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TEMA 2

La actividad humana si bien se evidencia en acciones individuales, significa


la necesidad de construir en colectivo.

Este colectivo debe estructurarse organizadamente, establecer pautas de
accin y normas que garanticen la optimizacin de recursos, tiempo y
esfuerzos.

As, los miembros del equipo deben aprender a escucharse, entenderse,
aceptar que no siempre se tiene la razn. As mismo, es esencial tener
claridad en que son necesarias las contribuciones y la participacin activa y
consciente, para el logro de los objetivos del equipo, con nfasis en que la
diversidad configura la unidad.

Los temas de este segmento fueron cuidadosamente seleccionados para
mayor comprensin y aplicacin.

TRABAJO EN GRUPO

El Grupo Como Unidad Funcional

Entre los seres humanos se da una asociacin diferencial: Cada persona
est asociada con un nmero limitado de otras, en diferentes grados de
intimidad; cada uno pertenece, al mismo tiempo, a una variedad de grupos
menores, tales como la familia, el club, la escuela y otros.

El Nacimiento De Un Grupo

Jams existe una segunda oportunidad de producir
una buena primera impresin.

Las nociones de agrupamiento y de grupo son fundamentalmente dife-
rentes. An en el caso de que tengan necesidades o intereses comunes, las
personas que componen un agrupamiento permanecen annimas. Su
objetivo comn es exterior a ellas.

Cada grupo es heterogneo se rene por primera vez, la situacin que se
vive es la de un agrupamiento. El objetivo del encuentro preliminar es pasar
del agrupamiento al nacimiento de un grupo.

Es evidente que no basta con reunir a determinado nmero de personas en
una sala para constituir automticamente un grupo, hace falta algo ms.

La percepcin correcta de esta diferencia entre agrupamiento y grupo es
esencial para cualquiera que quiera trabajar eficazmente en un grupo. Hay
que llenar ciertas condiciones para hacer posible el paso del agrupamiento
al grupo.

En la concepcin del grupo como un nmero de individuos que actan
juntos como unidad, el nfasis se da en la accin ms que en la estructura.
Esta unidad de seres humanos tiene una capacidad de esfuerzo comn.

Desde este punto de vista, un grupo en es un conjunto de personas capaces
de accin coherente y coordinada; accin dirigida, consciente o
inconscientemente, a objetivos comunes, cuyo logro proporcionar
gratificaciones de algn gnero, a todos los miembros.

El estudio de lo que es un grupo se aborda desde dos enfoques:
Una concepcin esttica, cuando la atencin de concentra slo en las
asociaciones estables y se pone el nfasis en sus miembros y actitudes
caractersticas, que se van desarrollando en virtud de la pertenencia al
grupo.

La concepcin dinmica de grupo se centra en la participacin como una ac-
tividad colectiva. Los miembros son participantes activos en la accin. La
actividad grupal se construye con los diversos esfuerzos de hombres cuyas
motivaciones son independientes pero se mueven en conjunto hacia
objetivos compartidos. Esto conduce a analizar dos caractersticas
esenciales: la divisin del trabajo y la coordinacin flexible.

La divisin del trabajo. Es la distribucin de las diversas tareas. En todo
grupo humano los participantes realizan actividades distintas pero sus
acciones se integran en un patrn colectivo.

La accin que se inicia con la conducta de una persona se completa con la
de otra. Todas las actividades del grupo implican la conducta y las
experiencias de las personas que lo integran, cada una de las cuales realiza
algo distinto; esto significa que los participantes son interdependientes; es
decir, cada uno hace su parte, pues de lo contrario la unidad del grupo se
descompone.

Coordinacin flexible:

Es el alto grado de adaptabilidad que hace posible enfrentar las peculiarida-
des y los cambios que se producen en cada situacin. La direccin de la
accin coordinada se edifica con el sucesivo dar y recibir entre los
participantes. Los participantes pueden ser relativamente homogneos o
heterogneos. Al interior del grupo se efectan diferentes transacciones y
cada una de estas transacciones se caracteriza por una pauta de accin,
que identifica al grupo como totalidad. La configuracin de la pauta general
de accin surge de la variedad de aportes hechos por los miembros del
conjunto. Las pautas de accin no causan la conducta del conjunto, y por el
contrario, posibilitan las actividades coordinadas de sus miembros. En otras
palabras, las pautas encauzan la accin y describen lo que ocurre.
Cada grupo tiene su propio grado de autoconciencia y esfuerzo deliberado,
que caracteriza a sus participantes, y que lo hace diferente de otro grupo.
Cuando se presentan situaciones donde hay intereses competitivos o
conflictivos. Cada uno trata de anticipar las reacciones de los dems; un
alto grado de autoconciencia caracteriza a los participantes, pues todos
examinan cuidadosa y crticamente cada uno de los movimientos que realiza
su oponente, al mismo tiempo que con cuidado, planea su propia estrategia.
Cuando del esfuerzo deliberado que se presenta en los grupos surge la
cooperacin deliberada (donde el dar y el recibir recproco es consciente),
algunas veces se vislumbra como forma de manipulacin. La cooperacin se
facilita cuando los miembros del grupo dan por sentadas las mismas cosas.

Al reunirse las personas una y otra vez para realizar la misma actividad, se
desarrolla la identificacin mutua y al cabo de algn tiempo se sienten
ligados por obligaciones especiales; as los lmites de la pertenencia al
grupo se definen ms claramente. Al ocurrir esta situacin, los participantes
entran en empresas comunes con expectativas establecidas y al correr de
corto tiempo, se instituyen procedimientos orientados a poner en lnea a
quienes se desvan. Surge entonces, la Organizacin.

El grupo organizado permite actuar en conjunto y coordinadamente, con
mayor facilidad, cada uno de los miembros realizar. El grupo organizado
cuenta entonces con personal bastante estable e identificable, dura lo
suficiente para que sus participantes desarrollen nocin de lo que hacen,
pueden reconocerse mutuamente como colaboradores y tienen expectativas
mutuas fijas. La pauta de accin se formaliza lo suficiente como para que
pueda anticiparse fcilmente la direccin de la mayora de los esfuerzos.

Todo grupo organizado acta de acuerdo con normas establecidas. El
concepto de normas abarca los sobreentendidos comunes al grupo. La
aceptacin de las normas conduce a un estado de nimo dominante que
rodea al conjunto, como una atmsfera y cada uno contribuye a crear esta
atmsfera en el grado en que manifiesta las reacciones emocionales
apropiadas y todos se ven afectados por tales estados de nimo, en la
medida en que inhiben la conducta.

Las normas del grupo no son slo el modo de hacer las cosas; son las
maneras correctas de hacerlas. En el contexto de grupo cada uno tiene un
sentido intuitivo del procedimiento apropiado a seguir, y siempre que
alguien deja de conformarse con lo esperado se produce la incmoda
sensacin de que hay algo fuera de lugar. A propsito de las normas surgen
las sanciones sociales, que son las normas destinadas a asegurar la
observancia de otras. Las sanciones pueden ser positivas o negativas.

Se sabe que todas las normas convencionales estn sujetas a violacin, as
es que todo grupo organizado prev los procedimientos a seguir para su
observancia.

Las acciones y contribuciones de cada uno dentro del grupo organizado,
pueden definirse como Roles. Los roles individuales, necesariamente estn
relacionados con otros roles; en este sentido, el rol es un patrn de
pretensiones y obligaciones recprocas. La obligacin es lo que el individuo
se siente forzado a hacer en virtud del papel que est desempeando; as,
mientras que cada participante viva de acuerdo con sus obligaciones, la
coordinacin no tendr tropiezos.

Debido a que los roles estn interrelacionados, las expectativas son
necesariamente recprocas: lo que constituye un derecho para uno de los
miembros, es una obligacin para el otro.

Los participantes no slo deben desempear sus propios roles sino
comprender tambin los que desempean los dems. Para un hombre, es
ms posible cooperar cuando tiene comprensin de los roles que
desempean los dems y slo cuando aprecia en cierto grado las
intenciones de los otros, puede tener una imagen clara de cmo podran
reaccionar a lo que l est haciendo o por hacer.

Los roles convencionales se aprenden mediante la participacin en los
grupos organizados y la coordinacin constante depende del grado en que
los miembros del grupo compartan mutuamente las concepciones de sus
roles; cuando esto no ocurre, necesariamente habr malentendidos y tal
vez conflictos.

En los grupos organizados los roles estn claramente definidos, hay poco
margen para la improvisacin, existe delegacin y se sabe con exactitud los
objetivos que se deben lograr. Adems, la accin concertada se ve facilitada
por el hecho de que los participantes desempean roles bien identificados
donde las obligaciones y derechos constituyen los papeles recprocos.

Estructura de los Grupos Organizados

La especie humana es verstil, el hombre puede sobrevivir gracias a
cantidad de dietas; puede trasladarse y ello facilita que abandone los
espacios desfavorables; puede alterar y en cierto grado, controlar su medio
ambiente desarrollando un sistema de intercambio para sus bienes
excedentes.

El dominio temporal del hombre sobre el planeta surge de una noble
capacidad de cooperacin. Gracias a sus capacidades (comunicacin
lingstica, pensamiento reflexivo, la autodisciplina, entre otros) puede
sobrevivir a otras especies en la lucha por la existencia: ha construido la
vida de grupo. Lo anterior sugiere que los hombres dependen los unos de
los otros en un grado mucho mayor que otras criaturas de la naturaleza.

Siendo la vida en comn tan importante para la supervivencia, es necesario
adentrarse en el estudio de los grupos humanos.

La Integracin en el Grupo

Los primeros contactos:
Las primeras actividades de un grupo en formacin suelen tener la finalidad
de familiarizar a los miembros del grupo con el proceso en cuestin. Desde
el momento en que se constituye un grupo, empiezan a funcionar una serie
de procesos interpersonales. Cada miembro se forma una primera idea o
impresin de los dems. Esto conlleva necesariamente determinado impacto
sobre la conducta de los individuos. Hay individuos que organizan, otros que
hablan, otros que permanecen mudos, y algunos que parecen perder el
tiempo.

Mientras no se produzca un mnimo de comunicaciones, no puede existir un
grupo. Por otra parte, si no hay un intercambio de mensajes significativos,
los miembros del grupo se sienten aislados psicolgicamente unos de otros,
y slo ven mquinas a su alrededor. La comunicacin es el instrumento que
permite a los individuos interactuar socialmente.

Procesos Grupales

Los distintos grupos existentes en una sociedad se diferencian por el grado
de cohesin que presenta cada uno de ellos.

La cohesin es el grado de unin entre los miembros de un grupo como
resultado de la presin ejercida sobre ellos para que permanezcan en l.

Las razones bsicas que llevan a una persona a permanecer en un grupo
son dos:

La atraccin afectiva por el resto de miembros de un grupo y la realizacin
de un objetivo a travs de la propia adscripcin a ese conjunto, la
autonoma de cada miembro dentro del grupo se reduce a medida que la
integridad de este crece.

Otro aspecto elemental de todo grupo es el de las normas sociales, puede
definirse como los patrones de conducta compartidos por la totalidad de los
miembros del grupo.

En todo grupo social, es posible distinguir la posicin que ocupa cada miem-
bro dentro del grupo, esta posicin, definida con relacin a la ejercida por
los dems, recibe el nombre de status.

El concepto de status debe entenderse en sus dos sentidos. Primero como
expresin de la posicin que la persona cree ocupar en el entramado social
(status subjetivo), y como resultado de la consideracin positiva del resto
de los miembros que tiene de ella (status social).

Comunicacin Grupal

En la reunin de varias personas se deben acordar reglas para poder
establecer la comunicacin.

Durante las reuniones de un grupo debe tenerse en cuenta de no salirse de
un tema ya escogido y no secundar un error o chisme. Tambin es
importante comprobar la verdad, hacer preguntas directas, demostrar
inters por las opiniones ajenas y cuando hay desacuerdo someter el punto
a votacin o buscar un consenso que se logra cuando los miembros del
grupo se comprometen a apoyar la accin del mismo an cuando alguno no
est de acuerdo.

Aspectos Importantes para Actuar en Grupo

Nosotros hemos pasado la mayor parte de nuestra vida dentro de un grupo
ya sea familiar, de trabajo, amigos, escuela, etc., pero raras veces hemos
analizado lo que sucede en un grupo, si lo hacemos mejorar nuestra
participacin en l. Para la conformacin de un grupo existen dos
componentes: El primero, que los miembros tienen algo en comn y el
segundo una tarea por realizar.

El grupo estar constituido por individuos que tienen necesidades
personales que exigen ser satisfechas; como los son la participacin, toma
de decisiones y compromiso con el grupo, etc., y as el grupo debe
integrarse y mantenerse para poder cumplir con esa tarea.

Para efectuar una tarea se debe intercambiar informacin, discutirla,
evaluarla y con base a ella, como grupo tomar las decisiones para la accin
final.

La conducta a este respecto puede seguir los siguientes pasos:
INICIAR ACTIVIDAD: Implica definir los objetivos concretos del grupo.
DAR INFORMACIN: Significa ofrecer datos, expresar opiniones.
CLARIFICAR Y ELABORAR: Quiere decir interpretar las ideas, aclarar la que
est confusa, sugerir alternativas y ayudar a que el grupo no se desve del
objetivo central.
EVALUAR: Es la accin de analizar, individual o grupalmente la efectividad y
el xito en el logro de la tarea y verificar como se buco y obtuvo la
informacin.

Los Objetivos de un Grupo

Estar coordinados entre s y ser compatibles unos con otros.

Representar una solucin ptima que, aun siendo difcil de alcanzar,
es lo bastante accesible como para evitar el desaliento y el
escepticismo.

Ser especficos para cada caso o situacin.

Ser fijados en trminos precisos y mensurables, en trminos de
resultados y no de instrumentos intermedios.

Estar provistos de un dispositivo medidor de las realizaciones para
poner en evidencia las desviaciones y para garantizar tanto el control
de la ejecucin como el rol de los resultados.
Ser conocidos por todos los que estn implicados en su realizacin.
Ser compatibles con los objetivos individuales de los individuos
implicados.
Un compromiso real en la bsqueda de objetivos claros y precisos suele
llevar a que el individuo alcance dichos objetivos. Sin embargo, hay algunos
factores que debilitan este compromiso:

La indecisin y la resistencia a abandonar alternativas que no han sido
consideradas esenciales.

El miedo al fracaso. Si no ha sido fijado un objetivo que hay que alcanzar,
no se puede fracasar. Comprometerse para el futuro implica para el amor
propio un riesgo de fracaso. El temor a este fracaso hace difcil el
compromiso total de individuo con las metas que se haya trazado.

La falta de autoconocimiento. Es difcil elegir un objetivo y trazarse planes
para alcanzarlo si uno no se conoce a s mismo. La confusin en torno a lo
que uno es y a las propias posibilidades lleva a una confusin sobre lo que
se quiere hacer y lo que se quiere llegar a ser.

El peligro de la polarizacin. Una vez determinados los objetivos relativos a
los fines ms importantes, no deja de ser cierto que hay otros trabajos
secundarios que deben llevarse a cabo, y que representan un carcter ms
administrativo y rutinario.

La falta de conocimiento del medio ambiente. Una falta de conciencia y de
olfato acerca de las disponibilidades del medio en que se opera, puede
provocar una incapacidad para definir objetivos en los que uno se
comprometa totalmente.

La inseguridad y la falta de confianza en s mismo pueden terminar toda
accin de planificacin.

Los Conflictos entre Grupos

Los fenmenos de competicin entre grupos son muy numerosos en nuestra
sociedad.

Toda organizacin, a partir de determinadas dimensiones, est compuesta
por diversidad de pequeos grupos. A causa de la complejidad y de la
naturaleza de las organizaciones actuales, las comparaciones entre grupos
son inevitables. Se comparan las diferencias con mucha ms frecuencia que
las semejanzas, lo cual provoca a menudo el surgimiento de conflictos.

Los grupos rara vez experimentan la necesidad de trabajar juntos y en cola-
boracin para resolver un problema comn. Si se ven obligados a reunirse,
el compromiso se da muy pocas veces y las luchas son muy violentas.

El modo en que los grupos enfoquen la solucin de los conflictos
intergrupales est influido por dos elementos importantes: Las relaciones
previas entre los miembros de los subgrupos, y el historial y el sentido de
responsabilidad de los individuos implicados.

En efecto, los miembros de un grupo asumirn conductas muy diferentes
segn el supuesto bsico de su enfoque de la solucin de conflictos. Se
advierten, por lo general, tres actitudes caractersticas que dan lugar a
conductas diferentes segn el grado de actividad o pasividad de los grupos.

Las Actitudes de los Grupos ante el Conflicto

Primera actitud: A partir del momento en que dos grupos entran en
contacto, los conflictos son inevitables, y existirn mientras duren dichos
contactos -los intereses son diferentes (puesto que los individuos son
diferentes), los respectivos puntos de vista son excluyentes, y en
consecuencia, es imposible un acuerdo, ya que uno u otro (no ambos)
tienen que ganar.

Los mtodos de solucin sern los siguientes:

Mtodo activo; la guerra, la lucha por el poder hasta la derrota de
uno u otro.

Mtodo moderado; solucin del conflicto a travs de un tercero.

Mtodo pasivo; el arbitraje.

Segunda actitud: Consiste en pensar que, puesto que los problemas entre
grupos que se relacionan no son inevitables, tampoco los acuerdos son
siempre posibles. Si surgen conflictos, el comportamiento de los grupos
consistir en reducir la interdependencia de las dos partes.

Segn el caso, pueden adoptarse tres mtodos:

Mtodo activo; uno de los grupos se inhibe o es eliminado de la
escena.

Mtodo moderado; los grupos fingen indiferencia e ignoran los
conflictos de intereses.

Mtodo pasivo; los grupos se baten en retirada y se aslan el uno del
otro.

Tercera actitud: Los conflictos existen, pero a pesar de todo es posible un
entendimiento, un acuerdo. En efecto, la interdependencia es necesaria y
provechosa para todos. Esta actitud conduce a buscar mtodos que
permitan llegar a un acuerdo.

Mtodo activo; solucin real de los problemas.

Mtodo moderado; reducir el problema, repartirse las consecuencias.

Mtodo pasivo; coexistencia pacfica (olvidemos nuestras diferencias
y vivamos felices juntos).

La Eficacia de los Grupos

La prctica efectiva del funcionamiento de un grupo puede considerarse
tanto a nivel de la eficacia como a nivel de la combinacin de dos actitudes
fundamentales vividas de forma diversa por los diferentes grupos:

El grado de compromiso de los participantes con respecto a los
objetivos del grupo y a sus objetivos personales.

El grado de cooperacin que los miembros del grupo decidan
implantar entre s.

La distribucin de la responsabilidad dentro del grupo puede ser un factor
opuesto al de la eficacia. Una responsabilidad repartida entre todos los
miembros del grupo tiende a crear cohesin grupal, y en consecuencia, una
moral alta, pero puede provocar en cambio, ciertas contradicciones,
malentendidos, duplicacin de tareas, elementos que originan ineficacia.

El Compromiso: La nocin de compromiso coincide con nociones que
podran expresarse de la forma siguiente: preocupacin por la tarea, inters
por el proceso, ambicin de xito, preocupacin por la calidad, por el buen
funcionamiento de las actividades, etc.

Hay diversos grados de compromiso. Cada grado de compromiso posee un
aspecto positivo y otro negativo. El aspecto positivo del compromiso es que
el individuo se identifica con su grupo. Las recompensas y castigos
intrnsecamente vinculados con las actividades son considerados como
factores esenciales para la vida del grupo.

El autocontrol personal se vuelve muy importante, por comparacin con los
controles ejercidos desde el exterior.

El aspecto negativo del compromiso es que el individuo se ve obligado por
el grupo a identificarse con ste, porque manifiestamente no puede evitarlo.
El individuo se dedica a la tarea por motivaciones esencialmente
higinicas:

Los miembros del grupo se ven constreidos al compromiso debido a un
control exterior.

La Cooperacin: La nocin de cooperacin estn vinculada con otras
nociones como la humanidad, el inters por las relaciones interpersonales,
la preocupacin por comprender al otro, el trabajo en grupo, la
participacin, etc.
En el aspecto positivo de la cooperacin podemos ver que las relaciones
entre las personas se basan en la confianza que proviene de un adecuado
conocimiento de las actitudes humanas, y que permite una ms correcta
previsin de las conductas.

Las comunicaciones dentro del grupo son buenas, porque los miembros lo
quieren, porque organizan estructuras eficaces de comunicacin, y porque
utilizan un proceso que la facilita.

La participacin y el trabajo en grupo son los centros operativos de la
planificacin, la coordinacin y el control de las actividades del grupo.

El aspecto negativo de la cooperacin es que las relaciones interpersonales
estn basadas en una confianza a priori un tanto ingenua y utpica, carente
de un conocimiento exacto de las conductas humanas. Hay otro tipo de
confianza que procede de vnculos anteriores. Algunos pueden apelar a la
confianza para manipular mejor a otro o para aprovecharse de la
reciprocidad.

Las comunicaciones se llevan a cabo sistemticamente dentro del grupo,
aunque no respondan a necesidades concretas. En el seno del grupo
tambin es posible que se conceda un alto valor a las comunicaciones en
tanto que modelo ideal, obligando a los miembros a adaptarse para
complacer a los dems, pero sin ninguna utilidad aparente.


Clases de Grupo

De Trabajo: Se forman para realizar tareas en formas eficientes, para
alcanzar objetivos comunes en una organizacin.

Asociaciones: Nace de la necesidad de personas que requieren apoyo para
salir adelante, para resolver situaciones que se le salen de la manos.
Ejemplo: alcohlicos annimos.

De Accin Social: Se crean por el deseo de influir en acontecimientos
sociales, combinado con la comprensin del individuo para ejercer influencia
a nivel social.

Grupos Mediadores: En la sociedad actual se crean grupos con el fin de
coordinar actividades de distintos grupos, distribuir recursos ante ellos o
reconciliar.

Grupos Legislativos: Se establecen para crear leyes o normas.

Grupos de Clientes: Estos grupos se renen con el fin de mejorar a los
miembros de esos grupos. El que se creen dichos grupos se basa en la
suposicin de ejecutar tales servicios, es ms efectivo y eficiente si se trata
de los clientes como grupos y no como individuos.

Muchos grupos se crean porque la gente espera obtener satisfacciones al
asociarse. Su formacin se basa en elecciones interpersonales voluntarias y
procesos de consentimiento mutuo determinan la formacin del grupo.

Tipos de Participantes en Discusiones de Grupo

El belicoso o agresivo: Excita a la discusin acalorada y a la pelea. Tenga
calma impida que monopolice la discusin.

El receptivo y positivo: Da mayores auxilios a la discusin. Es un buen
recurso de ayuda. Permtale hablar muchas veces. Haga uso de sus
conocimientos y de sus experiencias para ayuda del grupo y del tema de
discusin.

El sbelo-todo: Djelo por cuenta del grupo. Ellos lo controlarn.

El hablador: Interrmpalo con tacto y limtele el tiempo de hablar. Trate de
desviarle su conversacin.

El tmido: Hgale preguntas de inters para l y fciles de contestar. Trate
de que aumente la confianza en s mismo. Cuando le sea posible, elogie su
contribucin a la discusin.

El negativo o pesimista: No coopera ni acepta lo que expresan los dems.
Explore su ambicin. Dele reconocimiento a sta y use sus experiencias y
sus conocimientos para que le estimule a cambiar su actitud.

El desinteresado: Dirjale preguntas sobre sus ideas y sobre sus actividades
y opiniones sobre la discusin. Reconozca sus motivos y trate de desviarle
de su actitud.

El Aptico (desdeoso): No le da importancia a nada de lo que se discute.
Todo lo ve con desprecio. No lo critique. Si no consigue su participacin
contine con su tcnica sin darle mayor importancia.

El Preguntn persistente: Trata de desconcertar al lder y al grupo. Dirija
sus preguntas al grupo para que ellos lo dominen. Si trata de desviarse del
tema dele una sola oportunidad y con tacto hgalo comprender lo
importante de economizar tiempo en la discusin.

Trabajo en Equipo

EQUIPO: Conjunto de personas que tienen un fin u objetivo comn.
Interactan unas con otras para lograr dichos objetivos. Se percibe a si
mismo como parte del grupo.

Los equipos son una respuesta organizacional necesaria para alcanzar un
conjunto de objetivos. Un grupo organizado constituye la garanta para el
trabajo organizado. Sin embargo, eso no es suficiente; se hace necesario un
cambio: movilizar los grupos para mejorar los resultados en lo que respecta
a innovacin, creatividad, calidad y productividad. Este cambio debe
gestarse en el interior del grupo que trabaja en equipo.

No es acertado suponer que se lograr un efectivo trabajo en equipo con
tan slo reunir el suficiente personal con el suficiente talento para realizar el
trabajo; tampoco cabe suponer que con definir claramente los objetivos se
lograr efectividad y calidad en el desarrollo del mismo. Muchos grupos
organizados han fracasado en el desarrollo de sus actividades en equipo,
debido a la incapacidad para combinar e integrar sus esfuerzos individuales
en el logro de objetivos comunes.

Aunque el talento individual es indispensable para el xito del trabajo en
equipo, la afinidad colectiva es imprescindible para obtener excelentes
resultados. Esta afinidad combinada con la participacin activa, responsable
y oportuna de los integrantes, impone la diferencia fundamental entre el
trabajo en grupo y el trabajo en equipo.

El trabajo en equipo es requisito para alcanzar la excelencia, requiere de las
personas como miembros integrantes del conjunto y cada persona pone al
servicio del equipo todo su talento, en trminos de conocimientos,
responsabilidad, compromiso, experiencia y participacin activa. Es
entonces el personal, el recurso estratgico y el ms importante con el que
cuenta la empresa.

El trabajo en equipo exige el liderazgo personal. Al interior de cada
participante reside su propio liderazgo. El lder proporciona al equipo cierta
visin de las posibilidades futuras y adems contribuye para asegurar el
trabajo en equipo. De este modo, resulta ms eficaz el desarrollo de las
actividades, y esta estrategia combinada con motivaciones y
compensaciones que moderan la resistencia, resulta mucho ms eficaz para
generar la participacin. Otro ingrediente que beneficia el trabajo en equipo
es la negociacin.

Las condiciones anteriores proporcionan a los miembros del equipo
seguridad y sensacin de propiedad. Lo que los faculta para solucionar
problemas, presentar alternativas y adems poner de relieve muchas
capacidades que tal vez crean no poseer.

Todo equipo tiene un lder, y ste debe identificarse con el pensamiento y el
sentir de los dems; en esta medida ser un excelente mediador y
negociador y conducir al equipo hacia el xito. Cuando estas condiciones
no estn presentes el equipo anda a la deriva y se limita a sobrevivir da
tras da sin que su productividad contribuya para que la organizacin
alcance sus objetivos de excelencia y calidad.

Formar un equipo significa seguir una accin para identificar y eliminar las
dificultades y para sustituir las actuaciones inadecuadas por aquellas que
conlleven a una realizacin excelente. El trabajo de equipo es un proceso
plural; es decir, no lo puede realizar una sola persona.

Cuando la gente se rene para formar un grupo, cada miembro aporta un
mundo personal que integra conocimientos, valores, expectativas,
motivaciones, sentimientos, experiencias, y aspiraciones. Adems, todas
ellas se relacionan y el modo como se relacionan es determinante para
crear un clima positivo o negativo. En muchos casos los miembros se
neutralizan entre s de tal manera que el resultado es la pasividad o la falta
de eficacia. Esto quiere decir que el total resulta inferior a la suma de sus
partes.

Tambin es posible que esa interrelacin produzca esfuerzos insuficientes
con los que no se logran los resultados esperados: expresado de otro modo,
la suma de los esfuerzos arroja un resultado parcial.

Cuando los miembros del equipo interactan profunda y eficientemente
hasta lograr un estado trascendente que sobrepasa la contribucin de
cualquiera de sus miembros y la suma de los esfuerzos de todos los dems,
el equipo logra un estado ideal denominado sinergia: el total alcanzado es
superior a la suma de las partes. Esto significa que l resultado obtenido
por el equipo de trabajo ha sido superior a la suma de las contribuciones
individuales. Ah radica la esencia del significado de lo que es la excelencia
del trabajo en equipo, y es cuando este tiene unos alcances impresionantes.

La metodologa a seguir para alcanzar resultados impresionantes puede
establecerse as:

Escucharse mutuamente
Correlacionar la informacin compartida
Confirmarla cuando estn de acuerdo
Sealar los puntos en los cuales se est en desacuerdo
Examinar los motivos por los cuales piensa distinto uno del otro
Admitir la argumentacin ms clara cuando no se est seguro de la
propia
Identificar datos errneos
Estimularse, confrontarse y contradecirse abierta, sincera y
positivamente.
Desechar las ideas que se consideren equivocadas sin sentirse
derrotado
Encontrar alternativas de solucin que sean congruentes.

El trabajo en equipo resulta impresionante cuando los miembros tienen la
seguridad del inters y del compromiso, y existe una buena disposicin para
buscar soluciones convenientes en aras de obtener los mejores resultados.
Se dice que de esta manera existe la sinergia en el trabajo de equipo. El
trabajo en equipo sinrgico exige inteligencia del equipo; demanda
compromiso, actitudes positivas, esfuerzos y apoyo mutuo que posibilitan el
mejoramiento para el logro de la efectividad.

La sinergia en el trabajo de equipo requiere de autoestima, profundo nivel
de conocimientos, compromiso, respeto, responsabilidad y contribucin
tanto individual como del equipo.

Estos requisitos no pueden implantarse obligatoriamente, ni por autoridad y
tampoco son producto de la casualidad.

Solamente tiene posibilidad de surgir cuando de la integralidad del colectivo
emerge el inters por el resultado del equipo, la confianza, y el apoyo
mutuo entre sus miembros.

El espritu del equipo se reconoce tomando atenta nota de las actitudes,
creencias y opiniones de los miembros, que se comunican a diario. En estas
se incluyen las tradiciones y manera de actuar cotidianas que se evidencian
al momento de tratar y resolver los problemas. Digamos que estos aspectos
revelan la cultura del grupo, adems de identificarlo y diferenciarlo de otros.

Equipos de Trabajo

Las Personas
Las que lo forman deben ser capacitados y deben comunicar claramente el
objetivo, en este caso se debe buscar el perfil adecuado para que aporte al
equipo, adems se debe buscar una complementacin. Se debe tener en
cuenta el nivel acadmico, experiencia en trabajo en grupo, la edad.

El grupo no slo se debe mantener a nivel laboral, sino mirar las aficiones,
los gustos y que estn relacionados continuamente en actividades
diferentes a la labor.

Factores que Intervienen en el Trabajo en Equipo

CONOCIMIENTO: De s mismo, que contribuya al mejoramiento del equipo y
del grupo para una constante transformacin del mismo.

COMUNICACIN: Debe ser efectiva, saber escuchar para retroalimentarse,
no despreciar a los dems miembros del equipo.

MOTIVACIN: Dar el crdito a las personas que estn participando, realizar
evaluaciones, dar incentivos y dar reconocimiento de acuerdo a esta evalua-
cin, promover la superacin.

Condiciones para el xito de los Equipos
Claridad de metas
Tener un plan
Definicin de roles
Comunicaciones claras
Comportamientos solidarios
Procedimientos bien definidos
Participacin bien balanceada
Reglas del juego claras
Hacer conciencia del proceso del grupo
Utilizar el mtodo cientfico
Liderazgo y Toma de Decisiones

Liderazgo

El liderazgo se puede considerar como el papel (rol) que desempean uno o
varios individuos cuyos actos ayudan al grupo a lograr sus objetivos. Ms
especficamente, el liderazgo consiste en esa serie de acciones por parte de
los miembros que permiten definir objetivos y estrategias del grupo.

Adems, lo mueven hacia esos objetivos, mejoran la calidad de las
relaciones entre los miembros, desarrollan los sentimientos de unidad y
cooperacin y le facilitan la forma de conseguir recursos.

El liderazgo pues se relaciona con la direccin del grupo hacia objetivos que
el mismo lder determina o ayuda a determinar y a la conservacin del
grupo como tal.

Un individuo es un conductor o lder cuando sus ideas o acciones influyen
sobre otros.

Funciones del Liderazgo

El desempeo del liderazgo implica realizar varias funciones generales de
gran importancia para el grupo.

Las principales son:

Intervenir en la determinacin de sus objetivos.
Mover y animar al grupo hacia esos objetivos.
Facilitar la obtencin de recursos necesarios para el logro de sus
objetivos, representarlo en esa actividad.
Mejorar la calidad de sus interacciones y relaciones interpersonales.
Desarrollar, la unidad, armona y sentimientos de cooperacin en el
grupo.
Representar los valores del grupo sirviendo de modelo de imitacin o
mulo para sus miembros.

Se habla de funciones del liderazgo y no de las funciones del lder, porque
una sola persona rara vez puede desempear con xito todas las posibles
tareas que componen dichas funciones. Ms bien tienden a repartirse entre
varios miembros que las desarrollan en el curso normal de la actividad
grupal.

El liderazgo puede ser ejercido por varias personas, incluso
simultneamente, ya que sus funciones llegan a repartirse entre ellas.

Las caractersticas de la persona o personas que ejercen el liderazgo son
variables: aspectos, situaciones de la vida grupal, objetivos, normas,
actividades de los miembros, sus motivaciones y expectativas, tamao y
composicin y otras variables propias de cada grupo, determinan la funcin
y tareas que el grupo requiere en un momento determinado y, por ende, el
tipo de persona que las puede desempear con mayor beneficio para el
grupo.

Clasificacin de las funciones del liderazgo

Las funciones que desempea el lder se distinguen entre s por el tipo de
objetivo grupal, al que contribuye:

Lograr metas especficas de produccin. Ejemplo: Iniciar un trabajo
de grupo, coordinar una tarea, evaluar la calidad de un producto, etc.
Mantener al grupo y fortalecerlo. Ejemplo: Arbitrar en las disputas,
animar el grupo, aclarar mal entendidos, etc.
Al lder le corresponde ser el ms consciente de los problemas y el
principal animador de las funciones grupales.
El lder debe poder captar las necesidades y confrontarlas con los
recursos disponibles para satisfacerlas.
Hace el papel de conductor del grupo, planeando y dirigiendo la
realizacin de las tareas grupales.

La funcin del liderazgo consiste en dirigir la actividad de un grupo.

El deber del lder consiste en ayudar al grupo a cumplir sus objetivos, no
los intereses particulares de un miembro.

Implicaciones de las Funciones de Liderazgo

El partir del liderazgo como una funcin decisiva en la actividad del grupo
nos lleva a plantear las siguientes implicaciones:

El papel que cumple el lder en el grupo corresponde a funciones necesarias
para su desarrollo.

Muchas operaciones pueden servir a una funcin grupal, por lo que
cualquier miembro del grupo podra ejercer la funcin del liderazgo en tanto
sus conductos puedan servir a las funciones de produccin y mantenimiento
del grupo.

Una misma conducta puede servir a las funciones de liderazgo en una
ocasin y no en la siguiente, por cambios en el grupo o su situacin.

La conducta del lder vara segn la naturaleza de la tarea del grupo porque
lo que puede hacer para ayudar al grupo es distinto en cada caso.

Tambin las necesidades de mantenimiento del grupo influyen sobre la
conducta del liderazgo, que deben atender a la conservacin y unidad
cooperativa de los miembros.

Aunque en muchos grupos surgen personas especialistas en uno de los tipos
de funciones, a veces el mismo lder las realizaba ambas. En este caso su
problema radica en lograr un equilibrio adecuado en la atencin que da a
cada una.

Los miembros tienen expectativas acerca de la conducta del lder frente a
sus necesidades. De la medida en que ste responda adecuadamente a esas
expectativas, sus actos sern aceptables para los miembros. Esto vara
tambin de acuerdo con los cambios de situacin del grupo. Por tanto, el
lder debe ser oportuno al actuar en funcin de lo que se espera de l.

El liderazgo es un sistema de conducta requerido por y para el
funcionamiento del grupo, responde a sus necesidades de producir y
mantenerse unido. Aunque tericamente cualquier miembro del grupo
puede ser lder, en la prctica sucede que se requieren ciertas capacidades,
pero tambin el deseo de asumir las duras tareas que corresponden al lder,
y la responsabilidad por el xito o el fracaso del grupo en la realizacin de
sus objetivos. De ah que no todas las personas pueden o quieren ser
lderes en una situacin determinada. En el ser humano existe la capacidad
potencial para dirigir y ser dirigido, pero a cada sujeto particular le resultar
ms o menos fcil y agradable hacer el papel de lder, de acuerdo con su
personalidad y capacidades actuales. El resultado afecta al grupo por la
tremenda influencia o del lder sobre las conductas de sus miembros, y por
tanto ser diferente en cada grupo.

En sntesis, se puede afirmar que el lder vara en cada grupo segn las
caractersticas de ambos y de la situacin de liderazgo tal como se
presenta.

La conducta del lder debe responder a las necesidades del grupo.

Los Tipos de Liderazgo y sus Efectos

Entre las implicaciones de la funcin de liderazgo mencionemos que el modo
de operar del lder influye en gran medida sobre las actividades grupales.

Principales tipos de liderazgo y los criterios de su clasificacin:

Por el origen del poder. De acuerdo con el origen del poder que detecta
el lder, el liderazgo se clasifica en formal e informal.

Lder Formal: Se considera formal el lder que no es elegido por los
miembros del grupo; su poder lo recibe de la organizacin, de la sociedad o
de una persona o grupo que tiene el poder total sobre el grupo en que
impone al lder formal.

Como se ve, es un lder impuesto al grupo. Esto lo reconoce y acepta su au-
toridad (poder reconocido del lder) acatando sus rdenes y orientaciones y
recibiendo de l premios o sanciones de acuerdo con su conducta.

El lder formal es nombrado y removido sin participacin decisoria del grupo
que debe adaptarse a su estilo personal. A veces se le rechaza, con lo que
surgen conflictos de autoridad entre ambas partes.


En las organizaciones, el liderazgo formal se denomina Liderazgo
Organizacional y es desempeado por funcionarios ubicados en distintas
posiciones dentro de la estructura jerrquica. Tienen mando sobre un
nmero de subalternos y sobre ellos ejercen la autoridad que les confiere su
cargo.

Lder Informal: Es aquel miembro del grupo que ste elige para dirigirlos en
una o varias actividades.

Recibe el poder del grupo, quien puede removerlo cuando as lo juzgue con-
veniente. Por su responsabilidad ante el grupo que lo eligi debe
identificarse ms con los verdaderos valores y objetivos del grupo que con
los de la organizacin o con otros grupos dentro o fuera de ella.

Un lder informal es aquel que rene los valores y las normas de su grupo.
Tiene la habilidad de percibir la situacin en que se mueve el grupo y
moverse en esa direccin ms rpidamente que el grupo en conjunto. Su
previsin en cuanto a los medios y a los fines que ayudar al grupo es
superior, y por este motivo se le elige.

Liderazgo del equipo:
Se dice que el lder del equipo es la cabeza visible y tambin el responsable
del triunfo o del fracaso. Los lderes afrontan la responsabilidad de su
mandato de manera diferente.

Algunos ejercen la autoridad como mecanismo para lograr la conformidad.
Otros expresan que el equipo debe estar libre de conflictos y de presiones y,
plenamente satisfecho para ser ms productivo.

Otros manifiestan que es importante respetar las jerarquas en todo lo
relacionado con el flujo de comunicaciones, rdenes y mensajes para lograr
los resultados.

Por su parte, los miembros del equipo reaccionan de muy distinta manera
ante los estilos de liderazgo, poniendo en juego sus propios valores. Este
proceso puede darse de una manera fcil o por el contraro, pueden surgir
malos entendidos, confrontaciones y conflictos. De estas situaciones nace y
se va desarrollando el espritu que caracterizar y distinguir el equipo.

Adems del estilo de liderazgo, la perfecta interrelacin de los miembros del
equipo debe encaminarse al triunfo, el que est indicado por la
productividad de carcter colectivo, la creatividad de innovacin y la
satisfaccin de los miembros del equipo por los resultados obtenidos.

Estrategias del Trabajo en Equipo

Segn Robert R. Blake, existen cinco enfoques tcticos del trabajo en
equipo:
Uno solo. Suponer que el esfuerzo de una sola persona no es trabajo en
equipo carece de validez, porque las acciones de uno solo son parte
fundamental de todo trabajo en equipo. A veces es necesario el trabajo en
solitario, en beneficio del equipo.

Uno con uno. Esta interaccin se da cuando dos miembros del equipo
trabajan juntos en un momento dado.

Uno con algunos. Cuando un miembro del equipo requiere de la
interaccin de otros, pero no de todos, para desarrollar parte de un trabajo.

Uno con todos. Es cuando la tarea de uno de los del grupo requiere la
colaboracin de todos los dems.

Todos con uno. Se da cuando los integrantes del grupo centran su
atencin en una sola persona para ayudarle con el fin de que mejore su
eficacia como miembro del equipo.

Formacin de Equipos de Trabajo

Basado en el contenido. En este mtodo, la conformacin del equipo se
fundamenta en la adopcin de un asunto, un proyecto o un problema
alrededor del cual se centran los esfuerzos del equipo. Cuando el equipo se
pone de acuerdo, con este fin adopta lemas que representan la esencia de
su actividad, como por ejemplo: la bsqueda de la excelencia, calidad con
excelencia, por un objetivo comn, entre otros.

En este caso el equipo coordina esfuerzos y hace que la calidad de los
resultados recaiga sobre todos los miembros del equipo. Este mtodo
enfatiza sobre los resultados y presenta la debilidad de minimizar el proceso
del trabajo; razn por la cual puede presentarse que los medios de
participacin resulten inadecuados o que se tenga en cuenta las normas
nicamente sobre el aspecto tratado.

Basada en el proceso: Con este mtodo se persigue formar un equipo
siguiendo una serie de medidas deliberadas para identificar y eliminar las
barreras que se opongan al buen trabajo en equipo, y sustituirlas por
comportamientos adecuados que lleven a la realizacin excelente. Los
esfuerzos se centran en encontrar la mejor forma de estructurar el equipo.

Se conocen cinco modelos de conformacin de equipo basados en procesos.
El mtodo no directivo o de aceptacin. Reconoce que todos los miembros
del equipo sufren frustracin en uno u otro momento y adems, que la
mayora de los miembros a menudo no disponen de suficientes
oportunidades para manifestar sus sentimientos a todo el equipo o hacia
algunos de ellos.

Como resultado los miembros del equipo van elevando muros alrededor de
s mismos que los asla de los dems. As es como se desarrollan hbitos de
permanecer alejados y de evitar tratar temas delicados.
Este mtodo planteado se orienta a que al interior del grupo este tipo de
problemas se resuelva favorablemente, mediando un asesor cuyo papel es
permitir que los miembros del grupo expresen sus sentimientos en forma
adecuada, de tal manera que sean comprendidos. En este orden de ideas se
trabaja para que cada miembro del equipo sea consciente de las reacciones
emocionales que l provoca en los dems y tambin a expresar lo que l
siente de los dems.

El objetivo fundamental es librar el equipo de tensiones emocionales. Sus
resultados son positivos, pues generalmente el efecto es acercar a las
personas, promover la cohesin y elevar la moral individual y colectiva
Sus deficiencias se centran en las relaciones humanas al considerarlas como
su objetivo primordial.

Aunque se produce la catarsis debido a la sinceridad y al alivio de las
tensiones acumuladas, el grupo pierde el rumbo en lo que respecta a la
discusin de cuestiones relacionadas con la productividad.

Tambin el mtodo fomenta situaciones de debilidad al crear dependencia
del asesor, por cuanto ste es un agente motivador del cambio, el equipo
desarrolla dependencia hacia l olvidando que puede desarrollar sus propios
mtodos y medios de participacin.

Mtodo cataltico. En este mtodo se conceden mayores
responsabilidades al asesor para que entreviste a cada uno de los miembros
del equipo, en privado y les suministre un cuestionario u otro tipo de
instrumento para la investigacin. Tiene tambin como objetivo, lograr la
cohesin del grupo.

Mtodo de Confrontacin. En este mtodo el asesor se siente
responsable de precisar aquellas situaciones de tensin entre los miembros
del equipo y conseguir que quienes las padecen, mediante la reflexin las
afronten y expresen 3ara poner fin a la situacin de malestar. La accin
fundamental sucede cuando 3\ o los miembros deben expresar con toda
franqueza lo que sienten y piensan ?ara establecer un dilogo abierto donde
se analice la situacin y se encuentren os correctivos y refuerzos.

Mtodo preceptivo. El asesor desarrolla trabajo persona a persona,
analizando las competencias de cada miembro del equipo, la estructura y
complejidad del trabajo y la asignacin de las tareas. Con esta informacin
el asesor puede recomendar las diversas formas de abordar el trabajo o, la
creacin de nuevos puestos de trabajo y proponer cambios en el sistema de
informacin.

Mtodo de organizacin paralela o sistema colateral. Implica un sistema no
jerrquico de personas que afrontan los problemas con nuevas perspectivas
sin os obstculos que impone el rango, la autoridad, los intereses creados o
la desorganizacin.

Excelencia Del Trabajo En Equipo
El equipo que ignore la necesidad de tomar en consideracin, la realizacin
individual y colectiva, se qued en el pasado y no se proyecta hacia el
futuro. Un equipo proyectado al futuro comprende la responsabilidad que le
compete para motivar y animar a las nuevas generaciones en su trabajo.
Por ello est capacitado para atraer e incorporar al equipo talento humano
excelente.

Tambin afronta que es necesario cambiar para aceptar nuevos retos en
trminos le competencia, est preparado para ser capaz de responder ante
un nuevo grupo de competidores tambin, capacitados; asimila las
posibilidades de utilizar la tecnologa de informacin instantnea y los
modernos medios de comunicacin, con los cuales puede ejercer el
liderazgo.

Los criterios para la conformacin eficaz de un equipo de trabajo son:

Atender los aspectos reales
Participar activamente para lograr el xito
No depender continuamente de fuentes externas
Responder ante la exigencia de cambios
Evitar el riesgo del autoengao cuando atiende a indicadores tcnicas
y novedades.
Realizar esfuerzos que sean activos y participativos.

La pasividad no genera compromiso, orientar los procesos hacia los
resultados. La productividad debe ser satisfactoria, integrar contenidos,
procesos y resultados. Sin contenido el proceso es una ilusin; sin proceso
el contenido es inestable y fugaz; sin contenido y sin proceso no hay
resultado, prevalecer un sentido de exteriorizacin de los problemas.

Etapas para Lograr la Efectividad del Equipo

Plantear la perspectiva de las posibilidades.
Diagnosticar teniendo en cuenta el presente y evitando el autoengao.
Remediar los errores mediante un proceso activo que incluya la
participacin.
La efectividad del trabajo en equipo no conoce de niveles. Es tan importante
entre los ms altos ejecutivos, como en los administradores medios, super-
visores de primera lnea y el personal en general. La ausencia de trabajo en
equipo en cualquier nivel o entre niveles limita la efectividad organizacional
y acabar lentamente con toda la organizacin.
Aunque parece fcil de lograr, en realidad no lo es; para llegar a ello es
necesario realizar muchos esfuerzos y gestar una dinmica de cambio que
ofrezca las posibilidades de mejorar el trabajo aunando esfuerzos y
estableciendo responsabilidades.

Liderazgo Profesional

Se identifica el lder como el gua, el conductor de un grupo de personas
que las orienta en la consecucin de determinados objetivos, porque es
quien demuestra mayor capacidad en la bsqueda de las maneras de
lograrlo, para que redunden en beneficio de todos y cada uno.

Las caractersticas esenciales de un lder son la responsabilidad para asumir
retos y afrontarlos, no confiar sus decisiones al azar, planear
cuidadosamente las actividades y demostrar capacidad, persuasin e
insistencia para lograr los resultados propuestos.

Estas capacidades deben orientarse hacia novedosos mtodos y procesos
para realizar el trabajo, en trminos de tiempo, eficiencia, eficacia y
efectividad, que le aseguren la asignacin de nuevas responsabilidades muy
importantes para el desarrollo de la organizacin.

Liderazgo es el arte de movilizar personas y talentos. Se inicia en la vida
personal, al interiorizar conceptos tan importantes como la autovaloracin,
el respeto y la autoestima, valores en los cuales se fundamenta el liderazgo
personal.

El lder consigue marcar la diferencia sobresaliente entre los dems
integrantes del grupo. Para ejercer el liderazgo es necesario la presencia de
aptitudes, desarrollo de habilidades y conocimientos. El lder piensa
globalmente y trabaja localmente; va ms all del lmite establecido,
derriba barreras, impone nuevos retos y delimita otras fronteras.

EI lder fija un norte, movilizando el talento, crea espacios para el desarrollo
de la capacidad individual al servicio del equipo de trabajo. Consigue
derribar todos los obstculos que puedan impedir la completa manifestacin
del talento humano; consolida en el grupo los principios de visin,
concertacin, oportunidad, credibilidad, dominio, tenacidad, perseverancia,
comunicacin, equilibrio, humildad, pertenencia y amor por su trabajo y su
profesin.

El liderazgo profesional se alimenta originalmente de la seguridad personal
y se va construyendo a medida en que la secretaria est en capacidad de
realizar tareas complejas con mayores grados de perfeccin en comparacin
con otras personas.

Cada empleado de la organizacin esta en capacidad de ser lder en su
puesto de trabajo para lograr mejoras en los aspectos personal, profesional
e institucional.

El liderazgo exige que estos profesionales posean los conocimientos necesa-
rios, habilidades y destrezas para operar y manejar las nuevas tecnologas
de la informacin y la comunicacin y ante todo sepa administrar,
interpretar y comunicar toda la informacin que fluye permanentemente en
la organizacin y a la cual debe dar respuestas positivas e inmediatas.

Deben saber planear su trabajo en forma inteligente, proponer nuevos
mtodos, innovar para romper con los sistemas rutinarios para realizar los
trabajos, presentar alternativas de solucin para la resolucin de problemas
y conflictos y realizar con efectividad todas las funciones propias del cargo.
Toma de Decisiones

El proceso de toma de decisiones se nutre de planear, organizar, decidir y
actuar. No solamente se toman decisiones, sino que adems es necesario
asegurarse de realizarlas en la practica, bien sea en una accin personal o
delegando se ejecucin, siempre atentos al desarrollo de la actividad.

La toma de decisiones no es un asunto que se realice solamente con conoci-
mientos. Se hace imprescindible desarrollarlo en la prctica. Inicialmente se
realiza un ejercicio mental de lo que va a hacer y de la manera como se va
a hacer, de tal forma que la persona se prepara para efectuar todo el
proceso de toma de decisiones en una forma natural con la consecuente
disminucin de los niveles de tensin e inseguridad que a pesar de todo se
generan.

Proceso de Toma de Decisiones

Definicin del problema e identificacin
Apropiarse del problema
Interpretacin del problema
Generar alternativas
Analizar alternativas mediante evaluacin
Decisin
Ejecutar la decisin
Evaluar
Controlar y hacer ajustes.

Tomar decisiones es un de las acciones ms comprometedoras de los
profesionales y sus xito depender de la actitud que asuman para asegurar
la participacin y el inters del equipo; as como las motivaciones y el
reconocimiento por los logros alcanzados.

En el nivel de competencia en la toma de decisiones se supera da a da me-
diante actitudes decididas, entusiastas, llenas de seguridad y confianza que
son el reflejo de su capacidad creadora e innovadora para asumir el trabajo,
logrando los mejores resultados.

La toma de decisiones implica correr y afrontar responsablemente los
riesgos que se presenten en el transcurso del trabajo en equipo. Es
importante tener presente que los riesgos no se deben evitar, porque esto
conlleva a resquebrajar la confianza y la voluntad del trabajo. El riesgo se
asume y se Afronta directamente para conocerlo, tipificarlo y establecer la
gama de alternativas de solucin que conduzcan al xito de la decisin
tomada.

Puedes decepcionarte si fallas,
pero si no lo intentas, seguro que fracasas.
Beverly Sills