LOS REQUISITOS BSICOS PARA CONSEGUIR UN ALTO RENDIMIENTO.

Durante los ltimos cuarenta aos, muchsimos acadmicos y gurus han

estudiado, probado, empujado, extendido, refinado, comprobado, argumentado y
reprobado los principios bsicos de lo que Trist y sus asociados estudiaron y
analizaron en las minas britnicas. Hoy en da nuestros gurus ofrecen gran
cantidad de consejos, de los cuales estn muy seguros, sobre que hacer y que no
hacer para mejorar el rendimiento de una organizacin. Saben que funciona y que
no funciona, o por lo menos eso es lo que dicen. La nica cosa que admiten no
saber con exactitud es por que existen tan pocas organizaciones de alto
rendimiento.

Exactamente, qu es una organizacin de alto rendimiento?Qu diferencia a
estas organizaciones de las tradicionales? Hemos construido una comparacin
entre las organizaciones tradicionales y las de alto rendimiento basndonos en los
escritos de nuestros gurus sobre este tema. Al leer la comparacin en el cuadro
4.1 paginas 154 a 159, fjese en el tema socio tcnico y en las aportaciones que
nuestros gurus han aadido a la base que descubrieron Trist y sus compaeros en
las minas de carbn.

Observe cuan prescriptivos y especficos son nuestros gurus. Saben exactamente
como debe ser una organizacin de alto rendimiento. Note tambin cuan diferente
es la nueva organizacin de alto rendimiento de la organizacin tradicional que
hemos conocido la mayora de nosotros. Pueden nuestros gurus justificar esta
desviacin tan radical de la tradicin? Ellos creen que pueden y sacan a relucir
gran cantidad de estadsticas y ancdotas para demostrarlo.

ARGUMENTOS A FAVOR DE LAS ORGANIZACIONES DE ALTO
RENDIMIENTO

Jon R. Katzenbach y Douglas K. Smith, consultores de la firma McKinsey &
Company, apoyan entusisticamente las organizaciones de alto rendimiento. Por
ejemplo, escriben que una organizacin de alto rendimiento mejora
constantemente su competencia en un extenso periodo de tiempo, que podra ser
de diez aos o mas. Esta tambin mejora las expectativas de los constituyentes
clave: CLIENTES, ACCIONISTAS, EMPLEADOS.




ORGANIZACIONES TRADICIONALES


ORGANIZACIONES DE ALTO RENDIMIENTO




Apoyo a la innovacin y aceptacin del riesgo




Se pasan por alto nuevas ideas. El lema es "no arregles esto si no esta roto"


Constantemente se buscan nuevas ideas y se ponen a prueba




La gente que se arriesga y fracasa es penalizada


A la gente que se arriesga y fracasa se le anima a que lo intente de nuevo




Importancia del aprendizaje




Hay pocas posibilidades de que la gente aprenda nuevas habilidades


Hay infinidad de habilidades para que la gente aprenda nuevas habilidades




El aprendizaje casi no es recompensado


El aprendizaje es altamente premiado y recompensado




Diseo de cargos




Los cargos estn diseados de manera que para desempearlos apenas se
requieren habilidades


Los cargos estn diseados de manera que requieren muchas habilidades muy
costosas de aprender




La gente trabaja aisladamente


La gente trabaja en equipos en los que regularmente los miembros se
intercambian los trabajos.








Funcin de los directivos




Los directivos dicen a los empleados como tienen que hacer las cosas y controlan
que lo hagan tal como les han explicado


Los directivos exponen los resultados que se tienen que conseguir y ayudan a sus
subalternos a solucionar como realizar un trabajo




Los directivos consideran que su trabajo es el de controlar y dar ordenes


Los directivos consideran que su trabajo es el de ser facilitadores que ayuden a
sus colaboradores a triunfar. No dan ordenes




Estructura Organizacional




Existen varios niveles de direccin


Existen nicamente unos pocos niveles entre el empleado del nivel inferior y el
directivo. La organizacin es muy horizontal




La unidad organizacional bsica es el departamento funcional


La unidad organizacional bsica es el equipo de trabajo




Relaciones con los clientes




Solo unos pocos de la organizacin hablan directamente con los clientes para
averiguar que pueden hacer para mejorar el servicio


Todos en la organizacin estn constantemente intentando determinar que
quieren los clientes y como atender sus necesidades




Los que trabajan en una fase de la operacin no consideran a los de las siguientes
fases como sus clientes


Todos tienen un cliente externo o interno y constantemente se esfuerzan por
satisfacer sus necesidades




Flexibilidad




La organizacin es lenta para responder a los cambios de su entorno


La organizacin anticipa los cambios del entorno y se adapta rpidamente a las
nuevas necesidades




La organizacin tiende a producir un numero limitado de productos y servicios y
los introduce lentamente


La organizacin puede producir gran variedad de productos y servicios fcilmente
y adaptarlos con rapidez para satisfacer nuevas o diferentes necesidades de sus
clientes




Trabajo en equipo




La gente solo se preocupa por ella misma. Normalmente no va mas alla de sus
obligaciones cuando se trata de ayudar a los dems


La gente se ayuda entre ella sin que ni siquiera se lo pidan, incluso aunque la
tarea no forme parte de sus obligaciones.


TIPOS DE EQUIPOS E INTEGRACION ENTRE ELLOS:

Los equipos son la base de las organizaciones de alto rendimiento.

Como dicen nuestros gurus, por mucho que usted lo intente, no llegara nunca a un
alto rendimiento sin ellos. As pues, una de las primeras cosas que tiene que hacer
para realizar la transicin al alto rendimientos es decidir sobre el numero y los
tipos de equipos que la nueva organizacin tendr.

TIPOS DE EQUIPOS.

Elegir el tipo de equipo adecuado no es tan simple como parece, porque nuestros
gurus ofrecen una desconcertante coleccin de posibilidades:
Equipos de trabajo Equipos de direccin
Equipos interfuncionales Equipos de proyectos.
Equipos para solucionar Equipos de gua
Problemas Equipos autodirigidos
Equipos para mejorar Equipos semiautnomos
El rendimiento y Equipos de integracin
De perfeccionamiento Equipos de procesos

Cada gur tiene su propia terminologa. Sin embargo, independientemente de las
denominaciones, existen nicamente tres tipos de equipos bsicos: los equipos de
trabajo, los equipos para mejorar el rendimiento y los de integracin. Todas las
organizaciones de alto rendimiento se han construido mezclando y compaginando
estos tres tipos fundamentales.

1. Los equipos de trabajo. Los equipos de trabajo disean, manufacturan y
entregan el producto, o proporcionan un servicio a un cliente interno o externo.
Estos equipos estn compuestos por gente que esta en los primeros puestos de la
mayora de las organizaciones, investigando, elaborando el producto, vendiendo,
sirviendo a los clientes y ejecutando la mayor parte de los trabajos que agregan
valor directo a la organizacin. Estos equipos incluyen equipos de produccin
manufacturera, equipos de desarrollo de nuevos productos, equipos de
sugerencias, equipos de consultara, equipos de ventas y servicios, etc. En un
entorno manufacturero, un equipo de trabajo consiste en un grupo de operadores
que estn plurientrenados para realizar todas las tareas necesarias para producir
un determinado producto. En una industria de servicios como los seguros, un
equipo de trabajo se compone de procesadores de reclamaciones, personal de
atencin al cliente y aseguradores asignados para manejar seguros de vida,
enfermedad e incapacidad para una determinada rea geogrfica.

2. Los equipos de perfeccionamiento. Estos equipos son los que aconsejan los
cambios en la organizacin, sus procesos, su tecnologa para mejorar la calidad,
el costo o reducir los tiempos de entrega de productos y servicios. Los miembros
del equipo de perfeccionamiento son normalmente extrados de uno o ms
equipos de trabajo. A diferencia de los equipos de trabajo, los equipos de
perfeccionamiento son a menudo temporales. Son creados para trabajar en un
problema o proyecto especifico y luego se disuelven. Los equipos de proyectos,
los grupos de auditoria, los equipos de calidad, los equipos para perfeccionar el
proceso y otros grupos similares para resolver problemas son ejemplos de quipos
de perfeccionamiento.

3. Los equipos de integracin. Estos equipos son los encargados de asegurar que
el trabajo esta coordinado en toda la organizacin. Estos equipos conectan dos o
ms equipos de trabajo interindependientes o de perfeccionamiento alrededor de
un mismo centro, como puede ser u cliente particular, una lnea de producto, una
tecnologa o un mercado geogrfico o rea de servicio. El equipo de integracin
sirve de vinculo entre los equipos de trabajo y los equipos de perfeccionamiento.
Estn normalmente compuestos por miembros de los equipos interdependientes
que estn siendo conectados. Por ejemplo, los ingenieros de software de los
equipos de investigacin pueden ser miembros del equipo de integracin formado
por dos equipos de desarrollo de software. Los equipos de direccin representan
una forma especial de los equipos de integracin, los cuales establecen la
direccin estratgica, los objetivos y controlan el rendimiento del trabajo de los
equipos de perfeccionamiento.

Los equipos de trabajo y los equipos de perfeccionamiento pueden ser funcionales
o interfuncionales, dependiendo del tipo de trabajo que tengan que realizar y de la
coordinacin que necesiten para triunfar. Los equipos funcionales son muy
parecidos a los departamentos o secciones de la organizacin tradicional, con
gente agrupada segn su especialidad particular: garantizar la calidad, marketing,
fabricacin, compras, ingeniera, etc. Los equipos interfuncionales agrupan gente
segn el proyecto, con especialistas en diferentes disciplinas en el mismo equipos.
Cmo decidir si un equipo debera ser funcional o interfuncional? Susan Albers
Mohrman, Susan Cohen y Allan M. Morhman, Jr. Investigadores del Center for
Effective Organizacitions, proponen responder a las siguientes preguntas clave:

Cules son las series de actividades que tienen que ser conducidas e integradas
para entregar valor al cliente? Si lo que usted necesita es un alto nivel de
coordinacin entre los especialistas para que as el cliente pueda recibir servicios
integrados, todos realizados bajo el mismo techo, entonces debera disear
equipos interfuncionales.

Cules son los aspectos y conflictos que normalmente retrasan el trabajo en la
organizacin debido a la incapacidad de llegar a un acuerdo sobre como proceder,
o debido a que las condiciones del cambio y el acuerdo se rompen? Cuando usted
necesita deliberar constantemente para asegurar que las decisiones se tomen a
tiempo, dicen nuestros gurus, necesita equipos interfuncionales.

En donde, el trabajo realizado por diferentes individuos, requiere mayor cantidad
de coordinacin tcnica para unirlo todo? Cuando usted tiene trabajo que requiere
interdependencia compleja y reciproca o mucha coordinacin tcnica, dicen
nuestros gurus, necesita equipos interfuncionales.

Aunque la mayora de las organizaciones de alto rendimiento tienen tanto equipos
funcionales como interfuncionales, estos ltimos son los ms dominantes en las
organizaciones de verdadero alto rendimiento. Existen varias razones, segn
explica Glenn M. Parker, autor del libro Cross-Functional Teams:

Velocidad. Los equipos interfuncionales reducen el tiempo que se tarda en hacer
las cosas, especialmente en el proceso de desarrollo del producto.

Complejidad. Los equipos interfuncionales mejoran la capacidad de la
organizacin para solventar problemas complejos (porque ellos renen gente con
una amplia gama de habilidades y orientaciones).

Centrarse en el cliente. Los equipos interfuncionales dirigen los recursos de la
organizacin a satisfacer las necesidades de los clientes.

Creatividad. Al reunir gente con gran variedad de experiencias y pasados, los
equipos interfuncionales incrementan la capacidad creativa de la organizacin.

Aprendizaje organizacional. Los miembros del equipo interfuncional son mas
fcilmente capaces de desarrollar nuevas habilidades tcnicas y profesionales, de
aprender mas sobre otras disciplinas y de aprender como trabajar con gente que
tiene diferentes estilos de jugar en equipo y diferentes pasados culturales, que
aquellos que no participan en equipos interfuncionales.

Un nico punto de contacto. El equipo interfuncional da mayor eficacia al trabajo
en equipo entre los equipos al identificar un lugar donde obtener informacin y
tomar decisiones sobre un proyecto o cliente.

A continuacin mostramos un ejemplo de cmo nuestros gurus reestructuraran
una compaa tradicional en una de alta rendimiento. En este caso, la compaa
es un contratista de alta tecnologa que disea sistemas de navegacin.
Tradicionalmente, esta estaba organizada alrededor de departamentos funcionales
o grupos de trabajo de disciplinas especificas: desarrollo del software se realizaba
en dos departamentos separados, uno para cada sistema de navegacin que se
estaba desarrollando. Los departamentos de ingeniera elctrica e ingeniera
mecnica proporcionaban servicios a ambos grupos de software. Un grupo de
soporte tcnico ofreca soporte tcnico y control de calidad a toda la organizacin,
y un grupo de integracin de sistemas era el responsable de la integracin tcnica
de todos los sistemas que se estaban desarrollando. El organigrama
organizacional de la compaa es como el que mostramos en el grafico 4.1

Organizacin tradicional

Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar"

Despus de ser rediseada como una organizacin de alto rendimientos , la
compaa tenia un organigrama organizacional como el que mostramos en el
grafico 4.2. los departamentos funcionales que estaban separados de ingeniera
elctrica y mecnica fueron eliminados, y los dos grupos de desarrollo del software
fueron convertidos en equipos de trabajo interfuncional formados por ingenieros
mecnicos, elctricos y de software. El grupo de integracin de sistemas fue
eliminado y reemplazado por un equipo de integracin de sistemas interfuncional
compuesto por ingenieros elctricos, mecnicos y de software, provenientes de los
dos equipos de trabajo.

Organizacin de alto rendimiento

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Integracin entre los equipos.

Observe que en la verdadera organizacin de alto rendimiento la jerarqua
tradicional no existe. Los equipos de trabajo y los equipos de perfeccionamiento
asumen la mayor parte de las responsabilidades que pertenecan a los directivos y
supervisores tradicionales incluida la responsabilidad de la coordinacin tcnica y
las decisiones referentes a los intercambios entre objetivos conflictivos y
prioridades.

Puestos que casi todos los equipos son interfuncionales, la mayora de las partes
que estaran involucradas en una decisin estn representadas en el equipo.
Consecuentemente, cada equipo puede manejar muchas de las interdependencias
que estn dentro del alcance de la autoridad del equipo. Algunos aspectos, sin
embargo, rebasaran al equipo y por ello necesitaran coordinacin tcnica y toma
de decisiones externa al equipo. Nuestros gurus ofrecen varias maneras para
conseguir esta integracin.

1. Coordinacin Individual:

Si la coordinacin requerida es relativamente simple, un solo individuo puede
bastar para realizar la coordinacin entre dos o ms equipos. Por ejemplo, un
miembro del equipo de marketing puede ser nombrado responsable de asistir a las
reuniones del equipo de diseo de productos, para intercambiar informacin de
marketing y recoger informacin sobre el diseo que s esta desarrollando, que
podra servir de ayuda a su departamento en la planificacin de los materiales de
produccin.

2. Equipo de integracin:

Si la continua coordinacin entre dos o ms equipos es ms compleja, debera
crearse un equipo formal de integracin. Por ejemplo, como hemos visto
anteriormente, en el rediseo de los sistemas de navegacin de la compaa, un
equipo de integracin interfuncional fue creado para realizar la coordinacin
tcnica entre los dos equipos de trabajo de los dos sistemas de navegacin.

3. Equipo directo:

Finalmente, el equipo directivo en una organizacin de alto rendimiento es el
responsable de realizar la integracin a nivel de toda la compaa. Normalmente,
este equipo se compone del director general de la organizacin y un grupo de
lideres extrados de los equipos de trabajo funcional e interfuncional.

Funciones y Responsabilidades de los miembros de los equipos y los lideres:

Las organizaciones de alto rendimiento continuamente alteran las relaciones entre
los directivos, supervisores y empleados. Algunas funciones tradicionales, como
pueden ser las de capataz o supervisor, desaparecen casi por completo. Otras
funciones tradicionales, como la de empleado y director, con totalmente
redefinidas. Son muy significativos estos cambios?

El cuadro 4.2 contiene un breve listado que, segn Henry Sims, numera tpicas
responsabilidades de supervisin que los equipos de trabajo interfuncionales y
autodirigidos tienen en una organizacin manufacturera de alta rentabilidad.

Cuadro 4.2 Funciones y responsabilidades de los equipos
Establecer los horarios y los descansos. Los miembros del equipo establecen
sus propios horarios de trabajo, incluidos los descansos cuando los necesiten.
Seleccionar y despedir al grupo lder. Puede ser que la gente sea elegida para
servir como equipo interno de lideres o que el trabajo sea rotativo entre las tareas
de organizacin, planificacin, interpersonales y de resolucin de problemas
tradicionales de los supervisores, pero sirven solamente a discrecin de los
miembros del equipo. La funcin del supervisor tradicional se va alterando
conforme el equipo va asumiendo mas y ms responsabilidades.
Introducir equipamiento y reparar la maquinaria. Los mismos miembros del
equipo realizan la mayor parte de la rutina relativa al mantenimiento y
reparaciones menores de sus propios equipamientos. Las reparaciones
importantes son iniciadas por los equipos sin necesidad de avisar a la direccin.
Asignar tareas especificas dentro del equipo de trabajo. Los equipos crean
diferentes mtodos para asignar las tareas. Algunos equipos van rotando estas
tareas entre sus miembros. Otros asignan tareas basndose nicamente en la
antigedad, siendo los miembros ms antiguos los que primero eligen las tareas.
En otros equipos, los empleados negocian entre ellos las asignaciones de las
tareas y buscan la manera de hacer que todos puedan realizar sus trabajos
favoritos.
Formar a los nuevos miembros del equipo de trabajo. Los miembros del equipo
entrenan, en el mismo trabajo, a los nuevos miembros. Tambin deciden el tipo y
la extensin de la la formacin que los miembros necesitan, los recursos externos
y el horario de formacin.
Asegurarse de que los materiales de produccin y los recambios estn
disponibles. El lder del equipo muchas veces tiene la responsabilidad de
supervisar el consumo de materiales y repuestos, encargndose de asegurar el
aprovisionamiento por parte de los proveedores externos.
Tomar nota de las horas trabajadas por cada miembro del equipo. Normalmente
en las organizaciones de alto rendimiento no se controla el tiempo trabajado. Son
los propios miembros del equipo los que anotan sus horas y luego las entregan al
lder interno del equipo quien comprueba la informacin para las nomina y otros
propsitos.
Realizar inspecciones de control de calidad y recoger datos. Muchas plantas de
alto rendimiento no tienen inspectores de control de calidad. En cambio, los
miembros del equipo son los responsables de su propia calidad y de recopilar
datos para las estadsticas de calidad. Un pequeo departamento de calidad
puede auditar peridicamente los datos de calidad reunidos por los equipos, pero
sobre todo, la calidad es una responsabilidad de los equipos.
Preparar el material y elaborar los presupuestos. Manz y Slims afirman que dos
presupuestos paralelos pueden ser preparados-uno por el equipo de trabajo y otro
por la direccin o los contadores externos. Los equipos, entonces, negocian con la
direccin para pulir las diferencias y llegar al presupuesto final.
Preparar registros diarios sobre las cantidades producidas y el trabajo en curso.
Los miembros del equipo mantienen sus propios registros de produccin, los
cuales estarn sujetos a auditorias externas peridicas.
Recomendar cambios de maquinaria, procesos y productos. Los equipos realizan
sus propios procesos de anlisis y recomiendan a los directivos la adquisicin de
equipamiento nuevo y tecnologa, y los cambios en los procesos de trabajo y
diseo de productos. Tpicamente, los equipos son bastante prudentes a la hora
de cambiar mtodos y procesos de trabajo interno para mejorar el desempeo del
equipo.
Seleccionar nuevos miembros para el grupo y despedir miembros que forman
parte del grupo. Los miembros que ya forman parte de un equipo, normalmente
aprueban la seleccin de nuevos miembros y pueden ejercer sobre ellos la
autoridad de un supervisor tradicional.
Evaluar a los miembros del equipo para decidir los ascensos. Los miembros del
equipo frecuentemente tienen la responsabilidad de evaluar el desempeo de
otros miembros con revisiones anuales o semianuales. Si son remunerados en
funcin de sus capacidades o conocimientos, como suele ocurrir en las
organizaciones de alto rendimiento, los miembros del equipo pueden ayudar a
disear o administrar tests que son utilizados para juzgar el dominio de las
habilidades.
Para el proceso o el montaje s la calidad esa en peligro. Los equipos tienen la
suficiente autoridad como para detener la produccin sin necesidad de pedir
permiso a la directiva, tan pronto como detecten un problema en la produccin o
un problema de calidad.
Organizar reuniones semanales del grupo. Los equipos organizan reuniones
semanales de medio hora y otras reuniones mas prolongadas para solucionar
problemas de calidad o rendimiento cuando es necesario.

Al cabo de un tiempo, estas responsabilidades pueden extenderse. Algunos gurus
aconsejan negociar las responsabilidades con los miembros del equipo y preparar
una tabla de responsabilidades similar a la del cuadro 4.3, indicando cuales
responsabilidades asumirn inmediatamente, cuales en el futuro, y cuales estarn
reservadas indefinidamente para la direccin.

CUADRO: 4.3 Funciones y Responsabilidades de los equipos:





Responsabilidad


Equipo Ahora


Equipo dentro

de 6 meses


Direccin




Asignar trabajos



X





Equilibrar la cantidad de trabajo



X





Solucionar Problemas


X






Dirigir reuniones de equipo



X





Llenar las hojas de tiempo


X






Organizar los horarios de vacaciones


X






Formar a los nuevos empleados


X






Hacer de mentor de empleados de la misma disciplina


X






Asesorar sobre dificultades tcnicas




X




Hacer cumplir normas tcnicas




X




Nombrar personas para proyectos futuros




X




Proporcionar asesoramiento vocacional




X




Desarrollar los objetivos del equipo


X






Revisar y aprobar los

objetivos del equipo




X




Preguntar a los clientes sobre desempeo del equipo



X





Facilitar los datos para evaluar el desempeo


X






Realizar evaluaciones de desempeo



X





Tratar problemas disciplinarios



X





Recomendar mejoras


X






Crear presupuesto para el equipo



X













































Hacer la transicin por etapas:

La mayora de los gurus recomiendan hacer la transicin de la supervisin
tradicional al equipo de liderazgo por etapas. Un posible enfoque basado en los
escritos de varios de nuestros gurus estara dividido en cuatro etapas:

Primera etapa: El equipo inicial.

Se crean los equipos de trabajo interfuncionales, aunque en ellos tambin se
incluyen algunos supervisores formales nombrados por la directiva. El supervisor
todava est presente en las actividades fracasos del equipo.

Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior

GRAFICO 4.3 EL EQUIPO INICIAL: Los equipos de trabajo (cuadrados) son
supervisados en las actividades diarias por un lder del equipo (circulo central)

Las obligaciones anteriormente realizadas por el supervisor son delegadas
primero a alguno de los miembros del equipo y ms tarde a todo el equipo. Los
miembros del equipo tienen que resolver sus propios problemas. El
supervisor/lider esta disponible para ensear y entrenar a los empleados en las
tcnicas para resolver problemas, pero los miembros del equipo no podrn acudir
a ellos cada vez que surja un problema.

Jon Katzenbach y Douglas Smith detallaron algunas de las funciones principales
que tienen los lideres de los equipos en esta etapa de desarrollo del equipo. Se
espera que los supervisores del equipo asuman las siguientes responsabilidades:

Ayudar al equipo a crear sus propios propsitos, metas y enfoques:

Los lideres del equipo tienen que ser miembros trabajadores del equipo, pero
tambin tienen que ser miembros trabajadores delo equipo, pero tambin tienen
que mantener la distancia y la perspectiva que les permitir ayudar al equipo a
clarificar y comprometerse con una misin, objetivos y enfoques. Los lideres, en
esta etapa, deben mantener un delicado equilibrio entre hacer de guas de los
miembros del equipo y dar consejos ms directos.

Crear compromiso y confianza:

Una tarea clave del lder en esta etapa es fomentar el compromiso y la confianza
de los individuos y del equipo en su conjunto, a base de repartir grandes
cantidades de retroalimentacin positiva y refuerzo.

Consolidar la mezcla y el nivel de las habilidades que hay en el equipo:

Los lideres del equipo deben animar a los miembros del equipo a arriesgarse, a
aprender, a crecer y a asumir nuevos papeles y tareas. Los lideres ms eficaces
en esta etapa estn pendientes de adquirir y desarrollar habilidades tcnicas.
Funcionales, para la resolucin de problemas, para tomar decisiones,
interpersonales para el trabajo en equipo que el propio equipo necesitara para
actuar y progresar hacia las etapas superiores de su desarrollo.

Gestionar las relaciones externas y eliminar obstculos al desarrollo y a la
actuacin del equipo:

Los lideres del equipo son considerados, tanto por los que estn dentro del equipo
como por los que estn fuera, como los principales responsables de dirigir las
relaciones del equipo con el resto de la organizacin. El lder es el responsable de
interceder por el equipo siempre que sea necesario, de eliminar los obstculos a la
actuacin del equipo y adquirir los recursos que el equipo necesita para funcionar
eficazmente.

Crear oportunidades para que los miembros del equipo sobresalgan.

En vez de apropiarse las mejores oportunidades, tareas y reputacin para ellos
mismos, los lideres de los equipos tienen que ayudar a los miembros del equipo a
crecer y desarrollarse, permitindoles asumir responsabilidades adicionales y
asegurndose de que son elogiados por sus logros.

Hacer el trabajo real.

Todos los del equipo, incluido el lder, deben realizar la misma cantidad de trabajo
real. Los lideres del equipo mantienen una cierta distancia con el equipo debido a
su posicin, pero no utilizan esa posicin para eludir el trabajo. Los lideres deben
contribuir, igual que cualquier otro miembro, y no pueden delegar los trabajos
aburridos.

Segunda etapa: El equipo de la transicin:

Cuando los miembros del equipo empiezan a asumir cada vez mas
responsabilidades en la gestin diaria de las operaciones del equipo, el papel del
lder cambia de supervisor a coordinador. Los miembros del equipo gradualmente
van asumiendo determinadas tareas para buscar informacin, llegar a acuerdos
entre ellos, resolver conflictos internos y tomar decisiones sin que intervenga el
supervisor, e iniciar acciones para cambiar la poltica, los procedimientos y los
mtodos en la realizacin de las actividades diarias.

El lder dirige al grupo coordinando las habilidades individuales y las actividades.
Sin embargo, gradualmente el lder va cambiando su funcin de coordinacin para
dedicarse cada vez mas a adquirir los recursos que el equipo necesita y a dirigir
las relaciones con los otros grupos.

GRAFICO 4.4. El equipo de la transicin: el lder del equipo empieza a coordinar
ms que supervisar a los equipos de trabajo; el lder ya no dirige las actividades
diarias.

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Tercera etapa: El equipo experto (grafico 4.5)

En esta etapa el lder del equipo (que ahora puede ser denominado coordinador)
es separado de l, y ya no tiene control directo o incluso conocimiento de las
actividades diarias del equipo. Los miembros del equipo se encargan de tomar
decisiones, que su experiencia en etapas anteriores demuestra que son capaces
de ello.

El lder del equipo/coordinador acta ms como un director general, controlando a
ms de un equipo. El o ella se encarga de recoger informacin sobre la
productividad, la calidad, los costos, la satisfaccin de los clientes y otras variables
importantes, y da al equipo la retroalimentacin sobre su desempeo.

En esta etapa, el coordinador dedica cada vez ms tiempo y atencin a conseguir
los recursos que el equipo le solicita y a hacer de mediador entre los equipos y los
clientes externos. Los equipos autodirigen sus actividades diarias y puede que el
coordinador no conozca los problemas con los que se encuentran los equipos o
cmo responden a ellos.

Los miembros del equipo toman sus propias decisiones por consenso y son
totalmente responsables de las consecuencias que las medidas adoptadas
puedan ocasionar en su desempeo. Transcurrido un tiempo, el lder del equipo,
ahora coordinador, tendr simplemente (s la tiene) una pasajera relacin con los
equipos.

GRAFICO 4.5. El equipo experto: el lder del equipo (o coordinador) es separado
del grupo y simplemente vigila las actividades del equipo.

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Cuata etapa: El equipo maduro (grfico 4.6)

En esta ltima fase, el equipo es totalmente responsable de su propio trabajo y el
papel del supervisor ha desaparecido. Los miembros del equipo son los nicos
responsables de los asuntos administrativos, financieros y de personal; ellos son
los que planifican su propio trabajo, asignan funciones y responsabilidades en el
equipo y resuelven sus propios problemas tcnicos y de otra ndole con poca
intervencin externa.

El coordinador del equipo ahora se convierte un recurso para un grupo de equipos,
pero son los equipos los que deciden cundo necesitan ayuda en temas sociales o
tcnicos, y el nivel de asistencia que necesitan. Cuando se le pide ayuda al
coordinador, ste puede prestar ayuda directamente o conseguirla a travs de
recursos externos.

GRAFICO 4.6. El equipo maduro: el lder del equipo ha desaparecido; el equipo es
completamente responsable de su propio trabajo.

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A qu velocidad deben hacer los equipos esta transicin?

Susan Mohrman y el equipo del Center for Effective Organizations dicen que la
velocidad y la distancia a la que se mueven estos equipos a travs de estos
equipos depende de una serie de factores, entre ellos:

El grado de interdependencia entre los miembros del equipo:

Si las tareas realizadas por varios miembros del equipo estn tan
interrelacionadas que el trabajo de un miembro influye significativamente en el
trabajo de los otros, entonces se necesitar un lder formal en el equipo quien
estar al tato de los nuevos temas, organizar las reuniones y se asegurar que
las personas adecuadas tomen las decisiones crticas. Cuando el nivel de
interdependencia entre los miembros del equipo es dbil o difuso, es mucho ms
sencillo conseguir una coordinacin interna sin la intervencin de un lder formal.

El tamao del equipo:

Al aumentar el tamao de un equipo, el nmero de interacciones, las decisiones,
los puntos de vista que dicen considerarse y la planificacin que hay que realizar
se incrementan proporcionalmente. Tres personas pueden fcilmente coordinar
sus actividades sin necesidad de ayuda. Esta coordinacin es mucho ms difcil
argumentan Mohrman y sus asociados, cuando el equipo lo forman veinte
personas. Los equipos grandes, por tanto, son los que probablemente continen
necesitando gente que desempee funciones de liderazgo.

La diversidad de los miembros a nivel funcional y disciplinal:

Cuantas ms disciplinas haya en un equipo, mas puntos de vista habr. Los
miembros de un equipo con funciones o disciplinas diversas enfocan los
problemas de manera diferente, por tanto para conseguir la integracin entre estas
personas de disciplina diferente puede ser necesaria la ayuda de traductores que
tengan amplia experiencia como lideres.

El grado de independencia del equipo:

El grado de independencia de un equipo afecta a la complejidad del
procesamiento de la informacin. Si el equipo tiene el recurso que necesita, la
coordinacin y toma de decisiones son procesos internos del equipo. Si un equipo
no es independiente la dificultad para procesar la informacin se incrementa
considerablemente. Ocasionalmente, los equipos de integracin son suficientes
para tratar estas relaciones nter equipos, pero normalmente tambin se necesita
un lder formal para ejecutar las funciones ms complejas relacionadas con la
gestin.

l numero de cambios:

Cualquier circunstancia, incluyendo problemas tcnicos inesperados, cambios en
las estrategias o en la distribucin de los recursos y sorpresas de la competencia,
puede alterar la misin o estrategia del equipo. Cuanto ms significativa sea esta
alteracin, ms agobiado se sentir el equipo por las decisiones que tiene que
tomar. La habilidad del equipo para responder rapida y adecuadamente a estas
situaciones puede ser realzada teniendo una persona que desempee un papel de
liderazgo o directivo y que aporte al equipo la informacin clave.

La experiencia tcnica y la habilidad:

La habilidad de los miembros del equipo para asumir las responsabilidades de
entrenar, formar y servir de mentores a los nuevos miembros del equipo y para
sostener las nuevas normas tcnicas depende sobre todo de la experiencia y las
habilidades de estos miembros. Los equipos con miembros menos expertos
pueden necesitar a alguien que desempee un papel de lder y que haga de gua
tcnica.

El tiempo debido del equipo:

Si los miembros de un equipo nunca han hecho parte de un equipo autodirigido y
el proyecto es de corta duracin no tiene sentido invertir recursos y tiempo para
desarrollar plenamente al equipo. Por el contrario, el equipo puede seguir
operando en la primera etapa, con un lder asignado que organize las reuniones
planifique los horarios, asegure que el trabajo sea distribuido equitativamente y
controle las relaciones con los otros equipos.

Aptitudes nuevas que necesitarn los miembros de los equipos de alto rendimiento

Si la gente debe asumir nuevas responsabilidades y desempear nuevas
funciones en las organizaciones de alto rendimiento, es lgico pensar que
necesitar aptitudes nuevas. Nuestros gurs dividen estas aptitudes en cuatro
categoras: tcnicas, administrativas, interpersonales y para tomar decisiones y
resolver problemas.

Aptitudes tcnicas:

Evidentemente los miembros de un equipo de alto rendimiento deben tener los
conocimientos y la capacidad necesaria para realizar las tareas asignadas, por
eso a la hora de seleccionar a las personas que formaran el equipo, debe
prestarse mucha atencin a sus conocimientos conceptuales y prcticos.
Mohrman y el equipo del Center for Effective Organizations (CEO) destacan que
en un equipo de alto rendimiento, es tanto o ms importante la combinacin de
varias aptitudes como los conocimientos profundos en reas tcnicas especficas.
Argumentan que es ms fcil formar a los miembros de un tema especfico que
pertenezca a una disciplina con la que estn familiarizados, que educarlos en una
disciplina totalmente nueva. Como ejemplo, Mohrman y su equipo exponen que
"un equipo farmacutico encargado de comercializar un nuevo medicamento,
debera estar formado por mdicos, expertos en marketing e investigadores
clnicos. Sera un error tener nicamente mdicos en el equipo, (y un) equipo de
marketing de la lnea de producto no podra compensar la ausencia de un escritor
tcnico para preparar los documentos necesarios para comercializar el producto".

El tema de la formacin tcnica est relacionado con la cantidad de multiformacin
que habr en el equipo. Mohrman dice que en el prototipo de equipo de trabajo de
alto rendimiento de alto rendimiento, como aquellos que existen en manufactura, a
los individuos se les entrena para ejecutar todos o casi todos los trabajos que
debe de realizar el equipo. Sin embargo, una multiformacin tan extensa como
sta puede no ser apropiada para todos los equipos, especialmente si stos estn
formados por empleados expertos con verdaderas especialidades profesionales.
"Ciertamente", escribe el equipo del CEO, "la compaa farmacutica no debera
multiformar a sus expertos en marketing en medicina (y viceversa), por otra parte
los mdicos pueden aprender algo del mundo del marketing yendo a visitar
clientes. Los equipos necesitan que sus miembros tengan, como mnimo,
suficiente entendimiento sobre las habilidades de sus compaeros de equipo para
poder discutir e intercambiar asuntos, para poder evaluar las opiniones
divergentes y llegar a una direccin comn. Estar familiarizado con las distintas
disciplinas nos da la base para poder comunicarnos a travs del mundo de los
pensamientos de las diferentes disciplinas".

Aptitudes administrativas

La mayora de los equipos de alto rendimiento deben asumir tareas que
previamente realizaban directivos y supervisores, en la cual se relacionan una
serie de responsabilidades que correspondan a los supervisores y que han sido
asumidas por un equipo de trabajo de alto rendimiento de una compaa
manufacturera. Para cumplir con estas obligaciones eficazmente, los miembros del
equipo necesitarn, por lo menos, algn tipo de formacin en las siguientes
tcnicas:
Dirigir reuniones eficazmente.
Entrevistar a futuros miembros del equipo
Evaluar el rendimiento de los colaboradores.
Disciplinar a los miembros del equipo.
Negociar los recursos.
Revisar los informes financieros.
Establecer horarios y programacin.
Planificacin.
Medir la actuacin y establecer objetivos.
Atender y resolver las quejas.
Controlar la diversificacin.

Aptitudes interpersonales:

Las organizaciones de alto rendimiento renen gente de diferentes disciplinas que
ha absorbido diferentes tipos de conocimiento, ven la informacin de maneras
diferentes, tienen distintos puntos de vista sobre el mundo y pueden incluso utilizar
lenguajes totalmente divergentes cuando discuten algn aspecto tcnico. Este tipo
de diferencias son muchas veces la causa de incomprensin y el conflicto
interpersonal. Puesto que la mayora de las personas que forman un equipo, a no
ser que hayan trabajado anteriormente en una organizacin de alto rendimiento
basada en el trabajo en equipo, llegan a l sin el requisito de la capacidad para
solucionar problemas y de la comunicacin, muchos de los equipos necesitan una
formacin en la habilidad interpersonal para evitar conflictos. Las dos aptitudes
interpersonales ms importantes destacadas por todos nuestros gurs son la
capacidad de comunicacin y la de solucionar conflictos. A los miembros del
equipo se les ha de ensear a escuchar, a expresar sus propias ideas y
sentimientos, a compartir sus conocimientos y a trabajar par encontrar soluciones
mutuamente aceptables.

La aptitud para tomar decisiones y resolver problemas

Por ultimo los miembros del equipo necesitarn algn tipo de formacin en la
resolucin sistemtica de problemas. Normalmente, a todos los equipos de una
organizacin se les ensea a seguir el mismo proceso formado por varios pasos,
por ejemplo:




Cuadro 4.4 Herramientas y tcnicas diseadas para mejorar los procesos de
trabajo




Benchmarking Despliegue de funciones de calidad




Diagrama de causa y efecto Grfico de Pareto




Tcnicas de grupo nominal Control estadstico de procesos (CEP)




Histogramas Diseo de experimentos.




Hojas de comprobacin Costo de la calidad




Anlisis input/output Grficos de control




Diagramas de dispersin Anlisis de flujos de trabajo




Ingeniera concurrente


Primer paso: dar prioridad a los problemas.

Segundo paso: recoger datos.

Tercer paso: analizar los datos.

Cuarto paso: generar soluciones alternativas.

Quinto paso: evaluar las soluciones y seleccionar la solucin que e va aplicar.

Sexto paso: planear y poner en prctica las soluciones.

Sptimo paso: evaluar los resultados

Formacin que necesitarn los equipos de alto rendimiento

Cunto tiempo debera dedicar a su formacin? Mucho dicen nuestros gurs, por
lo menos comparado con lo que ofrecen las organizaciones tradicionales. Edward
E. Lawler, por ejemplo, recomienda dejar libre cada ao por lo menos el 5% del
tiempo de sus empleados para dedicarlos a la formacin. Si no lo hace as, dice
Lawler, usted demuestra no estar verdaderamente comprometido a satisfacer las
necesidades de su equipo.

LAS ETAPAS PREVISIBLES DEL DESARROLLO DEL EQUIPO

Bien, hasta ahora usted sigue el consejo de nuestros gurs. Organiza el equipo
cuidadosamente. Contesta a todas las preguntas formuladas por nuestros gurs y
decide cuantos equipos necesitar y de qu tipos debern ser. Combina y
armoniza perfectamente el trabajo, las reformas y los equipos integrantes para
crear la configuracin ideal. Sigue paso a paso las responsabilidades nuevas de
los equipos y los ensea para asegurarse que todos tienen aptitudes necesarias
para triunfar. Hace todo lo que nuestros gurs quieren que haga, y cul es el
resultado? Funciona todo ms o menos bien? No. de hecho, dicen nuestros
gurs, las cosas antes de empezar a mejorar, empeoraran. Charles Manz y Henry
Sims, por ejemplo, pronostican que en realidad el rendimiento de la mayora de los
equipos disminuyen despus del inicio y no vuelve al nivel que se tenia antes de
empezar hasta el cabo de un ao por lo menos. Los verdaderos beneficios se
obtienen hasta el cabo de 18 meses. Apesar de toda su planificacin y de seguir el
sabio consejo de nuestros gurs, el camino hacia el alto rendimiento va ser
agitado. El mejor consejo que pueden darle nuestros gurs es prepararlo para el
viaje. Cuente con que su equipo, dicen los gurs, pasar por cuatro etapas
previsibles: formacin, inestabilidad, normalizacin y desempeo.

Primera etapa de formacin:

Espere un perodo de nerviosa agitacin cuando los equipos recin se forman. Los
que han sido seleccionados para formar parte del equipo demostrarn una
sensacin de orgullo de haber sido elegidos, pero tendrn un montn de dudas.
"Qu se espera de m?Encajar bien?Qu se supone que tengo que
hacer?Cules son las normas?".

Esa etapa es un periodo de exploracin. Junto con la emocin de estar implicado
en algo nuevo, la gente se siente insegura, ansiosa y confusa. Cada miembro del
equipo est evaluando a los dems: midiendo sus habilidades y aptitudes. Peter
R. Scholtes y sus compaeros en Joiner and Associates describen este perodo
como aquel en el que los miembros del equipo son todos como nadadores
indecisos, que sentados al borde de la piscina chapotean los pies. Puesto que
nadie est absolutamente seguro de lo que va a suceder, el rendimiento es bajo.
No espere que sus equipos logren grandes cosas en este perodo, advierten
nuestros gurs.

Para dirigir a los miembros de esta etapa, Scholtes y su equipo de Joiner
recomiendan:
Ayudar a los miembros a conocerse entre ellos.
Sealar al equipo una direccin y propsitos claros.
Involucrar a los miembros en el desarrollo de los planes, en la clarificacin de la
funciones y en el establecimiento de los mtodos para trabajar juntos.
Proporcionar al equipo la informacin necesaria para empezar a trabajar.

Segunda etapa: inestabilidad

En esta etapa, las cosas parecen que van de mal en peor. Los miembros del
equipo son cada vez ms impacientes al ver que no hay ningn progreso y quieren
ponerse seriamente a trabajar, pero no saben como obtener resultados positivos.
Todos empiezan a tener la sensacin de que eso de trabajar en equipo es mucho
mas difcil de lo que haban esperado. Los miembros no se sienten a gusto
trabajando juntos. Todos estn frustrados y a menudo enojados con ellos mismos
y con todo el resto del grupo. Es un perodo en el que se suelen echar las culpas,
se est a la defensiva, hay confrontaciones, disparidades, tensin y hostilidad.
Unos estn celosos de otros se forman subgrupos. Estallan, los enfrentamientos
entre distintas tendencias que compiten por el prestigio. El equipo lucha por
solucionar su misin, objetivos, papeles de los miembros del equipo y acuerdos
sobre cmo trabajar juntos, la productividad contina derrotada. El equipo pasa
por una etapa mas difcil.

Para dirigir a su equipo en esa etapa Scholtes recomienda:
Resolver los temas del poder y la autoridad. Por ejemplo, no permitir que el
poder de una persona aplaste las contribuciones de los dems.
Desarrollar y poner en prctica los acuerdos sobre cmo y quin toma las
decisiones.
Adaptar el papel de liderazgo para lograr que el equipo se vuelva ms
independiente. Animar a los miembros del equipo a sumir mas responsabilidades

Tercera etapa normalizacin:

De repente, en esta etapa las cosas comienzan a mejorar. El equipo desarrolla un
tipo de principios bsicos o "normas" que afectan al modo de trabajar juntos.

Por fin la gente deja de intentar sobresalir y se da cuenta que todos estn juntos
trabajando para conseguir un mismo objetivo. Gradualmente, la gente incluso les
llega a gustar el equipo y a desarrollar una especie de apego a los dems. La
gente poco a poco empieza a tener una sensacin de pertenencia. Empieza a
sentir a nivel de NOSOTROS.

La gente se siente orgullosa de algo y empieza a cooperar en lugar de competir.
Se abre la comunicacin la confianza aumenta despus de la etapa de
inestabilidad la vida en equipo comienza a ser mas tranquila.

Para dirigir a su equipo en esta etapa, Scholtes y sus compaeros recomiendan:
Aprovechar plenamente las habilidades, conocimientos y experiencias de los
miembros del equipo.
Animar y reconocer el respeto entre los miembros del equipo.
Estimular a los miembros a que trabajen en colaboracin.

Cuarta etapa: desempeo

Finalmente el progreso ocurre. El equipo gana confianza. La gente llega a
comprender quin es el equipo y qu intenta conseguir. El equipo crea y comienza
a utilizar procesos y procedimientos estructurados para comunicarse, resolver
conflictos, distribuir recursos y relacionarse con los dems miembros de la
organizacin la gente comparte constructivamente. El conflicto esta canalizado de
manera constructiva y se llega a encontrar soluciones creativas a los problemas
relacionados con el trabajo.
Para dirigir el equipo en esta fase que desempea Scholtes y su equipo aconseja:
Actualizar los mtodos y procedimientos del equipo para fortalecer la
cooperacin.
Ayudar al equipo a comprender cmo conducir el cambio.
Representar y defender al equipo ante otros grupos e individuos.
Controlar los progresos y celebrar los logros.

Bibliografa.

Libro Hablan los Gurs.


Leer ms:
http://www.monografias.com/trabajos12/orgalto/orgalto.shtml#ixzz38nWG1OZo