ANATEL Adm Geral TEC Lilianquintao Aula 06a

Aula 6
ADMINISTRAO GERAL PARA ANATEL - TEORIA E EXERCCIOS

CARGO TCNICO ADMINISTRATIVO
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. LILIAN LIMA QUINTO

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. Lilian Lima Quinto www.pontodosconcursos.com.br 1 de 30
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Evoluo da administrao pblica no Brasil aps 1930;
reformas administrativas; a nova gesto pblica. Modelo
do gespblica.

SUMRIO
1. CONTROLE 2
2. EVOLUO DA ADMINISTRAO PBLICA NO BRASIL APS 1930 E REFORMAS
ADMINISTRATIVAS 5
3. A NOVA GESTO PBLICA E MODELO DO GESPBLICA 10
4. DECRETO N 5.378 DE 23 DE FEVEREIRO DE 2005 14
Lista de Questes Comentadas 17
Referncia Bibliogrfica 27
Lista das Questes Apresentadas 28
Gabarito 30

Querido aluno
Vamos iniciar nossa sexta e ltima aula do curso. Antes de comear o assunto de
hoje, detalhei melhor a Funo Administrativa Controle que foi vista na aula 1 do
nosso curso.
Em seguida, abordaremos a evoluo da administrao pblica no Brasil aps
1930 e, por fim, acrescentei o Decreto N 5.378 de 2005 que instituiu o
Gespblica.
Espero que estejam gostando do material e reforando os estudos com MUITOS
EXERCCIOS da banca examinadora CESPE/UnB. Dedique-se ao mximo, com
muito comprometimento e foco que logo voc ser recompensado(a)!
Gostaria, tambm, de agradecer todos os alunos que participaram no frum.
Qualquer dvida, crtica ou sugesto, entre em contato comigo.

Um grande abrao e bons estudos!

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1. CONTROLE

A funo administrativa de controle pode ser considerada a forma como os
objetivos devem ser alcanados atravs da atividade das pessoas que compem a
organizao. O controle serve para que todas as coisas funcionem da forma como
foi prevista, verificando se a execuo est de acordo com o que foi planejado:
quanto mais completos, definidos e coordenados forem os planos, mais fcil ser o
seu controle.
Controle uma funo administrativa que consiste em medir e corrigir o
desempenho de subordinados para assegurar que os objetivos e metas da
empresa sejam atingidos e os planos formulados para alcan-los sejam
realizados. Assim, controlar abrange:
Acompanhar ou medir alguma coisa, comparar os resultados obtidos
com previstos e tomar as medidas corretivas cabveis.
Compreende a medida do desempenho em comparao com os
objetivos e metas predeterminados; inclui a coleta e a anlise de fatos
e dados relevantes, a anlise das causas de eventuais desvios, as
medidas corretivas e, se necessrio, o ajuste dos planos.

Segundo Chiavenato, a administrao costuma criar mecanismos para
controlar todos os aspectos possveis das operaes da organizao. Dessa forma,
os controles podem ser usados para:
Padronizar o desempenho por meio de inspees, superviso,
procedimentos escritos ou programas de produo.
Proteger os bens organizacionais de desperdcios, roubos e
abusos, por meio de exigncia de registros escritos, procedimentos de
auditoria e diviso de responsabilidade.
Padronizar a qualidade de produtos e servios oferecidos pela
empresa, por meio de treinamento de pessoal, inspees, controle
estatstico de qualidade e sistemas de incentivo.
Limitar a quantidade de autoridade que est sendo exercida
pelas vrias posies ou pelos nveis organizacionais, por meio de
descries de cargos, diretrizes e polticas, regras e regulamentos e
sistemas de controle.
Medir e dirigir o desempenho das pessoas por meio de sistemas
de avaliao do desempenho do pessoal, superviso direta, vigilncia
e registros, incluindo informaes sobre produo por empregado ou
perdas por refugos por empregados.
Como meios preventivos para o alcance dos objetivos
organizacionais pela articulao de objetivos em um
planejamento, pois os objetivos ajudam a definir o escopo apropriado
e a direo do comportamento das pessoas para o alcance dos
resultados desejados.

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A essncia do controle consiste em verificar se a atividade controlada est
ou no alcanando os resultados desejados. Para isso, o sistema de controle deve
incluir os seguintes aspectos essenciais:
Objetivo o controle requer um objetivo, um fim predeterminado,
um plano, uma linha de atuao, um padro, uma norma, uma regra
decisria ou uma unidade de medida.
Medio o controle requer um meio de medir a atividade
desenvolvida. O que no pode medir no se pode administrar.
Comparao um procedimento para comparar tal atividade com o
critrio definido.
Correo algum mecanismo que corrija a atividade em curso para
permitir-lhe alcanar os resultados desejados.

O controle abrange as seguintes etapas:
Definio de padres de desempenho so valores vlidos,
mensurveis, compreensveis, significativos e realistas para medir o
progresso ou o resultado desejado.
Aferio dos resultados as medidas correspondem ao registro do
trabalho efetuado, medida que vai sendo realizado, de modo que o
desempenho possa ser comparado com o valor do padro
estabelecido.
Interpretao dos resultados os resultados obtidos devem ser
avaliados em funo dos padres estabelecidos.
Adoo de ao corretiva - quando ocorrem desvios em relao ao
planejado necessrio trazer o trabalho de volta ao rumo desejado. O
administrador deve tomar a ao corretiva, decidindo que medidas
tomar para corrigir os desvios e atingir os resultados esperados.

O controle est presente em maior ou menos grau em quase todas as
formas de ao empresarial. Assim, os controles podem ser classificados de
acordo com sua atuao nos trs nveis organizacionais, isto , de acordo com sua
esfera de aplicao no nvel institucional, no nvel intermedirio e no nvel
operacional.

CONTROLE ESTRATGICO tambm denominado controle
organizacional, tratado no nvel institucional da empresa e se refere
a aspectos globais que envolvem a empresa como uma totalidade.
Sua dimenso de tempo o longo prazo e seu contedo genrico e
sinttico. Exemplo: Balano e relatrios financeiros, controle dos
lucros e perdas, anlise do retorno sobre o investimento.

O controle estratgico visa a duas finalidades principais:
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Correo de falhas ou erros existentes - o controle serve para
detectar falhas ou erros, seja no planejamento ou na execuo,
para apontar as medidas corretivas adequadas para sana-las.
Preveno de novas falhas ou erros - ao corrigir as falhas ou
erros existentes, o controle aponta os meios necessrios para
evita-los no futuro.

CONTROLE TTICO exercido no nvel intermedirio das empresas
tambm denominado de controle departamental ou controle
gerencial. De um modo geral, se refere a cada unidade organizacional
ou cada departamento e seu controle est limitado a aspectos
departamentais. direcionado para o mdio prazo. Exemplo: controle
oramentrio, contabilidade de custos.
CONTROLE OPERACIONAL o controle usado no nvel operacional
de execuo das operaes. Trata-se de uma forma de controle
realizada sobre a execuo das tarefas e operaes desempenhadas
pelo pessoal no administrativo da empresa. Nesse sentido, o controle
operacional se refere aos aspectos mais especficos, como as tarefas e
operaes. Sua dimenso de tempo o curto prazo, pois seu destino
focado no cotidiano da empresa. Exemplo: controle de estoques,
programao just-in-time, planejamento de requisitos de materiais,
controle da qualidade.

Um elemento essencial na gesto de qualquer organizao com foco em
resultados o uso de indicadores de desempenho institucional no processo de
tomada de deciso. Segundo Hronec, um sistema de medio de desempenho
deve estar relacionado estratgia organizacional, incluindo os diversos
interessados na organizao: os clientes, os empregados, os acionistas, os
fornecedores, etc. Este sistema deve conter um conjunto de medidas referentes
totalidade da organizao incluindo suas partes, os seus processos e as suas
atividades organizadas, de forma a refletir as caractersticas do desempenho para
cada nvel gerencial interessado.
Os sistemas de medio de desempenho devem passar, a contemplar um
conjunto mais amplo de informaes para o adequado suporte ao gerenciamento
do negcio. Essas informaes so medidas de desempenho da entidade e podem
ser de natureza financeira ou no-financeira. Devem, ainda, ser geradas por um
sistema de medio de desempenho que permita s empresas conhecerem os
seus pontos fracos e estabelecerem medidas corretivas, corroborando para o
sucesso da organizao.
Segundo Sink e Tuttle, a mais importante razo para medir o desempenho
de um sistema apoiar a sua melhoria, fazendo-o crescer continuamente. Os
sistemas de medio de desempenho foram criados para permitir monitorar e
impulsionar as organizaes para o sucesso.
Dessa forma, devemos entender a medio do desempenho no apenas
como um processo de coleta de dados associado a um objetivo pr-determinado,
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mas como um sistema de alerta direcionado obteno da melhor adequao em
relao ao uso dos recursos dos quais a entidade dispe.
A medio do desempenho organizacional realizada atravs de
informaes que indiquem a posio do desempenho da empresa. Essas
informaes so medidores conhecidos por indicadores de desempenho. Tais
indicadores permitem avaliar o desempenho global da empresa e de seus
objetivos, estimulando a administrao a mudanas, quando necessrias,
constituindo-se em importante ferramenta de apoio tomada de decises. Dessa
forma, assumem papel de destaque, pois da sua correta utilizao em
determinado sistema, depender o sucesso da organizao.

2. EVOLUO DA ADMINISTRAO PBLICA NO BRASIL APS 1930 E
REFORMAS ADMINISTRATIVAS

Breve contextualizao:
1930 Revoluo de 1930: Brasil Agrrio -> Brasil Industrial; Getlio
Vargas; surgimento agncias Governamentais ilhas de excelncia.
1937 1 Reforma Administrativa do Servio Pblico: DASP, unidades em
cada Estado; efetivamente organizado em 1938; elaborar o oramento da
Unio; burocratizao; racionalizao de mtodos no servio pblico; definir
e executar a poltica para o pessoal civil; concurso pblico; capacitao
tcnica; reviso das estruturas administrativas; no se preocupava com a
racionalizao das atividades substantivas.
1945 Queda do Estado Novo; Presidente Dutra.
1964 Golpe Militar.
1967/69 2 Reforma Administrativa do Servio Pblico: Decreto Lei
200/67; Programa Nacional de Desburocratizao.
1982/85/86 eleio direta para governador.
1985/88/89 Nova Repblica; CF/88 com o endurecimento para regras de
Administrao Indireta.
1994 Plano Real.
1995 3 Reforma Administrativa do Servio Pblico: Fernando Henrique;
ajuste fiscal duradouro; reformas econmicas orientadas para o mercado
que, acompanhadas de uma poltica industrial e tecnolgica, garantissem a
concorrncia interna e criassem condies para o enfrentamento da
competio internacional; a reforma da previdncia social; a inovao dos
instrumentos de poltica social, proporcionando maior abrangncia e
promovendo melhor qualidade para os servios sociais; a reforma do
aparelho de Estado, com vistas a aumentar sua governana.
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2000 Lei de Responsabilidade Fiscal.

No Brasil, o modelo de administrao burocrtica emerge a partir dos anos
de 1930, surgindo no quadro da acelerao da industrializao brasileira momento
em que o Estado passa a intervir no setor produtivo de bens e servios.
A administrao pblica, no governo de Getlio Vargas, passou por um
processo de racionalizao que se traduziu no surgimento das primeiras carreiras
burocrticas e na tentativa de adoo do concurso como forma de acesso ao
servio pblico. O governo Vargas foi marcado pela modernizao econmica e
pelo conservadorismo poltico. A Revoluo de 1930 foi responsvel por mudanas
considerveis no panorama poltico brasileiro.
Buscando superar o esquema clientelista e anrquico de administrao
oligrquica do perodo, o governo de Getlio Vargas iniciou mudanas a fim de
promover a racionalizao burocrtica do servio pblico, por meio da
padronizao, normatizao e implantao de mecanismos de controle,
notadamente nas reas de pessoal, material e finanas.
Com o objetivo de solucionar os problemas do caf causado pela Crise de
29, conhecida pelo crack da Bolsa de nova York, foi criado o Conselho Nacional do
Caf (CNC) e o governo comprou o excedente do produto, retirando-o do mercado
para equilibrar oferta com a procura. Para conseguir segurar seu preo, o governo
determinou a destruio de milhes de sacas de caf a fim de valorizar o preo do
produto.
A chamada Revoluo de 1930 representou a passagem do Brasil agrrio
para o Brasil industrial. O Brasil era uma economia apoiada na exportao de
produtos primrios entre os quais se destacava o caf. O lucro dessa produo
permitiu financiar o primeiro ciclo de industrializao brasileira, concentrando-se
em So Paulo, polo da cafeicultura. Com a crise de 1929, que penalizou os
mercados consumidores, o Brasil foi obrigado a reduzir a exportao de caf,
ficando sem divisas para manter a importao de produtos industrializados. O
governo federal, entretanto, continuou comprando, embora a preos reduzidos, o
excedente de caf que no foi exportado, formando estoques que no conseguia
comercializar. Conforme os estoques envelheciam, o caf era queimado para dar
lugar aquisio de novas safras. Essa poltica visou evitar o desemprego no
campo e a recesso generalizada. A impossibilidade de continuar importando para
satisfazer a demanda por produtos industrializados estimulou uma srie de
iniciativas de produo industrial para substituir os bens importados.
O Golpe de 1937 serviu para Getlio Vargas pudesse se manter no poder,
mas, desta vez, com poderes totais. Iniciou-se uma ditadura no pas, na qual foi
implantada a represso e uma forte propaganda favorvel ao governo. O Estado
Novo tornou o presidente em um ditador, estabeleceu uma nova Constituio
para o Brasil e garantiu que Getlio Vargas governasse sem limites de mandato.
Nesse perodo, Getlio promoveu transformaes na dinmica de
funcionamento do aparelho de Estado, criando inmeros organismos
especializados e empresas estatais. A medida mais importante foi a criao do
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Departamento Administrativo do Servio Pblico (DASP). O Dasp, efetivamente
organizado em 1938, tinha a misso de definir e executar a poltica para o pessoal
civil, inclusive a admisso mediante concurso pblico e a capacitao tcnica do
funcionalismo, promover a racionalizao de mtodos no servio pblico e
elaborar o oramento da Unio.
Essa reforma inspirava-se no modelo weberiano de burocracia e tomava
como referncia a organizao do servio civil americano. Estava voltada para a
administrao de pessoal, de material e do oramento, para a reviso das
estruturas administrativas e para a racionalizao dos mtodos de trabalho.
A reforma administrativa do Estado Novo foi um importante esforo de
superao do patrimonialismo. Foi uma ao no sentido da burocratizao do
Estado brasileiro a fim de introduzir no aparelho administrativo do pas a
centralizao, a impessoalidade, a hierarquia, o sistema de mrito, a separao
entre o pblico e o privado.
A Queda do Estado Novo foi decorrente de um processo de desgaste do
governo na dcada de 1940 e que culminou com seu fim em 1945 mediante
interveno militar. O presidente Dutra, ex-ministro da Guerra de Getlio Vargas,
tomou posse e realizou um governo legalista e conservador, marcado pela
dissipao das reservas cambiais acumuladas durante o conflito mundial, pela
perda da legalidade do Partido Comunista e pela proibio dos jogos de azar.
Nesse perodo foi criada a Companhia Hidreltrica do So Francisco, aumentando
a oferta de energia para o Nordeste do Brasil.
Em 1960, houve eleio presidencial e a vitria coube a Jnio Quadros. A
gesto de Jnio Quadros na presidncia foi breve, durou sete meses e encerrou-se
com sua renncia. Neste curto perodo, Jnio Quadros praticou uma poltica
econmica e uma poltica externa que desagradou profundamente os polticos que
o apoiavam, setores das Foras Armadas e outros segmentos sociais.
A renncia de Jnio Quadros gerou uma crise institucional porque a posse
do vice-presidente Joo Goulart no foi aceita pelos ministros militares e pelas
classes dominantes.
Depois da renncia do presidente Jnio Quadros, em 1961, assumiu seu
vice, Joo Goulart (Jango), um homem de convices esquerdistas para a ento
poltica brasileira. Faziam parte de seus planos as reformas de base, que
pretendiam reduzir as desigualdades sociais brasileiras. Entre estas, estavam as
reformas bancria, eleitoral, universitria e agrria.
A crise econmica e a instabilidade poltica aumentavam no Brasil. Jango
props reformas constitucionais que previam controlar a remessa de dinheiro para
o exterior, dar canais de comunicao aos estudantes e permitir que os
analfabetos votassem. A proposta de reforma acelerou a reao das elites, criando
as condies para o golpe de 64.
O estopim do golpe militar aconteceu quando Jango, aps um discurso
inflamado no Rio de Janeiro, determinou a reforma agrria e a nacionalizao das
refinarias estrangeiras de petrleo.
No breve perodo do Governo Joo Goulart havia sido criado um Ministrio
Extraordinrio da Reforma Administrativa, sob o comando de Amaral Peixoto,
poltico de prestgio desde o Estado Novo. Em 1964, o presidente Castello Branco,
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o primeiro governante do ciclo militar, aproveitou o diagnstico que j havia sido
feito na gesto de Amaral Peixoto e criou uma Comisso de Reforma
Administrativa.
O histrico da Reforma Administrativa de 1967 importante do ponto de
vista da desburocratizao. Na comisso formada ocorreu o embate de correntes,
uma que enxergava o processo de reforma como um problema de adequao das
estruturas governamentais, com nfase especial na concepo de um novo
organograma para o governo federal. A outra corrente percebia a reforma com um
verdadeiro processo, no qual o elemento humano tinha importncia fundamental.
Os primeiros anos da Reforma Administrativa de 1967 deram nfase
desburocratizao, descentralizao administrativa, na delegao de competncia
e no reforo da autonomia das entidades da administrao indireta, em particular
das empresas estatais. Criou-se o Decreto-lei 200 em que se encontram os
princpios norteadores da reforma.
O Decreto-lei nmero 200, alm das mudanas organizacionais (como, por
exemplo, a criao da Subsecretaria de Modernizao e Reforma Administrativa),
identifica cinco princpios norteadores da reforma:
1. Planejamento, descentralizao, delegao de autoridade, coordenao e
controle;
2. Expanso das empresas estatais, de rgos independentes (fundaes) e
semi-independentes (autarquias);
3. Fortalecimento e expanso do sistema de mrito;
4. Diretrizes gerais para um novo plano de classificao de cargos;
5. Reagrupamento de departamentos, divises e servios em 16
ministrios.

O ano de 1979 foi marcado pela criao do Programa Nacional de
Desburocratizao, na poca em que se iniciou o processo programado de
extino do regime militar. Retomou a reforma administrativa, dentro de uma
perspectiva de descentralizao com nfase especial no interesse do cidado como
usurio dos servios pblicos. Pela primeira vez o governo federal, por meio do
Programa de Desburocratizao, passou a tratar a questo da reforma, no mais
como uma proposio voluntarista do prprio Estado, mas como condio
essencial do processo de redemocratizao.
Para Gileno Marcelino, as tentativas de reforma at 1985 careceram de
planejamento governamental e de meios mais eficazes de implementao. Havia
uma relativa distncia entre planejamento, modernizao e recursos humanos,
alm da falta de integrao entre os rgos responsveis pela coordenao das
reformas. Os resultados dessa experincia foram relativamente nefastos e se
traduziram na multiplicao de entidades, na marginalizao do funcionalismo, na
descontinuidade administrativa e no enfraquecimento do Dasp.
O dia 15 de novembro de 1982 foi importante porque nessa data ocorreram
as primeiras eleies diretas para governador aps a instaurao do regime
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militar. O pleito envolveu tambm a escolha de senadores, deputados estaduais e
federais, prefeitos e vereadores.
Em 15 de janeiro de 1985, o Colgio Eleitoral escolheu para seu sucessor
Tancredo Neves, da oposio, tendo como vice Jos Sarney. Como Tancredo
Neves estava muito doente, acabou no tomando posse. Jos Sarney assumiu a
presidncia interinamente, e em carter definitivo em 21 de abril, com a morte de
Tancredo Neves.
Sarney deu curso s linhas do programa da Nova Repblica, tanto no mbito
nacional como no internacional. Em dezembro de 1985, enviou ao Congresso os
projetos de convocao de uma Assembleia Constituinte e de um pacote
econmico de ampla formulao.
Em 1986 o governo decretou um conjunto de medidas econmicas de
choque antiinflacionrio como, por exemplo, o congelamento de preos e salrios
por um ano e a substituio do cruzeiro pelo cruzado como unidade monetria,
mas sem sucesso a longo prazo. O Congresso, eleito em 1986 com atribuio de
rgo constituinte, entregou a nova Constituio da Federal, promulgada em 5 de
outubro de 1988. Na nova constituio, apareceram avanos em relao s
anteriores, principalmente quanto aos direitos civis, sociais e polticos dos
cidados.
Em 1989, houve eleies diretas para a presidncia da Repblica. Fernando
Collor de Mello, cujo partido atacava as elites sociais e enfatizava a modernizao
econmica do pas, venceu a eleio no segundo turno. O incio do governo Collor
foi marcado por reforma na estrutura e diviso dos ministrios, por um plano
econmico de impacto, que conteve tendncias hiperinflacionrias, e por uma
forte recesso. A proposta de modernizao econmica e administrativa, como a
diminuio de gastos pblicos e as privatizaes de empresas estatais, esbarrou
em dificuldades devidas principalmente s divergncias entre o Executivo e o
Legislativo, levando a uma reforma geral do Ministrio, no incio de 1992.
Denncias de corrupo no governo geraram forte instabilidade poltica,
iniciando o pedido de impeachment do presidente Collor. Aprovado pela Cmara
dos Deputados, o pedido foi encaminhado ao Senado, que abriu o processo e
afastou o presidente.
Aps o impeachment, assumiu no seu lugar o presidente Itamar Franco.
Nesse perodo, o Brasil vivia momentos difceis com recesso prolongada, inflao
aguda, desemprego, entre outros. O novo presidente buscou arrumar esse cenrio
realizando uma gesto transparente. Elaborou o mais bem sucedido plano de
controle inflacionrio da Nova Repblica: o Plano Real. Esse plano foi elaborado
pelo ento Ministro da Fazenda Fernando Henrique Cardoso e visava criar uma
Unidade Real de Valor (URV) para todos os produtos, desvinculada da moeda
vigente, o Cruzeiro Real. Posteriormente a URV veio a se denominada Real.
O sucessor do presidente Itamar Franco foi o presidente Fernando Henrique
Cardoso (FHC), que se manteve no poder durante dois mandatos (1994 a 2002).
No primeiro mandato, FHC continuou com o processo de reformas estruturais com
a finalidade de evitar a volta da inflao, a fim de deixar a economia estvel. Um
dos pontos centrais para a manuteno da estabilidade econmica duradoura foi o
controle dos gastos pblicos e, buscando esse objetivo, o governo FHC aprovou,
em maio de 2000, a Lei de Responsabilidade Fiscal (LRF). A LRF impede que
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prefeitos e governadores, e tambm o governo federal, gastem mais do que a
capacidade de arrecadao prevista no oramento dos municpios, dos Estados e
da Unio.

3. A NOVA GESTO PBLICA E O MODELO DO GESPBLICA

O Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao GesPblica
foi institudo pelo Decreto n 5.378 de 23 de fevereiro de 2005 e o
resultado da evoluo histrica de diversas iniciativas do Governo Federal para a
promoo da gesto pblica de excelncia, visando a contribuir para a qualidade
dos servios pblicos prestados ao cidado e para o aumento da competitividade
do Pas.
Visto como uma poltica pblica fundamentada em um modelo de gesto
especfico, o Programa tem como principais caractersticas o fato de ser
essencialmente pblico orientado ao cidado e respeitando os princpios
constitucionais da impessoalidade, da legalidade, da moralidade, da publicidade e
da eficincia, de estar voltado para a disposio de resultados para a sociedade
com impactos na melhoria da qualidade de vida e na gerao do bem comum e
de ser federativo com aplicao a toda a administrao pblica, em todos os
poderes e esferas do governo.
Por sua vez, o Modelo de Excelncia em Gesto Pblica (MEGP) representa a
principal referncia a ser seguida pelas instituies pblicas que desejam
aprimorar constantemente seus nveis de gesto. Como todo modelo de gesto, o
MEGP contm diretrizes expressas em seus critrios de excelncia gerencial
(liderana, estratgias e planos, cidados, sociedade, informao e conhecimento,
pessoas, processos e resultados), tcnicas e tecnologias para sua aplicao (como,
por exemplo, a Carta de Servios ao Cidado, o Instrumento Padro de Pesquisa
de Satisfao, o Guia de Gesto de Processos, o Guia d Simplificao
Administrativa e o Instrumento de Avaliao da Gesto) e prticas de gesto
implantadas com sucesso. Para que tanto o Modelo de Excelncia em Gesto
Pblica quanto o prprio Programa GesPblica acompanhem a dinmica da
sociedade brasileira e estejam em conformidade com as necessidades dos
cidados, so fundamentais aes contnuas de inovao do modelo, de sua
comunicao e de garantia de sua sustentabilidade.
Nos ltimos anos, o GesPblica utilizou-se de uma estratgia de sucesso
alicerada no trabalho voluntrio de representantes de instituies pblicas,
desenvolvendo e divulgando conceitos e solues para gesto, implantando e
mobilizando ncleos regionais e setoriais nas unidades da federao e realizando
avaliaes do nvel de gesto das instituies, seja por meio de auto-avaliaes,
seja nos ciclos anuais do Prmio Nacional da Gesto Pblica. Destaque tambm foi
dado a iniciativas relacionadas ao atendimento ao cidado, tais como o
desenvolvimento de estudos, guias e eventos para as centrais de atendimento
integrado e a recente publicao do Decreto de Simplificao do Atendimento.

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Com o Decreto Presidencial que instituiu 2009 como o Ano Nacional da
Gesto Pblica, a estratgia do Programa para cumprimento de sua misso foi
ajustada de forma a facilitar a construo coletiva de uma agenda de gesto e a
adeso das instituies aos princpios da Carta de Braslia, documento elaborado
em conjunto pelo Ministrio do Planejamento e pelo CONSAD e que contm um
conjunto de orientaes para a melhoria da gesto pblica em nosso Pas. Em
especial, foi criado um frum nacional permanente de discusso do tema, foi
lanado o Portal Nacional da Gesto Pblica (www.gespublica.gov.br) e os
processos de trabalho que sustentam o GesPblica passaram a ser a articulao, o
fomento e a mobilizao de redes de gesto, com gerao de conhecimento em
gesto pblica.
Tais alteraes vm promovendo mudanas culturais no relacionamento
entre o conjunto de instituies brasileiras, tais como: a possibilidade de adeso
ao GesPblica de qualquer pessoa fsica ou jurdica pelo uso de instrumentos de
gesto ou mesmo pela simples participao nos fruns de discusso presentes no
Portal da Gesto Pblica; a ampliao das ferramentas disponveis e a avaliao
de sua qualidade pelos prprios integrantes da Rede Nacional de Gesto Pblica; o
estabelecimento de parcerias com especialistas em assuntos que vo desde a
teoria de redes e de sistemas complexos at a disposio de solues de gesto;
e, principalmente, a intensa comunicao entre os participantes do movimento
pela melhoria da gesto, por meio dos mais eficientes canais (vdeos, ensinos
distncia, redes sociais e blogs de gesto). Em uma viso mais ampla do
Programa, iniciativas como a proposta de contratualizao do desempenho, a lei
orgnica da administrao, o desenvolvimento e a implantao de indicadores de
desempenho, a adequao da fora de trabalho das organizaes e as aes dos
programas de cooperao internacional para a execuo da agenda federativa se
integram no cumprimento da misso de melhorar os servios prestados
sociedade.

3.1. PRINCIPAIS FERRAMENTAS DO GESPBLICA

3.1.1. AVALIAO CONTINUADA

Na Autoavaliao so identificados os pontos fortes e os aspectos
gerenciais menos desenvolvidos das organizaes pblicas brasileiras, que
devem ser objeto das aes de aperfeioamento.
Cada organizao conduz o seu processo de avaliao, utilizando os
Instrumentos para Avaliao da Gesto Pblica de 1000 pontos, de 500 pontos
ou de 250 pontos, dependendo da experincia da instituio em avaliao e do
nvel de gesto atingido em avaliaes anteriores.
Esse processo de avaliao aplicvel a todas as organizaes pblicas
que desejarem avaliar seus sistemas de gesto. Quando se tratar da primeira
avaliao recomendvel a utilizao do Instrumento para Avaliao da
Gesto de 250 Pontos.

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3.1.2. CARTA DE SERVIOS

Carta de Servios um documento elaborado por uma organizao
pblica que visa informar aos cidados quais os servios prestados por ela,
como acessar e obter esses servios e quais so os compromissos com o
atendimento e os padres de atendimento estabelecidos.
A sua prtica implica para a organizao um processo de transformao
sustentada em princpios fundamentais participao e comprometimento,
informao e transparncia, aprendizagem e participao do cidado. Esses
princpios tm como premissas o foco no cidado e a induo do controle
social.

3.1.3. GESTO DE PROCESSOS

o instrumento que orienta a modelagem e a gesto de processos
voltados ao alcance de resultados. A descrio envolve a reflexo acerca de
caractersticas de validade dos produtos e servios prestados, de referncias
(normas e conhecimentos) observadas, de recursos consumidos e dos insumos
necessrios tomada de deciso com qualidade pelas pessoas e pelas
instituies pblicas.

3.1.4. GUIA D SIMPLIFICAO

O Guia d Simplificao Administrativa foi elaborado para auxiliar
qualquer organizao pblica interessada em simplificar seus processos e
normas, eliminando exigncias de rotinas que geram fluxos desconexos na
tramitao de documentos que no agregam valor ao servio prestado pela
organizao e, por consequncia, pelo Estado.
O Guia deve ser entendido como uma ferramenta de trabalho,
eminentemente prtica, para realizar a anlise e melhoria de processos
organizacionais.
O documento est organizado em uma sequncia lgica de 10 passos,
subdivididos em 4 grandes etapas: planejamento da simplificao;
mapeamento do processo; anlise e melhoria dos processos; e implementao
das melhorias.

3.1.5. INDICADORES DE DESEMPENHO

A medio de desempenho na gesto pblica est entre os principais
instrumentos para subsidiar os gestores e os dirigentes em suas decises e
escolhas. Atualmente, h a exigncia cada vez maior em aperfeioar os nveis
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de esforos e resultados das organizaes, bem como gerar e fortalecer os
mecanismos de transparncia e responsabilizao para os cidados e partes
interessadas, sendo estes os fundamentos bsicos para impulsionar o
desenvolvimento e implementao de indicadores de desempenho nas
instituies pblicas.
Os indicadores so instrumentos de gesto essenciais nas atividades de
monitoramento e avaliao das organizaes, assim como seus projetos,
programas e polticas, pois permitem acompanhar o alcance das metas, identificar
avanos, melhorias de qualidade, correo de problemas, necessidades de
mudana etc.
Assim sendo, pode-se dizer que os indicadores possuem, minimamente,
duas funes bsicas: a primeira descrever por meio da gerao de informaes
o estado real dos acontecimentos e o seu comportamento; a segunda de carter
valorativo que consiste em analisar as informaes presentes com base nas
anteriores de forma a realizar proposies valorativas.
De forma geral, os indicadores no so simplesmente nmeros, ou seja, so
atribuies de valor a objetivos, acontecimentos ou situaes, de acordo com
regras, que possam ser aplicados critrios de avaliao, como, por exemplo,
eficcia, efetividade e eficincia.

Uma combinao dos elementos da cadeia de valor com as dimenses do
desempenho permite identificar seis categorias bsicas de indicadores de
desempenho:
Efetividade so os impactos gerados pelos produtos/servios,
processos ou projetos. A efetividade est vinculada ao grau de satisfao
ou ainda ao valor agregado, a transformao produzida no contexto em
geral. Esta classe de indicadores, mais difcil de ser mensurada (dada a
natureza dos dados e o carter temporal), est relacionada com a
misso da instituio. Por exemplo, se uma campanha de vacinao
realmente imunizar e diminuiu a incidncia de determinada doena entre
as crianas, a campanha foi efetiva. Indicadores de efetividade podem
ser encontrados na dimenso estratgica do Plano Plurianual (PPA);
Eficcia a quantidade e qualidade de produtos e servios entregues ao
usurio (beneficirio direto dos produtos e servios da organizao). Por
exemplo, se, na mesma campanha citada, a meta de vacinao
imunizar 100.000 crianas e este nmero foi alcanado ou superado, a
campanha foi eficaz. Indicadores de eficcia podem ser definidos a partir
da Carta de Servios do rgo;
Eficincia a relao entre os produtos/servios gerados (outputs) com
os insumos utilizados, relacionando o que foi entregue e o que foi
consumido de recursos, usualmente sob a forma de custos ou
produtividade. Por exemplo: uma campanha de vacinao mais
eficiente quanto menor for o custo, ou seja, quanto menor for o custo da
campanha, mantendo-se os objetivos propostos.
Execuo refere-se realizao dos processos, projetos e planos de
ao conforme estabelecidos.
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Excelncia a conformidade a critrios e padres de
qualidade/excelncia para a realizao dos processos, atividades e
projetos na busca da melhor execuo e economicidade; sendo um
elemento transversal.
Economicidade est alinhada ao conceito de obteno e uso de
recursos com o menor nus possvel, dentro dos requisitos e da
quantidade exigidas pelo input, gerindo adequadamente os recursos
financeiros e fsicos. Indicadores de economicidade podem ser
encontrados nas unidades de suprimentos.

Dessa forma, os indicadores servem para:
mensurar os resultados e gerir o desempenho;
embasar a anlise crtica dos resultados obtidos e do processo de
tomada deciso;
contribuir para a melhoria contnua dos processos organizacionais;
facilitar o planejamento e o controle do desempenho; e
viabilizar a anlise comparativa do desempenho da organizao e do
desempenho de diversas organizaes atuantes em reas ou ambientes
semelhantes.

3.1.6. PESQUISA DE SATISFAO

uma metodologia de pesquisa de opinio padronizada que investiga o nvel
de satisfao dos usurios de um servio pblico e foi desenvolvida para se
adequar a qualquer organizao pblica prestadora de servios direto ao cidado.
A pesquisa de satisfao deve ter como base a divulgao da Carta de
Servios ao Cidado e aplicvel a rgos e entidades pblicos com atendimento
direto ao cidado nos trs poderes e trs esferas de governo.

As informaes sobre Gespblica foram retiradas do site oficial do governo
http://www.gespublica.gov.br/. Segue o Decreto N 5.378 de 2005 para voc
aprofundar o estudo sobre o assunto.

4. DECRETO N 5.378 DE 23 DE FEVEREIRO DE 2005

Institui o Programa Nacional de Gesto Pblica
e Desburocratizao - GESPBLICA e o Comit
Gestor do Programa Nacional de Gesto Pblica
e Desburocratizao, e d outras providncias.
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O PRESIDENTE DA REPBLICA, no uso da atribuio que lhe confere o art.
84, inciso VI, alnea "a", da Constituio,
DECRETA:
Art. 1
o
Fica institudo o Programa Nacional de Gesto Pblica e
Desburocratizao GESPBLICA, com a finalidade de contribuir para a melhoria
da qualidade dos servios pblicos prestados aos cidados e para o aumento da
competitividade do Pas.
Art. 2
o
O GESPBLICA dever contemplar a formulao e implementao de
medidas integradas em agenda de transformaes da gesto, necessrias
promoo dos resultados preconizados no plano plurianual, consolidao da
administrao pblica profissional voltada ao interesse do cidado e aplicao de
instrumentos e abordagens gerenciais, que objetivem:
I - eliminar o dficit institucional, visando ao integral atendimento das
competncias constitucionais do Poder Executivo Federal;
II - promover a governana, aumentando a capacidade de formulao,
implementao e avaliao das polticas pblicas;
III - promover a eficincia, por meio de melhor aproveitamento dos recursos,
relativamente aos resultados da ao pblica;
IV - assegurar a eficcia e efetividade da ao governamental, promovendo a
adequao entre meios, aes, impactos e resultados; e
V - promover a gesto democrtica, participativa, transparente e tica.
Art. 3
o
Para consecuo do disposto nos arts. 1
o
e 2
o
, o GESPBLICA, por
meio do Comit Gestor de que trata o art. 7
o
, dever:
I - mobilizar os rgos e entidades da administrao pblica para a melhoria
da gesto e para a desburocratizao;
II - apoiar tecnicamente os rgos e entidades da administrao pblica na
melhoria do atendimento ao cidado e na simplificao de procedimentos e
normas;
III - orientar e capacitar os rgos e entidades da administrao publica para
a implantao de ciclos contnuos de avaliao e de melhoria da gesto; e
IV - desenvolver modelo de excelncia em gesto pblica, fixando
parmetros e critrios para a avaliao e melhoria da qualidade da gesto pblica,
da capacidade de atendimento ao cidado e da eficincia e eficcia dos atos da
administrao pblica federal.
Art. 4
o
Os critrios para avaliao da gesto de que trata este Decreto sero
estabelecidos em consonncia com o modelo de excelncia em gesto pblica.
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Art. 5
o
A participao dos rgos e entidades da administrao pblica no
GESPBLICA dar-se- mediante adeso ou convocao.
1
o
Considera-se adeso para os efeitos deste Decreto o engajamento
voluntrio do rgo ou entidade da administrao pblica no alcance da finalidade
do GESPBLICA, que, por meio da auto avaliao contnua, obtenha validao dos
resultados da sua gesto.
2
o
Considera-se convocao a assinatura por rgo ou entidade da
administrao pblica direta, autrquica ou fundacional, em decorrncia da
legislao aplicvel, de contrato de gesto ou desempenho, ou o engajamento no
GESPBLICA, por solicitao do Ministro de Estado do Planejamento, Oramento e
Gesto, em decorrncia do exerccio de competncias vinculadas a programas
prioritrios, definidos pelo Presidente da Repblica.
Art. 6
o
Podero participar, voluntariamente, das aes do GESPBLICA
pessoas e organizaes, pblicas ou privadas.
Pargrafo nico. A atuao voluntria das pessoas considerada servio
pblico relevante, no remunerado.
Art. 7
o
Fica institudo o Comit Gestor do Programa Nacional de Gesto
Pblica e Desburocratizao, no mbito do Ministrio do Planejamento, Oramento
e Gesto, com o objetivo de formular o planejamento das aes do GESPBLICA,
bem como coordenar e avaliar a execuo dessas aes.
Art. 8
o
O Comit Gestor ter a seguinte composio:
I - um representante do Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto,
que o coordenar; e
II - um representante da Casa Civil da Presidncia da Repblica.
III - representantes de rgos e entidades da administrao pblica, assim
como de entidades privadas com notrio engajamento em aes ligadas
qualidade da gesto e desburocratizao, conforme estabelecido pelo Ministro de
Estado do Planejamento, Oramento e Gesto.
1
o
Os membros a que se referem o caput, titulares e suplentes, sero
indicados pelos dirigentes dos rgos ou entidades representados e designados
pelo Ministro de Estado do Planejamento, Oramento e Gesto.
2
o
O mandato dos membros do Comit Gestor ser de dois anos, permitida
a reconduo.
Art. 9
o
Ao Comit Gestor compete:
I - propor ao Ministro de Estado do Planejamento, Oramento e Gesto o
planejamento estratgico do GESPBLICA;
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II - articular-se para a identificao de mecanismos que possibilitem a
obteno de recursos e demais meios para a execuo das aes do GESPBLICA;
III - constituir comisses setoriais e regionais, com a finalidade de
descentralizar a gesto do GESPBLICA;
IV - monitorar, avaliar e divulgar os resultados do GESPBLICA;
V - certificar a validao dos resultados da auto-avaliao dos rgos e
entidades participantes do GESPBLICA; e
VI - reconhecer e premiar os rgos e entidades da administrao pblica,
participantes do GESPBLICA, que demonstrem qualidade em gesto, medida
pelos resultados institucionais obtidos.
Art. 10. Ao Coordenador do Comit Gestor compete:
I - cumprir e fazer cumprir este Decreto e as decises do Colegiado;
II - constituir grupos de trabalho temticos temporrios;
III - convocar e coordenar as reunies do Comit; e
IV - exercer o voto de qualidade no caso de empate nas deliberaes.
Art. 11. A participao nas atividades do Comit Gestor, das comisses e dos
grupos de trabalho ser considerada servio pblico relevante, no remunerado.
Art. 12. A Secretaria de Gesto do Ministrio do Planejamento, Oramento e
Gesto exercer as funes de Secretaria-Executiva do Comit Gestor.

Lista de Questes Comentadas

Vamos iniciar a resoluo de questes com uma pequena reviso:

1. (CESPE/ ANATEL/ ANALISTA ADMINISTRATIVO ADMINISTRAO/ 2008)
Correlacionado ideia de administrao estratgica, consolidada no final dos
anos 70 do sculo passado, tem-se, sequencialmente, as fases de
planejamento estratgico, acompanhamento e avaliao da estratgia e
implementao da estratgia.
Comentrios:
Um processo de administrao estratgica tem como fases principais a
Formulao da Estratgia, a Operacionalizao da Estratgia e o Acompanhamento
e Controle.
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Observe que ocorreu uma inverso na ordem das etapas no enunciado da questo
elaborada pela banca CESPE. A sequncia correta : planejamento,
implementao, acompanhamento e avaliao.

ELABORAO E IMPLEMENTAO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO

O autor Djalma de Pinho Rebouas define as seguintes fases bsicas para
a elaborao e implementao do planejamento estratgico:

FASE I Diagnstico Estratgico
Anlise e verificao dos aspectos inerentes realidade externa e interna da
empresa. Subdivide-se nas etapas:
Identificao da Viso
Identificao dos valores
Anlise externa
Anlise interna
Anlise dos concorrentes

FASE II Misso da Empresa. Subdivide-se nas etapas:
Neste ponto deve ser estabelecida a razo de ser da empresa, bem como seu
posicionamento estratgico.
Estabelecimento da misso da empresa
Estabelecimento dos propsitos atuais e potenciais
Estruturao e debate de cenrios
Estabelecimento de macroestratgias e macropolticas

FASE III Instrumentos prescritivos e quantitativos. Subdivide-se nas etapas:
Instrumentos prescritivos proporcionam a explicao do que se deve ser feito
pela empresa para que se direcione ao alcance dos propsitos estabelecidos
dentro de sua misso.
Estabelecimento de objetivos, desafios e metas
Estabelecimento de estratgia e polticas
Estabelecimento de projetos e planos de ao

Instrumentos quantitativos consistem nas projees econmico-financeiras
do planejamento oramentrio, devidamente associados estrutura
organizacional da empresa, necessrias ao desenvolvimento dos planos de
ao, projetos e atividades previstas.
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FASE IV Controle e avaliao
Verifica-se como a empresa est indo. a ao necessria para assegurar a
realizao dos objetivos, metas, estratgias e projetos estabelecidos. Subdivide-se
nas etapas:
Avaliao de desempenho
Comparao do desempenho real com os objetivos, desafios, metas e projetos
estabelecidos
Anlise dos desvios
Tomada de ao corretiva
Acompanhamento para avaliar a eficincia da ao de natureza corretiva
Adio de informaes ao processo de planejamento, para desenvolver os
ciclos futuros de atividade administrativa
Gabarito: ERRADO

2. (CESPE/ ANATEL/ ANALISTA ADMINISTRATIVO ADMINISTRAO/ 2008) A
expresso benchmarking pode ser definida como a reformulao da maneira de
conduo dos negcios de uma organizao.
Comentrios:
O benchmarking uma importante ferramenta da qualidade. caracterizado como
um processo contnuo e sistemtico de pesquisa para avaliar produtos, servios,
processos de trabalho de outras empresas, a fim de identificar quais so as
melhores prticas adotadas por elas. A partir dessa anlise, a instituio verifica
seus prprios processos e realiza o aprimoramento organizacional, desenvolvendo
a habilidade dos administradores de visualizar no mercado as melhores prticas
administrativas das empresas consideradas excelentes (benchmarks) em certos
aspectos.
Uma ferramenta de reformulao da estruturao organizacional, por exemplo, a
reengenharia.

REENGENHARIA

A reengenharia foi uma reao s mudanas ambientais velozes e intensas
e a total inabilidade das organizaes em ajustar-se a essas mudanas. Significa
fazer uma nova engenharia da estrutura organizacional. Representa uma
reconstruo e no simplesmente uma formar total ou parcial da empresa. No se
trata de fazer reparos rpidos ou mudanas cosmticas na engenharia atual, mas
de fazer um desenho organizacional totalmente novo e diferente.
A reengenharia se baseia nos processos empresariais e considera que eles
que devem fundamentar o formato organizacional. No se pretende melhorar os
processos j existentes, mas a sua total substituio por processos inteiramente
novos. Nem se pretende automatizar os processos j existentes. No se confunde
com a melhoria contnua, pois pretende criar um processo inteiramente novo e
baseado na tecnologia da informao e no o aperfeioamento gradativo e lento
do processo atual.
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Segundo Chiavenato, a reengenharia se fundamenta em quatro palavras
chave:
Fundamental busca reduzir a organizao ao essencial e fundamental.
Radical impe uma renovao radical, desconsiderando as estruturas e os
procedimentos atuais para inventar novas maneiras de fazer o trabalho.
Drstica destri o antigo e busca sua substituio por algo inteiramente
novo.
Processos orienta o foco para os processos e no mais para as tarefas ou
servios, nem para pessoas ou para a estrutura organizacional.

Gabarito: ERRADO

teoria da liderana situacional procura definir qual estilo de liderana se ajusta
melhor a cada situao organizacional. Para atingir-se esse propsito, deve-se,
preliminarmente, diagnosticar a situao existente.
Comentrios:
Segundo Maximiano, a essncia das teorias da liderana situacional a ideia de
que, para ser eficaz, o estilo tem que ser apropriado situao. Assim, da
abordagem situacional da liderana depreende-se que o estilo de liderana a ser
adotado depende da situao existente, alm de caractersticas do gerente e dos
subordinados.
Gabarito: CERTO

4. (CESPE/ ANATEL/ ANALISTA ADMINISTRATIVO ADMINISTRAO/ 2008) O
planejamento organizacional deve ser flexvel a ponto de poder retroalimentar
o sistema, com vista ao seu ajustamento, ainda que no seu transcurso.
Comentrios:
Na atualidade, o ambiente de negcios extremamente rpido e mutvel. Dessa
forma, o planejamento organizacional deve ser revisto e atualizado
periodicamente a fim de ajust-lo em funo das mudanas ambientais e no
contexto em que se situa.
Gabarito: CERTO

5. (ESAF/ RECEITA FEDERAL/ ATRFB/ 2009) Para uma adequada prtica da
funo controle, necessrio saber que:
a) todos os possveis objetos devem ser controlados de forma censitria.
b) o controle prescinde do estabelecimento de padres.
c) controlar , eminentemente, comparar.
d) o controle prvio no gera feedback.
e) a avaliao quantitativa prefervel avaliao qualitativa.
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Comentrios:
O controle serve para que todas as coisas funcionem da forma como foi prevista,
verificando se a execuo est de acordo com o que foi planejado: quanto mais
completos, definidos e coordenados forem os planos, mais fcil ser o seu
controle.
Controle uma funo administrativa que consiste em medir e corrigir o
desempenho de subordinados para assegurar que os objetivos e metas da
empresa sejam atingidos e os planos formulados para alcan-los sejam
realizados. Dessa forma, a comparao uma atividade fundamental do controle.
Gabarito: letra C

Questes CESPE

6. (CESPE/ MPE-PI/ TCNICO MINISTERIAL ADMINISTRATIVA/ 2012) Com
relao s abordagens clssica, burocrtica e sistmica da administrao
pblica, tendo por base as reformas administrativas no Brasil aps 1930,
julgue os itens a seguir.
O modelo atual que caracteriza a gesto pblica no Brasil patrimonialista,
pois o Estado possui direitos de propriedade sobre os bens que administra.
Comentrios:
O modelo atual que caracteriza a gesto pblica o gerencialismo. Administrao
pblica gerencial considera o Estado uma grande empresa cujos servios so
destinados aos seus clientes-cidados; na eficincia dos servios, na avaliao de
desempenho e no controle de resultados, suas principais caractersticas. Tem
como objetivos principais atender a duas exigncias do mundo atual: adaptar-se
reviso das formas de atuao do Estado, que so empreendidas nos cenrios de
cada pas; e atender s exigncias das democracias de massa contemporneas.
Gabarito: ERRADO

7. (CESPE/ MPE-PI/ TCNICO MINISTERIAL ADMINISTRATIVA/ 2012) A reforma
burocrtica mais recente da administrao pblica seguiu um modelo cujos
pilares envolvem conceitos de impessoalidade, profissionalismo e formalidade.
Comentrios:
O Estado burocrtico comporta instituies basicamente hierarquizadas e o
controle focado nos processos. Seu maior objetivo combater a corrupo e o
nepotismo patrimonialista e, para isso, orientava-se pelas ideias de
profissionalizao, carreira, hierarquia funcional, impessoalidade e formalismo.
Gabarito: CERTO

8. (CESPE/ MPE-PI/ TCNICO MINISTERIAL ADMINISTRATIVA/ 2012) O
gerencialismo um modelo de gesto pblica que orienta o Estado para uma
administrao burocrtica.
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Comentrios:
A alternativa est errada porque administrao pblica burocrtica e
administrao pblica gerencial so dois conceitos diferentes.
A administrao pblica burocrtica foi adotada como uma forma de superar a
administrao patrimonialista do Estado. Combater a corrupo e o nepotismo
patrimonialista era seu maior objetivo e, para tal, orientava-se pelas ideias de
profissionalizao, carreira, hierarquia funcional, impessoalidade e formalismo.
Entretanto, o pressuposto de eficincia em que se baseava no se revelou real,
pois se verificou que no garantia rapidez na prestao dos servios, nem boa
qualidade. Na verdade, a administrao pblica burocrtica lenta, cara e pouco
orientada pra o atendimento das demandas dos cidados.
A administrao pblica gerencial surgiu na segunda metade do sculo XX,
motivada pela busca de meios capazes de enfrentar a crise fiscal do Estado; como
estratgia para reduzir custos e tornar mais eficiente a administrao dos servios
que cabiam ao Estado; instrumento de proteo ao patrimnio pblico; e
insatisfao contra a administrao pblica burocrtica.
Gabarito: ERRADO

9. (CESPE/ MPE-PI/ TCNICO MINISTERIAL ADMINISTRATIVA/ 2012) Em seu
sentido original, burocracia representa um sistema de execuo da
administrao pblica caracterizada pelo excesso de papis e de regulamentos
e pela demora dos atendimentos.
Comentrios:
Vamos relembrar o sentido original da Abordagem Burocrtica:
Desenvolvida pelo socilogo alemo Max Weber, uma teoria que enfatiza a
formalizao (obedincia a normas, rotinas e regulamentos), diviso do trabalho,
hierarquia (obedincia s ordens dos superiores e conferncia de status s
posies hierrquicas elevadas), impessoalidade e profissionalizao e
competncia tcnica dos funcionrios. Dessa forma, a Teoria Burocrtica se
caracterizava pela nfase na estrutura.
Segundo o conceito popular, a burocracia entendida como uma organizao na
qual o papelrio se multiplica e se avoluma, impedindo solues rpidas ou
eficientes. O termo tambm empregado com o sentido de apego dos
funcionrios aos regulamentos e rotinas, causando ineficincia organizao. O
leigo passou a dar o nome de burocracia aos defeitos do sistema (disfunes) e
no ao sistema em si mesmo. Para Max Weber, o conceito de burocracia
exatamente o contrrio. Para o autor, a burocracia a organizao eficiente por
excelncia. Para conseguir eficincia, a burocracia explica os mnimos detalhes
como as coisas devero ser feitas.
Gabarito: ERRADO

10. (CESPE/ TRE-ES/ ANALISTA JUDICIRIO ADMINSITRATIVA/ 2011) A
instituio, em 1936, do Departamento de Administrao do Servio Pblico
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(DASP) teve como objetivo principal suprimir o modelo patrimonialista de
gesto.
Comentrios:
A reforma de 1930, implementada por Getlio Vargas, buscou a passagem da
administrao patrimonialista para a administrao burocrtica. Esse governo
tinha como objetivo implantar uma administrao pblica que fosse capaz de
eliminar o clientelismo comum na administrao anterior, o que no significou que
tais prticas foram extintas.
Para isso, Getlio Vargas criou, em 1938, um modelo de racionalizao
burocrtica, inspirado em Max Weber denominado Departamento Administrativo
do Servio Pblico (DASP). Essa instituio tinha como um dos princpios a
admisso no servio pblico com base no mrito e na competncia. Era um
modelo de organizao baseado no universalismo dos procedimentos, no qual as
normas deveriam ser isentas de influncias pessoais e garantir direitos iguais
perante a lei.
Gabarito: CERTO

11. (CESPE/ TRE-ES/ ANALISTA JUDICIRIO ADMINSITRATIVA/ 2011) No que
se refere aos fundamentos da administrao pblica no Brasil nos ltimos 30
anos, julgue os seguintes itens.
O modelo de Estado gerencial importante para que se alcancem a efetividade
e a eficincia na oferta de servios pblicos, independentemente da funo
social do Estado.
Comentrios:
A alternativa est errada porque o Estado tem sempre como principal objetivo sua
funo social. O Estado tem de assumir sua funo de defesa do bem comum e de
procura de uma maior justia social.
Gabarito: ERRADO

12. (CESPE/ TRE-ES/ ANALISTA JUDICIRIO ADMINSITRATIVA/ 2011)
Atualmente, o setor pblico enfrenta o desafio de transformar as estruturas
burocratizadas e flexveis da gesto pblica em estruturas empreendedoras.
Comentrios:
O desafio transformar a estruturas burocratizadas em estruturas
empreendedoras e flexveis.
Gabarito: ERRADO

13. (CESPE/ ANTAQ/ ANALISTA ADMINISTRATIVO INFORMTICA/ 2009)
Acerca de gesto de processos de negcio e gesto estratgica, julgue os itens
subsequentes.
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Os produtos principais do Programa Nacional de Gesto Pblica - Gespblica -
so a avaliao continuada dos servios pblicos e a promoo dos resultados
do plano plurianual, desde que as mudanas decorrentes desse programa no
alterem os processos de burocratizao existentes.
Comentrios:
Conforme os artigos 2 e 3 do decreto, o GESPBLICA dever contemplar a
formulao e implementao de medidas integradas em agenda de
transformaes da gesto, necessrias promoo dos resultados preconizados
no plano plurianual, consolidao da administrao pblica profissional voltada
ao interesse do cidado e aplicao de instrumentos e abordagens gerenciais.
Para consecuo do anteriormente, o GESPBLICA, por meio do Comit Gestor,
dever mobilizar os rgos e entidades da administrao pblica para a melhoria
da gesto e para a desburocratizao.
Gabarito: ERRADO

14. (CESPE/ TCU/ ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E
GESTO/ 2008) Acerca de avaliao da gesto pblica, julgue os itens.
A pontuao obtida pela organizao pblica, conforme proposta do
GESPBLICA, mostra o quanto a organizao est melhor ou pior em sua
administrao, comparativamente a outras organizaes similares.
Comentrios:
O erro da questo foi afirmar que ocorre a comparao com outras organizaes. A
ferramenta de gesto utilizada a autoavaliao (avaliao continuada) que visa
avaliar a gesto de uma organizao pblica, verificando o grau de aderncia de
seus processos gerenciais em relao ao Modelo de Excelncia em Gesto Pblica,
referencial do Programa Nacional da Gesto Pblica e Desburocratizao
(GesPblica).
Nessa avaliao so identificados os pontos fortes e as oportunidades de melhoria
da organizao. As oportunidades podem ser consideradas como aspectos
gerenciais menos desenvolvidos em relao modelo e que, portanto, devem ser
objeto das aes de aperfeioamento. Assim, o processo de avaliao
complementado pelo planejamento da melhoria da gesto.
Quando realizada de forma sistemtica, a avaliao da gesto funciona como uma
oportunidade de aprendizado sobre a prpria organizao e tambm como
instrumento de internalizao dos princpios e prticas da excelncia em gesto
pblica.
Cada organizao conduz o seu processo de avaliao, utilizando os Instrumentos
para Avaliao da Gesto Pblica de 1000 Pontos, de 500 Pontos ou de 250
Pontos, dependendo da experincia da organizao em avaliao da gesto e do
nvel de gesto atingido em avaliaes anteriores.
Esse processo de avaliao aplicvel a todas as organizaes pblicas que
desejarem avaliar seus sistemas de gesto. Quando se tratar da primeira
avaliao recomendvel a utilizao do Instrumento para Avaliao da Gesto de
250 Pontos.
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Quando a organizao avaliar que o seu sistema de gesto atingiu um grau de
maturidade em relao ao Modelo da Excelncia da Gesto Pblica ela poder
optar por participar do processo de reconhecimento e premiao excelncia do
Prmio Nacional da Gesto Pblica.
Gabarito: ERRADO

GESTO/ 2008) A grande nfase do GESPBLICA no processo de avaliao a
descrio do porqu de determinada prtica ou processo ter sido desenvolvido,
visando-se, desse modo, encontrar os responsveis pela prtica bem ou mal
sucedida.
Comentrios:
A ferramenta de gesto avaliao continuada visa avaliar a gesto de uma
organizao pblica, verificando o grau de aderncia de seus processos gerenciais
em relao ao Modelo de Excelncia em Gesto Pblica, referencial do Programa
Nacional da Gesto Pblica e Desburocratizao (GesPblica). Portanto, o processo
de avaliao no tem o objetivo de encontrar os responsveis pela prtica.
Gabarito: ERRADO

Questes OUTRAS BANCAS

16. (ESAF/ CVM/ ANALISTA RECURSOS HUMANOS/ 2010) Entre os critrios de
excelncia em gesto preconizados pelo Programa Nacional de Gesto Pblica e
Desburocratizao GESPBLICA, no Instrumento para Avaliao da Gesto
Pblica - 2010, os requisitos do critrio PESSOAS referem-se, entre outros

a) gesto do atendimento dos usurios diretos da unidade.
b) gesto dos processos da unidade.
c) gesto operacional e gerencial da informao.
d) obteno de metas de alto desempenho.
e) criao de valor para todas as partes interessadas.
Comentrios:
Seguem os critrios e itens de avaliao:
1. Liderana - examina a governana pblica e a governabilidade da
organizao, incluindo aspectos relativos transparncia, equidade,
prestao de contas e responsabilidade corporativa. Tambm examina
como exercida a liderana, incluindo temas como mudana cultural e
implementao do sistema de gesto da organizao. O critrio aborda a
anlise do desempenho da organizao enfatizando a comparao com o
desempenho de outras organizaes e a avaliao do xito das
estratgias.
2. Estratgias e planos - examina como a organizao, a partir de sua viso
de futuro, da anlise dos ambientes interno e externo e da sua misso
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institucional formula suas estratgias, as desdobra em planos de ao de
curto e longo prazos e acompanha a sua implementao, visando o
atendimento de sua misso e a satisfao das partes interessadas.
3. Cidados - examina como a organizao, no cumprimento das suas
competncias institucionais, identifica os cidados usurios dos seus
servios e produtos, conhece suas necessidades e avalia a sua
capacidade de atend-las, antecipando-se a elas. Aborda tambm
como ocorre a divulgao de seus servios, produtos e aes para
fortalecer sua imagem institucional e como a organizao estreita o
relacionamento com seus cidados usurios, medindo a sua satisfao e
implementando e promovendo aes de melhoria.
4. Sociedade - examina como a organizao aborda suas responsabilidades
perante a sociedade e as comunidades diretamente afetadas pelos seus
processos, servios e produtos e como estimula a cidadania. Examina,
tambm, como a organizao atua em relao s polticas pblicas do
seu setor e como estimula o controle social de suas atividades pela
Sociedade e o comportamento tico.
5. Informao e conhecimento - examina a gesto das informaes,
incluindo a obteno de informaes comparativas pertinentes. Tambm
examina como a organizao identifica, desenvolve, mantm e protege
os seus conhecimentos.
6. Pessoas - examina os sistemas de trabalho da organizao, incluindo a
organizao do trabalho, a estrutura de cargos, os processos relativos
seleo e contratao de pessoas, assim como a gesto do
desempenho de pessoas e equipes. Tambm examina os processos
relativos capacitao e ao desenvolvimento das pessoas e como a
organizao promove a qualidade de vida das pessoas interna e
externamente ao ambiente de trabalho.
7. Processos - examina como a organizao gerencia, analisa e melhora
os processos finalsticos e os processos de apoio. Tambm examina
como a organizao gerencia o processo de suprimento, destacando o
desenvolvimento da sua cadeia de suprimento. O critrio aborda como a
organizao gerencia os seus processos oramentrios e financeiros,
visando o seu suporte.
8. Resultados - examina os resultados da organizao, abrangendo os
oramentrio financeiros, os relativos aos cidados-usurios,
sociedade, s pessoas, aos processos finalsticos e processos de apoio,
assim como aos relativos ao suprimento. A avaliao dos resultados
inclui a anlise da tendncia e do nvel atual de desempenho, pela
verificao do atendimento dos nveis de expectativa das partes
interessadas e pela comparao com o desempenho de outras
organizaes.
Portanto, os respectivos critrios so:
a) gesto do atendimento dos usurios diretos da unidade - CIDADO
b) gesto dos processos da unidade - PROCESSOS
c) gesto operacional e gerencial da informao INFORMAO E CONHECIMENTO
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d) obteno de metas de alto desempenho - PESSOAS
e) criao de valor para todas as partes interessadas ESTRATGIAS E PLANOS
Gabarito: letra D

Referncias Bibliogrficas

BERGAMINI, Ceclia Whitaker. O Lder Eficaz. 1 edio. Editora Atlas, 2009.

CAVALCANTI, Vera Lcia. Desenvolvimento de Equipes Estratgicas. Rio de Janeiro:
Cursos de Educao Continuada, 2002.

CHIAVENATO, Idalberto. Administrao Geral e Pblica. 2. edio. Editora Elsevier
Campus, 2008.

CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas. 2 edio. Editora Campus, 2005.

CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. 6 edio. Editora
Campus, 2000.

CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos: o capital humano das organizaes. 9
edio.Editora Campus, 2009.

DUTRA, Joel. Gesto de Pessoas. Editora Atlas, 2002.

Gil, Antnio Carlos. Gesto de Pessoas: enfoque nos papis profissionais. So Paulo.
Atlas, 2001

http://www.gespublica.gov.br/

LAMCOMBE, Francisco e Gilberto Heilborn. Administrao princpios e tendncias. 1
edio. Editora Saraiva, 2003.

Manual de Gesto de Pessoas: estratgias e tendncias. 7 edio. Editora Gente, 2002.

MARRAS, Jean Pierre. Administrao de Recursos Humanos. 14 edio. So Paulo:
Editora Saraiva, 2011.

MAXIMIANO, Antonio Csar Amaru. Introduo Administrao. 7 edio revista e
ampliada. So Paulo: Editora Atlas, 2007.

MOTTA, Fernando C. Prestes: VASCONCELOS, Isabella F. Gouveia de. Teoria Geral da
Administrao. 3 edio revista. So Paulo: Cengage Learning, 2009.

MOURA, Jos A. Marcondes. Os Frutos da Qualidade. 3 ed. So Paulo: Makron Books,
1999.

ROBBINS, Stephen P.; JUDGE, Timothy A.; Sobral, Filipe. Comportamento organizacional.
14 edio. So Paulo: Pearson, 2010.
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Lista das Questes Apresentadas

Vamos iniciar a resoluo de questes com uma pequena reviso:

1. (CESPE/ ANATEL/ ANALISTA ADMINISTRATIVO ADMINISTRAO/ 2008)
Correlacionado ideia de administrao estratgica, consolidada no final dos
anos 70 do sculo passado, tem-se, sequencialmente, as fases de
planejamento estratgico, acompanhamento e avaliao da estratgia e
implementao da estratgia.

expresso benchmarking pode ser definida como a reformulao da maneira de
conduo dos negcios de uma organizao.

teoria da liderana situacional procura definir qual estilo de liderana se ajusta
melhor a cada situao organizacional. Para atingir-se esse propsito, deve-se,
preliminarmente, diagnosticar a situao existente.

4. (CESPE/ ANATEL/ ANALISTA ADMINISTRATIVO ADMINISTRAO/ 2008) O
planejamento organizacional deve ser flexvel a ponto de poder retroalimentar
o sistema, com vista ao seu ajustamento, ainda que no seu transcurso.

5. (ESAF/ RECEITA FEDERAL/ ATRFB/ 2009) Para uma adequada prtica da
funo controle, necessrio saber que:
a) todos os possveis objetos devem ser controlados de forma censitria.
b) o controle prescinde do estabelecimento de padres.
c) controlar , eminentemente, comparar.
d) o controle prvio no gera feedback.
e) a avaliao quantitativa prefervel avaliao qualitativa.

Questes CESPE

6. (CESPE/ MPE-PI/ TCNICO MINISTERIAL ADMINISTRATIVA/ 2012) Com
relao s abordagens clssica, burocrtica e sistmica da administrao
pblica, tendo por base as reformas administrativas no Brasil aps 1930,
julgue os itens a seguir.
O modelo atual que caracteriza a gesto pblica no Brasil patrimonialista,
pois o Estado possui direitos de propriedade sobre os bens que administra.

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7. (CESPE/ MPE-PI/ TCNICO MINISTERIAL ADMINISTRATIVA/ 2012) A reforma
burocrtica mais recente da administrao pblica seguiu um modelo cujos
pilares envolvem conceitos de impessoalidade, profissionalismo e formalidade.

8. (CESPE/ MPE-PI/ TCNICO MINISTERIAL ADMINISTRATIVA/ 2012) O
gerencialismo um modelo de gesto pblica que orienta o Estado para uma
administrao burocrtica.

9. (CESPE/ MPE-PI/ TCNICO MINISTERIAL ADMINISTRATIVA/ 2012) Em seu
sentido original, burocracia representa um sistema de execuo da
administrao pblica caracterizada pelo excesso de papis e de regulamentos
e pela demora dos atendimentos.

10. (CESPE/ TRE-ES/ ANALISTA JUDICIRIO ADMINSITRATIVA/ 2011) A
instituio, em 1936, do Departamento de Administrao do Servio Pblico
(DASP) teve como objetivo principal suprimir o modelo patrimonialista de
gesto.

11. (CESPE/ TRE-ES/ ANALISTA JUDICIRIO ADMINSITRATIVA/ 2011) No que
se refere aos fundamentos da administrao pblica no Brasil nos ltimos 30
anos, julgue os seguintes itens.
O modelo de Estado gerencial importante para que se alcancem a efetividade
e a eficincia na oferta de servios pblicos, independentemente da funo
social do Estado.

12. (CESPE/ TRE-ES/ ANALISTA JUDICIRIO ADMINSITRATIVA/ 2011)
Atualmente, o setor pblico enfrenta o desafio de transformar as estruturas
burocratizadas e flexveis da gesto pblica em estruturas empreendedoras.

13. (CESPE/ ANTAQ/ ANALISTA ADMINISTRATIVO INFORMTICA/ 2009)
Acerca de gesto de processos de negcio e gesto estratgica, julgue os itens
subsequentes.
Os produtos principais do Programa Nacional de Gesto Pblica - Gespblica -
so a avaliao continuada dos servios pblicos e a promoo dos resultados
do plano plurianual, desde que as mudanas decorrentes desse programa no
alterem os processos de burocratizao existentes.

GESTO/ 2008) Acerca de avaliao da gesto pblica, julgue os itens.
A pontuao obtida pela organizao pblica, conforme proposta do
GESPBLICA, mostra o quanto a organizao est melhor ou pior em sua
administrao, comparativamente a outras organizaes similares.
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GESTO/ 2008) A grande nfase do GESPBLICA no processo de avaliao a
descrio do porqu de determinada prtica ou processo ter sido desenvolvido,
visando-se, desse modo, encontrar os responsveis pela prtica bem ou mal
sucedida.

Questes OUTRAS BANCAS

16. (ESAF/ CVM/ ANALISTA RECURSOS HUMANOS/ 2010) Entre os critrios de
excelncia em gesto preconizados pelo Programa Nacional de Gesto Pblica e
Desburocratizao GESPBLICA, no Instrumento para Avaliao da Gesto
Pblica - 2010, os requisitos do critrio PESSOAS referem-se, entre outros

a) gesto do atendimento dos usurios diretos da unidade.
b) gesto dos processos da unidade.
c) gesto operacional e gerencial da informao.
d) obteno de metas de alto desempenho.
e) criao de valor para todas as partes interessadas.

Gabarito
1. ERRADO
2. ERRADO
3. CERTO
4. CERTO
5. LETRA C
6. ERRADO
7. CERTO
8. ERRADO
9. ERRADO
10. CERTO
11. ERRADO
12. ERRADO
13. ERRADO
14. ERRADO
15. ERRADO
16. LETRA D

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