf Kostentrger verteilt werden. Vgl. Meffert/Bruhn (1997), S. 400.
2.4 Pricing-Prozess 73
die angestrebte Preispolitik an die Unternehmensstrategie ausgerichtet ist. Sinn-
vollerweise wird auf Basis der Unternehmensstrategie eine Preisstrategie her-
geleitet und ausformuliert, welche breit abgesttzt ist und unternehmensintern
kommuniziert wird. Durch die Abstimmung mit verschiedenen Akteuren inner-
halb der Bank wird die allgemeine Akzeptanz fr die formulierte Preispolitik
erhht, wodurch das Risiko von Widerstnden in spteren Phasen des Pricing-
prozesses reduziert wird.
In der Praxis entstehen Folgefragen oft erst nach der Betrachtung und Bespre-
chung von ersten Auswertungen. Die Fertigung von Analysen ist somit als ein
iterativer Prozess mit einer zunehmenden Verfeinerung zu sehen. Vorteilhaft fr
Analysen ist es, wenn eine Bank eigens ber eine Pricing-Abteilung verfgt.
2.4.2 Preisfestlegung
Nachdem die Analysen ein umfassendes Bild ber die Preissituation ergeben
haben, knnen Listenpreise fr die Bankprodukte und -dienstleistungen festge-
legt werden.
162
Durch eine Formalisierung und Systematisierung in der Preis-
festlegung mssen zeitlich wiederkehrende Aufgaben und Verfahren nicht im-
mer wieder deniert und diskutiert werden. Zudem wird durch eine saubere Do-
kumentation frherer Preisfestlegungen der Knowledge-Transfer bei personel-
len Wechseln sicher gestellt.
163
Sofern nicht ein umfassender Richtungswechsel
in der Preis- oder Produktpolitik vorgesehen ist oder neue Produkte eingefhrt
werden, verfgt eine Bank bereits ber ein Sortiment an Dienstleistungen mit
etablierten Preisen. In der Regel werden daher Preisnderungen an einigen Pro-
dukten vorgenommen oder neu eingefhrte Produkte mit einem Preis versehen.
Die Preisfestlegung kann entweder in der Kompetenz des jeweiligen Produkt-
162
Die inhaltlichen Aspekte und Konzepte der Preisfestlegung wurden im Abschnitt zur Preisbildung (S. 52 ff.)
besprochen. In diesem Abschnitt geht es vor allem um die organisatorischen Aspekte der Preisfestsetzung.
163
Vgl. Weber/Florissen (2005), S. 33.
74 2 Konzeptionelle Grundlagen
managements liegen oder aber durch eine zentrale Pricing-Abteilung erfolgen.
Die Geschftsleitung bestimmt letztlich, inwiefern sie die Kompetenz zur Fest-
legung der Listenpreise delegieren mchte. Bei der Preisfestlegung sind auch
die Preise von anderen Produkten zu bercksichtigen. Das Niveau des Listen-
preises wird von der Preisstrategie abgeleitet.
2.4.3 Preisorganisation
Bei der Preisorganisation geht es um die Ausrichtung des Unternehmens auf die
angestrebte Preispolitik. In diesem Zusammenhang werden preispolitische Ver-
antwortungen und Kompetenzen verteilt. Es muss beispielsweise geregelt wer-
den, inwieweit preispolitische Entscheidungen zentral getroffen werden, oder
ob die Kompetenzen zu delegieren sind.
164
Wbker stellt fest, dass vielen Banken eine organisatorische Verankerung der
Preispolitik fehlt. Die preispolitischen Aktivitten sind auf mehrere Akteure in-
nerhalb einer Bank verteilt und untereinander unkoordiniert. Deshalb schlgt
Wbker vor, dass eine Person verantwortlich zeichnet fr die gesamte Preis-
politik der Bank. Dieser Head of Pricing wird als Stabsstelle an das Top-
Management angedockt. Ihm untersteht ein Ausschuss fr Preisfragen mit Ver-
antwortlichen aus verschiedenen Bereichen (IT, Marketing, Controlling etc.).
Dieser Ausschuss diskutiert in regelmssigen Abstnden die preisbezogenen
Aktivitten und verabschiedet Massnahmen.
165
Weil Banken in der Regel bereits ber eine etablierte Preispolitik verfgen, sind
die preispolitischen Aufgaben meistens schon verteilt. Die bestehende Preis-
organisation einer Bank mag in manchen Fllen fr die Umsetzung der Preis-
politik nicht optimal sein, weil sie nicht ausschliesslich preispolitische Aspek-
164
Vgl. Khler (2003), S. 360.
165
Vgl. Wbker (2006), S. 157 ff.
2.4 Pricing-Prozess 75
te, sondern auch rmenpolitische und personelle Motive widerspiegelt. In ei-
nem solchen Fall kann eine Umstrukturierung der Preisorganisation auf erheb-
liche Widerstnde stossen, weil die Akteure um den Verlust ihrer Kompetenzen
frchten.
166
Als Ausweg bleibt dann die Anpassung der Preisorganisation im
Rahmen einer generellen Umstrukturierung des Unternehmens.
Obwohl die Preisorganisation in der Praxis von den brigen Prozessen der Preis-
politik eher abgekoppelt ist, macht es bei jeder grsseren Vernderung der Preis-
politik dennoch Sinn, die bestehende Preisorganisation auf ihre Aktualitt und
Efzienz hin zu berprfen und bei Bedarf Vernderungen vorzunehmen.
2.4.4 Preisdurchsetzung
Whrend die bisherigen Prozesse der Preispolitik vor dem eigentlichen Verkauf
stattnden, ist die Preisdurchsetzung mit dem eigentlichen Verkaufsprozess ver-
knpft. Die Verantwortung liegt deshalb typischerweise bei den Fronteinheiten
und dem Marketing.
Die Preiswerbung ist bei Banken eher von untergeordneter Bedeutung. Peattie
und Peattie weisen auf die Schwierigkeiten und Gefahren von Preispromotio-
nen bei Finanzdienstleistungen und erkennen zwei Grnde dafr. Zum einen ist
der Preissetzungsprozess bei Finanzdienstleistungen bereits ohne Promotionen
komplex genug. Zweitens deuten Konsumenten den Preis einer Dienstleistung
oft als Qualittsmass.
167
Gemss Woods haben Preispromotionen im Bereich
der Finanzdienstleistungen einen eingeschrnkten Nutzen, weil (1) die Kunden
relativ loyal sind, (2) eine Gefahr fr Preiskriege herrscht, (3) Preisabschlge
Kunden nicht gross zum Ausprobieren anregen und (4) das Pricing oft eine be-
166
Vgl. Bernet (1996), S. 345.
167
Vgl. Peattie/Peattie (1994), S. 20.
76 2 Konzeptionelle Grundlagen
deutende Rolle fr die Positionierung des Unternehmens einnimmt.
168
Allen-
falls in den umkmpften Mrkten wie etwa bei Hypotheken wird mit tiefen
Preisen geworben. In der Regel werden im Private Banking Preise aber eher zu-
rckhaltend kommuniziert. Einige Banken fhren fr ihre Dienstleistungen nur
interne Preislisten.
Den Kunden wird zunehmend klar, dass die ofziellen Listenpreise einer Bank
nicht unverrckbar und somit verhandelbar sind. Da der tatschliche Erls ei-
ner Bank whrend der Preisverhandlung des Beraters mit seinem Kunden be-
stimmt wird, nimmt die Preisverhandlung einen wichtigen Stellenwert inner-
halb der bankbetrieblichen Preispolitik ein. Eine unkoordinierte Vergabepraxis
von Preisnachlssen kann zu einem unntigen Ertragsausfall fhren und letzt-
endlich die Preispolitik der Bank erodieren.
169
Deshalb ist es wichtig, dass die
die Vergabepraxis von Preisnachlssen mit der Preispolitik in Einklang gebracht
wird. Mehrere Instrumente stehen dafr zur Verfgung:
Es ist sicherzustellen, dass die Preispolitik der Bank vom Vertrieb mit-
getragen wird. Eine Einbindung der Front whrend der Ausarbeitung der
Preispolitik erhht die Chance auf Akzeptanz.
Die Preispolitik der Bank mitsamt Strategie und Preisnachlasspolitik ist
intern zu kommunizieren. Allen Mitarbeitern des Vertriebs mssen die
Regeln und Kriterien fr die Vergabe von Preisnachlssen bekannt sein.
Die Kundenberater werden regelmssig in Preisverhandlungstechniken
geschult.
170
Sie lernen, ihre Produkte nicht ber den Preis, sondern ber
den Wert fr den Kunden zu verkaufen. Wbker schlgt vor, dass Wertar-
gumente gesammelt werden.
171
Preisverhandlungen sind fr die Kunden-
berater generell eher unangenehm. In Preisverhandlungsseminaren kn-
168
Peattie/Peattie (1994) zitieren Lovelock (1984), der wiederum Woods zitiert.
169
Vgl. Weber/Florissen (2005), S. 48.
170
Vgl. Reinecke/Hahn (2003), S. 349.
171
Vgl. Wbker (2007), S. 58.
2.4 Pricing-Prozess 77
nen so die Schwierigkeiten der Verkaufsgesprche thematisiert werden.
Besonders durch den Erfahrungsaustausch mit Arbeitskollegen knnen
Berater dazulernen. Anstatt den gesamten Vertrieb zu schulen, knnen
Berater mit einer schlechten Performance auch gezielt aufgeboten wer-
den.
Den Kundenberatern wird ein Ansporn gegeben, efziente Preisverhand-
lungen zu fhren, wenn die preispolitischen Ziele mit der Mitarbeiter-
incentivierung im Einklang stehen.
172
Dafr jedoch muss eine messbare
Grsse vorhanden sein, welche Preisnachlsse nicht per se bestraft. Statt-
dessen muss die Messgrsse die verschiedenen Geschftsarten des Kun-
denberaters bercksichtigen und erfassen, welche Preisnachlsse nicht
gerechtfertigt sind. Die Messgrsse muss daher ausgereift sein. DemKun-
denberater sollte ein Informationssystem zur Verfgung stehen, mit dem
er seine bisherigen Geschfte beurteilen kann und mit dem er abzusch-
liessende Geschfte simulieren kann.
Sind mangelhafte Preisverhandlungen gefhrt worden, darf es nicht ohne
Konsequenzen fr den jeweiligen Berater bleiben. Ein Monitoring stellt
sicher, dass unter den Vorgaben liegende Geschftsabschlsse entdeckt
werden. Fhrt ein Kundenberater regelmssig unterdurchschnittliche Preis-
verhandlungen, so kann er beispielsweise fr eine Schulung aufgeboten
werden. Mit der Verffentlichung von Ranglisten kann auch eine Konkur-
renzsituation zwischen den Beratern geschaffen werden. Allerdings kann
dies auch zu einer Verschlechterung des Arbeitsklimas und zu mangeln-
der Kollegialitt im Team fhren.
Die Festlegung des Transaktionspreises erfolgt bei Banken durch den Kunden-
berater. Bei berschreiten der Kompetenzen beurteilt der Vorgesetzte das Ge-
schft und segnet den geforderten Preisnachlass ab. Die zulssigen Preisnach-
172
Vgl. Reinecke/Hahn (2003), S. 349; Simon/Butscher/Sebastian (2003), S. 67; Wbker (2007), S. 59.
78 2 Konzeptionelle Grundlagen
lsse fr jede Hierarchiestufe mssen in Weisungen und Kompetenzregelungen
festgelegt sein.
2.4.5 Preiscontrolling
Im Preiscontrolling wird berprft, inwiefern sich die Preisstrategie bei der Bil-
dung der Listenpreise und im Verkauf umgesetzt haben.
173
Notwendig fr ein
effektives Controlling sind die richtigen Instrumente und Messgrssen.
174
In Bezug auf Preisnachlsse wird mit Hilfe von Transaktionspreisanalysen un-
tersucht, welchen Gesetzmssigkeiten die Preisnachlsse folgen. Eine Kunden-
wertanalyse
175
kann aufzeigen, ob Kunden mit den erzielten Preisen ihre Ziel-
protabilitt erreicht haben.
Aufgabe des Preiscontrollings ist die adressaten- und situationsgerecht aufbe-
reitete Informationsversorgung.
176
Mgliche Adressaten des Preiscontrollings
sind etwa die Geschftsleitung, die mit Konkurrenzanalysen versorgt werden,
oder die Vertriebsmitarbeiter. Durch die Auswahl und Prsentation von Anrei-
zen fr den Vertrieb kann das Preiscontrolling die Personalfhrung efzient un-
tersttzen.
177
Erst durch die Erkenntnis von Fehlleistungen in der Preisumsetzung knnen
Korrekturmassnahmen und Sanktionen ergriffen werden.
178
Weber und Floris-
173
Vgl. Weber/Florissen (2005), S. 13.
174
Vgl. Simon/Butscher/Sebastian (2003), S. 67.
175
Eine ausfhrliche Beschreibung des Kundenwertes im Private Banking gibt Zenker (2006). Vgl. auch Levi-
ne (1978) fr unterschiedliche Anstze der Kundenwertbeurteilung.
176
Vgl. Khler (2003), S. 359.
177
Vgl. Khler (2003), S. 361.
178
Vgl. Bruhn (1999), S. 175.
2.4 Pricing-Prozess 79
sen sehen im Lernen aus Fehlern (Ex-post-Lernen) eine der wesentlichen Ziele
des Preiscontrollings.
179
179
Vgl. Florissen (2005), S. 32.
3 Konzepte und Theorien der Preisdifferenzierung
Wenn ich weiter sehen konnte [...], so
deshalb, weil ich auf den Schultern von
Giganten stand.
Isaac Newton
1
3.1 Voraussetzungen fr die Preisdifferenzierung
Damit ein Unternehmen berhaupt in der Lage ist, seine Preise erfolgreich zu
differenzieren, mssen mehrere Voraussetzungen erfllt sein. Diese lassen sich
im Wesentlichen auf drei Aspekte reduzieren:
Nachfrager mssen unterschiedliche Zahlungsbereitschaften fr ein Pro-
dukt oder eine Dienstleistung aufweisen.
2
Weil in industrialisierten Ln-
dern praktisch kaum eine Person ohne Bankbeziehung auskommt, wi-
derspiegeln Bankkunden zu einem gewissen Grad die Bevlkerung. Des-
halb sind Bankkunden sehr heterogen. Es ist davon auszugehen, dass die-
se Heterogenitt sich auch in unterschiedlichen Zahlungsbereitschaften
1
Isaac Newton (16431727). Britischer Naturwissenschaftler und Philosoph. Quelle: Brief an Robert Hooke vom
5. Februar 1675/1676. Obwohl dieses Gleichnis ber den Aufbau wissenschaftlicher Forschung auf Erkennt-
nissen frherer Forscher in der Regel Newton zugeschrieben wird, reicht der Ursprung des Gleichnisses viel
weiter zurck. berlieferte und nicht berlieferte frhere Alternativen fanden sich bei Lucan (3965), Bernhard
von Chartres (1126) und Didacus Stella (15241578).
2
Vgl. Fassnacht (1996), S. 29 f.; Severidt (2001), S. 69.
81
82 3 Konzepte und Theorien der Preisdifferenzierung
fr Bankdienstleistungen niederschlgt.
3
Selbst im Private Banking, das
wohlhabenden Kunden vorbehalten ist, kann keine Rede von einer homo-
genen Kundschaft sein.
4
Stattdessen kommen in dieser Banksparte noch
Kunden aus verschiedenen Lndern hinzu. Somit kann die erste Voraus-
setzung fr die Preisdifferenzierung als erfllt betrachtet werden.
Die Preisdifferenzierung muss operationalisierbar sein. Entweder muss
die Zahlungsbereitschaft eines jeden Nachfragers direkt identizierbar
sein, oder die Nachfrager mssen sich zumindest entsprechend ihrer Zah-
lungsbereitschaft Segmenten zuordnen lassen. In der Praxis trifft fast aus-
schliesslich nur der zweite Fall zu.
5
Ob ein Anbieter die Segmentierung
seiner Kunden selber vornimmt oder ob die Segmentierung durch das
Verhalten des Kunden stattndet, ist von zweitrangiger Bedeutung. Ein
Anbieter muss zudem in der Lage sein, Arbitragegeschfte zwischen ver-
schiedenen Segmenten zu verhindern.
6
Ausserdem muss verhindert wer-
den, dass ein Nachfrager sich einem Segment zuordnen lassen kann, das
eine geringere Zahlungsbereitschaft aufweist als jene des Kunden.
7
Das Unternehmen muss ber einen monopolistischen Spielraum verf-
gen.
8
Erst dann verfgt es ber gengend Marktmacht, um seine Preise
differenzieren zu knnen. Diese Bedingung trifft nur in unvollkommenen
Mrkten zu.
9
3
Siehe auch Severidt (2001), S. 17 f. Es wird argumentiert, dass Anlageberatungskunden ber unterschiedliche
Zahlungsbereitschaften verfgen mssen, da einige Kunden eine Beziehung zu Direktbanken unterhalten, wh-
rend andere weiterhin bei traditionellen Banken verbleiben. Die Gebhren fr den Wertschriftenhandel sind bei
Direktbanken deutlich tiefer.
4
Gemss Riegler bilden sich auf Grund von unterschiedlichen Vermgenshhen, Vermgensquellen, Bedrfnis-
sen, Ansprchen und Erwartungen der Kunden sehr heterogene Zielgruppen im Private Banking. Vgl. Rieg-
ler (2005), S. 35. Es ist in Zukunft eher mit einer Zunahme der Heterogenitt zu rechnen. Vgl. o.V. (2000).
5
Vgl. Wbker (2006), S. 61 ff.
6
Vgl. Fassnacht (1996), S. 29 f.; Mitra/Capella (1997), S. 329; Martin (2000e), S. 133; Severidt (2001), S. 69.
7
Die Aspekte rund um die Segmentierung von Bankkunden wird in einem eigenen Abschnitt in diesem Kapitel
besprochen. Vgl. S 131.
8
Ein monopolistischer Spielraum ist nicht gleichzusetzen mit einem Monopol.
9
Vgl. Fassnacht (1996), S. 29 f.; Mitra/Capella (1997), S. 329; Severidt (2001), S. 69.
3.1 Voraussetzungen fr die Preisdifferenzierung 83
Im restlichen Teil dieses Abschnittes wird die Aufmerksamkeit auf den dritten
Punkt gelegt. Der Bankenmarkt wird anhand von mehreren Kriterien auf ihre
Struktur hin berprft. Es soll gezeigt werden, dass im Bankensektor kein voll-
kommener Wettbewerb herrscht, so dass Banken ber gengend Marktmacht
verfgen, um eine Preisdifferenzierung vorzunehmen.
3.1.1 Analyse des Bankensektors auf Marktvollkommenheit
Die Mikrokonomie erklrt aus einer Marktbetrachtung, wie Preise als Funk-
tion von Angebot und Nachfrage gebildet werden. Je nach vorliegender Form
des Wettbewerbs kann sich die Preisbildung erheblich unterscheiden. Im Fall
des vollkommenen Wettbewerbs bildet sich der Preis beim Schnittpunkt von
Angebots- und Nachfragekurve. Ein Verkufer, der zu einem hheren Preis an-
bietet, kann seine Ware nicht absetzen. Anderseits macht es keinen Sinn, die
Ware zu einem tieferen Preis anzubieten. Firmen sind demnach reine Preisneh-
mer, so dass ein aktives Preismanagement beim vollkommenen Wettbewerb ent-
fllt.
10
Der vollkommene Wettbewerb greift in der realen Welt jedoch nur in wenigen
Mrkten, auf denen homogene und substituierbare Gter gehandelt werden.
11
Es mssen vier Bedingungen erfllt sein, damit angenommen werden kann,
dass auf einem Markt vollkommener Wettbewerb herrscht. Im Folgenden wird
der Schweizerische Bankensektor anhand der vier Kriterien berprft:
12
Unternehmen verkaufen standardisierte Produkte:
Obwohl viele Basisprodukte und -dienstleistungen von Banken vergleich-
bar und ohne Bedenken substituierbar sind, so bieten Banken gerade bei
10
Vgl. Martin (2000c), S. 51.
11
Beispiele fr Mrkte mit vollkommenem Wettbewerb sind der Rohstoff- oder Aktienmarkt.
12
Vgl. Frank (2003), S. 374 ff.
84 3 Konzepte und Theorien der Preisdifferenzierung
hochwertigen Dienstleistungen mit einer grossen Wertschpfung oft auf
den Kunden zugeschnittene Lsungen. Dabei hat jedes Finanzinstitut sei-
ne Schwerpunkte und Spezialgebiete, so dass man hier nicht von standar-
disierten Produkten sprechen kann.
Firmen sind Preisnehmer:
In einem vollkommenen Wettbewerb haben einzelne Unternehmen kei-
nen Einuss auf den Preis. Im Bankensektor jedoch ist die Anzahl An-
bieter gut berschaubar. Einzelne Institute knnen mit ihrer Preispolitik
durchaus einen starken Einuss auf das Preisgefge haben. Auch diese
Bedingung fr den vollkommenen Wettbewerb ist somit verletzt.
Lngerfristig sind die Produktionsfaktoren perfekt mobil:
Zu den wichtigsten Produktionsfaktoren der Finanzinstitute gehren die
Angestellten. Obwohl Banken lngerfristig die Mglichkeit haben, ge-
wisse Unternehmensteile an andere Orte zu verlegen,
13
ist der Spielraum
doch beschrnkt. So spielt der Standort einer Bank durchaus eine Rolle,
ob qualiziertes Personal rekrutiert oder beibehalten werden kann. Fer-
ner gibt der gute Ruf des Schweizerischen Bankenplatzes den Finanzin-
stituten keinen Anlass, ihre Ttigkeiten ins Ausland zu verschieben. Eine
Expansion in andere Finanzzentren wird durch die Feststellung nicht aus-
geschlossen.
14
Firmen und Konsumenten haben perfekte Information:
In dieser Bedingung geht es nicht darum, dass Firmen und Kunden im-
mer perfekt informiert sind. Es geht vielmehr darum, dass sie die Mg-
lichkeit haben, an relevante Informationen zu gelangen, und dass sie die
Fhigkeit besitzen, diese Informationen entsprechend auszuwerten. Kun-
den, die keine Mglichkeit haben, sich ber die Preise und Leistungen
13
Zum Beispiel unterhalten die Grossbanken grosse Informatikabteilungen in Indien.
14
In den letzten Jahren bauten insbesondere die Grossbanken ihre Onshore-Aktivitten in bedeutenden auslndi-
schen Finanzzentren auf. Die Credit Suisse hat beispielsweise Niederlassungen in Singapur und Dubai aufge-
baut. Diese Niederlassungen sind eigenstndig und verwalten die Kundenvermgen selbstndig.
3.1 Voraussetzungen fr die Preisdifferenzierung 85
von Bankprodukten zu informieren, knnen auch keine vernnftigen Ent-
scheidungen treffen, welche Bank fr sie am besten geeignet ist. Tatsch-
lich haben Kunden nur beschrnkte Mglichkeiten, Banken und ihre Pro-
dukte miteinander zu vergleichen. Vielfach sind besonders bei hochwer-
tigen Produkten etwa der Vermgensverwaltung die Preislisten nicht
leicht erhltlich. Selbst wenn ein Kunde alle Preislisten zur Verfgung
htte, sind viele Produkte oft nicht direkt vergleichbar. Zudem sind einige
Preise derart komplex aufgebaut, dass mancher Kunde mit der Berech-
nung berfordert sein drfte.
15
Wie man erkennt, verletzt der Bankenmarkt nahezu alle Bedingungen fr den
vollkommenen Wettbewerb. Im folgenden Abschnitt werden die Mglichkeiten
der Preisdifferenzierung im Monopol sowie Oligopol betrachtet.
16
3.1.2 Unvollkommener Wettbewerb
Whrend bei einem vollkommenen Wettbewerb der Preis eines Produktes durch
Angebot und Nachfrage auf dem Markt bestimmt wird und einzelne Unterneh-
men wegen ihres geringen Marktanteils nur die Rolle eines Preisnehmers ein-
nehmen,
17
haben Unternehmen bei einem unvollkommenen Wettbewerb einen
gewissen Spielraum, den Preis selber festzulegen. Beim Bankensektor handelt
es sich zwar um ein Angebotsoligopol. Dennoch soll zunchst einmal das Mo-
nopol nher betrachtet werden. Bei dieser Marktform ist wegen der fehlenden
Konkurrenz die Preisdifferenzierung weniger komplex, so dass ein Grundver-
stndnis aufgebaut werden kann. Anschliessend wird die Preisdifferenzierung
15
Zudem kommt hinzu, dass die erhobenen Gebhren abhngig sind von der Beanspruchung der Dienstleistung
seitens des Kunden. Bei Beziehungserffnung oder zum Zeitpunkt der Preisverhandlung wissen die Kunden
oft gar noch nicht, wie viel Brsengeschfte sie beispielsweise im Laufe des Jahres ttigen werden oder welche
Volumen und Titel sie im Depot halten werden.
16
Ein kurzer berblick ber verschiedene Marktmorphologien und deren Einuss auf die preispolitische Freiheit
eines Unternehmens ndet sich bei Martin (2000b).
17
Vgl. Siebe (2000a), S. 22.
86 3 Konzepte und Theorien der Preisdifferenzierung
in einem Oligopol besprochen. In beiden Wettbewerbsformen wird von der Pr-
misse ausgegangen, dass Unternehmen ihre Preise so festlegen, dass sich der
Gewinn maximiert.
18
3.1.2.1 Monopol
Ein Monopolist kann theoretisch zwar seine Preise nach eigenemErmessen fest-
legen. Dennoch sind einige Grenzen der Preissetzungsfreiheit zu beachten. Ob-
wohl der Monopolist als einziger Anbieter eines Produktes auf dem Markt auf-
tritt, kann dieses Produkt dennoch zu einem gewissen Grad substituierbar sein.
Bei einem zu hoch angesetzten Preis knnen hnliche Produkte eines anderen
Marktes das Produkt des Monopolisten ersetzen. Der Monopolist drfte sich
ferner beim Ausspielen seiner Marktmacht zurckhalten, um den Markteintritt
von potenziellen Konkurrenten zu verhindern. Zudem kann sich ein Monopo-
list in seinen Preisen zurckhalten, um sein Ansehen in der ffentlichkeit nicht
leiden zu lassen. Die Preissetzungsfreiheit kann auch durch den Staat begrenzt
werden. Im Rahmen der aufgefhrten Einschrnkungen wird der Monopolist
jedoch seine Preise so festlegen, dass der Gewinn maximiert wird.
Ist ein Monopolist nicht gezwungen, einen einheitlichen Preis
19
fr seine Pro-
dukte oder Dienstleistungen festzulegen,
20
so kann er mit Hilfe der Preisdiffe-
renzierung eine deutlich bessere Ertragslage erzielen. Bei einer perfekten Preis-
differenzierung bietet ein Unternehmen sein Produkt jeweils fr denjenigen
Preis an, den ein Kufer maximal zu zahlen bereit ist.
18
Vgl. die Ausfhrungen auf S. 39.
19
Auf die Darstellung der Cournot-Lsung bei der Bestimmung eines einheitlichen Preises in einem Monopol
wird in diesem Text aus mangelnder Relevanz fr die Preisdifferenzierung verzichtet. Es sei auf Frank (2003),
S. 418431; Siebe (2000b), S. 32 ff.; Samuelson/Nordhaus (1998), S. 189205; Bruhn (1999), S. 191 ff. oder
generell auf Lehrbcher der Mikro- oder Industriekonomie verwiesen.
20
Beispielsweise kann der Staat verordnen, dass ein Monopolist einen einheitlichen Preis fr seine Produkte be-
stimmt, womit die Mglichkeit einer Preisdifferenzierung entfllt.
3.1 Voraussetzungen fr die Preisdifferenzierung 87
In Abbildung 3.1 wird die perfekte Preisdifferenzierung eines Monopolisten
dargestellt. D stellt die Preisabsatzfunktion fr ein bestimmtes Produkt auf ei-
nem Markt dar.
21
Zumal der Monopolist als alleiniger Produktanbieter auf dem
Markt auftritt, ist D somit gleichzeitig die Preisabsatzfunktion des Monopo-
listen. Angenommen, der Monopolist msse einen einheitlichen Preis fr alle
Einheiten seines Produktes festlegen, und er knne insgesamt Q

Einheiten ver-
kaufen, so wrde er fr jede Einheit den Preis P

verlangen. Ist der Monopolist


jedoch in der Lage, den Preis zu differenzieren, so wrde er die ersten Q
1
Ein-
heiten fr den Preis P
1
, die nchsten Q
2
Q
1
Einheiten fr den Preis P
2
usw.
verkaufen. Ist der Monopolist in der Lage, sein Produkt in beliebig kleine Ein-
heiten aufzuteilen, kann er mit Hilfe der Preisdifferenzierung einen Mehrertrag
in Grsse der grauen Flche gegenber dem Einheitspreis P

erzielen. Die Fl-


che entspricht der Konsumentenrente bei einem einheitlichen Preis. Durch die
Preisdifferenzierung schpft der Anbieter somit die gesamte Konsumentenrente
aus.
22
Der preisdifferenzierende Monopolist verkauft Einheiten seines Produktes nur,
solange der Grenzerls grsser ist als die Grenzkosten. Der Grenzerls ent-
spricht dabei gerade der Nachfragekurve. Abbildung 3.2 veranschaulicht die
Berechnung des Protes. Es werden Q

Einheiten verkauft. Der Prot pro Ein-


heit berechnet sich aus der Differenz zwischen dem jeweiligen Verkaufspreis
und dem Durchschnittspreis pro Einheit. Die graue Flche entspricht dem Prot
des Monopolisten.
23
Die Kurve entsteht aus einer Aggregation der Zahlungsbereitschaft aller Nach-
frager in einem Markt. Jedoch gehen bei der Betrachtung auf Marktebene einige
interessante Informationen verloren. Die gleiche Form der Nachfragekurve fr
21
Meyer und Streich weisen darauf hin, dass bei gewissen professionellen Dienstleistungen die Preisabsatzfunkti-
on nicht zwingend fallend sein muss. Vgl. Meyer/Streich (1998), S. 856. Vgl. auch Monroe (1973).
22
Vgl. Frank (2003), S. 434 f. Vgl. auch Yelkur/Herbig (1997), S. 190.
23
Vgl. Frank (2003), S. 435 f.
88 3 Konzepte und Theorien der Preisdifferenzierung
P
P
1
P
2
P
3
P
3
P
D
Q Q
2
Q
3
Q
Q
1
Abbildung 3.1: Perfekte Preisdifferenzierung. Quelle: In Anlehnung an
Frank (2003), S. 435
den Gesamtmarkt kann aus ganz unterschiedlichen individuellen Zahlungsbe-
reitschaften oder Nachfragekurven entstehen.
24
3.1.2.2 Oligopol
Angebotsoligopole treten vor allem dann in Erscheinung, wenn Unternehmen
erst ab einer bestimmten Grsse in der Lage sind, wirtschaftlich zu produzieren.
Wenn auch nicht im gleichen Masse wie der Monopolist, so verfgt auch der
Oligopolist ber einen gewissen Spielraum, seine Preise selber festzulegen.
25
Dieser Spielraum wird durch eine mangelnde Marktbersicht und Prferenzen
der Kunden abgesteckt.
26
Ein Oligopolist muss bei seiner Preispolitik stets auch
24
Vgl. die Ausfhrungen zur mengenbezogenen Preisdifferenzierung auf S. 115 ff.
25
Vgl. Bschgen (1995), S. 176 f.; Siebe (2000b), S. 30.
26
Vgl. Bschgen (1995), S. 177.
3.1 Voraussetzungen fr die Preisdifferenzierung 89
P
Profit
Grenzkosten
Profit
Durchschn.
Gesamtkosten
D
Q*
Q
Abbildung 3.2: Bestimmung der Verkaufsmenge und Zusammenhang zwischen
Kosten, Erls und Prot des perfekt differenzierenden Monopo-
listen. Quelle: In Anlehnung an Frank (2003), S. 435
das Verhalten der Konkurrenz im Auge behalten und mgliche Reaktionen der
Konkurrenz auf die eigene Preispolitik antizipieren.
27
Das in Abbildung 3.3
dargestellte Gutenberg-Modell deckt sowohl das Nachfrageverhalten der Kun-
den als auch die Reaktion der Kunden ab. Innerhalb eines monopolistischen
Spielraums kann ein Anbieter seine Preise verndern, ohne dass mit grsseren
Nachfragevernderungen oder preispolitischen Reaktionen der Konkurrenz zur
rechnen ist.
28
Anhand der geringen Anzahl von Anbietern kann davon ausgegangen werden,
dass es sich beim Bankensektor um ein Angebotsoligopol handelt.
29
Eine Preis-
differenzierung ist in solchen Mrkten bis zu einem gewissen Grad mglich.
27
Vgl. Bruhn (1999), S. 194.
28
Vgl. Schneider (2000), S. 97.
29
Vgl. Bschgen (1995), S. 176 ff.
90 3 Konzepte und Theorien der Preisdifferenzierung
P
Monopolistischer Spielraum
Preisabsatzfunktion
Q
Abbildung 3.3: Monopolistischer Spielraum eines Oligopolisten im Gutenberg-
Modell. Quelle: In Anlehnung an Simon (1992), S. 106.
3.2 Grenzen der Preisdifferenzierung
In den vorherigen Abschnitten wurde gezeigt, dass Banken bis zu einem gewis-
sen Grad ber gengend Marktmacht verfgen, um eine Preisdifferenzierung
umzusetzen. Jedoch gibt die Marktstruktur alleine noch keinen Hinweis, in wel-
chem Ausmass Preisdifferenzierung mglich ist. In diesem Abschnitt wird ein
Ansatz zur Bestimmung des Spielraums fr die Preisdifferenzierung vorgestellt.
Ferner wird auf die von Kunden wahrgenommene Fairness von Preisdifferen-
zierungen eingegangen.
3.2 Grenzen der Preisdifferenzierung 91
3.2.1 Spielraum fr die Preisdifferenzierung
Mitra und Capella schlagen ein Modell vor, anhand dessen sich das Potenzial fr
die Preisdifferenzierung einer Dienstleistung abschtzen lassen.
30
Gemss dem
Modell ergibt sich die Mglichkeit zur Preisdifferenzierung aus dienstleistungs-
intrinsischen und extrinsischen/umweltbezogenen Faktoren. Abbildung 3.4 gibt
einen berblick ber die Faktoren.
3.2.1.1 Intrinsische Faktoren
Zu den dienstleistungsintrinsischen Faktoren zhlen Mitra und Capella vier Ei-
genschaften:
Bedeutung der Dienstleistung:
Je essenzieller eine Dienstleistung ist, desto hhere Preise verlangt ein
Anbieter tendenziell.
31
Umgekehrt sind Kunden eher bereit, hhere Prei-
se zu bezahlen, wenn ihnen eine Dienstleistung wichtig ist.
32
Mitra und
Capella schliessen daraus, dass ein Anbieter bei wichtigen Dienstleistun-
gen den Preis besser differenzieren kann. Die Wichtigkeit einer Dienst-
leistung beurteilen sie anhand der Konsequenzen bei einem Ausfall. Fr
die Bedeutung der Dienstleistung fhren sie die Variable CF
33
ein, der
zwischen 0 und 1 liegt. Je hher der Wert, desto essenzieller ist die Dienst-
leistung.
Grad der Anpassung an Kunden:
Die Anpassung an Kunden ist im Dienstleistungssektor generell hoch.
30
Die Ausfhrungen in diesem Abschnitt beziehen sich, wo nicht anders gekennzeichnet, auf Mitra/
Capella (1997).
31
Vgl. Hoffman (1989).
32
Vgl. Gotlieb et al. (1988).
33
Criticality factor.
92 3 Konzepte und Theorien der Preisdifferenzierung
Bedeutung der
Dienstleistung
Dienstleistungs-
intrinsische
Faktoren
Kundenanpassung
der Dienstleistung
Nachfrage-
Faktoren
Mglichkeit
zur
g
fluktuation
Charakteristik der
Dienstleistung
zur
Preisdifferenzierung
E t i i h /
Dienstleistung
Markt-
Extrinsische/
umweltbezogene
Faktoren
Wettbewerbs-
intensitt
beschaffenheit
Abbildung 3.4: Faktoren zur Bestimmung des mglichen Ausmasses der Preis-
differenzierung. Quelle: In Anlehnung an Mitra/Capella (1997),
S. 330
Grund dafr sind (1) die Gleichzeitigkeit von Erzeugung und Konsumie-
rung von Dienstleistungen
34
und (2) die Involvierung von Kunden im
Produktionsprozess
35
. Dennoch gibt es auch viele standardisierte Dienst-
leistungen. Mitra und Capella vermuten, dass grssere Mglichkeiten zur
Preisdifferenzierung bestehen bei weniger standardisierten Dienstleistun-
gen. Die Variable NSF
36
steht fr den Grad der Anpassung und kann
einen Wert zwischen 0 und 1 annehmen. Je hher der Wert ist, desto mehr
ist die Dienstleistung auf den Kunden zugeschnitten.
Nachfrageuktuation:
Fluktuationen in der Nachfrage knnen auf mehrere Arten betrachtet wer-
den. Einerseits kann unterschieden werden zwischen grossen und kleinen
34
Vgl. Berry (1980); Lovelock (1983).
35
Vgl. Lovelock (1983).
36
Non-standardization factor.
3.2 Grenzen der Preisdifferenzierung 93
Schwankungen in der Nachfrage; ein anderes Unterscheidungskriterium
von Fluktuationen ist deren Vorhersehbarkeit.
37
Mitra und Capella beur-
teilen Dienstleistungen daher anhand der Dimensionen Ausmass (gross
oder klein) und Art (vorhersehbar oder unvorhersehbar) der Nachfrage-
uktuation. Sie schtzen die Mglichkeit zur (zeitlichen) Preisdifferen-
zierung dort am hchsten ein, wo hohe vorhersehbare Nachfrageuktua-
tionen stattnden (siehe Abbildung 3.5). In der Variablen DF
38
werden
beide Dimensionen der Fluktuation vereint. Die Variable kann einen Wert
zwischen 0 und 1 annehmen. Gut vorhersehbare starke Fluktuationen lie-
gen eher bei 1, whrend schwer vorhersehbare schwache Fluktuationen
einen Wert von 0 haben.
Charakteristik der Dienstleistung:
Je nach Art der Dienstleistung ergeben sich bessere oder schlechtere Mg-
lichkeiten zur Preisdifferenzierung. Die Nachfrageelastizitt ist abhngig
von der Anzahl Alternativen im Bewusstsein des Konsumenten.
39
Wie
viele Alternativen der Konsument prsent hat, hngt wiederum von der
Art der Dienstleistung ab (such-, erfahrens- oder vertrauensbasiert).
40
Suchbasierte Dienstleistungen sind solche, deren Wert man bereits vor
dem Kauf mit Hilfe von Recherchen abschtzen kann, whrend erfah-
rensbasierte Dienstleistungen erst nach dem Konsum zuverlssig beur-
teilt werden knnen. Vertrauensbasierte Dienstleistungen knnen selbst
nach dem Kauf nur unzuverlssig beurteilt werden. Somit stehen dem
Konsumenten je nach Art der Dienstleistung unterschiedliche Informa-
tionsmengen zur Verfgung. Gemss Guiltinan ist die Nachfrage eine
Funktion der zur Verfgung stehenden Informationsmenge, wonach such-
basierte Dienstleistungen eine eher hhere Preiselastizitt aufweisen als
37
Vgl. Lovelock (1983).
38
Demand uctuation factor.
39
Vgl. Goldman/Johansson (1978); Nelson (1970); Diller (2003b), S. 244.
40
Vgl. Darby/Karni (1973); Nelson (1970).
94 3 Konzepte und Theorien der Preisdifferenzierung
Fluktuationsausmass
stark schwach
Vorherseh-
barkeit der
Fluktuation
stark hoch mittel/tief
schwach tief tief
Fluktuation
schwach tief tief
Abbildung 3.5: Mglichkeit zur Preisdifferenzierung in Abhngigkeit der
Dimensionen Fluktuationsausmass und Vorhersehbarkeit der
Fluktuation. Quelle: In Anlehnung an Mitra/Capella (1997), S.
332
erfahrens- oder vertrauensbasierte Dienstleistungen.
41
Mitra und Capel-
la ziehen die Schlussfolgerung, dass erfahrens- und vertrauensbasierte
Dienstleistungen mehr Mglichkeiten zur Preisdifferenzierung aufweisen
als suchbasierte. Sie fhren den Faktor SC
42
ein, der einen Wert zwischen
0 und 1 annimmt. Vertrauensbasierte Dienstleistungen liegen nher bei 1,
whrend suchbasierte Dienstleistungen in der Nhe von 0 liegen. Erfah-
rensbasierte Dienstleistungen nehmen einen Wert dazwischen ein.
Bei all den genannten vier intrinsischen Faktoren gehen Mitra und Capella da-
von aus, dass Anbieter desto mehr Mglichkeiten zur Preisdifferenzierung ha-
ben, je hhere Preise sie generell fr ihre Dienstleistungen verlangen knnen.
Den Zusammenhang zwischen hheren Preisen und der Mglichkeit zur Preis-
differenzierung belegen sie allerdings nicht empirisch, sondern die Argumente
sind rein intuitiv. Um den variablen konkrete Werte zuordnen zu knnen, schla-
gen die beiden Autoren eine Absttzung auf Beurteilungen durch Konsumenten,
auf die Intuition des Managements oder auf Expertenmeinungen vor.
41
Vgl. Guiltinan (1987).
42
Service characteristics.
3.2 Grenzen der Preisdifferenzierung 95
3.2.1.2 Extrinsische Faktoren
Neben den vier dienstleistungsintrinsischen Faktoren nennen Mitra und Capella
zwei extrinsische/umweltbezogene Kriterien:
Marktbeschaffenheit:
Die Beschaffenheit eines Marktes und die damit verbundene Preiselasti-
zitt haben einen direkten Einuss auf die Mglichkeiten zur Preisdiffe-
renzierung.
43
Aus Sicht des Anbieters macht es Sinn, Mrkten mit einer
hohen Elastizitt tiefere Preise anzubieten als Mrkten, die eher unelas-
tisch sind. Gemss Heffernan wenden Britische Retailbanken eine Preis-
differenzierung auf Basis der Preiselastizitt an.
44
Mitra und Capella fh-
ren die Variable DE
45
ein, der einen Wert zwischen 0 und 1 annimmt. Je
preiselastischer ein Markt ist, desto nher liegt DE bei 0.
Wettbewerbsintensitt:
Neben der Marktbeschaffenheit hat auch die Konkurrenzsituation einen
entscheidenden Einuss darauf, ob ein Anbieter seine Preise differenzie-
ren kann.
46
Je hrter der Wettbewerb auf einem Markt ist, desto weniger
sind Konsumenten bereit, hhere Preise zu zahlen.
47
Mitra und Capella
schliessen daraus, dass Oligopolisten weniger Spielraum fr Preisdiffe-
renzierung haben als Monopolisten. Fr die Wettbewerbsintensitt steht
die Variable DC
48
, die einen Wert zwischen 0 und 1 annimmt. Je intensi-
ver der Wettbewerb ist, desto tiefer liegt der Wert.
49
43
Vgl. Boulding/Lee/Staelin (1994).
44
Vgl. Heffernan (1993).
45
Demand elasticity.
46
Vgl. Segal (1991).
47
Vgl. Yelkur/Herbig (1997). Generell sind Unternehmen mit zunehmendem Wettbewerb in ihrer Freiheit der
preispolitischen Gestaltung eingeschrnkt. Vgl. Schlissel/Chasin (1991), S. 272.
48
Degree of competition.
49
Gemss Mitra und Capella liesse sich der Herndahl-Index als Mass fr die Wettbewerbsintensitt verwenden.
Der Herndahl-Index ist deniert als H =
n
i=1
S
2
i
, wobei S
i
der Marktanteil des Unternehmens i ist. Je hher
die Anzahl Anbieter auf einem Markt ist, desto kleiner wird der Index. Bei einem Monopol liegt der Wert bei
96 3 Konzepte und Theorien der Preisdifferenzierung
3.2.1.3 Bestimmung des Spielraums fr die Preisdifferenzierung
Basierend auf den vier intrinsischen und den zwei extrinsischen Einussgrssen
generieren Mitra und Capella einen quantizierbaren Preisdifferenzierungsfak-
tor. Aus den intrinsischen Faktoren (1) Bedeutung der Dienstleistung CF, (2)
Grad der Anpassung an Kunden NSF, (3) Nachfrageuktuation DF und (4)
Charakteristik der Dienstleistung SC wird zunchst einmal die Grsse SIF
50
gebildet:
SIF = (aCF+bNSF+c SC+d DF)/(a+b+c +d),
wobei a, b, c und d Gewichtungsparameter sind. Je nach Dienstleistung knnen
die intrinsischen Faktoren von unterschiedlicher Bedeutung sein, was mit einer
Auswahl unterschiedlich hoher Gewichtungsparameter bercksichtigt werden
kann. Bei einer vereinfachenden Annahme werden alle vier Faktoren gleich ge-
wichtet.
hnlich wie bei den intrinsischen Kriterien wird auch aus den beiden extrinsi-
schen Faktoren (1) Marktbeschaffenheit DE und (2) Wettbewerbsintensitt DC
die Grsse EEF
51
gebildet:
EEF = (x DE+y DC)/(x +y),
wobei es sich bei x und y wiederum um Gewichte handelt. Alternative funktio-
nale Formen wren denkbar, jedoch whlen Mitra und Capella aus mangelnder
Kenntnis der Zusammenhnge zwischen den Faktoren mit einem additiven Mo-
dell die einfachste Variante.
1. Vgl. Kelly Jr. (1981); Scherer (1970).
50
Service-intrinsic factors.
51
Extrinsic/environmental factors.
3.2 Grenzen der Preisdifferenzierung 97
Aus SIF und EEF wird mit den Gewichtungsfaktoren u und v ein Differenzie-
rungsfaktor R gebildet:
R = (uSIF+v EEF)/(u+v).
Mitra und Capella schlagen eine zulssige Spanne fr die Preisdifferenzierung
P
df
vor, die sie aus dem Differenzierungsfaktor R bilden:
P
df
= (1R) CP = (1R) (FC+NVC+PM),
wobei es sich bei CP um einen Kosten-Plus-Preis, bei FC um die Fixkosten, bei
N um die Anzahl produzierter Dienstleistungen, bei VC um die variablen Pro-
duktionskosten und bei PM um die Marge handelt. Ein Wert von R = 0.4 bei-
spielsweise bedeutet also, dass ein Unternehmen bis zu 40 Prozent von seinem
Kosten-Plus-Preis abweichen kann, ohne dass mit grsseren Kundenverlusten
gerechnet werden muss.
3.2.1.4 Diskussion des Modells
Das Preisdifferenzierungsmodell von Mitra und Capella bercksichtigt alle drei
treibende Krfte der Preispolitik (Nachfrage, Wettbewerb, Kosten).
52
Die Preis-
strategie geht zwar zunchst einmal von den Kosten aus. Jedoch werden im Mo-
dell die Wettbewerbssituation sowie die Kundennachfrage integriert. Die grss-
te Schwierigkeit bei der Anwendung des Modells drfte die Auswahl geeigneter
Gewichte und die Findung der Variablenwerte bieten. Dennoch ist der Einsatz
des Modells gerade bei der konkreten Preisbildungsphase sicherlich von Nut-
zen.
53
Wenn der Preisdifferenzierungsspielraum einmal fr eine Dienstleistung
bekannt ist, so knnen diese Erkenntnisse bei der Festsetzung der Listenpreise
52
Vgl. die Ausfhrungen zum Spannungsfeld der Preispolitik auf S. 45 ff.
53
Vgl. die Ausfhrungen zur Preisbildung in Abschnitt 2.3.6 (S. 52 ff.).
98 3 Konzepte und Theorien der Preisdifferenzierung
einbezogen werden. Die Listenpreise mssen einerseits genug hoch angesetzt
werden, so dass mit Preisnachlssen eine Feinsteuerung der Kundenausschp-
fung gettigt werden kann. Anderseits drfen die Preise nicht unrealistisch hoch
liegen, so dass Kunden abgeschreckt werden und sowohl die Bank als auch die
Listenpreise ihre Glaubwrdigkeit verlieren. Das Modell von Mitra und Capella
knnte eine vernnftige Auswahl der Listenpreise untersttzen.
3.2.2 Fairness der Preisdifferenzierung
Wenn Preisdifferenzierungen vom Kunden als unfair empfunden werden, muss
ein Unternehmen ernsthaft abwgen, inwiefern es die Mglichkeiten der Preis-
differenzierung ausreizen mchte. Kahneman et al. weisen darauf hin, dass
Konsumenten ein unfaires Verhalten von Unternehmen unter Umstnden be-
strafen, auch wenn sie dadurch Kosten auf sich nehmen mssen.
54
Wie gefhr-
lich eine als unfair empfundene Preisdifferenzierung fr die Reputation eines
Unternehmens sein kann, zeigt folgendes Beispiel:
Dynamische Preisbildung von Amazon
Nur wenige Dinge lsen im Konsumenten mehr Widerstand aus als die Erkennt-
nis, dass andere Personen besser fahren. Diese Lektion musste Amazon.com
lernen.
Erst krzlich wurde aufgedeckt, dass Amazon, die grsste und strkste Kraft im
E-Commerce, die gleichen DVDs zu unterschiedlichen Preisen an verschiedene
Konsumenten verkaufte. Es handelte sich um den ersten grsseren Internet-Test
eines dynamischen Pricing-Systems, das die Wnsche und Mittel des Kunden
abschtzt und den Preis entsprechend festlegt.
54
Vgl. Kahneman/Knetsch/Thaler (1986b). Diese Erkenntnis steht im Gegensatz zur klassischen konomischen
Theorie, gemss welcher alle Akteure rational handeln.
3.2 Grenzen der Preisdifferenzierung 99
Auf Grund detaillierter Aufzeichnungen des Kaufverhaltens von 23 Millionen
Kunden ist Amazon in der Lage, dynamisches Pricing im grossen Stil zu be-
treiben. Der Versuch scheiterte allerdings, als Nutzer einer Internetseite DVDs
besprachen und auf Ungereimtheiten bei den Preisen von Amazon stiessen. Die
Kunden entdeckten, dass Amazon versuchte, die Zahlungsbereitschaft der Kun-
den auszuschpfen. Die Preispolitik von Amazon stiess auf besondere Ableh-
nung, weil anscheinend loyale Kunden hhere Preise bezahlen mussten.
Quelle: Freie und gekrzte bersetzung von Streiteld (2000)
Bei obigem Beispiel wurde das Gerechtigkeitsempnden der Kunden durch das
dynamische Preissetzungsverhalten von Amazon verletzt.
Die Konzepte und Theorien rund um die Gerechtigkeit wurden in den Sozial-
wissenschaften historisch in zwei Kategorien eingeordnet:
55
Bei der Verteilungsgerechtigkeit geht es um die empfundene Gerechtig-
keit einer Allokation von Etrgen an die Teilnehmer eines sozialen Aus-
tausches.
Die Verfahrensgerechtigkeit stellt die Gerechtigkeit des Prozesses, mit
welchem die Ertrge festgelegt werden, in den Mittelpunkt.
Andere Konzepte schlagen die Erweiterung der sozialen Gerechtigkeit um die
Dimensionen Informations- und Interaktionsgerechtigkeit vor.
56
55
Vgl. Cox (2001), S. 265. Guiltinan (2006), S. 368.
56
Greenberg (1993) zitiert in Guiltinan (2006).
100 3 Konzepte und Theorien der Preisdifferenzierung
3.2.2.1 Verteilungsgerechtigkeit
Homans sieht die Verteilungsgerechtigkeit als gegeben, wenn die Belohnung
aus einer sozialen Interaktion proportional zum Einsatz jedes Einzelnen ist.
57
Die Equity-Theorie baut auf diesem Verstndnis der Verteilungsgerechtigkeit
auf und postuliert, dass die Teilnehmer einer sozialen Interaktion das Verhltnis
zwischen ihren Einstzen in und ihren Ertrgen aus der Interaktion untereinan-
der vergleichen. Unzufriedenheit tritt bei einem Teilnehmer auf, wenn dessen
Ertrag aus der Interaktion verhltnismssig gering im Vergleich zum Einsatz
ausfllt. Anderseits fhlt sich ein Teilnehmer schuldig, wenn er vergleichswei-
se berproportionale Ertrge erhlt. Fr die Teilnehmer gibt es mehrere Mg-
lichkeiten, die sozialen Spannungen, die sich aus der Ungerechtigkeit ergeben,
abzubauen:
58
Ein Teilnehmer ndert die eigenen/fremden Investitionen in oder Ertrge
aus dem Austausch. Dadurch knnen die Verhltnisse zwischen Investiti-
on und Ertrag unter den Teilnehmer angeglichen werden.
Die eigenen/fremden Investitionen in oder Ertrge aus dem Austausch
werden durch den Teilnehmer kognitiv verzerrt wahrgenommen.
Sind die Aussichten auf Herstellung einer Verteilungsgerechtigkeit ge-
ring, kann ein Teilnehmer den sozialen Austausch abbrechen oder zu an-
deren Austauschpartnern wechseln.
Durch den Wechsel der Referenzpersonen auf Personen mit hnlichen Ei-
genschaften wie der Teilnehmer kann sich die empfundene Verteilungs-
gerechtigkeit verbessern.
57
Homans (1961), S. 235 zitiert in Cox (2001).
58
Vgl. Carrell/Dittrich (1978).
3.2 Grenzen der Preisdifferenzierung 101
Die Dual-Entitlement-Theorie postuliert, dass die Wahrnehmung von Preisen
immer in Bezug auf eine Referenztransaktion stattndet. Der Nachfrager hat
einen Anspruch auf einen Referenzpreis, genauso wie der Anbieter einen An-
spruch auf einen Referenzprot hat. Kahneman et al. stellen fest, dass Kunden
eine Preiserhhung als fair empnden, wenn diese durch gestiegene Kosten fr
den Anbieter begrndet werden knnen. Mit anderen Worten wird dem Anbie-
ter die Gewhrleistung des Referenzprots zugestanden, auch wenn dadurch
das Anrecht des Nachfragers auf den Referenzpreis verletzt wird. Jedoch wird
von den Konsumenten nicht goutiert, wenn ein Verkufer einer Steigerung der
Nachfrage mit Preiserhhungen begegnet, um seine Gewinne zu erhhen. Eine
Beibehaltung der Preise nach gesunkenen Kosten wird hingegen nicht als un-
fair empfunden. Kahneman et al. stellen weiter fest, dass Konsumenten bereit
sind, Kosten auf sich zu nehmen, um unfaires Verhalten von Unternehmen zu
bestrafen. Das fhrt dazu, dass Firmen unter Umstnden auf die Maximierung
ihrer kurzfristigen Gewinne verzichten, wenn sie Gefahr laufen, eine Reputation
eines unfairen Anbieters aufzubauen.
59
3.2.2.2 Verfahrensgerechtigkeit
Interessanterweise knnen Teilnehmer eines sozialen Austausches selbst bei ei-
ner letztendlich gerechten Verteilung unzufrieden sein, wenn der Verteilungs-
prozess als unfair empfunden wird.
60
Bezogen auf Preise konstatieren Dickson
und Kalapurakal, dass Konsumenten nicht nur auf die Hhe des Preises achten,
sondern auch das Preissetzungsverfahren eines Unternehmens in ihre Beurtei-
lung der Preisfairness einbeziehen.
61
59
Vgl. Kahneman/Knetsch/Thaler (1986b); Kahneman/Knetsch/Thaler (1986a).
60
Vgl. Guiltinan (2006), S. 368.
61
Vgl. Dickson/Kalapurakal (1994), S. 430. Vgl. auch Fasciati/Bieger (2007), S. 46.
102 3 Konzepte und Theorien der Preisdifferenzierung
3.2.2.3 Konsequenzen fr die Preisdifferenzierung
Die vorgestellten Konzepte der sozialen Gerechtigkeit haben Implikationen auf
die Mglichkeiten der Preisdifferenzierung von Unternehmen. Trifft die Equity-
Theorie zu, so vergleichen Bankkunden die Preise, welche sie bezahlen, und die
Leistungen, welche sie von der Bank erhalten, untereinander. Bei einer Preis-
differenzierung fallen naturgemss die Preis/Leistungs-Verhltnisse einer Bank
bei verschiedenen Kunden unterschiedlich hoch aus. Einschrnkend wirkt, dass
Konsumenten in der Regel Personen mit einem hnlichen Status als Referenz-
personen betrachten. Beispielsweise wird nicht als unfair empfunden, wenn
Senioren oder Studenten Vergnstigungen erhalten.
62
Auch gemss der Dual-
Entitlement-Theorie ist die Preisdifferenzierung nicht unproblematisch, zumal
der Referenzpreis des Nachfragers und der Referenzprot des Anbieters bei
einigen Kunden zugunsten des Anbieters verschoben werden. Folgende Metho-
den sollen gemss Kimes die Akzeptanz der Preisdifferenzierung erhhen:
63
1. Durch Anhebung des Listenpreises wird der Referenzpreis fr den Konsu-
menten erhht. Mit der gezielten Vergabe von Preisnachlssen kann eine
Preisdifferenzierung erzielt werden.
64
Weil die Kunden gegenber ihrem
Referenzpreis besser fahren, wird die Preisdifferenzierung nicht als unfair
empfunden. Dieses Konzept entspricht der in der vorliegenden Arbeit vor-
geschlagenen operativen Preisdifferenzierung. Whrend das vorgeschla-
gene Verfahren zwar gemss Dual-Entitlement-Theorie als gerecht emp-
funden werden drfte, gengt sie der Verteilungsgerechtigkeit im Sinn
der Equity-Theorie nicht.
2. Die empfundene Fairness kann erhht werden, wenn den Nachfragern,
welche hhere Preise zahlen, zustzliche Leistungen als die bezahlten
62
Vgl. Cox (2001).
63
Vgl. Kimes (1994), S. 24 f.
64
Vgl. Simon (1992), S. 661 f.
3.2 Grenzen der Preisdifferenzierung 103
Dienstleistungen offeriert werden. Dieses Konzept entspricht einer leis-
tungsbezogenen Preisdifferenzierung.
65
3. Eine Dienstleistung kann mit anderen Dienstleistungen zusammen als Pa-
ket verkauft werden. Dadurch wird der wahre Preis der Dienstleistung
intransparent, so dass der Nachfrager den Preis nicht mehr mit seinem
eigenen Referenzpreis vergleichen kann.
66
4. Durch Restriktionen bei den Dienstleistungen, fr welche tiefere Prei-
se bezahlt wurden, kann die wahrgenommene Fairness der Preisdifferen-
zierung erhht werden.
67
Die Restriktionen mssen jedoch logisch und
schwer zu umgehen sein.
68
Cox weist darauf hin, dass der Goodwill von Kunden darber entscheiden kann,
ob eine Preisdifferenzierung akzeptiert wird. Ein Unternehmen kann den Good-
will der Kunden mit dem Aufbau einer Reputation als fairer Anbieter erhhen.
Wird beispielsweise ein Teil des Unternehmensgewinns fr wohlttige Zwecke
verwendet, sind Konsumenten (vor allembei hherwertigen Produkten) eher be-
reit, hhere Preise zu bezahlen. Welchen Anteil des Gewinns ein Unternehmen
fr karitative Zwecke einsetzt, scheint fr den Konsumenten interessanterweise
nicht relevant zu sein.
69
Auch die Verfahrensgerechtigkeit spielt eine Rolle, ob eine Preisdifferenzie-
rung von Kunden als fair empfunden wird. Gemss Guiltinan stsst die Preis-
differenzierung auf eine hhere Akzeptanz, wenn (1) den Kunden bekannt ist,
unter welchen Voraussetzungen sie hhere Preisnachlsse erhalten knnen und
(2) Preisnachlsse vorwiegend auf Grundlage des Transaktionsverhaltens statt
anhand von Kundeneigenschaften gewhrt werden.
70
65
Vgl. den Abschnitt zur leistungsbezogenen Preisdifferenzierung auf S. 114 f.
66
Vgl. auch den Abschnitt zur Preisbndelung auf S. 122 ff.
67
Dieser Ansatz wird oft von Fluggesellschaften und Reiseveranstaltern verfolgt.
68
Vgl. Friesen/Reinecke (2007), S. 39.
69
Vgl. Cox (2001).
70
Vgl. Guiltinan (2006).
104 3 Konzepte und Theorien der Preisdifferenzierung
Neue Preissysteme bedrfen teilweise auch einer gewissen Angewhnungszeit
der Kunden, bis sie als fair empfunden werden. Friesen und Reinecke weisen
darauf hin, dass das Yield Management in der Luftfahrtindustrie in der Einfh-
rungsphase als unfair betrachtet wurde. Heute haben die Kunden das Revenue
Management internalisiert, so dass die Preissetzung in der Luftfahrt beim Kun-
den in der Zwischenzeit als fair gilt.
71
3.3 Kategorisierung nach Pigou
Die mikrokonomische Betrachtung der Preisdifferenzierung geht nicht auf de-
ren Umsetzbarkeit ein. In der Praxis lsst sich die Zahlungsbereitschaft eines
Kunden nicht ohne Weiteres beobachten. Deswegen haben Forschung und Pra-
xis Anstze gefunden, mit denen eine Preisdifferenzierung ohne direkte Kennt-
nis kundenindividueller Zahlungsbereitschaften vorgenommen werden kann.
Die erste und wohl bekannteste Kategorisierung der Preisdifferenzierung er-
folgte durch Pigou.
72
In seinem Ansatz wird die Preisdifferenzierung in drei
Grade unterteilt, welche unterschiedlichen Ausschpfungsgraden der Konsu-
mentenrente entsprechen:
73
3.3.1 Preisdifferenzierung ersten Grades
Bei der Preisdifferenzierung ersten Grades wird fr jede Einheit eines Produktes
oder einer Dienstleistung derjenige Preis verlangt, den ein Konsument maximal
zu zahlen bereit ist. Somit handelt es sich in diesem Fall um die perfekte Preis-
71
Vgl. Friesen/Reinecke (2007), S. 38.
72
Vgl. Pigou (1929).
73
Vgl. Fassnacht (1996), S. 53.
3.3 Kategorisierung nach Pigou 105
differenzierung, bei der die gesamte Konsumentenrente auf den Anbieter ber-
geht. Mgliche Ausgestaltungsformen, welche der Preisdifferenzierung ersten
Grades am nchsten kommen, sind etwa Auktionen und Preisverhandlungen auf
dem orientalischen Basar oder im Gebrauchtwagenverkauf.
74
3.3.2 Preisdifferenzierung zweiten Grades
Bei der Preisdifferenzierung zweiten Grades werden Kunden nach ihrer Zah-
lungsbereitschaft in unterschiedliche Segmente eingeteilt. Fr jedes dieser Seg-
mente wird ein eigener Preis angesetzt. Dieser gilt jedoch fr alle Kunden inner-
halb eines Segmentes gleichermassen. Gegenber der Preisdifferenzierung ers-
ten Grades geht ein Teil der Konsumentenrente allerdings verloren, zumal Kun-
den mit einer hheren Zahlungsbereitschaft gegenber dem Segementsdurch-
schnitt weniger bezahlen mssen. Die Segmentierung der Kunden erfolgt bei
dieser Form der Preisdifferenzierung nicht durch den Anbieter, sondern durch
die Kunden selber. Weil die Segmente fr alle Kunden offen stehen, muss der
Anbieter die Produkt- und Preismodelle so ausgestalten, dass Kunden mit einer
hheren Zahlungsbereitschaft sich nicht tiefpreisigen Segmenten zuordnen.
75
3.3.3 Preisdifferenzierung dritten Grades
Auch bei der Preisdifferenzierung dritten Grades werden die Kunden in Seg-
mente eingeteilt. Jedoch erfolgt im Gegensatz zur Preisdifferenzierung zweiten
Grades die Einteilung durch den Anbieter auf Grundlage von beobachtbaren
Eigenschaften des Kunden. Die Schwierigkeit bei dieser Form der Preisdiffe-
74
Vgl. Diller (2008), S. 228; Severidt (2001), S. 70 f.; Fassnacht (1996), S. 53 f.; Fassnacht (2003), S. 491 f.;
Riegler (2005), S. 112.
75
Vgl. Fassnacht (2003), S. 492; Riegler (2005), S. 112.
106 3 Konzepte und Theorien der Preisdifferenzierung
renzierung besteht darin, Segmentierungskriterien zu nden, welche der Zah-
lungsbereitschaft von Kunden weitestgehend entsprechen.
76
3.3.4 Diskussion
Die Preisdifferenzierung ersten Grades wird vielfach als Idealfall betrachtet.
Sie erhlt somit den Status eines Referenzpunktes fr weitere Formen der Dif-
ferenzierung. Jedoch wird ihr mehrheitlich eine eher theoretische Bedeutung
unterstellt. Die Preisdifferenzierung ersten Grades wird aus mehreren Grnden
als in der Praxis nicht umsetzbar betrachtet. Zum einen wird darauf hingewie-
sen, dass die Zahlungsbereitschaft eines Kunden nur schwer zu ermitteln ist.
Zum anderen wird der Aufwand, fr jeden Kunden einen Preis festzulegen und
auszuhandeln, als unverhltnismssig hoch gesehen.
77
Wenn die Bedenken fr den Einsatz der Preisdifferenzierung ersten Grades in
der Vergangenheit durchaus noch berechtigt gewesen sein mgen, so hat sich
die Ausgangslage im Bankensektor in den letzten Jahren massgeblich gendert.
Whrend Banken bereits frher eine im Vergleich zu anderen Sektoren grosse
Datenflle ber ihre Kunden zu Verfgung hatten, sind mit dem Einzug moder-
ner Informationstechnologien die Mglichkeiten gewachsen, diese Daten auch
sinnvoll und schnell auszuwerten.
78
Im Extremfall werden Kundendaten wh-
rend des Verkaufsgesprchs zwischen Kunde und Berater ausgewertet und si-
muliert, so dass sich die Preisverhandlung in Richtung einer perfekten Preisdif-
ferenzierung bewegen kann. Das Argument, dass eine kundenindividuelle Preis-
aushandlung organisatorisch zu aufwndig ist, verliert an Bedeutung, weil das
Fhren von Preisverhandlungen ohnehin in der Zukunft zunehmen wird. Es geht
76
Vgl. Fassnacht (2003), S. 492; Riegler (2005), S. 112 f.
77
Vgl. Fassnacht (2003), S. 491 f.; Severidt (2001), S. 70; Riegler (2005), S. 112.
78
Mgliche Verfahren fr die Kundenanalyse sind konometrische Methoden oder das Data Mining. Marketing-
abteilungen grsserer Banken verfgen oft ber eine auf Data Mining spezialisierte Gruppe. Eine Einfhrung
ins Thema Data Mining gibt Petersohn (2005).
3.3 Kategorisierung nach Pigou 107
lediglich darum, dass die Verhandlungen nicht planlos gefhrt werden, sondern
dem Ziel der perfekten Preisdifferenzierung folgen. Die modernen Informa-
tionstechnologien ermglichen ausserdem das Aufbereiten kundenindividuell
ausgestalteter Vertrge, ohne dass dadurch erhebliche Mehrkosten entstehen.
Um die Operationalisierung der Preisdifferenzierung zu vereinfachen, kann es
Sinn machen, die Preisdifferenzierung mehrstug anzulegen und zu kombinie-
ren.
79
Beispielsweise knnten die Kunden nach ihren beobachtbaren Merkma-
len (Vermgen, Umsatz) in unterschiedliche Segmente eingeteilt werden (Preis-
differenzierung dritten Grades). Fr die Kunden innerhalb eines Segmentes gilt
dann ein Staffeltarif fr die Produkte. Mengenabhngige Preise gehren zur
Preisdifferenzierung zweiten Grades, weil der Kunde durch die Kaufmenge
festlegt, zu welchem Segment er gehrt und welcher Preis somit fr ihn gilt. Bei
diesem Beispiel handelt es sich demnach um eine Kombination zwischen den
Preisdifferenzierungen zweiten und dritten Grades. Ein anderes Beispiel wren
unterschiedliche Listenpreise je nach Region. Weil die Kundensegmentierung
nach Region vorgenommen wird, handelt es sich um eine Preisdifferenzierung
dritten Grades. In jeder Region jedoch werden die Preise zwischen Kunde und
Berater ausgehandelt. Somit tritt in diesem Beispiel eine Preisdifferenzierung
ersten Grades in Kombination mit der Preisdifferenzierung dritten Grades auf.
Obwohl sich einwenden lsst, dass eine Preisdifferenzierung ersten Grades so-
wieso den Preis auf die maximale Zahlungsbereitschaft des Kunden ansetzt und
somit ein Zusammenspiel mit anderen Formen der Preisdifferenzierung redun-
dant ist, kann eine Kombination aus Grnden der Operationalsierbarkeit Sinn
machen. An die Gegebenheiten einer Region abgestimmte Listenpreise knnen
die Verhandlungen fr den Berater erleichtern.
79
ImBankenbereich ndet sich oft eine Kombination von Preisdifferenzierungen nach Abnehmer, Zeit und Menge.
Vgl. Meffert/Bruhn (1997), S. 416; Riegler (2005), S. 114.
108 3 Konzepte und Theorien der Preisdifferenzierung
3.4 Ausgestaltungsformen der Preisdifferenzierung
Pigous Kategorisierung gibt keinen Hinweis, nach welchen Mglichkeiten die
Preisdifferenzierung ausgestaltet werden kann. In Abbildung 3.6 werden mg-
liche Formen der Preisdifferenzierung aufgezeigt und den drei Typen der Preis-
differenzierung nach Pigou zugeordnet. Die einzelnen Formen werden in die-
sem Abschnitt besprochen und auf ihre Tauglichkeit fr den Einsatz bei Finanz-
dienstleistungen untersucht.
3.4.1 Auktionen
Auktionen knnen zur Preisdifferenzierung ersten Grades gezhlt werden. Das
Internet hat in den letzten Jahren stark zu einer Verbreitung von Auktionen
beigetragen. Waren Auktionen frher eher hochwertigen oder seltenen Produk-
ten vorbehalten, so knnen heute auch niedrigpreisige Produkte in Internetauk-
tionen protabel vertrieben werden.
80
Ein reales Zusammentreffen zwischen
Anbieter und Nachfrager ist nicht notwendig, so dass die Transaktionskosten
gegenber herkmmlichen Auktionen bedeutend gesenkt werden knnen. Ei-
ne weitere Kosteneinsparung ergibt sich Verlagerung der Produktbeschreibung
vom Auktionshaus auf den Anbieter. Ein Vorteil der Auktion gegenber Fest-
preisen ist die Festlegung des Preises in Abhngigkeit der Nachfrage. Somit
kommen Auktionen der perfekten Preisdifferenzierung sehr nahe. Vorausset-
zung ist jedoch, dass eine gengende Anzahl an Nachfragern vorhanden ist.
81
Obwohl Auktionen gegenwrtig fr die bankbetriebliche Preispolitik noch von
geringer Relevanz sind,
82
haben sie bereits im Finanzsektor Fuss gefasst. Mit
80
Vgl. Riegler (2005), S. 178 f.
81
Vgl. Skiera/Spann (2003), S. 625.
82
Vgl. Riegler (2005), S. 179.
3.4 Ausgestaltungsformen der Preisdifferenzierung 109
Einzelne
T d P i
Implementationsformen der
Preisdifferenzierung
Typen der Preis-
differenzierung nach Pigou
Auktionen
Preisdifferenzierung
1. Grades
Verhandlungen
Mehr-Personen-
Preisbildung
Leistungsbezogene
Preisdifferenzierung
2. Grades
Preisdifferenzierung
Mengenbezogene
Preisdifferenzierung
P i b d l Preisbndelung
Personenbezogene
Preisdifferenzierung
3. Grades
Personenbezogene
Preisdifferenzierung
Rumliche
Preisdifferenzierung
Zeitliche
Preisdifferenzierung
Abbildung 3.6: Zusammenhnge zwischen Typen und Implementationsfor-
men der Preisdifferenzierung. Quelle: In Anlehnung an Fass-
nacht (2003), S. 497
Plattformen, die sich auf Kreditauktionen zwischen Privatpersonen spezialisiert
haben, ist eine ernstzunehmende Konkurrenz fr die Banken erwachsen.
83
Es
wre fr die Banken von Interesse, zu berprfen, ob sich einige ihrer Dienst-
leistungen nicht in Form von Auktionen verkaufen lassen.
83
Beispiele fr Kreditauktionsplattformen sind die US-basierte Prosper (www.prosper.com), die britische Zo-
pa (www.zopa.com) oder die schweizerische Cashare (www.cashare.ch).
110 3 Konzepte und Theorien der Preisdifferenzierung
3.4.2 Verhandlungen
hnlich wie mit Auktionen kann auch mit Hilfe von Verhandlungen die Aus-
schpfung der Konsumentenrente erhht werden. Voraussetzungen, dass Preis-
verhandlungen zu einer Preisdifferenzierung fhren, sind Erfahrung, Menschen-
kenntnis und Verhandlungsgeschick der Anbieters. Sind diese Voraussetzungen
gegeben, kommt die Preisverhandlung der perfekten Preisdifferenzierung na-
he. Als Beispiel dient der erfahrene Gebrauchtwagenhndler, welcher die Zah-
lungsbereitschaft des Kunden abzuschtzen vermag. Verhandlungen zhlen so-
mit zur Preisdifferenzierung ersten Grades gemss Pigou. Anderseits knnen
schlecht durchgefhrte Verhandlungen zu einer Erosion der Margen fhren.
84
Die Wirtschaftswissenschaften decken das Thema der Preisverhandlungen auf
einer eher abstrakten Ebene ab. Die Spieltheorie oder die Prospect-Theorie
85
werden als theoretische Grundlagen fr Preisverhandlungen herangezogen. Al-
lerdings sind diese Theorien fr den praktischen Anwender in den meisten
Fllen von geringem Nutzen.
86
Tatschlich sind Preisverhandlungen wegen ih-
rer Komplexitt und der zwischenmenschlichen Dynamik wissenschaftlich nur
schwer zu modellieren.
87
Auch zeigt die Praxis, dass theoretische Kenntnis-
se ber Preisverhandlungen nicht unbedingt bessere Verkufer machen. Letzt-
lich ist es wohl eine Frage der persnlichen Eigenschaften und der bung, ob
ein Verkufer geschickt in Preisverhandlungen ist. Es ist nicht verwunderlich,
dass sich die Praktiker statt den wissenschaftlichen Modellen eher praktischen
Ratgebern
88
und Schulungen zuwenden. Oft werden in den Bchern und Kur-
sen Verhandlungsstrategien, psychologische Aspekte, Rhetorikschulungen und
bungen etc. vermittelt.
84
Vgl. Wbker (2007), S. 57.
85
Vgl. beispielsweise Kristensen/Grling (2000).
86
Vgl. Diller (2008), S. 411.
87
Vgl. Simon (1992), S. 670.
88
Vgl. Diller (2000), S. 299. Ein Beispiel fr einen praktischen Ratgeber fr Preisverhandlungen ist Thieme/
Fischer/Sostmann (2006).
3.4 Ausgestaltungsformen der Preisdifferenzierung 111
Preisverhandlungen gehren bereits heute zum Alltag im Bankgeschft und
werden in Zukunft eher zunehmen. Deshalb ist es fr Banken bedeutend, dass
sie ihre Berater bei den Verhandlungen untersttzen. Regelmssige Schulungen
in Verhandlungstechniken knnen das Verhandlungsgeschick der Kundenbera-
ter verbessern. Folgende preispsychologische Gesprchstechniken und Vorge-
hensweisen knnen von Nutzen sein zur Verbesserung der Preisdurchsetzung:
Mit einer Preiszerlegung wird der Gesamtpreis einer Dienstleistung in
mehrere fr sich niedrig erscheinende Komponenten zerlegt. Hohe Preis-
nachlsse knnen auf einzelne weniger bedeutende Preiskomponenten
gewhrt werden, so dass ein Kunde mglicherweise mit dem Ergebnis
der Preisverhandlung schneller zufrieden ist.
89
Der Auswahl einer geeigneten Einheit, mit welcher ein Preis oder eine
Preiskonzession ausgedrckt wird, kommt eine wichtige Bedeutung zu.
Bei hheren Betrgen wird ein Preisnachlass besser in absoluten Werten
ausgelobt, whrend tiefere Preisnachlsse eher prozentual zum Listen-
preis ausgedrckt werden sollten.
90
In manchen Fllen kann eine vom Kunden geforderte Preiskonzession
entkrftigt werden, indem der Betrag des Preisnachlasses in Relation mit
einer alltglichen Kleinausgabe gesetzt wird.
91
Ein Preisnachlass von 20
Basispunkten
92
auf eine Hypothek von CHF 300000 kostet beispielswei-
se weniger als eine Tasse Kaffee pro Tag.
Durch die Nennung von berhhten Normalpreisen, sogenannten Mond-
preisen, wird ein Referenzpreis.
93
Die Hemmschwelle des Kunden fr
bermssige Preisverhandlungen wird durch den hohen Referenzpreis er-
89
Vgl. Schneider (2000), S. 105 f.
90
Vgl. Matzler (2003), S. 314.
91
Vgl. Diller (2008), S. 413.
92
Ein Basispunkt entspricht 0,01 Prozent.
93
Vgl. Diller (2008), S. 408.
112 3 Konzepte und Theorien der Preisdifferenzierung
hht. Als Referenzpreise in Frage kommen die eigenen Listenpreise oder
die Preise der Konkurrenz, falls diese hher als die eigenen Preise sind.
Generell sollten im Kundengesprch die Leistungen der Bank ins Zen-
trum gestellt werden. Dadurch rckt im Bewusstsein des Kunden der
Preis in die Peripherie. Wirft der Kunde das Thema Preis auf, so macht
es fr den Berater Sinn, auf mgliche Preisnachlsse erst dann einzuge-
hen, wenn der Kunde die Vorzge der Dienstleistung der Bank verstanden
hat.
94
Sind Preisnachlsse unvermeidlich, so sollte vom Kunden stets eine Ge-
genleistung verlangt und vereinbart werden. Beispielsweise kann einem
Preisnachlass unter der Bedingung von Neugeldzussen stattgegeben
werden.
95
Ist keine Systematik bei den gewhrten Preisnachlssen erkennbar, so besteht
die Gefahr, dass Kunden das Preisvertrauen in die Bank verlieren.
96
Durch den
Einsatz klarer, durchdachter Regeln fr die Gewhrung von Preisnachlssen
wird die Integritt der Preispolitik und der Kundenberater der Bank nicht ange-
zweifelt.
97
Mit dem in in Kapitel 5 vorgestellten Modell der operativen Preisdif-
ferenzierung sollen die Voraussetzungen fr regelbasierte Preisverhandlungen
geschaffen werden.
3.4.3 Mehr-Personen-Preisbildung
Bei der Mehr-Personen-Preisbildung handelt es sich um eine Preisdifferenzie-
rung zweiten Grades gemss der Kategorisierung von Pigou. Bei dieser Form
94
Vgl. Wbker (2006), S. 179 f.
95
Vgl. Wbker (2006), S. 180.
96
Vgl. Gebistorf (2004), S. 322 f.
97
Vgl. Nagle/Hogan (2006), S. 116.
3.4 Ausgestaltungsformen der Preisdifferenzierung 113
der Preisdifferenzierung wird der Preis eines Produktes in Abhngigkeit der
Anzahl Personen einer nachfragenden Gruppe festgelegt. In der Regel wird
der Preis pro Person reduziert, je mehr Personen einer Gruppe angehren. Die
Mehr-Personen-Preisbildung ist insbesondere fr Dienstleistungen geeignet, da
sich ein Arbitragegeschft besser verhindern lsst als bei Sachgtern.
98
Do-
lan und Simon betrachten die Mehr-Personen-Preisbildung als Spezialfall der
mengenbezogenen Preisdifferenzierung.
99
Weitere Berhrungspunkte bestehen
mit der Preisbndelung. Voraussetzung, dass eine Mehr-Personen-Preisbildung
funktioniert, sind unterschiedliche Zahlungsbereitschaften der Personen einer
Gruppe. Fr den Kaufentscheid ist nicht die Konsumentenrente der einzelnen
Gruppenmitglieder entscheidend, sondern die Summe aller Konsumentenren-
ten. Die Mehr-Personen-Preisbildung ermglicht somit den Ausgleich eines zu
hohen Preises bei einer Person durch tiefere Preise bei anderen Gruppenmitglie-
dern. Zudem schafft die Mehr-Personen-Preisbildung einen Anreiz, dass ganze
Kundengruppen den gleichen Anbieter whlen, und dient somit auch als Kun-
denbindungsinstrument und Wechselbarriere. Anwendungsbeispiele im Finanz-
dienstleistungsbereich nden sich bei Kreditkarten, Versicherungen oder Konti.
In allen Fllen zahlen Familienmitglieder einen geringeren Preis als Einzelper-
sonen.
100
Fr hochwertige Angebote im Private Banking ist das Potenzial einer Mehr-
Personen-Preisbildung jedoch nur bescheiden. Der Umsatz wird hauptschlich
durch die Nutzungsintensitt seitens der Kunden generiert.
101
Ein bedeutender
Unterschied zwischen dem Private Banking und anderen Dienstleistungsbran-
chen wie der Hotellerie, dem Flugverkehr oder sogar dem Retail Banking ist,
dass Dienstleistungen weniger unmittelbar fr die Person erbracht werden, son-
dern eher fr das Vermgen des Kunden. Somit ist der Umsatz von Dienstleis-
98
Vgl. Skiera/Spann (1998).
99
Vgl. Simon/Dolan (1997), S. 206 f.
100
Vgl. Wbker/Simon (2003), S. 669 ff.; Wbker (2006), S. 117 ff.; Simon/Dolan (1997), S. 206 ff.
101
Beispiele fr die Nutzungsintensitt sind das Handelsvolumen im Wertschriftenhandel, das Kreditvolumen im
Kreditgeschft und die verwalteten Vermgenswerte bei der Vermgensverwaltung.
114 3 Konzepte und Theorien der Preisdifferenzierung
tungen im Private Banking weniger von der Anzahl Personen in einer Gruppe
geprgt als vielmehr von der Nutzungscharakteristik.
3.4.4 Leistungsbezogene Preisdifferenzierung
Bei der leistungsbezogenen Preisdifferenzierung werden Produktvarianten mit
unterschiedlichen Leistungen zu verschiedenen Preisen verkauft.
102
Die Preis-
differenz der Variationen entspricht dabei nicht der Differenz in den Herstel-
lungskosten. Die zeitlichen, rumlichen und mengenbezogenen Dimensionen
sind bei allen Produktvarianten identisch gehalten. Wichtig ist, dass die Pro-
duktvariationen zwar gengend gross sind, so dass ein deutlicher Leistungs-
unterschied wahrgenommen werden kann, jedoch drfen nicht komplett neue
Produkte entstehen. Der Kunde whlt je nach Bedarf an Leistung sein eige-
nes Preissegment. Somit kann die leistungsbezogene Preisdifferenzierung der
Preisdifferenzierung zweiten Grades gemss Pigou zugeordnet werden.
103
Die leistungsbezogene Preisdifferenzierung ist in der Finanzdienstleistung be-
reits weit verbreitet. Beispielsweise werden Kreditkarten je nach Leistungser-
bringung zu unterschiedlich hohen Jahresgebhren verkauft.
104
Preise fr iden-
tische Produkte knnen sich beispielsweise je nach Distributionskanal unter-
scheiden.
105
Im Private Banking haben Vermgensverwaltungsmandate je nach
Ausprgung unterschiedliche Tarife.
106
Bei einer aufwndigen kundenindividu-
102
Ein andere Bezeichnung ist produkteigenschaftsbezogene Preisdifferenzierung, vgl. Bernet (1996), S 293 f. Si-
mon spricht von einer Preisdifferenzierung in Verbindung mit unterschiedlichem Einsatz nichtpreislicher Mar-
ketinginstrumente. Als geeignete Marketinginstrumente werden die Vertriebskanaldifferenzierung und Pro-
duktdifferenzierung im Sinne von Produktversionen genannt. Vgl. Simon (1992), S. 394 ff.
103
Vgl. Simon (1992), S. 394 ff.; Fassnacht (1996), S. 67 ff.; Bernet (1996), S. 293 f.; Wbker (2006), S. 101 f.
104
Vgl. Fassnacht (1996), S. 69; Wbker (2006), S. 102.
105
Vgl. Bernet (1996), S. 294.
106
Ein Kunde, der in seinem Portfolio beispielsweise Wertschriften einer Region oder Titel, die mit Rstungsrmen
zusammenhngen, ausschliessen mchte, verlangt Zusatzleistungen fr das Vermgensverwaltungsmandat. In
den letzten Jahren sind fr Angehrige des Islams Bankdienstleistungen entstanden, die in bereinstimmung
mit der Sharia gestaltet werden. Dazu gehren beispielsweise das Zinsverbot und Verbote von Investitionen in
3.4 Ausgestaltungsformen der Preisdifferenzierung 115
ellen Anpassung einer Dienstleistung knnen auch Aufschlge gegenber dem
Listenpreis mit dem Kunden vereinbart werden.
3.4.5 Mengenbezogene Preisdifferenzierung
Zu den am meisten verwendeten Formen der Preisdifferenzierung bei Bank-
dienstleistungen gehrt die mengenbezogene Preisdifferenzierung.
107
Sie ist
auch bekannt unter dem Begriff der nichtlinearen Preisbildung, der andeutet,
dass der Preis nicht linear mit der Absatzmenge zunimmt.
108
Um das erste Gos-
sensche Gesetz
109
zu bercksichtigen, werden die Preise im Normalfall mit zu-
nehmender Absatzmenge degressiv gestaltet.
110
Somit kann mit Hilfe der men-
gengebzogenen Preisdifferenzierung die Preisausschpfung bei einem Kunden
im Vergleich zum uniformen Preis verbessert werden.
111
Damit eine mengenbezogene Preisdifferenzierung erfolgreich umgesetzt wer-
den kann, muss die Preisabsatzfunktion auf Ebene des einzelnen Nachfragers
zumindest von der Struktur her bekannt sein. In Abbildung 3.7 werden zwei
Mglichkeiten der individuellen Preisabsatzfunktion aufgezeigt. Im Ja:Nein-
Fall bentigt der Kunde nur eine Einheit eines Produktes. Ist der Preis des
Produktes hher als der Maximalpreis des Kunden, so wird das Produkt nicht
gekauft. Hingegen vergleicht der Kunde im Variable Menge-Fall den Preis
Prostitution, Pornographie etc. Diese Sharia-konformen Dienstleistungen laufen unter dem Begriff des Islamic
Banking. Zum Islamic Banking vgl. El-Mogaddedi/Everling (2006); Trevor (2004); Nathif/Abdulkader (2004).
Spezielle Fonds und Vermgensverwaltungsmandate fr muslimische Glubige knnen wegen des grsseren
Aufwandes hhere Tarife nach sich ziehen.
107
Vgl. Bernet (1996), S. 295.
108
Vgl. Bernet (1996), S. 295; Wbker (2006), S. 112.
109
Das erste Gossensche Gesetz besagt, dass der Grenznutzen eines Gutes mit zunehmender Konsummenge in der
Regel abnimmt. Vgl. Bschken (2003), S. 532 f. und Martin (2000e), S. 136.
110
Eine progressive Preisgestaltung ist bei Bankdienstleistungen insbesondere im Private Banking nur schwer
durchsetzbar, zumal sich umsatzstarke Kunden gegenber kleineren Kunden benachteiligt sehen und somit
unzufrieden sein drften. Ein Beispiel fr progressive Preisgestaltung ist zu nden bei Bernet (1996), S. 296:
Zahlungsauftrge werden zum Teil bis zu einer bestimmten Anzahl zu einem tieferen Satz angeboten.
111
Vgl. Schneider (2000), S. 216.
116 3 Konzepte und Theorien der Preisdifferenzierung
Ja:Nein-Fall Variable Menge-Fall
Absatz Absatz
3
4
1 2
1
4
Preis
Maximalpreis
Preis
M i l i
1 2 3
Maximalpreis
Abbildung 3.7: Formen der individuellen Preisabsatzfunktion. Quelle: Si-
mon (1992), S. 91
und den Nutzen jeder einzelnen Einheit des Produktes miteinander. Ist der Nut-
zen hher als der fr die Einheit zu entrichtende Preis, so wird eine zustzli-
che Einheit des Produktes gekauft. Bei einer ausreichenden Anzahl heterogener
Kunden ergeben beide Flle von individuellen Preisabsatzfunktionen eine fal-
lende aggregierte Preisabsatzfunktion. Bei der Aggregation geht somit wichtige
Information ber den einzelnen Kunden verloren. Denn fr die mengenbezoge-
ne Preisdifferenzierung eines Produktes ist die Beschaffenheit der individuellen
Preisabsatzfunktion von Bedeutung. Nur der Variable Menge-Fall erlaubt ei-
ne mengenbezogene Preisdifferenzierung.
112
Weil Kunden selber entscheiden knnen, welche Menge eines Produktes sie er-
werben und somit welchen Durchschnittspreis pro Einheit sie zahlen, gehrt
die nichtlineare Preisbildung zur Preisdifferenzierung zweiten Grades gemss
112
Vgl. Simon (1992), S. 91 und 407 ff.; Fassnacht (1996), S. 71 f.; Severidt (2001), S. 69 f.
3.4 Ausgestaltungsformen der Preisdifferenzierung 117
der Kategorisierung von Pigou.
113
Fr die mengenbezogene Preisdifferenzie-
rung gibt es mehrere Ausprgungen. Unter anderem gehren Mengenrabatte,
Bonusprogramme, zweiteilige Tarife und Blocktarife dazu.
114
3.4.5.1 Mengenrabatt
Mengenrabatte stellen eine Preisstruktur dar, welche das vermutete Nachfra-
geverhalten des Kunden widerspiegelt. Sie sind bei Bankdienstleistungen weit
verbreitet. Beispiele wren etwa Courtagestze, die vom Handelsvolumen ab-
hngen, oder Depotgebhren, die von der Hhe des Depotwertes bestimmt wer-
den. Kennzeichnend fr Rabatte ist, dass die Preisreduktion bereits vor dem
Vertragsabschluss festgelegt ist. Die Gewhrung von Rabatten ist somit nicht
davon abhngig, ob der Kunde schliesslich das erwartete oder von ihm in Aus-
sicht gestellte Umsatzziel erreicht. Mengenrabatte knnen in einem Preismodell
eingebaut sein und somit allen Kunden offeriert werden oder aber auf Verhand-
lungsbasis individuell festgelegt werden.
115
Der zweite Fall wre somit eine
Kombination von zwei verschiedenen Formen der Preisdifferenzierung.
Zwei weit verbreitete Preismodelle mit einem integrierten Mengenrabatt sind
der durchgerechnete und der angestossene Mengenrabatt.
116
Abbildung 3.8 gibt
eine bersicht ber die beiden Formen des Mengenrabatts. In beiden Fllen
wird eine Staffelung der Bezugsmenge
117
in die Intervalle I
0
= [0, q
1
], I
1
=
113
Vgl. Fassnacht (1996), S. 71.
114
Vgl. Bernet (1996), S. 296; Wbker (2006), S. 112.
115
Vgl. Bernet (1996), S. 296 f.
116
Fr eine allgemeine Beschreibung der beiden Rabattformen siehe Diller (2008), S. 245 ff. und Martin (2000e),
S. 136 f. Eine Ausfhrung fr Dienstleistungen ndet sich bei Fassnacht (1996), S. 76 f. Im Hinblick auf den
Einsatz in der Privaten Finanzplanung siehe Gebistorf (2004), S. 324 f. Durchgerechneter und angestossener
Mengenrabatt im Banking werden beschrieben bei Wbker (2006), S. 112 f.
117
Unter Bezugsmenge ist im Dienstleistungsbereich nicht eine Kaufmenge wie bei Produkten zu verstehen. Eine
Bezugsmenge kann das angelegte Vermgen, die fr Beratung beanspruchte Zeit, der Umsatz gemss Preisliste
etc. sein.
118 3 Konzepte und Theorien der Preisdifferenzierung
Erls
q
1
q
2
q
3
q
4
Menge
Durchgerechneter Mengenrabatt
Angestossener Mengenrabatt
Abbildung 3.8: Durchgerechneter und angestossener Mengenrabatt im Ver-
gleich. Quelle: In Anlehnung an Diller (2008), S. 246
(q
1
, q
2
], I
2
= (q
2
, q
3
] etc. vorgenommen.
118
Jedes dieser Intervalle ist mit ei-
nem eigenen Staffelpreis versehen. Beim durchgerechneten Mengenrabatt wird
bestimmt, in welchem Intervall sich die Bezugsmenge bendet. Die gesamte
Menge wird fr den zum Intervall gehrenden Preis verkauft (gestrichelte Li-
nien). Beim angestossenen Mengenrabatt hingegen wird jeder zu einem Inter-
vall gehrende Teil der gesamten Verkaufsmenge jeweils zum entsprechenden
Staffeltarif verkauft (durchgezogene Linien). Die in der Abbildung gewhlten
Preismodelle sind so gestaltet, dass im ersten Intervall I
0
= [0, q
1
] und an den
Punkten q
2
, q
3
, q
4
usw. der durchgerechnete und angestossene Mengenrabatt
identisch sind. In allen anderen Bereichen ist der angestossene Mengenrabatt
teurer.
Die beiden Formen des Mengenrabatts haben beide ihre Vorzge und Nachteile.
Der Hauptvorteil des durchgerechneten Mengenrabattes ist dessen Einfachheit
bei der Berechnung, zumal nur ein einziger Preis fr die gesamte Bezugsmenge
118
Bei Intervallen bedeutet die runde Klammer, dass ein Wert nicht im Intervall eingeschlossen ist. Das Intervall
I
2
= (q
2
, q
3
] reicht demnach von ber q
2
bis und mit q
3
.
3.4 Ausgestaltungsformen der Preisdifferenzierung 119
gilt.
119
Der durchgerechnete Mengenrabatt hat jedoch den Nachteil, dass der
zu zahlende Preis nicht stetig mit der Bezugsmenge zunimmt, sondern zu Be-
ginn jedes Intervalls einen Sprung nach unten macht. Somit zahlt ein Kunde,
der knapp eine Intervallgrenze berschritten hat gegenber jenem Kunden, der
etwas unterhalb der Grenze liegt, nicht nur relativ zur Bezugsmenge, sondern
auch absolut einen tieferen Preis. Damit entsteht eine Sogwirkung an den In-
tervallgrenzen, so dass ein Kunde jeweils versucht, ins nchsthhere Intervall
zu gelangen.
120
Hat der Kunde jedoch nicht die Gelegenheit, in ein hheres
Intervall zu wechseln, so besteht die Gefahr von Unzufriedenheit.
121
Vorteilhaft fr den angestossenen Mengenrabatt ist, dass er gegenber dem
durchgerechneten Rabatt optisch gnstiger erscheint. In Abbildung 3.8 ist bei-
spielsweise zu erkennen, dass im Intervall I
1
= (q
1
, q
2
] der angestossene Men-
genrabatt bis auf die Bezugsmenge q
2
immer einen hheren Preis ergibt als der
durchgerechnete Mengenrabatt. Vergleicht man jedoch die Preise pro Mengen-
einheit nur innerhalb eines Intervalls, so sind jene des angestossenen Rabattes
generell tiefer.
122
Ein unerfahrener Kunde knnte in diesem Fall den falschen
Schluss ziehen, dass der angestossene Rabatt einen gnstigeren Preis ergibt als
der durchgerechnete Rabatt.
Mengenrabatte sollten in regelmssigen Abstnden berprft und gegebenen-
falls angepasst werden. Bei geldbezogenen Bezugsbasen kann beispielsweise
119
Vgl. Gebistorf (2004), S. 324.
120
Vgl. Gebistorf (2004), S. 324.
121
Es mag auf den ersten Blick unlogisch erscheinen, weshalb ein Kunde die Bezugsmenge nicht erhhen knnen
sollte, zumal er ja durch den Sprung einen geringeren Preis zu verrichten hat. Jedoch sei darauf hingewie-
sen, dass die Bezugsbasis fr den Mengenrabatt im Banking nicht zwangslug eine Kaufmenge ist. Beim
Wertschriftengeschft ist die Bezugsbasis fr die Courtagen oft die Hhe des Transaktionsvolumens. Bei der
Bestimmung des Transaktionsvolumens stehen jedoch fr den Kunden weit wichtigere berlegungen im Vor-
dergrund als die Bercksichtigung der Intervallgrenzen. Ein anderes Beispiel sind die Depotgebhren, wo die
Bezugsbasis oft der Depotwert ist. Dieser schwankt mit der Entwicklung der Wertschriften, so dass der Kunde
kurzfristig oft keinen Einuss hat, wenn die Intervallgrenzen leicht unterschritten werden.
122
Der Preis pro Mengeneinheit innerhalb eines Intervalls entspricht jeweils der Steigung der fr das Intervall
gltigen Geraden. Die Geraden des durchgerechneten Mengenrabattes sind generell steiler als jene des an-
gestossenen Mengenrabattes. Ausnahme bildet das erste Intervall, bei dem beide Rabattmodelle den gleichen
Preis pro Menge haben.
120 3 Konzepte und Theorien der Preisdifferenzierung
die Ination dafr sorgen, dass die Kunden allmhlich in hhere Intervalle rut-
schen, ohne dass real mehr erwirtschaftet wird.
123
3.4.5.2 Bonusprogramm
Bei Bonusprogrammen wird dem Kunden eine Zusatzleistung, welche ber
die eigentlich erworbene Produktleistung hinausgeht, zur Verfgung gestellt.
Meistens qualiziert sich ein Kunde fr einen Bonus, wenn er eine bestimmte
Benutzungsmenge innerhalb eines befristeten Zeitraums bezieht. Der Hauptun-
terschied zu Mengenrabatten besteht darin, dass die Zusatzleistung an das Er-
reichen von Bedingungen geknpft ist. Ferner wird im Gegensatz zu Rabatten
nicht primr der Preis reduziert, sondern vielmehr wird die Leistung ber den
bezahlten Preis hinaus angereichert. Damit wird versucht, eine Dienstleistung
nicht nur auf Grund des Preises zu differenzieren, sondern auch eine gewis-
se Emotionalisierung mittels immaterieller Statusleistungen zu schaffen.
124
Ein
Bonus kann entweder direkt die Leistung des erworbenen Produktes verbes-
sern oder Zusatzleistungen, die mit dem erworbenen Produkt nicht direkt zu-
sammenhngen, bieten. Fr den zweiten Fall kommen auch Kooperationen mit
anderen Unternehmen in Frage. Dabei kann ein Bonus einmalig angeboten wer-
den (beispielsweise in einer Marketingkampagne) oder in einem permanenten
Programm eingebettet sein. Mit Bonusprogrammen wird versucht, die Kunden-
bindung zu erhhen. Dies wird durch die Schaffung von Wechselbarrieren fr
den Kunden erzielt, denn bei Aufgabe der Bankbeziehung, bevor der Kunde sich
fr die Einlsung des Bonus qualiziert hat, verfallen die bisher gesammelten
Bonuspunkte. Weitere Ziele von Bonusprogrammen sind das Cross-Selling und
die Reduktion der preislichen Transparenz fr den Nachfrager. Die Kosten fr
123
Vgl. Diller (2008), S. 248.
124
Vgl. Krmer/Bongaerts/Weber (2003), S. 555.
3.4 Ausgestaltungsformen der Preisdifferenzierung 121
Bonusprogramme tragen alle Kunden gleichermassen, auch jene, welche sich
nicht fr einen Bonus qualizieren.
125
3.4.5.3 Zweiteiliger Tarif
Mit zweiteiligen Tarifen kann die Preisstruktur von Produkten und Dienstleis-
tungen so gestaltet werden, dass xe und variable Kosten gedeckt werden. Mit
einer Grundgebhr wird dem Kunden erst der Zugang zu einem Produkt er-
mglicht.
126
Die Grundgebhr kann einmal in einem bestimmten Zeitraum oder
fr jedes einzelne Geschft erhoben werden.
127
Das Produkt selber wird dann
im Allgemeinen zu einem nutzungsabhngigen Preis verkauft. Der zweiteilige
Preis bewirkt, dass der Nachfrager einen umso geringeren Preis pro Mengen-
einheit bezahlt, je grsser die Benutzungsmenge ist.
128
3.4.5.4 Blocktarif
Bei Blocktarifen werden dem Kunden mehrere zweiteilige Tarife zur Auswahl
gegeben. Dabei haben in der Regel die einen Preismodelle eine tiefere Grund-
gebhr und dafr hhere Preise pro Mengeneinheit, whrend bei den ande-
ren Preismodellen die Grundgebhr hher angesetzt wird und der Preis pro
Mengeneinheit deutlich tiefer liegt.
129
Whrend Blocktarife typischerweise in
Verkehrs- und Versorgungsunternehmen eingesetzt werden, nden sie im Ban-
kenbereich kaum Verwendung.
130
125
Vgl. Bernet (1996), S. 298 ff.; Diller (2008), S. 250 f.; Wbker (2006), S. 113 f.; Fassnacht (1996), S. 77 f.
126
Vgl. Bernet (1996), S. 305.
127
Ein Beispiel fr die periodisch erhobene Grundgebhr ist die jhrliche Kreditkartenkommission. Minimumge-
bhren kommen einer Grundgebhr pro Geschft gleich. Bei Wertschriftentransaktionen wird oft eine Mini-
mumgebhr erhoben.
128
Vgl. Fassnacht (1996), S. 78 f.
129
Vgl. Fassnacht (1996), S. 79 f.
130
Vgl. Schneider (2000), S. 216 f.
122 3 Konzepte und Theorien der Preisdifferenzierung
3.4.6 Preisbndelung
Bei der Preisbndelung werden mehrere identizierbare Produkte oder Dienst-
leistungen zusammengefasst und zu einem Paketpreis verkauft, der in der Regel
tiefer liegt als die Summe der Einzelpreise.
131
Zumal der Kunde mit der Wahl
des Bndels entscheidet, zu welchem Segment er gehrt, zhlt die Preisbn-
delung zur Preisdifferenzierung zweiten Grades gemss Pigou. Es kann unter-
schieden werden zwischen der reinen und der gemischten Bndelung:
132
Bei der reinen Bndelung verkauft ein Anbieter die Produkte nur in einem
Paket. Der Nachfrager hat keine Mglichkeit, die Produkte einzeln zu
erwerben.
Hingegen werden bei der gemischten Bndelung die Produkte sowohl in
einem Paket als auch einzeln verkauft.
In der Bankpraxis ndet man beide Formend der Bndelung.
133
Mit der Preis-
bndelung werden mehrere Ziele verfolgt. Zum einen wird damit der Hetero-
genitt der Nachfrager Rechnung getragen.
134
Indem die unausgeschpfte Zah-
lungsbereitschaft eines Kunden bei einemProdukt auf ein anderes Produkt ber-
tragen wird, knnen Kunden mit unterschiedlichen Zahlungsbereitschaften bei
den Einzelprodukten dennoch eine hnliche Zahlungsbereitschaft fr das Paket
aufweisen.
135
Somit reduziert sich die Heterogenitt der Kunden scheinbar.
136
131
Wenn die Summe der Einzelpreise tiefer liegt als der Paketpreis, spricht man von einem subadditiven Bundle, im
umgekehrten Fall von einem superadditiven Bundle. In der Regel sind Bundles subadditiv, vgl. Priemer (2003),
S. 508 f., Simon/Dolan (1997), S. 249, Diller (2003a), S. 306 und Pechtl (2003), S. 76. Bernet bendet aller-
dings, dass im Bankenbereich der Bndelpreis oft superadditiv ist. Die Belegung ist jedoch problematisch, weil
in vielen Fllen gar keine Einzelpreise fr Dienstleistungen existieren. Vgl. Bernet (1996), S. 309.
132
Vgl. Simon (1992), S. 442 ff.; Fassnacht (1996), S. 82 ff.; Meffert/Bruhn (1997), S. 418 sowie Martin (2000e),
S. 138 f.
133
Vgl. Bernet (1996), S. 312.
134
Vgl. Fassnacht (1996), S. 82.
135
Vgl. Simon/Dolan (1997), S. 254; Diller (2003a), S. 309; Pechtl (2003), S. 76 f.
136
Vgl. Bernet (1996), S. 312; Priemer (2003), S. 512.
3.4 Ausgestaltungsformen der Preisdifferenzierung 123
Zum anderen versuchen Banken, mit dem Anbieten von Paketlsungen zu ver-
hindern, dass Kunden mehrere Bankbeziehungen unterhalten und die jeweils
gnstigsten Produkte jeder Bank beziehen.
137
Mit dem Bundling wird im Ideal-
fall das Cross-Selling verbessert.
138
Der Absatz kann somit erhht werden.
139
Wegen des Preisvorteils eines Paketes gegenber den Einzelprodukten bezieht
der Kunde mehrere Leistungen der Bank gleichzeitig. Somit lassen sich auch
Personal- und Transaktionskosten einsparen.
140
Auch fr den Kunden ergeben sich durch das Bundling einige Vorteile. Neben
dem tieferen Preis eines Paketes reduziert sich die Komplexitt fr den Kun-
den, weil die meisten Bankdienstleistungen aus einer Hand bezogen werden.
141
Somit erhht sich der Komfort fr den Kunden, whrend das wahrgenomme-
ne Kaufrisiko reduziert wird.
142
Ausserdem sinken durch die Bndelung die
Transaktionskosten des Kunden.
143
Trotz aller Vorteile des Bundlings drfen auch die Umsetzungsschwierigkeiten
nicht ausser Acht gelassen werden. Das Bundling vermag die Preisausschp-
fung nur dann zu verbessern, wenn die Verteilung der Zahlungsbereitschaften
fr Einzelprodukte und Pakete einigermassen bekannt ist.
144
Die Gestaltung
von Paketen muss ferner die Ziele der Bank und des Kunden in Einklang brin-
gen. Banken versuchen ihre weniger attraktiven Produkte ins Paket einzuf-
137
Alpar und Noll zeigen auf, dass eine Zweitbankverbindung eines Kunden fr sich alleine noch nicht automatisch
mit grsseren Ertragseinbussen fr eine Bank verbunden ist. Entscheidend ist vielmehr, weshalb ein Kunde eine
Zweitbankverbindung unterhlt. Fr eine Bank ist es bedeutender, wenn ein Kunde Kredit- oder Wertpapierge-
schfte bei einer anderen Bank ttigt als beispielsweise den Zahlungsverkehr oder das Einlagengeschft. Vgl.
Alpar/Noll (2006). Generell scheinen Kunden mit weniger Bankbeziehungen auch weniger preissensibel zu
sein. Vgl. Lohmann/Zapf (2006). IBM Business Consulting hat in einer Studie ermittelt, dass 40% der Pri-
vate Banking Kunden eine, 39% zwei, 18% drei und der Rest der Kunden vier oder mehr Bankbeziehungen
unterhalten. Vgl. IBM Business Consulting Services (2005), S. 29.
138
Vgl. Meffert/Bruhn (1997), S. 400 und S. 419.
139
Vgl. Wbker (2006), S. 120.
140
Vgl. Diller (2003a), S. 312; Simon/Dolan (1997), S. 259; Wbker (2006), S. 125.
141
Meffert und Bruhn sprechen von einem One-stop-shopping . Vgl. Meffert/Bruhn (1997), S. 418.
142
Vgl.Pechtl (2003), S. 77.
143
Vgl. Wbker (2006), S. 125.
144
Vgl. Bernet (1996), S. 313; Simon/Dolan (1997), S. 265 f.; Wbker (2006), S. 123.
124 3 Konzepte und Theorien der Preisdifferenzierung
gen, um diese verkaufen zu knnen.
145
Das darf jedoch nicht dazu fhren, dass
ein Paket fr den Kunden uninteressant wird. Die Bestimmung der Zahlungs-
bereitschaft und der Anzahl notwendiger Pakete, die Paketgestaltung und das
Festlegen von Preisstruktur und -niveau knnen sehr komplex und aufwndig
werden.
146
Oftmals fehlt auch eine solide Datenbasis und das Know-how fr
das Bundling.
147
Im Bankenbereich ndet sich das Bundling hug bei den Konti. Anstatt dass
Kontofhrung, Ein- und Auszahlungen, berweisungen etc. einzeln in Rech-
nung gestellt werden, sind die Leistungen in den meisten Fllen durch eine
Kontofhrungsgebhr abgedeckt. Ein weiteres Beispiel sind Kreditkarten, die
einen Versicherungsschutz auf Reisen bieten.
148
Bei Vermgensverwaltungs-
mandaten gibt es Modelle mit Pauschalgebhren, welche die Depotfhrung und
Wertschriftentransaktionen enthalten.
3.4.7 Personenbezogene Preisdifferenzierung
Bei der personenbezogenen Preisdifferenzierung wird ein Kunde auf Grund-
lage seiner Charakteristika einem Segment zugeordnet.
149
In der Regel sind
die Segmentierungskriterien relativ leicht beobachtbare und messbare Grssen.
Fr die Segmente gelten jeweils unterschiedliche Preise. Die personenbezoge-
ne Preisdifferenzierung gehrt zur Preisdifferenzierung dritten Grades gemss
Pigou.
150
145
Bernet spricht in diesemFall von einemforcierten Cross-Selling. Damit knnen Produkte, die sonst mittels Quer-
subventionierung durch andere Produkte nanziert wrden, ihre eigenen Kosten decken. Vgl. Bernet (1996),
S. 308 f.
146
Vgl. Simon/Dolan (1997), S. 266; Diller (2003a), S. 310.
147
Vgl. Wbker (2006), S. 125130.
148
Vgl. Wbker (2006), S. 120 f.
149
Vgl. Bernet (1996), S. 290; Pechtl (2003), S. 81. Meffert und Bruhn sprechen von einer abnehmerorientierten
Preisdifferenzierung. Vgl. Meffert/Bruhn (1997), S. 415.
150
Vgl. Fassnacht (1996), S. 55.
3.4 Ausgestaltungsformen der Preisdifferenzierung 125
Bernet macht drei Einussgrssen aus, die bedeutend fr die Ausprgung der
Preisdifferenzierung sind:
151
Weil der Preis vieler Bankdienstleistungen erst in Verhandlungen zwi-
schen dem Kunden und seinem Berater festgelegt wird, spielt die Ver-
handlungsmacht sowohl des Kunden als auch der Bank eine entschei-
dende Rolle. Obwohl die Verhandlungsmacht eines Kunden keine di-
rekt beobachtbare Grsse ist, drfte sie am besten durch den erwarteten
oder in der Vergangenheit gettigten Umsatz und Vermgen eines Kunden
reprsentiert werden. Die Verhandlungsmacht der Bank hingegen hngt
vorwiegend von Produktangebot und Wettbewerbslage ab. Selbst in ei-
nem intensiven Wettbewerb kann eine Bank eine starke Verhandlungs-
macht aufbauen, wenn sie von der Konkurrenz nicht abgedeckte attrakti-
ve Dienstleistungen anbieten kann. Die Preisdifferenzierung auf Grundla-
ge der Verhandlungsmacht eines Kunden kann auf mehrere Arten umge-
setzt werden. So kann die Preisliste mit einer nichtlinearen Preisstruktur
als eine Bercksichtigung der Verhandlungsmacht eines Kunden betrach-
tet werden. Die wichtigste Ausprgung einer Preisdifferenzierung, wel-
che die Verhandlungsmacht von Kunde und Bank bercksichtigt, ist wohl
die Preisverhandlung selber. Die Preisverhandlung wird in der Regel der
Preisdifferenzierung ersten Grades gemss Pigou zugeordnet. Werden je-
doch Kundeneigenschaften insbesondere Grssen, welche die Verhand-
lungsmacht reprsentieren als Informationsquelle und systematisches
Beurteilungskriterium fr die Vergabe von Preisnachlssen herangezo-
gen, verliert die Kategorisierung nach Pigou ihren Sinn. Der Einuss der
Verhandlungsmacht auf die Vergabe von Preisnachlssen ist unter ande-
rem Gegenstand der Untersuchungen in Kapitel 4.
Eine personenbezogene Preisdifferenzierung kann anhand segmentspe-
zischer Nachfragermerkmale erfolgen. Der Kunde wird dabei anhand
151
Vgl. Bernet (1996), S. 290 f.
126 3 Konzepte und Theorien der Preisdifferenzierung
von soziodemographischen, konomischen oder psychographischen Ei-
genschaften einem Segment zugeordnet.
152
Diese Art von Segmentierung
ist relativ einfach zu bewerkstelligen, zumal die Kriterien meistens gut
mess- und beobachtbar sind. Eine Preisdifferenzierung nach segment-
spezischen Nachfragermerkmalen macht jedoch nur Sinn, wenn die-
se Eigenschaften in irgendeiner Weise mit der Zahlungsbereitschaft des
Kunden zusammenhngen. Mgliche Merkmale sind etwa Lebensalter,
Einkommens- und Ausbildungssituation, beruiche Merkmale, Gruppen-
mitgliedschaften etc.
153
Individuelle Nachfragermerkmale knnen ebenfalls als Kriterium fr eine
Preisdifferenzierung verwendet werden. Als Beispiele dienen die bishe-
rige Bankbeziehung des Kunden, dessen Beziehungsnetz, Bonitt, Kauf-
verhalten etc.
154
Entscheidend fr den Erfolg einer personenbezogenen Preisdifferenzierung ist
die Verhinderung von Arbitrage.
155
Zumal das Bankgeschft einen stark perso-
nenbezogenen Charakter aufweist, kann Arbitrage in den meisten Fllen ausge-
schlossen werden.
156
Bei der personenbezogenen Preisdifferenzierung kann der
Eindruck der Diskriminierung und mangelnder Preisfairness beim Kunden ent-
stehen. Diesem Eindruck kann mit einer guten Begrndbarkeit der Differenzie-
rung begegnet werden.
157
Eine Preisdifferenzierung auf Grund konomischer
Kundenfaktoren drfte besser begrndbar sein als eine Preisdifferenzierung an-
hand des Geschlechts oder Alters.
152
Vgl. Bernet (1996), S. 291. Vgl. auch die Ausfhrungen zur Segmentierung auf S. 131 ff.
153
Vgl. Simon (1992), S. 392 f.
154
Vgl. Bernet (1996), S. 291 f.; Diller (2000), S. 320 f.
155
Vgl. Pechtl (2003), S. 82.
156
Palmer weist darauf hin, dass Arbitrage bei Dienstleistungen schwieriger ist als beispielsweise im Konsumg-
terbereich. Dienstleistungen werden zum Zeitpunkt des Konsums erzeugt, so dass der Anbieter besser sicher-
stellen kann, dass Kufer und Nutzniesser der Dienstleistung identisch sind. Vgl. Palmer (1998), S. 243.
157
Vgl. Reinecke/Hahn (2003), S. 345.
3.4 Ausgestaltungsformen der Preisdifferenzierung 127
3.4.8 Rumliche Preisdifferenzierung
Eine rumliche Preisdifferenzierung liegt vor, wenn auf Grundlage geogra-
scher Segmentierungskriterien identische Produkte zu unterschiedlichen Prei-
sen verkauft werden.
158
Die rumliche Preisdifferenzierung ist der Preisdiffe-
renzierung dritten Grades gemss Pigou zuzuordnen.
159
Mit einer rumlichen
Preisdifferenzierung kann sich die Preispolitik regionalen Gegebenheiten an-
passen. Die Zahlungsbereitschaft eines Kunden kann sich von Region zu Region
stark unterscheiden je nach Wettbewerbssituation, allgemeiner Preislage, Kauf-
kraft, Kaufverhalten etc.
160
Eine Bank kann sowohl ihre Produktpalette als auch
ihre Preise nach geograschen Gesichtspunkten gestalten. Unterschiede in den
Listenpreisen nach Domizil des Kunden lassen sich besser umsetzen, wenn die
Kunden jeweils onshore
161
betreut werden.
162
Allerdings blickt gerade im Pri-
vate Banking der Kunde generell ber die Landesgrenzen hinweg, um sein Geld
anzulegen.
163
Schwieriger umsetzbar drfte eine preislistenbasierte rumliche
Preisdifferenzierung bei auslndischen Kunden sein, die aus der Schweiz her-
aus betreut werden (Offshore-Kunden). Ein Beispiel dafr wre ein Zuschlag
fr Personen aus sogenannten Risikolndern. Eine Preisdifferenzierung, wel-
che regionale und kulturelle Aspekte bercksichtigt, lsst sich mit Hilfe von
Preisverhandlungen besser umsetzen als mit Preislisten. Voraussetzung fr eine
erfolgreiche regionale Preisdifferenzierung ist wie bei jeder Form der Preisdif-
ferenzierung die Verhinderung von Arbitrage.
164
158
Vgl. Bernet (1996), S. 292; Fassnacht (1996), S. 63; Meffert/Bruhn (1997), S. 410.
159
Vgl. Fassnacht (1996), S. 64.
160
Vgl. Wbker (2006), S. 109; Palmer (1998), S. 244; Ivens (2003), S. 164 f.
161
Zur Unterscheidung zwischen onshore und offshore im Banking sei verwiesen auf Riegler (2005), S. 5 f.
162
Meffert und Bruhn sprechen von einer Filialisierung. Vgl. Meffert/Bruhn (1997), S. 410.
163
Vgl. Wbker (2006), S. 109.
164
Vgl. Ivens (2003), S. 164 f.
128 3 Konzepte und Theorien der Preisdifferenzierung
3.4.9 Zeitliche Preisdifferenzierung
Eine zeitliche Preisdifferenzierung ndet statt, wenn der Preis einer Dienstleis-
tung sich im zeitlichen Verlauf ndert, ohne dass die Leistung verndert wur-
de.
165
Die zeitliche Preisdifferenzierung wird im Allgemeinen der Preisdiffe-
renzierung dritten Grades gemss Pigou zugeordnet, da die Kunden vom An-
bieter anhand eines Kriteriums segmentiert werden.
166
Jedoch hat die zeitliche
Preisdifferenzierung auch Eigenschaften der Preisdifferenzierung zweiten Gra-
des; denn der Kunde kann selber entscheiden, zu welchem Zeitpunkt er ein Pro-
dukt erwirbt, womit er einen erheblichen Einuss darauf hat, welchem Segment
er zugeordnet wird.
167
Eine Form von zeitlicher Preisdifferenzierung, die vor allem im Konsumgter-
bereich grosse Verwendung ndet, sind Preispromotionen. Hierbei handelt es
sich um zeitlich begrenzte Preissenkungen, die zu einer kurzfristigen Absatz-
steigerung fhren sollen.
168
Solche Promotionen nden sich beispielsweise bei
Hypotheken.
169
Mit einer zeitlichen Preisdifferenzierung kann auch die Kapazittsauslastung
der Bank gesteuert werden.
170
Typischerweise werden die technischen und struk-
165
Vgl. Fassnacht (1996), S. 65.
166
Vgl. Fassnacht (1996), S. 66.
167
Vgl. Pechtl (2003), S. 75.
168
Vgl. Gedenk (2003), S. 599 ff.
169
Die UBS bot beispielsweise bis zum 31. 12. 2007 eine Hypotheken-Aktion fr Familien an. Fr jedes Kind
in der Familie wird der Zins gesenkt. Ausserdem wird ein Versicherungsschutz fr den Todesfall dazu
gegeben. Siehe http://www.ubs.com/1/g/ubs_ch/private/mortgage/special_offers/
hypo_family.html. 16. 10. 2007.
170
Vgl. Bernet (1996), S. 292 f. Zur Steuerung der Kapazittsauslastung im Dienstleistungsbereich vgl.
Pechtl (2003), S. 74 f. und Meyer/Streich (1998), S. 848 f. Die Steuerung von Kapazittsauslastungen mittels
zeitlich ndernder Preise wird beim Yield Management in der Luftfahrt und der Hotellerie zur Spitze getrieben.
Das Yield Management eignet sich vor allem fr Dienstleistungen mit hohen Fixkosten und festen Kapazitten.
Sinnvollerweise sollte das Leistungspotenzial einer Dienstleistung bei Nichtinanspruchnahme verfallen. Des-
halb ist das Yield Management fr Bankdienstleistungen ein seiner reinen Form nicht geeignet. Zum Thema
Yield Management vgl. Simon (1992), S. 582 ff.; Meffert/Bruhn (1997), S. 414 f.; Fassnacht/Homburg (1998),
S. 875 ff.; Martin (2000e), S. 139 ff.; Diller (2003a), S. 461 ff.; Tillmans (2003).
3.4 Ausgestaltungsformen der Preisdifferenzierung 129
turellen Kapazitten einer Bank gegen Monatsende strker ausgelastet als in der
brigen Zeit. Als Ausweg bietet sich beispielsweise ein tieferer Tarif im Zah-
lungsverkehr fr Transaktionen an, die bis Mitte des Monats gettigt werden.
171
Ein anderes Beispiel ist der Preisaufschlag, wenn ein Kunde darauf besteht, dass
Postenauszge jeweils Ende des Monats zugestellt werden.
172
3.4.10 Schlussfolgerung
Die vorgestellten Formen der Preisdifferenzierung lassen sich nach mehreren
Gesichtspunkten einordnen und beurteilen. Fr die in der vorliegenden Arbeit
gesetzten Ziele eignen sich folgende zwei Dimensionen fr die Beurteilung be-
sonders gut:
Ausschpfung der Konsumentenrente: Eines der Hauptziele jeder Preis-
differenzierung ist die verbesserte Ausschpfung der Konsumentenrente
gegenber dem Einheitspreis. Nicht alle Formen der Preisdifferenzierung
erreichen das Ziel gleichermassen gut. Whrend Auktionen und Verhand-
lungen zu einer sehr guten Ausschpfung der Konsumentenrente fhren
knnen, wird beispielsweise bei der Preisbndelung vor allem auch die
Verstrkung des Cross-Selling angestrebt.
Grad der Individualisierung der Preisdifferenzierung: Einige Formen der
Preisdifferenzierung eignen sich gut fr Verhandlungen zwischen Kunde
und Bank. Sie sind demnach eher informell oder individualisiert, whrend
andere Formen der Preisdifferenzierung eher standardisiert sind. Letztere
171
Vgl. Bernet (1996), S. 293.
172
Pechtl weist jedoch darauf hin, dass eine Steuerung der Kapazittsauslastung generell nur funktioniert, wenn
einerseits die Nutzeneinbusse fr Kunden, welche die Dienstleistung ausserhalb der Spitzenzeit beanspruchen,
nicht zu gross ist. Zum anderen muss ein gengend grosser Anteil an Kunden nach wie vor dazu bereit sind,
einen hheren Preis zu zahlen, um die Dienstleistung in der Spitzenzeit zu konsumieren. Andernfalls droht
eine Spitzenlast-Umkehr, bei der ein Grossteil der Kunden die Dienstleistung nun zum gnstigeren Zeitpunkt
in Anspruch nimmt. Vgl. Pechtl (2003), S. 75.
130 3 Konzepte und Theorien der Preisdifferenzierung
sind eher fr die Verwendung in Preislisten oder den ofziell kommuni-
zierten Preisstrukturen der Bank geeignet.
Abbildung 3.9 ordnet die verschiedenen Formen der Preisdifferenzierung auf
den beiden vorgestellten Dimensionen ein. Demnach sind Auktionen, Verhand-
lungen, personenbezogene, mengenbezogene und rumliche Preisdifferenzie-
rungsformen besonders geeignet fr den Einsatz in Verhandlungen. Mit ihnen
lsst sich zudem eine hohe Ausschpfung der Konsumentenrente erzielen. Ver-
schiedene Formen der Preisdifferenzierung lassen sich auch miteinander kom-
binieren.
173
In Kapitel 5 wird ein Modell der operativen Preisdifferenzierung
vorgestellt, das mehrere Formen der Preisdifferenzierung integriert.
Hohe Ausschpfung der
Konsumentenrente
A kti Auktion
Verhandlung
Personenbezogen
Eignung fr
standardisierte
Preisdifferenzierung
Eignung fr
individualisierte
Preisdifferenzierung
Rumlich
Zeitlich
Preis-
bndelung
Mengenbezogen
Leistungsbezogen
Geringe Ausschpfung der
Zeitlich
g
Mehr-Personen-Preisbildung
Geringe Ausschpfung der
Konsumentenrente
Abbildung 3.9: Methoden der Preisdifferenzierung. Quelle: Eigene Darstellung
173
Vgl. Fassnacht (1996), S. 89 ff.
3.5 Kundensegmentierung 131
3.5 Kundensegmentierung
3.5.1 Zweck
Bei der Besprechung der Ausgestaltungsformen der Preisdifferenzierung wur-
de mehrfach auf die Bedeutung der Segmentierung verwiesen. Die Kundenseg-
mentierung ist ein Hilfsmittel, das die zielgerichtete Bearbeitung von Kunden
erleichtert. Dazu werden anhand von Kundeneigenschaften heterogene Gesamt-
mrkte in homogene Teilmrkte aufgeteilt.
174
Welche Segmentierungskriterien
herangezogen werden, hngt massgeblich von der Zielsetzung der Segmentie-
rung ab. In preispolitischer Hinsicht ist es das Ziel jeder Segmentierung, Kun-
den mit einem hnlichen Preisverhalten zu identizieren und in Gruppen zu-
sammenzufassen.
Auch wenn es das Ziel der vorliegenden Arbeit ist, ein Modell zur kundenin-
dividuellen Bestimmung von Preisnachlssen (und somit auch Preisen) zu erar-
beiten, erbrigt sich eine Kundensegmentierung keinesfalls. Die Segmentierung
hilft, Kunden mit hnlichen Zahlungsbereitschaften bereits im Vorfeld zu iden-
tizieren, so dass ein Ausgangspunkt fr die zu gewhrenden Preisnachlsse
geschaffen werden kann. Die Verwendung der Kundensegmentierung im Mo-
dell wird in Kapitel 5 beschrieben.
3.5.2 Segmentierungskriterien
Die Erfolgsaussichten einer Kundensegmentierung hngen massgeblich von den
gewhlten Segmentierungskriterien ab. Die Anforderungen an die Segmentie-
rungskriterien sind:
175
174
Vgl. Wbker (2006), S. 61.
175
Vgl. Simon (1992), S. 364.
132 3 Konzepte und Theorien der Preisdifferenzierung
Verhaltensrelevanz
Messbarkeit und Beobachtbarkeit
Stabilitt ber einen lngeren Zeitraum
Ansprechbarkeit der Segmente und Bezug zur Marktbearbeitung
In Abbildung 3.10 wird ein berblick ber mgliche Kriterien fr die Kunden-
segmentierung gegeben. Allerdings soll hier nicht auf die einzelnen Ausprgun-
gen eingegangen werden.
Schwierigkeiten entstehen dadurch, dass Merkmale mit hoher Verhaltensrele-
vanz sich oft nicht gut beobachten lassen.
176
Whrend die allgemeinen Kufer-
merkmale (insbesondere demographische und soziokonomische Merkmale, zu
einem geringeren Grad auch psychographische Kundeneigenschaften) fr Be-
obachtungen und Messungen in der Regel leichter zugnglich sind, ist ihre Re-
levanz fr das Preisverhalten eines Kunden oft unklar. Die verhaltensbezogenen
Merkmale eines Kunden (Kauf oder Nichtkauf, Maximalpreis, Preiselastizitt,
Beeinussbarkeit durch bestimmte Marketinginstrumente) hingegen sind idea-
le Segmentierungskriterien in preispolitischer Hinsicht. Diese Kriterien kn-
nen vielfach jedoch nicht quantiziert werden, sondern werden eher qualita-
tiv umschrieben. Im World Wealth Report von Merrill Lynch und Capgemini
wird festgestellt, dass weichere und oft nicht direkt beobachtbare Segmentie-
rungskriterien Eingang in den Bankensektor nden: In addition to considering
AUM [Assets under Management], leading rms are segmenting clients accor-
ding to their interests, cultural backgrounds, frequency of interactions with the
rm, communication preferences (which can differ for each family member)
and nancial-behavioral attributes. These help to align product and service of-
fers to specic client needs.
177
Auch eine Deloitte-Studie hlt fest, dass in
Zukunft qualitative Segmentierungskriterien (Position des Kunden im Lebens-
176
Vgl. Wbker (2006), S. 62.
177
Merrill Lynch/Capgemini (2007), S. 25.
3.5 Kundensegmentierung 133
Allgemeine Kufermerkmale Soziokonomische: Einkommen, Schulbildung, Beruf
Demographische: Region, Geschlecht, Alter, Haushaltsgrsse etc.
Psychographische: Merkmale der Persnlichkeit, Lebensstil
Kaufverhalten
Kufer
Nichtkufer
Kauf- und Preisverhaltens-
merkmale
Verhalten bezglich
nichtpreislicher
M k ti i t t
Nichtkufer
Tatschliche Preisreaktion
Marketinginstrumente
Preisbezogenes Verhalten
Maximalpreis
Preissensitivitt g
Preiseinstellung
S d b t h lt Sonderangebotsverhalten
Abbildung 3.10: Marktsegmentierungskriterien. Quelle: In Anlehnung an Si-
mon (1992), S. 365
zyklus, Kundenbedrfnisse, Kaufverhalten) an Bedeutung gewinnen werden.
178
Verhaltensrelevante Merkmale knnen in der Regel nicht direkt beobachtet wer-
den. Eine Analyse von Kontoumstzen und Zahlungsverhalten des Kunden kn-
nen zwar Aufschluss geben ber den Lebensstil und die Konsumprferenzen
eines Kunden.
179
Weil Banken im Allgemeinen ber einen grossen Kunden-
stamm verfgen, wre es jedoch mit einem immensen Aufwand verbunden, die
verhaltensrelevanten Merkmale von Kunden chendeckend in Erfahrung zu
bringen.
178
Vgl. Deloitte (2007), S. 4.
179
Vgl. Bernet (1996), S. 206. Eine Beschreibung der prferenzbasierten Segmentierung anhand der Conjoint-
Analyse bei Finanzdienstleistungen ndet sich bei Gmez Arias (1996).
134 3 Konzepte und Theorien der Preisdifferenzierung
3.5.3 Vorgehen
Als Ausweg aus dem obengenannten Dilemma bietet sich folgender dreistuger
Ansatz an:
180
1. Fr das gewnschte Segmentierungsergebnis werden die relevanten in
der Regel verhaltensbezogenen Kriterien ausgewhlt.
2. Die Beziehung zwischen den relevanten und direkt beobachtbaren Kun-
denmerkmalen wird untersucht.
3. Die Segmentierung wird auf Grundlage der Erkenntnisse in Schritt 2 mit
direkt beobachtbaren Kundenmerkmalen operationalisiert.
Voraussetzung fr das Gelingen dieses Vorgehens ist das Vorhandensein einer
Korrelation zwischen den beobachtbaren und verhaltensrelevanten Segmentie-
rungskriterien. Die Zusammenhnge knnen mit Methoden wie der Clusterana-
lyse oder multiplen Regressionsanalysen ermittelt werden.
181
Im nchsten Kapitel werden in einer empirischen Studie die Ursachen fr die
Vergabe von Preisnachlssen untersucht. Dazu werden die statistischen Zusam-
menhnge zwischen direkt beobachtbaren Variablen und den gewhrten Preis-
nachlssen untersucht.
180
Vgl. Simon (1992), S. 366.
181
Vgl. Simon (1992), S. 366.
4 Empirische Studie: Preisnachlsse bei Banken
Zwei Dinge sind zu unserer Arbeit ntig:
Unermdliche Ausdauer und die Bereit-
schaft, etwas, in das man viel Zeit und Arbeit
gesteckt hat, wieder wegzuwerfen.
Albert Einstein
1
4.1 Ausgangslage
In diesem Kapitel wird untersucht, welche Faktoren Preisnachlsse begnsti-
gen. Dabei geht es nicht darum, eine umfassende Erklrung fr Preisnachlsse
zu nden. Stattdessen wird das Augenmerk darauf gelegt, mit Banken im Allge-
meinen zur Verfgung stehenden Daten einen Teil der Preisnachlsse zu erkl-
ren. Anstatt umfassende Theorien zur Ursache von Preisnachlssen herzuleiten
oder heranzuziehen, wird ein eher pragmatischer Ansatz verfolgt, indem auf
Grundlage logischer berlegungen und praktischer Erfahrung Hypothesen for-
muliert werden, die anhand empirischer Auswertungen berprft werden. We-
gen des fehlenden theoretischen Gerstes sind die Ergebnisse der empirischen
Untersuchungen allerdings mit Vorsicht zu interpretieren. Letztlich lassen sich
aus einer rein empirischen Untersuchung keine Kausalitten feststellen. Statt-
dessen knnen nur Korrelationen zwischen bestimmten Variablen und der Ver-
gabe von Preisnachlssen aufgezeigt werden.
1
Albert Einstein (18791955). Deutscher Physiker.
135
136 4 Empirische Studie: Preisnachlsse bei Banken
Gemss Marn et al. deuten grosse Spannweiten in Transaktionspreisen (her-
vorgerufen durch die Gewhrung unterschiedlich hoher Preisnachlsse fr ver-
schiedene Kunden) auf eine Heterogenitt der Nachfrager hin.
2
Es wird in der
vorliegenden Arbeit davon ausgegangen, dass systematische Differenzen in den
gewhrten Preisnachlssen nichts anderes als Unterschiede in den Zahlungsbe-
reitschaften von Kunden widerspiegeln. Somit ist die Analyse, welche Faktoren
mit der Hhe gewhrter Preisnachlsse zusammenhngen, indirekt auch eine
Untersuchung, ob sich Unterschiede in der Zahlungsbereitschaft von Kunden
mit den Banken zur Verfgung stehenden Daten erklren lassen.
Ob und in welchem Umfang einem Kunden Preisnachlsse zugestanden wer-
den, wird jeweils zwischen dem Kunden und seinem Berater auf individueller
Ebene ausgehandelt. Idealerweise sollten Preiszugestndnisse seitens der Bank
aus konomischen Gesichtspunkten begrndbar sein. Einem Kunden wird bei-
spielsweise die Depotgebhr erlassen, weil er mit Wertschriftentransaktionen
einen sehr hohen Ertrag fr die Bank abwirft. In einem anderen Beispiel wird
die Vermgensverwaltungsgebhr gesenkt, weil diese in der Vermgensklasse
des Kunden nicht dem Marktpreis entspricht. Preisnachlsse gegenber Kunden
knnen in manchen Fllen auf den ersten Blick als wirtschaftlich ungerechtfer-
tigt erscheinen, wenn die Betrachtung zu eingeschrnkt ist. So knnen Preis-
zugestndnisse gegenber einem gegenwrtig unprotablen Kunden durchaus
gerechtfertigt sein, wenn dieser ein starkes Potenzial fr die kommenden Jah-
re aufweist. In einem solchen Fall wird der Preisnachlass als Instrument der
Kundenbindung verwendet.
In der Realitt haben allerdings neben wirtschaftlichen Gesichtspunkten auch
andere weichere Faktoren einen (vielleicht sogar noch strkeren) Einuss, wie
weit sich die Transaktionspreise von den ofziellen Listenpreisen entfernen. Im
Bankgeschft spielen Sympathie und Vertrauen zwischen dem Kunden und Be-
2
Vgl. Marn/Roegner/Zawada (2004), S. 28.
4.2 Vorgehen 137
rater eine entscheidende Rolle auch im Hinblick auf die Preisdurchsetzung. Fer-
ner drften auf Kunden- wie auch auf Beraterseite Erfahrung, Charakter, Ein-
stellung und andere Eigenschaften mitbestimmen, welcher Preis letztlich zwi-
schen den beiden Parteien ausgehandelt wird. Viele dieser Eigenschaften spie-
len zwar eine tragende Rolle, aber sie lassen sich leider in oftmals nicht direkt
beobachten und messen. Somit lassen sich Preiskonzessionen keineswegs mit
rein statistischen Methoden vollstndig erklren, was auch nicht Ziel der fol-
genden Auswertungen ist. Dennoch kann davon ausgegangen werden, dass ei-
nige signikante statistische Zusammenhnge zwischen beobachtbaren kono-
mischen wie nichtkonomischen Grssen und den gewhrten Preisnachlssen
bestehen. Beispielsweise drften Kunden mit einem grossen Anlagevolumen
hhere Preiszugestndnisse erhalten als weniger vermgende Kunden. Solche
Zusammenhnge lassen sich unter Umstnden im Modell der operativen Preis-
differenzierung, das in Kapitel 5 vorgestellt wird, verwerten.
Geht man von der Prmisse aus, dass aus Bankensicht nur wirtschaftliche Ge-
sichtspunkte Preiszugestndnisse rechtfertigen, so ist es besonders interessant,
zu untersuchen, wieweit sich in der Realitt Preiszugestndnisse mit wirtschaft-
lichen Faktoren und in welchem Mass mit anderen Grssen erklren lassen.
Erst wenn die bestehenden Zusammenhnge und Enstehungsmechanismen von
Preisnachlssen einmal bekannt sind, knnen ein praxistaugliches Preisnach-
lassmodell fr Banken entwickelt sowie Handlungsempfehlungen abgegeben
werden.
4.2 Vorgehen
Preisnachlsse knnen aus verschiedenen Grnden entstehen. Dabei knnen
auch mehrere Faktoren gleichzeitig greifen. In der vorliegenden Arbeit wird
davon ausgegangen, dass es vier Hauptverursacher von Preisnachlssen gibt.
138 4 Empirische Studie: Preisnachlsse bei Banken
Zum ersten ist der Kunde als treibende Kraft hinter allen Abweichungen vom
Listenpreis zu sehen. Durch seine Erfahrung, sein Vermgen, seinen Umsatz
und weiteren Faktoren kann der Kunde einen mehr oder weniger starken Druck
auf seinen Berater und die Bank ausben, ihm Rabatte zu gewhren. Deshalb
wird im Folgenden ein Hypothesenblock rund um den Kunden erstellt.
Ob den Forderung eines Kunden nach Preisnachlssen entsprochen wird, hngt
letztlich vom Kundenberater ab. Zwei Kundenberater knnen auf ganz unter-
schiedliche Weise einem Kunden entgegentreten. Eine Rolle spielen drfte vor
allem die Erfahrung des Kundenberaters und dessen Stellung innerhalb der
Bank. Whrend also der Kunde die treibende Kraft fr Preisnachlsse ist, stellt
der Berater ein Gegengewicht dar. Er transformiert die Kundenanfrage in eine
konkrete Form und setzt den Preisnachlass um. Ein zweiter Hypothesenblock
wird deshalb rund um die Eigenschaften des Kundenberaters erstellt.
Ein dritter Hypothesenblock untersucht die Interaktion zwischen Kunden und
ihren Beratern. Faktoren wie die Beziehungsdauer zwischen Kunde und Be-
rater sowie Sympathie und hnlichkeit drften von Bedeutung sein, ob Preis-
nachlsse gesprochen werden. Die Interaktion ist mit statistischen Mitteln eher
schwierig zu erfassen. Es werden beobachtbare Grssen wie der Alters- oder
Geschlechtsunterschied ausgewertet. Allerdings drfte die Interaktion zwischen
Kunde und Berater weit vielschichtiger sein, als in den folgenden Untersuchun-
gen erfasst werden kann.
Einen erheblichen Einuss auf Preisnachlsse haben auch die Bankprodukte
und Dienstleistungen selber. Produkte, die betrchtlich teurer sind als der gngi-
ge Marktpreis, sind wohl eher anfllig fr Preisnachlsse. Es ist auch anzuneh-
men, dass Produkte, die einen hohen Grad an Individualitt bieten, eher weniger
Preistransparenz fr den Kunden bieten, so dass hhere Preise durchgesetzt wer-
den knnen als Retailprodukte. Deshalb behandelt ein vierter Hypothesenblock
Bankdienstleistungen als Faktor fr Preiszugestndnisse.
4.2 Vorgehen 139
Die vier Hypothesenblcke werden in Tabelle 4.1 dargestellt. Fr jeden der Bl-
cke werden erklrende Phnomene fr Preisnachlsse aufgestellt. Den einzel-
nen Phnomenen werden Hypothesen zugeordnet. Ein Phnomen muss nicht
zwangslug auch beobachtbar sein. Deshalb werden fr die operative Um-
setzung beobachtbare und messbare Proxyvariablen eingesetzt. Ein erklren-
des Phnomen kann hierbei durch eine oder mehrere Variablen reprsentiert
werden. In letzterem Fall werden die Hypothesen in Teilhypothesen aufgebro-
chen.
Zur berprfung der Hypothesen werden operative Daten einer schweizeri-
schen Bank mit der Buchungsplattform Schweiz verwendet. Es werden nur
Privatkunden im Segment Private Banking mit einem Anlagevermgen bis zu
CHF 10 Millionen betrachtet.
3
Die Kundenbasis ist gengend gross, um sta-
tistisch relevante Aussagen zu liefern. Es stehen Daten ber Preisnachlsse fr
die Dienstleistungen Depotfhrung, Vermgensverwaltung, Wertschriftenhan-
del, Fonds- und Emissionskufe, Hypotheken und Kredite zur Verfgung. Als
Preisnachlass wird jegliche Abweichung von den ofziellen Listenpreisen der
Bank unabhngig von der Ursache gehandhabt. Natrlich muss es sich bei ei-
ner Preisabweichung nicht in jedem Fall um einen Preisnachlass im Sinne eines
Rabattes handeln. Vorstellbar wren auch Gutschriften wegen frheren Fehl-
buchungen oder Stornierungen. Aus steuertechnischen berlegungen knnte
ein Kunde auch grssere Preisnachlsse fr ein Produkt erhalten, whrend er
Aufschlge bei einem anderen Produkt zahlt. In diesem Fall macht die blosse
Betrachtung von Produkten den Anschein, dass Preisnachlsse gewhrt wur-
den, whrend in Realitt auf Kundenebene kein Preisnachlass existiert. Fr die
statistische Auswertung knnen die genannten Flle nicht hinreichend aufge-
schlsselt werden, so dass smtliche Preisabweichungen generell als Preisnach-
lsse betrachtet werden. Fr eine Untersuchung der Zusammenhnge drfte die
Qualitt jedoch ausreichen.
3
Eine Begrndung fr die Auswahl ndet sich bei den Rahmenbedingungen in Kapitel 1.
140 4 Empirische Studie: Preisnachlsse bei Banken
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4.3 Hypothesen 141


4.3 Hypothesen
Wie im vorherigen Abschnitt bereits beschrieben, werden die Hypothesen in
vier Blcke aufgeteilt, welche Kunden, Berater, Interaktion und Produkte un-
tersuchen. Jede Hypothese wird um eines der erklrenden Phnomene gemss
Tabelle 4.1 erstellt. Wird ein erklrendes Phnomen durch mehrere Variablen
dargestellt, wird die Hypothese aufgebrochen in Teilhypothesen. Bei jeder Hy-
pothese wird der vermutete Zusammenhang zwischen erklrendem Phnomen
und dem Preisnachlass beschrieben.
4.3.1 Kundenbezogene Hypothesen
Hypothese 1.1: Eine hohe Verhandlungsmacht des Kunden gegenber der Bank
fhrt zu einer schlechteren Preisdurchsetzung
Beschreibung: Kunden, die fr ihre Bank von grsserer Bedeutung sind, weil
sie entweder grosse Umstze generieren oder ber ein hohes Vermgen verf-
gen, werden bevorzugt behandelt. Eine Ausung der Beziehung wre fr die
Bank verlustreich, so dass die Bank bereit ist, Zugestndnisse bei den Preisen
zu machen.
Teilhypothese 1.1a: Kunden mit einem hheren Umsatz erhalten hhere
Preiszugestndnisse
Beschreibung: Ein Kunde, der viel Umsatz generiert mit Kommissionen
und Zinsen, hat eine gute Verhandlungsposition gegenber seinem Kun-
denberater und der Bank.
Nullhypothese: Mit zunehmendemKundenumsatz bleiben die Preisnach-
lsse gleich oder nehmen ab.
Alternative: Preisnachlsse steigen mit zunehmendem Kundenumsatz.
142 4 Empirische Studie: Preisnachlsse bei Banken
Teilhypothese 1.1b: Bei Kunden mit einem hheren Vermgen ist die
Preisdurchsetzung schlechter
Beschreibung: Ein Kunde mit einem hohen Anlagevermgen hat bessere
Mglichkeiten, Preiszugestndnisse von seinem Berater zu verlangen.
Nullhypothese: Preisnachlsse bleiben mit zunehmendem Kundenver-
mgen gleich oder sinken.
Alternative: Preisnachlsse steigen mit zunehmendemKundenvermgen.
Hypothese 1.2: Soziodemographische Eigenschaften spielen eine Rolle bei der
Vergaben von fr Preisnachlsse
Beschreibung: Es wird davon ausgegangen, dass nicht nur konomische Fakto-
ren zu Preisnachlssen fhren. Aspekte wie Erfahrung des Kunden im Bankge-
schft und Freude an Preisverhandlungen drften eine Rolle spielen, ob Preis-
zugestndnisse ausgehandelt werden. Viele dieser Aspekte knnen leider nicht
direkt beobachtet werden. Stattdessen knnen soziodemographische Faktoren
als Proxyvariablen herangezogen werden. Verwendet werden die beiden direkt
beobachtbaren Grssen Alter und Geschlecht
4
des Kunden.
Teilhypothese 1.2a: Preiszugestndnisse hngen vom Kundenalter ab
Beschreibung: Es wird daher davon ausgegangen, dass Kunden im mitt-
leren Altersbereich (45-55 Jahre) die hchsten Preisnachlsse erhalten.
Whrend ltere Kunden vermutlich vor allem Wert auf eine gute Bera-
tung legen und ausserdem nicht in einer Kultur der Preisverhandlungen
aufgewachsen sind, fehlt den jngeren Personen anderseits wohl die Ver-
handlungserfahrung. Personen im mittleren Alter drften wohl das grss-
te Selbstbewusstsein bei den Forderungen nach Preisnachlssen an den
4
Harless und Hoffer gehen der Frage nach, ob Frauen fr Neuwagen mehr bezahlen als Mnner. Der Autoverkauf
hat insofern Gemeinsamkeiten mit dem Verkauf von Bankprodukten, als in beiden Fllen der Preis jeweils
individuell zwischen Kunde und Berater ausgehandelt werden. Es handelt sich demnach in beiden Fllen um
den Versuch einer perfekten Preisdifferenzierung. Die Autoren nden in ihrer statistischen Auswertung keine
signikante Differenz zwischen den Kaufpreisen von Mnnern und Frauen. Allerdings stellen sie fest, dass
ltere Personen hhere Preise zahlen als jngere Kunden. Vgl. Harless/Hoffer (2002).
4.3 Hypothesen 143
Tag legen.
5
Nullhypothese: Preiszugestndnisse hngen nicht vom Kundenalter ab.
Alternative: Preiszugestndnisse hngen vom Kundenalter ab.
Teilhypothese 1.2b: Bei Kundinnen ist die Preisdurchsetzung besser als
bei Kunden
Beschreibung: Mnnliche Kunden befassen sich im Allgemeinen lieber
mit Finanzgeschften als Kundinnen. Daher wird davon ausgegangen,
dass mnnliche Kunden sich besser auskennen mit den Bankgebhren
und sich ein besseres Bild machen knnen, ob ein Preis marktgerecht ist.
Somit wird ein mnnlicher Kunde eher auf Preiszugestndnisse pochen,
wenn er das Gefhl hat, er bezahle zu viel.
Nullhypothese: Kundinnen erhalten mindestens gleich hohe Preiskon-
zessionen wie Kunden.
Alternative: Kunden erhalten hhere Preiskonzessionen als Kundinnen.
Hypothese 1.3: Bei langjhrigen Kunden erfolgt eine bessere Preisdurchset-
zung
Beschreibung: Langjhrige Kunden haben bereits Erfahrung gemacht mit ihrer
Bank. Sie kennen die Vorzge und Leistungen der Bank und haben eine Bezie-
hung zu ihrem Kundenberater aufgebaut. Daher ist anzunehmen, dass langjhri-
ge Kunden eher Wert legen auf eine vertrauensvolle Bankbeziehung als auf den
Preis.
6
Nullhypothese: Preiszugestndnisse bleiben mit hherer Bankbeziehungsdau-
er gleich oder nehmen zu.
Alternative: Mit zunehmender Bankbeziehungsdauer erhlt ein Kunde weniger
Preiskonzessionen.
5
Zu beachten ist, dass der Effekt des mit dem Alter zunehmenden Vermgens und Einkommens bereits mit
entsprechenden Variablen kontrolliert wird. Es wird demnach der Einuss des Kundenalters auf die Hhe von
Preisnachlssen unter Ceteris-paribus-Bedingungen analysiert.
6
Jedoch wird zunehmend beobachtet, dass die Lnge der Bankbeziehung immer weniger eine Rolle spielt fr die
Loyalitt gegenber der Bank.
144 4 Empirische Studie: Preisnachlsse bei Banken
Hypothese 1.4: Bei Offshore-Kunden ist die Preisdurchsetzung besser als bei
Onshore-Kunden
Beschreibung: Offshore-Kunden sind Kunden mit einem auslndischen Do-
mizil, die ihr Geld auf dem Schweizerischen Bankenplatz anlegen. Fr diese
Kunden stehen Zuverlssigkeit, Diskretion und Ansehen des Bankenplatzes im
Vordergrund. Es ist anzunehmen, dass die Preise fr die Dienstleistungen von
geringerer Bedeutung sind als fr Kunden mit Domizil in der Schweiz.
Nullhypothese: Onshore-Kunden erhalten keine hheren Preiskonzessionen als
Offshore-Kunden.
Alternative: Onshore-Kunden erhalten hhere Preiszugestndnisse als die Off-
shore-Kunden.
4.3.2 Beraterbezogene Hypothesen
Hypothese 2.1: Kundenberater, die einen hohen Stellenwert innerhalb der Bank
innehalten, setzen Preise schlechter durch
Beschreibung: Kundenberater, welche hohe Umstze erzeugen oder viel Kun-
denvermgen verwalten, haben eine Machtposition gegenber der Bank, weil
sie bei einer Kndigung und einem Wechsel zu einer anderen Bank oft ihren
Kundenstamm mitnehmen. Deshalb ist der Einuss der Bank auf diese Bera-
ter geringer. Berater mit einer starken Position knnen daher freier whlen, wie
hohe Preisnachlsse sie ihren Kunden gewhren wollen. Es ist anzunehmen,
dass sie ihren Kunden hhere Preiszugestndnisse machen. Die Machtposition
des Kundenberaters innerhalb der Bank kann nicht direkt beobachtet werden.
Es werden stattdessen vier direkt beobachtbare Proxyvariablen fr die Macht-
position gewhlt: Umsatz, verwaltete Kundenvermgen, Anzahl Kunden und
Beschftigungsdauer. Hypothese 2.1 wird in die vier Teilhypothesen 2.1a bis
2.1d aufgebrochen:
4.3 Hypothesen 145
Teilhypothese 2.1a: Bei Beratern mit einem hohen Umsatz erfolgt eine
schlechtere Preisdurchsetzung
Beschreibung: Zwei Kundenberater mit gleicher Hhe an verwalteten
Kundenvermgen knnen unterschiedliche Umstze mit ihren Kunden
generieren. Ein Berater, der ceteris paribus hhere Umstze gemss Preis-
liste erzielt (Bruttoumsatz), hat eine gute Position gegenber der Bank.
Der Kundenberater kann daher nach eigenem Ermessen mehr Preiszuge-
stndnisse gewhren als ein Kollege, der weniger Bruttoumsatz generiert.
Nullhypothese: Mit ansteigendem Umsatz eines Beraters bleiben die ge-
whrten Preiskonzessionen gleich oder nehmen ab.
Alternative: Mit ansteigendem Umsatz eines Beraters nehmen die ge-
whrten Preiskonzessionen zu.
Teilhypothese 2.1b: Berater mit einem hohen verwalteten Kundenverm-
gen setzen Preise schlechter durch
Beschreibung: Berater mit einem hohen verwalteten Kundenvermgen
haben eine gute Position gegenber ihrer Bank. Falls ein Berater zu ei-
nem anderen Arbeitgeber wechseln sollte, muss die Bank damit rechnen,
dass sie einen betrchtlichen Teil des Kundenvermgens verliert.
Nullhypothese: Mit zunehmendem verwalteten Vermgen eines Beraters
bleiben die Preisnachlsse gleich oder nehmen ab.
Alternative: Mit zunehmendem verwalteten Vermgen eines Kundenbe-
raters nehmen dessen Preiszugestndnisse zu.
Teilhypothese 2.1c: Berater mit einemgrossen Kundenstammsetzen Prei-
se schlechter durch
Beschreibung: Kundenberater, die ber einen grossen Kundenstammver-
fgen, haben eine starke Machtposition gegenber ihrer Bank. Sie knne
somit freier ber die Vergabe von Preisnachlssen entscheiden.
Nullhypothese: Mit Zunahme der Anzahl Kunden eines Beraters bleiben
Preiskonzessionen gleich oder nehmen ab.
146 4 Empirische Studie: Preisnachlsse bei Banken
Alternative: Preiskonzessionen nehmen mit einer steigenden Anzahl von
Kunden eines Beraters zu.
Teilhypothese 2.1d: Mit zunehmender Beschftigungsdauer eines Bera-
ters wird die Preisdurchsetzung schlechter
Beschreibung: Mit steigender Beschftigungsdauer wird der Kundenbe-
rater bei einer Bank besser verankert, so dass seine Machtposition steigt.
Somit kann er eigenstndig ber die Vergabe von Preisnachlssen ent-
scheiden. Dagegen lsst sich argumentieren, dass mit zunehmender Be-
schftigungsdauer auch die Erfahrung des Kundenberaters steigt. Ein er-
fahrener Berater msste besser Preise verhandeln knnen als ein unerfah-
rener. Fr die Erfahrung wird jedoch das Alter als Proxyvariable verwen-
det (siehe Teilhypothese 2.2a).
Nullhypothese: Mit zunehmender Beschftigungsdauer eines Beraters
bei einer Bank bleiben Preiskonzessionen gleich oder nehmen ab.
Alternative: Mit zunehmender Beschftigungsdauer eines Beraters bei
einer Bank nehmen Preiskonzessionen zu.
Hypothese 2.2: Soziodemographische Eigenschaften des Kundenberaters ha-
ben einen Einuss auf die Preisdurchsetzung
Beschreibung: Ob ein Kundenberater Preise gegenber seinen Kunden durch-
setzen kann, hngt nicht nur von seiner Machtposition innerhalb der Bank ab.
Wesentlich drfte unter anderem die Erfahrung eines Beraters sein.
Teilhypothese 2.2a: ltere Kundenberater setzen Preise besser durch
Beschreibung: Es wird angenommen, dass ein Berater mit zunehmender
Erfahrung Preise gegenber seinen Kunden besser durchsetzen kann. Ein
erfahrener Kundenberater verkauft Dienstleistungen nicht ber den Preis,
sondern durch Hervorheben der erbrachten Leistungen. Weil Erfahrung
nicht direkt beobachtet werden kann, wird das Alter des Kundenberaters
4.3 Hypothesen 147
als Proxyvariable verwendet. Die Beschftigungsdauer in Teilhypothese
2.1d hingegen steht nicht fr die Erfahrung eines Kundenberaters, son-
dern fr dessen Machtposition innerhalb der Bank.
Nullhypothese: Mit zunehmendem Alter des Beraters bleiben die Preis-
nachlsse gleich oder nehmen zu.
Alternative: Mit zunehmendem Alter des Beraters nehmen die Preis-
nachlsse ab.
Teilhypothese 2.2b: Der Grad der Preisdurchsetzung hngt vom Ge-
schlecht des Beraters ab
Beschreibung: Es ist zu vermuten, dass mnnliche und weibliche Bera-
ter verschieden mit Kunden umgehen. Mnnliche Kundenberater drften
bei der Beratung eher faktenbasiert argumentieren, whrend Beraterinnen
auch das weitere Umfeld des Kunden bercksichtigen. Es ist zu vermuten,
dass es statistisch signikante Unterschiede in der Preisdurchsetzung gibt
zwischen mnnlichen und weiblichen Kundenberatern. Allerdings kann
nicht vorhergesagt werden, welches Geschlecht Preise besser durchsetzt.
Nullhypothese: Das Geschlecht eines Beraters hat keinen Einuss auf
die Vergabe von Preisnachlssen.
Alternative: Das Geschlecht eines Beraters hat einen Einuss auf die
Vergabe von Preisnachlssen.
4.3.3 Hypothesen zur Interaktion zwischen Kunde und Berater
Hypothese 3.1: Die Preisdurchsetzung ist besser, je lnger die Beziehung zwi-
schen Kunde und Berater andauert.
Beschreibung: Die Erfahrung zeigt, dass ein Kunde vielmehr eine Beziehung
zu seinem Berater aufbaut statt zur Bank. Deshalb stossen Banken oft auf das
Problem, dass sie Kunden verlieren, wenn ein Berater den Arbeitgeber wechselt
und seinen Kundenstamm mitnimmt. Der Aufbau einer vertrauensvollen Be-
148 4 Empirische Studie: Preisnachlsse bei Banken
ziehung zwischen Kunde und Berater braucht jedoch viel Zeit. Es wird davon
ausgegangen, dass mit zunehmendem Vertrauen des Kunden gegenber seinem
Berater die Hhe des Preises an Bedeutung verliert. Die Hypothese unterstellt
somit, dass mit zunehmender Dauer einer Beziehung zwischen Kunde und Be-
rater die Preisdurchsetzung besser wird.
Nullhypothese: Mit zunehmender Beziehungsdauer zwischen Kunde und Be-
rater bleiben Preisnachlsse gleich oder steigen.
Alternative: Mit zunehmender Beziehungsdauer zwischen Kunde und Berater
sinken die Preisnachlsse.
Hypothese 3.2: Der Unterschied zwischen Berater und Kunde hat eine Auswir-
kung auf die Preisdurchsetzung
Beschreibung: In dieser Hypothese wird davon ausgegangen, dass Menschen,
die sich hnlich sind, mehr Sympathie fr einander empnden. Bei gegensei-
tiger Sympathie drften andere Faktoren eine wichtigere Rolle spielen als der
Preis. Daher drfte die Preisdurchsetzung bei hnlichkeit zwischen dem Kun-
den und Berater besser sein. Als beobachtbare Grssen fr hnlichkeit werden
Altersunterschied und Geschlechtsunterschied gewhlt.
Teilhypothese 3.2a: Der Altersunterschied zwischen Berater und Kunde
hat eine Auswirkung auf die Preisdurchsetzung
Beschreibung: Es wird davon ausgegangen, dass ein Kunden-Berater-
Paar aus der gleichen Generation besser miteinander auskommt als Paare
unterschiedlichen Alters. Je besser Kunde und Berater miteinander aus-
kommen, desto eher drfte der Preis in den Hintergrund treten. Deshalb
wird angenommen, dass die Preisdurchsetzung besser ist, je kleiner der
Altersunterschied zwischen dem Kunden und Berater ist.
Nullhypothese: Mit zunehmendem Altersunterschied zwischen Kunde
und Berater bleiben Preisnachlsse gleich oder nehmen ab.
4.3 Hypothesen 149
Alternative: Mit zunehmendem Altersunterschied zwischen Kunde und
Berater nehmen Preisnachlsse zu.
Teilhypothese 3.2b: Bei gleichem Geschlecht zwischen Berater und Kun-
den erfolgt eine bessere Preisdurchsetzung
Beschreibung: Die Teilhypothese unterstellt, dass Kunde und Berater
gleichen Geschlechts sich besser verstehen. Weil beide die gleiche Spra-
che sprechen, steht eher die Dienstleistung im Vordergrund, whrend der
Preis an Bedeutung verliert. Es wird deshalb davon ausgegangen, dass bei
gleichem Geschlecht von Kunde und Berater die Preisdurchsetzung bes-
ser ist.
Nullhypothese: Preisnachlsse bleiben gleich oder nehmen zu, wenn der
Kunde und Berater das gleiche Geschlecht haben.
Alternative: Bei gleichem Geschlecht zwischen Kunde und Berater sind
die Preisnachlsse geringer als bei unterschiedlichem Geschlecht.
4.3.4 Produktbezogene Hypothese
Hypothese 4.1: Die Preisdurchsetzung hngt vom Produkt ab
Beschreibung: Banken verfolgen mit ihren Produkten unterschiedliche Preis-
strategien. Whrend einige Produkte zum Marktpreis angeboten werden, um
Marktanteile zu gewinnen, werden andere Produkte bewusst teurer verkauft.
Die unterschiedlichen Preisstrategien fr die Produkte bertragen sich auch auf
die Preisdurchsetzung. Es muss daher damit gerechnet werden, dass Bankpro-
dukte mit unterschiedlichen Preisnachlssen verkauft werden.
Nullhypothese: Preisnachlsse sind bei allen Bankprodukten gleich hoch.
Alternative: Preisnachlsse sind fr verschiedene Bankprodukte unterschied-
lich hoch.
150 4 Empirische Studie: Preisnachlsse bei Banken
4.4 Empirische Untersuchung
4.4.1 Daten
Fr die Auswertung zur Verfgung stehen Bank-Daten ber die Kundennutzung
der Dienstleistungen Depotfhrung, Vermgensverwaltung, Wertschriftenhan-
del, Fonds- und Emissionskufe, Hypotheken und Kredite. Wegen der unter-
schiedlichen Natur der Produkte und den verschiedenen Bezugsquellen sind die
Daten in uneinheitlichen Strukturen innerhalb der Bank abgelegt. Tabelle 4.2
gibt eine bersicht, in welcher Form die Produktdaten vorliegen. Bei der De-
potfhrung sind die Daten auf monatlicher Basis verfgbar. Die Gebhren fr
die Depotfhrung setzen sich bei der Bank relativ kompliziert zusammen. Die
Gebhren entstehen einerseits auf Grundlage des Depotbestandes am Monats-
ende, anderseits entstehen auch Gebhrenkomponenten auf Basis von Einzel-
posten im Depot. Zahlreiche Ausnahmeregelungen fr Fonds und andere Wert-
schriften erschweren die Berechnung der Depotgebhren. Fr alle Hypotheken-
und Kreditkonti sind monatliche Daten erhltlich. Die wichtigsten Daten sind
dabei durchschnittliches Kapital im Verlauf des Monats, Stichtagskapital am
Ende des Monats, bezahlte Zinsen abzglich Renanzierungskosten und Risi-
kokosten sowie Zinsen gemss Preisliste abzglich Renanzierungskosten und
Risikokosten.
Tabelle 4.2: Vorliegende Datenstruktur fr auszuwertende Produkte
Dienstleistung Basis Frequenz Listenpreis verfgbar
Depotfhrung Position im Depot monatlich nein
Vermgensverwaltung Depot monatlich nein
Wertschriftenhandel Transaktion nein
Fonds- und Emissionskufe Transaktion ja
Hypotheken Konto monatlich ja
Kredite Konto monatlich ja
4.4 Empirische Untersuchung 151
In vielen Fllen sind nur die effektiv bezahlten Preise der Kunden im System
abgelegt, so dass die Gebhren, welche ein Kunde gemss Preisliste bezahlt
htte, nicht mehr erhltlich sind. Diese Preise mssen in einem aufwndigen
Verfahren nachberechnet werden.
Tabelle 4.3 gibt eine bersicht ber alle fr die berprfung der Hypothesen
relevante Variablen. Zustzlich wird das Skalenniveau der Variablen angezeigt.
Alle Variablen sind entweder metrisch oder binr skaliert. Gegenstand der Ana-
lysen ist die Bestimmung der Einussgrssen auf die Vergaben von Preisnach-
lssen. Somit macht es Sinn, die Hhe des Preisnachlasses PDIFF als abhn-
gige Variable in der Analyse zu verwenden. Weil es auch eine grosse Anzahl an
Kunden gibt, die berhaupt keinen Preisnachlass erhalten, ist bereits die Unter-
suchung interessant, ob gewisse Einussfaktoren die Vergabe von Preiskonzes-
sionen auslsen. Die binre Variable ISPDIFF leitet sich aus PDIFF ab und
nimmt den Wert 1 an, wenn eine Preiskonzession gewhrt wird, und erhlt den
Wert 0, wenn kein Preisnachlass vorliegt.
7
Bei den unabhngigen Variablen nehmen die geschlechtsbezogenen Variablen
CLGEN und RMGEN den Wert 1 fr mnnliche und 0 fr weibliche Perso-
nen an. Die Variable CLISONSHORE hat den Wert 1, wenn ein Kunde in der
Schweiz wohnhaft ist, und den Wert 0, wenn er sein Domizil im Ausland hat.
Die Variablen AGEDIFF fr den Altersunterschied und GENDIFF fr den
Geschlechtsunterschied zwischen Kunde und Berater berechnen sich folgen-
dermassen:
AGEDIFF = abs(CLAGE RMAGE)
GENDIFF = abs(CLGENRMGEN)
7
Aus datentechnischen Grnden musste fr die Differenz zwischen Listenpreis und Transaktionspreis ein will-
krlich gewhlter Schwellenwert angesetzt werden, ab welchem die Differenz als Preisnachlass gilt. Der Wert
wurde auf CHF 100.- angesetzt.
152 4 Empirische Studie: Preisnachlsse bei Banken
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4.4 Empirische Untersuchung 153


Bei beiden Fllen werden die Absolutwerte der Differenz verwendet. Die Va-
riable GENDIFF nimmt den Wert 0 an, wenn Kunde und Berater das gleiche
Geschlecht haben, und den Wert 1, wenn das Geschlecht verschieden ist. Durch
die Verwendung von absoluten Werten statt den tatschlichen Differenzen sind
AGEDIFF und GENDIFF keine Linearkombinationen der sie bildenden Va-
riablen. Somit werden die Regressionsbedingungen nicht verletzt.
8
Trotz der
Redundanz von AGEDIFF und GENDIFF aus datentechnischer Sicht sind sie
fr die Interpretation von grossem Interesse.
4.4.2 Probleme
Bei der Anwendung konometrischer Schtzverfahren auf dem Datensatz sind
einige Probleme mglich. In diesem Abschnitt werden die drei Probleme (1)
Heteroskedastizitt
9
, (2) Ausreisser und einussreiche Beobachtungen und (3)
ungleichfrmige Verteilungen in der unabhngigen Variablen besprochen. Der
Datensatz wird auf diese drei Aspekte hin begutachtet, und es wird dann ein
geeignetes Schtzverfahren ausgesucht.
4.4.2.1 Heteroskedastizitt
Je nach angewendetem Schtzverfahren kann Heteroskedastizitt ein mehr oder
minder grosses Problem darstellen. Bei der linearen Regression beispielsweise
fhrt Heteroskedastizitt zwar nicht zu inkonsistenten
10
Schtzwerten, jedoch
8
Zur Verletzung der Regressionsbedingungen infolge einer Kollinearitt der unabhngigen Variablen vgl. auch
Ruud (2000), S. 34 ff. und S. 178 ff.
9
Man spricht von Heteroskedastizitt, wenn die Varianz unbeobachtbarer Grssen sich in verschiedenen Seg-
menten unterscheidet. Die Segmente ihrerseits sind auf den Werten der erklrenden Variablen aufgebaut. Vgl.
Wooldridge (2003), S. 257 ff.
10
Konsistenz eines Schtzers bedeutet in der asymptotischen Theorie, dass ein Schtzwert bei einer gegen unend-
lich strebenden Stichprobenmenge in der Wahrscheinlichkeit gegen den wahren Populationswert konvergiert.
Vgl. Wooldridge (2003), S. 833.
154 4 Empirische Studie: Preisnachlsse bei Banken
ergeben sich in der Regel falsche Standardfehler, so dass keine Hypothesen
berprft oder Kondenzintervalle gebildet werden knnen. Somit ist bei Vor-
handensein von Heteroskedastizitt das lineare Regressionsmodell nicht mehr
die efzienteste Schtzmethode.
11
Es gibt grundstzlich zwei Stossrichtungen, um das Problem der Heteroske-
dastizitt zu berwinden: (1) Verwendung von Schtzverfahren, welche die He-
teroskedastizitt modellieren (2) Berechnung von heteroskedastizittsrobusten
Standardfehlern. Traditionell wurde vor allem die erste Methode angewendet.
Vorteil des Verfahrens ist es, dass sie zu efzienten Resultaten fhrt. Ein ge-
wichtiger Nachteil ist jedoch, dass gewisse Annahmen ber die Heteroskedasti-
zitt getroffen werden mssen. Oft sind diese Annahmen nur schwer zu treffen,
und die Schtzmethoden knnen schnell sehr komplex werden. Deshalb hat in
den letzten zwei Jahrzehnten die zweite Methode an Bedeutung gewonnen. Bei
dieser Methode wird ein Verfahren angewendet, welches die Heteroskedastizi-
tt nicht bereits im Modell bercksichtigt.
12
Stattdessen werden die Standard-
fehler anders berechnet. Das Verfahren funktioniert mit jeder Form der Hete-
roskedastizitt, ohne dass irgendwelche Annahmen getroffen werden mssen.
Im Vergleich zur ersten Methode steht wegen der fehlenden Annahmen weni-
ger Information im Modell zur Verfgung, so dass der Standardfehler weniger
efzient geschtzt wird. Das Verfahren ist zumindest fr den Fall der linearen
Regression relativ simpel.
13
Allerdings gibt es nicht fr alle konometrische
Schtzverfahren heteroskedastitzittsrobuste Standardfehler.
14
Oft kann jedoch bereits mit einer Transformation der unabhngigen oder abhn-
gigen Variablen das Problem der Heteroskedastizitt beseitigt werden.
11
Vgl. Wooldridge (2003), S. 257 f.
12
Im den meisten Fllen handelt es sich um eine lineare Regression.
13
Vgl. Wooldridge (2003), S. 258 ff.
14
Fr das Tobit-Modell gibt es beispielsweise keine heteroskedastizittsrobusten Standardfehler, die sich allge-
mein durchgesetzt haben.
4.4 Empirische Untersuchung 155
4.4.2.2 Ausreisser und einussreiche Beobachtungen
Neben der Heteroskedastizitt knnen Ausreisser in den Daten eine verheerende
Wirkung haben. Tatschlich reissen einige Punkte im Datensatz ziemlich stark
aus. Ausreisser knnen einen sehr starken Einuss auf die Ergebnisse der Re-
gressionsanalyse haben. Oft haben Ausreisser Ursachen, welche auf der Datene-
bene nicht mehr nachvollziehbar sind. Preiskonzessionen, die ausserordentlich
hoch sind, mgen in Realitt gar keine echten Preisnachlsse sein. Beispielswei-
se knnen fehlerhafte Abrechnungen in der Vorperiode mit Hilfe von Preisnach-
lssen in der aktuellen Periode storniert werden. Oder es werden Nettogeschfte
gettigt, die ohne Kenntnisse ber den Hintergrund als Preisnachlass wahrge-
nommen werden. Ein weiteres Beispiel sind ausserordentlich hoch erscheinende
Preisnachlsse, die einer Person gewhrt werden, obwohl sie aus wirtschaftli-
cher Sicht keinen Sinn zu machen scheinen. Jedoch kann diese Person mit einer
Firma oder einer Person in Verbindung stehen, die von grosser Bedeutung fr
die Bank ist. Somit birgt die reine Datensicht die Gefahr von Fehlinterpretatio-
nen. Jedoch kann angenommen werden, dass diese Fehler wegen der grossen
Anzahl an Beobachtungen im Allgemeinen einen vernachlssigbaren Einuss
auf die Schtzungsergebnisse haben. Jedoch mssen Datenpunkte, die sowohl
stark ausreissen als auch wegen ihrer Position einen erheblichen Einuss auf das
Regressionsergebnis haben, mit Vorsicht behandelt werden. Es empehlt sich,
auf Grund von Erfahrungswerten die sogenannten einussreichen Beobachtun-
gen aus der Datenmenge auszuschliessen.
15
Eine Einschrnkung auf Kunden
mit einem Anlagevermgen unter CHF 10 Mio. schliesst einen Grossteil der
einussreichen Beobachtungen aus.
15
Vgl. Martin/Kumar (2005).
156 4 Empirische Studie: Preisnachlsse bei Banken
4.4.2.3 Ungleichfrmige Verteilung in der unabhngigen Variablen
In den Daten zeigt sich, dass ein nicht unbetrchtlicher Anteil an Kunden keine
Preisnachlsse erhlt. Die Anwendung eines linearen Regressionsmodells auf
einen Datensatz, bei dem ein bestimmter Wert der abhngigen Variable keine
verschwindend kleine Wahrscheinlichkeit besitzt, fhrt generell zu inkonsisten-
ten Resultaten. Die Ausschliessung von Beobachtungen auf Basis der abhngi-
gen Variablen fhrt in der Regel zu inkonsistenten Schtzwerten.
16
Somit schei-
det die simple Anwendung der linearen Regression aus. Zwei Lsungsanstze
bieten sich zur berwindung des Problems an:
Da eine Stichprobenauswahl auf Basis der unabhngigen Variablen un-
problematisch ist,
17
kann dem Problem mit einem zweistugen Verfah-
ren begegnet werden.
18
Mit Hilfe eines Probit-Modells wird zunchst ei-
ne Stichprobe von Kunden gebildet, die eine hohe Wahrscheinlichkeit fr
den Erhalt von Preisnachlssen haben. Auf dieser Stichprobe wird dann
ein klassisches lineare Regressionsverfahren angewendet. Dabei kann be-
reits die Probit-Regression fr sich aufschlussreiche Erkenntnisse liefern.
Als Alternative bietet sich das Tobit-Modell an, welches in der Lage ist,
die ungleichfrmige Verteilung der unabhngigen Variablen zu berck-
sichtigen und przisere Aussagen bezglich partieller Effekte als die li-
neare Regression zu treffen. Allerdings ist die Tobit-Regression komple-
xer und anflliger auf Heteroskedastizitt. Zudem gibt es keine allgemein
akzeptierten Anstze zum Umgang mit Heteroskedastizitt.
Beide Methoden haben ihre Vor- und Nachteile. Im Folgenden sollen deshalb
beide Anstze verfolgt und die Ergebnisse einander gegenbergestellt werden.
16
Vgl. Wooldridge (2002), S. 524 f.
17
Vgl. Wooldridge (2002), S. 551 ff.
18
Vgl. Wooldridge (2002), S. 560 ff.
4.4 Empirische Untersuchung 157
4.4.3 Lsungsverfahren
Aufbauend auf der Besprechung im vorhergehenden Abschnitt werden zwei
Methoden zur Bestimmung der Einussfaktoren fr Preisnachlsse angewen-
det. Die erste Methode untersucht mit Hilfe eines Probit-Modells, ob die Wahr-
scheinlichkeit fr die Vergabe von Preisnachlsse auf Grund gewisser Grssen
bestimmt werden kann. Auf Grundlage der Resultate wird dann eine Stichpro-
benauswahl getroffen, auf welcher eine lineare Regression
19
erfolgt.
Als zweite Methode wird ein Typ I Tobit-Modell eingesetzt. Dieses Modell
kann den Zusammenhang zwischen den unabhngigen Variablen und der Hhe
der Preisnachlsse in einem Schritt aufzeigen.
4.4.3.1 Methode 1: Probit-Modell und OLS
Mit einem Probit-Modell kann der Einuss der unabhngigen Variablen auf die
Wahrscheinlichkeit, ob ein Preisnachlass gewhrt wird, geschtzt werden. Die
abhngige Variable im Modell ist die binre Variable ISPDIFF, die den Wert
1 annimmt, wenn ein Kunde Preisnachlsse erhlt, und ansonsten den Wert
0 hat. Folgende unabhngige Variablen werden im Probit-Modell eingesetzt:
log(CLREV), log(CLAUM), CLAGE, CLAGE
2
, CLGEN, CLREL, CLISONS-
HORE, log(RMREV), log(RMAUM), RMNOCL, RMDUR, RMAGE, RMGEN,
CLRMDUR, GENDIFF und AGEDIFF. Eine bersicht ber das verwendete
Probit-Modell ndet sich in Anhang A.
Die Probit-Schtzung liefert fr jede Beobachtung eine Wahrscheinlichkeit, ob
ein Preisnachlass gewhrt wird. Schtzungen mit einer Wahrscheinlichkeit ober-
19
In den folgenden Abschnitten wird wegen ihrer Krze die gebruchliche Abkrzung OLS (ordinary least squa-
res) fr die lineare Regression verwendet.
158 4 Empirische Studie: Preisnachlsse bei Banken
halb eines Schwellenwertes (meistens 50%)
20
werden vom Probit-Modell als
Preisnachlsse vorhersagt. Alle Beobachtungen, bei denen das Probit-Modell
einen Preisnachlass vorhersagt, dienen als Stichprobe fr die folgende OLS-
Regression. Damit erfolgt die Stichprobenauswahl fr das OLS-Verfahren rein
auf Basis der unabhngigen Variablen, was die Konsistenz des Schtzers nicht
verletzt. Als unabhngige Variablen fr die OLS-Regression werden die glei-
chen Variablen wie beim Probit-Modell verwendet. Um die Interpretierbarkeit
der Resultate zu verbessern, werden jedoch nicht die Logarithmen von CLREV,
CLAUM, RMREV und RMAUM verwendet. Es werden heteroskedastizittsro-
buste Standardfehler eingesetzt. Auf eine Ausfhrung des OLS-Modells wird
verzichtet.
4.4.3.2 Methode 2: Tobit-Modell
Das Tobit-Modell ist in der Lage, die gleichen Antworten wie die erste Metho-
de zu liefern. Die abhngige Variable fr die Analyse ist die Hhe der Preis-
differenzierung PDIFF. Als unabhngige Variablen werden die gleichen Va-
riablen wie im Probit-Modell jedoch nicht in logarithmierter Form ver-
wendet: CLREV, CLAUM, CLAGE, CLAGE
2
, CLGEN, CLREL, CLISONSHO-
RE, RMREV, RMAUM, RMNOCL, RMDUR, RMAGE, RMGEN, CLRMDUR,
GENDIFF und AGEDIFF. Eine Ausfhrung zum Tobit-Modell ndet sich in
Anhang B.
Heteroskedastizitt kann zu Verzerrungen in den Schtzwerten im Tobit-Modell
fhren. Brown stellt fest, dass OLS in manchen Fllen zu besseren Resultaten
als die Tobit-Regression fhren kann.
21
Allerdings gibt es keine allgemein ak-
zeptierten Verfahren zum Umgang mit Heteroskedastizitt im Tobit-Modell. In
20
Der Schwellenwert entspricht dem Parameter c im Anhang A.
21
Vgl. Brown/Moftt (1983).
4.4 Empirische Untersuchung 159
der vorliegenden Arbeit wird deshalb auf die Heteroskedastizittsbehandlung
verzichtet. Stattdessen werden mit der doppelten Analyse (Probit/OLS und To-
bit) die Aussichten auf aussagekrftige Resultate verbessert.
4.4.3.3 Mittelwertvergleiche
Die bisher vorgestellten Analysen werden auf Kundenebene vorgenommen. So-
mit knnen mit diesen Analysen keine Aussagen ber die Produkt-Abhngig-
keit von Preisnachlssen (Hypothesenblock 4) getroffen werden. Diese Lcke
wird geschlossen mit Hilfe von Mittelwertvergleichen von Preisnachlssen (aus-
gedrckt in Prozent des Kundenumsatzes) fr diverse Produkte. Ein ANOVA-
Test mit dem Produkt als Gruppierungsvariable zeigt zunchst auf, ob die Preis-
nachlsse zwischen den verschiedenen Produkten sich insgesamt unterschei-
den.
22
Anschliessend knnen mit T-Tests die Unterschiede in den Preisnachls-
sen zwischen je zwei Produkten untersucht werden.
4.4.4 Ergebnisse der empirischen Untersuchung
4.4.4.1 Probit-Analyse
Die Ergebnisse der Probit-Analyse sind in Tabelle 4.4 zusammengestellt. Die
angegebenen p-Werte beziehen sich jeweils auf einen zweiseitigen Test. Fr
einen einseitigen Test muss der p-Wert jeweils halbiert werden. Bei den Umst-
zen und verwalteten Vermgen (CLREV, CLAUM, RMREV, RMAUM) werden
jeweils die Logarithmen verwendet. Weil erwartet wird, dass die Vergabe von
Preisnachlssen bei Kunden mittleren Alters am hchsten ist,
23
werden beim
22
Vgl. Brosius (2004), S. 465 ff.
23
Vgl. die Ausfhrungen zur Hypothese 1.2.
160 4 Empirische Studie: Preisnachlsse bei Banken
Alter sowohl die lineare wie auch quadratische Form von CLAGE eingesetzt.
Damit wird eine parabolfrmige Abhngigkeit PDIFFs von CLAGE ermg-
licht.
Ungleich den Koefzienten einer OLS-Regression sind die Koefzienten ei-
ner unabhngigen Variablen in einer Probit-Regression nicht identisch mit dem
partiellen Effekt der dazugehrigen Variablen. Der partielle Effekt der Probit-
Regression bleibt nicht konstant ber alle Werte der unabhngigen Variablen.
Zumindest knnen aber zwei Aussagen getroffen werden: (1) Ein Koefzient
der Probit-Regression hat das gleiche Vorzeichen wie der partielle Effekt der
dazugehrigen Variablen und (2) der partielle Effekt ist maximal gleich gross
wie der Koefzient.
24
Gemss den formulierten Erwartungen steigt in den Daten mit zunehmendem
Kundenumsatz (CLREV) die Wahrscheinlichkeit fr Preiskonzessionen. Dass
hingegen mit zunehmendem Kundenvermgen (CLAUM) die Wahrscheinlich-
keit fr ein Preiszugestndnis sinkt, scheint zunchst gegen die Intuition zu ge-
hen. Unter den Ceteris-paribus-Bedingungen der Regression kennzeichnet der
Koefzient den Einuss von zunehmendem Kundenvermgen auf die Wahr-
scheinlichkeit von Preiszugestndnissen bei einem unvernderten Umsatz. So-
mit nimmt die Bruttoprotabilitt
25
des Kunden mit zunehmendem Vermgen
ab. Der Koefzient kann demnach als abnehmende Bruttoprotabilitt eines
Kunden interpretiert werden, so dass das negative Vorzeichen Sinn macht.
In den Daten lsst sich mit zunehmendem Kundenalter (CLAGE) eine erhh-
te Wahrscheinlichkeit fr Preiskonzessionen feststellen. Allerdings erreichen
die Preiskonzessionen beim 44. Lebensjahr ein Maximum und nehmen mit h-
herem Kundenalter wieder ab. Eine mgliche Interpretation wre, dass Kun-
den im mittleren Lebensalter besonders gut in Preisverhandlungen sind. Das
24
Vgl. die Ausfhrungen in Anhang A.
25
Die Bruttoprotabilitt bezeichnet den Bruttoumsatz pro Vermgenseinheit, den ein Kunde generiert.
4.4 Empirische Untersuchung 161
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162 4 Empirische Studie: Preisnachlsse bei Banken
Geschlecht des Kunden (CLGEN) scheint nur einen leichten Einuss auf die
Vergabe von Preiskonzessionen zu haben. Dabei lsst sich bei Kunden gegen-
ber Kundinnen eine maximal 8% hhere Wahrscheinlichkeit feststellen, dass
ein Preisnachlass gewhrt wird. Mit zunehmender Dauer der Bankbeziehung
(CLREL) nimmt die Wahrscheinlichkeit fr Preisnachlsse ab. Trotz der sta-
tistischen Signikanz ist der Einuss der Variablen jedoch so gering, dass sie
weitgehend vernachlssigt werden kann. Beim Kundendomizil lsst sich ein
entscheidender Zusammenhang mit der Vergabe von Preisnachlssen feststel-
len. Kunden mit dem Domizil Schweiz oder Liechtenstein (CLISONSHORE)
kommen (statistisch gesehen) fter in den Genuss von Preisnachlssen als Kun-
den mit einem Wohnsitz im Ausland.
Entgegen der in Hypothese 2.1b formulierten Erwartungen korrelieren die Um-
stze eines Kundenberaters (RMREV) negativ mit der Hugkeit einer Preis-
konzession. Hingegen scheint mit dem verwalteten Vermgen eines Kundenbe-
raters (RMAUM) auch die Wahrscheinlichkeit fr einen Preisnachlass bei sei-
nen Kunden zu steigen. Nicht signikant ist die Reduktion der Wahrschein-
lichkeit fr Preisnachlsse mit zunehmender Zahl der Kunden eines Beraters
(RMNNOCLIENT). Mit zunehmender Beschftigungsdauer eines Kundenbe-
raters bei einer Bank (RMDUR) sinkt die Anzahl an Preisnachlssen, welche ge-
whrt werden. Whrend das Alter des Beraters (RMAGE) keinen statistisch si-
gnikanten Zusammenhang mit der Vergabe von Preisnachlssen aufweist, lsst
sich hingegen eine Zusammenhang beim Geschlecht des Beraters (RMGEN)
feststellen. Bei Beratern ist die Wahrscheinlichkeit, dass ein Geschft mit Preis-
nachlssen abgeschlossen wird, maximal 10% hher als bei den Kundenberate-
rinnen.
Keine der Grssen, welche fr die Interaktion zwischen Kunden und ihren Bera-
tern stehen, hat auf einem 5%-Niveau einen signikanten Zusammenhang mit
der Vergabewahrscheinlichkeit von Preisnachlssen. Etwas knapper abgelehnt
4.4 Empirische Untersuchung 163
als die anderen Grssen ist die Altersdifferenz (AGEDIFF), deren Koefzient
zumindest das erwartete negative Vorzeichen hat.
Somit korrelieren viele der in den Hypothesen verwendeten unabhngigen Va-
riablen mit der Vergabewahrscheinlichkeit von Preisnachlssen. Analog dem
R-Quadrat in der klassischen linearen Regression, gibt es mehrere Pseudo-R-
Quadrate fr das Probit-Modell. Das hier verwendete McFadden-R-Quadrat er-
gibt einen Wert von 0.57, was in einem zufriedenstellenden Bereich liegt. Die
verwendeten Variablen decken somit etwa 57% der Varianz in der Vergabe-
wahrscheinlichkeit von Preisnachlssen ab. Die Vermutung liegt nahe, dass ein
erheblicher Anteil der restlichen 43% durch das kaum mit beobachtbaren Grs-
sen modellierbare Verhandlungsgeschick des Kunden erklrt wird.
Interessanter als das R-Quadrat ist bei einem binren Modell der Anteil korrek-
ter Voraussagen. Insgesamt kann das Modell 94.7% der Flle korrekt voraussa-
gen. Wird der Anteil korrekter Voraussagen jedoch aufgeschlsselt auf Kunden,
denen keine Preiskonzession gewhrt wird, und Kunden, die eine Preiskonzes-
sion erhalten, fllt das Bild nchterner aus. Wird eine kritische Grsse c =0.5
26
verwendet, so liegt der Anteil korrekter Voraussagen fr Kunden, welche eine
Preiskonzession erhalten, bei 54% und der Anteil Kunden, welche keine Preis-
konzession erhalten, bei 98%. Zu beachten ist, dass der Anteil Kunden ohne
Preiskonzessionen bedeutend hher ist als jener mit Preiskonzessionen. Wird
der Wert c auf 0.3 gesenkt, so steigt der Anteil korrekter Voraussagen fr Kun-
den mit Preiszugestndnissen auf 74%, whrend die korrekten Voraussagen bei
Kunden ohne Preiskonzessionen nur auf 96% sinkt. Natrlich liegt die gerin-
gere Vernderung bei Kunden ohne Preiskonzessionen an der weit grsseren
Kundenmenge. Dennoch scheint eine korrekte Voraussagbarkeit von 74% bei
einem Wert von c = 0.3 als gut genug zur Bildung einer Stichprobe fr die
OLS-Analyse.
26
Vgl. die Ausfhrungen in Anhang A.
164 4 Empirische Studie: Preisnachlsse bei Banken
Die Ergebnisse der OLS-Regression auf der anhand des Probit-Modells gebilde-
ten Stichprobe werden in Tabelle 4.5 aufgezeigt. Die Resultate stimmen sehr gut
mit den Erkenntnissen aus der Probit-Regression berein. Mit einer Steigerung
des Kundenumsatzes (CLREV) gehen gleichzeitig hhere Preiszugestndnisse
einher. Das Kundenvermgen (CLAUM) weist jedoch keinen statistisch signi-
kanten Zusammenhang mit der Hhe der Preiszugestndnisse auf. Somit ist der
Kundenumsatz der einzige konomische Faktor, der ber die Hhe von Preis-
konzessionen bestimmt. Wie imProbit-Modell ergibt auch die OLS-Analyse die
hchsten Preiszugestndnisse fr Kunden im 44. Lebensjahr (CLAGE). Kun-
den scheinen etwas hhere Preiszugestndnisse als Kundinnen zu erhalten. Mit
steigender Bankbeziehungsdauer (CLREL) erhlt ein Kunde weniger Preisnach-
lsse, jedoch ist wie beim Probit-Modell der Zusammenhang nur schwach. Das
Resultat der Probit-Auswertung, dass Onshore-Kunden (CLISONSHORE) in
den Genuss von hheren Preiszugestndnissen kommen als Offshore-Kunden,
besttigt sich auch in der OLS-Analyse.
Auf Seiten des Kundenberaters sinkt die Vergabe von Preisnachlssen, je mehr
Umsatz (RMREV) ein Berater mit seinen Kunden erzeugt, dafr steigen die
Preisnachlsse, je mehr Vermgen (RMAUM) ein Berater verwaltet. Mit einer
Zunahme der Anzahl Kunden (RMNOCLIENT), die ein Berater betreut, ge-
whrt er (statistisch gesehen) weniger Preisnachlsse. Mit zunehmender An-
stellungsdauer eines Beraters (RMDUR) bei der Bank, nimmt die Hhe der ge-
whrten Preiskonzessionen zu. Dies scheint dem Resultat der Probit-Analyse zu
widersprechen. Allerdings ist die Fragestellung beim Probit-Modell nicht die-
selbe. Eine mgliche Interpretation lautet: Mit zunehmender Beschftigungs-
dauer eines Kundenberaters nimmt die Hugkeit, dass er einem Kunden eine
Preiskonzession gewhrt, ab. Falls der Berater aber einem Kunden eine Preis-
konzession gewhrt, dann fallen diese umso hher aus, je lnger der Berater
bei einer Bank beschftigt ist. Gemss dieser Interpretation htten langjhri-
ge Kundenberater mehr Erfahrung, so dass sie ihre Preiszugestndnisse viel
4.4 Empirische Untersuchung 165
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166 4 Empirische Studie: Preisnachlsse bei Banken
gezielter einsetzen als ihre jngeren Kollegen. Das Alter des Kundenberaters
(RMAGE) scheint wiederum wie beim Probit-Modell keine Rolle zu spielen.
Das Geschlecht des Kundenberaters (RMGEN) wiederum weist einen Zusam-
menhang mit der Hhe der Preiszugestndnisse auf. Beraterinnen scheinen re-
striktiver in der Vergabe von Preisnachlssen zu sein als ihre Arbeitskollegen.
Im Gegensatz zum Probit-Modell ist die Beziehungsdauer zwischen Kunde und
Berater (CLRMDUR) signikant fr die Hhe von Preiszugestndnissen. Je ln-
ger die Beziehung, desto weniger Preiszugestndnisse werden beobachtet. So-
wohl der Geschlechts- als auch der Altersunterschied zwischen Kunde und Be-
rater (GENDIFF, AGEDIFF) sind wie beim Probit-Modell statistisch insigni-
kant. Allerdings fllt die Insignikanz im OLS-Modell viel deutlicher aus.
Die F-Statistik belegt, dass die unabhngigen Variablen insgesamt statistisch
signikant sind. Mit einem R-Quadrat-Wert von rund 0.58 decken die unabhn-
gigen Variablen einen grossen Anteil der Varianz der Preisnachlsse ab. Insge-
samt ergibt sich ein logisch erklrbares und stimmiges Bild im Zusammenspiel
mit der Probit-Analyse.
4.4.4.2 Tobit-Analyse
Die Interpretation der Koefzienten einer Tobit-Regression ist nicht so gerad-
linig wie bei der OLS-Regression, zumal der partielle Effekt einer Variablen
nicht alleine von ihrem Koefzienten abhngt. Allerdings hat (wie beim Probit-
Modell) der partielle Effekt einer Variablen das gleiche Vorzeichen wie der zur
Variablen dazugehrige Koefzient. Somit knnen die Koefzienten der Tobit-
Analyse ohne weitere Berechnungen direkt interpretiert werden.
Die Ergebnisse der Tobit-Analyse sind in Tabelle 4.6 aufgefhrt. Wie erwar-
tet, weist der Kundenumsatz (CLREV) einen statistisch relevanten Zusammen-
4.4 Empirische Untersuchung 167
hang mit der Hhe der Preiskonzessionen auf. Je mehr Umsatz ein Kunde er-
zeugt, desto hhere Preiszugestndnisse knnen festgestellt werden. Wie auch
im OLS-Teil der ersten Methode hat das Kundenvermgen (CLAUM) keinen
statistisch relevanten Zusammenhang mit den Preiszugestndnissen. Das deutet
mglicherweise darauf hin, dass sich Kundenberater vor allem auf den Um-
satz des Kunden absttzen, wenn sie die Gewhrung von Preisnachlssen erw-
gen. Das Kundenalter (CLAGE) ist auch in der Tobit-Analyse von Bedeutung.
Ferner scheinen Kunden hhere Preiszugestndnisse zu erhalten als Kundin-
nen (CLGEN). In der Tobit-Analyse besttigt sich wiederum, dass ein Kunde
mit zunehmender Bankbeziehungsdauer (CLREL) weniger Preisnachlsse er-
hlt. Bei Kunden mit einem Wohnsitz in der Schweiz oder in Liechtenstein
(CLISONSHORE) sind hhere Preiszugestndnisse festzustellen.
Auf Seiten des Kundenberaters zeigt sich, dass ein Berater eher weniger Preis-
konzessionen gewhrt, je mehr Umsatz er generiert (RMREV). Auch dieses Re-
sultat stimmt mit den Ergebnissen der ersten Methode berein. Das verwaltete
Vermgen eines Beraters (RMAUM) scheint im Gegensatz zur OLS-Analyse
keinen statistisch signikanten Zusammenhang mit der Hhe von Preisnach-
lssen zu haben. Mit einer zunehmenden Anzahl an Kunden (RMNOCLIENT)
wird bei einem Kundenberater eine restriktivere Gewhrung von Preisnachls-
sen beobachtet. Unter Ceteris-paribus-Bedingungen bedeutet eine hhere An-
zahl an Kunden bei gleich bleibendem verwalteten Vermgen und Umsatz, dass
ein Berater eher kleinere Kunden betreut. Eine mgliche Interpretation wre,
dass kleinere Kunden weniger Verhandlungsmacht aufweisen, so dass ihnen ge-
ringere Preisnachlsse gewhrt werden. Gleich wie beim OLS-Resultat lassen
sich hhere Preiskonzessionen eines Beraters feststellen, je lnger dieser bei
einer Bank beschftigt ist (RMDUR). Allerdings sinkt die Hhe der Preisnach-
lsse, die ein Berater gewhrt, je lter er wird (RMAGE). In der OLS-Analyse ist
das Alter des Beraters statistisch insignikant. Wie bereits in der ersten Metho-
de ermittelt, besttigt sich sich auch im Tobit-Modell, dass mnnliche Berater
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4.4 Empirische Untersuchung 169
im Durchschnitt hhere Preiszugestndnisse gewhren als ihre Arbeitskollegin-
nen (RMGEN).
Bei den Variablen, welche die Interaktion zwischen Kunden und ihren Beratern
erfassen, zeigt sich ein Unterschied zwischen den OLS- und Tobit-Ergebnissen
in der Beziehungsdauer zwischen Kunde und Berater (CLRMDUR). Whrend
die OLS-Ergebnisse auf eine Reduktion von Preiskonzessionen mit zunehmen-
der Beziehungsdauer hindeutet, zeigt sich im Tobit-Modell gerade ein Anstieg
der Preiskonzessionen. Mit zunehmendem Altersunterschied zwischen Kunde
und Berater (CLAGE) steigen auch die Preisnachlsse. Die Altersdifferenz war
sowohl beim Probit-Modell als auch in der OLS-Analyse insignikant. Auch im
Tobit-Modell wird die Altersdifferenz nur knapp nicht abgelehnt. Wie bei den
OLS-Ergebnissen ist der Geschlechtsunterschied zwischen Kunde und Berater
(CLGEN) im Tobit-Modell insignikant.
Mit einem R-Quadrat von 0.65 decken die benutzen Variablen auch im Tobit-
Modell einen beachtlichen Anteil der Preisnachlsse ab. Die Resultate der bei-
den verwendeten Methoden stimmen insgesamt ziemlich gut berein. Das ver-
wendete Tobit-Modell hat keine heteroskedastizittsrobusten Standardfehler, so
dass die Kondenzintervalle mglicherweise falsch sind. Die gute bereinstim-
mung mit dem heteroskedastizittsrobusten OLS-Modell deutet allerdings dar-
auf hin, dass das Tobit-Modell durchaus im Stande ist, akzeptable Resultate zu
liefern.
4.4.4.3 Mittelwertvergleiche
Um zu berprfen, ob sich die Hhe der gewhrten Preisnachlssen von Bank-
produkt zu Bankprodukt unterscheidet, wird zunchst ein ANOVA-Test ange-
wendet. Mit dem ANOVA-Test wird die Hypothese getestet, dass die Mittelwer-
170 4 Empirische Studie: Preisnachlsse bei Banken
te der Preisnachlsse
27
fr alle Produkte gleich sind. Der ANOVA-Test lehnt die
Nullhypothese auf einem hohen Signikanz-Niveau ab. Somit kann davon aus-
gegangen werden, dass fr verschiedene Produkte unterschiedlich hohe durch-
schnittliche Preisnachlsse gewhrt werden.
Der ANOVA-Test trifft nur eine allgemeine Aussage, dass die durchschnittli-
chen Preisnachlsse von Produkt zu Produkt verschieden sind. Mit T-Tests wer-
den nun die Mittelwerte der Preisnachlsse zwischen jeweils zwei Bankproduk-
ten verglichen. In Abbildung 4.1 werden die Ergebnisse der T-Tests dargestellt.
Es zeigt sich, dass die durchschnittlichen Preisnachlsse fr Wertschriftenge-
schfte und die Depotfhrung keinen signikanten Unterschied aufweisen. Aus-
serdem haben auch die Vermgensverwaltung und die Kredite untereinander
keinen bedeutenden Unterschied in der Hhe der gewhrten Preisnachlsse.
In Tabelle 4.7 werden die Bankprodukte nach der Hhe der durchschnittlich ge-
whrten Preisnachlsse geordnet. Offensichtlich kommen die Kunden bei den
Fonds- und Emissionskufen imDurchschnitt in den Genuss der hchsten Preis-
nachlsse, whrend bei den Hypotheken durchschnittlich die tiefsten Preisnach-
lsse gewhrt werden.
Tabelle 4.7: Rangfolge der Produkte nach Hhe der gewhrten Preisnachlsse
Rang (nach Hhe der Preisnachlsse) Produkt
1 Fonds- und Emissionskufe
2/3 Depotfhrung
2/3 Wertschriftenhandel
4/5 Vermgensverwaltung
4/5 Kredite
6 Hypotheken
27
Der Preisnachlass wird dimensionslos gemacht, indem er in Prozenten des Umsatzes ausgedrckt wird.
4.4 Empirische Untersuchung 171
Depot Vermgens-
verwaltung
Wertschriften Fonds und
Emissionen
Hypotheken Kredite
Depot - + - - -
Vermgens-
verwaltung
- - - +
Wertschriften - - -
Fonds und
Emissionen
- -
identisch zum
Hypotheken -
Kredite
identisch zum
oberen Dreieck
+ Mittelwert der Preisnachlsse von zwei Produkten ist gleich
- Mittelwert der Preisnachlsse von zwei Produkten ist ungleich
Abbildung 4.1: Vergleich der mittleren Preisnachlsse von verschiedenen Pro-
dukten. Quelle: Eigene Darstellung
4.4.5 berprfung der Hypothesen
Anhand der im letzten Abschnitt gewonnenen Erkenntnisse lassen sich nun die
aufgestellten Hypothesen auf ihre Gltigkeit berprfen. Die Ergebnisse der
beiden verwendeten Methoden (Probit/OLS und Tobit) stimmen abgesehen von
einigen Ausnahmen recht gut berein, so dass in den meisten Fllen eine ein-
deutige Aussage zu den Hypothesen getroffen werden kann. Tabelle 4.8 gibt
eine bersicht ber die Gltigkeit der Hypothesen. Wie bereits eingangs des
Kapitels dargelegt, sind die statistischen Zusammenhnge nur mit Vorsicht als
direkte Kausalitten zu interpretieren.
4.4.5.1 Kundenbezogene Hypothesen
In Hypothese 1.1 wird ein Zusammenhang zwischen der Verhandlungsmacht
eines Kunden und der Preiskonzessionen, welche dem Kunden gewhrt wer-
172 4 Empirische Studie: Preisnachlsse bei Banken
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4.4 Empirische Untersuchung 173
den, postuliert. Weil die Verhandlungsmacht nicht direkt zu beobachten ist,
wird sie durch beobachtbare und messbare Variablen ausgedrckt. Die Hypo-
these 1.1 wird zerlegt in zwei untersttzende Hypothesen. Die Teilhypothese
1.1a postuliert einen Zusammenhang von Preiskonzessionen mit dem Kunden-
umsatz (CLREV), whrend 1.1b einen Zusammenhang mit dem Kundenver-
mgen (CLAUM) aufstellt. Sowohl Methode 1 (Probit/OLS) als auch Metho-
de 2 (Tobit) besttigen, dass sowohl die Wahrscheinlichkeit als auch die H-
he einer gewhrten Preiskonzession mit dem Kundenumsatz ansteigen. Damit
kann die Teilhypothese 1.1a nicht verworfen werden. Bei der Teilhypothese
1.1b ist die Situation bereits etwas komplexer. Die Probit-Analyse ergibt, dass
die Wahrscheinlichkeit einer Preiskonzession mit Anstieg des Kundenverm-
gens bei gleich bleibenden anderen Bedingungen sogar sinkt. Der Anstieg des
Kundenvermgens unter Ceteris-paribus-Bedingungen (insbesondere des Um-
satzes) bedeutet nichts anderes als eine Abnahme der Bruttokundenprotabili-
tt. Die OLS- und Tobit-Analyse allerdings ergeben keinen signikanten Zu-
sammenhang zwischen Kundenvermgen und der Hhe des gewhrten Preis-
nachlasses. Somit wird die Teilhypothese 1.1b zugunsten einer konservativen
Auslegung abgelehnt. Die Hypothese 1.1 insgesamt soll jedoch nicht verworfen
werden. Vielmehr scheint das Kundenvermgen keine zustzlichen Informatio-
nen aufzuweisen, wenn der Kundenumsatz bereits bercksichtigt ist.
Hypothese 1.2 unterstellt einen Zusammenhang zwischen den soziodemogra-
phischen Eigenschaften eines Kunden und den Preiskonzessionen, die eine Kun-
de erhlt. Auch in diesem Fall wird die Hypothese 1.2 in zwei Teilhypothe-
sen aufgeteilt. In der Teilhypothese 1.2a wird ein Einuss des Kundenalter
(CLAGE) und in 1.2b ein Einuss des Kundengeschlechts (CLGEN) auf die
Vergabe von Preisnachlssen postuliert. Das Kundenalter weist in allen Analy-
sen einen statistisch signikanten Zusammenhang mit der Vergabe von Preis-
nachlssen auf. Es ist ein Anstieg der Preiskonzessionen bis zu einem Alter von
44 Jahren festzustellen. Danach nehmen die Preiszugestndnisse wieder ab. Es
174 4 Empirische Studie: Preisnachlsse bei Banken
ist zu vermuten, dass Kunden im mittleren Alter genug Kauf- und Verkaufs-
erfahrung in ihrem (Berufs-)Leben gesammelt haben, um Preise efzient aus-
handeln zu knnen. ltere Kunden hingegen sind mglicherweise in einer Zeit
und in einem Umfeld aufgewachsen, in denen Preise als feste Grssen ange-
sehen wurden. Die Teilhypothese 1.2a kann demnach nicht verworfen werden.
Bei der Teilhypothese 1.2b ist die Interpretation etwas schwieriger. Der Zusam-
menhang zwischen Kundengeschlecht und Wahrscheinlichkeit einer Preiskon-
zession kann im Probitmodell nicht verworfen werden. In der OLS- und Tobit-
Regression ist das Kundengeschlecht ganz knapp insignikant. In allen drei
konometrischen Analysen stimmen die Vorzeichen berein. Mnnliche Kun-
den haben nicht nur eine bessere Aussicht auf Preisnachlsse, sondern sie er-
halten auch hhere Preiskonzessionen. Es wird entschieden, dass die Teilhypo-
these 1.2b nicht verworfen wird. Insgesamt wird somit die Hypothese 1.2 nicht
verworfen. Soziodemographische Kundeneigenschaften weisen somit einen Zu-
sammenhang mit der Vergabe von Preisnachlssen auf.
Alle Analysen besttigen den in Hypothese 1.3 unterstellten Zusammenhang
zwischen der Bankbeziehungsdauer (CLREL) und der Vergabe von Preisnach-
lssen. Langjhrige Kunden erhalten weniger oft und weniger hohe Preiszuge-
stndnisse. Zu vermuten ist, dass neue Kunden mit aggressiven Preisnachlssen
erworben werden, whrend bereits bestehende Kunden wegen einer Trgheit,
Zufriedenheit mit der Bank oder Austrittsbarrieren trotz weniger hohen Preis-
konzessionen bei der Bank verbleiben.
Auch die in Hypothese 1.4 aufgestellte Vermutung, dass Kunden mit einem
Wohnsitz in der Schweiz oder im Frstentum Liechtenstein (CLISONSHORE)
eher in den Genuss von Preisnachlssen kommen, kann nicht widerlegt werden.
Vermutlich sind auslndischen Kunden, die ihr Vermgen in der Schweiz anle-
gen mchten, andere Faktoren wie etwa das Bankgeheimnis oder der stabile
Finanzplatz wichtiger als die Bankgebhren.
4.4 Empirische Untersuchung 175
4.4.5.2 Beraterbezogene Hypothesen
In Hypothese 2.1 wird die Vermutung formuliert, dass ein Kundenberater mit
zunehmender Machtposition innerhalb der Bank eher zur Vergabe von Preis-
nachlssen neigt. Um die Machtposition des Beraters zu erfassen, werden vier
beobachtbare Grssen gewhlt. Die Hypothese wird in die Teilhypothesen 2.1a
bis 2.1d aufgegliedert. In 2.1a wird ein Anstieg von Preisnachlssen mit h-
herem Umsatz des Beraters (RMREV) vermutet. Dieser Zusammenhang wird
in allen Analysen widerlegt. Stattdessen zeigt sich, dass Berater mit hheren
Umstzen ihren Kunden statistisch signikant tiefere Preiskonzessionen zuge-
stehen. Der in 2.1b unterstellte Anstieg von Preisnachlssen, je mehr Vermgen
ein Berater verwaltet (RMAUM), wird im Probit- und OLS-Modell nicht ver-
worfen. Das Tobit-Modell lehnt hingegen den Zusammenhang zwischen dem
durch einen Berater verwalteten Vermgensvolumen und der Hhe von Preis-
nachlssen deutlich ab. Die Teilhypothese 2.1b wird zu Gunsten einer konserva-
tiven Auslegung abgelehnt. In der Teilhypothese 2.1c wird postuliert, dass Be-
rater mit einer zunehmenden Anzahl Kunden (RMNOCLIENT) hhere Preis-
nachlsse gewhren. Alle drei statistischen Auswertungen sprechen gegen die
Hypothese, so dass 2.1c abgelehnt wird. Zuletzt wird in der Teilhypothese 2.1d
ein Anstieg der Preisnachlsse mit zunehmender Beschftigungsdauer eines Be-
raters (RMDUR) unterstellt. Die Ergebnisse der verschiedenen Analysen sind
widersprchlich. Im Probit-Modell kann kein Anstieg der Wahrscheinlichkeit
fr Preisnachlsse festgestellt werden. Die OLS- und Tobit-Resultate deuten
aber auf einen Anstieg von Preisnachlssen mit zunehmender Beschftigungs-
dauer des Beraters hin. Weil das Probit-Modell nur eine Aussage ber die Wahr-
scheinlichkeit, aber nicht ber die Hhe von Preisnachlssen trifft, wird die Teil-
hypothese 2.1d nicht verworfen. Insgesamt besttigt sich der in Hypothese 2.1
formulierte Anstieg von Preiskonzessionen mit der Zunahme der bankinternen
Machtstellung eines Beraters nicht. Mglicherweise sind die Variablen nicht
ausreichend, um die Machtstellung eines Beraters zu reprsentieren.
176 4 Empirische Studie: Preisnachlsse bei Banken
In Hypothese 2.2 wird angenommen, dass Soziodemographische Eigenschaf-
ten eines Beraters einen Einuss auf die Vergabe von Preisnachlssen haben.
Die Hypothese wird aufgebrochen in die Teilhypothesen 2.2a und 2.2b. In 2.2a
wird postuliert, dass Berater umso tiefere Preisnachlsse gewhren, je lter sie
werden (RMAGE). Whrend die Probit- und OLS-Analysen gegen die Teil-
hypothese sprechen, untersttzen die Tobit-Analyse den vermuteten Zusam-
menhang. Teilhypothese 2.2a wird zugunsten einer konservativen Auslegung
verworfen. In der Teilhypothese 2.2b wird ein Zusammenhang zwischen Ge-
schlecht des Beraters (RMGEN) und den Preisnachlssen postuliert. Die Art
und Weise des Zusammenhangs wird nicht weiter speziziert, so dass es sich
um einen zweiseitigen Test handelt. Das Probit-Modell zeigt auf, dass Bera-
ter eher dazu neigen, Preiszugestndnisse zu machen als ihre Arbeitskollegin-
nen. In der OLS-Analyse stimmt zwar das Vorzeichen mit dem Ergebnis des
Probit-Modells berein, jedoch ist der Koefzient insignikant auf einem 5%-
Niveau. Das Tobit-Modell wiederum besttigt das Resultat der Probit-Analyse.
Die Teilhypothese 2.2b wird nicht verworfen. Insgesamt wird Hypothese 2.2
nicht verworfen, weil ein Teil der soziodemographischen Eigenschaften des Be-
raters einen Zusammenhang mit der Vergabe von Preisnachlssen aufweist.
4.4.5.3 Hypothesen zur Interaktion zwischen Kunde und Berater
Gemss Hypothese 3.1 nehmen Preiszugestndnisse mit einer zunehmenden
Beziehungsdauer zwischen Kunde und Berater (CLRMDUR) ab. Die Ergeb-
nisse der drei verwendeten Analysen widersprechen einander. In der Probit-
Analyse kann kein signikanter Zusammenhang zwischen der Beziehungsdauer
und der Wahrscheinlichkeit eines Preisnachlasses festgestellt werden. Die OLS-
Analyse hingegen besttigt die Hypothese, whrend das Tobit-Modell sogar
einen Zusammenhang mit umgekehrtem Vorzeichen liefert. Durch die wider-
sprchlichen Resultate ist Hypothese 3.1 nicht haltbar und wird verworfen.
4.5 Schlussfolgerungen 177
Die Distanz zwischen Kunde und Berater hat eine Auswirkung auf die Preis-
nachlsse gemss Hypothese 3.2. Um die Hypothese zu operationalisieren, wird
sie in zwei Teilhypothesen aufgebrochen. In der Teilhypothese 3.2a wird postu-
liert, dass Preisnachlsse mit zunehmender Altersdifferenz zwischen Kunde und
Berater (AGEDIFF) steigen. Dieser Zusammenhang besttigt sich in keinen der
durchgefhrten Analysen, weshalb Teilhypothese 3.2a abgelehnt wird. hnlich
lsst sich auch der in Teilhypothese 3.2b formulierte Zusammenhang zwischen
Preisnachlass und Geschlechtsunterschied von Kunde und Berater (CLGEN)
nicht besttigen, weshalb Teilhypothese 3.2b abgelehnt wird. Somit wird auch
die Hypothese 3.2 insgesamt abgelehnt.
4.4.5.4 Produktbezogene Hypothese
Gemss Hypothese 4.1 werden unterschiedlich hohe Preisnachlsse fr ver-
schiedene Produkte gewhrt. Die Mittelwertvergleiche mit Hilfe des ANOVA-
Tests und der T-Tests zeigen, dass Hypothese 4.1 nicht abgelehnt werden kann.
Demnach scheinen einige Bankprodukte Listenpreise aufzuweisen, die weiter
entfernt sind vom Marktniveau als andere Bankprodukte. Dieser Interpretation
zufolge werden die tatschlichen Transaktionspreise mit unterschiedlich hohen
Preisnachlssen auf das Marktniveau angeglichen. Die Produktabhngigkeit der
Preisnachlsse wird in Kapitel 5 im Rahmen der Produkt-Segment-Matrix ins
Modell der operativen Preisdifferenzierung integriert.
4.5 Schlussfolgerungen
In diesem Kapitel wurden Hypothesen ber Faktoren aufgestellt, die zur Ge-
whrung von Preisnachlssen fhren. Mit Hilfe von zwei verschiedenen Mo-
178 4 Empirische Studie: Preisnachlsse bei Banken
dellen wurden die Hypothesen auf ihre Gltigkeit hin berprft. Die Ergebnisse
der beiden Modelle stimmen dabei erstaunlich gut berein. Es wurde gezeigt,
dass Eigenschaften des Kunden einen grossen Zusammenhang mit der Vergabe
von Preisnachlssen aufweisen. Der Umsatz, den ein Kunde fr die Bank ge-
neriert, korreliert stark mit der Vergabe von Preisnachlssen. Es scheint also,
dass sich Kunden mit hohen Umstzen ihrer Machtstellung gegenber der Bank
bewusst sind und wenig Bereitschaft zeigen, berhhte Preise zu zahlen. Ne-
ben dem Umsatz spielen auch die soziodemographischen Eigenschaften eines
Kunden eine Rolle. Auf Seiten der Berater zeigt sich, dass deren soziodemogra-
phische Eigenschaften ebenfalls mit der Vergabe von Preisnachlssen zusam-
menhngen. Die Interaktion zwischen Kunde und Berater zeigt hingegen einen
geringen Zusammenhang mit der Gewhrung von Preisnachlssen auf. Die in
diesem Kapitel gewonnenen Erkenntnisse sind fr die Auswahl relevanter Pa-
rameter sowie Implementierungsempfehlungen fr das Modell der operativen
Preisdifferenzierung von erheblichem Nutzen.
5 Modell der operativen Preisdifferenzierung
Leute mit Respekt zu behandeln, wird
einem breite Akzeptanz verschaffen und das
Geschft verbessern.
Tao Zhu Gong
1
5.1 Ausgangslage
Nach den Untersuchungen, welche Faktoren die Gewhrung von Preisnachls-
sen im Bankgeschft begnstigen, wird in diesem Kapitel ein Modell der ope-
rativen Preisdifferenzierung entwickelt. Mit dem Einsatz des Modells werden
hauptschlich zwei Ziele verfolgt:
Fr jede Produktnutzung eines Kunden wird eine konomisch sinnvolle
Vorgabe geliefert, wie hoch der Preisnachlass im Idealfall betragen sollte.
Die Beurteilung basiert dabei nicht einzig auf der einzelnen Produktnut-
zung des Kunden, sondern es wird stets der Kunde als Ganzes betrachtet.
Abweichungen der gewhrten Preisnachlsse von der Modellvorgabe kn-
nen gemessen werden. Aus den Abweichungen wird eine Kennzahl zur
preisnachlassbezogenen Beurteilung einzelner Geschfte entwickelt. Durch
eine Aggregation knnen Kennzahlen auf Produkt-, Kunden-, Beraterebe-
ne etc. generiert werden.
1
Berater des Kaisers von Yue (500 v.Chr.), zweites Wirtschaftsprinzip.
179
180 5 Modell der operativen Preisdifferenzierung
Der Einsatz eines solchen Modells bietet sowohl dem Kunden als auch der Bank
Vorteile. Zumal die Listenpreise einer Bank insbesondere bei hherwertigen
Produkten oft nicht den tatschlichen Verkaufspreisen entsprechen, herrscht oft-
mals ein Wildwuchs an Preisnachlssen, der zu einer Preisungerechtigkeit fr
den Kunden fhrt. Werden Preisnachlsse in Zukunft systematisch nur noch auf
Grundlage konomischer Kriterien gewhrt, wrde sich die Willkr bedeutend
reduzieren, womit die Preisgerechtigkeit fr den Kunden eine Verbesserung
fnde.
2
Fr die Bank ihrerseits dient ein Modell der operativen Preisdifferen-
zierung als Hilfsmittel fr Preisverhandlungen. Das Risiko, aus konomischen
Gesichtspunkten unhaltbare Geschfte abzuschliessen, wird durch den Einsatz
des Modells reduziert. Zudemeignet sich ein solches Modell auch als Fhrungs-
und Kontrollinstrument, das ein Benchmarking von Kundenberatern erlaubt.
5.2 Einsatzgebiete
Fr das zu entwickelnde Modell sind mehrere Einsatzgebiete denkbar. Im Fol-
genden wird der mgliche Einsatz in der Vertriebssteuerung, der Kundensimu-
lation, dem Controlling und der Leistungsbeurteilung von Kundenberatern be-
sprochen. Natrlich ist die Verwendung in den genannten Gebieten nicht losge-
lst voneinander. Vielmehr handelt es sich um den Einsatz des Modells fr ver-
schiedene Anwender. Diese haben je nach ihrer Ttigkeit einen anderen Blick-
winkel und Fokus. Whrend der Kundenberater sich vorwiegend fr seine ei-
gene Performance interessiert und daher vor allem seine Kunden im Blickfeld
hat, ist der einzelne Kunde fr das Controlling von untergeordneter Bedeutung.
Stattdessen wird im Controlling das Augenmerk darauf gelegt, ob die vorge-
gebene Preispolitik tatschlich umgesetzt wird. Die Bankfhrung befasst sich
2
Vgl. dazu auch die Ausfhrungen zur Fairness der Preisdifferenzierung auf S. 98 ff.
5.2 Einsatzgebiete 181
mit Preisnachlssen auf hheren Aggregationsstufen. Hier stehen zum Beispiel
Regionen oder Kundensegmente bezglich ihrer Preisnachlsse im Blickfeld.
Weitere Einsatzgebiete des Modells sind denkbar. Wichtig jedoch ist, dass die
gesamte Bank die gleiche Ausfhrung des Modells verwendet und identische
Parameter zugrunde legt. Es wrde daher Sinn machen, dass das Modell zentral
an einer Stelle technisch implementiert und berechnet und erst dann in verschie-
dene Informationssysteme in geeigneter Form eingebunden wird.
5.2.1 Vertriebssteuerung
Es ist im Interesse der Bankfhrung, dass Preisnachlsse an Kunden den preis-
strategischen Grundstzen der Bank entsprechen. Die Bankfhrung bestimmt,
welche Kriterien zu Preisnachlssen berechtigen sollen. Es soll zudem die Mg-
lichkeit bestehen, dass fr gewisse Produkte oder Kundensegmente generell h-
here Preiszugestndnisse vorhergesehen werden als fr andere.
Durch die Festlegung der Parameter im Modell kann die Bankfhrung das Ver-
kaufsverhalten des Vertriebs direkt steuern. Natrlich ist es notwendig, dass die
Parameter in regelmssigen Abstnden auf ihre Gltigkeit hin berprft werden.
Die Zahl der einzusetzenden Steuerungsparameter sollte sorgfltig abgewogen
werden. Mit einer hheren Anzahl Parameter im Modell wird die Steuerung
des Vertriebs verfeinert. Hingegen besteht die Gefahr, dass bei einer zu hohen
Anzahl an Parametern der berblick verloren geht.
182 5 Modell der operativen Preisdifferenzierung
5.2.2 Kundensimulation
Die Implementierung des Modells in Form eines Tools fr die Simulation und
Informationsaufbereitung ermglicht dem Kundenberater, die Auswirkungen
von geplanten Preisnachlssen direkt zu beurteilen. Der Berater kann somit ab-
schtzen, ob ein Preisnachlass fr eine Produktnutzung aus einer Gesamtkun-
denoptik sinnvoll ist. Denkbar wre auch, dass der Berater direkt die Auswir-
kungen der Vergabe von Preisnachlssen auf seine Performance sieht und seine
Leistung gleichzeitig mit jenen der anderen Berater (mglicherweise in anony-
misierter Form) vergleichen kann.
Sinnvollerweise sollte das Modell in bereits bestehende CRM-Systeme
3
inte-
griert werden, so dass ein Arbeiten ohne Medienbrche ermglicht wird. Ein
solches Vorgehen drfte auch die Akzeptanz seitens des Vertriebs frdern.
5.2.3 Controlling
Aus Sicht des Controllings stellt sich die Frage, ob die von der Bankfhrung
vorgesehene Strategie fr Preisnachlsse seitens des Vertriebes erfolgreich um-
gesetzt wurde. Hier mssen einzelne Kundenberater oder Teams hinsichtlich
ihrer Vergabe von Preisnachlssen beurteilt werden. Weichen einzelne Teams
systematisch von anderen ab, muss berprft werden, welche Ursachen dahin-
ter liegen. Gibt es Implementierungsfehler des Modells? Wurde der Einsatz des
Tools nicht gengend geschult? Ferner sollte das Controlling die Entwicklung
der Preisnachlsse auf Unternehmensebene verfolgen und zufriedenstellend be-
grnden knnen. Der Zunahme von Preisnachlssen knnen verschiedene Ursa-
chen zugrunde liegen. Beispielsweise knnte ein Geschftswachstum zum An-
stieg von Preisnachlssen in Absolutbetrgen fhren. Anderseits kann aber auch
3
Customer Relationship Management.
5.3 Anforderungen an das Modell 183
bei hnlichem Geschftsgang in zwei aufeinanderfolgenden Jahren die Zunah-
me von Preisnachlssen auf eine grosszgigere Vergabepraxis seitens der Be-
rater oder auf einen ansteigenden Konkurrenzdruck zurckzufhren sein. Der
Einsatz des Modells hilft in der Interpretation von Preisnachlssen.
5.2.4 Leistungsbeurteilung
Durch die Bereitstellung von Kennzahlen fr die Beurteilung von Preisnach-
lssen durch das Modell wird die Performance von Kunden, Beratern oder h-
heren Aggregationsstufen (Teams, Regionen, Divisionen) messbar und transpa-
rent. Die Kennzahlen sollen den direkten Vergleich von Kunden, bzw. Beratern
mit unterschiedlichen Eigenschaften und Portfolios ermglichen. Durch den di-
rekten Vergleich des Beraters mit seinen Kollegen wird ein Anreiz geschaf-
fen, Preisnachlsse bewusster und systematischer zu gewhren. Gleichzeitig hat
der Berater im einzelnen Geschft immer noch die unternehmerische Freiheit,
Preisnachlsse nach Gutdnken zu gewhren, solange seine Gesamtleistung
stimmt. Die Bankfhrung kann die Umsetzung ihrer Preisnachlass-Strategie un-
tersttzen, indem sie die variable Vergtung der Berater an die Kennzahlen des
Modells anbindet.
4
Zustzlich knnen jene Berater, die nur eine magere Bilanz
bei Preisnachlssen aufweisen, gezielt ermittelt und fr Schulungen ber Preis-
verhandlungen aufgeboten werden.
5.3 Anforderungen an das Modell
Die Spannweite an denkbaren Anwendungen verdeutlicht, dass das Modell der
operativen Preisdifferenzierung mehreren theoretischen wie auch praktischen
4
Vgl. die Ausfhrungen auf S. 66 f.
184 5 Modell der operativen Preisdifferenzierung
Ansprchen gengen muss. Dabei knnen einige Einsatzgebiete einander wi-
dersprechende Anforderungen an das Modell stellen. Beispielsweise drfte fr
den Kundenberater die Einfachheit in der Anwendung des Modells von Bedeu-
tung sein, whrend fr die Bankfhrung ein mglichst fein steuerbares und e-
xibles Modell interessant sein drfte. Die Ausgestaltung des Modells bringt so-
mit eine permanente Abwgung verschiedener Interessen mit sich. Abhilfe kn-
nen durchdachte Schnittstellen zum Modell schaffen, bei denen jeder Anwender
nur mit den fr ihn relevanten Aspekten des Modells in Berhrung kommt.
5.3.1 Anforderungen aus der Forschungsfrage
Die zentralen Anforderungen an das Modell lassen sich direkt aus der For-
schungsfrage
5
ableiten:
Die Unternehmensstrategie und die daraus abgeleitete Preisstrategie der
Bank mssen im Modell bercksichtigt werden.
Sowohl Produktnutzung als auch Kundensegmente mssen Eingang ins
Modell nden. Konkret muss das Modell die Mglichkeit vorsehen, Kun-
den je nach Segmentzugehrigkeit oder Produktnutzung unterschiedlich
zu behandeln.
Das Modell muss in der Lage sein, fr jede Produktnutzung eines Kun-
den eine Vorgabe fr die Hhe des Preisnachlasses zu bestimmen. Dabei
mssen Preisnachlsse bei einem Kunden immer konomisch begrndbar
sein.
5
Die Forschungsfrage ndet sich auf S. 11.
5.3 Anforderungen an das Modell 185
5.3.2 Weitere Anforderungen
Neben den Anforderungen, welche sich direkt aus der Forschungsfrage ableiten
lassen, werden weitere Anforderungen ans Modell auf Grund von praktischen
berlegungen gestellt:
Das Modell der operativen Preisdifferenzierung muss in der Praxis um-
setzbar sein. Letztlich muss das Modell in einer bereits bestehenden oder
eigens neu zu schaffenden IT-Architektur implementiert werden knnen.
Je nach Bank knnen Strategien, Produkte, IT-Lsungen etc. sehr unter-
schiedlich sein. Das Modell muss somit eine gengend hohe Flexibilitt
aufweisen, um sich den Charakteristika einer Bank anzupassen. Zudem
soll das Modell relativ einfach erweiterbar sein.
Eine der wichtigsten Anforderungen an das Modell ist die Bereitstellung
von geeigneten Kennzahlen fr die preisnachlassbezogenen Beurteilung
von Produktnutzungen, Kunden und Beratern.
6
Durch den Einsatz von Kennzahlen zur preisnachlassbezogenen Beurteilung
von Kunden und Beratern wird eine Loslsung von der Produktsicht zugunsten
einer Kundenbetrachtung ermglicht. Anstatt Entscheidungen betreffend Preis-
nachlssen auf Grund der blossen Produktprotabilitt zu treffen, wird der Kun-
de mit all seinen Geschften in die Beurteilung einbezogen.
6
Riegler betont die Wichtigkeit, strategische Ziele in Performancemessgrssen zu bersetzen, die fr dezentrale
Einheiten verstndlich, einfach zu handhaben und beeinussbar sind. Vgl. Riegler (2005), S. 58.
186 5 Modell der operativen Preisdifferenzierung
5.4 berblick ber das Modell
Den Anforderungen entsprechend wird ein Modell der operativen Preisdifferen-
zierung hergeleitet. Zunchst wird die Einbettung des Modells in die bankbe-
triebliche Preispolitik beschrieben. Anschliessend wird der Aufbau des Modells
vorgestellt.
5.4.1 Einbettung in die Preispolitik
Wie in Kapitel 2 bereits ausgefhrt, wird das Modell der operativen Preisdif-
ferenzierung im Idealfall in eine Preispolitik eingebettet, die bereits auf den
Einsatz von Preisnachlssen als Instrument der Preisdifferenzierung ausgerich-
tet und vorbereitet ist. Die Preispyramide
7
wird als preispolitischer Rahmen fr
das Modell der operativen Preisdifferenzierung verwendet. Um ein vollstndi-
ges Bild wiederzugeben, werden zustzlich die Einussfaktoren auf die Preis-
pyramide in die Darstellung aufgenommen. Abbildung 5.1 zeigt die erweiterte
Preispyramide.
Die Festlegung der Preisstrategie ist Aufgabe der Bankfhrung. Generell wird
die Preisstrategie aus der Unternehmensstrategie hergeleitet. Sie steht im Span-
nungsfeld zwischen Kosten, Wettbewerb und Nachfrage. Mit der Preisstrate-
gie werden die Rahmenbedingungen und Leitplanken fr die Preisbildung fest-
gelegt. In der Preisstrategie muss zunchst einmal grundstzlich entschieden
werden, ob Preisnachlsse berhaupt zu gewhren sind.
8
Entscheidet sich die
Bankfhrung gegen den Einsatz von Preiszugestndnissen oder gegen die Ver-
wendung von Preisnachlssen als Instrument der Preisdifferenzierung, erbrigt
7
Das Konzept der Preispyramide wird auf S. 36 ff. vorgestellt.
8
Sebastian und Maessen sehen es als Aufgabe des strategischen Preismanagements, zu entscheiden, in welchem
Ausmass Preise als xiert gelten und mit welchen Instrumenten Preise gegebenenfalls an neue Marktsituationen
angepasst werden sollen. Vgl. Sebastian/Maessen (2003), S. 52.
5.4 berblick ber das Modell 187
Verkauf
Nachfrage
Infra-
struktur
Preisbildung
Wettbewerb Wettbewerb
Preisstrategie
Kosten
Unternehmensstrategie Unternehmensstrategie
Abbildung 5.1: Erweiterte Preispyramide als Rahmen fr das Modell der ope-
rativen Preisdifferenzierung. Quelle: Eigene Darstellung
sich das Modell der operativen Preisdifferenzierung bereits an dieser Stelle. We-
gen des Drucks seitens der Kundschaft in Preisverhandlungen ist jedoch in den
wenigsten Fllen zu erwarten, dass die Bankfhrung den Einsatz von Preiskon-
zessionen grundstzlich verbietet.
Auf Ebene der Preisbildung werden die Listenpreise der Bank festgelegt. Die
Preisbildung orientiert sich an die Vorgaben der Preisstrategie. Das Preisniveau
einer Bank hat einen direkten Einuss auf die Vergabe von Preisnachlssen.
Whlt die Bank auf ihren Preislisten bewusst ein Preisniveau, das deutlich ber
dem Marktpreis liegt, so ist der Spielraum fr Preisnachlsse wesentlich h-
her, als wenn das Preisniveau bereits tief angesetzt ist.
9
Zu beachten ist dabei,
9
Eine auf den Einsatz der operativen Preisdifferenzierung ausgerichtete Methode der Preisbildung wurde in Ka-
pitel 2 vorgestellt. Vgl. S. 59.
188 5 Modell der operativen Preisdifferenzierung
dass das Preisniveau nicht homogen fr alle Produkte zu sein braucht. Eine
Bank kann beispielsweise konkurrenzfhige Listenpreise fr Hypotheken an-
bieten, um sich der ffentlichen Kritik zu entziehen, whrend sie die Preise fr
die Vermgensverwaltungsgebhr bewusst hoch ansetzt, da diese eine weniger
prominente Stellung in Medien und Internetvergleichsdiensten einnimmt.
Preisstrategie und Preisbildung zusammen bestimmen die Art und Weise, wie
die operative Preisdifferenzierung im Verkauf eingesetzt wird. Das Modell sel-
ber kommt bei der Preisverhandlung zwischen Kunde und Berater zum Ein-
satz.
10
Die Infrastruktur einer Bank hat einen massgeblichen Einuss auf die Mglich-
keiten bei der Ausgestaltung der Preispolitik. Unter Infrastruktur werden die In-
formationssysteme und Vertriebskanle verstanden. Die Infrastruktur muss auf
allen Stufen der Preispyramide bercksichtigt werden. Beispielsweise macht es
keinen Sinn, die Einfhrung von Produktbndeln zu planen, wenn die Informa-
tionssysteme der Bank technisch nicht in der Lage sind, Bndel abzubilden.
Gerade in der Einfhrungsphase des Modells der operativen Preisdifferenzie-
rung kann nicht davon ausgegangen werden, dass alle preispolitischen Kompo-
nenten bereits fr den Einsatz des Modells ausgerichtet sind. Whrend die An-
passung der Preisstrategie fr den Einsatz der operativen Preisdifferenzierung
noch in vergleichbar kurzer Zeit vorgenommen werden kann, gibt es deutliche
Grenzen bei der Neuausrichtung in der Preisbildung. Listenpreise bereits beste-
hender Dienstleistungen lassen sich in der Regel nur ber einen lngeren Zeit-
raum verndern.
11
Das Modell der operativen Preisdifferenzierung kann zwar
auch ohne Anpassung der Preispolitik eingesetzt werden. Jedoch drfte die Ef-
10
Vgl. die Ausfhrungen auf S. 64 ff.
11
Grund dafr ist, dass Preisnderungen demKunden kommuniziert werden mssen. Eine breit angelegte Kommu-
nikationskampagne kann sehr teuer sein. Deshalb werden Preisnderungen vorzugsweise mit der halbjhrlich
oder jhrlich anfallenden Erneuerung der Preislisten zusammengelegt. Die Kommunikation der Preisnderun-
gen kann im Rahmen eines Jahresendversandes erfolgen.
5.4 berblick ber das Modell 189
zienz des Modells weit hher liegen, wenn alle Ebenen der Preispolitik auf
den Einsatz des Modells ausgerichtet sind.
12
5.4.2 Aufbau des Modells
Das Modell der operativen Preisdifferenzierung wird in die beiden Komponen-
ten (1) Grundmodell und (2) optionale Erweiterungen gegliedert. Abbildung 5.2
zeigt sowohl den Aufbau der beiden Komponenten als auch deren Zusammen-
spiel. Ferner dargestellt sind mgliche Einsatzgebiete des Modells.
Mit dem Grundmodell wird eine Basis fr mehrere Verwendungszwecke ge-
schaffen. Die Produktnutzungen aller Bankkunden werden zunchst den Fel-
dern einer Produkt-Segment-Matrix zugeordnet. Jedes Matrix-Feld hat seine
spezischen Parameter. Dadurch wird es mglich, verschiedene Produkte und
Kundensegmente in Bezug auf die Preisnachlsse unterschiedlich zu behandeln.
Fr jede Produktnutzung eines Kunden kann das Modell auf Grundlage der Ei-
genschaften der Produktnutzung und des Kunden sowie der Parameter des je-
weiligen Matrix-Feldes drei Randbedingungen erstellen, mit welchen sich eine
Vorgabe fr den zu gewhrenden Preisnachlass berechnen lsst.
Die Abweichung der vom Berater gewhrten oder geplanten Preisnachlsse fr
eine Produktnutzung von der Modellvorgabe kann als Kennzahl zur Beurteilung
einer Preiskonzession verwendet werden. Durch die Summierung der Abwei-
chungen bei allen Produktnutzungen eines Kunden ergibt sich eine Kennzahl,
mit welcher sich ein Gesamtbild des Kunden erschliesst. Ob einem Kunden eine
Preiskonzession fr eine Produktnutzung gewhrt wird, hngt von der Kennzahl
des Kunden ab. Tabelle 5.1 zeigt ein Beispiel fr einen Kunden, der drei Pro-
dukte bei einer Bank nutzt. Beim ersten Produkt erhlt der Kunde einen tieferen
12
In Kapitel 2 wurden die Mglichkeiten zur Ausrichtung der Preispolitik auf den Einsatz der operativen Preisdif-
ferenzierung an mehreren Stellen besprochen.
190 5 Modell der operativen Preisdifferenzierung
Optionale Modellerweiterungen
Erweiterung
Kundenbegriff
Bercksichtigung
direkter Kundenkosten
Einbezug Kunden-
Lebenszyklus
...
Einsatzgebiete
Aggregation der Kennzahl auf Beraterebene/hhere Ebenen
Grundmodell
Vertriebssteuerung
Aggregation der Kennzahl auf Kundenebene: Entscheidung, ob hhere
Preisnachlsse fr eine Produktnutzung gewhrt werden als die Modellvorgabe
Aggregation der Kennzahl auf Beraterebene/hhere Ebenen
Kundensimulation
Beurteilung gewhrter/geplanter Preisnachlsse auf Ebene der Produktnutzung
anhand einer Kennzahl Controlling
Erwartungswert fr
Zielprofitabilitt auf
Modellvorgabe einer optimalen Preiskonzession fr Produktnutzung:
Keine
Preisaufschlge
Randbedingung 1 Randbedingung 2 Randbedingung 3
Leistungsbeurteilung
von Beratern
g
Preisnachlass einer
Produktnutzung
Zielprofitabilitt auf
Produktebene
Preisaufschlge
gegenber
Listenpreis
...
Einteilung zeitlich aggregierter Produktnutzungen in eine Produkt-Segment-Matrix
Anpassung von Preisstrategie und Preismodellen im Hinblick auf den Einsatz des
Modells der operativen Preisdifferenzierung
Abbildung 5.2: Aufbau des Modells der operativen Preisdifferenzierung. Quel-
le: Eigene Darstellung
Preisnachlass (CHF 700), als ihm gemss Modell zustnde (CHF 1200). Beim
zweiten Produkt sieht das Modell einen Preisnachlass von CHF 1000 vor, je-
doch erhlt der Kunde in diesem Fall gar keinen Preisnachlass. Allerdings wird
dem Kunden beim dritten Produkt ein Preisnachlass von CHF 2000 gewhrt,
obwohl das Modell nur eine Ermssigung von CHF 1500 vorgibt. Werden al-
le Abweichungen der gewhrten Preisnachlsse von der Modellvorgabe sum-
miert, zeigt sich, dass dem Kunden gemss Modell noch Preisnachlsse von
CHF 1000 gewhrt werden knnen. Das Modell der operativen Preisdifferen-
zierung berechnet somit zwar auf Produktebene den optimalen Preisnachlass.
Die Entscheidung, ob ein Preisnachlass zu gewhren ist, wird jedoch auf Kun-
denebene getroffen.
5.4 berblick ber das Modell 191
Tabelle 5.1: Preisnachlsse aus einer Kundensicht
Nutzung Preisnachlass (gewhrt) Preisnachlass (Vorgabe) Abweichung
Produkt 1 700 1200 500
Produkt 2 0 1000 1000
Produkt 3 2000 1500 500
Total 2700 3700 1000
Das Grundmodell ist nicht starr, sondern lsst sich zu einem guten Teil an-
passen an die Charakteristika der Bank. Es lsst Spielrume bei der Ableitung
aus der Unternehmens- und Preisstrategie zu und schreibt beispielsweise nicht
vor, wie Kunden zu segmentieren sind. Stattdessen werden Empfehlungen gege-
ben, nach welchen Gesichtspunkten Variablen und Parameter ausgewhlt wer-
den sollen. Obwohl das Grundmodell zwar in seiner Ausfhrung exibel ist,
so macht es dennoch Sinn, alle Komponenten des Modells zu verwenden. Das
Grundmodell ist somit als ein Minimalgerst zu verstehen.
Neben dem Grundmodell stehen die Modellerweiterungen in Form von Mo-
dulen. Diese bauen auf dem Minimalgerst des Modells auf, sind aber nicht
in jedem Fall erforderlich. Vielmehr kann eine Bank nach Bedarf entscheiden,
welche Module sie verwenden mchte und welche aus ihrer Sicht keinen Sinn
machen. Die Modellerweiterungen bestehen aus drei Modulen, welche vonein-
ander unabhngig sind.
13
In den folgenden Abschnitten wird das Modell der operativen Preisdifferenzie-
rung im Detail beschrieben. Abbildung 5.2 sollte als Orientierungshilfe verwen-
det werden.
13
Bei diesen drei Modulen handelt es sich um Modellerweiterungen, die explizit in diesem Kapitel besprochen
werden. Weitere Module, welche auf dem Grundmodell aufbauen, sind denkbar.
192 5 Modell der operativen Preisdifferenzierung
5.5 Grundmodell
5.5.1 Erstellung einer Produkt-Segment-Matrix
In einem ersten Schritt des Grundmodells wird eine Produkt-Segment-Matrix
erstellt, welche durch die beiden Dimensionen Kundensegment und Produkt
14
aufgespannt wird. Wie in Abbildung 5.3 dargestellt, werden den einzelnen Fel-
dern der Matrix smtliche Produktnutzungen seitens der Kunden zugeordnet.
Die Charakterisierung der Produktnutzung durch die vorgestellte Matrix erlaubt
zwei Aspekte bei der operativen Preisdifferenzierung:
Bercksichtigung der Verschiedenheit von Bankdienstleistungen,
15
unterschiedliche Behandlung von verschiedenen Kundensegmenten ent-
sprechend der Zahlungsbereitschaft.
Im Folgenden werden die beiden Dimensionen besprochen. Dabei wird auf die
Umsetzungsaspekte eingegangen, und es werden Empfehlungen zur Auswahl
der Segmentierungskriterien gegeben.
5.5.1.1 Dimension Produkt
Bei der Abgrenzung von Produkten kann es gegebenenfalls zu Unklarheiten
kommen. Beispiele wren etwa Produkte, welche andere Produkte enthalten
(Produktbndel) wie etwa Konti oder pauschale Vermgensverwaltungsmanda-
te.
16
Fr die Einteilung der Produkte gibt es keine eigentliche Regel, sondern
14
Natrlich handelt es sich hier beim Begriff Produkt um Dienstleistungen.
15
Eine Bank kann beispielsweise eine ganz andere Preisstrategie fr Hypotheken verfolgen als fr Vermgensver-
waltungsmandate.
16
Pauschale Vermgensverwaltungsmandate knnen beispielsweise Depotgebhren, Transaktionsgebhren und
die Mandatsgebhren umfassen.
5.5 Grundmodell 193
Produkt/Dienstleistung
g
m
e
n
t
K
u
n
d
e
n
s
e
g
Produkt-
nutzungen der
K d Kunden
Abbildung 5.3: Einteilung der Produktnutzungen aller Bankkunden in eine
Produkt-Segment-Matrix. Quelle: Eigene Darstellung
auch hier handelt es sich um eine Ermessensfrage. Wichtig jedoch ist, dass die
Daten ber die Produktnutzung fr alle im Modell verwendeten Produkte den
gleichen Zeitraum abdecken. Das kann ein Quartal, ein Semester, ein Jahr oder
jede sonst gewnschte Periode sein. Die Daten mssen fr den gewhlten Zeit-
raum in geeigneter Form aggregiert sein. Weil es sich um eine zeitliche Ag-
gregation handelt, werden Umstze, Ertrge, Handelsvolumen oder Preiskon-
zessionen beispielsweise summiert, whrend bei Vermgen, Kapitalien, Hypo-
thekarvolumen etc. hingegen vorzugsweise Durchschnitts- oder Stichtagswerte
verwendet werden.
194 5 Modell der operativen Preisdifferenzierung
5.5.1.2 Dimension Kundensegment
Das Modell schreibt keine bestimmte Formder Kundensegmentierung vor. Viel-
mehr wird empfohlen, dass die Bank bereits vorhandene und verwendete Seg-
mentierungen gebraucht. Eine sinnvolle Kundensegmentierung muss jedoch fol-
genden drei Anforderungen gengen:
1. Die Kunden innerhalb eines Segmentes mssen in preispolitischer Hin-
sicht mglichst homogen sein.
2. In jedem Feld der Produkt-Segment-Matrix muss eine hinreichende An-
zahl an Produktnutzungen (imSinne von Beobachtungen) vorhanden sein,
so dass statistisch relevante Auswertungen gettigt werden knnen.
3. Die Bank muss bereit sein, Kunden verschiedener Segmente bei der Ver-
gabe von Preisnachlssen systematisch unterschiedlich zu behandeln.
Punkt 1 und 2 der Anforderungen sind zu einem gewissen Grad gegenlug.
Eine Homogenisierung innerhalb eines Segmentes wird verbessert, wenn mg-
lichst viele Segmente im Modell verwendet werden. Anderseits nimmt dadurch
aber die Anzahl Beobachtungen in den Matrix-Feldern ab, so dass Bedingung 2
verletzt werden knnte. Deshalb mssen bei der Auswahl der Anzahl Segmen-
te beide Punkte sorgfltig gegeneinander abgewogen werden. Natrlich hngen
die Mglichkeiten von verschiedenen Aspekten ab, nicht zuletzt von der Grsse
des Kundenstammes der Bank.
Mglichkeiten fr Segmentierungen sind etwa die Einteilung nach Domizil,
Weltregion, Beruf, Risikoaversion etc. Die Kundensegmentierung kann ihrer-
seits aus mehreren Dimensionen bestehen. So knnen Kunden beispielswei-
se nach Berufsstand und Land eingeteilt werden. Die Produkt-Segment-Matrix
wird in diesem Fall zu einem Kubus ausgeweitet. Die Komplexitt des Modells
nimmt allerdings mit jeder weiteren Segmentierungsdimension exponentiell zu.
5.5 Grundmodell 195
Als Segmentierungsdimensionen sollen eher kategoriale Variablen verwendet
werden. Geeignet sind vor allemauch Variablen, bei welchen ein starker Zusam-
menhang mit der Zahlungsbereitschaft des Kunden vermutet wird, ohne dass
dieser Zusammenhang empirisch belegt werden kann.
17
Metrische Variablen
wie etwa Kundenvermgen, Umsatz oder Kreditvolumen werden hinge-
gen durch einen Einsatz als erklrende Variablen einer Regression im nchsten
Schritt unter Randbedingung 1 abgedeckt.
5.5.1.3 Bedeutung der Produkt-Segment-Matrix
Alle nachfolgenden Schritte im Modell bauen auf der Struktur der gewhlten
Produkt-Segment-Matrix auf. Fr jedes einzelne Feld der Matrix werden spe-
zische Parameter festgelegt, so dass die Modell-Vorgabe fr einen Preisnach-
lass massgeblich davon abhngt, zu welchem Matrix-Feld eine Produktnutzung
gehrt. Somit wird eine erste Stufe der Preisdifferenzierung durch die Verwen-
dung einer Produkt-Segment-Matrix eingefhrt.
18
5.5.2 Randbedingungen des Modells
Mit Hilfe von drei Randbedingungen wird nun fr jede Produktnutzung eines
Kunden eine konomisch sinnvolle Vorgabe fr eine Preiskonzession ermittelt.
Die Modell-Vorgabe ist nicht zu verstehen als obere Grenze fr einen Preis-
nachlass, welche nicht berschritten werden darf. Stattdessen geht es vielmehr
darum, dass eine Bank Produktnutzungen, bei welchen Preisnachlsse in Hhe
des Vorgabewertes gewhrt werden, neutral wertet.
17
Im Abschnitt zur Kundensegmentierung wird ausgefhrt, dass verhaltensrelevante Variablen sich oft nicht be-
obachten lassen. Vgl. S. 131 ff.
18
Eine zweite Stufe der Preisdifferenzierung ndet durch die im nchsten Abschnitt beschriebenen Randbedin-
gungen statt. Eine Gegenberstellung der beiden Stufen der Preisdifferenzierung ndet sich weiter unten im
Kapitel.
196 5 Modell der operativen Preisdifferenzierung
5.5.2.1 Randbedingung 1: Erwarteter Preisnachlass
Die erste Randbedingung fr Preisnachlsse wird auf Grundlage eines ko-
nometrischen Schtzverfahrens mit historischen Preisnachlssen der Bank ge-
bildet. In jedem Feld der Produkt-Segment-Matrix wird eine Schtzung vor-
genommen, deren Resultate zur Bestimmung eines erwarteten Preisnachlasses
in Abhngigkeit von erklrenden Variablen dienen. Gemss der ersten Rand-
bedingung entspricht der Modell-Vorgabewert fr einen Preisnachlass dem Er-
wartungswert des Preisnachlasses. Damit werden Preisnachlsse, die hher sind
als der Erwartungswert, negativ gewertet. Mit der ersten Randbedingung wird
das Ziel verfolgt, dass sich Berater mit einem unterdurchschnittlichen Leis-
tungsausweis bei der Gewhrung von Preisnachlssen an ihren besseren Ar-
beitskollegen orientieren.
Kollusion von Kundenberatern?
Weshalb sprechen sich die Kundenberater einer Bank nicht ab, generell hhe-
re Preisnachlsse zu gewhren, so dass der Erwartungswert fr Preisnachlsse
steigt? Auf den ersten Blick scheinen sich die Berater, durch eine solche Ab-
sprache dem Druck des Modells entziehen zu knnen. Allerdings fhrt das Mo-
dell der operativen Preisdifferenzierung nicht nur eine Vorgabe fr Preisnach-
lsse ein, sondern verwendet auch die Abweichung der gewhrten Preisnach-
lsse von der Modellvorgabe als Kennzahl zur preisnachlassbezogenen Leis-
tungsbeurteilung von Beratern. Fliesst die Kennzahl in die variable Vergtung
des Beraters ein, so wird ein Anreiz fr den Berater geschaffen, die Vereinba-
rung mit seinen Kollegen heimlich zu brechen. Somit erweisen sich ausgespro-
chene Absprachen oder das stille Verstndnis unter Beratern, generell hhere
Preisnachlsse zu gewhren, als instabil.
5.5 Grundmodell 197
In einem ersten Arbeitsschritt werden fr alle Kombinationen von Produkten
und Kundensegmenten Variablen ausgewhlt, welche einen Preisnachlass erkl-
ren knnten.
19
Es ist darauf zu achten, dass alle relevanten treibenden Grssen
fr eine Preiskonzession verwendet werden, damit sich konsistente Schtzresul-
tate ergeben. Ein Weglassen relevanter Variablen fhrt nicht bloss zum Fehlen
einiger Parameter in der Schtzung, sondern es verzerrt auch die Schtzwerte
aller brigen Parameter.
20
Es gibt grundstzlich zwei Kategorien von Variablen,
die zur Erklrung von Preisnachlssen dienen knnen:
Die erste Kategorie umfasst Variablen, welche die Produktnutzung eines
Kunden direkt beschreiben. Beispiele wren etwa die Courtagen eines
Kunden innerhalb einer Periode, die Anzahl Wertschriftentransaktionen,
das in einem Depot angelegte durchschnittliche Vermgen des Kunden
oder das Volumen einer Hypothek.
Zur zweiten Kategorie gehren Variablen, welche zwar keine die Pro-
duktnutzung direkt beschreibende Funktion haben, aber mit der Produkt-
nutzung in Verbindung gebracht werden knnen. Beispielsweise sind Va-
riablen ber den Kunden oder dessen Berater zwar nicht relevant fr die
direkte Beschreibung der Produktnutzung eines Kunden, stehen aber den-
noch in einem indirekten Zusammenhang mit der Produktnutzung. In der
zweiten Kategorie kommen etwa das gesamte von der Bank verwalte-
te Vermgen des Kunden, das Alter des Kunden oder Beraters, das Ge-
schlecht oder das Einkommen eines Kunden als Variablen in Frage.
Durch das Einbeziehen smtlicher relevanten Treiber von Preisnachlssen in
die Schtzung knnen auch Variablen einen Preisnachlass erklren, die von der
Bankfhrung nicht als Kriterium fr eine Preisdifferenzierung anerkannt wer-
19
Die in Kapitel 4 verwendeten Variablen sind natrlich besonders geeignet. Jedoch muss eine Bank spezisch fr
ihren Fall prfen, welche Variablen einen Preisnachlass erklren knnten. Es ist anzunehmen, dass der Umsatz
gemss Preisliste generell ein starker Treiber fr Preisnachlsse ist, so dass seine Verwendung in jedem Fall
empfehlenswert ist. Die Variablen, welche fr die Segmentierung gewhlt wurden, scheiden allerdings aus.
20
Zum Problem der sogenannten omitted variables vgl. auch Wooldridge (2002), S. 61 ff.
198 5 Modell der operativen Preisdifferenzierung
den.
21
Beispielsweise ist gemss den Ergebnissen in Kapitel 4 damit zu rech-
nen, dass das Geschlecht eines Kunden einen signikanten Einuss auf die H-
he des gewhrten Preisnachlasses hat. Obwohl die Bank sich dafr entscheiden
mag, keine Preisdifferenzierung auf Basis des Kundengeschlechts vorzuneh-
men, muss in diesemFall das Kundengeschlecht zur Vermeidung einer inkonsis-
tenten Schtzung ebenfalls als erklrende Variable in die Schtzung einbezogen
werden. Generell sind die Variablen der ersten Kategorie wegen ihres direkten
Bezuges zur Produktnutzung faire und objektive Kriterien fr eine Preisdiffe-
renzierung, whrend von den Variablen der zweiten Kategorie als Grundlage
einer Preisdifferenzierung Abstand genommen werden sollte.
22
Zur Vereinfachung der nachfolgenden Ausfhrungen werden die erklrenden
Variablen innerhalb eines Matrix-Feldes, welche von der Bank als legitime Kri-
terien fr eine Preisdifferenzierung betrachtet werden, in der Formeines Vektors
x
i j
notiert. Diejenigen erklrenden Variablen, welche nicht als Kriterien fr eine
Preisdifferenzierung anerkannt werden, sind im Vektor z
i j
zusammengefasst.
23
Der Index i dient der Kennzeichung des Produktes, whrend j fr das Kunden-
segment steht. Es ist nicht zwingend, dass in jedem Feld der Produkt-Segment-
Matrix die gleichen erklrenden Variablen eingesetzt werden. Bei Krediten zum
Beispiel knnte das Kreditvolumen verwendet werden, whrend bei der Verm-
gensverwaltung das Anlagevermgen einbezogen werden kann. Somit sind die
Dimensionen der Vektoren x
i j
und z
i j
abhngig vom jeweiligen Matrix-Feld.
Die Variable PD
i j
ist die zu erklrende Variable und steht fr den Preisnach-
21
Durch jeden Ausschluss einer Variablen als Kriterium fr eine Preisdifferenzierung vermindert sich die Kon-
sumentenrente der Bank. Die operative Preisdifferenzierung entfernt sich weiter von der perfekten Preisdif-
ferenzierung. Allerdings ist davon abzuraten, smtliche Variablen auszuschpfen, die einen Einuss auf die
Preisdifferenzierung haben. Durch eine Preisdifferenzierungen auf Basis von Kriterien, die in der allgemeinen
Wahrnehmung als ungerechtfertigt erscheinen, kann die wahrgenommene Preisfairness einer Bank sinken. En-
gelmann et al. weisen ebenfalls darauf hin, dass durch den Verzicht auf die vollstndige Ausschpfung der Kon-
sumentenrente die Kundenzufriedenheit erhht werden kann. Vgl. Engelmann/Brudler/Kantsperger (2007), S.
24.
22
Diese Empfehlung steht im Einklang mit den Ausfhrungen aus S. 103.
23
Die Vektoren x
i j
und z
i j
sind beide mehrdimensionale Zufallsvariablen fr das Produkt i und das Kundensegment
j.
5.5 Grundmodell 199
lass
24
bei einer Nutzung des Produktes i im Kundensegment j. Der Preisnach-
lass wird als Differenz zwischen Listenpreis und effektiv bezahltem Preis be-
rechnet. Geht es hingegen um die Beschreibung einzelner Beobachtungen einer
Stichprobe,
25
werden x
i j,k
, z
i j,k
und PD
i j,k
verwendet, wobei der Index k zur
Kennzeichnung einer Beobachtung innerhalb eines Matrix-Feldes dient.
Fr jedes Feld in der Matrix wird eine geeignete Funktionsform bestimmt, wel-
che den Zusammenhang zwischen den erklrenden Variablen (x
i j
und z
i j
) und
dem Preisnachlass (PD
i j
) beschreibt:
PD
i j
= f
i j
_
x
i j
, z
i j
,
i j
_
+u
i j
.
Bei
i j
handelt es sich um die Funktionsparameter und bei u
i j
um einen Str-
term (jeweils fr das Produkt i und das Segment j). Unter Verwendung ei-
nes geeigneten Verfahrens werden die Funktionsparameter
i j
geschtzt. Der
Schtzwert der Parameter wird dargestellt durch

i j
. Als Schtzverfahren kn-
nen unterschiedliche Methoden zur Anwendung kommen. In Kapitel 4 wurden
zwei Mglichkeiten vorgeschlagen. In der ersten Methode wurde ein zweistu-
ges Verfahren mit Probit- und OLS-Regression verwendet. Die zweite Methode
sttzte sich auf ein Tobit-Modell. Erlaubt es die Datenstruktur, so kann im ein-
fachsten Fall auch ein einfaches OLS-Modell zur Anwendung kommen. Abbil-
dung 5.4 zeigt vereinfachend eine OLS-Regression der Preiszugestndnisse auf
den Umsatz gemss Listenpreis.
26
24
Je nach Anwendung des Modells wird die effektiv gewhrte oder geplante Preiskonzession verwendet. Geht es
darum, die Berater untereinander zu vergleichen, werden die in der Vergangenheit durch den Berater gewhrten
Preisnachlsse eingesetzt. Wird das Modell hingegen als Simulationsinstrument verwendet, dann macht es eher
Sinn, geplante Preisnachlsse zu nehmen, um deren Auswirkungen zu studieren.
25
Eine Beobachtung ist in diesem Zusammenhang die Produktnutzung eines Kunden innerhalb einer Periode.
26
Bei der OLS-Regression auf den Umsatz ist es wichtig, dass der Umsatz gemss Listenpreis verwendet wird.
Wird stattdessen der Umsatz nach Abzug der Preisnachlsse genommen, so erscheint wegen der gegenseitigen
Beeinussung der abhngigen und unabhngigen Variablen ein Simultanittsproblem, das zu inkonsistenten
Schtzwerten fhrt. Eine gegenseitige Beeinussung gibt es, weil einerseits der Umsatz eine Auswirkung auf
die Preiszugestndnisse hat, anderseits aber die Preiszugestndnisse den Umsatz reduzieren. Bei Verwendung
des Umsatzes gemss Preisliste besteht nur noch eine einseitige Beeinussung der abhngigen Variablen durch
die unabhngigen Variablen.
200 5 Modell der operativen Preisdifferenzierung
Preiszugestndnisse (k CHF) Preiszugestndnisse (k CHF)
10
6
8
4
6
2
Erwartungswert
Umsatz aus Wertschriftengeschften
gemss Listenpreis (M CHF)
2 4 6 8
0
0
Abbildung 5.4: Ermittlung des erwarteten Preisnachlasses mit Hilfe der OLS-
Regression. Hier vereinfacht dargestellt ist die simple Regressi-
onslinie der Preiszugestndnisse auf den Umsatz gemss Preis-
liste. Die Grak dient lediglich der Veranschaulichung und ist
nicht mit realen Daten unterlegt. Quelle: Eigene Darstellung
Sind die Parameterwerte der Funktion einmal geschtzt, kann nun fr alle Wer-
te der unabhngigen Variablen ein erwarteter Preisnachlass berechnet werden.
Allerdings wrde bei einer Verwendung von z
i j
der Erwartungswert eines Preis-
nachlasses abhngig sein von Variablen, die als Kriterien zur Preisdifferenzie-
rung bereits im Vorfeld ausgeschlossen wurden. Als Ausweg bietet sich der
Ersatz der Variablen z
i j
durch einheitliche Werte fr alle Produktnutzungen in-
nerhalb eines Matrix-Feldes an. Vorzugsweise werden die Durchschnittswerte
der Stichprobe verwendet:
z
i j
=
1
n
n

k=1
z
i j,k
.
5.5 Grundmodell 201
Dabei wird mit n die Grsse der Stichprobe fr das Produkt i und das Segment
j ausgedrckt.
Nun kann fr das Produkt i und das Segment j der Erwartungswert eines Preis-
nachlasses als Funktion der unabhngigen Variablen z
i j
berechnet werden:

PD
i j
= f
i j
_
x
i j
, z
i j
,

i j
_
.
Der Erwartungswert fr einen Preisnachlass kann folgendermassen interpretiert
werden:
Jede Produktnutzung eines Kunden unterscheidet sich von einer anderen.
Die Unterschiede knnen in den Geschften selber liegen (z.B. Umsatz,
angelegtes Vermgen, Kreditvolumen, Laufzeit). Anderseits knnen zwei
Geschfte zwar usserlich gleich aussehen, jedoch stammen sie von zwei
Kunden mit ganz unterschiedlichen Eigenschaften (z.B. unterschiedliche
Segmente, Vermgen etc.). Die unabhngigen Variablen des Schtzver-
fahrens sind nicht in der Lage, alle Abweichungen von Preisnachlssen
fr zwei identisch erscheinende Produktnutzungen zu erklren. Der Er-
wartungswert fr einen Preisnachlass eines Geschftes entspricht somit
einem Durchschnittswert von mehreren hypothetisch identischen Bank-
geschften.
Durch die Vergabe von Preisnachlssen entstehen mehrere Transaktions-
preise fr identische Geschfte. Das Vorhandensein von mehreren Prei-
sen fr ein gleiches Gut erlaubt die Schtzung von Preisabsatzfunktio-
nen auf Grundlage von Marktdaten mit Hilfe von regressionsanalytischen
Verfahren.
27
Der Erwartungswert fr Preisnachlsse bei einem Geschft
entspricht somit der Differenz zwischen Listenpreis und der Zahlungs-
bereitschaft eines Kunden. Eine Ungenauigkeit entsteht jedoch, weil in
27
Vgl. Martin (2000a), S. 165 ff.
202 5 Modell der operativen Preisdifferenzierung
den Daten diejenigen Produktnutzungen, die wegen zu geringen Preiszu-
gestndnissen gescheitert sind, nicht vorkommen.
28
Als erste Randbedingung des Modells der operativen Preisdifferenzierung dient
der Erwartungswert

PD
i j
. Eine Produktnutzung wird bezglich der Preiskon-
zession als neutral gewertet, wenn keine hhere Preiskonzession gewhrt wird
als

PD
i j
. Die erste Randbedingung kann somit geschrieben werden als:
PDmodell
i j


PD
i j
= f
i j
_
x
i j
, z
i j
,

i j
_
, (RB 1)
wobei mit PDmodell
i j
der fr eine Produktnutzung zulssige Bereich fr Preis-
konzessionen ausgedrckt werden soll.
Auf Grund der Auswahl geeigneter Variablen und Funktionen fr jedes einzel-
ne Feld der Produkt-Segment-Matrix geht das Modell der operativen Preisdiffe-
renzierung auf die spezischen Unterschiede der Produkte bei der Gewhrung
von Preisnachlssen ein. Ausserdem werden so unterschiedlichen Charakteristi-
ka (insbesondere die Zahlungsbereitschaft der Kunden) der verschiedenen Seg-
mente bercksichtigt.
5.5.2.2 Randbedingung 2: Zielprotabilitt
Im nchsten Schritt wird fr jedes Feld in der Produkt-Segment-Matrix der ma-
ximale Preisnachlass fr eine Produktnutzung berechnet, bei welchem die fest-
gelegte Zielprotabilitt fr die Produktnutzung gerade noch erreicht wird. Die-
ser Schritt ist notwendig, zumal die in den Preislisten aufgefhrten Preise in den
meisten Fllen nicht von alleine zu den gesetzten Zielprotabilitten fhren.
Im Idealfall sind die Listenpreise so angesetzt, dass ein Spielraum fr Preis-
28
Vgl. Balderjahn (2003), S. 309.
5.5 Grundmodell 203
nachlsse vorhanden ist.
29
Je nach Infrastruktur, vorhandenen Informationen
und Gliederung der Produkte innerhalb der Bank kann die Zielprotabilitt auf
unterschiedliche Art und Weise deniert werden. Beispielsweise kann bei ei-
ner Nettosicht die Zielprotabilitt eine Marge nach Abzug aller Kosten sein.
30
Sind die Kosteninformationen nicht vollstndig vorhanden, knnen auch Brut-
toprotabilittsziele verwendet werden. Protabilittsziele mssen sich nicht
zwingend auf einzelne Produkte beziehen. Stattdessen knnen auch produkt-
bergreifende Margenziele fr Produktbndel deniert werden.
Die Bercksichtigung der Zielprotabilitt im Modell kann mathematisch be-
schrieben werden. Der Vektor w
i j
enthlt fr die Nutzung eines Produktes i im
Segment j smtliche Variablen, welche ausreichen zur Bestimmung sowohl des
Listenpreises P
i j
=P
i j
_
w
i j
_
als auch desjenigen Preises g
i j
=g
i j
_
w
i j
_
, welcher
das Erreichen der Zielmarge
31
(fr das Produkt i im Segment j) gewhrleistet.
Der zulssige Bereich fr Preiskonzessionen PDmodell
i j
wird durch die zweite
Randbedingung folgendermassen eingeschrnkt:
PDmodell
i j
P
i j
_
w
i j
_
g
i j
_
w
i j
_
. (RB 2)
Abbildung 5.5 zeigt schematisch eine Zielprotabilittslinie. Diese trennt den
zulssigen vom unzulssigen Bereich fr Preisnachlsse ab.
32
Alle Produktnut-
zungen der Kunden oberhalb der Linie fhren wegen zu hoher Preisnachlsse
zu einer Produktprotabilitt, die tiefer ist als die Zielmarge des Produktes. Ver-
einfachend wird bei diesem Beispiel angenommen, dass die Zielprotabilitts-
29
Vgl. die Ausfhrungen auf S. 59 ff.
30
Die Problematik bei der Zuschlsselung von Kosten auf Dienstleistungen wurde bereits besprochen auf S. 47 f.
und S. 60.
31
Es knnen sowohl Brutto- als auch Nettomargen verwendet werden.
32
Die unterstellte Form der Zielprotabilittslinie erklrt sich durch Skaleneffekte. Fr viele Bankprodukte sind
die Kosten unabhngig von der bezogenen Produktmenge. Damit lassen sich bei einer grsseren Bezugsmen-
ge hhere Preiskonzessionen gewhren. Natrlich hngt die Form der Preiskonzessionslinie massgeblich vom
Preismodell des Produktes ab. Falls der Listenpreis beispielsweise die Skaleneffekte bereits mit Mengenrabat-
ten bercksichtigt, kann sich eine ganz andere Form der Zielprotabilittslinie ergeben.
204 5 Modell der operativen Preisdifferenzierung
linie als Funktion des Umsatzes gemss Listenpreis berechnet werden kann. In
Wirklichkeit drften mehrere Variablen in der Funktion mitwirken.
Auch die zweite Randbedingung ist nicht als eine absolute Grenze fr Preis-
nachlsse zu verstehen. Mit der zweiten Randbedingung wird lediglich beur-
teilt, ob eine Produktnutzung aus wirtschaftlichen Gesichtspunkten fr die Bank
sinnvoll ist. Eine Entscheidung, ob ein Preisnachlass fr eine Produktnutzung
letztlich gewhrt wird, erfolgt erst nach Beurteilung des Kunden in einem sp-
teren Schritt.
5.5.2.3 Randbedingung 3: Keine Preisaufschlge
Als dritte Randbedingung wird festgelegt, dass die Modellvorgabe fr Preiskon-
zessionen nicht negativ sein darf. Das heisst, das Modell sieht keine Preisauf-
schlge gegenber dem Listenpreis vor. In manchen Fllen kann es vorkommen,
dass die ersten beiden Randbedingungen negative Preisnachlsse vorsehen. Bei-
spielsweise kann ein Listenpreis in gewissen Fllen zu tief angesetzt sein, so
dass die Zielprotabilitt bei einer Produktnutzung nicht erreicht wird. Ein Auf-
schlag gegenber dem Listenpreis ist gegenber dem Kunden nur schwer zu
rechtfertigen, wenn keine besonderen Grnde vorhanden sind.
33
Deshalb kann
von einem Berater nicht erwartet werden, dass er einen Preisaufschlag umsetzen
kann. Stattdessen wird empfohlen, bereits bei der Preisbildung die Listenpreise
gengend hoch anzusetzen, so dass die Zielmargen auch ohne Preisaufschl-
ge erreicht werden.
34
Die minimale Preiskonzession gemss Modellvorgabe fr
33
Sebastian und Maessen sprechen von regelmssigen Spannungen im Vertrieb bei Preiserhhungen. Vgl. Sebas-
tian/Maessen (2003), S. 56. Gleiches kann wohl auch bei Preisaufschlgen gegenber dem Listenpreis erwartet
werden.
34
Diese Forderung steht im Einklang mit der Prospect Theory. Wird der Listenpreis so tief angesetzt, dass
ein Preisaufschlag notwendig wird, hat der Kunde bereits den tiefen Listenpreis als Referenzpreis ver-
ankert. Der Preisaufschlag wird als Verlust wahrgenommen. Bei einem von Anfang an hher angesetz-
ten Listenpreis hingegen nimmt der Kunde keinen Verlust wahr. Wegen der Verlustaversion neigen Kun-
den bei Preissteigerungen zu strkeren Reaktionen als bei Preissenkungen. Vgl. Diller (2003c), S. 264 ff.;
5.5 Grundmodell 205
Preiszugestndnisse (k CHF)
Zielprofita-
Preiszugestndnisse (k CHF)
10
p
bilittslinie
6
8
4
6
2
Umsatz aus Wertschriftengeschften
gemss Listenpreis (M CHF)
2 4 6 8
0
0
Abbildung 5.5: Maximale Preiskonzession zur Erreichung der Zielprotabilitt
einer Dienstleistung. Konzeptionelle Darstellung. Quelle: Eige-
ne Darstellung
ein Produkt i im Segment j betrgt demnach 0. Die dritte Randbedingung wird
somit folgendermassen formuliert:
PDmodell
i j
0 (RB 3)
5.5.3 Preisnachlass-Vorgabe fr Produktnutzung
Mit den drei genannten Randbedingungen kann nun der vom Modell der opera-
tiven Preisdifferenzierung vorgesehene Bereich fr konomisch sinnvolle Preis-
Kalyanaram/Winer (1995). Zur Prospect Theory siehe unter anderem Kahneman/Tversky (1979); Tversky/
Kahneman (1986); von Nitzsch (1998).
206 5 Modell der operativen Preisdifferenzierung
nachlsse fr jede Produktnutzung bestimmt werden. Randbedingung 1 sorgt
dafr, dass Preiskonzessionen fr eine Produktnutzung nur gewhrt werden,
wenn sie nicht ber dembankinternen Durchschnittswert liegen, whrend Rand-
bedingung 2 gewhrleistet, dass die gesetzte Zielprotabilitt fr das Produkt
erreicht wird. In manchen Fllen erlaubt die Randbedingung 1 oder 2 nur einen
negativen Preisnachlass (PDmodell
i j
) in einem gewissen Bereich. Demnach
msste ein Berater gegenber dem Kunden einen Preisaufschlag fr das Ge-
schft durchsetzen. In diesem Fall sorgt Randbedingung 3 dafr, dass der Preis-
nachlass in dem Bereich exakt 0 sein muss.
Werden alle drei Randbedingungen zusammengefasst, kann nun fr jede Pro-
duktnutzung ein vom Modell vorgegebener Wert fr Preisnachlsse berechnet
werden. Bei berschreiten des Vorgabewertes macht ein Geschftsabschluss
mit dem Kunden aus einer alleinigen Produktsicht keinen Sinn mehr. Der Vor-
gabewert einer Preiskonzession VPD
i j
fr das Produkt i im Segment j wird
folgendermassen berechnet:
VPD
i j
= max
_
min
_
f
i j
_
x
i j
, z
i j
,

i j
_
, P
i j
_
w
i j
_
g
i j
_
w
i j
_
_
, 0
_
. (5.1)
Gewhrt ein Berater einen Preisnachlass in der Hhe des Vorgabewertes, so
bleibt die Produktnutzung neutral fr das Rating des Beraters. Hingegen kann
ein Berater seine Leistungsbeurteilung verbessern, indemer einen besseren Preis
durchsetzt als vom Modell vorgegeben. Die Differenz zwischen tatschlich ge-
whrtem oder geplantem Preisnachlass PD
i j
und dem Vorgabewert eignet sich
besonders als Kennzahl fr die preisnachlassbezogene Beurteilung einer Pro-
duktnutzung. Im Folgenden wird diese Differenz als Preiskonzessions- oder
Preisnachlassberschreitung UPD
i j
bezeichnet. Ihre mathematische Denition
ist:
UPD
i j
= PD
i j
VPD
i j
. (5.2)
5.5 Grundmodell 207
Ein positiver Wert fr UPD
i j
bedeutet, dass ein Berater einen hheren Preis-
nachlass fr ein Geschft gewhrt hat, als das Modell vorsieht, whrend der
Berater bei einem negativen Wert eine bessere Preisdurchsetzung erzielt hat, als
vom Modell gefordert wird.
Abbildung 5.6 zeigt ein vereinfachtes Bild des Zusammenspiels der drei Rand-
bedingungen und der daraus abgeleiteten Preisnachlass-Vorgabe. Aus den Rand-
bedingungen bildet sich die Preiskonzessionslinie. Die Preiskonzessionslinie
verbindet die Preisnachlass-Vorgaben aller mglichen Produktnutzungen. Die
Grak ist insofern vereinfacht, weil hier angenommen wird, dass eine einzige
Dimension (Umsatz aus Brsengeschften) ausreicht, um den Vorgabewert fr
alle Produktnutzungen zu berechnen. In der Realitt ist mit dem Einsatz mehre-
rer Dimensionen zu rechnen. Solange ein Kundenberater bei einer Produktnut-
zung seines Kunden nicht oberhalb der Preiskonzessionslinie liegt, handelt er
im grnen Bereich. In der Grak stellt die vertikale Distanz eines Datenpunktes
(Produktnutzung) zur Preiskonzessionslinie die Preisnachlass-berschreitung
dar. Fr Datenpunkte oberhalb der Linie nimmt somit die Preisnachlass-ber-
schreitung ein positives und fr Datenpunkte unterhalb der Linie ein negatives
Vorzeichen an.
Durch den Einsatz des Modells ndet eine Preisdifferenzierung auf Grund zwei-
er Effekte statt, die in Abbildung 5.7 konzeptionell dargestellt sind:
Die Produkt-Segment-Matrix sorgt dafr, dass bei den Preisnachlssen
auf die Charakteristika verschiedener Produkte und Kundensegmente ein-
gegangen wird. Durch die Verschiedenheit in den Randbedingungen er-
geben sich in jedem Matrix-Feld unterschiedliche Preiskonzessionslini-
en.
35
Somit sieht das Modell fr die einen Kundensegmente oder Produk-
te einen hheren Vorgabewert fr Preiskonzessionen vor als fr andere.
35
In Abbildung 5.7 wird nur der Unterschied der Preiskonzessionslinien fr zwei verschiedene Segmente darge-
stellt. Analog ergeben sich Unterschiede in den Preiskonzessionslinien fr verschiedene Produkte.
208 5 Modell der operativen Preisdifferenzierung
Preiszugestndnisse (k CHF)
RB2 Zi l fi
Preiszugestndnisse (k CHF)
10
RB2: Zielprofi-
tabilittslinie
6
8
4
6
2
RB1: Erwartungswert Preiskonzessionslinie
Umsatz aus Wertschriftengeschften
gemss Listenpreis (M CHF)
2 4 6 8
0
0
RB3: Keine Preisaufschlge
Abbildung 5.6: Randbedingungen fr Preisnachlsse. Quelle: Eigene Darstel-
lung
Demnach ndet durch die Verwendung der Produkt-Segment-Matrix eine
erste Stufe der Preisdifferenzierung statt. Fr die Segmentierung werden
vor allem Kriterien empfohlen, bei denen zwar ein starker Zusammen-
hang mit der Zahlungsbereitschaft des Kunden vermutet wird, jedoch eine
empirische Ermittlung des Zusammenhangs eher schwierig ist.
36
Es wur-
de bereits aufgezeigt, dass die Randbedingung 1 zu einem gewissen Grad
die Zahlungsbereitschaft des Kunden widerspiegelt.
37
Durch die Verwen-
dung der Produkt-Segment-Matrix wird akzeptiert, dass fr verschiedene
Kundensegmente und Produkte unterschiedliche Zahlungsbereitschaften
bestehen, ohne dass ein expliziter Versuch unternommen wird, die unter-
schiedlichen Zahlungsbereitschaften zu erklren. Stattdessen wird akzep-
36
Dies trifft vor allem auf verhaltensbezogene Kriterien zu. Vgl. dazu die Ausfhrungen auf S. 194 f.
37
Vgl. die Ausfhrungen auf S. 201.
5.5 Grundmodell 209
Preiszugestndnisse (k CHF) Preiszugestndnisse (k CHF)
10
Preiskonzessionslinie
Segment 2
6
8
Segment 2
Preisdifferenzierung auf
Grund der Produkt-
4
6
Segment-Matrix
Preisdifferenzierung
auf Grund der
2
Preiskonzessionslinie
Segment 1
auf Grund der
Randbedingungen
Umsatz aus Wertschriftengeschften
gemss Listenpreis (M CHF)
2 4 6 8
0
0
Segment 1
Abbildung 5.7: Zwei Stufen der Preisdifferenzierung. Quelle: Eigene Darstel-
lung
tiert, dass eine Preisdifferenzierung auf Basis des Kundensegmentes und
des Produktes vorgenommen wird. Dadurch, dass die Auswahl der Di-
mensionen Produkt und Segment eher weniger auf Grundlage von Fak-
ten, sondern auf Basis von Erfahrung und Intuition erfolgt, ist die Preis-
differenzierung auf Grund der Produkt-Segment-Matrix ebenfalls als eher
intuitiv anzusehen.
Die Randbedingungen tragen innerhalb jedes Matrix-Feldes zu einer zwei-
ten Stufe der Preisdifferenzierung bei. Die Randbedingungen werden vor-
wiegend durch konomische Faktoren bestimmt. Diese Faktoren sind im
Gegensatz zu den Segmentierungskriterien leichter messbar. Die Preis-
differenzierung infolge der Randbedingungen orientiert sich vorwiegend
an den konomischen Aspekten der Produktnutzung. Die Kundeneigen-
schaften spielen eine untergeordnete Rolle und sind bereits durch die Seg-
mentierung abgedeckt. Im Gegensatz zur ersten Stufe der Preisdifferen-
210 5 Modell der operativen Preisdifferenzierung
zierung ist die zweite Stufe weniger intuitiv, sondern viel strker fakten-
und zahlengetrieben. Die Zahlungsbereitschaft des Kunden (angenhert
durch die erste Randbedingung) wird innerhalb jedes Matrix-Feldes mit
unabhngigen Variablen zu erklren versucht.
Die beiden Effekte ergnzen sich gegenseitig. Erst zusammen erlauben sie ei-
ne auf den Kunden optimierte Preisdifferenzierung. In Tabelle 5.2 werden die
Eigenschaften der beiden Effekte einander gegenbergestellt.
Tabelle 5.2: Gegenberstellung beider Effekte der Preisdifferenzierung
Aspekt Produkt-Segment-Matrix Randbedingungen
Entscheidungskriterium Kunden-/Produkt-Eigenschaften Produktnutzung
Variablen verhaltensbezogen konomisch
Variablentyp kategorial metrisch
Beobachtbarkeit schlecht gut
Vorgehen intuitiv zahlengetrieben
Zahlungsbereitschaft Kein Erklrungsversuch Berechnung
Die operative Preisdifferenzierung hat die Mglichkeit, mehrere der in Kapitel
3 dargelegten Formen der Preisdifferenzierung zu kombinieren. Welche For-
men zum Einsatz kommen, hngt letztlich davon ab, welche Kriterien bei der
Produkt-Segment-Matrix und den Randbedingungen eingesetzt werden. Wird
die Segmentierung anhand von Kundenmerkmalen vorgenommen, wird eine
personenbezogene Preisdifferenzierung ins Modell integriert. Spielt die Bezugs-
menge eine Rolle in einer der Randbedingungen, wird unter anderem eine men-
genbezogene Preisdifferenzierung eingesetzt. Gemss Abbildung 3.9 sind vor
allem Verhandlungen, personenbezogene und mengenbezogene Preisdifferen-
zierungen fr den Einsatz in der operativen Preisdifferenzierung geeignet.
Ferner kann die operative Preisdifferenzierung problemlos mit der preismodell-
basierten Preisdifferenzierung zusammen verwendet werden. Listenpreise kn-
nen beispielsweise Mengenrabatte, eine rumliche Preisdifferenzierung oder ein
5.5 Grundmodell 211
Bundling aufweisen. Somit kann der tatschliche Transaktionspreis, den ein
Kunde zahlt, auf Grund von mehreren Ebenen der Preisdifferenzierung entste-
hen. Natrlich hngen die Randbedingungen des Modells und somit die Mg-
lichkeiten der operativen Preisdifferenzierung wesentlich von der konkreten
Ausgestaltung der Listenpreise ab. Das zeigt, wie wichtig es ist, die gesamte
Preispolitik auf den Einsatz der operativen Preisdifferenzierung auszurichten,
damit optimale Ertrge fr eine Bank generiert werden.
5.5.4 Aggregation auf Kundenebene
Fr jede Produktnutzung eines Kunden in einer Periode kann nun bestimmt wer-
den, wie weit die Preiszugestndnisse ober- oder unterhalb des Vorgabewertes
liegen. Nun soll auf Kundenebene bestimmt werden, ob alle Produktnutzun-
gen des Kunden zusammen aus Sicht der Bank konomisch sinnvoll sind. Des-
halb knnen nun die Preisnachlass-berschreitungen aller einzelnen Produkt-
nutzungen eines Kunden mit dem jeweiligen Vorzeichen aufaddiert werden, so
dass sich die gesamte Preisnachlass-berschreitung eines Kunden UPD
Kunde
ergibt:
UPD
Kunde
=

kK
UPD
i j,k
. (5.3)
Mit dem Index k wird wie zuvor eine einzelne Beobachtung innerhalb eines Fel-
des in der Produkt-Segment-Matrix gekennzeichnet, whrend Kdie Menge der
Produktnutzungen eines Kunden fr smtliche Produkte und in allen Segmen-
ten umfasst.
38
Das Modell der operativen Preisdifferenzierung verlangt nun,
dass die Bedingung
UPD
Kunde
0 (5.4)
erfllt ist. Das Modell gestattet demnach, dass Produktnutzungen eines Kunden,
welche die Preisnachlass-Vorgabe des Modells nicht ganz ausschpfen, andere
38
Im Normalfall sollte ein Kunde nur in einem einzigen Segment sein.
212 5 Modell der operativen Preisdifferenzierung
Produktnutzungen des Kunden subventionieren.
39
Ob einem Kunden ein Preis-
nachlass fr eine Produktnutzung gewhrt wird, entscheidet sich somit auf Kun-
denebene. Damit gibt das Modell der operativen Preisdifferenzierung der Bank
die Mglichkeit, alle Geschfte aus einer Kundensicht zu beurteilen.
Abbildung 5.8 zeigt schematisch die Geschfte eines Schweizer Kunden. Ange-
nommen, der Kunde verfgt ber ein Depot, in dem er selbstndig Wertschrif-
tengeschfte ttigt, und zustzlich noch ein Vermgensverwaltungsmandat. Fer-
ner hat der Kunde noch zwei Hypotheken. In jedem Feld der Produkt-Segment-
Matrix ist die Preiskonzessionslinie abgebildet. Whrend der Kunde bei der
Depotfhrung, dem Vermgensverwaltungsmandat und den zwei Hypotheken
die Preisnachlass-Vorgabe nicht ausschpft, liegt er bei den Wertschriftentrans-
aktionen mit den Preisnachlssen deutlich ber der Vorgabe. Wenn die Summe
der Preisnachlass-berschreitungen aller Produktnutzungen kleiner oder gleich
Null ist, sind die Geschfte mit dem Kunden aus Sicht der Bank konomisch
gerechtfertigt.
5.5.5 Aggregation auf Beraterebene und hhere Ebenen
Die Aggregation auf Kundenebene ist nur eine der vielen Mglichkeiten, um
die Preisdifferenzierung zu verbessern und die Preisdurchsetzung in der Bank
transparenter zu gestalten. Im Folgenden sollen kurz einige weitere sinnvolle
Mglichkeiten zur Aggregation von Preisnachlass-berschreitungen vorgestellt
werden.
Um die Leistung eines Kundenberaters zu beurteilen, macht beispielsweise ei-
ne Aggregation ber alle Kunden des Beraters Sinn. Die generelle Preisdurch-
39
Dieser Aspekt kann beispielsweise vom Kunden fr steuerliche Aspekte genutzt werden. Fr Produkte, die zu
einem Abzug bei den Steuern berechtigen, kann der Kunde den vollen Listenpreis zahlen. Damit nutzt der
Kunde den ihm gemss Modell zustehenden Preisnachlass nicht aus. Dafr kann der Kunde bei einem anderen
Produkt, das nicht zu einem Abzug bei den Steuern berechtigt, einen viel hheren Preisnachlass verlangen.
5.5 Grundmodell 213
D
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214 5 Modell der operativen Preisdifferenzierung
setzung eines Kundenberaters kann durch dessen Preisnachlass-berschreitung
UPD
Berater
ausgedrckt werden:
UPD
Berater
=

kB
UPD
i j,k
, (5.5)
wobei B die Menge aller Produktnutzungen der Kunden eines Beraters ist.
Wenn eine Bank gewillt ist, ihren Beratern grsseren unternehmerischen Frei-
raum zu gewhren, so kann die restriktivere Bedingung in der Gleichung 5.4
(UPD
Kunde
0) aufgehoben werden. Stattdessen wird neu die Bedingung
UPD
Berater
0 (5.6)
eingefhrt. Diese Bedingung erlaubt es einem Berater, einigen Kunden hhere
Preisnachlsse zu gewhren, als konomisch sinnvoll wre, sofern der Berater
diese Preiskonzessionen durch die Geschfte mit seinen anderen Kunden aus-
gleichen kann.
Aggregationen knnen auch fr hhere Organisationsebenen gettigt werden.
Teams, Sektoren, Regionen, usw. knnen beurteilt werden. Aggregationen der
Preisnachlass-berschreitungen knnen auch entlang anderen Dimensionen er-
folgen. Zum Beispiel bieten sich die Dimensionen der Produkt-Segment-Matrix
an. Gemss der in Abbildung 5.8 prsentierten Segmentierung knnte die Preis-
nachlass-Performance nach Regionen betrachtet werden. Es kann auch die Leis-
tung nach den jeweiligen Produkten beurteilt werden. Aggregiert man nach den
Produkten, so kann festgestellt werden, welche Produkte die anderen Produkte
quer subventionieren. Mit Hilfe solcher Analysen kann die Bankfhrung ent-
scheiden, ob die Preis- und Produktpolitik fr gewisse Regionen oder Produkte
berdacht werden mssen.
5.6 Modellerweiterungen 215
5.6 Modellerweiterungen
Das vorgestellte Grundmodell der operativen Preisdifferenzierung ist als Kern-
gerst zu verstehen. Das Modell kann selbstndig fr sich stehen. Mit Model-
lerweiterungen kann die Funktionalitt des Grundmodells verbessert werden.
Allerdings knnen manche der Erweiterungen aufwndig in der Implementie-
rung sein oder Daten erfordern, welche in einigen Banken nicht ohne Weiteres
zur Verfgung stehen. Im Folgenden werden drei sinnvolle Erweiterungen pr-
sentiert: (1) Erweiterung des Kundenbegriffs, (2) Bercksichtigung der direkten
Kundenkosten und (3) Einbezug des Lebenszyklus des Kunden.
5.6.1 Erweiterung des Kundenbegriffs
Vielfach macht es aus einer konomischen Perspektive nur wenig Sinn, den
Kunden auf ein Konto, eine Identikationsnummer oder natrliche oder juristi-
sche Personen zu beschrnken. Insbesondere im Private Banking sind Verm-
gen von Kunden oft kompliziert verknpft. Zum Teil sind diese Verknpfungen
auch unbekannt. Kinder vermgender Personen mgen zwar fr sich alleine die
Bedingungen fr eine Betreuung im Private Banking nicht erfllen, dennoch
wre es kurzsichtig, diese Kunden isoliert zu betrachten.
40
Teilweise sind Pri-
vatvermgen durch komplexe Strukturen mit Firmen oder Stiftungen verknpft.
Wenn die Infrastruktur und die Informationen vorhanden sind, macht es Sinn,
die Sicht vom einzelnen Konto oder Kunden zu lsen und auf Kundengruppen
zu erweitern.
41
Gruppierungen von Kunden knnen mit Hilfe systematischer
Erfassungen seitens der Kundenberater oder durch Data Mining erfolgen. In-
nerhalb des Modells bedeutet die Erweiterung des Kundenbegriffs auf Gruppen
40
Vgl. Wbker (2006), S. 163.
41
Whrend Kunden aus ihrer Sicht nur eine einzige Beziehung mit einer Bank unterhalten, sind Banken wegen ih-
rer Systeme und kontobasierter Prozesse oft nicht in der Lage, eine Gesamtsicht auf ihre Kunden einzunehmen.
Vgl. Merrill Lynch/Capgemini (2006), S. 27.
216 5 Modell der operativen Preisdifferenzierung
eine Aggregation bis auf die Gruppenebene. Die Preisnachlass-berschreitung
fr eine Kundengruppe UPD
Kundengruppe
wird folgendermassen berechnet:
UPD
Kundengruppe
=

kG
UPD
i j,k
. (5.7)
Die Menge G wird durch smtlicher Produktnutzungen einer Kundengruppe
gebildet. Entsprechend wird die Bedingung 5.4 angepasst:
UPD
Kundengruppe
0. (5.8)
Somit knnen auf einem Konto hohe Preisnachlsse gewhrt werden, wenn eine
entsprechende Kompensation durch andere Konti innerhalb der Kundengruppe
erfolgt. Die Flexibilitt fr den Kunden wird dadurch erhht. Schwierigkeiten,
Kundengruppen zu bilden, treten naturgemss bei Nummernbeziehungen auf.
42
Eine Verknpfung von Nummernbeziehungen mit anderen Konti widerspricht
dem eigentlichen Sinn dieser Dienstleistung. Es ist davon auszugehen, dass die
Nummernkunden den Schutz ihrer Identitt fr wichtiger halten als die durch
eine Verknpfung ihres Kontos mit anderen Konti gewonnene Flexibilitt bei
Preisnachlssen.
5.6.2 Bercksichtigung der direkten Kundenkosten
Nach der Bercksichtigung der Zielmargen bei einzelnen Produktnutzungen
im Grundmodell kann noch ein Schritt weiter gegangen werden. Sind die pro-
duktunabhngigen direkten Kosten eines Kunden bekannt, so knnen diese auf
der Kundenebene nochmals in die aggregierten Preisnachlass-berschreitungen
einiessen. Kunden, die einen hheren produktunabhngigen Aufwand erzeu-
gen, wren demnach zu weniger hohen Preiskonzessionen berechtigt als an-
42
Nummernkunden sind Kunden, deren Identitt nur einem engen Kreis von Verantwortlichen innerhalb einer
Bank bekannt sind.
5.6 Modellerweiterungen 217
sonsten vergleichbare Kunden, die weniger hohe produktunabhngige Kosten
generieren. Demnach wird die Bedingung 5.4 erweitert:
UPD
Kunde
+DK 0, (5.9)
wobei DK die produktunabhngigen direkten Kosten eines Kunden sind. Die
Erweiterung des Modells um die direkten Kosten eines Kunden erhht natr-
lich die Komplexitt des Modells,
43
so dass abgewogen werden muss, ob die
Verfeinerung des Modells den Mehraufwand rechtfertigt.
5.6.3 Einbezug des Lebenszyklus des Kunden
Die im Grundmodell vorgestellten Anstze bercksichtigen nur die gegenwr-
tige Situation eines Kunden. Eine Beurteilung, ob Preisnachlsse zu gewhren
sind, wird anhand vergangener oder unmittelbar erwarteter Werte eines Kun-
den vorgenommen. Jedoch kann es Sinn machen, Kunden je nach Potenzial und
Lebenszyklus unterschiedlich zu behandeln. Wird von einem Kunden erwartet,
dass er in einer spteren Phase des Lebenszyklus hohe Umstze generieren
wird, so knnten erhhte Preisnachlsse im Sinn einer Kundenbindung durch-
aus ihre Berechtigung haben.
44
In Abbildung 5.9 wird beispielhaft dargestellt,
wie sich die Ertrge eines Kunden mit der Zeit entwickeln. Am Anfang der
Bankbeziehung sind die Aufwnde noch hher als die Ertrge. Zunchst fllt ein
Initialaufwand fr die Beziehungserffnung an. Nutzt der Kunde zunchst nur
ein Privatkonto fr den Zahlungsverkehr, so ist die Kundenbeziehung noch nicht
protabel. Erst mit der Zeit bertreffen die Ertrge den Aufwand. Je nach er-
wartetem Szenario kann es Sinn machen, dem Kunden am Anfang der Bankbe-
43
Beispielsweise stellt sich die Frage, nach welchen Kriterien die Gemeinkosten auf die Kunden aufgeschlsselt
werden.
44
Vgl. Bschgen (1995), S. 179. Zenker ist der Ansicht, dass eine Kundenbeziehung nicht auf die gegenwrtige
Protabilitt reduziert werden sollte. Stattdessen ist der Kundenwert im Zusammenspiel mit dem Lebenszyklus
eines Kunden zu beurteilen. Vgl. Zenker (2006), S. 57 f.
218 5 Modell der operativen Preisdifferenzierung
Best Case-Szenario
Ertrag
Moderate-Szenario
Break Even
Worst Case-Szenario
Alter
Abbildung 5.9: Ertrge im Lebenszyklus des Kunden unter Annahme ver-
schiedener Szenarien. Quelle: In Anlehnung an Rudolf-
Siptz (2001), S. 210
ziehung Preisnachlsse zu gewhren, die zu einer Preisnachlass-berschreitung
gemss Modell fhren.
hnlich gelagert ist der Fall, bei dem ein Kunde Beziehungen zu mehreren Ban-
ken unterhlt. Um den Kunden dazu zu bewegen, alle Geschfte nur bei der ei-
genen Bank zu ttigen, kann ein Berater Preisnachlsse gewhren, die sich aus
einer blossen Begutachtung der bisherigen Geschftsttigkeit des Kunden nicht
rechtfertigen lassen. Letztlich ist es eine Frage der Strategie, ob bei der Gewh-
rung von Preisnachlssen nur die gegenwrtigen Fakten entscheidend sind oder
das Kundenpotenzial in die Beurteilung einiessen soll.
45
Im zweiten Fall muss
das Modell dem Berater erlauben, Kunden Preisnachlsse zu gewhren, die auf
den ersten Blick konomisch nicht sinnvoll scheinen. Es ist dabei wichtig, dass
der Berater nicht dafr bestraft wird, indem er beispielsweise in einem inter-
nen Benchmarking schlechter gestellt wird. Allerdings muss darauf geachtet
45
Auch gegenwrtige Nicht-Kunden knnen einen hohen Kundenwert haben, wenn sie von der Bank akquiriert
werden knnen. Vgl. Kirchhoff/Gnther (2004).
5.7 Leistungsbeurteilung von Beratern 219
werden, dass Berater nicht generell alle ihre unverhltnismssig hohen Preis-
nachlsse mit dem Hinweis auf ein bedeutendes Kundenpotenzial rechtfertigen
knnen. Mit einem solchen Schlupoch wrde die Wirksamkeit des Modells
letztlich untergraben.
5.7 Leistungsbeurteilung von Beratern
Eingangs des Kapitels wurden mehrere Einsatzgebiete fr das Modell der opera-
tiven Preisdifferenzierung vorgestellt. Whrend die brigen Einsatzgebiete kei-
ner weiteren Ausfhrungen bedrfen, soll in diesem Abschnitt die Leistungsbe-
urteilung der Kundenberater besprochen werden.
Die Bereitstellung einer geeigneten Kennzahl fr die preiskonzessionsbezogene
Leistungsbeurteilung eines Kundenberaters ist eine der zentralen Anforderun-
gen an das Modell der operativen Preisdifferenzierung.
46
Der Wert UPD
Berater
ist allerdings keine geeignete Kennzahl, weil er ein Absolutwert ist. Natur-
gemss drften Berater mit einem hohen Umsatz auch hhere Preisnachlass-
berschsse aufweisen. Deshalb ist es fr die Leistungsbeurteilung der Berater
wichtig, dass eine dimensionslose Grsse verwendet wird. Der Wert UPD
Berater
kann jedoch relativ einfach in eine dimensionslose Grsse bergefhrt wer-
den, indem er beispielsweise dividiert wird durch das verwaltete Vermgen
(AUM
Berater
) oder den Umsatz (REV
Berater
) des Beraters. Demnach ist die Kenn-
zahl zur preiskonzessionsbezogenen Leistungsbeurteilung eines Kundenbera-
ters (Leistung
Berater
):
Leistung
Berater
=
UPD
Berater
AUM
Berater
(5.10)
46
Vgl. die Anforderungen an das Modell auf S. 185 f.
220 5 Modell der operativen Preisdifferenzierung
oder
Leistung
Berater
=
UPD
Berater
REV
Berater
. (5.11)
Mit Leistung
Berater
kann ausgedrckt werden, um wieviel die Preiskonzessio-
nen zu hoch ausfallen pro verwalteten, bzw. umgesetzten Franken des Bera-
ters. Kundenberater, die fr unterschiedliche Produkte oder Segmente zustn-
dig sind, knnen erfahrungsgemss nur schwer untereinander verglichen wer-
den.
47
In einem Segment oder fr ein Produkt knnen hohe Preisnachlsse
durchaus blich sein, whrend bei einem anderen Produkt oder Segment ein
hoher Preisnachlass nicht gerechtfertigt werden kann. Das Modell der operati-
ven Preisdifferenzierung erlaubt nun einen direkten Vergleich von Kundenbe-
ratern mit unterschiedlichen Produkt- und Kundenportfolios, weil es auf einer
Produkt-Segment-Struktur aufbaut. Die Charakteristika der jeweiligen Produk-
te und Segmente werden bei der Bestimmung der Preisnachlass-Vorgabe fr
eine Produktnutzung bereits bercksichtigt. Fr Produkte und Segmente, bei
denen hohe Preisnachlsse Sinn machen, sieht das Modell bereits hhere Vor-
gabewerte vor. Damit fhrt ein Kundenberater, der in einem Bereich mit bli-
cherweise hohen Preisnachlssen operiert, nicht automatisch schlecht in seiner
Beurteilung. Die Messgrsse des Modells der operativen Preisdifferenzierung
ist nicht die Hhe einer Preiskonzession, sondern der Grad der berschreitung
einer sinnvollen Preiskonzession.
Die dimensionslose Grsse Leistung
Berater
sollte im Idealfall als Faktor bei der
Bestimmung der variablen Vergtung der Kundenberater einiessen. Es ist an-
zunehmen, dass dadurch die Modellvorgaben auch tatschlich im Verkauf um-
gesetzt werden. Die Vergtung sollte mit einer zunehmenden Leistung des Be-
raters steigen. Demnach hat ein Kundenberater Anspruch auf einen Teil der
Einnahmen, welche ber die Zielprotabilitt des Kunden und den Umsatz
des durchschnittlichen Beraters hinausgehen. Bei der Ausgestaltung des Ver-
47
Vgl. die Ausfhrungen auf S. 25 f.
5.8 Dynamische Aspekte 221
gtungssystems ist jedoch darauf zu achten, dass die verbesserte Preisdurchset-
zung nicht zu Lasten anderer Ziele
48
erfolgt. Deshalb sollten mehrere Ziele als
Faktoren fr die variable Vergtung des Verkaufs verwendet werden.
5.8 Dynamische Aspekte
Das Modell der operativen Preisdifferenzierung ist insofern dynamisch, als ei-
ne positive Rckkopplung zwischen den Vorgabewerten fr Preisnachlsse und
den tatschlich gewhrten Preisnachlssen existiert. Kommt das Modell einmal
zum Einsatz, ist mit einer nderung der gewhrten Preisnachlsse nach einer
gewissen Periode zu rechnen.
49
Durch die Vernderung der gewhrten Preis-
nachlsse ndern sich wiederum die Modellvorgaben fr Preisnachlsse, weil
die erste Randbedingung von den gegenwrtig gewhrten Preisnachlssen ab-
hngt. Somit passen sich die Preisnachlass-Vorgaben des Modells stets der Si-
tuation an. Die Modelldynamik auf Grund der Rckkopplung ist in Abbildung
5.10 dargestellt.
Positive Rckkopplungen sorgen im Allgemeinen dafr, dass ein Anfangswert
stetig verstrkt wird, bis der Wert theoretisch ins Unermessliche steigt.
50
Des-
halb neigen Regelsysteme mit einer positiven Rckkopplung eher dazu, instabil
zu sein. Die erste Randbedingung des Modells sorgt dafr, dass die Preisnach-
lass-Vorgabe hchstens dem Preisnachlass eines durchschnittlichen Kundenbe-
raters entspricht. Um die eigene Leistungsbeurteilung und die variable Verg-
tung zu verbessern, drften sich vor allem schlechtere Kundenberater an die
Preisnachlass-Vorgaben des Modells orientieren. Umgekehrt ist jedoch kaum
48
Beispielsweise Volumen oder Ertrge.
49
Zumal die nderung von Preisnachlssen in der Regel eine Neuverhandlung von Vertrgen zwischen dem Kun-
den und der Bank erfordert, sind die Auswirkungen des Modells erst nach mehreren Monaten oder sogar einem
oder zwei Jahren zu erwarten.
50
Im Volksmund werden positive Rckkopplungen auch Teufelskreis genannt.
222 5 Modell der operativen Preisdifferenzierung
Preisnachlass-
Vorgaben durch das
Modell
Erwartungswert fr
Preisnachlass als erste
Randbedingung
Gewhrte
Preisnachlsse
Orientierung an Vorgabe
wegen Leistungsbeurteilung
der Berater und variabler der Berater und variabler
Vergtung
Abbildung 5.10: Modelldynamik wegen Rckkopplung zwischen Modell-
Vorgaben fr Preisnachlsse und tatschlich gewhrten Preis-
nachlssen. Quelle: Eigene Darstellung
damit zu rechnen, dass Berater mit einer guten Preisdurchsetzung ihre Preis-
nachlsse erhhen auf das Niveau der Preisnachlass-Vorgaben des Modells. So-
mit ist davon auszugehen, dass das Niveau der Preisnachlsse nach Einfhrung
des Modells im Durchschnitt abnimmt. Das neue Niveau der gewhrten Preis-
nachlsse sorgt wiederum dafr, dass die Preisnachlass-Vorgaben des Modells
noch weiter sinken. Theoretisch mssten demnach die gewhrten Preisnach-
lsse nach mehreren Perioden
51
auf Null sinken. In der Praxis drften jedoch
zwei Grnde verhindern, dass die Preisnachlsse nach einigen Perioden ganz
verschwinden:
In der ersten Periode ist der Schnitt von Preisnachlssen wohl am leich-
testen. Es drften Preisnachlsse vorwiegend in denjenigen Fllen redu-
51
Eine Periode umfasst jeweils die Erstellung einer Preisnachlass-Vorgabe durch das Modell und die Anpassung
der gewhrten Preisnachlsse. Eine Periode drfte in etwa ein Jahr betragen.
5.8 Dynamische Aspekte 223
ziert werden, bei denen nicht mit erheblichen Widerstnden seitens der
Kunden zu rechnen ist. Der Schnitt von Preisnachlssen wird jedoch mit
jeder Periode schwieriger, so dass sich nach einigen Perioden ein Gleich-
gewicht einstellen drfte.
52
Weil Kundenberater nicht nur in ihrer preisnachlassbezogenen Leistung
beurteilt werden, sondern auch andere Ziele zur Anwendung kommen,
wird ein Berater es vermeiden, starke Schnitte in den Preisnachlssen vor-
zunehmen, wenn er dadurch Kunden verliert und somit seine Volumen-
oder Ertragsziele verfehlt. Die positive Rckkopplung wird durch den
Einsatz mehrerer Leistungsziele fr den Berater abgeschwcht.
Als wnschenswerter Effekt der positiven Rckkopplung drfte allerdings die
Varianz der Preisnachlsse sinken, was die Preisfairness fr den Kunden er-
hht.
53
Wegen der positiven Rckkopplung des Systems kann natrlich auch eine Be-
wegung in die Gegenrichtung einsetzen. Einigen sich beispielsweise die Kun-
denberater heimlich darauf, generell hhere Preisnachlsse zu gewhren,
54
so
nehmen wegen der ersten Randbedingung die Preisnachlass-Vorgaben des Mo-
dells im Durchschnitt ebenfalls zu. Die Berater knnen somit hhere Preisnach-
lsse als in der Vorperiode gewhren, ohne dafr bestraft zu werden. Theo-
retisch knnten die gewhrten Preisnachlsse nach einigen Perioden ins Un-
ermessliche steigen. Einer solchen Entwicklung wird jedoch durch die zweite
Randbedingung des Modells Einhalt geboten. Zwischen der ersten und zwei-
ten Randbedingung kommt stets die restriktivere Randbedingung zur Anwen-
52
Etwas technisch ausgedrckt, wird die positive Rckkopplung mit jeder Periode weiter abgebremst, weil der
Widerstand zunimmt.
53
Zu beachten ist, dass es sich hierbei um eine bedingte Varianz der Preisnachlsse handelt. Die Varianz der Preis-
nachlsse fr hnliche Geschfte drfte durch Einfhrung des Modells sinken. Es wird jedoch keine Prognose
gestellt, wie sich die unbedingte Varianz der Preisnachlsse durch das Modell entwickelt.
54
Weshalb eine solche Absprache jedoch instabil wre, wird im grauen Kasten auf S. 196 besprochen.
224 5 Modell der operativen Preisdifferenzierung
dung.
55
Steigen die gewhrten Preisnachlsse aus welchen Grnden auch im-
mer einmal an,
56
nehmen die erwarteten Preisnachlsse aus der ersten Rand-
bedingung im Durchschnitt zu. Ab einem gewissen Niveau wird die zweite
Randbedingung die restriktivere. Damit wird gewhrleistet, dass trotz einem
Anstieg der gewhrten Preisnachlsse das Modell der operativen Preisdifferen-
zierung Preisnachlass-Vorgaben macht, die zumindest das Erreichen der Ziel-
protabilitt sicherstellen.
Eine Dynamik kommt natrlich auch ins Spiel, wenn die Preismodelle und
Preislisten der Bank sich ndern. Solche nderungen haben Auswirkungen auf
die ersten beiden Randbedinungen des Modells der operativen Preisdifferenzie-
rung. Deshalb msste in demFall eine Rekalibrierung der Modellparameter vor-
genommen werden. Bei grsseren nderungen im Preissystem der Bank sollte
auch die Struktur der Produkt-Segment-Matrix berdacht und gegebenenfalls
angepasst werden.
5.9 Schlussfolgerung
Jede Bank hat Eigentmlichkeiten in ihrer Struktur, Kundschaft, Produktpalet-
te etc., so dass es keine allgemeingltige Variante des Modells der operativen
Preisdifferenzierung geben kann. Das Modell lsst gengend Freiraum fr An-
passungen an die Preisstrategie, Infrastruktur und Preismodelle einer Bank. Ziel
des Modells ist es, die Preisnachlsse innerhalb der Bank transparenter zu ma-
chen und Vorgaben fr weniger willkrliche und konomisch sinnvolle Preis-
nachlsse zu schaffen. Dennoch ist das Modell lediglich ein Instrument, wel-
ches die Erfahrung eines Kundenberaters nicht ersetzen kann. Interpretationen
und Entscheidungen mssen letztlich Bankfhrung und Berater treffen. Selbst
55
Vgl. Gleichung 5.1.
56
Beispielsweise knnte die Zahlungsbereitschaft der Kunden sinken.
5.9 Schlussfolgerung 225
wenn auf eine rigorose Umsetzung des Modells verzichtet wird, kann das Mo-
dell einen Ausgangspunkt bieten fr Diskussionen, ob ein bestimmter Preis-
nachlass fr einen Kunden gerechtfertigt ist. Der Berater wird dadurch dazu
angehalten, Preisnachlsse nicht als Verkaufsargument einzusetzen.
6 Validierung
Jedes Ding ist wert, was der Kufer dafr
zahlen will
Publilius Syrus
1
6.1 Validierungsmglichkeiten
In diesem Kapitel wird das vorgestellte Modell der operativen Preisdifferen-
zierung auf seine Praxistauglichkeit hin berprft. Die Ergebnisse der Auswer-
tung beantworten somit die eingangs der Arbeit gestellte Forschungsfrage. Fr
die Modellvalidierung kommen zwei Methoden in Frage: (1) Test in einer be-
schrnkten realen Versuchsumgebung (Action Research) und (2) Simulation.
Obwohl der reale Test des Modells innerhalb eines begrenzten Rahmens zu-
nchst ideal fr die Modellvalidierung zu sein scheint, scheidet er aus mehreren
Grnden aus:
Die Implementierung des Modells ist relativ aufwndig. Weil das Modell
fr seine Berechnungen auf Daten, welche in der Regel an verschiedenen
Stellen einer Bank gehalten werden, angewiesen ist, mssen Schnittstel-
len zu den Data Warehouses geschaffen werden. Wegen der Verwendung
1
Publilius Syrus (1. Jh. v. Chr.). Rmischer Dichter. Zitiert in Oloko (2007), S. 4.
227
228 6 Validierung
von Kundendaten muss besonders auf die Einhaltung von Sicherheits-
massnahmen geachtet werden. Zudem sind ausfhrliche Testlufe vor ei-
nem ersten Einsatz des Modells erforderlich. Fr Action Research muss
somit bereits ein betrchtlicher Anteil der gesamten Investitionen aufge-
bracht werden, ohne dass eine endgltige Entscheidung ber den Einsatz
des Modells gefallen ist.
Weitere Aufwnde sind mit der Auswahl und Schulung von Beratern fr
den Action Research verbunden. Um signikante Aussagen treffen zu
knnen, muss eine kritische Anzahl an Beratern, welche verschiedene
Kundensegmente betreuen, am Testbetrieb teilnehmen.
Weil das Modell der operativen Preisdifferenzierung eine direkte Auswir-
kung auf die Ertrge der Bank hat, besteht die Gefahr von Ertragseinbus-
sen in der Testphase, falls das Modell den Erwartungen nicht entspricht.
Kinderkrankheiten des Modells, die zu Ertragsrckgngen gefhrt haben,
knnen das Vertrauen in das Modell nachhaltig erschttern.
Wegen beschrnkter Mglichkeiten, Preisnachlsse kurzfristig zu senken,
ist mit einer lngeren Testphase zu rechnen, bevor sich erste Efzienzstei-
gerungen zeigen. Das Modell der operativen Preisdifferenzierung ist aus-
gerichtet auf eine langfristige und nachhaltige Vergabepraxis von Preis-
nachlssen.
Das Modell fhrt eine Messgrsse fr die preiskonzessionsbezogenen
Leistungsbeurteilung von Beratern ein.
2
Preisnachlass-berschreitungen
sollten im Idealfall direkte Auswirkungen auf die variable Vergtung von
Beratern haben. Bei einem Test des Modells mit einer Auswahl von Kun-
denberatern lsst sich die Auswirkung auf die Vergtung des Beraters je-
doch kaum real umsetzen. Wegen der letztlich fehlenden Konsequenzen
fr den Berater bei Nichteinhalten der Modellvorgaben haben die Ergeb-
2
Vgl. die Ausfhrungen auf S. 219 f.
6.2 Aufbau 229
nisse eines Tests in einem gesonderten Rahmen nur eine eingeschrnkte
Aussagekraft.
Das zweite Verfahren zur Validierung des Modells ist eine Simulation. Schwach-
punkt dieses Verfahrens ist die starke Anflligkeit der Resultate auf fehlerhafte
Spezikationen. Dennoch ist die Simulation in der Lage, einige grundstzliche
Antworten bei einem vernnftigen Aufwand zu liefern. Die Modellvalidierung
soll deshalb mit Hilfe einer Simulation erfolgen. Untersucht wird, wie sich die
Ertragslage und -struktur einer Bank bei der Einfhrung des Modells der ope-
rativen Preisdifferenzierung voraussichtlich verndern wird. Im folgenden Ab-
schnitt wird der Aufbau der Simulation beschrieben.
6.2 Aufbau
Fr die Simulation werden die gleichen Preisdaten wie in Kapitel 4 verwendet.
3
Die im Zeitraum eines Jahres aggregierten Daten eines Kunden fr ein Produkt
gelten als eine einzelne Beobachtung. Die verwendeten Produkte sind Depot-
fhrung, Vermgensverwaltung, Wertschriftenhandel, Fonds- und Emissions-
kufe, Hypotheken und Kredite. Eine Kundensegmentierung erfolgt nach den
Regionen (1) Schweiz, (2) Europa
4
, (3) Asien und Mittlerer Osten, (4) Nord-
und Sdamerika. Alle Kundendaten werden den Feldern der Produkt-Segment-
Matrix gemss der Modellbeschreibung in Kapitel 5 zugeordnet.
5
Fr jedes der
Felder innerhalb der Matrix gelten drei Randbedingungen, anhand derer das
Modell eine Preisnachlass-Vorgabe berechnet.
3
Vgl. die Datenbeschreibung auf S. 150 ff.
4
Ohne die Schweiz.
5
Vgl. die Beschreibung der Produkt-Segment-Matrix auf S. 192 ff.
230 6 Validierung
6.2.1 Randbedingung 1: Erwarteter Preisnachlass
Die erste Randbedingung wird durch die von allen Kundenberatern einer Bank
bisher gewhrten Preisnachlsse festgelegt. Ziel der Randbedingung ist es, die
gewhrten Preisnachlsse bei einem Kunden in Relation zu allen brigen Preis-
nachlssen innerhalb der Bank zu setzen. Dazu wird in jedemMatrix-Feld der in
Kapitel 4 vorgestellte zweistuge Ansatz mit Probit- und OLS-Regression ange-
wendet, wobei der Preisnachlass in CHF als abhngige Variable dient, whrend
der Kundenumsatz (gemss Preisliste) im jeweiligen Produkt und je nach Re-
levanz noch andere Variablen als erklrende Variablen eingesetzt werden. Auf
Grund der Regressionsresultate kann nun fr jede Beobachtung ein Erwartungs-
wert fr den Preisnachlass in Abhngigkeit der erklrenden Variablen gebildet
werden. Die Abweichung zwischen tatschlich beobachtetem Wert und Erwar-
tungswert eines Preisnachlasses wird berechnet. Die erste Randbedingung be-
sagt, dass die Preisnachlass-Vorgabe des Modells nicht hher sein darf als der
erwartete Preisnachlass.
6.2.2 Randbedingung 2: Zielprotabilitt
Die zweite Randbedingung wird durch die Zielprotabilitt fr die einzelnen
Produktnutzungen bestimmt. Fr die Validierung des Modells wird der Einfach-
heit halber ein Doppelzielsystemmit teilweise produktbergreifenden Zielpro-
tabilitten verwendet. Die Produkte werden in zwei Gruppen eingeteilt. Gruppe
1 umfasst die Aktivprodukte (Hypotheken, Kredite), whrend Gruppe 2 aus den
Produkten Depotfhrung, Vermgensverwaltung, Wertschriftenhandel, Fonds-
und Emissionskufe besteht.
Fr die Produkte in Gruppe 1 kommen Nettozielprotabilitten auf Einzelpro-
duktebene zur Anwendung. Fr die Kredite und Hypotheken wird ein ROC-
6.2 Aufbau 231
Ziel
6
von 25% festgelegt.
7
Somit lsst sich fr jede Produktnutzung eines Kun-
den berechnen, wie hoch ein Preisnachlass maximal sein darf, damit das vorge-
gebene Protabilittsziel des Geschftes erreicht wird.
In der zweiten Produktgruppe werden hingegen keine Zielprotabilitten auf
den Einzelprodukten verwendet. Stattdessen wird auf Grundlage des verwalte-
ten Kundenvermgens ein Bruttozielertrag fr alle Produkte der Gruppe zusam-
men festgelegt. Wie die einzelnen Ertrge innerhalb der Produkte der Gruppe
verteilt sind, ist dabei nicht von Interesse. Abbildung 6.1 veranschaulicht, wie
der produktbergreifende Brutto-Zielertrag
8
anhand des Kundenvermgens be-
rechnet wird.
9
Unterschieden wird fr die Simulation zwischen Kunden, welche
ihr Vermgen in einem Mandat verwalten lassen und solchen, die sich zwar be-
raten lassen aber ihre Wertschriftendepots selber fhren. Beispielsweise ist die
Bruttozielprotabilitt eines Kunden, der sein Vermgen von CHF 2 Mio. in
einem Mandat verwalten lsst, gemss der Tabelle auf 150 Basispunkte fest-
gelegt. Somit sollte sich ein Bruttoertrag von insgesamt CHF 30000 aus den
Produkten der Gruppe 2 ergeben.
6.2.3 Randbedingung 3: Keine Preisaufschlge
Als dritte Randbedingung wird festgelegt, dass keine negativen Preiskonzessio-
nen (Preisaufschlge) auf der Produktebene zulssig sind. Negative Preiskon-
6
Return on Capital.
7
Das Return on Capital wird in der vorliegenden Arbeit berechnet, indem von den Bruttozinsen die Renanzie-
rungskosten, die innerhalb eines Jahres erwarteten Ausflle und die variablen Verkaufs- und Kreditprfungs-
kosten abgezogen werden. Der verbleibende Ertrag wird in Relation gesetzt mit dem aus Risk-Management-
berlegungen erforderlichen Eigenkapital fr den Kredit. Die Zielprotabilitt wird in diesem Fall auf 25%
angesetzt. Weil das vorgestellte Modell auf wirtschaftlichen berlegungen aufbaut und keine regulatorische
Perspektive einnimmt, kommen nicht die Eigenkapitalvorschriften gemss Basel I oder Basel II zur Anwen-
dung, sondern die aus Sicht des Risk Managements einer Bank erforderliche Eigenkapitalquote.
8
Return on Assets oder ROA. Vgl. Riegler (2005), S. 51 f.
9
Eine Abschtzung von Bruttozielprotabilitten in der Bankenpraxis ndet sich bei Riegler (2005), S. 51 f.
232 6 Validierung
Kundenvermgen [CHF] Produktbergreifende Bruttozielprofitabilitt von
Passiv und Wertschriftengeschften [bps]
von bis Kunden ohne Vermgens- Kunden mit Vermgens- von bis Kunden ohne Vermgens
verwaltungsmandat
Kunden mit Vermgens
verwaltungsmandat
0 250000 225 215
250000 500000 130 170
500000 1000000 110 160
1000000 5000000 80 150
5000000 20000000 60 110
20000000 50000000 50 90
50000000 40 70
Abbildung 6.1: Bruttozielprotabilitt (Return on Assets) in Basispunkten fr
diverse Assetklassen als zweite Randbedingung. Die Zahlen
sind plausibilisierte Werte und entstammen nicht von einer
Bank. Quelle: Eigene Darstellung
zessionen knnen sich ergeben, wenn die Listenpreise nicht ausreichen, um die
Zielprotabilitt eines Produktes abzudecken.
6.2.4 Zusammenfassung der Randbedingungen
Aus den drei Randbedingungen kann nun fr jede einzelne Nutzung eines Pro-
duktes oder einer Produktgruppe eine Preisnachlass-Vorgabe bestimmt werden.
Die Differenz zwischen tatschlich gewhrten Preiszugestndnissen und der
Preisnachlass-Vorgabe des Modells ist die Preisnachlass-berschreitung. Al-
le berschreitungen werden auf Kundenebene aggregiert. Ist die Summe der
Preisnachlass-berschreitungen eines Kunden positiv, so erhlt ein Kunde mehr
Preiszugestndnisse, als aus konomischen Gesichtspunkten gerechtfertigt w-
re.
6.3 Simulationsparameter 233
6.3 Simulationsparameter
Ziel der Simulation ist es, die Vernderungen in der Vergabe von Preiskonzes-
sionen nach Einfhrung des Modells der operativen Preisdifferenzierung abzu-
schtzen. In der Simulation werden Parameter verwendet, mit denen die modell-
bedingten Vernderungen von Preisnachlssen gesteuert werden knnen. Die
Auswirkungen auf Ertragslage und Preisnachlass-Struktur der Bank knnen so
fr mehrere Parameterwerte studiert werden. Fr die Verwendung der Parame-
ter mssen zunchst die Kunden der Bank auf Grundlage des Modells in zwei
Kategorien unterteilt werden:
1. Kunden mit gegenwrtig positiven Werten fr die Preisnachlass-ber-
schreitung (UPD
Kunde
> 0): Diese Kunden erhalten gegenwrtig hhe-
re Preiskonzessionen, als das Modell vorsieht. Es wird fr diese Kunden
eine Reduktion der Preiskonzession auf den vom Modell vorgesehenen
Wert angestrebt.
2. Kunden mit einem gegenwrtig negativen Wert fr die Preisnachlass-
berschreitung (UPD
Kunde
< 0): Diese Kunden erhalten bereits tiefere
Preiskonzessionen, als ihnen eigentlich vom Modell her zustehen wrde.
Fr diese Kunden wird im Allgemeinen keine Vernderung im Preisnach-
lass angestrebt. Es knnen sogar bei Bedarf weitere Preisnachlsse einge-
rumt werden. Anderseits kann ein Berater seine Leistungsbeurteilung
noch weiter verbessern, wenn er die Preiskonzessionen weiter reduzieren
kann, ohne den Kunden zu verlieren.
Fr die beiden Kunden-Kategorien werden unterschiedliche Parameter bentigt,
die im Folgenden vorgestellt werden.
234 6 Validierung
6.3.1 Kunden mit positiven Preisnachlass-berschreitungen
Bei Kunden, die gemss Modell eine positive Preisnachlass-berschreitung ha-
ben, wird angestrebt, die Preisnachlsse zu reduzieren. Der Parameter kenn-
zeichnet den Prozentsatz des gegenwrtigen Wertes, auf den die Preisnachlass-
berschreitungen eines Kunden gesenkt werden. Wenn UPD
vorher
Kunde
die Hhe
der Preisnachlass-berschreitungen eines Kunden vor dem Einsatz des Mo-
dells ist
10
und UPD
nachher
Kunde
fr die Hhe der Preisnachlass-berschreitungen
steht, nachdem das Modell eingefhrt wurde,
11
dann gilt folgender Zusammen-
hang:
UPD
nachher
Kunde
= UPD
vorher
Kunde
mit UPD
vorher
Kunde
> 0. (6.1)
Es kann nicht davon ausgegangen werden, dass das Modell direkt nach seiner
Einfhrung eine Verbesserung mit sich bringt. Preisnachlsse sind in den meis-
ten Fllen vertraglich fr einen gewissen Zeitraum geregelt und werden vielfach
nach Ablauf des Vertrags ohne weiteres berprfen verlngert. Deutet das Mo-
dell der operativen Preisdifferenzierung nun auf unverhltnismssig hohe Preis-
nachlsse bei einem Kunden hin, wird eine Neuverhandlung der Preise mit dem
Kunden notwendig. Bereits gewhrte Konzessionen wieder aufzuheben oder zu
reduzieren, ist jedoch eine schwierige und auch oft unangenehme Aufgabe fr
die Kundenberater.
12
Mehr Erfolg verspricht der Einsatz des Modells bei neu
beantragten Preisnachlssen.
In manchen Fllen drften Berater auch trotz Einsatz des Modells einigen ih-
rer Kunden weiterhin hhere Preiskonzessionen gewhren, als das Modell vor-
10
Im folgenden Text wird UPD
vorher
Kunde
auch gegenwrtige Preisnachlass-berschreitung genannt.
11
Bei UPD
nachher
Kunde
handelt es sich um einen erwarteten Wert.
12
Dass eine Neuverhandlung von Preisnachlssen auch erfolgreich sein kann, zeigen Simon et al. Sie berichten
von einem Logistik-Unternehmen, bei dem der Verkauf ihren Kunden ber mehrere Jahre hinweg exzessive
Preisnachlsse gewhrt hatte, so dass Neuverhandlungen notwendig wurden. Die meisten Kunden waren bereit,
hhere Preise zu zahlen und drckten sogar ihr Erstaunen aus, dass das Unternehmen so lange zugewartet hatte,
sie darauf anzusprechen. Vgl. Simon/Butscher/Sebastian (2003), S. 67.
6.3 Simulationsparameter 235
sieht. Dafr kann es mehrere Grnde geben. Beispielsweise kann ein hherer
Preisnachlass gerechtfertigt sein, wenn in einem Kunden ein hohes Potenzial
fr die nhere Zukunft erkannt wird. Ein weiteres Beispiel fr hhere Preiskon-
zessionen ergibt sich bei Kunden, deren Verbindungen mit anderen protablen
Konti oder Kunden nicht im System erfasst sind. Ein Berater kann zum Beispiel
auch bewusst hhere Preisnachlsse gewhren und ein negatives preisnachlass-
bezogenens Rating in Kauf nehmen, wenn er dadurch eine Steigerung des Ver-
kaufsvolumens erwartet.
13
Aus all den genannten Grnden kann nicht erwartet
werden, dass Preisnachlass-berschreitungen auf Kundenebene in jedem Fall
auf Null gesenkt werden knnen. Damit drfte mit hoher Wahrscheinlichkeit
einen Wert zwischen 0 und 1 annehmen. Tabelle 6.1 fhrt mgliche Wertebe-
reiche fr Parameter , deren Bedeutung und Wahrscheinlichkeit auf.
Tabelle 6.1: Wertebereiche und Interpretation des Simulationsparameters
Wert Bedeutung Wahrscheinlichkeit
(; 0) Nach Einfhrung des Modells haben Kunden nur
noch negative Preisnachlass-berschreitungen. Die
Berater setzen ihre Preise besser durch, als vom Mo-
dell vorgesehen ist.
mittel
[0; 1] Die Preisnachlass-berschreitungen liegen nach
Einfhrung des Modells zwischen dem bisherigen
und dem vom Modell vorgesehenen Wert.
hoch
(1; ) Nach Einfhrung des Modell steigen die Preisnach-
lass-berschreitungen sogar noch an.
gering
6.3.2 Kunden mit negativen Preisnachlass-berschreitungen
Bei Kunden mit gegenwrtig negativen Preisnachlass-berschreitungen haben
die Berater die Preise mindestens gleich gut durchgesetzt, wie es das Modell
13
Wenn die Leistungsbeurteilung und damit die variable Vergtung eines Beraters nicht nur von den gewhrten
Preisnachlssen abhngt, kann eine Fokussierung auf Volumensteigerungen durchaus Sinn machen.
236 6 Validierung
vorgibt. Weil negative Preisnachlass-berschreitungen das Rating (und damit
unter Umstnden das variable Gehalt) eines Kundenberaters verbessern, hat ein
Berater kein Motiv, die bisher gute Preisdurchsetzung zu verschlechtern. Es ist
somit nicht mit grossen Vernderungen bei den Preisnachlass-berschreitungen
nach Einfhrung des Modells zu rechnen. Ist ein gewisses Potenzial vorhan-
den, drfte ein Berater seine Preisdurchsetzung sogar noch etwas weiter ver-
bessern. Die Denition des Parameters ist identisch mit jener von . Jedoch
gilt der Parameter fr Kunden, die gegenwrtig eine negative Preisnachlass-
berschreitungen erhalten:
UPD
nachher
Kunde
= UPD
vorher
Kunde
mit UPD
vorher
Kunde
< 0. (6.2)
Tabelle 6.2 gibt eine bersicht ber mgliche Werte von , deren Bedeutung
und Wahrscheinlichkeit.
Tabelle 6.2: Wertebereiche und Interpretation des Simulationsparameters
Wert Bedeutung Wahrscheinlichkeit
(; 0) Nach Einfhrung des Modells haben Kunden nur
noch positive Preisnachlass-berschreitungen. Die
Berater setzen ihre Preise wesentlich schlechter
durch als vor Einfhrung des Modells.
gering
[0; 1) Die Preisnachlass-berschreitungen steigen nach
Einfhrung des Modells leicht an, liegen aber wei-
terhin unter den vom Modell vorgesehenen Werten.
mittel
[1; ) Nach Einfhrung des Modell bleibt die Preisdurch-
setzung unverndert oder sinkt sogar gegenber dem
vom Modell vorgesehenen Wert.
hoch
6.3.3 Parameter zur Simulation von Kundenverlusten
Werden die Preisnachlsse eines Kunden zu stark gesenkt, muss damit gerech-
net werden, dass dieser verrgert wird. In manchen Fllen drfte das zur Auf-
6.3 Simulationsparameter 237
gabe der Bankbeziehung fhren.
14
Mit den Parametern und kann das Ver-
halten des Kunden modelliert werden. Wird der Preisnachlass eines Kunden um
einen grsseren Betrag als den Grenzwert (in CHF) gesenkt, wird angenom-
men, dass der Kunde die Bankbeziehung aufgibt. Damit gehen auch die Ertrge
und das verwaltete Vermgen des Kunden verloren. hnlich wird angenommen,
dass ein Kunde bei einer Reduktion der Preisnachlsse um einen hheren Pro-
zentsatz als verloren geht. Tabelle 6.3 gibt eine bersicht ber die Parameter
und .
Tabelle 6.3: bersicht ber Parameter und
Parameter Bedeutung Einheit
Betragsmssige Reduktion vom gegenwrtigen Preisnachlass,
ab welcher ein Kunde die Bankbeziehung aufgibt
CHF
Prozentuale Reduktion vom gegenwrtigen Preisnachlass, ab
welcher ein Kunde die Bankbeziehung aufgibt
%
Sei PD
vorher
Kunde
der Preisnachlass, welcher einem Kunden vor Einsatz des Modells
gewhrt wird und sei PD
nachher
Kunde
der Preisnachlass, den der Kunde nach Einfh-
rung des Modells erhlt,
15
dann wird angenommen, dass eine Beziehung mit
einem Kunden erhalten bleibt, wenn eine der folgenden zwei Bedingungen
PD
vorher
Kunde
PD
nachher
Kunde
< (6.3)
oder
PD
vorher
Kunde
PD
nachher
Kunde
PD
vorher
Kunde
< (6.4)
14
Weber und Florissen sehen in der Angst vor Kundenverlusten ein Rationalittsdezit. Manager unterliegen oft-
mals der Verlustaversion. In einem solchen Fall fllt es den Managern schwer, ein bestehendes Kundenportfolio
um unprotable Kunden zu bereinigen. Sie nehmen daher nicht-optimale Preise in Kauf, um den Kundenstamm
zu halten. Vgl. Weber/Florissen (2005), S. 39.
15
In diesem Fall werden nicht die Preisnachlass-berschreitungen UPD
vorher
Kunde
und UPD
nachher
Kunde
verwendet, weil es
sich bei diesen Grssen um bankinterne Bemessungskriterien handelt. Aus einer Kundensicht sind nur die
realen Preiskonzessionen, die der Kunde erhlt, relevant.
238 6 Validierung
erfllt ist. Eine Doppelbedingung wird verwendet, weil es plausibel erscheint,
dass ein Kunde bei seiner Beurteilung sowohl auf den absoluten Betrag in Wh-
rungseinheiten als auch die prozentuale Reduktion der Preisnachlsse achtet.
16
6.4 Ergebnisse
Das Modell der operativen Preisdifferenzierung wird anhand von drei Simu-
lationen getestet. In der ersten Simulation wird vereinfachend angenommen,
dass bei einer Reduktion von unverhltnismssig hohen Preisnachlssen der
Bank keine Kunden verloren gehen. Die Ertragsnderungen nach Einfhrung
des Modells werden simuliert. In einem nchsten Schritt wird angenommen,
dass Kunden ab einer gewissen Reduktion ihrer Preisnachlsse die Bankbezie-
hung aufgeben. Es werden die Kunden- und Ertragsverluste bei unterschied-
lichen Schwellenwerten ermittelt. In einem letzten Simulationsschritt werden
wiederum die Vernderungen der Preisnachlsse bei Anwendung des Modells
simuliert. Im Gegensatz zur ersten Simulation werden jedoch Einschrnkungen
bei der Reduktion von Preisnachlssen vorgenommen, um den Verlust an Kun-
den zu minimieren.
6.4.1 Simulation 1: Vernderung der Preisnachlsse
In dieser Simulation wird die Vernderung in den Preisnachlssen nach Einfh-
rung des Modells der operativen Preisdifferenzierung bei verschiedenen Kom-
binationen der Parameter und berechnet. Dabei werden zunchst einmal
mgliche Kundenverluste auf Grund der Reduktion von Preisnachlssen noch
nicht bercksichtigt.
16
Vgl. die Ausfhrungen in Fussnote 126 auf S. 57.
6.4 Ergebnisse 239
Tabelle 6.4 zeigt die simulierte prozentuale Vernderung der totalen Preisnach-
lsse der Bank nach Einfhrung des Modells. Die betragsmssige Reduktion der
Preisnachlsse entspricht direkt einer Steigerung des Nettoertrages der Bank.
Beispielsweise wrden bei einem Parameterwert von = 0.3 und = 1.0 die
Preisnachlsse der Bank um 46% reduziert werden. Ersichtlich ist die grosse
Spannweite der Vernderungen je nach den Parameterwerten und . Als rea-
listisch zu betrachten sind Werte von zwischen 0.5 und 0.8 und von zwi-
schen 1 und 1.2. Somit ist mit einer Reduktion der Preisnachlsse zwischen 11.5
und 33.8% zu rechnen unter der Voraussetzung, dass keine Kundenbeziehungen
verloren gehen.
Tabelle 6.4: Prozentuale Vernderung der Preisnachlsse nach Einfhrung des
Modells
Parameter
-0.2 0.0 0.3 0.5 0.8
0.7 -65.7 -60.9 -40.2 -26.4 -5.7
Parameter 1.0 -71.5 -66.7 -46.0 -32.2 -11.5
1.2 -73.2 -68.3.4 -46.6 -33.8 -13.2
6.4.2 Simulation 2: Kunden- und Ertragsverluste
Die Annahme, dass keine Kundenbeziehungen verloren gehen, ist insbesonde-
re bei grsseren Reduktionen der gewhrten Preisnachlsse nicht realistisch. In
Tabelle 6.5 werden die simulierten prozentualen Vernderungen des Kunden-
stamms (erster Wert) und der effektiven Bruttoertrge
17
(zweiter Wert) bei ver-
schiedenen Werten der Parameter und aufgefhrt. Der Parameter wird fr
diese Simulation auf 0.7 und auf 1.1 angesetzt. Angenommen, Kunden ge-
ben ihre Bankbeziehung auf, wenn ihre Preisnachlsse um mehr als CHF 1000
und 10% des ursprnglichen Wertes reduziert werden, dann ist laut Simulation
17
Gemeint sind die entgangenen Bruttoertrge, die mit dem Verlust eines Kunden einhergehen.
240 6 Validierung
mit einem Verlust von 1.8% des Kundenstamms und 25.1% der Bruttoertrge
fr die Bank zu rechnen. Die Resultate in der Tabelle zeigen auch deutlich auf,
dass vor allem Kunden mit hohen Ertrgen verloren gehen.
18
Tabelle 6.5: Prozentuale Vernderung von Kundenbestand/Bruttoertrgen nach
Modelleinfhrung bei verschiedenen Werten von und und mit
= 0.7 und = 1.1
Parameter [CHF]
1000 2000 5000
10 -1.8/-25.1 -0.9/-17.8 -0.3/-10.1
Parameter [%] 20 -1.4/-19.8 -0.8/-13.9 -0.3/-7.8
30 -0.5/-7.6 -0.3/-4.9 -0.1/-2.6
Welche Werte fr und in der Realitt zutreffen, ist nur schwer zu beantwor-
ten. Tatschlich drften die Schwellenwerte von Kunde zu Kunde verschieden
sein. Die Annahme, dass Kunden homogen auf Vernderungen der Preisnach-
lsse reagieren, ist somit als eine Vereinfachung zu betrachten. Whrend die
Senkung der Preisnachlsse gemss Modell eine Steigerung der Ertrge mit
sich bringt, knnen Kundenverluste diese Steigerungen wieder zunichte ma-
chen. Deshalb empehlt es sich nicht, gleich nach Einfhrung des Modells der
operativen Preisdifferenzierung die Preisnachlsse radikal zu schneiden. Statt-
dessen ist eine schrittweise Nherung der gewhrten Preisnachlsse auf das vom
Modell vorgeschlagene Niveau ber einen lngeren Zeitraum angebracht. Bei
Neukunden hingegen ist es empfehlenswert, von Anfang an, die vom Modell
vorgesehenen Preisnachlsse nicht zu berschreiten.
19
18
Die prozentualen Verluste der Bruttoertrge sind hher als die prozentualen Verluste der Kunden. Somit muss
es sich um Kunden mit berdurchschnittlichen Ertrgen handeln.
19
Simon et al. weisen darauf hin, dass Neukunden oft nicht so stark auf Vernderungen von Preismassnahmen
reagieren wie bestehende Kunden. Vgl. Simon/Butscher/Sebastian (2003), S. 66.
6.4 Ergebnisse 241
6.4.3 Simulation 3: Vernderung ohne Kundenverluste
Um Kundenverluste nach Einfhrung des Modells der operativen Preisdiffe-
renzierung zu minimieren, kann festgelegt werden, dass die Reduktionen der
Preisnachlsse eines Kunden maximal so hoch sein darf, dass hchstens einer
der Grenzwerte oder berschritten werden darf. Damit wird im eigentlichen
Sinne eine weitere Zusatzbedingung zu den bisherigen Randbedingungen 1 bis
3 aufgestellt. Dennoch handelt es sich bei dieser Bedingung nicht um einen
Bestandteil des Modells. Die Bedingung wird nur in der Anfangsphase des Mo-
dells verwendet, damit die Kundenverluste minimiert werden. Lngerfristig je-
doch sollen die Preisnachlsse den Gesetzmssigkeiten des Modells folgen, so
dass die Zusatzbedingung mit der Zeit gelockert werden und schliesslich ganz
fallen gelassen werden kann.
Tabelle 6.6 zeigt die prozentualen Vernderungen der Preisnachlsse auf Bank-
ebene nach Einfhrung des Modells der operativen Preisdifferenzierung, wo-
bei die Preisnachlsse maximal so hoch sein drfen, dass hchstens einer der
Grenzwerte oder berschritten werden darf. Fr wird ein Wert von CHF
5000 und fr ein Wert von 20% angenommen. Besonders bei den tiefen
-Werten zeigen sich starke Vernderungen der Preisnachlsse gegenber Ta-
belle 6.4. Damit wird ersichtlich, dass ein radikaler Schnitt der Preisnachlsse
nach Einfhrung des Modells starke Vernderungen fr viele Kunden mit sich
bringen wrde. Hingegen werden bei einer moderaten Senkung der positiven
Preisnachlass-berschreitungen auf 50 bis 80% des ursprnglichen Wertes nur
wenige Kunden hart getroffen. Demnach knnten die Nettoertrge der Bank
nach Einfhrung des Modells in relativ kurzer Zeit um etwa 11.5 bis 21.9%
der totalen gegenwrtigen Preisnachlsse zunehmen.
20
Lngerfristig knnen die
Preisnachlass-berschreitungen noch weit strker gesenkt werden.
20
Unter der Annahme, dass zwischen 0.5 und 0.8 und zwischen 1.0 und 1.2 liegt.
242 6 Validierung
Tabelle 6.6: Prozentuale Vernderung der Preisnachlsse nach Einfhrung des
Modells mit Zusatzbedingung, dass nur =5000 CHF oder =
20% berschritten werden darf
Parameter
-0.2 0.0 0.3 0.5 0.8
0.7 -26.1 -25.1 -19.0 -14.7 -5.7
Parameter 1.0 -31.9 -30.9 -24.7 -20.4 -11.5
1.2 -33.4 -32.4 -26.2 -21.9 -13.0
Whrend bisher nur die Vernderung der Preisnachlsse auf Bankebene betrach-
tet wurde, werden nun die strukturellen Vernderungen der Preisnachlsse auf
Kundenebene simuliert.
21
In Abbildung 6.2 werden die prozentualen Kunden-
anteile
22
den Intervallen der zwei Dimensionen (1) Senkung der Preiskonzes-
sion in CHF und (2) Senkung der Preiskonzession in Prozent zugeordnet. Der
Parameter ist auf 0.7, auf 1.0, auf CHF 5000 und auf 0.2 gesetzt.
Mit einem Parameterwert von = 1.0 wird angenommen, dass Kunden, die
gegenwrtig eine negative Preisnachlass-berschreitung haben, auch nach Ein-
fhrung des Modells nicht in den Genuss hherer Preisnachlsse kommen. Die
Analyse zeigt auf, dass 79% der Kunden eine moderate Senkung ihrer Preis-
nachlsse um 0 bis CHF 500 erfahren. 36.8% der Kunden sind von einer maxi-
malen Senkung der Preiskonzession um 30% betroffen, whrend die restlichen
Kunden weniger starke Reduktionen erfahren. Insgesamt ist nach Aufnahme
der Zusatzbedingung der Schnitt der Preisnachlsse fr die Kunden generell als
eher moderat zu bewerten.
21
Vgl. dazu auch die auf S. 57 ff. beschriebene Gewinner/Verlierer-Analyse.
22
Es werden nur Kunden betrachtet, die bereits vor Einfhrung des Modells eine Preiskonzession erhalten.
6.5 Schlussfolgerung 243
Senkung der Preiskonzession in [CHF] Summe
der
Reihen Reihen
0 bis 500 500 bis
1000
1000 bis
3000
3000 bis
5000
>5000
e
r

i
o
n
0 bis 5 17.1% 0.1% 0.1% 0.0% 0.0% 17.3%
S
e
n
k
u
n
g

d
e
r
e
i
s
k
o
n
z
e
s
s
i
n

[
%
]
5 bis 20 6.6% 1.9% 1.6% 0.4% 0.9% 11.4%
20 bis 30 25.0% 3.6% 3.7% 0.9% 1.3% 34.5%
30 30 3% 3 0% 2 8% 0 7% 0 0% 36 8%
P
r
30 30.3% 3.0% 2.8% 0.7% 0.0% 36.8%
Summe der Spalten 79.0% 8.6% 8.2% 2.0% 2.2% 100.0%
Abbildung 6.2: Prozentuale Anteile des Kundenbestandes innerhalb bestimmter
Intervalle der beiden Dimensionen (1) Senkung Preiskonzessi-
on in CHF und (2) Senkung Preiskonzession in Prozent. Quelle:
Eigene Darstellung
6.5 Schlussfolgerung
Eingangs der Arbeit wurde die Forschungsfrage gestellt, ob eine efziente ope-
rative Preisdifferenzierung erzielt werden kann auf Grundlage eines Modells,
das die Preisstrategie der Bank, die Produktnutzung des Kunden, die Kunden-
segmentierung und konomische Faktoren bercksichtigt. Die Simulationser-
gebnisse weisen darauf hin, dass das Modell der operativen Preisdifferenzie-
rung eine Verbesserung der Ertragslage fr die Bank bringt. Ausserdem wird
der Vergabeprozess von Preisnachlssen systematisiert, so dass die gewhrten
Preisnachlsse fr die Kunden weniger willkrlich erscheinen drften. Somit
kann die Forschungsfrage bejaht werden.
7 Schlussbetrachtung
Jede Reise ndet ein Ende.
Seneca
1
7.1 Zusammenfassung
Vor der kritischen Beurteilung der vorliegenden Arbeit wird eine Zusammen-
fassung gegeben. Die ersten drei Kapitel bilden die theoretischen Grundlagen
der Arbeit, whrend Kapitel 4 bis 6 dem Aufbau, der Beschreibung und der
Validierung des Modells der operativen Preisdifferenzierung dienen.
7.1.1 Kapitel 1: Einleitung
In Kapitel 1 wird die Thematik der Arbeit vorgestellt. Es wird aufgezeigt, dass
sich die akademische Forschung bisher nur wenig mit den Mglichkeiten der
Preisdifferenzierung whrend der Verkaufsphase auseinandergesetzt hat. Um
die Forschungslcke zu schliessen, wird in der Forschungsfrage das Ziel formu-
liert, mit Hilfe eines Modells eine efziente operative Preisdifferenzierung un-
ter Bercksichtigung der Preisstrategie der Bank, der Produktnutzung des Kun-
den, der Kundensegmentierung und konomischer Faktoren im Bankenbereich
zu ermglichen.
2
Zugunsten deutlicher Forschungsergebnisse und eindeutiger
1
Seneca (165). Rmischer Philosoph, Schriftsteller und Staatsmann. Quelle: Briefe eines Stoikers.
2
Die Forschungsfrage ndet sich auf S. 11.
245
246 7 Schlussbetrachtung
Handlungsempfehlungen wird der Bezugsrahmen der Arbeit auf Kunden im
Segment Private Banking mit einem Vermgen unterhalb von CHF 10 Mio. und
auf den Standort Schweiz eingeschrnkt. Ziel der Arbeit ist es, Erkenntnisse von
praktischem Nutzen zu gewinnen und Handlungsanleitungen zu entwickeln.
7.1.2 Kapitel 2: Konzeptionelle Grundlagen
Nach Einfhrung in die Thematik werden in Kapitel 2 die konzeptionellen
Grundlagen fr das zu entwickelnde Modell der operativen Preisdifferenzie-
rung geschaffen. Zumal Konzept und Begriff der operativen Preisdifferenzie-
rung nach Wissen des Verfassers in der bestehenden Literatur noch nicht exis-
tieren, werden zunchst eine Begriffsklrung vorgenommen und das Konzept
in seinem Grundsatz erklrt. Dabei wird gezeigt, dass die operative Preisdif-
ferenzierung ein Bestandteil der Preispolitik einer Bank ist. Deshalb wird der
Blick vorerst ausgedehnt, um die Bedeutung der Preispolitik im Allgemeinen
zu betrachten. Im Anschluss wird die Entwicklung der Preispolitik im Ban-
kensektor beschrieben. Der Grossteil von Kapitel 2 widmet sich der bankbe-
trieblichen Preispolitik. Es wird Wert darauf gelegt, die Interaktion diverser
Komponenten der Preispolitik mit der operativen Preisdifferenzierung zu be-
leuchten. Zur Beschreibung der bankbetrieblichen Preispolitik wird das Modell
einer Preispyramide verwendet, welche sich aus den drei Komponenten Preis-
strategie, Preisbildung und Verkauf zusammensetzt. Das Fundament der Preis-
pyramide wird durch die Preisstrategie gebildet. Die Preisstrategie setzt unter
anderem die Leitplanken fr die Preisbildung. Sowohl Preisstrategie als auch
Preisbildung zusammen bestimmen die Mglichkeiten im Verkauf. Am Ende
des Kapitels werden die Prozesse der Preispolitik betrachtet.
7.1 Zusammenfassung 247
7.1.3 Kapitel 3: Konzepte und Theorien der Preisdifferenzierung
In Kapitel 3 werden Theorien und Konzepte rund um das Thema der Preisdif-
ferenzierung im Sinne einer Literaturstudie betrachtet und auf ihre Verwertbar-
keit im Rahmen des Modells der operativen Preisdifferenzierung hin untersucht.
Zunchst werden die Voraussetzungen fr das Anwenden einer Preisdifferenzie-
rung beschrieben. Daraufhin wird die Preisdifferenzierung im unvollkommenen
Wettbewerb vorgestellt. Die von Mitra und Capella
3
vorgestellte Methode zur
Bestimmung des Spielraums fr eine Preisdifferenzierung wird aufgenommen.
Ausserdem werden Theorien zur Beurteilung der Fairness von Preisdifferen-
zierungen analysiert. In einem weiteren Schritt wird die klassische Kategori-
sierung der Preisdifferenzierung gemss Pigou vorgestellt und den bekannten
Ausgestaltungsformen der Preisdifferenzierung gegenbergestellt. Zuletzt wird
die Kundensegmentierung aus der Perspektive der Preisdifferenzierung behan-
delt.
7.1.4 Kapitel 4: Empirische Studie: Die Ursachen von Preisnachlssen
Mit einer empirischen Studie in Kapitel 4 werden die Ursachen fr Preisnach-
lsse im Bankensektor untersucht. Die Erstellung von Hypothesen rund um den
Kunden, den Berater, die Interaktion zwischen Kunden und Beratern und die
Produkte geben bereits eine Marschrichtung fr die zu verwendende Methodik
vor. Mit Hilfe von zwei konometrischen Schtzverfahren und einer Mittelwert-
analyse werden die Hypothesen berprft. Es wird gezeigt, dass vor allem die
Eigenschaften eines Kunden mit der Hhe der gewhrten Preisnachlsse korre-
lieren. Obwohl die empirische Untersuchung letztlich keine kausalen Zusam-
menhnge zu belegen vermag, kann mit Vorsicht interpretiert werden, dass der
Kundenumsatz einer der Haupttreiber fr Preisnachlsse ist. Die Mittelwertana-
3
Vgl. Mitra/Capella (1997).
248 7 Schlussbetrachtung
lyse zeigt, dass sich die Hhe von Preisnachlssen von Produkt zu Produkt stark
unterscheiden kann.
7.1.5 Kapitel 5: Modell der operativen Preisdifferenzierung
Aufbauend auf den Ergebnissen der empirischen Studie wird in Kapitel 5 das
Modell der operativen Preisdifferenzierung entwickelt. Als mgliche Einsatz-
gebiete werden Vertriebssteuerung, Kundensimulation, Controlling und Leis-
tungsbeurteilungen von Beratern genannt. Das Modell wird in ein Grundmodell
und optionale Erweiterungen gegliedert. Im Kern des Modells steht eine Ein-
teilung aller Produktnutzungen innerhalb einer Bank in die Felder einer Matrix
mit den beiden Dimensionen (1) Produkt und (2) Kundensegment. Das Modell
schreibt zwar nicht vor, wie die Kunden zu segmentieren sind. Jedoch sollen
Kundensegmente mglichst homogen sein.
Innerhalb jedes Matrixfeldes werden drei Randbedingungen deniert. Die ers-
te Randbedingung verlangt, dass kein hherer Preisnachlass fr eine Produkt-
nutzung gewhrt wird als der Erwartungswert. Der Erwartungswert wir dabei
mit Hilfe eines konometrischen Schtzverfahrens ermittelt. Die zweite Rand-
bedingung verlangt, dass fr eine Produktnutzung Preisnachlsse maximal bis
zu einer Hhe gewhrt werden, welche die Zielmarge des Produktes gerade
noch gewhrleistet. Die dritte Randbedingung verlangt, dass die Produktnut-
zung eines Kunden keinen Aufschlag gegenber dem Listenpreis erfahren darf.
Somit darf ein Produkt nicht teurer verkauft werden als der Listenpreis, selbst
wenn die gesetzte Produktmarge nicht erreicht wird. Fr jede Produktnutzung
kann eine maximale Hhe fr einen Preisnachlass ermittelt werden, welche
gerade noch alle drei Randbedingungen erfllt. Dieser Preisnachlass wird als
Preisnachlass-Vorgabe des Modells verwendet. Die Differenz zwischen tatsch-
lich gewhrtem Preisnachlass und der Modellvorgabe wird Preisnachlass-ber-
7.1 Zusammenfassung 249
schreitung genannt. berschreitungen mit einem positiven Wert verletzten min-
destens eine der beiden ersten Randbedingungen: Ein Kunde erhlt fr eine Pro-
duktnutzung eine hhere Preiskonzession, als konomisch sinnvoll wre. Den-
noch ist es nicht der Zweck des Modells, solche Produknutzungen zu verbieten.
Die Preisnachlass-berschreitung ist vor allem als Messgrsse zur preiskon-
zessionsbezogenen Leistungsbeurteilung von Kunden und Beratern zu verste-
hen. Die Preisnachlass-berschreitungen aller Produktnutzungen eines Kunden
werden summiert. Ergibt sich auf der aggregierten Kundenebene immer noch ei-
ne Preisnachlass-berschreitung, dann werden dem Kunden insgesamt zu hohe
Preisnachlsse gewhrt. Andere Aggregationen der Preisnachlass-berschrei-
tungen wie beispielsweise auf Ebene des Beraters, der Kundengruppe, Produkte
oder Segmente bieten sich je nach Perspektive an. In den Modellerweiterungen
werden die Erweiterung des Kundenbegriffs, die Bercksichtigung der Kunden-
protabilitt und der Einbezug des Kunden-Lebenszyklus besprochen. Zuletzt
werden dynamische Aspekte des Modells aufgefhrt.
7.1.6 Kapitel 6: Validierung
Mit einer Simulation in Kapitel 6 wird das Modell schliesslich validiert, so
dass eine Antwort auf die Forschungsfrage gegeben werden kann. Whrend das
in Kapitel 5 beschriebene Modell einen Rahmen fr die Implementierung vor-
gibt, lsst es dennoch viele Freiheiten bei der Ausgestaltung. Somit knnen die
Charakteristika einer Bank bercksichtigt werden. Fr die Simulation wird ei-
ne zweckdienliche Implementierung mit einem Mix aus produktbergreifenden
Bruttoprotabilittszielen und einer vorgegebenen Nettomarge fr Hypotheken
und Kredite eingesetzt. Mehrere Parameter, welche den Grad der Umsetzung
des Modells und Kundenreaktionen modellieren, werden deniert. Die Ergeb-
nisse der Simulation deuten darauf hin, dass sich mit dem Einsatz des Modells
der operativen Preisdifferenzierung die Ertrge der Bank steigern lassen. Um
250 7 Schlussbetrachtung
Kundenverluste infolge zu starker Schnitte der Preisnachlsse zu vermeiden,
wird in der Einfhrungsphase des Modells eine moderate Anpassung bestehen-
der Preisnachlsse an die vom Modell vorgegebenen Werte vorgeschlagen. Ln-
gerfristig knnen die Preisnachlsse dann systematisch angepasst werden.
7.2 Kritische Wrdigung und Ausblick
7.2.1 Beitrag des Modells der operativen Preisdifferenzierung
Mit dem Modell der operativen Preisdifferenzierung wird die regelbasierte In-
dividualisierung von Preisnachlssen in Banken eingefhrt. Die Individuali-
sierung der Preisnachlsse entspricht einer Preisindividualisierung. Mit dem
Einsatz der operativen Preisdifferenzierung verlagert sich die eigentliche Preis-
bildung auf die Verkaufsphase. Die ofziellen Listenpreise einer Bank dienen
damit nur noch als Schaufensterpreise und Ausgangsbasis fr Preisverhand-
lungen.
Wegen der im Allgemeinen hohen Anzahl an Kunden in einer Bank muss die
Preisindividualisierung efzient und schnell erfolgen. Zudem gebietet es die
Preisfairness, dass fr alle Kunden einer Bank die gleichen Regeln und Ge-
setzmssigkeiten beim Prozess der Preisindividualisierung gelten. Obwohl das
Modell fr jede Produktnutzung eines Kunden in der Lage ist, eine automati-
sierte Preisnachlass-Vorgabe zu liefern, entscheidet letztlich der Kundenberater,
wieweit er mit seinen Preisnachlssen von der Vorgabe abweichen will.
Mit der Einfhrung von Kennzahlen zur preisnachlassbezogenen Beurteilung
von Einzelgeschften, Kunden und Beratern kann eine Abkehr von den tradi-
tionellen starren Kompetenzregelungen fr Preisnachlsse zugunsten einer Fr-
7.2 Kritische Wrdigung und Ausblick 251
derung unternehmerischen Denkens der Kundenberater eingeleitet werden. Das
Modell der operativen Preisdifferenzierung vereint die Vorzge einer automa-
tisierten Preisbildung wie sie etwa beim Yield Management in der Luftfahrt
und Hotellerie oder bei der dynamischen Preisbildung im E-Commerce statt-
ndet mit den Mglichkeiten der persnlichen Kundeneinschtzung und der
Ausschpfung der Konsumentenrente im Face-to-Face-Geschft.
7.2.2 Beantwortung der Forschungsfrage
Eingangs der Arbeit wurde die Forschungsfrage gestellt, ob eine efziente ope-
rative Preisdifferenzierung auf Grundlage eines Modells, das die Preisstrategie
der Bank, Produktnutzung des Kunden, die Kundensegmentierung und kono-
mische Faktoren bercksichtigt, erzielt werden kann. Das in Kapitel 5 vorge-
stellte Modell der operativen Preisdifferenzierung wurde als mgliche Lsung
vorgestellt. Mit Hilfe des Modells sollen die im Private Banking zunehmend
Verbreitung ndenden Preisnachlsse systematisch als Instrument der Preisdif-
ferenzierung eingesetzt werden.
Das vorgeschlagene Modell der operativen Preisdifferenzierung bercksichtigt
die in der Forschungsfrage vorgegebenen Aspekte Preisstrategie, Produktnut-
zung, Kundensegmentierung und konomische Faktoren folgendermassen:
Preisstrategie: Das Modell der operativen Preisdifferenzierung ist nicht
autonom, sondern steht in einem Wechselspiel mit diversen Komponen-
ten und Prozessen der Preispolitik. Die Entscheidung, ob die operative
Preisdifferenzierung eingesetzt werden soll, gehrt zur bankbetrieblichen
Preisstrategie. Wird ihr Einsatz bejaht, sollte der Einsatz der operativen
Preisdifferenzierung im Idealfall bereits bei der Ausarbeitung der Preis-
modelle bercksichtigt werden. Abklrungen, inwiefern die Preisinfra-
252 7 Schlussbetrachtung
struktur der Bank verwendet oder angepasst werden kann, sind erforder-
lich.
Produktnutzung und Kundensegmentierung: Durch die Zuteilung al-
ler Produktnutzungen der Kunden in die Felder der Produkt-Segment-
Matrix kann auf die Charakteristika der Produkte und Kundensegmen-
te eingegangen werden. Kunden, welche nur ein einziges Produkt der
Bank beanspruchen, knnen beispielsweise anders gehandhabt werden
als Kunden, die mehrere Produkte benutzen. Das Modell verlangt kein
spezisches Segmentierungsschema. Somit bleibt der Bank eine gewisse
Freiheit, bereits bestehende Segmentierungsanstze zu verwenden. Die
wichtigste Anforderung an die Segmentierung ist, dass in preispolitischer
Hinsicht homogene Kundensegmente geschaffen werden.
konomische Faktoren: Bei der Bildung der ersten Randbedingung in-
nerhalb der einzelnen Felder der Produkt-Segment-Matrix werden kono-
mische Faktoren insbesondere des Kunden bercksichtigt. Die Bank
kann bestimmen, welche konomische Faktoren zu Preisnachlssen be-
rechtigen sollen. Die Ergebnisse aus Kapitel 4 deuten darauf hin, dass der
Kundenumsatz gemss Preisliste einer der strksten Treiber fr Preiskon-
zessionen ist. Weitere relevante Treiber knnen ebenfalls als erklrende
Variablen verwendet werden.
Die Simulationsergebnisse in Kapitel 6 deuten darauf hin, dass das Modell der
operativen Preisdifferenzierung in der Lage ist, eine Efzienzsteigerung in dop-
pelter Hinsicht zu bewirken:
Generell ist gemss Simulationsresultaten mit einer Reduktion der Preis-
nachlsse und somit mit Ertragssteigerungen fr die Bank zu rechnen.
Die Preisstrategie der Bank wird besser bis auf die Verkaufsebene trans-
formiert, weil eine konkrete preiskonzessionsbezogene Leistungsbeurtei-
lung des Beraters ermglicht wird.
7.2 Kritische Wrdigung und Ausblick 253
Die gewhrten Preiskonzessionen werden transparenter und weniger will-
krlich, so dass die Prozessgerechtigkeit fr den Kunden verbessert. Da-
mit drfte die Kundenzufriedenheit im Allgemeinen zunehmen. Preis-
nachlsse werden von ihrer blossen Kundenbindungsfunktion weiter aus-
gebaut zu einem Instrument der Preisdifferenzierung. Durch die Einfh-
rung einer fr alle Berater verbindlichen systematischen Methode zur Er-
mittlung von Preisnachlass-Vorgaben gert der einzelne Kundenberater
weniger unter Druck im Verhandlungsgesprch. Die auf dem Modell auf-
bauenden Simulationsinstrumente helfen dem Berater bei der Argumen-
tation in Preisverhandlungen.
Somit ist die Forschungsfrage grundstzlich zu bejahen: Eine efziente operati-
ve Preisdifferenzierung, welche die Preisstrategie der Bank, die Produktnutzung
des Kunden, die Kundensegmentierung und konomische Faktoren bercksich-
tigt, ist mglich.
Eine Einschrnkung ergibt sich jedoch insofern, als die Simulationsresultate auf
mgliche Kunden- und Ertragsverluste hindeuten, wenn direkt bei der Model-
leinfhrung die Vorgaben des Modells zu radikal umgesetzt werden. Die Preis-
nachlsse des bestehenden Kundenstamms mssen deshalb ber einen lngeren
Zeitraum an die durch das Modell vorgesehenen Werte angepasst werden. Bei
Neukunden hingegen sollten die gewhrten Preisnachlsse von Beginn weg den
Vorgaben des Modells entsprechen.
7.2.3 Grenzen des Modells
Trotz aller Vorzge des vorgestellten Modells der operativen Preisdifferenzie-
rung sind auch die Grenzen des Modells zu nennen:
254 7 Schlussbetrachtung
Das Modell berechnet zwar fr jede Produktnutzung eines Kunden eine
Preisnachlass-Vorgabe. Dennoch kann und soll das Modell nicht die Er-
fahrung von Bankfhrung und Beratern ersetzen. Hhere Preisnachlsse
knnen bei Betrachtung eines grsseren Zusammenhangs einen Sinn er-
geben, whrend das Modell eine strikte Handhabung vorsieht.
Die Implementierung des Modells braucht ein gewisses Know-how. Die
Spezikation des Modells lsst bewusst einen grossen Freiraum offen, da-
mit das Modell gengend Flexibilitt fr Anpassungen an die Strukturen
einer Bank aufweist. Dieser Freiraum kann unerfahrene Personen bei der
Implementierung des Modells zu fehlerhaftem Vorgehen verleiten. Eine
Gefahr der Missspezikation besteht insbesondere bei der konometri-
schen Auswertung von Kundendaten, um die erste Randbedingung des
Modells festzulegen.
Gerade durch die Einfhrung von Preisnachlass-Vorgaben und Kennzahlen zur
preisnachlassbezogenen Beurteilung von Geschften und Kunden werden harte
Zahlen geschaffen. Gemss Belz knnen Zahlen jedoch irrefhrend sein, weil
sie allen Beteiligten objektiv erscheinen.
4
Damit besteht die Gefahr, dass ei-
ne Ausrichtung an das Modell auch bei Geschften stattndet, bei denen das
Modell an seine Grenzen stsst und nicht mehr tauglich ist. Zudem kann sich
wegen der stndigen Verfgbarkeit von Kennzahlen eine Verkrzung des Zeit-
horizonts ergeben.
5
Bei der Beurteilung von Kundenbeziehungen wird vermehrt
auf die gegenwrtige Preisdurchsetzung geachtet. Das Bankgeschft ist jedoch
ein Beziehungsgeschft. Protable Kundenbeziehungen ergeben sich teilweise
erst nach Jahren.
4
Vgl. Belz (2004), S. 60.
5
Vgl. Belz (2004), S. 61.
7.2 Kritische Wrdigung und Ausblick 255
7.2.4 Grenzen der Arbeit
Eine wissenschaftliche Arbeit zeichnet sich unter anderem durch eine gelun-
gene Abgrenzung der Thematik aus. Im Idealfall erfolgt die Abgrenzung nach
Ermessen des Forschers. In der Praxis wird das Vorgehen und die angewandte
Methodik bei der Forschung jedoch vielfach durch die Verfgbarkeit von Infor-
mationen bestimmt. Weil die Preisnachlasspolitik einer Bank relativ sensibel ist,
sind Banken eher zurckhaltend mit der Preisgabe von Informationen.
6
Dem-
zufolge verlangt eine Arbeit wie die vorliegende, ein Gleichgewicht zu nden
zwischen einer von praktischen Aspekten losgelsten Formulierung von For-
schungszielen und dem blossen Auswerten verfgbarer Daten und Informatio-
nen. Whrend die Forschungsfrage zwar aus einem praktischen Bedrfnis abge-
leitet wird, bercksichtigt sie nicht, ob Daten und Informationen berhaupt zur
Beantwortung verfgbar sind. Die Forschungsfrage lsst somit gengend Spiel-
raum offen fr das Bestimmen des weiteren Vorgehens. Bei der Auswahl des
Vorgehens zeigen sich jedoch schnell Einschrnkungen in den Mglichkeiten.
Im Folgenden werden einige problematische Aspekte der vorliegenden Arbeit
aufgefhrt:
Viele Banken und Versicherungen sind im Begriff, Modelle und Systeme
fr die Preisindividualisierung aufzubauen. Somit wre besonders imEin-
fhrungsteil ein berblick ber bereits bestehende Modelle und Systeme
wnschenswert. Weil Banken aber ihre Modelle in der Regel nicht ver-
ffentlichen, kann in der vorliegenden Arbeit kein berblick ber state-
of-the-art-Modelle gegeben werden.
Obwohl beim Vorgehen Wert darauf gelegt wird, dass fr Banken allge-
mein gltige Aussagen getroffen werden und ein generisches Modell fr
die Preisindividualisierung kreiert wird, sttzt sich der Verfasser mass-
6
Erschwerend kommt dazu, dass der Verfasser in der Pricing-Abteilung einer Bank angestellt war. Dadurch waren
direkte Anfragen bei anderen Banken ber deren Preispolitik kaum mglich.
256 7 Schlussbetrachtung
geblich auf seine Erfahrung bei einer Bank und die ihm zur Verfgung
stehenden Daten dieser Bank. Die Generalisierung aus einem einzigen
Fallbeispiel kann im ungnstigsten Fall zu falschen Schlussfolgerungen
fhren. Eine berprfung der getroffenen Aussagen und des Modells bei
anderen Banken wre wnschenswert.
Die in Kapitel 4 formulierten Hypothesen sttzen sich nicht auf beste-
hende Theorien, sondern werden pragmatisch auf Grund logischer ber-
legungen formuliert. Die Hypothesen bilden sich teilweise auf Basis der
Verfgbarkeit von Daten.
In Kapitel 4 knnen letztlich die Ursachen von Preisnachlssen nicht mit
Sicherheit identiziert werden. Mit Hilfe der empirischen Auswertungen
knnen lediglich Korrelationen aufgezeigt werden. Die gefundenen Kor-
relationen als Ursache und Wirkung zu interpretieren, kann trgerisch
sein. Gerade die fehlende theoretische Basis der Hypothesen verlangt eine
zurckhaltende Interpretation der Resultate.
Weil in Kapitel 4 nur eine einzige Periode untersucht wird, werden mg-
liche Autokorrelationen von Preisnachlssen nicht bercksichtigt. Es ist
zu vermuten, dass Preisnachlsse in den Vorperioden eine hohe Korrela-
tion mit gegenwrtigen Preisnachlssen aufweisen. Es wre insofern von
Interesse, die bestehende Querschnittsanalyse um eine Zeitreihenanalyse
zu ergnzen.
Trotz den Einschrnkungen, die sich aus der mangelnden Verfgbarkeit von Da-
ten und Informationen ergeben, darf nicht vergessen werden, dass das Haupt-
augenmerk der vorliegenden Arbeit nicht auf den Resultaten der Auswertungen
in Kapitel 4 liegt. Stattdessen ist es Ziel der Arbeit, einen allgemein gltigen
Prozess zur Ausgestaltung eines auf das Unternehmen abgestimmten Modells
der Preisindividualisierung zu formulieren. Dabei iessen die Resultate empi-
rischer Untersuchungen wie sie in Kapitel 4 vorgenommen werden im
7.2 Kritische Wrdigung und Ausblick 257
Idealfall in das Modell ein. Die Resultate einer solchen Untersuchung knnen
jedoch von Bank zu Bank verschieden sein. Denn Preisnachlsse hngen stark
von der Preispolitik und der konkreten Preisstruktur eines Unternehmens ab.
Deshalb ist besonders bei der Generalisierung der Resultate in Kapitel 4 Vor-
sicht geboten.
7.2.5 Ausblick
Neben den bereits aufgefhrten problematischen Punkten der Arbeit sind ei-
nige Aspekte ganz ausgeklammert oder nur am Rande behandelt worden. Im
Folgenden werden einige Themen genannt, die fr knftige Untersuchungen
von Interesse sein knnten.
Rechtliche Aspekte
Ganz ausser Acht gelassen wurden die rechtlichen Aspekte der operativen Preis-
differenzierung. Obwohl die Voruntersuchungen in Kapitel 4 und die Validie-
rung in Kapitel 6 auf den Daten einer Schweizerischen Bank basieren, sollte der
Einsatz des Modells der operativen Preisdifferenzierung bei Banken weltweit
mglich sein. Je nach Standort einer Bank gelten unterschiedliche Gesetze und
Rechtsprechungen fr den Einsatz der Preisdifferenzierung. Deshalb ist es bei
der Modellimplementierung erforderlich, darauf zu achten, dass die Segmentie-
rungskriterien (in der Produkt-Segment-Matrix) und die erklrenden Variablen
der ersten Randbedingung als Grundlagen fr eine Preisdifferenzierung im je-
weiligen Bankstandort rechtlich zugelassen sind.
258 7 Schlussbetrachtung
bertragbarkeit auf Retail Banking und Firmenkundengeschft
Untersuchenswert wre ferner, inwieweit sich das Modell der operativen Preis-
differenzierung auf das Retail Banking und das Firmenkundengeschft bertra-
gen lsst. Fr die vorliegende Arbeit wurde bewusst der Fokus auf das Private
Banking gelegt, weil Kunden aus diesem Segment im Vergleich zu Kunden aus
dem Retail Banking eine hhere Verhandlungsmacht gegenber der Bank auf-
weisen. Daher drften Private-Banking-Kunden eher dazu neigen, Preisnach-
lsse zu verlangen. Mit der Entwicklung des Modells der operativen Preisdiffe-
renzierung wurde eine Lsung gefunden, wie Banken rational auf Forderungen
nach Preisnachlssen reagieren knnen. Ein weiterer Grund fr die Konzentra-
tion auf das Private Banking ist die Vielfalt der Dienstleistungen, die in diesem
Kundensegment genutzt werden. Die Vielfltigkeit der Dienstleistungen und die
starke Heterogenitt der internationalen Kundschaft stellen grosse Herausfor-
derungen, nach welchen Gesichtspunkten Preisnachlsse zu gewhren sind und
wie Berater mit unterschiedlichen Kunden- und Produktportefeuilles unterein-
ander verglichen werden knnen. Der Einsatz der operativen Preisdifferenzie-
rung im Retail Banking kann dennoch von Interesse sein, zumal gerade die
Forderung nach Preisnachlssen im Hypothekargeschft einer klassischen
Domne des Retail Bankings weit verbreitet ist.
Im Firmenkundengeschft gehrt die Preisindividualisierung bereits seit lnge-
rem zur Praxis. Firmenkunden wurden in der vorliegenden Arbeit vorwiegend
aus praktischen Grnden ausgeklammert. Weil Firmen in vielen Fllen ber
mehrere Konti oder Bankbeziehungen verfgen, die unterschiedlichen Zwecken
dienen, und teilweise ber komplizierte Strukturen mit anderen Firmen oder
Personen verechtet sind, kann eine empirische Auswertung von Preisnachls-
sen fr Firmenkunden zu zweifelhaften Schlussfolgerungen fhren, wenn die
genauen Umstnde, unter denen ein Preisnachlass gewhrt wurde, nicht bekannt
sind.
7.2 Kritische Wrdigung und Ausblick 259
Die Ausklammerung von Retail- und Firmenkunden betrifft nur die empirische
Untersuchung in Kapitel 4 und die Validierung in Kapitel 6. Das in Kapitel 5
vorgestellte Modell der operativen Preisdifferenzierung ist allgemein gehalten
und sollte sowohl fr das Retail Banking als auch fr das Firmenkundengeschft
Gltigkeit haben. Allerdings knnen wegen der fehlenden Erkenntnisse aus ei-
ner empirischen Untersuchung keine Handlungsempfehlungen fr die Modell-
implementierung gegeben werden. Es empfehlen sich daher Untersuchungen
hnlich zu denen in Kapitel 4, welche Faktoren Preisnachlsse im Retail Ban-
king und im Firmenkundengeschft begnstigen.
Vertriebsincentivierung
In Kapitel 5 wurde empfohlen, die preisnachlassbezogene Leistung eines Kun-
denberaters als Faktor zur Bestimmung der variablen Vergtung aufzunehmen.
Nur dadurch kann sichergestellt werden, dass das Modell der operativen Preis-
differenzierung umgesetzt wird. Es wurde darauf hingewiesen, dass die Verg-
tung mit zunehmender Leistung des Beraters steigen sollte. Es wurden jedoch
keine weiteren Empfehlungen hinsichtlich einer Vergtungs-Funktion gegeben.
Fr die Banken wird es eine Herausforderung sein, die preisnachlassbezoge-
ne Leistung mit den brigen Leistungskennzahlen eines Beraters in Einklang
zu bringen. Beispielsweise kann eine erhhte Preisdurchsetzung zu Lasten des
Verkaufsvolumens gehen. Es muss daher eine Balance bei der Gewichtung der
verschiedenen Leistungskennzahlen eines Beraters gefunden werden, so dass
fr den Berater ein Anreiz zur Ertragsmaximierung geschaffen wird.
Segmentierungskriterien
Im Modell der operativen Preisdifferenzierung wird der Versuch unternommen,
eine zweistuge Preisdifferenzierung anzuwenden. In der ersten Stufe wird mit
dem Einsatz einer Produkt-Segment-Matrix bercksichtigt, dass die Zahlungs-
260 7 Schlussbetrachtung
bereitschaft je nach Segment und Produkt unterschiedlich ausfallen kann. In der
zweiten Stufe werden vorwiegend Eigenschaften der Produktnutzung als Krite-
rien fr die Preisdifferenzierung eingesetzt.
Es werden fr das Modell keine spezischen Segmentierungskriterien fr die
Erstellung der Produkt-Segment-Matrix vorgeschrieben. Stattdessen wird emp-
fohlen, bereits bestehende preispolitische Segmentierungsanstze der Bank zu
verwenden. Als Segmentierungskriterien geeignet sind Kundeneigenschaften,
bei denen ein hoher Zusammenhang mit der Zahlungsbereitschaft des Kunden
zu vermuten ist. Typischerweise korrelieren verhaltensrelevante oder charakter-
bezogene Kundeneigenschaften strker mit der Zahlungsbereitschaft als sozio-
konomische oder demographische Eigenschaften. Allerdings sind verhaltens-
relevante Kundeneigenschaften eher schwer mess- und beobachtbar.
Die gewhlten Segmentierungskriterien mssen allerdings nicht nur einen star-
ken Einuss auf die Zahlungsbereitschaft aufweisen, sondern auch als Basis fr
eine Preisdifferenzierung geeignet sein. Ein Segmentierungskriterium kann bei-
spielsweise ausscheiden, weil es aus rechtlichen Grnden nicht als Grundlage
fr die Preisdifferenzierung zugelassen ist. Wenn ein Segmentierungskriterium
in der ffentlichkeit auf ein starkes Ressentiment stsst, weil es als eine unfaire
Basis fr eine Preisdifferenzierung wahrgenommen wird, kann es sinnvoll sein,
auf das Kriteriumund damit auf einen Teil der Konsumentenrente zu verzichten.
Ein Segmentierungskriterium kann auch wegen einer mangelnden Operationa-
lisierbarkeit ausscheiden, wenn es beispielsweise nur schwer messbar ist oder
zu Segmenten mit nur geringen Kunden fhrt.
Abbildung 7.1 veranschaulicht die beiden Aspekte, welche ein Segmentierungs-
kriterium erfllen muss. Nur Segmentierungskriterien im grau unterlegten Be-
reich sind fr den Einsatz im Modell der operativen Preisdifferenzierung geeig-
net. Fr eine weiterfhrende Forschung wre von Interesse, Segmentierungs-
kriterien fr den Bankenbereich zu nden, die sowohl einen hohen Einuss auf
7.2 Kritische Wrdigung und Ausblick 261
Fr
z
i
e
r
u
n
g
Fr
Segmentierung
geeignete
Kriterien
P
r
e
i
s
d
i
f
f
e
r
e
n
hoch
K
r
i
t
e
r
i
u
m

f

r

tief
E
i
g
n
u
n
g

a
l
s

hoch
tief
tief
Einfluss auf Zahlungsbereitschaft
hoch tief
Abbildung 7.1: Eignung als Segmentierungskriterium. Quelle: Eigene Darstel-
lung
die Zahlungsbereitschaft haben als auch als Grundlage fr eine Preisdifferen-
zierung geeignet sind.
Action Research
Mit der Herleitung des Modells auf Grundlage empirischer Untersuchungen
ber die Ursache von Preisnachlssen und mit den Simulationsresultaten spricht
zwar Vieles fr die Anwendbarkeit des Modells in der Praxis. Dennoch kann die
Validierung mit Hilfe von Simulationen nur einen ersten Hinweis auf die Taug-
lichkeit des Modells fr den praktischen Einsatz geben. Zu sehr hngen die
Simulationsresultate von der Spezikation und den gewhlten Parameterwerten
ab. Ob diese die Begebenheiten der realen Welt gengend wiedergeben knnen,
lsst sich nur schwer beurteilen.
Trotz der genannten Nachteile des Action Research ist ein sorgfltig ausgestal-
teter Test in einer eingegrenzten realen Umgebung ber eine lngere Phase die
262 7 Schlussbetrachtung
einzig sinnvolle Mglichkeit, die Praxistauglichkeit des Modells endgltig zu
besttigen.
A Probit-Modell
Fr die in in Kapitel 4 eingesetzte Probit-Regression wird der Einfachheit hal-
ber die abhngige Variable (ISPDIFF) durch y dargestellt, whrend der Vektor
x = (1, x
1
, , x
k
) fr die unabhngigen Variablen steht.
1
Eingeschlossen im
Vektor x ist der Wert 1.
2
Als Funktion der unabhngigen Variablen bestimmt
das Probit-Modell eine Wahrscheinlichkeit, dass die unabhngige Variable y
den Wert 1 annimmt. Die Funktion lautet:
P(y = 1|x) = G(
0
+
1
x
1
+ +
k
x
k
) = G(x) p(x),
wobei der Vektor = (
0
,
1
, ,
k
)

die zu den unabhngigen Variablen ge-


hrenden Koefzienten ausdrckt.
Damit gewhrleistet ist, dass die Wahrscheinlichkeit P(y =1|x) zwischen 0 und
1 liegt, wird die kumulative Dichtefunktion der Standardnormalverteilung G(z)
als Transformationsfunktion verwendet:
G(z) =(z)
z
_

()d,
wobei es sich bei (z) um die Dichtefunktion der Standardnormalverteilung
handelt:
(z) = (2)
1/2
exp(z
2
/2).
Auf Grund der Beobachtungen knnen nun die Werte fr die Parameter =
1
Die folgenden Ausfhrungen orientieren sich an Wooldridge (2002), S. 457 ff. Allerdings wird die Prsentation
des Probit-Modells spezisch auf die in Kapitel 4 besprochene Anwendung ausgerichtet.
2
Der Wert 1 ist im Vektor enthalten, damit sich bei der Multiplikation mit dem Koefzienten
0
ein konstanter
Term ergibt, der den Achsenabschnitt ausdrckt.
263
264 A Probit-Modell
(
0
,
1
, ,
k
)

mit Hilfe einer Maximum-Likelihood-Schtzung bestimmt wer-


den. Die log-Likelihood-Funktion fr die Beobachtung i ist eine Funktion der
Parameter und der Beobachtungswerte (x
i
, y
i
):

i
() = y
i
log[G(x
i
)] +(1y
i
)log[1G(x
i
)] .
Fr eine Anzahl Beobachtungen n ist der log-Likelihood-Wert folgendermassen
deniert:
L () =
n

i=1

i
().
Der Maximum-Likelihood-Schtzwert von wird als

gekennzeichnet und
wird so gebildet, dass sich der log-Likelihood-Wert maximiert, bzw. wird der
log-Likelihood-Wert mit negativem Vorzeichen versehen und minimiert:

= argmin

[L ()] .
Eine explizite Formel fr

gibt es nicht. Die Berechnung erfolgt mit nume-
rischen Methoden. Fr den Test von Hypothesen werden zustzlich die Stan-
dardfehler bentigt. Auf eine Darstellung der Herleitung wird an dieser Stelle
verzichtet.
Ein Mass fr die Gte der Schtzung ist der korrekt vorausgesagte Prozentsatz.
Fr jede Beobachtung i wird die Wahrscheinlichkeit geschtzt, dass y
i
den Wert
1 annimmt. Die Schtzung lautet somit G(x
i

). Wenn G(x
i

) > c ist, wird der
vorausgesagte Wert y
i
der Beobachtung i auf 1 gesetzt, ansonsten als 0. Bei
c handelt es sich um eine kritische Grsse, die in den meisten Fllen auf 0.5
angesetzt wird. Anschliessend wird der Voraussagewert y
i
mit dem tatschlich
beobachteten Wert y
i
verglichen und der Prozentsatz richtiger Voraussagen be-
rechnet. Eine Verfeinerung ergibt sich, wenn der Anteil richtiger Voraussagen
aufgeteilt wird auf Kunden, die eine Preiskonzession erhalten, und auf Kunden,
die keinen Preisnachlass erhalten.
265
Aus den Ergebnissen der Probit-Schtzung wird eine Stichprobe fr die OLS-
Regression gezogen.Zunchst wird ein Wert c gewhlt, der einen zufriedenstel-
lenden Anteil korrekter Voraussagen liefert. Dann werden alle Beobachtungen i
verwendet, die einen vorausgesagten Wert y
i
= 1 haben. Diese Beobachtungen
bilden die neue Stichprobe fr die OLS-Regression.
Ungleich den Koefzienten einer OLS-Regression sind die Koefzienten ei-
ner unabhngigen Variablen in einer Probit-Regression nicht identisch mit dem
partiellen Effekt. Der partielle Effekt lsst sich stattdessen folgendermassen be-
rechnen:
p(x)
x
j
= g(x)
j
, wobei g(z)
d G
d z
(z).
Aus dem aufgezeigten Zusammenhang wird klar, dass (1) der partielle Effekt
das gleiche Vorzeichen besitzt und maximal gleich gross ist wie der Koefzient

j
, zumal g(x) zwischen 0 und 1 liegt, und dass (2) der partielle Effekt nicht
konstant fr alle x ist. Um den genauen partiellen Effekt zu bestimmen, muss er
entweder fr bestimmte Werte von x berechnet werden, oder es wird ein Durch-
schnittswert von x verwendet. Eine Interpretation der Koefzienten ist jedoch
auch bereits ohne Bestimmung der partiellen Effekte mglich, da zumindest die
Vorzeichen von Koefzienten und partiellen Effekten bereinstimmen.
B Tobit-Modell
Fr die in Kapitel 4 vorgestellte Anwendung des Tobit-Modells wird die abhn-
gige Variable (PDIFF) durch y dargestellt. Der Vektor x = (1, x
1
, , x
k
) steht
hingegen fr die unabhngigen Variablen.
1
Eingeschlossen im Vektor x ist der
Wert 1.
Von Interesse ist zunchst die Bestimmung des Erwartungswertes der abhn-
gigen Variablen bei gegebenen Werten der unabhngigen Variablen: E(y|x).
Dieser Erwartungswert umfasst sowohl Personen, welche Preisnachlsse er-
halten, als auch solche, die den vollen Listenpreis bezahlen. Viel interessan-
ter ist jedoch der Erwartungswert fr Personen, welche Preisnachlsse erhalten:
E(y|x, y > 0). Als Drittes lsst sich mit dem Tobit-Modell die Wahrscheinlich-
keit, dass Bankkunden Preisnachlsse erhalten, bestimmen: P(y > 0|x). Von In-
teresse ist der Zusammenhang der drei Werte:
E(y|x) = P(y = 0|x) 0+P(y > 0|x) E(y|x, y > 0)
= P(y > 0|x) E(y|x, y > 0)
Das zu verwendende Typ-I Tobit-Modell lautet:
y

= x +u, u|x N
_
0,
2
_
y = max(0, y

)
Bei y

handelt es sich um eine latente Variable, die fr diese spezische An-


wendung weiter nicht interessant und kaum interpretierbar ist. Im Vektor =
1
Die folgenden Ausfhrungen zum Tobit-Modell sind angelehnt an Wooldridge (2002), S. 517 ff. Wie bei der Be-
schreibung des Probit-Modells in Anhang A wird auch hier das Tobit-Modell im Anwendungszusammenhang
beschrieben.
267
268 B Tobit-Modell
(
0
,
1
, ,
k
)

sind die zu den unabhngigen Variablen gehrenden Koefzi-


enten zusammengefasst. N(0,
2
) ist die Normalverteilung mit Erwartungswert
0 und der Standardabweichung .
Die Wahrscheinlichkeit P(y > 0|x), dass ein Preisnachlass gewhrt wird, lsst
sich folgendermassen ausdrcken:
P(y > 0|x) =(x/),
wobei es sich bei () um die kumulative Dichtefunktion der Standardnormal-
verteilung handelt.
Die Erwartungswerte E(y|x, y >0) und E(y|x) lassen sich folgendermassen aus-
drcken:
E(y|x, y > 0) = x +
_
(x/)
(x/)
_
E(y|x) = (x/)x + (x/)
Bei () handelt es sich um die Standardnormalverteilungsfunktion. Die log-
Likelihood-Funktion fr die Beobachtung i lautet:

i
(,
2
) = 1[y
i
= 0] log[1(x
i
/)]
1[y
i
> 0]
_
(y
i
x
i
)
2
/2
2
+log(
2
)/2
_
,
wobei es sich bei 1[] um die Indikator-Funktion handelt, die den Wert 1 ausgibt,
wenn der Ausdruck in der Klammer zutrifft, und sonst den Wert 0 hat.
Der log-Likelihood-Wert fr eine Anzahl Beobachtungen n wird folgendermas-
269
sen berechnet:
L(,,,
222
) =
n

i=1

i
(,,,
222
).
Die Maximum-Likelihood-Schtzung umfasst nicht nur die Schtzung der Ko-
efzienten , sondern auch jene der Varianz
2
. Die Schtzwerte werden mit

,
bzw.
2
gekennzeichnet. Sie werden berechnet, indem der log-Likelihood-Wert
mit negativem Vorzeichen versehen und minimiert wird:
(

,
2
) = argmin
,
2
_
L(,
2
)
_
.
Auf eine Darstellung der Standardfehler wird wie beim Probit-Modell verzich-
tet.
Die Interpretation der Koefzienten einer Tobit-Regression ist nicht so geradli-
nig wie bei der linearen Regression, zumal der partielle Effekt einer Variablen
nicht alleine von ihrem Koefzienten abhngt. Der partielle Effekt fr den be-
dingten Erwartungswert wird folgendermassen berechnet:
E(y|x, y > 0)
x
j
=
j
{1(x/)[x/ +(x/)]},
wobei (x/) = (x/)/(x/).
2
Der Koefzient
j
wird somit mit
dem Ausdruck {} multipliziert. Der Ausdruck nimmt einen Wert zwischen 0
und 1 an, so dass Koefzient und partieller Effekt die gleichen Vorzeichen ha-
ben.
Der partielle Effekt fr den bedingungslosen Erwartungswert ist:
E(y|x)
x
j
=(x/)
j
.
Auch in diesem Fall hat der partielle Effekt einer Variablen fr den bedingungs-
2
Der Term (c) = (c)/(c) wird inverses Mills Verhltnis genannt.
270 B Tobit-Modell
losen Erwartungswert das gleiche Vorzeichen wie der jeweils dazugehrige Ko-
efzient.
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Lebenslauf
Persnliche Daten
Name Patrick Andreas Aungthura Fuchs
Geburtsdatum 27. April 1978
Heimatort Effretikon (ZH) und Lauerz (SZ)
Ausbildung
2005 2008 Doktoratsstudium in Banking and Finance an der Uni-
versitt St. Gallen (HSG). Voraussichtlicher Abschluss
als Dr. Oec. HSG
2003 2005 Masterstudium in Quantitative Economics and Fi-
nance an der Universitt St. Gallen (HSG). Abschluss als
M.A. HSG
1998 2003 Studium in Maschinenbau an der Eidgenssischen
Technischen Hochschule Zrich (ETHZ). Abschluss als
Dipl. Masch.-Ing. ETH
1991 1998 Gymnasium Kantonsschule Rychenberg Winterthur.
Maturittsabschluss Typus A
Berufsttigkeit
2008 Hndler Strukturierte Produkte, ZKB, Zrich
2006 2008 Analyst im Business Development Private Banking, Cre-
dit Suisse, Zrich
2005 Analyst im Bereich Safekeeping Products, Terms & Con-
ditions, Credit Suisse, Zrich
2001 Praktikum, Lufthansa Technik AG, Hamburg