ADMINISTRAO PBLICA

ADMINISTRAO DE PESSOAL, GERNCIA DE RECURSOS HUMANOS

E GESTO ESTRATGICA (*)

O desa!" da #es$%" de &e'(&s"s )(*a+"s

Esta segunda metade da dcada de 80, no Brasil, dever ser um perodo de sensveis
mutaes scio-econmicas e polticas.

a!irma"o acima, !eita em tom grave, n"o provoca um grande impacto num pas como o
nosso, pois mutaes aceleradas v#m ocorrendo sistematicamente nos $ltimos %0 anos. !inal,
importando din&eiro e tecnologia, o primeiro sem controle e a segunda sem critrio, tivemos um
desenvolvimento econmico 'astante acelerado se comparado ao dos irm"os do terceiro
mundo, porm a um custo social e poltico elevado e acumulado.

E o (ue ser di!erente agora) E*atamente o cenrio scio-poltico.

sociedade 'rasileira vem se trans!ormando no ntimo de sua cultura. +onse(uentemente
crenas e valores est"o di!erentes, um pouco em sua ess#ncia, muito em sua
operacionali,a"o, e estar"o mais ainda com o rpido passar do tempo. - claro (ue e*iste uma
di!erena sensvel na velocidade dessas mutaes, em cada uma das vrias classes sociais,
em cada regi"o geogr!ica e tam'm nos diversos setores econmicos. .as sua e*ist#ncia
inegvel.

empresa, por ser um sistema social organi,ado, so!re intensamente o impacto de tais
mudanas dos valores da comunidade, na medida em (ue os seus recursos &umanos s"o
indivduos da comunidade, e por mais /sociali,ados0 (ue possam estar sendo 1 por normas,
rotinas, regulamentos internos, etc. 1 apresentam no tra'al&o, nas relaes com as c&e!ias e
com su'ordinados, sinais claros do novo sistema de valores.

Eis o grande desa!io da moderna 2est"o de 3ecursos 4umanos5 lidar com os novos recursos
&umanos 'rasileiros.

E n"o um desa!io e*clusivo da 2er#ncia de 3ecursos 4umanos, ou de 3elaes 6ndustriais,
ou ainda outros nomes (ue a rea possa ter numa organi,a"o.
7 desa!io a!eta todos os pro!issionais (ue atuam na organi,a"o, todos a(ueles (ue t#m
su'ordinados ou, ent"o, mant#m intenso relacionamento !uncional com grupos ou e(uipes de
pessoas.

8a verdade, todo /gerente0 um 2erente de 3ecursos 4umanos e, portanto, est
comprometido com o desa!io de analisar, entender, compreender e agir de !orma e!iciente e
e!ica,, 9unto aos Recursos Humanos da sua organi,a"o.


:ara en!rentar esse enorme desa!io, os pro!issionais t#m ; sua disposi"o no Brasil e no
e*terior um con9unto de tcnicas, modelos e conceitos (ue evoluram muito nos $ltimos <0
anos, principalmente na $ltima dcada, e (ue moldaram uma nova dministra"o de 3ecursos
4umanos. Ela sensivelmente /cultural0 no sentido de (ue deve ser pertinente a um con9unto


de crenas e valores de determinada /sociedade0, n"o sendo t"o radicalmente universalista
como pregaram os clssicos =a>lor e ?a>ol.

E por ser /cultural0 ela evoluiu, e evolui para uma a'ordagem mais &umanista, mais voltada
para a reali,a"o dos indivduos e, atravs desta, para a consecu"o dos o'9etivos das
7rgani,aes. 8esta concep"o, para estudar, avaliar, entender e poder administrar os
recursos &umanos, vital o apro!undamento nas teorias e prticas de comportamento
organi,acional. :or isso, temas como .otiva"o, @iderana, Aemocrati,a"o 7rgani,acional,
+omportamento dos 2rupos de =ra'al&o, tornam-se 'sicos para o moderno administrador de
3ecursos 4umanos.

@em'rando novamente (ue, por vivermos num pas em mutaes sucessivas, as empresas
interagem com um am'iente e*terno (ue se altera a cada dia. =orna-se necessrio dominar os
conceitos e tcnicas de nlise 7rgani,acional e de Bistemas de in!ormaes, como !orma de
poder administrar as constantes e necessrias mudanas na Estrutura 7rgani,acional, nos
Bistemas de 6n!ormaes, nos Bistemas de =ra'al&o e, conse(uentemente, nas pessoas.

Entendemos assim o desa!io da gest"o de recursos &umanos para tornar-se /transparente0 na
organi,a"o. Cual ent"o o papel do rg"o de 3ecursos 4umanos)

7 rg"o de 3ecursos 4umanos o mentor da a"o, o ela'orador de polticas, o orientador, o
prestador de servios espec!icos (ue !acilitam a tare!a de cada gerente, supervisor ou c&e!e.

o rg"o de 3ecursos 4umanos cou'e em passado n"o muito remoto, so' a denomina"o de
Aepartamento de :essoal, a tare!a simples de admitir, registrar legalmente, controlar as
normas, punir e dispensar !uncionrios. Dma a"o !iscali,adora e reguladora por e*cel#ncia.
+om a evolu"o das tcnicas e prticas de dministra"o, o advento da Escola de 3elaes
4umanas EFG<0, nos EDH e o grande aper!eioamento das teorias so're +omportamento
7rgani,acional, a a"o da rea de 3ecursos 4umanos !oi !icando cada ve, mais orientada
para a atra"o, !i*a"o, remunera"o, motiva"o, treinamento, desenvolvimento e
encamin&amento das pessoas.
s pessoas passaram a ser vistas como um recurso estratgico e n"o apenas como um
recurso operacional (ue precisava ser tornado mais e!iciente. e!iccia, (ue pressupe
integra"o e participa"o, passou a ser dominante. idia da e!iccia mais ampla do (ue a
de e!ici#ncia e tomou de assalto a dministra"o. e!ici#ncia !oi a musa da administra"o
cient!ica Eclssica, mecInicaH. Ba'er !a,er certo as tare!as era o grande o'9etivo. :ara isso
treinavam-se as pessoas at a e*aust"o. @em'ram-se de +arlitos em Tempos Modernos.
Cuando ser e!iciente passou a n"o ser su!iciente, pois cresceu a necessidade de se sa'er o
(ue era prioritrio !a,er e!icientemente, nesse momento surgiu o conceito de e!iccia5 sa'er
!a,er certo as tare!as certasJ
nalisemos 'em este cenrio5 de um lado as organi,aes procurando a e!iccia atravs da
integra"o, maior participa"o, mel&or nvel de in!orma"o e mel&or (ualidade de seu pessoalK
de outro lado, no am'iente e*terno, con(uistas sociais e*pressivas no Brasil do !im da dcada
de L0J Aemocrati,a"o, li'erdade de e*press"o, sindicalismo amadurecido, valori,a"o da
m"o-de-o'ra especiali,ada e outras.

8esse momento, a(uele Aepartamento de :essoal (ue evolura para um departamento
orientado para pessoas Erecrutamento, sele"o, treinamento, desenvolvimento, avalia"o de
desempen&o, remunera"o, 'ene!ciosH teve de ampliar-se para ser um verdadeiro
Aepartamento de 3ecursos 4umanos, cu9a a"o precisava estar intrinsecamente atrelada ;


estratgia de negcios da empresa e atuali,ada com a realidade scio-econmica do am'iente
e*terno.

Esse Aepartamento de 3ecursos 4umanos o rg"o estratgico (ue instrumenta e orienta
todos os e*ecutivos da organi,a"o em termos de tcnicas, sistemas e prticas de
administra"o de pessoas, dentro de uma !iloso!ia $nica.

necessidade de (ue o Aepartamento de 3ecursos 4umanos possa agir so're cada gerente,
supervisor ou c&e!e, orientando, in!luenciando, coordenando e controlando as polticas e
prticas de gest"o de recursos &umanos, e*igiu da(uele rg"o uma evolu"o tcnica sem
precedentes nos $ltimos anos. :rincipalmente por(ue !oi preciso utili,ar vrias ci#ncias 1
psicologia, sociologia, poltica, antropologia, !iloso!ia, comportamento organi,acional, etc. 1
para poder !ormar o arca'ouo terico e o con9unto de prticas (ue pudessem suportar o
grande desa!io (ue lidar com pessoas, compati'ili,ando seus o'9etivos com os o'9etivos da
organi,a"o. E criar condies !avorveis para (ue elas possam desenvolver-se pessoal e
pro!issionalmente, esta'elecendo compromissos m$tuos e restituindo a con!iana nas relaes
+apital e =ra'al&o.

Esse o momento atual. Aesa!iador, estimulante e a'rindo espaos pro!issionais amplos para
a(ueles (ue tiverem a &umildade de desaprender para poder de novo aprender.


P",-$!'as e es$&a$.#!as /a&a #es$%" de &e'(&s"s )(*a+"s

7 !ator &umano tornou-se um di!erencial decisivo para o sucesso das organi,aes, a partir do
momento em (ue a intera"o entre a empresa e o am'iente e*terno dei*ou de ser uma rela"o
meramente comercial, revelando a sua nature,a sist#mica. - certo (ue esta constata"o n"o
!oi a'rupta nem casual, pois a conviv#ncia da organi,a"o com o seu meio !oi revelando a
inter-rela"o de !oras (ue & entre o am'iente e*terno e o interno, mas algumas empresas
apreenderam com mais !acilidade e rapide, a nature,a e a dinImica das leis naturais, sociais,
polticas e econmicas (ue regulam essa transa"o.

- di!cil di,er (uem nasceu primeiro, se a empresa ou a estratgia, ainda (ue a terminologia e
racionalidade da g#nese da primeira organi,a"o empresarial n"o estivesse em'asada em
princpios da teoria estratgica conceituada e compilada muito mais tarde.

.as, podemos imaginar (ue o primeiro empreendedor considerou algumas caractersticas do
seu entorno para reali,ar a primeira transa"o de negcios. Em primeiro lugar, preciso
considerar (ue esse pioneiro identi!icou uma oportunidade para o!erecer um produto ou
servio ;(ueles (ue o cercavam, !ruto da sua capacidade mental ou !sicaK considerou tam'm
as ameaas, pois poderia &aver condies adversas (ue !ugiriam ao seu con&ecimento ou
controleK avaliou as suas !oras e !ra(ue,as e considerou (ue estava apto a suportar a sua
proposta, ainda (ue l&e custasse certo es!oro para sustent-la.

Este raciocnio, repete-se, ainda (ue intuitivamente na maioria das ve,es, em todas as
oportunidades (ue algum se dispe a reali,ar uma transa"o com seu am'iente para o!erecer
um produto, um servio, ou at mesmo uma idia. lguns s"o 'em-sucedidos por(ue sa'em
aproveitar 'em as suas !oras, escol&er ou criar as oportunidades, neutrali,ando ou
contornando as ameaas, superando suas de'ilidadesK muitos sucum'em antes mesmo de
tentar, vencidos por suas prprias !ra(ue,as, (ue consomem as !oras (ue deveriam estar
dirigidas produtivamente e positivamente no aproveitamento das oportunidades.





U*a e+e&#!a !+$e&a$!0a

7 sucesso das organi,aes est intimamente ligado ; energia &umana (ue l&es transmitida
por a(ueles (ue as lideram e os seus cola'oradores, incluindo empregados, !ornecedores,
prestadores de servios, sem es(uecer os clientes, (ue se tornam uma grande !ora
promocional, (uando est"o satis!eitos com os produtos e servios (ue l&es s"o o!erecidos.
8"o se trata a(ui de uma mera energia !sica para produ,ir, vender e entregar, mas de uma
energia interativa entre os diversos segmentos e estratos do comple*o social ao (ual a
organi,a"o se e*pe, esta'elecendo uma sinergia (ue e*trapola os limites da empresa e
provoca uma rea"o em cadeia (ue pode ser polari,ada positivamente (uando orientada por
polticas e estratgias corretas, aplicando os 'ons princpios da E!iccia, da -tica e da Esttica.


2est"o de 3ecursos 4umanos est estritamente associada ; dinImica dessa sinergia, pois a
sua es!era de a"o amplia-se ; medida (ue o am'iente interno se torna mais comple*o e o
e*terno mais tur'ulento. comple*idade no am'iente interno cresce n"o s com o aumento
das dimenses da organi,a"o, mas tam'm com a incorpora"o de tecnologias mais
avanadas, de estruturas organi,acionais mais arro9adas e descentrali,adas, empregados
criados e desenvolvidos em centros ur'anos /cosmopoliti,ados0. lm disso, o am'iente
e*terno torna-se mais desa!iador ; medida (ue aumenta a mundiali,a"o da in!orma"o, mas
ao mesmo tempo condicionado pelas incerte,as econmicas, insta'ilidades polticas,
evolues sociais, movimentos sindicais, presses concorrenciais.


+omo todo 'om empreendedor, o administrador de 3ecursos 4umanos tam'm !ormula suas
estratgias, ainda (ue intuitivamente (uando n"o dispe de uma metodologia sistemtica.
Entretanto, (uando opera meramente atrelado ; demanda dos seus usurios, sua estratgia
tem caractersticas passivas ou, (uando muito, reativasK isto , age 'urocraticamente ou reage
casuisticamente diante das emerg#ncias, mas n"o se prepara para evit-las nem plane9a suas
aes para aproveitar ou criar oportunidades de !ortalecer a sua gest"o, neutrali,ar ameaas,
polari,ar as suas !oras, eliminar ou minimi,ar as suas !ra(ue,as.

P",-$!'as e Es$&a$.#!as

a"o plane9ada depende de um diagnstico sensato e sistemtico das variveis (ue a!etam a
gest"o de 3ecursos 4umanos, 'em como da de!ini"o de estratgia, a !im de atingir os
o'9etivos esta'elecidos para cumprir as :olticas da 7rgani,a"o, permitindo assim uma
atua"o pr-ativa, isto , antecipando-se aos acontecimentos ou intervindo oportunamente
para condu,ir as aes na dire"o dese9ada, agindo preventiva ou tempestivamente, mas
sempre de !orma plane9ada.

7 plane9amento das :olticas e Estratgias de 3ecursos 4umanos e*ige uma revis"o de
conceitos ortodo*os (ue !icaram arraigados em conse(M#ncia do racionalismo (ue reinou nas
empresas desde a 3evolu"o 6ndustrial. 7 tecnicismo contaminou os princpios da organi,a"o
do tra'al&o, visando a ma*imi,ar a energia !sica dos recursos &umanos. 8"o & som'ra de
d$vida (ue isso via'ili,ou e acelerou o desenvolvimento industrial, permitindo a aloca"o e
emprego de grande n$mero de pessoas com pouca ou nen&uma !orma"o escolar, treinando-
se apenas a sua destre,a para a utili,a"o da energia !sica. 7s e!eitos perversos dessa


/Estratgia0 n"o tardaram a aparecer, pois a ur'ani,a"o anulou algumas !oras iniciais,
!undadas na troca do tra'al&o rduo e incerto (ue reinava no campo pelo tra'al&o
aparentemente mais leve e seguro das !'ricas. Entretanto, os empregados tam'm
aprenderam a !ormular as suas estratgias, para con!rontarem-se com as organi,aes
empresariais, estruturando organi,aes sindicais.

Aestaco (ue, at a(ui, organi,a"o e empresa vin&am sendo utili,adas como palavras
sinnimas, mas 'om ressaltar (ue os princpios e mtodos para !ormula"o e aplica"o de
:olticas e Estratgias n"o s"o e*clusivamente das organi,aes empresariais. lgumas ve,es
temos notado (ue as organi,aes sindicais t#m :olticas e Estratgias mais 'em de!inidas e
operacionali,adas do (ue as organi,aes empresariais.

T&1s as/e'$"s !*/"&$a+$es

nalisando-se as :olticas e as Estratgias de di!erentes organi,aes, em di!erentes pases,
nota-se (ue o sucesso ou insucesso n"o intrnseco somente ; (ualidade tcnica da sua
!ormula"o e aplica"o, mas uma rela"o muito mais sutil, (ue se desenrola na transa"o
esta'elecida entre a organi,a"o e o seu meio am'iente scio-cultural-poltico-econmico, 'em
como entre os dirigentes e cola'oradores. 8as sutile,as desse relacionamento prevalecem as
caractersticas e a nature,a dos princpios e valores (ue se mani!estam atravs da E!iccia, da
-tica e da Esttica.
s organi,aes (ue 'uscam elevados padres de e*cel#ncia n"o se descuidam desses tr#s
aspectos, mesmo (ue n"o este9am e*plcitos na !ormula"o de suas :olticas e Estratgias. 7
(ue se pode notar (ue a E!iccia produto da a"o &umana e est su9eita n"o s ;s reaes
mani!estadas racionalmente pelas pessoas, mas re!lete tam'm e!eitos dos princpios -ticos e
Estticos adotados pela organi,a"o. !uncionalidade ou utilidade de um produto nem sempre
su!iciente para garantir o sucesso no mercado, se n"o l&e !orem atri'udos con!ia'ilidade
(uanto ; (ualidade, garantia de assist#ncia tcnica permanente, desen&o ade(uado ; sua
!inalidade e, em muitos casos, o tornarem sm'olo de status. Aa mesma !orma, as solues
tcnicas (ue 'uscam a E!iccia nem sempre s"o 'em-sucedidas, ainda (ue os instrumentos de
controle se9am dimensionados para garantir a sua aplica"o, pois os recursos &umanos s"o
sensveis a outros estmulos (ue a!etam o seu comportamento, redundando ou n"o em
elevado padr"o de E!iccia. +onsegue-se, (uando muito, elevado padr"o de e!ici#ncia, isto ,
(ue as coisas se9am !eitas corretamente, mas n"o se pode garantir (ue as coisas certas se9am
!eitas, muito menos de !orma criativa, com elevado grau de lealdade, motiva"o e interesse.


C"+'!,!a2%" de "34e$!0"s

concilia"o dos o'9etivos individuais com os o'9etivos organi,acionais, am'ientados na
realidade social (ue envolve a empresa, 'em como a intensidade e a (ualidade das transaes
(ue se reali,am entre os diversos atores, se9am eles acionistas, empregados, !ornecedores,
clientes ou outros interessados, de!inem o sucesso ou insucesso da organi,a"o ao longo do
tempo. s :olticas de 3ecursos 4umanos (ue contemplam a perenidade desses o'9etivos,
apoiadas em Estratgia (ue via'ili,am a sua reali,a"o, colocam a organi,a"o em vantagem
competitiva, pois estar preparada para ma*imi,ar o aproveitamento das oportunidades de
minimi,ar o e!eito das ameaas, mesmo (ue se9am crises con9unturais provocadas por !atores
(ue !ogem ao seu controle. Aa a necessidade de se promover a estreita integra"o entre as
:olticas e Estratgias de 8egcios e as :olticas e Estratgias de 3ecursos 4umanos,
assegurando-se a identidade de o'9etivos entre os diversos atores atravs de um processo


plane9ado e e*ecutado com o compromisso de todos os segmentos e estratos do corpo de
cola'oradores e interessados no sucesso da organi,a"o.

Be o sucesso dos 8egcios depende das :olticas e Estratgias (ue a empresa adota para
satis!a,er ;s demandas e anseios dos segmentos e estratos sociais (ue se servem dos seus
produtos e servios, inteligente lem'rar (ue, a cada momento, cada a"o e decis"o estar
sendo reali,ada por pessoas (ue est"o e*postas ;s :olticas e Estratgias de 3ecursos
4umanos adotadas pela organi,a"o.

+omo as clulas do organismo &umano, a cada momento cada pessoa ligada a uma
organi,a"o est sendo estimulada para produ,ir e aplicar energia, mas a sa$de do
organismo, 'em como a utilidade das suas aes, depende de motivaes (ue comandam o
seu comportamento -tico e Esttico, condicionando a sua E!iccia. Esses estmulos, repetidos
mil&es de ve,es nas transaes dirias (ue ocorrem dentro e !ora da organi,a"o, de!inem o
seu sucesso no tempo e no espao.


ADMINISTRAO ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS5 UMA
ABORDAGEM SINRGICA 6 II (*)

78 O /&"'ess" de *(da+2as

7 processo de mudana, (ue a a"o ou rea"o ;s variveis do am'iente e*terno, est
condicionado por duas variveis internas5 a +ultura da 7rgani,a"o e o Estilo de 2est"o.

6sso (uer di,er (ue as mudanas em 3ecursos 4umanos, Bistemas de 6n!ormaes e de
=ra'al&o e na Estrutura 7rgani,acional, n"o acontecem simplesmente in!luenciadas pelas
variveis e*ternas5 e*istem tam'm variveis internas de grande signi!icado.

+ultura da 7rgani,a"o a somatria de crenas, valores e tcnicas acumuladas durante
toda a e*ist#ncia da EmpresaK est em contnua transa"o com as in!lu#ncias do meio e*terno.
- uma grande condicionante da dministra"o de 3ecursos 4umanos, pela inrcia acumulada,
(ue produ, uma resist#ncia ao processo de mudanas em todos os nveis.

8"o simples entender o conceito da cultura organi,acional e, vrias ve,es, para e*plic-lo,
recorremos a e*emplos mais pr*imos do nosso dia-a-dia, como a prpria !amlia, tam'm um
sistema social (ue possui cultura prpria.

- comum voc# se re!erir ;s crenas de uma !amlia e aos seus valores pre!erenciais
E&onestidade, comunicaes a'ertas, in!ormalismo, interesse por artesH. E as tcnicas numa
!amlia v"o desde a receita da(uela !amosa torta de ma", (ue passa de gera"o para
gera"o, at a &a'ilidade manual (ue vem de pai para !il&o.

7 .odelo de 2est"o outra importante caracterstica da empresa e signi!ica a maneira pela
(ual as decises s"o tomadas. Est diretamente ligado ao !lu*o de poder e voc# o desco're
respondendo ;s seguintes perguntas5

aH Cuem manda na organi,a"o) Cual o verdadeiro centro de poder) Cual o estilo
gerencial)



'H +omo os diversos grupos de in!lu#ncia ter"o de!inida sua participa"o no processo
decisrio) Cuais ser"o os mecanismos reguladores da participa"o de cada grupo
de in!lu#ncia) +omo se (ue'ra o ta'u de (ue in!orma"o sinnimo de poder)
Cuais as vantagens e desvantagens de uma comiss"o de !'rica, de um grupo de
++C E+rculos de +ontrole de CualidadeH)

cH Cuais s"o os assuntos so're os (uais os empregados Epor e*emploH dever"o ter ou
e*ercer in!lu#ncia) Eles poder"o in!luir na de!ini"o dos o'9etivos da organi,a"o)
8os mtodos de tra'al&o) 8as polticas de recursos &umanos)



98 :&eas de e!'!1+'!a


e!ici#ncia da dministra"o de 3ecursos 4umanos depende dos mtodos (ue s"o utili,ados
para plane9ar, organi,ar, comandar e coordenar as aes e !unes das pessoas (ue atuam na
organi,a"o. Essas !unes est"o relacionadas aos seguintes sistemas5


N Sistema de Poder. Est estruturado con!orme o .odelo de 2est"o adotado pela
organi,a"o, estrati!icado e segmentado para garantir o comando das aes e !unes das
atividades organi,acionais. 8em sempre o Bistema de :oder est per!eitamente con!igurado
no organograma, considerando-se (ue a rela"o entre posi"o e poder pode estar
potenciali,ada por diversos !atores dos am'ientes e*ternos e interno, contingenciando a !ora
dos diversos grupos de in!lu#ncia, (ue se !ormam dentro das organi,aes. s organi,aes
(ue adotam os princpios da administra"o estratgica procuram catalisar e direcionar essa
!ora competitiva na dire"o dos seus o'9etivos.


N Sistema de Trabalho. - estruturado con!orme os processos produtivos e administrativos da
organi,a"o. ?oram con!igurados, &istoricamente, pela engen&aria de processo, alocando as
pessoas, m(uinas e instrumentos de acordo com as necessidades das tare!as. 7 tempo
encarregou-se de saturar esse princpio, demandando na atualidade, uma revis"o de critrios e
de tecnologia, para (ue as potencialidades &umanas se9am ade(uadamente desenvolvidas e
aproveitadas nas atividades criativas, dei*ando ; m(uina as !unes repetitivas, insalu'res ou
perigosas.


N Sistema de Remunerao. Begue tradicionalmente critrios (ue incorporam princpios do
Bistema de :oder e condicionado pelas caractersticas do Bistema de =ra'al&o. 4a9a vista
(ue ainda comum encontrarem-se Bistemas de 3emunera"o denominados con!orme a
estrutura de tra'al&o ou de poder da organi,a"o, tais como5 Estrutura .ensalista, Estrutura
4orista, Estrutura 2erencial, etc. 7utros Bistemas de 3emunera"o levam em conta critrios
diversos, tais como .aturidade, 7'9etivos, ntigMidade, .rito, 3esultados, etc., mas sua
evolu"o ainda lenta.


N Fluxo e Recursos Humanos. 7correm constantemente para alimentar as necessidades do
processo produtivo e administrativo. 3ecrutar, selecionar, integrar, avaliar, treinar, promover,
trans!erir, etc. constituem as !unes mais rotineiras da dministra"o de 3ecursos 4umanos,


se9am elas reali,adas de !orma sistemtica ou n"o. e!ici#ncia dessas !unes depende do
grau de pro!issionalismo (ue l&es s"o atri'udas, alocando-se recursos metodolgicos e
pro!issionais su!icientes e ade(uados. s empresas de alto padr"o de e*cel#ncia, geralmente
dedicam especial aten"o a esses !lu*os de recursos &umanos, pois sa'em (ue a est um
di!erencial decisivo para en!rentar o crescimento da competitividade.

;8 :&eas de e!'<'!a

e!iccia da dministra"o Estratgica de 3ecursos 4umanos n"o est garantida, mesmo
(ue se cumpram criteriosamente todas as !unes das Oreas de E!ici#ncia5 estaria apenas
atuando orientada por uma estratgia passiva ou, (uando muito, reativa, atendendo
tecnicamente as demandas do Bistema de :oder ou do Bistema de =ra'al&o. 8"o seria
surpresa se a organi,a"o !osse atingida por uma greve, ou tivesse seu turn over acelerado,
mesmo praticando 'ons salrios.

Essa conceitua"o visa a dei*ar claro (ue o domnio das tcnicas e a consecu"o de
resultados nas Oreas de E!ici#ncia !undamental, mas n"o 'asta para (ue atin9amos a
E!iccia. Ber e!iciente dominar as tcnicas e sa'er aplic-las, mas ser e!ica, signi!ica sa'er
onde aplic-las prioritariamente, (uais as !unes (ue merecem uma a"o e!iciente e (ue
contri'uir"o para os resultados plane9ados e vinculados ; Estratgia 7rgani,acional. E!iccia
da dministra"o de 3ecursos 4umanos essencial, pois demonstra a integra"o entre a
Estratgia 7rgani,acional e a Estratgia de 8egcios. :ara atingir a E!iccia, precisamos
con&ecer os P+s5 +ompromisso, +ompet#ncia, +ustos e +on!lito.

N +ompromisso5 compreende uma integra"o de interesses e o'9etivos m$tuos entre a
organi,a"o e seus empregados, visando a criar e a manter um clima de lealdade,
con!iana, autovalori,a"o, dignidade, envolvimento e identidade.

N +ompet#ncia5 compreende o desenvolvimento da e!ici#ncia e da e!iccia, n"o s para
mel&orar o desempen&o organi,acional, mas tam'm o senso de compet#ncia, a
autovalori,a"o e o 'em-estar econmico de cada indivduo, atravs do seu prprio valor
pro!issional.

N +ustos5 cada ve, mais relevantes na administra"o de recursos &umanos, n"o s em
decorr#ncia do crescimento dos salrios, 'ene!cios e servios (ue s"o modernamente
o!erecidos aos empregados, mas, principalmente, pelas necessidades competitivas de
investir na !orma"o e desenvolvimento de (uadros especiali,ados para en!rentar a
concorr#ncia e a comple*idade crescente no am'iente e*terno.

N +on!lito5 gan&a relevIncia crescente ; medida das organi,aes, gerado n"o s pelo
!ortalecimento do sindicalismo, mas tam'm pelo crescimento do grau de instru"o e
politi,a"o dos empregados. :or outro lado, a prpria competitividade do mundo moderno
gera con!litos, ;s ve,es potenciali,ados pelas prprias demandas da organi,a"o,
desa!iando seus pro!issionais a 'uscarem atingir o'9etivos mais pretensiosos. Esses
con!litos 9amais ser"o de'elados, mas precisar"o ser administrados
e!ica,mente.








=8 Ad*!+!s$&a2%" Es$&a$.#!'a de Re'(&s"s H(*a+"s +(*a a3"&da#e* s!+.&#!'a

nalisados os principais elementos da dministra"o Estratgica de 3ecursos 4umanos,
dentro da a'ordagem sinrgica, vale a pena ressaltar a (uest"o5 :or (ue dministra"o
Estratgica de 3ecursos 4umanos numa a'ordagem sinrgica)

:or(ue leva em conta a !undamental intera"o com o m'iente E*terno e suas variveis
am'ientais. :or(ue, a partir de uma anlise das variveis am'ientais Ena realidade, !ontes de
oportunidades e riscosH ela'ora a Estratgia 7rgani,acional (ue compati'ili,a os processos
necessrios de mudanas nos 3ecursos 4umanos, nos Bistemas de 6n!ormaes e de
=ra'al&o e na Estrutura 7rgani,acional com a +ultura e o modelo de 2est"o da Empresa.

:or outro lado, as variveis am'ientais e as variveis internas E+ultura e .odelo de 2est"o e
tam'm nas Oreas de E!ici#ncia e E!icciaH n"o agem ou reagem isoladamente. =odas
interagem de !orma sinrgica o (ue torna o e!eito de sua a"o ou rea"o signi!icativamente
mais comple*o.

:or isso, a dministra"o Estratgica de 3ecursos 4umanos !undamental, considerando-se
(ue os 3ecursos 4umanos s"o &o9e no Brasil o di!erencial decisivo e de!initivo entre um
desempen&o organi,acional medocre e o e*celente.

- por isso (ue a dministra"o de 3ecursos 4umanos n"o privilgio da rea !uncional
denominada 3ecursos 4umanosK ela a !un"o, o'rigatria, de todos os nveis &ierr(uicos de
c&e!ia e supervis"o. =odos s"o dministradores de 3ecursos 4umanos e devem agir
estrategicamente atrelados ; Estratgia 7rgani,acional e suas polticas espec!icas,
!ormuladas pela Aire"o de 3ecursos 4umanos.
2est"o de 3ecursos 4umanos uma responsa'ilidade coletiva e precisa ser e!iciente e
e!ica, parra (ue as empresas 'rasileiras atin9am o nvel de e*cel#ncia (ue o momento &istrico
e*ige.