Material de Aula

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Copyright 2010 - EZPEDIO BUSINESS TRANSFORMATION, preparado por Eduardo Frosini efrosini@ezpedio.com.br (11) 9666 1279

Programa de formao de lderes empresariais e executivos

MBA GESTO ECONMICA EM RECURSOS MINERAIS

Planejamento Estratgico

22 Outubro 2011

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EXPECTATIVAS DO GRUPO
2
3
AGENDA
o 1 PARTE 1 Dia Conceitos de Gesto Estratgica em Geral

Performance e Inovao
CASE: Gesto Estratgica no Setor de Energia
Caractersticas de Empresas Inovadoras
Evoluo de Paradigmas
Case: Mudana Estratgica no setor de bens de consumo no-durveis

o 2 PARTE 2 Dia Aplicao na Indstria de Minerao, de Base e Similares

Overview Estratgico no Setor de Minerao
Abordagem metodolgica EPC Structure, Conduct and Performance
Tendncias do Setor de Minerao no Brasil
Cases de Estratgia na Indstria Extrativista, de Base e Similares
Referncias em Modelagem Estratgica
Referncias em Inteligncia Competitiva
Cultura da Inovao na tica da Viso Sistmica
Gesto por Indicadores de Performance
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Estratgia e Inovao
A nica vantagem competitiva das empresas no futuro ser o talento
de seus gestores em aprender mais rpido que seus concorrentes
Aries de Geus, Grupo Shell
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6.6 o nvel e confiana dos entrevistados, numa escala de 1 a 10, de que a empresa
cumprir o planejamento e as expectativas de resultado (Closeloop Sol. - 2003)

67% dos executivos no vem ligao entre o planejamento e a estratgia da
empresa (Hackett Group- 2003)
Menos de 10% das estratgias formuladas so executadas de maneira eficaz
FONTE : REVISTA FORTUNE
PERFORMANCE E INOVAO
6
Menos de 10% das estratgias formuladas so executadas de maneira eficaz
FONTE : REVISTA FORTUNE
Declarao
da Viso
97%
Formulao
Estratgica
80%
Implementao
dos
Projetos Estratgias
52%
Obteno dos
Resultados previstos
nos Projetos
Estratgicos
10%
4
7
Nos ltimos 10 anos, quem melhor aproveitou as mudanas em seu ambiente de
negcios?
Voc, seus concorrentes ou um ousado empreendedor?
O aproveitamento destas oportunidades melhorou o passado ou
revolucionou conceitos de valor ?
FONTE : COMPETION 2000, GARY HAMEL, MCI E THE GALLUP ORGANIZATION
Pesquisa com 500 CEOs de algumas das maiores empresas do mundo constatou
que estratgias inovadoras vm de ousados empreendedores que mudam conceitos
do negcio
ACIMA DE 62%, RESPONDEU QUE FOI UM OUSADO EMPREENDEDOR,
MUDANDO AS REGRAS DO JOGO, COM INOVAES RADICAIS
8
FONTES : LIDERANDO A REVOLUO GARY HAMEL, SAFARI DA ESTRATGIA MINTZBERG, BENCHMARKING EZPEDIO, VALUE INOVATION
INSEAD - CHAN KIM E RENE MAVBORGNE, SYMNETICS
Inovar criar, expandir ou mudar um Conceito de Valor, mudando a forma de
fazer negcio, superando expectativas e encantando clientes e consumidores
A ACCOR COM O HOTEL FRMULA 1 FOCOU
SILNCIO,HIGIENE,CONFORTO DA CAMA
EXCELENTE ESTADIA, COM PREO BAIXO
AUTOSERVIO,ABOLINDO,RESTAURANTE E SERVIOS 24 HORAS

O CIRQUE DU SOLEIL TROUXE PERA, TEATRO, MSICA,
BALLET COMO ESPETCULO
CIRCO PARA ADULTOS
AMBIENTE CIRCENSE UNIVERSAL, ALTA TECNOLOGIA, MENOS
ANIMAIS E ARTISTAS
A GOL SURPREENDEU O MERCADO
MELHOR SERVIO, COMO MENOR PREO
E-TICKET, ALTA TECNOLOGIA EM SERVIOS E A MAIS JOVEM
FROTA DE AVIES

NOS ANOS 90 A REDE CRIOU O CONCEITO
VENDA SEM O PRODUTO
LOJA VIRTUAL COM FORTES DE VNCULOS COMUNITRIOS
E DE CONFIANA NA MARCA
5
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Estratgia e Inovao Pense num setor subsetor da economia ou indstria uma referncia
de inovao no conceito Radical - "na raiz da idia", aquela que promove uma expanso e/ou
mudana significativa do conceito de fazer negcios, criando novas regras que influenciam e
alteram a conduta dos players da cadeia de valor (concorrentes, fornecedores, distribuidores,
clientes ou grupos de consumidores).

Procure expressar, se possvel, numa frase a mudana ou evoluo essencial do conceito de
negcio, como no exemplo no caso exposto do CIRQUE DU SOLEIL UM CIRCO PARA
ADULTOS
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GESTO ESTRATGICA NO SETOR DE ENERGIA
FONTE : ABORDAGEM SISTMICA DAS ORGANIZAES E EXPERINCIA EZPEDIO
Tendncia de queda no ndice de converso de Propostas em Projetos Executivos
Falta de robustez na anlise dos porqus em relao aos projetos perdidos
Reduo da assertividade tcnica e de execuo dos Projetos
Ausncia de mecanismos e ferramentas formais atravs das quais a experincia
da Empresa poderia ser transformada em novas especializaes
Tendncia de queda nos ndices de Clientes que referenciavam e recomendavam
plenamente a Empresa, ou seja, sem restries
O Diagnstico realizado focou o entendimento das mudanas estratgicas no mercado e a
performance da Empresa, que evidenciaram a perda de fora em seus diferenciais e o
crescimento de vulnerabilidades, tais como:
A Questo trazida pelo Cliente Perdas econmicas e elevado nvel de estresse na
execuo dos projetos por inconsistncias de escopo e atrasos, com desgastes na
imagem da Empresa, apesar do bom fluxo de vendas - formao de carteira e de receitas
A Empresa referncia no mercado de solues em energia, construindo uma histria
de reconhecimento e confiabilidade de seus produtos e servios
Est num ciclo de forte crescimento da carteira
6
11
Quais as mudanas estratgicas esta Cia deveria realizar ?
FONTE : ABORDAGEM SISTMICA DAS ORGANIZAES E EXPERINCIA EZPEDIO
Quais os possveis motivadores da situao atual ?
Como vocs conduziriam um processo de reformulao nas
prticas de gesto desta organizao?
Que inovaes vocs proporiam ?
Quais as possveis crenas que esta organizao deveria
abandonar? Que novos valores vocs cultivariam ?
GESTO ESTRATGICA NO SETOR DE ENERGIA
12
Independentemente da indstria ou cultura da
empresa possvel identificar elementos
estratgicos comuns as Cias consideradas
inovadoras e de alta performance?
CARACTERSTICAS DE EMPRESAS INOVADORAS
7
13
CASES DE INOVAO CARACTERSTICAS DE EMPRESAS INOVADORAS
14
14
CARACTERSTICAS DE EMPRESAS INOVADORAS
8
15
As abordagens para gerenciar estratgias so ancoradas no passado, com sistemas
rgidos no baseados, viso por processos, equipes multidisciplinares e orientao
por projeto
Esto tentando administrar empresas da Era do Conhecimento com
instrumentos da Era Industrial, com foco na tarefa, especializao do
conhecimento e eficcia da estrutura organizacional e no na capacidade
imaginativa e de auto-gerenciamento das pessoas
A maioria das Organizaes ainda incapaz de executar suas estratgias
FONTE : REVISTA FORTUNE, S.COVEY
EVOLUO DE PARADIGMAS
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FONTE : LIDERANDO A REVOLUO, GARY HAMEL, EXPERINCIA EZPEDIO
Heranas da Era Industrial e das
Cincias Naturais
Elementos de uma Nova Cultura
COMO ESTAMOS NA NOSSA EMPRESA?
COMO GOSTARAMOS DE ESTAR ?
1 2 3 4 5 6
Esto tentando administrar empresas da Era do Conhecimento com instrumentos
da Era Industrial, o quanto compartilhamos desta realidade?
DESTAQUEM OS 2 FATORES DE MAIOR GAP E IMPORTNCIA NA IESA E COMENTEM
9
17
17
Promoo do consumo pela substituio
planejada, campanhas publicitrias e criao
dos ciclos de demanda e moda
Entendimento dos motivadores de consumo por
pesquisas de necessidades autnticas e
polticas de marketing ntegro
Requisito por pessoas que adaptem-se aos
empregos em posies definidas
Incentivo flexibilidade, empregar
considerando as preferncias e os talentos
naturais das pessoas
Determinao de objetivos por parte da direo
de forma auto-suficiente ou rgida,
predominando a utilizao da hierarquia formal
Encorajamento da autonomia na construo
dos objetivos compartilhados, com
predominncias de metas relativas
FONTE : O NOVO PARADIGMA DOS NEGCIOS, MICHAEL RAY E ALAN RINZLER, O NOVO NEGCIO DOS NEGCIOS WILLIS HARMAN, GARY HAMEL, MINTZBERG,
VRIOS AUTORES E PESQUISAS, COMPLEMENTADOS E ADAPTADO POR EZPEDIO BUSINESS TRANSFORMATION
Cincias Naturais
1 2 3 4 5 6
18
18
Cincias Naturais
1 2 3 4 5 6
Foco somente na especializao,
compartimentalizao dos processos e
fragmentao do conhecimento
Promoo constante do intercmbio entre
especialistas, horizontalizao e formao de
equipes multidisciplinares
Promoo da performance por rea na
organizao, premiando, prioritariamente, metas
departamentais, individuais e de natureza
econmicas
Ultra-valorizao do resultado, promovendo a
competitividade excessiva entre os profissionais
e reas
Equilbrio entre meritocracia e colaborao,
trabalho e lazer, introduzindo conceitos de
sade preventiva, com especial ateno
qualidade de vida
Incentivo da cooperao, valorizando metas
globais, por equipe, e de natureza no
econmica como valor da marca, aprendizagem
e desenvolvimento de competncias ligadas ao
trabalho voluntariado
10
19
19
Cincias Naturais
1 2 3 4 5 6
Manuteno da posio, zona de conforto,
status, estabilidade, seguranas ou garantias
Incentivo ousadia e empreendedorismo,
promovendo a disposio de correr riscos e
desenvolvendo a capacidade de aprender com
os acertos e frustraes
Implementao de tecnologias de informao
com foco em sistemas transacionais e
ferramentas de controle
Desenvolvimento da tecnologia da informao
com foco em anlises exploratrias, inovao e
gerao de novos conhecimentos
Fortalecimento da polarizao de poder entre
consumidor-empresa e fornecedor-cliente,
super- valorizando resultados e metas de curto
prazo
Busca da convergncia, sinergia na formulao
de objetivos, implementao de prticas
compartilhados de gesto na cadeia de valor,
focando a Viso de longo prazo
20
20
Cincias Naturais
1 2 3 4 5 6
Explorao predatria de recursos
Utilizao sustentvel de recursos,
considerao de questes ecolgicas e
estabelecimento de relaes saudveis e de
bem com as comunidades de influncia
Estruturao de sistemas decisrios
estritamente racionais, baseados somente em
dados, informaes e medidas quantitativas
Estruturao de sistemticas que permitam a
anlise e compartilhamento de resultados
experimentais, que fundamentem decises
intuitivas
Estruturao de sistemas com forte controle
centralizado e normatizao em todos
processos
Configurao das regras das decises focando
a utilizao da criatividade, fortalecimento da
abertura, do inter-relacionamento e confiana
na busca das melhores solues
11
21
21
0%
20%
40%
60%
80%
100%
2,9 3,1
2,9
2,6 3,2
2,6
3,2
3,1
2,3 3,2 3,8
2,6
2,1
5,1
4,9
5,3
5,2
5,6
4,6
5,7 5,2
4,3
5,3
5,6
4,8
5,1
2,2 1,8
2,4
2,6 2,4
2
2,5 2,1
2 2,1 1,8
2,2
3
Mudana de Paradigmas - Indstria Farmacutica
Como Est? Qual o desejo? Gap
22
73% da direo tem remunerao
varivel, mas s 10% atrelada
ao desempenho estratgico de
longo prazo - superior a 4 anos
Nveis intermedirios de gesto
vem perdendo participao na
formulao estratgica, focando
esforos em qualidade e
processos internos
Qualidade/Clientes
Custos e Produtos
Tecnologia
Inovao
ORIENTAO ESTRATGICA (**)
De forma lenta Inovao vem
sendo destacada como linha de
pensamento primria na empresa
GESTO ESTRATGICA (*)
No Brasil a Orientao Estratgica para Inovao est crescendo em nfase, mas
poucas empresas esto configuradas para esta gesto
47,2% das empresas do nfase
63,00%
72,60%
76,05%
FONTES : (*), COMIT DE GESTO ESTRATGICA DA ANEFAC ASSOCIAO NACIONAL DOS EXECUTIVOS DE ADMINISTRAO, FINANAS E CONTABILIDADE, EZPEDIO, SYMNETICS E
H2R. MAIS DE 50% DA AMOSTRA COM empresas DE FATURAMENTO ACIMA DE R$ 500 MILHES/ ANO, CONTROLADAS POR CAPITAL BRASILEIRO, COM MAIS DE 1.000 FUNCIONRIOS. (**)
FUNDAO DOM CABRAL
12
23
Definio da estratgia
Planejamento
Implementao
0
25
50
75
100
NOVOS NEGCIOS
INVESTIMENTOS
METAS DE LONGO PRAZO
PRIORIDADES ESTRATGICAS
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
AES
PRAZOS NOVOS NEGCIOS
INDICADORES DE DESEMPENHO
RESPONSABILIDADES
CARGOS
PRAZOS INVESTIMENTOS
PROCESSOS NOVOS NEGCIOS
PROCESSOS NOVOS PRODUTOS
REAS CHAVES PARA
IMPLEMENTAO
DIVULGAO METAS
CRITRIOS DE ACOMPANHAMENTO
DIRETORES GERENTES LIDERANA INTERMEDIRIA OPERACIONAL
A DESVERTICALIZAO PODE GERAR SOLUES DE NEGCIO CRIATIVAS,
A PARTIR DAS EXPERINCIAS DE QUEM REALIZA A ESTRATGIA NO DIA A DIA
Embora a questo essencial de inovar seja o como fazer, quem opera a estratgia
quem menos participa da sua construo
FONTES : (*), COMIT DE GESTO ESTRATGICA DA ANEFAC ASSOCIAO NACIONAL DOS EXECUTIVOS DE ADMINISTRAO, FINANAS E CONTABILIDADE, EZPEDIO, SYMNETICS E
H2R. MAIS DE 50% DA AMOSTRA COM empresas DE FATURAMENTO ACIMA DE R$ 500 MILHES/ ANO, CONTROLADAS POR CAPITAL BRASILEIRO, COM MAIS DE 1.000 FUNCIONRIOS. (**)
FUNDAO DOM CABRAL
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Nos EUA o valor das empresas no mercado j pode ser relacionado com Ambiente
de Alta Performance e de Inovao
FONTE : THE HR SCORECARD, GESTO ESTRATGICA DE PESSOAS COM SCORECARD PREFCIO DE DAVID NORTON - BRIAN BECKER, MARK HUSELID, DAVE ULRICH, ADAPTADO POR
EZPEDIO BUSINESS TRANSFORMATION
O DIFERENCIAL COMPETITIVO ESTA EM GERIR O TALENTO HUMANO
O High-Performance Work System Index HPWS, apurado em cerca de 2.800 Empresas, h
mais de 10 anos, constata: a relao entre valor de mercado e patrimonial entre nas Empresas
com Ambientes de Alta Performance 3,03 vezes maior
CONSTRUIR UM AMBIENTE DE INOVAO E ALTA PERFORMANCE
1. Envolvimento direto das pessoas na construo de um ambiente produtivo e de qualidade
2. Atrao, reteno e motivao de Talentos
3. Oportunidades reais e eficazes de elaborar e implementar Aes Estratgicas INOVAORAS
O High-Performance Work System Index HPWS suportado pelo acompanhamento estatstico de 35
indicadores, vinculando:
13
25
Pesquisas indicam as competncias organizacionais do Sculo XXI, a partir da
Orientao Estratgica da Organizao
O Pensar Sistmico considerado o 3 atributo de maior gap
COMPETNCIAS MAIS
REQUERIDAS
ORIENTAO A RESULTADOS
CAPACIDADE DE REALIZAO
SABER LIDAR COM EXPERINCIAS
CONSTRUO DE EQUIPES
CONCENTRAO DE ESFOROS
COMPETNCIAS QUE EXIGIRO
MAIORES ESFOROS (GAP)
CAPACIDADE DE REALIZAO
COMUNICAO
PENSAR SISTMICO
CONCENTRAO DE ESFOROS
EMPREENDEDORISMO
FONTE: PROJETOS EZPEDIO, APRENDER & SER, FDC FUNDAO DOM CABRAL, COMPETNCIAS GERENCIAIS PRINCPIOS E AES ROBERT QUINN, SUE FAEMAN,
MICHAEL THOMPSON E MICHAEL MCGRATH, VISIONS - FRAMEWORKS FOR CHANGE VISIONS, ASSESSORIA INTEGRADA DE RH
26
FONTE :MINTEZBERG EM SAFARI DA ESTRATGIA E VISO SISTMICA BERT HELLINGER
Segundo a escola da configurao de Mintzberg, a formao da estratgia um
processo de transformao
A organizao alcana uma configurao estvel por um certo tempo em sua conduta
estratgica
A certeza de que o ambiente de negcios tem sido favorvel por um longo tempo o que
induz a rupturas que por vezes requerem um salto quntico na forma de pensar o futuro
Este salto quntico s possvel atravs de uma cultura de novos valores, preservando os
mritos que construram o negcio, despedindo-se com reconhecimento das crenas que
foram teis
14
27
Como voc caracterizaria os principais atrativos e
desafios no Mercado Brasileiro de Minerao ?

OVERVIEM ESTRATGICO NO SETOR DE MINERAO
Neste contexto, que movimentos estratgicos e
tendncias voc identificaria ?

28
Estrutura
Caracterizao
da industria
Qual o tamanho
da industria?

Quais os
principais
mercados, cadeias
produtivas
atendidas?

Segmentao

Quais os fatores
que diferenciam os
produtos e
servios?
Quais as
caractersticas do
processo de
inovao dos
produtos e
servios?

Produtos e
servios
substitutos
Quais os
produtos
substitutos?

Abordagem EPC Structure-Conduct-Performance, baseado em Edward Mason e Joe Bain
15
29
Crescimento
da Demanda

Qual o histrico de
crescimento do
demanda? Quais os
fatos relevantes que
explicam a tendncia
da curva de
demanda:
momentos de
estabilidade, picos e
vales, associados ao
passado recente ?

Quais as
perspectivas de
crescimento da
demanda,
considerando os
mercados, cadeias
produtivas, inovaes
em produtos e
servios, e eventuais
substitutos?

Estrutura
30
Concentrao

Quais os principais
players nacionais e
internacionais e suas
participaes na
formao da oferta?

Qual os principais
fatores de
competitividade entre
os produtores?

Utilizao da
capacidade

Qual a estimativa da
capacidade instalada
da indstria?

Quais os nveis de
utilizao da
capacidade?

Estrutura
16
31
Barreiras de
entrada

Tecnolgicas

Investimento

Legais

De articulao dos
players

Estrutura
32
Barreiras de
sada

De especificidade e
durabilidade dos
ativos

Dos custos e
passivos ambientais

De custos
trabalhistas

De questes
governamentais

Estrutura
17
33
Governo
Quais os marcos
regulatrios que mais
afetam o
desenvolvimento da
indstria?
Meio ambiente

Cdigo do
consumidor

Legislao
fiscal e
tributria

Legislao
societria

Relaes
trabalhistas

rgos
fiscalizadores
da indstria

Estrutura
34
Performance
Econmico
Financeira

Qual a performance
econmico financeiro
dos principais players
nos ltimos anos ?
Receitas
Produtividade em
custo
Resultados
Indicadores de
lucratividade e
retorno
Indicadores de
endividamento e
solvncia
financeira

Performance
18
35
Estratgias
de Mercado

Qual a evoluo das
estratgias de
comercializao e
penetrao e novos
mercados?
Preos cotados,
com eventuais
frmulas
paramtricas de
atualizao
Aes de
Marketing

Organizao da
fora de vendas

Logstica de
distribuio

Pesquisa,
desenvolvimento e
lanamento de
produtos e
tecnologias de
processamento

Conduta
36
Reestruturao
da capacidade

Quais os movimentos
de reestruturao da
capacidade?
Fuses,
aquisies

Joint ventures

Investimentos
em expanso
de capacidade

Novas plantas

Conduta
19
37
Integrao
da cadeia

Quais os nveis de
verticalizao
(integrao para trs
e para frente)?

Qual a criticidade e
performance da cedeia
de fornecimento?
Quais as categorias e
fornecedores
estratgicos? Quais as
principais aes e
polticas?
Aplicao de
Novas anlises EPC

Conduta
38
Cadeia de
valor da
indstria

Como acontece a
agregao de valor
dos produtos e
servios nos elos da
cadeia?

Eficincia
interna

Qual a eficincia
interna dos players?
Composio dos
custos

Produtividade

Conduta
20
39
40
FEEDBACK E AGRADECIMENTO

O que estou levando de bom deste encontro ?

Muito obrigado pela troca e oportunidade !!!!

Eduardo Frosini
21
41
Curriculum
Eduardo Frosini consultor independente desde 2003, scio-fundador da Ezpedio Business
Transformation, atuando mais de 50 projetos neste perodo. Especializado em Gesto Estratgica,
possui vivncia internacional na Argentina, Chile e Frana

Anteriormente atuou como gerente snior na Financial Management Consulting Interconsult (spin-
off da McKinsey), Coopers & Lybrand e na PwC PricewaterhouseCoopers, onde integrou o grupo
que desenvolveu e implementou a prtica de Corporate Strategy no Brasil e Amrica Latina, sendo
o lder responsvel pelo Information Analytics. Foi Diretor associado na Dextron Management
Consulting. Principais Projetos em Consultoria neste perodo: Gradiente, Cotia Trading, Cecrisa,
Wellcome Grupo Po de Acar, Grupo Camargo Corra, Roche Brasil e Argentina, CSN, Alstom
Brasil e Frana, Intelig, HSM, Asmae, So Paulo Alpargatas, Grupo Rhodia, Souza Cruz, CCU
Chile e Copersucar. Como executivo atuou nos Grupos Confab, Saint Gobain, e Strategic
Management Support na So Paulo Alpargatas.

Formado em Administrao de Empresas pela Universidade de So Paulo, com diversas
especializaes em Gesto Estratgica e Finanas. facilitador do Frameworks For Change
Coaching Process - InnerLinks Associates, Inc.- USA. Credenciado para liderar Transformation
Game Workshops - verso pessoal - InnerLinks Associates, Inc.- USA. Possui curso de extenso
em Constelaes Sistmicas Familiares e Organizacionais Bert Hellinger, por Renato Bertate.
instrutor do CIAC - Call Center Industry Advisory Council.

Professor convidado em Gesto Estratgica nos cursos de Mestrado e MBA da UNISA e
no B.I. International Master International Advanced Strategic Management, associado a Berkley e
Columbia University , entre outros. fundador do Comit de Gesto Estratgica e Diretor da
ANEFAC Associao Nacional dos Executivos de Finanas, Administrao e Contabilidade.
Participao em Fruns de Reflexo: Congresso Nacional da ANEFAC, Frum de Inteligncia
Competitiva IBC, ABRH RJ, CONARH, CBTD e Gesto de Projetos - ADPO

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