Priorizando lo primero (video Stephen R.

Covey)

Sentirse abrumado, angustiado, estresado por el da a da que nos llena de pequeas cosas sin
importancia causndonos desequilibrios y crisis.
- Decidir cual es el sentido de nuestra vida,
- Organizarla en las 4 dimensiones (Personal, familiar, profesional y social) y
- Determinar los roles o papeles que desempeamos
- Poner las cosas importantes primero...

Priorizar: Dar prioridad a algo

Prioridad: (Del lat. prior, -ris, anterior).
Anterioridad de algo respecto de otra cosa, en tiempo o en orden; Anterioridad o precedencia de algo
respecto de otra cosa que depende o procede de ello.
Paradigma: (Del lat. paradigma, y este del gr. ).
Ejemplo o ejemplar; Cada uno de los esquemas formales en que se organizan las palabras nominales y
verbales para sus respectivas flexiones.
Priorizar lo primero: Segn Covey la clave est en trabajar con el paradigma de priorizar primero lo
primero que se centra en las relaciones, en los papeles o roles que desempeamos y en principios. Ms
que en los objetos, horarios, eficiencia y control, basado en los esquemas de planeacin diaria que nos
llenan de pequeas cosas y crisis.
PRIMERO, LO PRIMERO COLOCANDO PIEDRAS GRANDES
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pasar!




An no he ledo el libro los 7 hbitos de la gente altamente efectiva pero si he entendido
una idea importante que ofrece Stephen Covey es la de las piedras grandes, big rocks
He mencionado antes que para organizar mi da, hago un listado de los TMIs que me
gustara tener acabados a lo largo del da. Funciona de maravilla y cada vez que puedo
tachar el ltimo TMI del da me siento contento y las cosas que logro acabar durante el
resto del da, son bonus. Despus de haber hojeado un poco las ideas de Covey, he
introducido un nuevo concepto a mi organizacin: justamente el de las piedras grandes y
tengo que decir que funciona ms que bien.
El idea es simple.
Defines las piedras grandes primero y despus rellenas con piedrecitas y arena
alrededor (tus TMI).
Si rellenas tus bandejas de entrada (calendario, listado to-do) con piedrecitas y arena
pronto no habr espacio para las piedras grandes. Hay que recordar que productivdad no
se trata de hacer ms, si no hacer las cosas importantes.
Las piedras grandes son las cosas grandes que quieres tener acabadas esta semana, las
piedras grandes funcionan como los TMI pero en un forma semanal; p ej, pasar
tiempo con tus hijos, ir al dentista, cenar con amigos, jugar tenis, mirar las estadsticas de
Google Analytics, pagar los impuestos.
Lo que he empezado hacer es planificar la semana antes de tiempo, colocando las
piedras grandes primero.
1. Haz un listado. Al principio de la semana anota los piedras grandes que quieres
consequir esta semana. Yo suelo hacerlo los lunes por la maana. Las piedras
grandes deberan ser las cosas grandes, las que te ayudan realizar tus objetivos y
sueos.
2. Mantn el listado corto. Yo suelo poner como 3-4, si no puede ser que no hay
grandes diferencias entre tus piedras grandes y tus TMI.
3. Coloca los piedras grandes. En tu calendario, coloca tus piedras grandes. Intenta
colacarlos en huecos dnde crees que vas a poder realizarlos. Date a ti mismo el
tiempo para realizarlos, son iguales de importantes que tus reuniones.
4. Hazlo temprano. Yo intento colocar mis piedras grandes por la maanas, antes
que aparezcan fuegos que habr que apagar!
Con las piedras grandes ests dando importancia a las cosas importantes. Como
mencionado antes, la productividad no se trata de hacer muchas cosas
Ya ests poniendo en prctica este mtodo, cules son tus experiencias?
Tienes otros trucos para compartir?


Las 9 reglas que sigue todo ejecutivo eficaz segn Peter F.
Drucker



Caractersticas aparte: carismticos, sin brillo, generosos, tacaos, visionarios u orientados a
los resultados. Todo ejecutivo eficaz sigue estas 9 reglas.

Peter Drucker afirma que para ser un ejecutivo eficaz no es necesario ser un lder.

Lo que los volva eficaces es seguir estas 9 reglas o prcticas:

1.- Se preguntan en todo momento Qu hay que hacer? ; Qu debe hacerse ahora?
2.- Se preguntan Qu le conviene a la empresa?

Con estas dos prcticas les permiten obtener el conocimiento que necesitan

3.- Desarrollan Planes de Accin
4.- Asumen responsabilidades de sus decisiones
5.- Asumen la responsabilidad de comunicar
6.- Se centran en oportunidades no en problemas

Con estas prcticas convierten el conocimiento en accin

7.- Conducen reuniones productivas
8.- Piensan y dicen "nosotros" en vez de "yo"

Con estas dos prcticas se garantiza que toda la organizacin se sienta responsable e
involucrados.

9.- Escuchar primero y hablar de ltimo.

Lo que logran es hacer lo correcto, La eficacia es una disciplina y como toda disciplina puede
aprenderse y debe ganarse
Las 16 Competencias diferenciadoras de los lderes
extraordinarios





Un modelo desarrollado por John H. Zenger y Joseph Folkman en su libro El Lder
ExtraOrdinario (Transformando buenos directivos en lderes extraordinarios)

La busqueda de los momentos extraordinarios: es la conjuncin en el tiempo de tres elementos

1.- Estar trabajando sobre las fortalezas que uno tiene y sus mximas capacidades
2.- Estar con ello contribuyendo de forma especial a las necesidades y objetivos del proyecto
que estes desarrollando
3.- Lo que estas haciendo te ilusione, interese y te apasione

El reto es tener ms momentos extraordinarios y hacerlos ms duraderos ya que este estado
de rendimiento es optimo y el clima y compromiso mximo

Lo interesante de este modelo es que lo desarrollan con un eje central, " El Caracter" y coincide
con la metodologa que particularmente he desarrollado. El faro del Carcter es el faro Central
y que en el modelo del Lder Extraordinario lo presentan como la competencia
central "Desarrollo elevado de integridad y honestidad"



Como pasar de buenos a excelentes, de corrientes a extraordinarios, los autores sostienen que
el liderazgo es la combinacin de competencias y resultados, con anterioridad a este trabajo se
centraban en los resultados. A partir de este trabajo se han enfocado en las competencias y as
puedn conformar una imagen ms completa del Liderazgo.
Estas son las competencias que marcan la diferencia de como las organizaciones pueden
pasar de un rendimiento bueno a uno extraordinario en el aspecto personal del liderazgo (Jim
Collins) que se mantenga en el tiempo
Combinar eficazmente los dos enfoques, las competencias y los resultados combinados
eficazmente.
Demostrar que las competencias que marcan la diferencia con respecto al equipo son
exactamente los mismos que consiguen los mejores resultados para los accionistas.

Todo lder quisiera pasar de bueno a extraordinario, se puede cambiar y esta transformacin
puede ser un poco diferente para cada persona, pero a travs de este patrn definido permite a
los lderes discernir que debe hacer para aportar ms valor.

Describir el liderazgo por el mtodo de la "Carpa" y como se desarrolla la capacidad para
ejercerlo.
1.- Las competencias del liderazgo se agrupa en 5 reas
2.- La fortaleza de un grupo de competencias se convierte en el poste de la carpa que lleva el
liderazgo de una persona a un nivel ms alto.
3.- Los lderes efectivos tienen competencias y habilidades en todas las reas, se necesitan
varios postes para izar la carpa.
4.- Existen correlaciones entre la mayor parte de competencias importantes (La llamada Lona
que es de una sola pieza)

-No todas las competencias tienen la misma importancia
- las competencias del liderazgo estn entrelazadas con un alto grado de interdependencia,
como la compleja red del cerebro humano.
- Exige un equilibrio de competencias de los 5 diferentes grupos
- Los grandes lderes combinan las competencias
- Cuanto ms competencias posea una persona ser ms probable ser percibido como un gran
lder
Para describir el liderazgo, Zenger y Folkman utilizan como modelo la analoga grfica de una
"carpa" y la consideran como la estructura de cada persona. Los pilares de la carpa son las
fortalezas clave para el desarrollo del liderazgo y son los cinco siguientes:




Carcter; es el pilar central de la efectividad como lder. Entre ms honesto y clara sea la
persona, tendr ms estima y respeto por parte de sus colaboradores. .enmarcado en ser
tenaz y no rendirse porque algo es difcil, tener estabilidad emocional, ajustndose con rapidez
a los entornos cambiantes.

Capacidad Personal; hace referencia a las habilidades emocionales y tcnicas de un lder.
Esta fortaleza incluye las aptitudes relacionadas con el direccionamiento estratgico de la
organizacin, como la capacidad para resolver los problemas adecuadamente, el manejo de las
relaciones con el equipo de trabajo, el poder de innovacin, el aprendizaje y la resistencia
emocional entre otras.

Enfoque en Resultados; es la capacidad de estar motivado por los resultados, establecer
metas exigentes y tomar la iniciativa. Estos resultados debern ser equilibrados y sostenidos.

Habilidades Interpersonales; este pilar, junto con el carcter, es el que ms soporte le da a la
carpa. Esta fortaleza diferenciadora le permite al lder ser capaz de influir positivamente en las
personas, motivndolas a mejorar su desempeo de manera colaborativa y desarrollando su
talento y el de los dems.

Liderar para el cambio; un verdadero lder no espera que los cambios e innovaciones lleguen
del presidente o los directivos de la compaa, sino que se preocupa por dirigir a las personas
en la bsqueda de nuevas metas y hacia el mejoramiento en su desempeo. Para esto,
desarrolla una perspectiva estratgica, promueve el cambio y conecta al grupo con el mundo
externo.


Una pequea Visin del Libro los 7 Hbitos de Covey
Hoy ms que nunca las concepciones de liderazgo y gerencia han
cambiado, sobre manera en nuestra sociedad actual, el liderazgo era tomado
como la capacidad y en otros casos como la habilidad de una persona de influir en
otra u otras y lograr obediencia igualmente la gerencia, la relacin era de seguidor
y seguido, la concepcin actual va ms hacia la relacin de iguales en un grupo o
equipo, donde lo ms importante es la empata (colocarse en el lugar del otro), la
conciliacin, el respeto mutuo, la capacidad de escuchar y comprender y el lder
viene a ser el que armoniza y cohesiona a un conjunto de persona en torno a una
idea u objetivo, por ende un gerente o lder de este siglo debe estar altamente
capacitado lograr la autoconciencia y generar la conciencia colectiva, transitar por
las organizaciones horizontales y colaborativas, construir una organizacin
inteligente a travs del conocimiento compartido y con un gerente o lder
preparado y formado esta el 50% del xito de cualquier gerente.
En el contexto mundial la Instituciones buscan cada da mejorar sus niveles
de efectividad y participacin en los escenarios de la Sociedad Internacional.
Sobre todo con los avances cientficos y tecnolgicos los niveles gerenciales en las
diferentes empresas exigen de gerentes altamente capacitados, para as lograr un
importante rendimiento y productos con un perfil a lo ptimo.
En Latinoamrica el ciclo cumplido por el sistema de gerencial durante las
ltimas dcadas correspondi principalmente a luchar por disminuir los altos dficit
de pobreza, educacin, alimentacin y necesidades bsicas.
Es as como algunas evidencias expresan que en los pases de
Amrica Latina no han destinado los recursos cuantitativos y cualitativos
necesarios para lograr estas metas; para estos sectores, quizs las reformas y
polticas aplicadas no han logrado eficientemente las expectativas esperadas,
especialmente las referidas a la incorporacin de nuevas estrategias para logar
xito en la aplicacin de polticas, planes y programas por parte de estos
gerentes.
Al respecto, Doza (2004), expresa que las estrategias de los Gerentes
debe estar orientada a alcanzar metas organizacionales, tomar decisiones
acertadas y dirigir las actividades de sus subalternos; y, hacia el logro de un
rendimiento ptimo (p. 72).
Lo expresado conduce al gerente a aplicar todas las herramientas
necesarias, y tener destrezas y habilidades, para lograr los objetivos y as alcanzar
una gestin de calidad. No obstante, la mayora de los pases de Latinoamrica
presentan una marcada deficiencia en cuanto a la conformacin de los cuadros
gerenciales de las organizaciones pblicas, debido a la falta de proyectos definidos
acorde con las exigencias del entorno.
El sector de la gerencia pblica no escapa de lo antes sealado. Los
dirigentes requieren de herramientas tales como tcnicas gerenciales modernas
para un desempeo profesional acorde con las exigencias de los ltimos tiempos,
en este sentido, esta actuacin debe tener incidencia en las relaciones
interpersonales en la organizacin.
Venezuela presenta una realidad colmada de dificultades en el praxis gerencial, los
dirigentes se enfrentan a una diversidad de caracteres, de condicin en las
organizaciones privadas, pblicas o comunales, se observan grupos y subgrupos
que defienden sus ideas y en ocasiones contrarias a las de los directivos, muchas
veces la apata hacia el trabajo por parte de algunos cuadros se torna en fuertes
diferencias entre quienes designan las acciones y el personal a su cargo.
Es as como el uso de las tcnicas para el desarrollo de las habilidades
gerenciales o directivas como disciplina aplicada a la gerencia, estudia las fuerzas
que afectan la conducta de los grupos, comenzando por analizar la situacin
grupal como un todo con forma propia. Y as del conocimiento y comprensin de
este todo y de su estructura, surge el conocimiento y la comprensin de cada uno
de los aspectos particulares de la vida de un grupo y de sus componentes y por
ello que el Dr Stephen R. Covey nos presenta en su libro los 7 hbitos de la gente
altamente efectiva la posibilidades de mejorar estas habilidades como gerente y en
cualquier mbito de la vida.
Las tcnicas y recomendaciones aplicadas y explicadas por covey, se les
denominan tambin experiencias estructuradas porque son diseadas con bases
a experiencias del mundo real que se estructuran para fines de aprendizajes. Lo
que se busca es que las personas experimenten el hecho como si este en realidad
estuviera sucediendo.
La concientizacin de estos hbitos suponen el planteamiento de
situaciones colectivas estructuradas que puedan ser desde un problema, un
modelo de conducta o conflictos simulados que el facilitador utiliza para provocar
que los integrantes de un grupo puedan observarse a s mismo y puedan identificar
las conductas de los dems con fines de aprendizaje, no tanto como asimilacin de
conocimientos, sino como un cambio de comportamiento y en ocasiones de
actitud hasta convertirse en un habito.
As al efectuar una revisin de la normativa que rige la dinmica de la
gerencia en lo que respecta al rgimen de administracin, se observa que requiere
de cambios en la parte gerencial del personal dirigente, que tenga novedosos
criterios en el enfoque del proceso de aplicacin de las estrategias , diferentes al
esquema tradicional para evitar que el desarrollo de la gerencia contine
desarrollndose dentro de un marco no acorde con las exigencias de una sociedad
cambiante.
El rol del gerente es determinante en funcin de darle estricto cumplimiento
a las normativas legales que son el soporte filosfico de la gerencia venezolana,
para redimensionar las distintas instituciones del estado en todos sus mbitos y
garantizar la efectividad del proceso. El dirigente debe procurar que se realicen las
tareas con el esfuerzo mancomunado de todo el personal, y esa actuacin,
demuestra un dirigente interesado en obtener excelentes resultados.
Tambin las organizaciones gubernamentales deben mejorar el mbito de
las relaciones interpersonales entre todos los que trabajan o se desempean en
atencin al pblico, porque cuando un grupo alcanza elevados niveles de
cohesin, armona cooperacin y solidaridad, las metas y objetivos se tornan
realizables.
Los dirigentes, gerentes, o lderes comunales son los responsables de
hacer cumplir las funciones de la organizacin que dirigen, fundamentndose en
un esfuerzo concentrado y logrando la participacin del personal, pero cada
dirigente deber aportar su colaboracin al proceso de optimizacin de la gerencia
como punto de partida para lograr una gestin de calidad.
Los 7 hbitos que todo gerente debe adquirir para mejorar como gerente :
El hbito de la proactividad nos da la libertad para poder escoger nuestra
respuesta a los estmulos del medio ambiente. Nos faculta para responder
(responsabilidad) de acuerdo con nuestros principios y valores.
sta es la cualidad esencial que nos distingue de los dems miembros del reino
animal. En esencia, es lo que nos hace humanos y nos permite afirmar que somos
los arquitectos de nuestro propio destino.
Comenzar con un fin en mente hace posible que nuestra vida tenga razn de ser,
pues la creacin de una visin de lo que queremos lograr permite que nuestras
acciones estn dirigidas a lo que verdaderamente es significativo en nuestras
vidas. Despus de todo, para un velero sin puerto cualquier viento es bueno.
Poner primero lo primero nos permite liberarnos de la tirana de lo urgente
para dedicar tiempo a las actividades que verdaderamente dan sentido a nuestras
vidas. Es la disciplina de llevar a cabo lo importante, lo cual nos permite convertir
en realidad la visin que forjamos en el hbito 2.
Pensar en ganar/ganar nos permite desarrollar una mentalidad de abundancia
material y espiritual, pues nos cuestiona la premisa de que la vida es un juego de
suma cero donde para que yo gane alguien tiene que perder. Cuando
establecemos el balance entre nuestros objetivos y los objetivos de los dems
podemos lograr el bien comn. Cuando nuestra determinacin se balancea con la
consideracin para con los dems, estamos sentando las bases para la
convivencia y la equidad entre los seres humanos.
Buscar comprender primero y despus ser comprendido es la esencia del respeto
a los dems. La
necesidad que tenemos de ser entendidos es uno de los sentimientos ms
intensos de todos los seres humanos. Este hbito es la clave de las relaciones
humanas efectivas y posibilita llegar a acuerdos de tipo ganar/ganar.
Sinergizar es el resultado de cultivar la habilidad y la actitud de valorar la
diversidad. La sntesis de ideas divergentes produce ideas mejores y superiores a
las ideas individuales. El logro de trabajo en equipo y la innovacin son el
resultado de este hbito.
Afilar la sierra es usar la capacidad que tenemos para renovar nos fsica, mental
y espiritualmente. Es lo que nos permite establecer un balance entre todas las
dimensiones de nuestro ser, a fin de ser efectivos en los diferentes papeles (roles)
que desempeamos en nuestras vidas.
Las personas con hbitos de efectividad son las piedras angulares para formar
organizaciones altamente efectivas. Es por esta razn que el desarrollo de estos
hbitos en el nivel personal constituye la base para la efectividad organizacional.
Una organizacin constituida por personas que practican los Siete Hbitos cobra
las siguientes
caractersticas:
1. Selecciona proactivamente su rumbo estratgico.
2. La misin de la organizacin est integrada en la mente y los corazones de las
personas que forman parte de la empresa.
3. El personal est facultado para prevenir y/o corregir los problemas en su origen.
4. Las actividades y los comportamientos del tipo ganar/ganar estn sustentados
por sistemas alineados con la misin organizacional.
5. Se cuenta con sistemas de informacin para mantenerse al tanto de las
necesidades y los puntos de vista de empleados, clientes, proveedores,
accionistas y la comunidad donde operan.
6. Se propicia el intercambio de informacin y la cooperacin entre los diferentes
departamentos y/o unidades de la empresa.
7. Se hacen inversiones para renovar la empresa en cuatro dimensiones
fundamentales:
Dimensin fsica. Se reinvierte en las personas, las instalaciones y la
tecnologa.
Dimensin espiritual. Se reafirma constantemente el compromiso con los
valores y principios que rigen la empresa. Se renueva la misin de ser necesario.
Dimensin intelectual. Continuamente se invierte en capacitacin y desarrollo
personal y profesional.
Dimensin social. Se hacen depsitos frecuentes en la cuenta de banco
emocional de todos los
protagonistas clave de la empresa: empleados, clientes, accionistas, proveedores,
miembros de la
comunidad, etc.



Hbito Descripcin Resultados
Proactividad Hbito de la
responsabilidad
Libertad
Empezar con un
fin en mente
Hbito del liderazgo
personal
Sentido a la vida
Establecer
primero lo primero
Hbito de la
administracin persona
Priorizar lo
importante vs. Lo urgente



Estas caractersticas son, sin duda alguna, los atributos necesarios para que las
organizaciones humanas sean exitosas en el siglo XXI

Pensar en
ganar/gana
Hbito del beneficio
mutuo
Bien comn equidad
Procurar primero
comprender, y
despus ser
comprendido
Hbito de la
comunicacin efectiva
Respeto Convivencia
Sinergizar Hbito de
interdependencia
Logros Innovacin
Afilar la sierra Hbito de la mejora
continua
Balance Renovacin