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EL LIBRO
PARA CONDUCIR
REUNIONES CON XITO
III
M. D. MUNTAN
EL LIBRO
PARA CONDUCIR
REUNIONES CON XITO
Cmo cubrir objetivos?
Cundo convocar?
Por qu reunirse?
Con quines?
Protocolo, seguimiento y direccin.
Personas y rol
Madrid-Argentina
V
Ttulo captulo
NDICE
La sociedad espaola
Prlogo
IX
Presentacin
ndice
Captulo 6
Estrategias de comunicacin.
El feed-back protagonista
57
Captulo 8
63
Captulo 9
Cuadros y resmenes
VIII
77
Ttulo captulo
Prlogo
Ttulo captulo
Presentacin
La conduccin de reuniones como
anlisis de procesos
El planteamiento previo con un estudio reposado de objetivos y fines es imprescindible para el xito de una reunin
porque las improvisaciones, aunque son siempre malas, en
este caso conducen irremediablemente al fracaso. No importa que se trate de una reunin para la aportacin de ideas y
como paso previo a un proyecto, cualquier reunin precisa de
un anlisis previo en sus objetivos y contenidos proyectados
para, a partir de los mismos, organizar la convocatoria y preparar la estrategia, as como el discurso introductorio.
Muchos de mis alumnos que acudan a cursos sobre la conduccin de reuniones se mostraban desesperados por la prdida de
tiempo que les suponen las reuniones en sus empresas, para no
llegar a nada. Se trataba de personas con puestos ejecutivos en
empresas multinacionales o funcionarios de lite que vean
suceder reunin tras reunin sin cubrir objetivos. Ellos queran
venir a mi curso con el fin de salir de l con una metodologa
para el xito. Eso no funciona as, yo les repeta, una y otra
vez. Debemos introducirnos en los ejes de la comunicacin empresarial interna con el fin de conseguir una capacidad de anlisis
de los problemas y vincularlos a unos criterios para disear
estrategias. No tengo la varita mgica. Pero...
nVosotros planteis bien las convocatorias?
n?
XI
El mtodo de anlisis se lo debemos a la filosofa estructural o al anlisis de procesos; los conocimientos versados se
han apoyado en los conceptos bsicos de comunicacin social
y empresarial. Pero el estudio del arte conceptual como fenmeno de comunicacin social nos sirvi la estrategia.
El resultado de nuestro trabajo es lo que sigue.
M. D. MUNTAN
XIV
Ttulo captulo
Captulo 1
Tipos de reuniones en funcin
de los objetivos
Otra importante distincin en las reuniones es en su categora. Las reuniones formales son aquellas cuya metodologa de
convocatoria es asimismo formal (por escrito, con testimonio
de la misma), pertenece a un calendario programado o es
importante por su fondo (contenido) y por su forma (mtodo).
Las reuniones informales, sin embargo, son aquellas otras que
no tienen esta categora y que forman parte del trabajo cotidiano y que se improvisan en funcin de unas necesidades.
Es vital no confundir unas con otras.
Asimismo, las reuniones se clasifican en funcin de la
homogeneidad o no de su pblico o asistentes (convocados).
Las reuniones de empresa se enmarcan en el rango de comunicacin empresarial interna y se realizan con asistentes que pertenecen a la misma entidad laboral. Si los asistentes proceden de
diversas empresas, cuya homogeneidad se establece en funcin
de un sector o de unos intereses, se clasifican como sectoriales
y se adscriben a la comunicacin empresarial externa. Ambas pueden ser reuniones de trabajo o asambleas en funcin de sus
objetivos, igual que en el caso de las reuniones de empresa.
Las primeras, como su nombre indica, tanto si son informativas como participativas, tienen por objetivo el conseguir clarificar o planificar un trabajo, mientras que las
segundas tienen un carcter reivindicativo.
Si se trata de reuniones de empresa con pblico externo,
en funcin de los objetivos previstos y de su carcter, se
encuadrarn en una u otra clasificacin. (Vanse formas de
comunicacin externa). Pueden ser de trabajo si se adscriben
al tipo de reuniones con fines de comunicacin externa, o
pueden ser de carcter administrativo o protocolario si son
con las administraciones locales, comarcales, nacionales,
estatales o internacionales.
Incidimos de nuevo en el apartado de los objetivos para trasladarnos a un anlisis ms minucioso de los mismos, que
habr que hacer de forma previa a la reunin, lo cual es vital
para el xito de la misma. Es preciso analizar las posibilidades
de conseguir los objetivos que nos hemos planteado en funcin de:
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nlos medios de que disponemos (econmicos y materiales de otro tipo), lo cual nos llevar a los propios
objetivos empresariales de los que los nuestros formarn parte implcita
nel tiempo (una vez ms, el tiempo de la reunin y el
que tenemos como lmite para cubrir nuestro objetivo, sin olvidar que el tiempo cuesta dinero y que hay
que ver quin lo pone y en qu condicionesi*);
ny las personas (es decir, la capacidad ejecutiva de las
mismas en funcin de su rol, actividad, trabajo, responsabilidad o representatividad, as como su predisposicin natural y carcter); lo que significar, en
funcin de estas, acceder a un tipo de lenguaje interpretando la capacidad de entendimiento e intereses
de este target o pblico especfico y, en definitiva, llegar a la confeccin de una estrategia.
El tiempo de una reunin
*nHay tiempos de una reunin que forman parte del tiempo remunerado
como trabajo para una empresa. Es lo que suele ocurrir con las reuniones de trabajo. Sin embargo, en el caso de reuniones formativas, el costo de este tiempo
suele dividirse entre la empresa y los asistentes a la reunin. Y como veremos en
el apartado especfico de la economa, existen reuniones en las que hay que pagar
a los asistentes su tiempo y su desplazamiento. Y este montante ha de formar
parte de los presupuestos de organizacin.
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El otro apartado a analizar, fuera de los contenidos, es el captulo de incidencias que se situara en las presencias y
ausencias que hay que reflejar en el acta, pero que, adems,
hay que analizar con criterio para adentrarse en el porqu de
las mismas si no hay una justificacin manifiesta.
Si el porcentaje de ausencias supera el 10%, es preciso
preguntarse por el inters de la reunin para los convocados
o bien si la convocatoria se hizo en toda regla y los asistentes
recibieron la misma a su tiempo o si la organizacin del acto
se hizo a un horario conveniente.
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La empresa
Tipos de reuniones
En funcin de objetivos:
nInformativas (transmisin de informacin con o
sin ronda de preguntas).
nParticipativas (rondas de aportacin de ideas):
nnejecutivas (para llegar a acuerdos y conclusiones);
nnaportativas/ no ejecutivas (en fase de aportacin
de ideas).
En funcin de mtodo y protocolo:
nFormales.
nInformales.
En funcin del personal asistente o convocado:
nDe comunicacin empresarial interna.
nDe comunicacin empresarial externa.
Elementos ncleo o determinantes
de una reunin:
nObjetivos.
nTiempo.
nContenidos.
nAsistentes o Convocados (en funcin de su persona
y de su rol).
Elementos distorsionantes de una reunin:
nPresencias y ausencias.
nAcuerdos y pactos previos.
Ttulo captulo
Captulo 2
Metodologa o protocolo
de una reunin.
Anlisis en la fase previa
El mtodo de una reunin o protocolo
El mtodo de una reunin o protocolo se inicia con la convocatoria de la misma, que ser formal o informal, atendiendo a
la cultura empresarial, a los objetivos y contenidos, y a la
estrategia diseada.
Sin embargo, hay que avisar, de entrada, que una convocatoria informal es la que plantear todo tipo de problemas porque la gente no se siente obligada a la asistencia, si no est
ligada a ello laboralmente. Mientras que una convocatoria
formal, tanto en la forma de la misma (exposicin/texto de la
convocatoria) como en el mtodo (forma de hacer llegar
la misma) constituir una garanta. Naturalmente, hay que
valorar los objetivos y contenidos de la reunin para dar
seriedad a todo, porque no es lgico hacer pasar por formal
algo que no tiene importancia y viceversa.
El protocolo condiciona la forma o desarrollo de la reunin
e incluso el contenido de la misma (en cuanto al lenguaje),
pero tambin el de la convocatoria, que constar de:
nun saludo y una Introduccin explicativa;
nun orden del da;
nuna solicitud de asistencia justificada en funcin de
persona y rol;
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con notario o sin l, pero con persona que acte como tal. Es
lo que ocurre con el secretario de una reunin, que es el que
deber redactar el acta y que acta en calidad de notario de
aquel colectivo en aquella reunin.
Esta consideracin implica que para llegar a buen fin esta
reunin, el protocolo se ha de hacer extensivo a la planificacin (como prevencin). Por eso, nos referamos al guin
de cine como referencia, en el cual queda pautada toda actuacin en su momento y en su forma. Por tanto, existe un protocolo que habr de regir la convocatoria, otro, para el envo
de la misma, un tercero para el desarrollo de la reunin en
sus distintas fases (recepcin de miembros, su inscripcin y
desarrollo de la reunin) y un ltimo, para la redaccin del
acta y la ejecutiva que de ella se derive.
Convocatoria y resultados
Orden del da
11.NAnlisis de la situacin actual de las medicinas alternativas en Espaa y en Europa.
12.NLa legislacin espaola al respecto. Postura del Ministerio de Sanidad.
13.NDisposicin de la nueva Consejera de Sanidad de la
Generalitat de Catalua al respecto.
14.NPostura de los Colegios de Mdicos de Catalua.
15.NPunto de vista del de Tarragona en voz de su Vicepresidente que asistir a la reunin.
16.NAportacin del Presidente de la Seccin de Mdicos
Naturistas.
17.NAportacin del Presidente de la Seccin de Mdicos
Homepatas.
18.NAportacin del Presidente de la Sociedad Catalana de
Mdicos Mesoterapeutas.
19.NAportacin del Presidente de la Seccin de Mdicos
Acupuntores.
10.NRuegos y preguntas.
11.NConclusiones.
12.NPropuesta de redaccin de una carta al Consejo General de Colegios Mdicos de Catalua con estas conclusiones.
13.NDebate sobre la necesidad de trasladar estas conclusiones a prensa. Redaccin de una nota de prensa con el
resumen de la reunin.
Como ves, la reunin puede ser densa, pero no tenemos
otro remedio, aunque vamos a ser operativos y trataremos de
agilizar las propuestas y aportaciones de cada seccin. Por
esta razn, ya hemos pedido un avance en este sentido, para
tratar de consensuar las propuestas.
Te esperamos. No faltes. Nos jugamos nuestro futuro.
Cordialmente,
Josep Baiges
Mdico Naturista
Presidente de la Seccin Colegial
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Denominamos incidencias a aquellas particularidades o circunstancias que no forman parte del programa o que lo distorsionan.
Son incidencias, por ejemplo, las ausencias. Son incidencias las aportaciones fuera de tono. Son incidencias los cambios en el protocolo por las razones que sean o los cambios en
el orden del da.
Todas estas incidencias deben quedar reflejadas en el acta,
aunque no formen parte de los contenidos trascendentes.
Sin embargo, hay incidencias que sern ms o menos responsables de la marcha de la reunin y que, sin embargo,
sern previas al acto en s mismo y dar la sensacin de que
no forman parte del mismo. Pero muchas veces se trata de
situaciones o circunstancias que no pueden dejarse de analizar
porque de ellas depende mucho. Son, por ejemplo, relaciones
entre personas convocadas, los cambios de lugar cuando
haba uno que se haba hecho habitual, etc. Todo este tipo de
incidencias se situaran en el captulo del antes y a pesar
de ser protocolariamente desechado, habr de ser analizado
en detalle minucioso para saber intuir qu pasar y poder
resolver situaciones anticipndonos a ellas.
Anlisis de posibilidades en la fase previa
Lo que acabamos de sealar forma parte inevitable del anlisis en la fase previa. Y en esta misma fase, el anlisis deber
abarcar los objetivos, para, de acuerdo con los mismos, saber
seleccionar a las personas implicadas en funcin de sus roles,
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Ttulo captulo
Captulo 3
Metodologa informativa. Metodologa
expresiva. Estructura de un texto.
La forma expresiva en la oratoria
Metodologa informativa
*nA no ser que las charlas sean entre profesionales de la misma especialidad
o del mismo sector profesional.
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La estructura es el cuerpo esqueltico de un texto. Y el contenido es lo que se denomina mensaje. La estructura est
ligada a los contenidos, pero tambin a la sintaxis. Por tanto,
por un lado, habr que atender al ndice de estos contenidos
y, por otro, al cmo se presentan. Es decir, comprobar que la
sintaxis es correcta en cada frase. La globalidad de este proceso configurar la estructura completa del texto.
Para lograr una buena estructura es necesario tener presente lo dicho anteriormente: el objetivo nos acercar a las
ideas a desarrollar. Luego, habr que poner orden en las mismas y ordenar los apartados. Este orden imperar en el proceso expositivo (que atender a la cronologa de los hechos
pasados o futuros), pero tambin tendr en cuenta el propio
ensamblaje entre s de las ideas o puntos a tratar. Este desarrollo conducir a la conclusin final. Para obtener este resultado ser necesario hacer previamente un buen anlisis de los
contenidos a exponer.
Pero mientras el anlisis es previo a la redaccin del
texto, la sntesis da como resultado el propio texto. La sn21
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La forma expresiva
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Metodologa informativa.
Metodologa expresiva
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Ttulo captulo
Captulo 4
El pblico objetivo o asistentes
a una reunin. Personas y rol
Cuando convocamos una reunin, vistos los objetivos previamente, deberemos preguntarnos si todos aquellos a los que
estamos interesados en convocar van a tener el mismo inters
que tenemos nosotros en nuestros objetivos. O, en todo caso,
si seremos capaces de transmitirles ese inters nuestro a travs de nuestro lenguaje y mensaje. Pero, adems, en funcin
de los objetivos, seleccionaremos esta gente, teniendo en
cuenta dos cuestiones:
nlas personas en s mismas;
ny sus roles o responsabilidades.
Otro de los condicionantes es el hecho de que todos pertenezcan o no a la misma empresa que nosotros. Por tanto,
antes de plantearnos la convocatoria de esta gente, deberemos
preguntarnos:
nTodos pertenecen a la misma empresa? Esta respuesta condiciona el hecho de que estemos frente a un
Acto de Comunicacin Empresarial Interna o Externa, y esto es transcendental. La respuesta nos llevar a
considerar que estamos frente a una comunicacin en
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grupo sin homogeneidad, lo que se traduce en comunicacin individual con intereses parciales, o a una comunicacin en un grupo homogneo y que est viviendo en una
comunicacin en forma de red, que es la empresa. La comunicacin en red funciona de otra forma. Lo veremos.
nOtra consideracin que debemos hacernos es: sabemos
si hay lderes de opinin entre nuestros convocados? Si
es as, habr que tener en cuenta esta situacin, porque la comunicacin en red, con lderes o sin lderes no
funciona igual que la comunicacin entre un grupo
homogneo con ellos o sin ellos.
nY si los hay, cuntos?, quines?, cmo son?, qu cargos ocupan?, es decir cul es su rol?
Todas estas respuestas condicionarn el protocolo de la
convocatoria, la estrategia, el mtodo de la Reunin, el lenguaje, el estilo, el lugar y el tiempo.
Economa
El lugar
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Estructura de un discurso
Salutacin.
Presentacin de objetivos.
Exposicin de motivos.
Resumen de la informacin que se posee.
ORDEN DEL DA.
Posicionamiento inicial.
Propuesta de participacin por turnos.
Conclusiones parciales.
Conclusin final.
Su inmediatez.
Permite el contacto directo.
Permite el feed-back.
Facilita la respuesta.
Permite la llegada del mensaje a varias personas a
la vez.
No hay posterior testimonio, segn en qu casos.
S lo hay si se graba o si se realiza un ACTA.
Desventajas de la comunicacin oral frente
a la escrita:
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Ttulo captulo
Captulo 5
La comunicacin empresarial interna
y externa. Cultura empresarial y estilo.
Comunicacin empresarial
interna y externa
La comunicacin puede estar dirigida a dos pblicos distintos en funcin de su relacin con la empresa. Hay unos que
son internos por su vinculacin de trabajo en la empresa, y
otros externos a la misma.
El pblico interno lo constituyen los colaboradores, accionistas, consejo de administracin y, en general, los grupos de gente ligada a la empresa u organizacin por una
relacin cotidiana continuada y/o por vnculos legales o laborales.
El pblico externo lo forman los clientes o consumidores, la
opinin pblica en general, los medios de comunicacin, los
proveedores, las organizaciones financieras, las administraciones y pblico de zonas de influencia.
Puede haber pblico mixto, porque es a la vez interno como colaborador y externo como cliente. Pero esta
circunstancia no es valorable desde la perspectiva de la
gestin de la comunicacin, porque solo sabremos que formar parte de las dos listas y recibir informacin por
ambas partes. Pero, raramente ser considerado como grupo especial.
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En funcin de los pblicos a los que se dirige la comunicacin empresarial, tendremos una comunicacin interna y otra
externa. La interna tendr como pblico receptor a los colaboradores, consejo de administracin y accionistas. Pero tendr particular importancia la programacin dedicada a los colaboradores.
Distinguiremos en esta comunicacin: la comunicacin contingente o informacin y la comunicacin incontingente o formacin. La segunda suele depender de Recursos Humanos. La
primera, de Relaciones Pblicas o Comunicacin, Administracin, Personal y del equipo de trabajo como comunicacin
cotidiana.
Asimismo y en funcin de quin es el emisor y quin es
el receptor, la comunicacin en la empresa puede ser ascendente, si va de abajo a arriba; descendente, en caso contrario (de
arriba a abajo) y puede ser horizontal si emisor y receptor
estn en la misma lnea de autoridad.
Mientras que la comunicacin descendente es la habitual de
mando a subordinado y forma parte de la misma gestin, la
ascendente hay que encauzarla y ponerle canales adecuados
para que se ejerza, ejemplo: buzones de sugerencias o que la
poltica empresarial solicite la participacin activa y opinativa. Lo contrario podra llevar al caos por permisividad o a la
no existencia de esta comunicacin.
Tanto la descendente como la ascendente y la horizontal tienen,
en la empresa, sus recursos propios o canales establecidos:
correo interno, correo electrnico, buzones de sugerencias,
tablones o vitrinas para los avisos de empresa y otro para los
mensajes de comunicacin horizontal (de parte del comit de
empresa o sindicatos...).
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La comunicacin empresarial:
receptores internos
En paralelo, podramos intentar clasificar los posibles receptores de comunicacin en una empresa:
nQu tendremos en cuenta para ello?:
nnformacin o nivel intelectual;
nnintereses profesionales;
nnintereses laborales;
nnintereses sindicales;
nnintereses econmicos.
.../...
nY habr que ver estos receptores en funcin de su rol:
nnsecretaria;
nnportero;
nnmecnico;
nnjefe de taller;
nnjefe de marketing;
nnvendedor;
nnjefe de personal.
En un peridico de empresa, los intereses de los grupos, as
como los objetivos comunicativos darn lugar a unas secciones
concretas. Las frmulas de comunicacin tambin se establecern en funcin de los objetivos, los recursos y los receptores.
Elementos de comunicacin empresarial
como valor aadido
La comunicacin empresarial que va de abajo arriba en el sentido jerrquico toma el nombre de comunicacin ascendente.
Con el fin de que esta tenga lugar sin crear el caos, la
empresa ha de crear unos instrumentos o cauces para canalizarla. Estos instrumentos, as como su existencia o no, delatarn ya un estilo de comunicacin interna. Y en este estilo
se incluyen una serie de normas protocolarias. Una de ellas es
la existencia de canales que encaucen la comunicacin y la
controlen. Un panel o vitrina contendr la comunicacin
descendente o empresarial. Y otro, la comunicacin horizontal. La comunicacin ascendente se canalizar a travs del
Departamento de Recursos Humanos, directamente, con
buzones de sugerencias, con charlas con los colaboradores,
crculos de calidad, grupos de creatividad, etc...
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Cultura empresarial
ncmo,
ncundo,
ndnde.
Ya hemos dicho que la comunicacin empresarial, por sus
objetivos y por el receptor al que se dirige, puede ser calificada como interna y externa. Tanto una como otra manejan
elementos de comunicacin propios o especficos y otros
comunes a ambas.
Comunicacin empresarial
en casos de crisis
La comunicacin empresarial no funciona como una comunicacin normal, sino a travs de una red que constituye
la propia estructura empresarial. Esta red hay que tenerla
presente a la hora de establecer cualquier tipo de comunicacin en la empresa, as como estudiar el tipo de red al
que pertenece la empresa o el departamento al que hemos
de dirigirnos.
Hay redes que estn constituidas por elementos o individuos que se comunican continuamente o peridicamente y
que poseen lderes influyentes en el grupo o que no los tienen.
Si estamos en el seno de una red con lder o con varios
lderes, ser preciso localizarlos y controlar su opinin antes
de verter la nuestra. Es bueno un contacto directo con ellos,
ya sea a travs de los comits de empresa en los que estn
representados o con reuniones informales con ellos para saber
dnde estn y con qu podemos encontrarnos para establecer
mejor una estrategia.
Tipologa de los lderes
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Ttulo captulo
Captulo 6
Comunicacin estructurada.
El lenguaje. El mensaje. El receptor
Comunicacin estructurada
El diccionario define la comunicacin como el acto de comunicar. Y comunicar, etimolgicamente, significa poner en comn. Es hacer participar a otro de aquello que uno sabe o conoce. Tambin se entiende como acto de transmitir o transferir
un mensaje. La comunicacin estructurada se fundamenta en
el anlisis previo de la estructura de la comunicacin, es decir,
de cada uno de los elementos que constituyen la corriente
dinmica de la comunicacin: emisor, receptor, mensaje, lenguaje (con sus signos, su significado y su cdigo). De este
anlisis previo se derivarn: la forma de exponer los contenidos y el lenguaje, as como la modulacin de los mismos
alternando la disposicin de los ncleos y el estilo de la comunicacin y la oratoria.
El mensaje sale del emisor hacia el receptor que, a su vez,
emite una respuesta.
Se inicia as un ciclo, que es el que preside la buena
comunicacin, ya que desde esta perspectiva dinmica la comunicacin entre emisor y receptor es un estado de alerta
constante. No hay un parntesis, a diferencia del acto de informacin, en el que no se espera respuesta.
Este estado de alerta constante nos obliga a ponernos de
parte del receptor y tratar de comprender su postura y su
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El diccionario define estilo como la forma de expresar el pensamiento en el lenguaje oral o escrito. La teora clsica defina tres categoras en el estilo literario: bajo o sencillo, medio y
elevado o retrico. Estas categoras fueron los niveles de nuestro
aprendizaje de latn: Csar represent el estilo bajo, con textos cortos y frases coordinadas de sintaxis simple, tal como
hemos comentado. El estilo medio empezaba a iniciarnos en
50
52
La comunicacin bidireccional
como experiencia
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Elementos de la comunicacin
estructurada
Mensaje.
Emisor.
Receptor.
Clases de comunicacin:
Unidireccional (transmisin de informacin).
Bidireccional (verdadera comunicacin).
Elementos de un mensaje:
Fondo o contenido expresado en un lenguaje.
Forma (signos con un significado = contenido o fondo)
expresado en un lenguaje.
Qu es un lenguaje?
Un conjunto de signos con un significado.
Clases de lenguaje:
Estructurado (idiomas o lenguas).
No estructurado (lenguajes por signos sin estructura interna).
Objetivos de la comunicacin:
Informar.
Advertir.
Formar.
Vender.
Entretener.
Divertir.
Otros...
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Sencillo.
Medio.
Elevado o retrico.
El estilo tambin es visto como forma personal o
subjetiva.
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Ttulo captulo
Captulo 7
Estrategias de comunicacin.
El feed-back protagonista
Estrategias de comunicacin
Para adentrarnos en las estrategias de comunicacin, partimos del anlisis estructural de la comunicacin, tal como lo
hemos venido planteando, lo cual nos lleva a resoluciones
distintas en funcin de la cualificacin resultante de cada
uno de los elementos.
Pero, para una buena estrategia, es preciso adems, no
solo el anlisis estructural de la comunicacin en s misma
(emisor, receptor, mensaje, lenguaje, estilo...) sino tambin
del hecho comunicativo. Es decir, ver el acto de comunicacin en su estructura de: objeto (la comunicacin en s
misma) + acontecimiento (la circunstancia: lugar, momento,
actualidad social envolvente).
Este tipo de consideracin se deriva del estudio del Arte
Conceptual, que nos invita a la contemplacin de la obra de
arte como una obra de arte abierta (segn la calificacin de Umberto Eco), en el sentido de ver la pieza de arte como una
estructura dinmica y activa de la que ha de ser considerada
su composicin (elementos), pero tambin todo el metalenguaje que la envuelve (arquitectura del lugar donde queda
expuesta, conjunto en el que se ha instalado...) y, adems,
todos los acontecimientos y conocimientos sociales que puedan afectar a su comprensin. Por lo que si bien en la Anti57
*nHgel y Freud estudiaron la dimensin piscolgica del Arte como comunicacin. Despus, Hauser estudi su punto de vista social. El estructuralismo,
sin embargo, hizo su gran aportacin al aadir a la cualidad plstica de la obra
de arte, su dimensin esttica. Para Hgel, por ejemplo, la cualidad plstica de la
obra de arte es su nica finalidad. Umberto Eco, al aceptar la clasificacin de
la obra de arte como una estructura informativa (de comunicacin unidireccional) dinmica, ya habla del discurso esttico que entraa cualquier obra de arte,
aceptando su capacidad de decir muchas cosas. Pero Lvi Strauss va incluso ms
lejos y acepta no solo la capacidad informativa del arte, sino su estructura comunicativa (recordemos que la comunicacin es bidireccional por naturaleza propia) y, entonces califica a la obra de arte en su capacidad de dilogo esttico entre
emisor o artista, y receptor o pblico.
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Estrategias de comunicacin. El
feed-back
protagonista
Parson y White fueron los primeros tericos de la comunicacin de masas que mostraron que, de una manera sistemtica, el mercado de mensajes se adaptaba a la demanda.
Vieron que aunque opera la libertad de eleccin, esta libertad est condicionada por la oferta del oponente o competidor.
Es lo mismo que ocurre en el mercado, que el comprador se
lleva el producto que tiene mejor precio, mejor calidad o que
establece mejor relacin entre ambos.
As que, igual que hemos bebido de las enseanzas de la
teora de las ISO aplicada a la produccin o fabricacin y
la hemos vertido al anlisis del proceso de la comunicacin,
vindola como hecho comunicativo de carcter social, ahora,
volvemos a insistir en ir al mercado de productos y aplicar
sus enseanzas al mercado de mensajes.
Si tenemos un lder competidor en una reunin y vemos
que nos est ahogando y quitando nuestro sitio, porque se
expresa mejor u ofrece un mejor mensaje, hay que hacer el
zapping como si de la televisin se tratara. Y eso significa no
solo cortar, sino llevar el gato a otro lugar. Una estrategia es la de hacer que tome otro lder la palabra sabiendo que
no est de acuerdo con el anterior, o mesurar el tiempo para
que se le acabe su derecho de participar.
El pensar en la idea del zapping como metfora es de gran
ayuda en una reunin. Cuando algo no nos gusta en la tele,
hacemos zapping. Luego, hay que utilizar el zapping en las
reuniones: cambio de direccin o de ruta de forma repentina
aprovechando el impulso de otros lderes para no focalizar la
atencin en nosotros.
Y dicho esto, incluso se puede planificar la intervencin
de un lder amigo para desfocalizar una atencin desmedida
que nos perjudica.
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Estrategias de comunicacin. El
feed-back
protagonista
Niveles de comunicacin
Informar.
Comunicar.
Persuadir.
Conquistar.
Comunicacin objetiva.
Comunicacin subjetiva.
Fra y neutra.
Contundente.
Estrategias comunicativas:
Hecho comunicativo.
Acto.
Campaa.
El feed-back como mtodo y como estrategia.
62
Estrategias de comunicacin. El
63
feed-back
protagonista
Ttulo captulo
Captulo 8
Detonante. Medio y protagonistas
63
Medio y protagonistas
los autores mencionados, la personalidad es el rgano gobernante del cuerpo, una especie de instinto que desde el
nacimiento hasta la muerte est incesantemente ocupado en
las operaciones funcionales transformativas.
La personalidad contina Murray en cualquier
momento de su historia, es la constitucin jerrquica, problemtica e imperceptible, localizada en el cerebro en ese
momento de la total o completa y compleja reserva de propiedades psicolgicas entre relaciones dependientes de la sustancia y la estructura (elemental, asociativa u organizativa).
El autor niega la posibilidad de definir la personalidad,
porque considera que la definicin es algo inamovible y esttico y, en cambio, la personalidad es dinmica; entonces,
busca distintas formas de atrapar el concepto considerando
diferentes vertientes o implicaciones de la misma en la conducta humana.
Otro autor que ha estudiado la personalidad es Allport, el
cual separa los conceptos de estructura y dinmica de la personalidad en todos sus estudios.
La estructura estudia especialmente los hbitos y las pulsiones. Los hbitos se definiran como la asociacin permanente entre un estmulo y su respuesta, que sera siempre la
misma. Son reacciones conscientes o inconscientes pero que
constituyen comportamientos duraderos.
Las pulsiones, sin embargo, son fuertes estmulos que
inducen a la accin sin posibilidad de reflexin. Son generalmente inconscientes y suele ser la amgdala* la responsable
de este tipo de reacciones.
La importancia de las pulsiones est en funcin de su
intensidad.
La teora de Allport es llamada psicologa de los rasgos
y considera a estos como manifestaciones reiteradas en la
conducta de los individuos o tendencias determinantes a una
El discurso es una tcnica de expresin o difusin de informacin basada en la comunicacin oral y personal entre individuos o en grupo.
El discurso, en su contenido e intencin, puede ser: entretenido, persuasivo o informativo, lo mismo que toda comunicacin. Pero, a pesar de las distintas intenciones, (la complacencia
y divertimento del pblico, su adhesin o la aceptacin de
nuestros argumentos, o recibir informacin o conocimientos),
la estructura del discurso es siempre obligada en su composicin. En ella, habr:
nuna exposicin de motivos,
nla exposicin de argumentos,
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*nEn algunas reuniones ser interesante ofrecer un dossier con documentacin a la recepcin o registro de los asistentes convocados.
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Hemos hablado del feed-back y de su importancia en la comunicacin en grupo. Quiz sera razonable exponer aqu tcnicas para llevarlo a cabo:
nPrimeramente habr que impulsar a la gente a utilizarlo, animndoles a intervenir.
nDespus, habr que localizar las zonas de pblico o
personas que quieran utilizarlo y que descubrimos con
nuestra atencin en el pblico mientras hablamos.
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Ttulo captulo
Captulo 9
Conduccin y desarrollo de la reunin.
El arte de moderar
La accin
Entendemos por accin el hecho comunicativo o acontecimiento, es decir, la celebracin de la reunin. Hemos estudiado hasta ahora todo lo que configura su planificacin, nos
concentraremos, en adelante, en el hecho.
Para una preparacin consciente de este hecho, recurrimos de nuevo a las teoras de la comunicacin que nos invitan a reflexionar sobre:
nquin comunica,
nqu comunica,
na quin comunica,
ncmo comunica,
ncundo comunica,
ndnde comunica,
ncon qu efecto o para qu comunica,
ncon qu resultados previsibles.
Las correspondientes respuestas a estas preguntas nos
darn la pauta de la organizacin de la accin.
A la primera pregunta habr que responder con el concepto del rol de la persona y no de s misma, que pasar a
segundo plano.
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El qu nos responder a la trascendencia o no de lo comunicado y condicionar el hecho de que la reunin sea formal
o informal.
De nuevo, el a quin se comunica nos vendr determinado por los roles y por los lderes del grupo.
El cmo ser una respuesta condicionada por las anteriores: protocolo y contenidos.
El cundo, en la misma medida, estar condicionado
por los quines y el dnde. Y este ltimo vendr dado por
las necesidades y las disponibilidades.
Con qu efectos o para qu, responde a los objetivos,
necesidades y/o causa de la reunin. Y la consideracin de
resultados nos remodelar la planificacin en una segunda
revisin.
Conduccin y desarrollo de la reunin
las adecuadas en funcin de sus roles y sus intereses. Asimismo, preguntarse por la idoneidad del lugar y la hora.
La falta de participacin nos llevar a analizar:
nel tipo de personas convocado.
nsus roles.
nsus objetivos.
nnuestra forma expositiva (si fue la correcta o no, y si
invitamos a esa participacin suficientemente).
La participacin fuera de contenidos es casi normal, porque la gente adora irse por las ramas y dar rienda suelta a sus
neurosis. Pero hay que reordenar el desarrollo de las exposiciones y reconducir las participaciones si estas se van fuera de
lugar y de contenidos. Ese es, precisamente, el papel del moderador. Adems, es importante hacer que el pblico no pierda el hilo ni el tiempo.
Es aconsejable pensar siempre en el tiempo y en cerrar el
crculo.
Si el debate conduce a enfrentamientos personales:
nNo hay que dejar llegar a ellos. Hay que evitar historias individuales y el cuerpo a cuerpo fuera del
grupo.
nEl moderador no ha de bajar la guardia en ningn
momento en este sentido.
Si alguien se da por ofendido por alguna participacin:
nEl moderador debe alejar subjetividades y llevar
todos los argumentos al terreno de lo colectivo o
social.
nNo dar lugar a las alusiones o a que el aludido pueda
tener su turno de respuesta.
nIntentar siempre considerar los roles y no las personas.
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En definitiva:
nEl moderador, sin perder el tono amable, no ha de ceder
en su rigidez (de tiempo, intervenciones, ronda y contenidos).
Y esa rigidez afecta a la metodologa de la reunin:
nTiempo estricto en las intervenciones.
nRondas en orden.
nIntervenciones por alusiones.
nFormas de la convocatoria (formal o informal).
nLos contenidos y su estructura expositiva.
nY vigilar la formalidad de todo el proceso.
El arte de moderar y de conseguir pactos
Ya hemos hablado de la necesidad de una participacin ordenada, de un debate participativo y prolfico que nos lleven a
un consenso objetivo. Para conseguir esos fines es imprescindible una buena moderacin con mtodo, buena capacidad
expresiva y comunicativa, y un espritu del moderador que se
muestre plural y objetivo.
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Ttulo captulo
Captulo 10
Cuadros y resmenes
nObjetivos.
nTiempo.
nContenidos.
OBJETIVOS (1)
Cuadros y resmenes
Cuadros y resmenes
Objetivos.NSon los fines, motivos o propsitos que desencadenan la necesidad de la reunin de forma mediata. Mientras que el desencadenante es ms inmediato.
El tiempo.NEs uno de los elementos a controlar en el proceso de una reunin. Y tambin es el marcador del proceso en
funcin de un calendario ligado a los objetivos.
Contenidos.NSon elementos ncleo a desarrollar o temas
que figuran en el orden del da.
Comunicacin empresarial
nExterna.
nInterna.
Externa:NVenta, publicidad, relaciones pblicas, imagen
corporativa, patrocinio, prensa, promocin, merchandising y
otros sistemas de comunicacin: cartas, telfono, pgina web,
correo electrnico...
Interna:
nSegn contenidos: relaciones laborales, personal, directrices empresariales, objetivos por departamentos
nSegn niveles de comunicacin: ascendente (jerarqua
ms elevada), descendente (menos elevada), horizontal
(en igualdad jerrquica).
La comunicacin empresarial interna depende de:
nla cultura empresarial,
nla red comunicativa,
nlos medios,
nlos objetivos.
Detonante o desencadenante. Distinto de la causa y de los
objetivos.
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Cuadros y resmenes
Accin
3.NConvocatoria:
na quines (en razn de sus roles);
ndnde (en razn de una operatividad);
ncmo (segn el mtodo de envo elegido previamente en funcin de la economa y de la formalidad o no
de la reunin);
ncundo (en razn de las posibilidades de los convocados y de la urgencia).
4.NAsistencia/Ausencias.
5.NAnlisis de ausencias como incidencias.
6.NPosible anulacin de la reunin en funcin de su viabilidad y de la informacin recopilada si se procede a
llamadas con antelacin para comprobar la recepcin
de los envos y la disponibilidad de la gente.
7.NLa reunin
a) Recepcin de convocados o asistentes.
b) Introduccin del moderador como exposicin de motivos y objetivos de la reunin.
c) Exposicin de metodologa a emplear como solicitud
de participacin.
d) Argumentos o planteamientos situacionales.
e) Ronda de participaciones o feed-back.
f) Conclusin como sntesis de la ronda.
g) Debate, si cabe.
h) Exposicin de nuevos planteamientos surgidos.
i) Nueva ronda, si cabe, y nueva sntesis de la misma.
j) Conclusiones y paso a votaciones.
k) Ruegos y preguntas, si cabe.
l) Resumen del acta a redactar.
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A posteriori
18.NRedaccin del acta.
19.NEnvo de la misma a los asistentes y convocados.
10.NEjecutiva derivada del acta.
11.NPosibles incidencias
a)NNo asistencias.
Lo que implicara una reflexin sobre la metodologa de
la convocatoria y sobre las personas elegidas, as como sobre
los intereses de estos.
b)NFalta de participacin.
Lo que implicara analizar:
nel tipo de personas convocado,
ntipo de roles,
nobjetivos,
nforma expositiva,
nmetodologa expresiva,
ninsistencia sobre feed-back.
c)NParticipacin fuera de contenidos:
nreordenacin del moderador,
nreencauzar el tema,
nno perder el hilo,
npensar siempre en el tiempo y en cerrar el crculo en
la sntesis,
nel debate conduce a enfrentamientos personales:
nnno hay que dejar llegar a ellos,
nnno bajar la guardia.
d)NAlguien se da por ofendido:
nVigilar subjetividades.
nNo dejar lugar a ellas y dar la palabra por alusiones.
nIntentar salir por roles y no por personas.
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Cuadros y resmenes
En definitiva:
EL MODERADOR, sin perder el tono amable, NO HA
DE CEDER EN SU RIGIDEZ.
La rigidez afecta a la metodologa que se apoya en:
nTiempo igual para todos.
nRondas en orden.
nIntervenciones por alusiones.
nFormas de la convocatoria.
nContenidos.
nLa formalidad de todo el proceso.
Construccin de un acta
Elementos:
nFecha.
nLugar.
nHora.
nEntidad convocante.
nAsistentes.
nConvocados y ausencias.
nOrden del da.
nResumen de la exposicin.
nIntervenciones.
nAcuerdos o conclusiones.
Convocatoria
Elementos:
1.NIntroduccin formal/salutacin.
2.NExposicin de motivos.
3.NConvocatoria: lugar, da y hora (con repeticin visible al final).
4.NDespedida formal (sujeta o no a protocolo).
5.NAleatorio: otra gente convocada.
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Tipologas de lder:
nPatriarcal.
nCreativo.
nDe mente bien estructurada.
nDisgregador.
nAutoritario.
nProtagonista.
nLder natural (con personalidad).
nLder por necesidad (sin buscarlo y por necesidades
del grupo que no tiene a otro ms destacado).
Anlisis de fallos:
nen la moderacin,
nen la convocatoria,
nen el envo,
nen la seleccin de convocados,
nen la falta de participacin,
nen la interpretacin de roles,
nen la planificacin,
nen la exposicin,
nen la metodologa empleada.
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