MOBBING

El mobbing forma parte, lamentablemente, de nuestra terminologa en el mbito laboral, del mismo
modo que en la escuela se habla de bullying. Aunque ste ltimo hace referencia a maltrato entre
iguales (alumnos o alumnas en la escuela) y suele trascender la frontera del acoso psicolgico hacia
un maltrato fsico.
Pero en realidad qu es el mobbing? Se trata sin duda de un tipo de violencia psicolgica en el
entorno laboral. Si buscamos en el DRAE, en su vigsimo tercera edicin, nos ofrece una definicin de
acoso moral o psicolgico en los trminos siguientes: "Prctica ejercida en las relaciones personales,
especialmente en el mbito laboral, consistente en un trato vejatorio y descalificador hacia una
persona, con el fin de desestabilizarla psquicamente".
El mobbing es un trmino que emple por primera vez el profesor Konrad Lorenz (1903-1989), premio
Nobel de medicina en 1973, junto a otros dos cientficos Nikolaas Tinbergen y Karl R. von Frisch. No
slo nos leg sus investigaciones sobre las ocas y la impronta de las aves que le seguan
confundindole con su progenitor. Tambin emple este trmino para describir una conducta de
agresin que tena como finalidad expulsar a un congnere, considerado intruso en un territorio
determinado. Es fcil imaginar el contexto ecolgico de la oficina, tienda o fbrica y el grupo ms o
menos reducido con una conducta violenta, en este caso psicolgica, que persigue hasta eliminar o
anular al individuo no admitido en el grupo.
Ya de vuelta al mbito laboral, hace un par de dcadas, un psiclogo alemn, Heynz Leymann
investig esta conducta en el trabajo que revolucion las leyes laborales en los pases escandinavos y
en Alemania. En su experiencia durante 20 aos seal que existe mobbing cuando una o varias de
45 actitudes hostiles descritas por l se repiten al menos una vez a la semana durante al menos 6
meses. Hablaremos de todas estas actitudes hostiles, aunque antes es preciso hacer un diagnstico
diferencial del mobbing. En primer lugar con el estrs, que debemos reconocerlo como la
sintomatologa psicofsica resultante de una percepcin de demandas o exigencias superiores a las
que creemos que podemos satisfacer. En segundo lugar con el sndrome de Burn out "estar
quemado", que debemos reconocerlo como una situacin que padece un sujeto tras estar sometido a
fuertes demandas de su entorno y que como resultado termina en despersonalizacin o falta de
entusiasmo o visin de futuro laboral y que le afecta psicofsicamente. Tambin debo decir que el
mobbing no es una situacin de conflicto, el conflicto es bilateral, el mobbing es intencionado por un
acosador/a hacia una vctima, es unilateral.
En ambas situaciones, estrs y burn out, hay un binomio: un ambiente o entorno y una respuesta del
individuo. En el mobbing hay una vctima y uno o varios agresores o acosadores, que pueden ser de
forma grupal o individual, compaeros, subordinados o jefes fundamentalmente. En el mobbing hay
una intencionalidad por parte de los acosadores o acosadoras: anular, humillar y eliminar a su vctima.
A veces los motivos, si es que este tipo de conducta necesita apoyarse en motivos, no es ms que la
envidia, baja autoestima o un control mal entendido por parte del acosador/a.
PERFIL HABITUAL DE LA VCTIMA
Personas que tienen mayor probabilidad de ser envidiadas por sus caractersticas personales,
sociales o familiares (por su xito social, su buena fama, inteligencia, apariencia fsica).
El mobbing suele afectar a trabajadores perfectamente vlidos y capaces, bien valorados y creativos.
Muy frecuentemente se trata de adultos superdotados, de forma que suelen ser, paradjicamente, los
mejores de la organizacin.
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En otros casos se debe a haberse resistido la vctima a participar, colaborar o a "mirar a otro lado"
mientras se producan "enjuagues", es decir, por aquello que conocen o han presenciado.
Otro perfil es el de aquellos que presentan un exceso de ingenuidad y buena fe y que no saben hacer
frente desde el principio a aquellos que pretenden manipularlos o perjudicarlos.
Tambin se elige a la vctima debido a su juventud, orientacin sexual, ideologa poltica, religin,
procedencia geogrfica, etc.
Es muy frecuente que se seleccione a las vctimas entre personas que presenten un factor de mayor
vulnerabilidad personal, familiar o social (inmigrantes, discapacitados, enfermos, vctimas de violencia
domstica, mujeres u hombres atractivos...). En estos casos la posibilidad de hacer frente a los
acosadores disminuye, vindose facilitada la impunidad de stos.
Las vctimas, pues, suelen ser personas con elevada tica, honradez y rectitud, as como con un alto
sentido de la justicia. Personas con alguna caracterstica que los distingue, como las ya apuntadas
(jvenes, mujeres, minoras...). Personas altamente capacitadas. Personas populares, lderes natos.
Personas con una elevada capacidad emptica, sensibilidad o comprensin del sufrimiento ajeno.
Personas con situaciones personales o familiares altamente satisfactorias. Personas en situaciones de
alta vulnerabilidad, etc.
PERFIL DEL ACOSADOR LABORAL
Los acosadores son personas inseguras que eligen a sus vctimas porque piensan que son una
amenaza para su carrera profesional. Mediante el acoso intentan acabar psicolgicamente con la
vctima y esconder su propia mediocridad, convirtiendo a la vctima en el chivo expiatorio a quien
culpar por los problemas de la organizacin.
Normalmente, el acosador es un jefe o superior, apoyado por varios seguidores. En otras ocasiones,
el acoso viene de compaeros del mismo nivel e incluso hay un 4% de casos en los que
el mobbing procede de un subordinado hacia un superior.
Aunque no se da en todos los casos, es frecuente encontrar en los acosadores trastornos
psicolgicos o personalidades problemticas. Detrs de su necesidad de control y destruccin,
pueden encontrarse personalidades con rasgos paranoides, narcisistas o antisociales. Estos
tipos tienen grandes diferencias. Por ejemplo, el paranoico intenta imponerse mediante la fuerza y
la violencia fsica, aunque cree e intenta hacer ver a los dems que el atacado ha sido l y que, por
tanto, sus ataques estn justificados. El narcisista es ms sutil. Utiliza el engao y la seduccin y su
violencia es de tipo psicolgico.
Dentro del perfil psicolgico del acosador podemos citar las siguientes caractersticas:
Falta de empata: El acosador no sabe ponerse en el lugar del otro. Suelen ser personas
insensibles, incapaces de experimentar verdaderos sentimientos de tristeza. Ellos son
conscientes de esta capacidad pero simulan sus sentimientos delante de los otros para poder
manipularlos.
Incapacidad para las relaciones interpersonales: Suelen ver al otro como una amenaza,
por lo que los dems les atemorizan. Esto les impide relacionarse de una manera autentica,
as que son incapaces de aprender de los dems o de compartir experiencias o sentimientos.
Irresponsabilidad: El acosador suele tener dificultades para tomar decisiones, por lo que
suelen dejar que otros las tomen por ellos. Curiosamente, esa capacidad de resolver
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situaciones que ellos mismos buscan, se convierte en una amenaza para su status dentro de
la empresa, por lo que acaba odiando lo que l mismo busc.
Mentira compulsiva: El acosador es un experto en la mentira. Rehace la visin de su vida de
manera que parezca que la vctima es l para ganarse el apoyo y la confianza de los dems.
Megalomana: Con sus mentiras dan una imagen de buena persona y de moralidad
irreprochable, que ponen como referencia del bien y el mal.
Habilidad retorica: Su discurso es moralizante y tienen muchas habilidades para convencer,
aunque su discurso suele ser muy abstracto.
Habilidades de seduccin: Aparecen ante los dems como personas encantadoras,
utilizando para ello su gran capacidad de mentir.
Envidia: El acosador siente una envidia intensa ante las personas que poseen cosas o
caractersticas que ellos no poseen. Estas personas, adems, les muestran sus propias
carencias, lo que despierta su odio y su necesidad de destruir.
Estilo de vida parasitario: Los acosadores suelen vivir gracias a lo que los dems hacen por
ellos. Suelen buscar parejas de las que puedan vivir y en el trabajo suelen conseguir
engatusar a la gente para que haga las cosas por ellos. Buscan un estilo de vida alto y hablan
siempre de personas importantes con las que se relacionan (ya sean reales o imaginarias).
Premeditacin: El acosador no ataca de forma aleatoria sino que todo el proceso de acoso
ha sido premeditado. Para ello, primero estudia y evala a su posible vctima, despus
manipula el entorno y, por ltimo, una vez est seguro, comienza la fase de confrontacin.
QUE ES MOBBING

Los expertos que han estudiado el hostigamiento en el trabajo han concluido que para que exista
efectivamente una situacin de acoso laboral se deben cumplir al menos tres situaciones:

1. La accin de hostigamiento o acoso debe ser sistemtica y persistente, por lo tanto, no
constituyen acoso laboral los conflictos ocasionales o espordicos;

2. Los efectos que sufran las personas acosadas deben ser claros y evidentes, a nivel fsico y
psicolgico, y pueden presentarse en diferentes grados.

3. La existencia de diferencias de poder: formal (de un superior o jefatura) o informal (entre
colegas o subordinados).

QUE NO ES MOBBING
Es importante tener presente que muchas situaciones ingrats en el trabajo no constituyen
necesariamente acoso. Lo que diferencia al acoso laboral de otros problemas similares en el trabajo
es la intencin de causar dao, el focalizar la accin en una o varias personas, de forma repetida y por
un periodo continuado de tiempo. En ausencia de estas caractersticas podemos hablar de factores de
riesgo en la organizacin del trabajo pero no de acoso laboral

El stress generado por trabajar bajo presin o en ambientes muy competitivos.
Mantener conflictos con compaeros.
Padecer un jefe con personalidad complicada (autoritario, exigente, perfeccionista)
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Situaciones conflictivas laborales por diferencia de intereses.
Conflictos interpersonales puntuales entre dos individuos del mismo poder.
Conflictos laborales en los que est afectado un grupo de trabajadores.

TIPOS DE MOBBING
En las organizaciones laborales se pueden dar conductas acosadoras de diferentes tipos: de un
superior o jefatura; de parte de un colega de trabajo o de otra persona con un rango jerrquico inferior
a la vctima.
El acoso moral de tipo descendente, es aquel en que el agente acosador es una persona
que ocupa un cargo superior a la vctima, como por ejemplo, su jefe.

El acoso moral horizontal, se da entre colegas o compaeros de trabajo de la misma
categora o nivel jerrquico. El ataque puede deberse a numerosas causas: celos, envidia,
competencia o problemas de tipo personal. Aqu el acosador busca entorpecer el trabajo de
su colega o compaero de trabajo para deteriorar su imagen o carrera profesional; tambin
puede llegar a atribuirse a s mismo mritos ajenos.

El acoso de tipo ascendente, la persona que realiza el acoso laboral ocupa un puesto de
menos jerarqua al del afectado. Es poco frecuente pero puede darse cuando un trabajador
pasa a tener como subordinados a los que antes fueron sus colegas de trabajo. Tambin
puede ocurrir cuando se incorpora una nueva persona a un cargo directivo y desconoce la
organizacin preexistente o incorpora nuevos mtodos de gestin que no son compartidos o
aceptados por los subordinados.

FASES DEL MOBBING

El acoso en el trabajo es un proceso que evoluciona y que tiene diferentes niveles o grados de
desarrollo. Se distinguen en cuatro fases que son fundamentales:

Fase 1. INCIDENTES CRTICOS: Se trata de un incidente especfico que puede originar una situacin
de acoso. No todos los conflictos de convivencia en el lugar de trabajo originan hostigamiento o acoso;
solo los conflictos no resueltos que se agravan pueden dar lugar a una futura situacin de acoso.

Fase 2. ACOSO Y ESTIGMATIZACIN: en esta fase, la vctima empieza a recibir ataques
psicolgicos por parte del acosador, que en un comienzo causa desconcierto y trata de evitar. Los
colegas de la vctima tambin pueden verse sorprendidos por esta situacin y no prestar la atencin
que se requiere, restndole importancia e incluso negando lo que ocurre. Estas actitudes provocan el
empeoramiento y prolongacin de la situacin.
Fase 3. INTERVENCIN DE LA AUTORIDAD: la jefatura de la organizacin comienza a ser
consciente de la gravedad de la situacin, lo que requiere medidas de intervencin. stas pueden
orientarse a la resolucin del conflicto o por el contrario, pueden negar u ocultar el problema, lo que
incrementa la gravedad de la situacin y el malestar de la persona afectada.
Fase 4. EXCLUSION: debido a que la situacin persiste, la vctima puede ser etiquetada como
trabajador difcil o problemtico o con problemas de salud mental, lo que terminar por desembocar
en una expulsin o abandono del puesto de trabajo. Es frecuente que el trabajador se vea obligado a
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pedir la baja laboral ante la incapacidad de continuar realizando las labores habituales, o pida
licencias mdicas que a la larga van acumulando un estado de incapacidad laboral y facilita el
despido.

FACTORES QUE INTERVIENEN EN LA APARICION DEL ACOSO EN EL TRABAJO
Existen ciertas condiciones de trabajo que favorecen la incidencia de acoso laboral y donde su
correccin y manejo puede prevenir de manera efectiva su presencia.
En general el acoso laboral es facilitado por ciertas estructuras institucionales y formas de organizar el
trabajo en las empresas e instituciones. Cuando las relaciones laborales estn cruzadas por marcadas
condiciones de competencia e individualismo, frecuentemente las situaciones de acoso laboral no
encuentren soluciones por vas alternativas al conflicto ni reacciones solidarias de parte de los otros
colegas.
Relaciones de trabajo en las que falta el respeto, la confianza y la lealtad, que se desarrollan en un
ambiente de alta competencia personal e individualismo, sin que existan mecanismos claros para
resolver desacuerdos y conflictos, y donde priman estilos de gestin autoritarios y arbitrarios, son
campo frtil para que se produzcan situaciones de acoso laboral.
Asimismo, el riesgo de aparicin de conductas de acoso es menos frecuente en organizaciones donde
existen buenos equipos de trabajo, con una comunicacin fluida, frecuente y abierta, y donde adems
existen prcticas adecuadas de enfrentamiento y resolucin de los conflictos, que se dan en todo tipo
de relacin humana. En una organizacin sana no slo no se da este tipo de conductas abusivas, sino
que adems no se permite y se sanciona cualquier tipo de conducta de acoso.
Expertos han menciona entre los factores de riesgo que favorecen el surgimiento de este tipo de
conductas los siguientes 7:
Un inadecuado diseo de los puestos de trabajo y la falta de definicin de las funciones y
tareas de cada persona.
Una falta de valoracin de los empleados por parte de la organizacin
Un inadecuado liderazgo
Sistemas de comunicacin ineficaces
Falta de participacin de los trabajadores en la toma de decisiones
Lugares de trabajo con exposicin a altos niveles de exigencias y presiones
Inexistencia de polticas de manejo y resolucin de conflictos
Falta de polticas sancionadoras de las direcciones de la organizacin para las conductas de
acoso


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ALGUNAS MEDIDAS PREVENTIVAS
Algunos ejemplos de buenas prcticas laborales son: elaborar guas informativas sobre acoso laboral
para todo el personal de la empresa, realizar acciones en los lugares de trabajo donde se sospecha
presencia de acoso laboral como diagnsticos y mejoramientos de climas laborales; elaborar listas de
chequeo que permitan detectar la presencia de acoso laboral e informar a los trabajadores sobre
factores de riesgo y factores protectores.
La empresa debe contar con una poltica preventiva: tener conocimiento de todos los factores
de riesgo para la salud y seguridad de los trabajadores, contar con medidas de correccin y
prevencin de estos riesgos.
Establecer mecanismos de difusin de las medidas de prevencin.
Capacitar a los trabajadores, miembros de Comits Paritarios de Higiene y Seguridad,
sindicatos y a todo el personal de la empresa, sobre las medidas para prevenir el acoso
laboral.
Fijar procedimientos de manejo de conflictos para prevenir conductas de acoso: creando un
sistema de quejas y denuncias y un procedimiento para abordar e investigar estos conflictos.
Fijar estndares de conductas deseables: a travs del entrenamiento, conocimiento y
discusin sobre el acoso laboral, partiendo por los encargados y representantes de la
empresa y de los trabajadores, expertos de salud y seguridad, Comits Paritarios, de manera
que conozcan las conductas que no sern aceptadas por la empresa.
Contar con un cdigo de conducta que refleje la poltica de la empresa respecto de estas
conductas inadecuadas, dejando claro que ellas no sern toleradas en la organizacin, fijando
sanciones cuando se comprueben casos de acoso.
Este cdigo de conducta debe ser conocido por todos los integrantes de la empresa, a travs
de mecanismos de debate, discusin y difusin para que sea cabalmente comprendido y
asumido por todos.
Establecer un plan de formacin de los trabajadores para abordar de manera adecuada los
conflictos que surgen de las interrelaciones personales y laborales.
Estas formaciones se deben orientar hacia los aspectos relacionados con: el respeto personal
a quienes conviven en el lugar de trabajo; el fomento del trabajo en equipo; aprender a
comunicar e intercambiar puntos de vista y a resolver problemas juntos; al conocimiento y
aceptacin de la diversidad racial, sexual o de otro tipo; al conocimiento y formacin en el
manejo de factores de riesgo psicosociales, que incluya aspectos relacionados con el estrs,
situaciones de violencia en el trabajo, maltrato, acoso moral y sexual, etc.
Fijar procedimientos de manejo de conflictos: Establecer en el reglamento interno la
prohibicin de conductas acosadoras, procedimientos claros y explcitos para conocer y
prevenir conductas de acoso laboral, que incluyan cmo pueden los trabajadores denunciar
situaciones de acoso, cmo sern investigadas internamente tales denuncias y establecer un
sistema para abordar los conflictos lo antes posible, a fin de evitar que se agraven o se
conviertan en formas de relaciones que puedan derivar en conductas de abuso o maltrato. La
empresa puede designar un mediador en los conflictos que surjan o buscar apoyo a travs de
una asesora externa. Tambin aqu resulta importante considerar la entrega de herramientas
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tiles para el manejo de conflictos a travs de la capacitacin e informacin a todos los
integrantes de la empresa o institucin.
Otra alternativa que puede contribuir a eliminar la posibilidad de que exista acoso en el trabajo
es la aplicacin de buenas prcticas laborales en las empresas, que cada organizacin adopte
conforme a su estilo de gestin y cultura particulares, medidas para prevenir la ocurrencia de
acoso moral.

ESTRATEGIAS PERSONALES PARA SUPERAR EL MOBBING
1. Identificar el problema del mobbing como tal: informarse y formarse sobre el problema
Esta primera estrategia es la ms difcil desde el punto de vista de una vctima. Actualmente no hay
los medios adecuados para identificacin del mobbing pues se ha convertido en un acto normalizado.
Las vctimas no saben identificarlo, se confunden y les confunden. El entorno traduce la situacin
como algo normal o ver donde no hay. Por ello, la identificacin es muy compleja y con ello la
formacin sobre el problema. Si nadie nos ensea a identificarlo o mejor dicho, nadie lo identifica
cmo puedes hacerlo?
2. Documentar y registrar las agresiones de que se es objeto lo antes posible.
Importante sin lugar a duda, el problema radica que cuando eres consciente de que la situacin no
funciona, cuando las cosas no estn saliendo bien o cuando uno mismo no se siente bien consigo
mismo, el registro de las agresiones suele llegar tarde. El mtodo para el registro y la documentacin
de las agresiones se hace por medio de diarios, da mes ao hora agresin

3. Hacer pblicas las agresiones que se reciben en la intimidad y en secreto, y comunicarlas a los
compaeros, jefes, directivos, asesores, pareja, amigos, familiares.
Ojo! Se debe de hacer pblico a quien hay que hacerlo y no de manera generalizada. Este punto
debera de matizarse pues se creer que se puede hablar abiertamente a todo el mundo y no es as
pues las consecuencias pueden ser devastadoras. Importante, la familia y/o pareja y posteriormente a
superiores, directivos (si es por alguien menor a la jerarqua de los directivos) y posteriormente a
asesores y abogados. Desaconsejo al 100% hacer pblico a sindicatos pues ms que ayudar, pueden
generar ms conflicto pues sus intereses van por otros caminos al de la vctima.
4. Desactivarse emocionalmente, evitar reaccionar con ataques.
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Quin es capaz de desactivarse como si de un mero electrodomstico seamos?Imposible. Los
sentimientos y las emociones para muchos individuos son incontrolables. No es fcil y mucho menos
decirlo tan a la ligera.
5. Controlar y canalizar la ira y el resentimiento (la ira es la aliada del acosador).
Este punto va unificado al 4. La lgica comn nos hace conscientes que si no controlamos ni
canalizamos la ira debidamente o lo hacemos delante del acosador, estamos alimentando las
necesidades del acosador. Ahora bien cmo hacerlo? No es simplemente decirlo, sino ensear.
6. Hacer frente al mobbing: el afrontamiento hace retroceder al hostigador, que es cobarde en el
fondo.
Hay que hacer frente al mobbing y a la situacin, pero debemos de saber interpretar estas palabras.
No se est diciendo que nos encaremos con el hostigador, sin con la situacin: Si haces frente al
mobbing, vers una puerta delante tuyo que te invita a pasar y salir de esa situacin tan compleja y
difcil que ests viviendo.
7. Ser asertivo, responder a las calumnias y crticas destructivas, aunque sin pasividad ni agresividad.
Totalmente de acuerdo, pero lamentablemente en muy pocos casos se consigue algo al respecto. No
estoy del todo documentada en este hecho, pero mi experiencia personal no sirvi de mucho o mejor
dicho, de nada. A mi hostigador le importaba poco mis respuestas ante sus calumnias pues l se cre
una mentira en su mente que no le provocaba ningn tipo de malestar. Podra llegar a pensar que
incluso la situacin fue a peor y cada vez se agrababa ms los actos calumniosos y el ataque
incontrolado por su parte.
8. Proteger los datos, documentos y archivos del propio trabajador, desconfiando de las
capacidades manipulativas de los hostigadores.Imposible. En un puesto laboral es inviable proteger
datos, documentos y archivos como si fuesen de propiedad privada.
9. Evitar el aislamiento social: salir y afrontar socialmente la situacin de acoso.
La mayora de las vctimas se aslan en si mismas pero no en su entorno cercano; procuran hacer una
vida normal, tan normal que ni hacen testigos a los dems de su situacin. Si no lo reconocen,
seguirn haciendo su da a da. En el momento de reconocer el problema, es cuando viene la lucha y
la fuerza.
10. Evitar la autoinculpacin, si se produce evitar mecanismos de extroyeccin
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Nadie es culpable de esa situacin, aunque solemos ver donde no lo hay. Creemos que mal
interpretamos, que nos confundimos y nos equivocamos. Pero eso es un efecto secundario del acoso
laboral y por lo tanto, existir hasta que no identifiquemos el problema.
11. No intentar convencer o cambiar al hostigador.
Rara vez suele haber ese inters por las vctimas, justamente todo lo contrario, contra ms tierra
exista entre las dos personas, mejor (desde el punto de vista de la vctima).
12. No caer en la inhibicin, ni en la paralizacin, hablar del acoso y expresar las emociones (risa,
llanto) que sus conductas provoca.

Pueden llegar a pasar aos hasta que eso ocurra. Tiempo, paciencia y mirar hacia delante.

13. Autoestimular la capacitacin profesional, acudir a cursos, mantenerse actualizado, etc.
Muchas vctimas que lo son por superiores se ven imposibilitados para tener ese tiempo libre para
hacer cursos o actualizarse. Probablemente en otros pases los horarios laborales sean ms
adaptables o favorables, pero en Espaa y Latinoamrica eso no ocurre y mucho menos si eres
vctima de acoso laboral.
14. Evitar la destruccin, solicitar ayuda mdica, psicolgica y legal, para disear el plan teraputico
ms adecuado (actividades preventivas, tratamiento farmacolgico, baja laboral, etc.)
100% de acuerdo y no por el simple hecho de que me interesa la rama de la psicologa, sino porque
muchas veces estos profesionales dan la ayuda adecuada para ver un camino que parece no estar
delante de nosotros.
15. Perdonar al acosador como forma de liberacin final.
Quin es capaz de perdonar a su acosador? No estamos hablando de una pataleta, estamos
hablando de un delito con todas sus letras y sus sinnimos a fines. Quin perdona a un asesino?
Estamos ante un asesinato de nuestro psique, de nuestra identidad Jams olvidis que es el
asesinato perfecto, pues no deja ni rastro ni huellas.


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MOBBING EN ESTADSTICAS
Mobbing laboral daa 45% productividad de empleados
El mobbing laboral afecta entre 40 y 45 por ciento la productividad de las personas agredidas, la
mayora de las cuales no denuncia las agresiones por temor a perder su trabajo.
As lo seal el presidente del Consejo de Organismos Empresariales (COE), Sergio Curro y Martnez,
quien indic que hasta cinco por ciento de los empleados es afectado por este tipo de prcticas,
derivadas de una competencia mal entendida y envidia.
El mobbing parece ser una de las causas principales del denominado estrs laboral. Se estima que el
estrs provoca entre el 50-60% del absentismo, con un coste anual en toda la UE (incluyendo el gasto
sanitario) de 20.000 millones de euros.
Segn los datos de una encuesta sobre Violencia en el Entorno Laboral, realizados por la
Universidad de Alcal (mayo 2001), un 11,44 % de los trabajadores en activo manifestaron que sufran
de forma cotidiana acoso laboral. Esta misma encuesta, seala al jefe y compaeros como principales
fuentes de hostigamiento (46% y 44 % respectivamente).
Una parte importante de los problemas psicolgicos que sufren los trabajadores, son atribuidos por
ellos mismos al acoso laboral, especialmente en los tramos de edad 26-30 y 40-49 aos
La Fundacin Europea para la Mejora de las Condiciones de Vida y de Trabajo, segn estimaciones
realizadas en el ao 2001 que alrededor de 800.000 personas estaban afectadas por alguna forma de
acoso psicolgico en su trabajo en su empleo actual.
Las estimaciones para Espaa, oscilan entre un 5 % y un 11,5 % de trabajadores afectados.
Alemania cifr el coste del mobbing en el ao 1995 en 100.000 millones de marcos, en Gran Bretaa
se estima en 19 millones de jornadas laborales perdidas a causa del mobbing. En Suecia, entre el 10-
20 % de los suicidios tienen su origen en situaciones de hostigamiento psicolgico (Prez Bilbao,
2001)


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MOBBING EN GUATEMALA
Son varias las conductas clasificadas dentro del acoso laboral. Las ms comunes evidenciadas al
menos en Guatemala son:
Desvalorizacin de las tareas realizadas y frecuente deteccin de errores en el rol laboral sin
justificacin.
Humillacin pblica y amenaza de despido.
Maltratos verbales como injurias, gritos y ultrajes bajo motivos de raza, nacionalidad,
inclinacin poltica, cargo laboral, gnero, nivel econmico, entre otros.
Burlas por su apariencia fsica o por sus formas de pensar.
Agresin fsica.
Discriminacin profesional.
Imposicin de tareas no relacionadas al cargo laboral, actividades muy pesadas y difciles o
sobrecarga de trabajo frecuente sin razn aparente.
Sanciones y regaos injustificados, atraso de pagos, negacin de permisos y vacaciones sin
razn.
Insinuaciones por atraccin fsica o persecucin con intereses sexuales.
En algunos casos, las personas acuden al Ministerio Pblico a denunciar a sus acosadores. Otra
opcin es acudir al Ministerio de Trabajo para solicitar orientacin. Sin embargo, en primera instancia
hay que exponer el caso al jefe inmediato para evitar rumores dentro de la organizacin. Tambin se
puede plantear el caso a los directivos de niveles superiores o al departamento de Recursos
Humanos de la empresa.
LEYES
El derecho a la vida y a la integridad fsica y psquica o moral de toda persona y, por ende, de la
persona que trabaja se reconoce en los dos primeros Artculos de la constitucin poltica de la
repblica. En efecto, el Artculo 1 claramente asienta: el estado de Guatemala se organiza para
proteger a la persona y a la familia; su fin supremo es la realizacin del bien comn.
El Artculo 2 agrega: Es deber del estado garantizarle a los habitantes de la repblica, la vida, la
libertad, la justicia, la seguridad, la paz y el desarrollo integral de la persona. Lo anterior se refleja
tambin en la legislacin laboral especialmente en sus aspectos doctrinarios que sealan que el
trabajador como persona que es, tiene derecho a que se le respete como tal, pues el hecho de que
preste servicios y se someta a determinados lineamientos del patrono, no implica una disminucin de
sus derechos intrnsecos como persona. Ello implica que el patrono debe abstenerse de mal trato, de
palabra o de obra. Este es un principio bsico de las relaciones laborales.
El Cdigo de Trabajo establece claramente que el sector patronal est obligado a adoptar las
precauciones necesarias para proteger eficazmente la vida, salud y moralidad de los trabajadores. Y
el Artculo 137 bis, dice:Se prohbe la discriminacin por motivo de sexo, raza, religin, credos
polticos, situacin econmica, por la naturaleza de los centros en donde se obtuvo la formacin
escolar o acadmica y de cualquier otra ndole para la obtencin de empleo en cualquier centro de
trabajo.
El mobbing o acoso moral, psicoterror laboral u hostigamiento psicolgico en el trabajo, constituye
violacin de los derechos fundamentales de la persona humana, incompatible con los principios del
derecho del trabajo moderno reconocidos en los tratados internacionales sobre la materia.
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El mobbing constituye un atentado a los derechos fundamentales, en particular a la integridad y
dignidad de las personas y que impide el libre desarrollo de su personalidad.
En Guatemala no existe a la fecha una regulacin especfica en torno a este riesgo laboral que es el
acoso moral o psicolgico en el trabajo. En el ordenamiento jurdico de nuestro pas no existe una
normativa concreta que de respuesta a las situaciones de persecucin, maltrato psicolgico o acoso
laboral que se puedan producir tanto a nivel de la iniciativa privada como de las instituciones y
organismos del estado.
Hay un marco jurdico tanto a nivel nacional como internacional que protege los derechos de los
trabajadores y los derechos humanos de los guatemaltecos en general.
En el marco jurdico a nivel nacional la Constitucin Poltica de la Repblica como ya se dijo, afirma y
reconoce la primaca de la persona humana como sujeto y objetivo de los actos del estado. La
constitucin establece el cargo del procurador de los derechos humanos regulado en los Artculos del
273 al 275. El procurador es un comisionado nombrado por el congreso de la repblica para promover
el respeto de los derechos humanos por parte del estado; denunciar e investigar los actos del estado
que atenten contra los derechos humanos; dar curso a las denuncias individuales de violacin de los
derechos humanos realizando investigaciones y promoviendo acciones judiciales; y recomendar a la
administracin medidas correctivas para asegurar el respeto y la proteccin de los derechos humanos.
La Ley de Servicio Civil, Decreto nmero 17-48, del Congreso de la Repblica de Guatemala, prohbe
toda forma de discriminacin en la contratacin de funcionarios.
El Cdigo de Trabajo (Decreto nmero 1441), prohbe igualmente toda discriminacin en el sector
privado. La ley de la carrera judicial (Decreto nmero 41-99) castiga severamente con: suspensin de
veinte das sin sueldo al juez que en el ejercicio de sus funciones cometa actos discriminatorios.
La reforma en el Cdigo Penal adicionada por el Artculo 1 del Decreto nmero 57- 2002 del congreso
de la repblica; introduciendo el Artculo 202 bis. Define el delito de discriminacin como toda
distincin, exclusin, restriccin o preferencia basada en motivos de gnero, raza, etnia, idioma, edad,
religin, situacin econmica, enfermedad, discapacidad, estado civil o en cualquier otro motivo, razn
o circunstancia, que impidiere o dificultare a una persona, grupo de personas o asociacin el ejercicio
de un derecho legalmente establecido, incluyendo el derecho consuetudinario o costumbre, de
conformidad con la constitucin poltica de la repblica y los tratados internacionales en materia de
derechos humanos.
A pesar de que la discriminacin constituye delito, en nuestro pas an existe discriminacin de
carcter salarial.
ALGUNOS CASOS
Agentes femeninas de la Polica Nacional Civil (PNC)

El miedo a las represalias de sus compaeros o sus jefes es lo que impide que las agentes de la
Polica Nacional Civil (PNC) denuncien el acoso sexual al que son sometidas en su entorno laboral.

A pesar de que existen estudios en los que el 76 por ciento de las policas mujeres aseguran haber
sufrido acoso sexual por parte de sus superiores, las agentes no han presentado denuncias ni dentro
ni fuera de esa institucin.

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Rosa Mara Jurez, encargada de la unidad de Derechos Humanos de la PNC, dijo que en 10 aos de
historia de esa institucin se han dado ocho denuncias de ese tipo, y slo una origin el despido del
sindicado.

Aadi: A pesar de que somos la nica institucin pblica que tiene entre su reglamento interno
estipulado el acoso sexual como una causa de despido, son pocos los casos que se denuncian y que
finalmente se consiguen corroborar.

El nico caso de la historia de la PNC en que se consigui una condena en el mbito interno fue la
destitucin del comisario de Quetzaltenango Eleazar de Jess Gmez, quien fue acusado de acoso
sexual por la agente Griselda Gordillo.

Otro fue el de un subcomisario que fue destituido entre el grupo de 400 policas que dejaron esa
institucin este mes.

l haba sido denunciado por acoso sexual por una subordinada, pero los testigos se retractaron, y fue
despedido en la depuracin, no por el acoso.

En el momento de hacer la denuncia, la agente tena el apoyo de 10 compaeros que testificaran en
el tribunal disciplinario de la PNC, pero todos se retractaron.

La Oficina de Responsabilidad Profesional volvi a llamar a esas personas para que testificaran en
contra del oficial, pero todas se echaron atrs, algo bastante habitual en este tipo de casos, asever
Jurez.

La situacin llega a tal grado que, cuando las agentes amenazan con sacar el acoso a la luz, de
inmediato son trasladadas lejos de su familia y a un puesto considerado de castigo.

Los traslados tambin se dan cuando las agentes se niegan a tener relaciones sexuales con alguno
de sus superiores, dijo Jurez.
El acoso sexual dentro del trabajo va unido a los casos de abuso de reclusas que habitualmente
protagonizan los policas.

Normativa

Estos son algunos detalles del reglamento interno de la Polica:

En noviembre del 2003, grupos de la sociedad civil consensuaron con Gobernacin el nuevo
reglamento disciplinario de la Polica.

En l se inclua por primera vez como falta grave el acoso sexual, a pesar de que en Guatemala este
acto no ha sido tipificado como delito.

Ese fue el punto ms polmico de la norma, que tuvo que ser discutido ampliamente con los
comisarios; incluso casi paraliza la aprobacin de esa normativa.

En los ltimos cuatro aos, un comisario de Quetzaltenango ha sido el nico destituido por acoso
sexual en la PNC.