30/7/2014 Como gerenciar riscos na prtica Gesto de Projetos na prtica

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Como gerenciar riscos na prtica
By Eli Rodrigues / 2013/06/05 / No Comments
Este post faz parte da srie Como gerenciar riscos (http://www.el i rodri gues.com/seri e-como-gerenci ar-ri scos/)
Para download do template de riscos, clique aqui (http://www.el i rodri gues.com/wp-content/upl oads/2013/06/Di namus-Regi stro-de-Ri scos.xl sx)
O Gerenciamento de Riscos uma rea que considero curiosa, pois trata situaes que podem nunca vir a existir. Essas situaes podem ser oportunidades ou
ameaas, que devem ser identificadas, analisadas, mensuradas e tratadas adequadamente, de acordo com a estratgia do projeto.
Muitos consideram um desperdcio alocar verba para tratar riscos, talvez porque o primeiro brainstorm de Identificao dos Riscos, as vezes apresente algumas idias
sem muita utilidade, mas exatamente por isso os riscos devem ser analisados e priorizados antes que se elaborem os planos de resposta.
O que so riscos?
So potenciais problemas ou oportunidades (riscos positivos) que podem afetar o projeto.
Por que gerenciar riscos?
Porque riscos tratados podem ter seu impacto reduzido, ou pelo menos monitorados. Mas riscos ignorados tem impacto completamente desconhecido e isso
pode causar prejuzos irreversveis ao projeto.
Como gerenciar os riscos do projeto?
Para fazer o gerenciamento dos riscos, o PMBOK define um conjunto de boas prticas:
1. Planejamento do Gerenciamento dos Riscos
2. Identificao dos Riscos
3. Anlise Qualitativa dos Riscos
4. Anlise Quantitativa dos Riscos
5. Planejamento de Resposta aos riscos
6. Monitoramento e Controle dos Riscos
Abordagem prtica
Na prtica, geralmente utiliza-se o Registro de Riscos como ferramenta para os passos 2,3, 5 e 6. Vou mostrar como fazer abaixo:
Para identificar os riscos, realizado um brainstorm tomando como guia a EAP (http://el i rodri gues.com/gestao-de-proj etos/como-fazer-uma-eap-wbs/) por apresentar as
entregas ou fases. Documentos de lies aprendidas tambm so excelentes pontos de partida, pois mostram tudo que deu certo e errado em um projeto
passado.
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Os riscos identificados so registrados no Registro de Riscos (figura acima), inicialmente preenchendo-se apenas as colunas ID e Risco.
Para descrever um risco, importante determinar claramente o que ele , evitando ambiguidades. Por exemplo: um risco chamado Risco de chuva no especifica
claramente do que se trata, mas se utilizarmos: Risco da chuva alagar o datacenter se torna possvel analisar e determinar aes.
A anlise qualitativa dos riscos consiste na determinao da Probabilidade e do Impacto. Probabilidade a chance desse risco ocorrer e Impacto
quanto ele vai afetar o projeto. Embora existam muitas escalas, prefiro usar a escala de 1-3, sendo 1 o mais baixo e 3 o mais alto.
Com a multiplicao da Probabilidade x Impacto se obtm a Exposio e esse o nmero que estamos procurando, pois riscos com MAIOR exposio so os
que devem ser tratados prioritariamente. Ex:
Alagar o mundo inteiro, impedindo o andamento do projeto, Probabilidade: 1, Impacto: 3, Exposio: 3.
Queda de energia danificar equipamentos sem filtro eltrico, Probabildade: 3, Impacto: 3, Exposio: 9.
Tendo selecionado os riscos mais prioritrios (que tm maior exposio), precisamos definir a Estratgia de Resposta (passo 5). Para nos auxiliar, o PMBOK
descreve algumas possveis estratgias para lidar com ameaas (Para oportunidades, consulte o PMBOK no captulo Gerenciamento de Riscos):
Eliminar Modificar o projeto para que o risco se torne impossvel de ocorrer. Ex: No haver meios de transporte entre So Paulo e Rio de Janeiro ,
ao: Fazer o projeto em home office. Pronto, resolvido.
Mitigar Reduzir o impacto do risco. Ex: Queda de energia danificar equipamentos, ao: Instalar um filtro eltrico. Com essa ao, a probabilidade
de ocorrncia do risco diminui bastante, mas no eliminada.
Transferir Transferir o risco para um terceiro. Ex: Existe o risco do fornecedor atrasar a entrega do produto, ao: Adicionar multa ao contrato, suprindo os
custos do atraso. O risco agora do fornecedor.
Aceitar No h nenhuma ao possvel, logo, iremos apenas monitorar o risco periodicamente.
Tendo determinado a estratgia de ao, vem o momento de definir a ao propriamente dita. Neste passo deve-se descrever aes, responsveis e o status. No
documento anexo propus a seguinte sequncia de estados para o risco:
Ativo - Risco ainda pode ocorrer
Cancelado Risco foi desconsiderado aps anlise.
Ocorrido Tornou-se um problema e deve ser tratado com urgncia pelo Plano de Ao (http://www.el i rodri gues.com/2013/06/03/como-fazer-um-pl ano-de-acao/) .
Obsoleto No h mais possibilidades de ocorrer. Geralmente a fase do projeto onde ocorreria j terminou.
Pausa - O risco no ser monitorado por enquanto.
Fechado - O risco foi resolvido com sucesso
Dicas importantes
Por experincia, sugiro que preencha a coluna FUP (Follow-up. Em portugus, acompanhamento) com o formato: [Data] Ao realizada. Assim voc ter todo o
histrico do projeto, caso precise se explicar posteriormente.
Tambm importante determinar aes de contingncia para os riscos, ou seja, o que ser realizado caso ele venha a ocorrer. o que popularmente se
chama de Plano B.
Por ltimo, no esquea de determinar os gatilhos, ou seja, formas de avaliar se o risco ocorreu ou no. Ex: Risco da Agenda de compromissos do cliente
atrasar o projeto, quando considero que atrasou? Deve-se descrever no gatilho o que significa atraso, por exemplo, uma semana. Desta forma, quando o
projeto atrasar uma semana por causa da agenda do cliente, inicia-se a execuo do plano B.
Existe muito mais a falar sobre gerenciamento de riscos, e principalmente, muitas formas diferentes de implementar um modelo de gesto, mas o objetivo do post mostrar
uma abordagem mais prtica e quero crer que a metodologia acima atenda s necessidades da maioria.
Boa sorte!
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