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Gest„o Cont·bil e de Custos

Aula 5

Prof. Jo„o Valdir Falat

Processos Gerenciais

( )

informaÁıes, calcule o preÁo de

venda dos produtos,

considerando uma margem (lucro)

lÌquida de 8%. (Demonstrar

detalhadamente o

desenvolvimento dos c·lculos de

custos)

Com base nestas

PrincÌpio da EliminaÁ„o de DesperdÌcios

DesperdÌcio È algo que, sob a Ûtica do consumidor, n„o adiciona valor ao produto

Formas de desperdÌcio:

ï contar e estocar partes componentes

de desperdÌcio: ï contar e estocar partes componentes Atividade Supervisionada  Escolha 2 (dois) produtos e

Atividade Supervisionada

Escolha 2 (dois) produtos e efetue

o c·lculo de todos os seus custos

vari·veis, diretos e indiretos. Os

custos fixos (despesas com

vendas, administrativas e

financeiras) representar„o 32% do

total dos custos vari·veis. (

)

Gest„o de Custos

Custos para OtimizaÁ„o de Resultados

(SCHIER, Carlos Ubiratan da Costa. Gest„o de Custos. Curitiba: Ibpex, 2006. p. 107-114

SCHIER, Carlos Ubiratan da Costa. Gest„o de Custos. Curitiba: Ibpex, 2011. p. 195-196)

ï preenchimento de controles

internos

ï atendimento de garantias

ï atividades de reprocessamento

ñ qualquer forma de inspeÁ„o,

testes e transportes

Uma das possÌveis soluÁıes que pode ser utilizada (problema dentro da realidade da organizaÁ„o) È o sistema just in time, que tem por objetivo eliminar e reduzir estoques

H·, ainda, outras ferramentas auxiliares de controle:

ï total quality control (TCQ)

ï computer aided design (CAD)

Existem algumas restriÁıes

internas e externas que dificultam

o pleno Íxito. S„o elas:

ï restriÁıes internas (que

impedem de produzir mais) ñ

falta de funcion·rios, limitaÁıes

de equipamentos

Teoria das RestriÁıes

Eliyahu Goldratt desenvolveu a

teoria das restriÁıes

1. Metodologia para aplicaÁ„o da

teoria das restriÁıes:

Metodologia para aplicaÁ„o da teoria das restriÁıes: Objetivos Empresariais  Considerando que a principal

Objetivos Empresariais

Considerando que a principal

meta das organizaÁıes È ganhar

dinheiro, observamos que nunca

haver· plena satisfaÁ„o, o

empres·rio buscar· cada vez

mais lucratividade

ï restriÁıes externas (que

impedem de vender mais) ñ

polÌtica de preÁos, intervenÁ„o

governamental, demanda e

concorrÍncia

ï identificar a restriÁ„o

ï explorar a restriÁ„o

ï subordinar o nÌvel de atividades

‡ capacidade de restriÁ„o

ï elevar a restriÁ„o

Sistema de Custeio por Atividades

O Custeio Baseado em Atividades (ABC), È uma metodologia de custeio que procura reduzir sensivelmente as distorÁıes provocadas pelo rateio arbitr·rio dos custos indiretos. O ABC pode ser aplicado tambÈm aos custos diretos

ï identificar, analisar e controlar

os custos envolvidos nos

processos e atividades

ï atribuir os custos aos produtos,

tendo como par‚metros a

utilizaÁ„o dos geradores de

custos

FunÁ„o: Conjunto de atividades

com um fim comum dentro da

organizaÁ„o, as funÁıes

correspondem aos centros de

custos

Tarefa: conjunto de operaÁıes

de trabalho que definem como

uma atividade deve ser realizada

trabalho que definem como uma atividade deve ser realizada  O ABC È uma tÈcnica de

O ABC È uma tÈcnica de controle

e alocaÁ„o de custos que

permite:

ï identificar os processos e

atividades existentes nos

setores produtivos, auxiliares

ou administrativos

Conceitos b·sicos

Processo: cadeia de atividades

interdependentes, necess·rias

para gerar um produto ou

serviÁo

OperaÁıes: s„o as aÁıes de uma rotina ooppeerraacciioonnaall

Direcionador de custos: forma como as atividades consomem recursos

Direcionador de atividades:

forma como os produtos ou serviÁos consomem atividades

Regras B·sicas para a utilizaÁ„o do Custeio por Atividades:

1. efetuar o mapeamento dos principais processos existentes na organizaÁ„o

2. identificar as principais atividades existentes em cada processo

3. levantar os custos e os recursos associados ‡ cada atividade

Gest„o de Custos

Custos para Tomada de Decis„o

(SCHIER, Carlos Ubiratan da Costa. Gest„o de Custos. Curitiba: Ibpex, 2006. p. 117ñ131

SCHIER, Carlos Ubiratan da Costa. Gest„o de Custos. Curitiba: Ibpex, 2011. p.213-230)

Os custos fixos s„o os que

independem do volume produzido

O sistema de custeio vari·vel ou

direto n„o È permitido pela

legislaÁ„o

ou direto n„o È permitido pela legislaÁ„o 4. identificar as atividades que n„o agregam valor ao

4. identificar as atividades que n„o agregam valor ao produto

5. avaliar a influÍncia das atividades secund·rias no produto final

6. identificar os direcionadores de custos, que s„o os par‚metros para adequada apropriaÁ„o

Sistema de Custeio Direto ou Vari·vel e Custo Fixo

… o sistema fundamentado na separaÁ„o dos gastos vari·veis e fixos

O termo custos vari·veis È utilizado em relaÁ„o aos custos que variam de acordo com o volume de produÁ„o

An·lise do Ponto de EquilÌbrio

Refere-se ao nÌvel de venda em que n„o h· lucro nem prejuÌzo, onde existe o equilÌbrio entre as receitas totais e as despesas e custos totais

Custos + Despesas fixas

Ponto de equilÌbrio= ------------------------------

Margem de contribuiÁ„o unit·ria

Margem de ContribuiÁ„o

a diferenÁa entre o preÁo de

venda e o custo vari·vel de cada produto

o valor com que cada unidade

efetivamente contribui para cobrir

o custo fixo e ainda formar o lucro

MC = PreÁo de venda ñ (Custos Var. + Desp. Var.)

Custos para a FormaÁ„o de PreÁo de Venda

PreÁos de venda e custo-meta

Para que se efetue a an·lise de formaÁ„o do preÁo de venda de um produto È necess·rio que se conheÁa o tipo de mercado em que se atua ou deseja atuar

Alguns fatores influenciam neste processo, entre eles:

O custo-meta È o custo obtido

pela subtraÁ„o de um preÁo

estimado (ou de mercado) da

margem de lucratividade

desejada, com o objetivo de

atingir um custo de produÁ„o

igualmente desejado

de atingir um custo de produÁ„o igualmente desejado An·lise do Grau de Alavancagem e Lucro 

An·lise do Grau de Alavancagem e Lucro

O grau de alavancagem est· relacionado diretamente aos custos fixos e ‡ margem de contribuiÁ„o

Alavan. oper = % de acrÈscimo no lucro

% de acrÈscimo no volume

ï concorrÍncia ñ tendÍncia de menor preÁo

ï clientes ñ constante preocupaÁ„o

ï gastos ñ recuper·-los e obter lucros

ï governo ñ polÌtica de preÁos e majoraÁ„o de impostos

Custos para a FormaÁ„o de PreÁo de Venda no ComÈrcio

Para o c·lculo do custo de aquisiÁ„o das mercadorias, devemos levar em consideraÁ„o:

ï o custo bruto na nota fiscal de compra

ï o valor ou percentual do ICMS, que dever· ser deduzido, pois entra como crÈdito na contabilidade da empresa

ï o IPI, se houver, deve ser considerado como custo

ï o custo do frete

C·lculo da incidÍncia administrativa:

despesas fixas FÛrmula = ----------------------- X 100 receita de vendas

Mark-up ou taxa de marcaÁ„o È o Ìndice que calcula o preÁo de venda. Esse Ìndice pode ser obtido atravÈs da multiplicaÁ„o ou da divis„o

Custos para a FormaÁ„o de PreÁo de Venda na Ind˙stria

1. C·lculo do custo unit·rio dos materiais diretos

2. C·lculo do custo unit·rio da m„o de obra

3. C·lculo do custo direto por unidade produzida

de obra 3. C·lculo do custo direto por unidade produzida  O c·lculo das despesas de

O c·lculo das despesas de comercializaÁ„o s„o as despesas que ocorrem quando a empresa efetua a venda, sendo aplicadas diretamente em percentuais sobre o preÁo de venda

 

Normalmente s„o: IRPJ, ICMS, PIS, Cofins

Consideramos os seguintes elementos para a formaÁ„o do mark-up :

 

IncidÍncia Administrativa (IA), Despesas de ComercializaÁ„o (DC) e Margem de Lucro (ML)

MultiplicaÁ„o: 1

 

1 ñ (IA + DC + ML)

Divis„o: 1 ñ (IA + DC + ML)

 

4.

C·lculo do custo unit·rio total da produÁ„o

 

5.

Custos de comercializaÁ„o

6.

C·lculo da taxa de mark-up

7.

DeterminaÁ„o do preÁo unit·rio de venda

Gest„o de Custos

ImplantaÁ„o e Gerenciamento de Sistema de Custo

(SCHIER, Carlos Ubiratan da Costa. Gest„o de Custos. Curitiba: Ibpex, 2006. p. 135ñ145

SCHIER, Carlos Ubiratan da Costa. Gest„o de Custos. Curitiba: Ibpex, 2011. p. 202-209)

O problema mais grave na hora da implantaÁ„o È o despreparo do pessoal envolvido, porÈm, ainda existem outros:

ï n„o se adaptar ‡s necessidades da organizaÁ„o

ï a resistÍncia das pessoas

Roteiro para um Sistema de ApuraÁ„o de Custos

Conhecer a estrutura administrativa e gerencial

Fazer visitas ‡ f·brica e entrevistas

Conhecer o sistemas de produÁ„o da empresa

Identificar os centros de custo auxiliares e os produtivos

Identificar os centros de custo auxiliares e os produtivos ImplantaÁ„o de um Sistema de ApuraÁ„o de

ImplantaÁ„o de um Sistema de ApuraÁ„o de Custos

As empresas, identificando a necessidade de controle, acabam adotando um sistema de custos que nem sempre suprem as necessidades da organizaÁ„o. Nenhum sistema de custos È capaz de resolver todos os problemas

implantaÁ„o deve ser gradativa

A

e

simples

Custo benefÌcio e valor da

implantaÁ„o com o resultado

esperado

Identificar os custos diretos e indiretos

Identificar os custos mais importantes (utilizar critÈrio de an·lise versus benefÌcio)

Determinar critÈrios de rateio

Definir os controles e as informaÁıes necess·rias

 OO ccoonnttrroollee ddee eessttooqquuee ppooddeerr·· sseerr mmaannuuaall oouu iinnffoorrmmaattiizzaaddoo

 OOss ffoorrmmuull··rriiooss ddoo ssiisstteemmaa ddeevveerr„„oo sseerr ddee ff··cciill pprreeeenncchhiimmeennttoo

 DDeevveerr·· sseerr ddeeffiinniiddoo ssee oo ssiisstteemmaa sseerr·· oouu nn„„oo iinntteeggrraaddoo ‡‡ ccoonnttaabbiilliiddaaddee

 DDeeffiinniirr qquuaaiiss rreellaattÛÛrriiooss ddee ccoonnttrroollee ggeerreenncciiaall sseerr„„oo eemmiittiiddooss

Principais CaracterÌsticas dos RelatÛrios Gerenciais

As informaÁıes devem ser contidas em um sistema de relatÛrios periÛdicos definido

As informaÁıes devem ser oportunas, antecipando-se ao momento da tomada de decis„o

EsquematizaÁ„o do Sistema de RelatÛrios Gerenciais

1. Situar adequadamente o subsistema cont·bil dentro do sistema global de informaÁıes

2. Verificar junto aos respons·veis de cada departamento, quais informaÁıes eles necessitam para desempenhar suas atividades

eles necessitam para desempenhar suas atividades RelatÛrios Gerenciais  Objetiva levar a resultados

RelatÛrios Gerenciais

Objetiva levar a resultados conclusivos consistentes, para que os gestores da organizaÁ„o tenham base concreta, com vistas ‡ tomada de decis„o e gest„o dos negÛcios

As informaÁıes devem, ainda, ser econÙmicas

Devem ter um nÌvel de detalhamento que proporcione a leitura da situaÁ„o com consistÍncia

3. Adaptar o grau de complexidade e a periodicidade do relatÛrio ao ambiente e estilo da organizaÁ„o

4. Sistematizar a coleta, o registro, o tratamento e a apresentaÁ„o das informaÁıes

5. Apresentar as informaÁıes e dados da maneira mais simples possÌvel, mesmo quando o assunto tratado for complexo

6. Consultar especialistas no caso de necessidade de conhecimentos tÈcnicos que fogem ao campo de conhecimento do contador

Custos e OrÁamento

O orÁamento È peÁa fundamental em qualquer situaÁ„o, inclusive no dia a dia de qualquer pessoa fÌsica ou jurÌdica. Dessa forma, podemos comparar volumes, preÁos, qualidade, outras especificaÁıes e sua aplicabilidade. Portanto, jamais efetue qualquer aquisiÁ„o sem antes cotar com mais de um fornecedor

aquisiÁ„o sem antes cotar com mais de um fornecedor 7. Evitar linguagem e termos tÈcnicos cont·beis

7. Evitar linguagem e termos

tÈcnicos cont·beis

8. Conhecer as limitaÁıes do

sistema de informaÁıes

cont·beis

AgradeÁo a todos pela atenÁ„o. AtÈ o prÛximo encontro.