Aula 01

TI EM EXERCCIOS P/ ANALISTA DE FINANAS E CONTROLE DA STN
REA DE CONHECIMENTO: TI-GOVERNANA E GESTO EM TI

PROF
A
. PATRCIA LIMA QUINTO

Prof
a
. Patrcia Lima Quinto www.p!"#$%!%&'$$.%(.)' 1 de 101
AULA * + GOVERNANA DE TI: CO,IT -.* E GER.NCIA DE PRO/ETOS
COM FOCO NO PM,O0 -1 EDIO
Animados para a nossa aula de hoje?

Nesse ponto, cabe destacar que ns somos capazes de fazer com que todos os
nossos SONHOS, VONTADES e DESE/OS se tornem realidade. Basta
"'2)2342' MUITO p2'2 5$$, %!652' 7( DEUS 7 p2%58!%52, que
chegaremos l !!
Nesta aula daremos continuidade ao tema da Aula 0, sobre o Gerenciamento
de Projetos e abordaremos o Cobit 4.1! Sero destacadas algumas "DICAS
QUENTES para a prova no MEMOREX, alm de inmeros exerccios para
6592:; #2 (2"<'52.
Para melhor aproveitamento do curso, faa as questes &(2 2 &(2, e confira
o gabarito IMEDIATAMENTE. E( %2$ #7 #=>5#2$, p'%&'7 $2!?-32$ #7
p'!"@ F2:2 7 '762:2 2 $&2 35$"2 #7 797'%A%5$ B&2!"2$ >7C7$ 6'7(
!7%7$$?'52$, at obter uma mdia de no mnimo 85% de acertos, para ento
mudar de matria. Lembre-se de que o primeiro fator que nos leva a
memorizarmos algo ocorre quando 2$$%52($ %!47%5(7!" 2 &(2
6'"7 7(:; (quem a se lembra do primeiro beijo, da primeira namorada,
ou da primeira vez que ......opa, vocs entenderam n rs...!!). Como difcil
Lembre-se de que o segredo da fora est na
VONTADE de cada UM !"#use$$e Ma%%#n#&
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associarmos a Tecnologia da Informao emoo, vamos utilizar o segundo
fator para nos ir ajudar na memorizao dos pontos importantes para a
prova. Esse segundo fator est ligado '7p7"5:;, que leva portanto
memorizao, permitindo solidificar o conhecimento aqui obtido!! Por isso,
iremos '7>5$2' 2 (2"<'52 >?'52$ >7C7$D '7235C2' 5!=(7'$ 797'%A%5$ 7
'762C7' "#2 2 35$"2 #7 797'%A%5$ B&2!"2$ >7C7$ 6'7( !7%7$$?'52$.
Todos prontos?? Ento vamos nessa COM MUITO FOCO NOS ESTUDOS !!!
Um grande abrao, um E"5( 2p'7!#5C2# e (&5"2 PERSEVERANA!!

P'6
2
P2"'A%52 L5(2 Q&5!";
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C!"7=# #7$"2 A&32 P?G5!2
Lista de Questes Comentadas Nesta Aula. 02
MEMOREX (P2'2 F592:;). 48
Questes Apresentadas na Aula. 85
Gabarito. 101

LISTA DE QUESTIES COMENTADAS NESTA AULA

1. FESAF/A!235$"2 #7 F5!2!:2$ 7 C!"'37 + T7%!3G52 #2
I!6'(2:;/JKKLH Segundo o PMBOK, um projeto pode ser definido como
a) um empreendimento "cclico ou continuado com o objetivo de criar
produtos ou servios "variados. O termo "cclico significa que cada
projeto no tem nem comeo nem fim definidos e o termo "variados
significa que os produtos ou servios produzidos devem ser os mais
diversificados possveis, garantindo assim a caracterstica de
reaproveitamento de um projeto.
b) um empreendimento "cclico ou continuado com o objetivo de criar um
produto ou servio "nico. O termo "cclico significa que cada projeto
no tem nem comeo nem fim definidos e o termo "nico significa que o
produto ou servio produzido , de alguma forma, diferente de todos os
outros produtos ou servios semelhantes.
c) um empreendimento "temporrio com o objetivo de criar um produto ou
servio "nico. O termo "temporrio significa que cada projeto tem um
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comeo e um fim bem definidos e o termo "nico significa que o produto
ou servio produzido , de alguma forma, diferente de todos os outros
produtos ou servios semelhantes.
d) um empreendimento "temporrio com o objetivo de criar produtos ou
servios "variados. O termo "temporrio significa que cada projeto tem
um comeo e um fim bem definidos e o termo "variados significa que os
produtos ou servios produzidos devem ser os mais diversificados
possveis, garantindo assim a caracterstica de reaproveitamento de um
projeto.
e) um empreendimento tanto "cclico ou continuado quanto "temporrio,
com o objetivo de gerenciar o desenvolvimento de produtos que
envolvem mo de obra especializada.

C(7!"?'5$
PMBOK (4 edio) conceitua p'M7" %( &( 7$6': "7(p'?'5
7(p'77!#5# p2'2 %'52' &( p'#&"D $7'>5: & '7$&3"2# 79%3&$5>
*
.
As p7'2:N7$, por sua vez, so contnuas e repetitivas e mantm a
organizao funcionando.
G2)2'5": 37"'2 C.

2. FESAF/A!235$"2 #7 F5!2!:2$ 7 C!"'37/D7$7!>3>5(7!" #7
S5$"7(2$ #7 I!6'(2:;/JK*JH So processos do Grupo de Processos
de Iniciao do PMBOK:
a) Desenvolver o termo de abertura do projeto, Planejar o escopo do
projeto.
b) Definir o escopo do projeto, Desenvolver a declarao do escopo
preliminar do projeto.
c) Desenvolver o termo de abertura do projeto, Identificar interessados.
d) Planejar o escopo do projeto, Criar EAP.
e) Criar EAP, Desenvolver o termo de abertura do projeto.

C(7!"?'5$
Eis um fluxo resumo de processos de gerenciamento de projetos interessante
para a prova (retirado de pmtech.com.br). Vez ou outra temos questes da

1
O termo se refere caracterstica dos projetos de produzirem 23G =!5%, ou
seja, B&7 < 7!"'7G&7 p' &( #2# p'M7" 25!#2 !; 65 7!"'7G&7 +
G7'2# + p' !7!4&( &"' p'M7". Assim, por exemplo, um projeto de
elaborao de um novo veculo numa fbrica de automveis ir produzir como
entrega um design que ser diferente de todos os outros j criados pela
empresa.

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banca relacionadas a este assunto, ento aproveitem! Conforme visto, so
processos do Grupo de Processos de Iniciao do PMBOK "Desenvolver o termo
de abertura do projeto e "Identificar as partes interessadas.

F5G&'2. F3&9 '7$&(5# #7 P'%7$$$ #7 G7'7!%52(7!" #7 P'M7"$
FF!"7: PMTECHD JKKOH
G2)2'5": 37"'2 C.

3. FESAF/JKKP/PREFEITURA DE NATAL/A&#5"' # T7$&' M&!5%5p23/
INFORMTICA-A#2p"2#2H Analise a afirmao seguinte relacionada a
ferramentas de auxlio ao gerenciamento de projetos: o caminho crtico de
um projeto formado pelo conjunto de atividades que isoladamente
determinam o custo total do projeto.

C(7!"?'5$
O %2(5!4 %'A"5% ser a sequncia de atividades do plano, do incio ao fim,
em que tenhamos a MENOR 63G2 ""23D e tambm o caminho que nos
tomar o MAIOR "7(p para sairmos do incio e chegarmos ao fim do
projeto.
G2)2'5": 5"7( 7''2#.

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ferramentas de auxlio ao gerenciamento de projetos: considerando-se as
fases do Ciclo de Vida de um projeto, correto afirmar que a Fase de
Iniciao aquela que materializa tudo aquilo que foi planejado.

C(7!"?'5$
Na fase de Iniciao do projeto o objetivo AUTORIZAR e obter o
COMPROMETIMENTO da organizao para a FORMALIZAO do incio do
projeto ou de uma nova fase.
G2)2'5": 5"7( 7''2#.

5. FE32)'2:; p'Ep'52H Considerando que estejam envolvidas 40 pessoas
na primeira fase do projeto e 25, na segunda, a diferena no nmero de
canais de comunicao entre as duas fases =?.

C(7!"?'5$
Para resolver esta assertiva o candidato deve saber calcular a quantidade de
canais de comunicao. Para cada fase aplicado o seguinte clculo:
!QF!-*H/J, onde ! o !=(7' #2$ p2'"7$ 5!"7'7$$2#2$.
Substituindo a frmula temos na primeira fase 40 pessoas, ento, 40(40-1)/2
= 780, na segunda fase, 25 pessoas, ento, 25(25-1)/2 = 300, logo a
diferena entre a duas fases so: 780 - 300, totalizando 480 canais de
comunicao.
G2)2'5": -PK %2!25$ #7 %(&!5%2:;.

6. FFCC/TRE-R//A!235$"2 #7 S5$"7(2$/JK*JH O Project Management Body
of Knowledge (PMBoK) um conjunto de prticas em gerncia de projetos
que divide o ciclo de vida do projeto em cinco grupos de processos, entre os
quais:
a) Monitoramento e Controle, Execuo e Crtica.
b) Iniciao, Crtica e Execuo.
c) Planejamento, Otimizao e Garantia da Qualidade do Processo.
d) Otimizao, Planejamento e Encerramento.
e) Iniciao, Planejamento e Monitoramento e Controle.

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C(7!"?'5$
I(p'"2!"7@ Q&7$"; '7%''7!"7 #2 )2!%2, que busca o conhecimento dos
5 grupos de processos #7 G7'7!%52(7!" #7 p'M7"$ !7%7$$?'5$ p2'2
B&23B&7' "5p #7 p'M7". So eles:

F5G&'2. G'&p$ #7 p'%7$$$ #7 G7'7!%52(7!" #7 p'M7"$.
F!"7: P()R FJKKPD p. -KH.
Vide descrio de cada um deles a seguir:
Grupo de 5!5%52:;.
Define e autoriza o projeto ou uma fase.
Grupo de p32!7M2(7!".
Define e refina os objetivos e planeja a ao necessria para
alcanar os objetivos e o escopo para os quais o projeto foi
realizado.
Grupo de 797%&:;.
Integra pessoas e outros recursos para realizar o plano de
gerenciamento do projeto para o projeto.
Grupo de (!5"'2(7!" 7 %!"'37.
Mede e monitora regularmente o progresso para identificar
variaes em relao ao plano de gerenciamento do projeto, de
forma que possam ser tomadas aes corretivas quando necessrio
para atender aos objetivos do projeto.
Grupo de 7!%7''2(7!".
Formaliza a aceitao do produto, servio ou resultado e conduz o
projeto ou uma fase do projeto a um final ordenado.
G2)2'5": 37"'2 E.
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7. FFCC/INFRAERO/A!235$"2 #7 S5$"7(2$/G7$"; #7 TI/JK*KH Os
escritrios de gerenciamento de projetos (PMO) podem ser de
I. esfera departamental para apoio a diversos projetos simultneos.
II. gesto dos projetos interdepartamentais.
III. planejamento estratgico dos projetos e gesto do conhecimento
empresarial.
IV. projeto especfico separado das operaes da empresa.

Um escritrio de projeto corporativo atua em
a) III, apenas.
b) I e II, apenas.
c) II e III, apenas.
d) I, II e III, apenas.
e) I, II, III e IV.

C(7!"?'5$
Um 7$%'5"E'5 #7 p'M7"$ FP'M7%" M2!2G7(7!" O665%7D PMOH um corpo
ou entidade organizacional qual so atribudas vrias responsabilidades
relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos sob seu
domnio.
I(p'"2!"7@@@ -S O PMO "7( %( p'5!%5p23 6&!:; #2' $&p'"7 2$
G7'7!"7$ #7 p'M7"$ #7 #5>7'$2$ (2!75'2$, que incluem, por exemplo:
gerenciamento de recursos compartilhados entre todos os projetos
administrados pelo PMO;
identificao e desenvolvimento de metodologia, melhores prticas e
padres de gerenciamento de projetos;
orientao, aconselhamento, treinamento e superviso;
monitoramento da conformidade com as polticas, procedimentos e modelos
padres de gerenciamento de projetos por meio de auditorias do projeto;
desenvolvimento e gerenciamento de polticas, procedimentos, formulrios
e outras documentaes compartilhadas do projeto (ativos de processos
organizacionais) e
coordenao das comunicaes entre projetos.

C25& 7( p'>2@
O 7$%'5"E'5 #7 p'M7"$ FPMOH p#7 $7 5(p32!"2# 7( B&23B&7' "5p
#7 7$"'&"&'2 'G2!5C2%5!23 - 6&!%5!23D (2"'5%523 & p' p'M7" - 7 737
p#7 "7' 2&"'5#2#7 p2'2 $&p7'>5$5!2' 7 %2!%732' p'M7"$.
Tambm "um PMO pode receber uma autor#dade de'egada para atuar como
parte interessada integral e um importante deliberante durante o incio de cada
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projeto, fazer recomendaes ou encerrar projetos, ou ainda tomar outras
medidas conforme a necessidade para manter os objetivos de negcios
consistentes. Alm disso, o PMO pode estar envolvido na sele!o, no
gerenciamento e na mobiliza!o de recursos de projetos compartil"ados ou
dedicados".
Prado (2000 apud Sato, Dergint e Hatakeyama) destaca que "o Escritrio de
Projetos um pequeno grupo de pessoas que tem relacionamento direto com
todos os projetos da empresa, seja prestando consultoria e treinamento, seja
efetuando auditoria e acompanhamento de desempenho dos projetos.
Nesse contexto, o E$%'5"E'5 #7 G7'7!%52(7!" #7 P'M7"$ p$$2 $7'
%32$$565%2# 7( "'8$ !A>75$/%2"7G'52$:

FF!"7: 4""p://2%2Gp.w'#p'7$$.%(/"2G/7$%'5"'5-#7-p'M7"$/H

PMO NA>73 * + E$%'5"E'5 #7 p'M7" Tp' p'M7"U & T2&"V!(U
Desenhado e concebido para um programa, projeto ou iniciativa nica;
Geralmente so projetos estratgicos da empresa;
montada uma estrutura especfica para gesto e controle;
Muitos casos deste tipo, adotados, para projetos complexos;
Separado das operaes da empresa;
Gerenciamento de um projeto especfico;
Responsabilidade total sobre o sucesso do projeto.

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PMO NA>73 J + E$%'5"E'5 #7 P'M7"$ D7p2'"2(7!"23/U!5#2#7 #7
N7GE%5
Atende uma rea de negcio ou funcional;
No Brasil, a maioria dos escritrios de projetos desse tipo;
So predominantes dos setores de Tecnologia da Informao;
Apoio a diversos projetos simultneos;
Fornece suporte, ferramentas e servios para planejamento, controle de
qualidade, prazos e custos;
Possibilidade para fornecer recursos tcnicos, treinamentos, metodologia
de GP, metodologia de Base de Conhecimento, papis e
responsabilidades.

PMO NA>73 W + E$%'5"E'5 #7 P'M7"$ C'p'2"5>
Desenhado e implementado para atender a todos os setores da
organizao;
Repositrio de informaes sobre portflio de projetos para tomada de
decises;
Permite a empresa acompanhar e validar a implementao de sua
estratgia:
Avaliao do alinhamento estratgico dos projetos e viabilidade
econmica;
Priorizao, aprovao e acompanhamento dos projetos;
Gerenciamento do ciclo de vida de todos os projetos
interdepartamentais;
Gesto do conhecimento empresarial;
Aes para reteno do capital intelectual da empresa.

Assim, conforme visto, o E$%'5"E'5 #7 P'M7"$ C'p'2"5> faz o
gerenciamento dos projetos interdepartamentais (Item II) e est diretamente
ligado alta administrao da empresa, sendo responsvel por um grande
nmero de projetos para uma finalidade estratgica da alta administrao.
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Pode atuar, portanto, no planejamento estratgico dos projetos e gesto do
conhecimento empresarial (Item III).
G2)2'5": 37"'2 C.

8. FFCC/TRE-SP/A!235$"2 /&#5%5?'5/A!?35$7 #7 S5$"7(2$/JK*JH Sobre
gerncia de projetos, INCORRETO afirmar que
a) no existe necessariamente uma relao direta entre o valor cobrado por
um sistema e o custo de seu desenvolvimento.
b) o tempo necessrio para a finalizao de um projeto sempre proporcional
ao nmero de pessoas alocadas a ele.
c) entre os fatores que alteram a produtividade de um software esto o
ambiente de trabalho e o processo de desenvolvimento.
d) o preo de um software frequentemente adequado para se fechar um
contrato com o cliente e as funcionalidades oferecidas so, ento, ajustados
para se adaptar a esse preo.
e) existem diversas tcnicas de estimativa de custos de sistema e, ao se
preparar a estimativa de custo, diversas tcnicas devem ser utilizadas.
C(7!"?'5$
Dentre as assertivas, tem-se a letra b como a incorreta, j que nem sempre a
alocao de pessoas ir contribuir para a finalizao do projeto. Nesse caso,
apropriada para atuar no projeto o que poder impact-lo negativamente.
Tambm, dependendo do nmero e capacidade dos profissionais alocados
equipe, pode-se ter necessidade de se ampliar os prazos para concluso do
projeto, devido a uma possvel sobrecarga de comunicao.
G2)2'5": 37"'2 ,.

9. FFCC/TRT-XR/A!235$"2 /&#5%5?'5/T7%!3G52 #7 I!6'(2:;/ JK*JH
Segundo o PMBOK, a governana de projetos oferece um mtodo
abrangente e consistente de controle e garantia de sucesso do projeto,
considerando duas restries que devem ser observadas. Uma das
restries que a abordagem da governana do projeto deve ser descrita
no plano de gerenciamento do projeto. A outra que
a) em projetos com vrias fases, pode ocorrer mais de uma relao entre elas
durante o ciclo de vida do projeto. A governana do projeto deve se restringir
s fases isoladas, deixando o tratamento das relaes com a equipe de
gerenciamento do projeto.
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b) da mesma maneira que o gerenciamento do projeto, a governana do
projeto deve dividir um projeto em duas fases onde uma equipe diferente pode
escolher gerenciar todo o trabalho como uma nica fase.
c) a organizao da governana do projeto deve estabelecer polticas que
padronizam todos os projetos, enquanto a equipe de gerenciamento
encarregada de escolher as polticas mais apropriadas para seu projeto
especfico.
d) a governana do projeto deve se adequar ao contexto mais amplo do
programa ou da organizao patrocinadora.
e) a equipe de governana do projeto precisa identificar as partes
interessadas, tanto internas quanto externas, a fim de determinar os requisitos
e as expectativas em relao ao projeto de todas as partes envolvidas.

C(7!"?'5$
Questo de TI retirada na ntegra do Pmbok (2008, p. 20), o qual destaca que
"a go(ernana de $ro)etos oferece um m*todo abrangente e
cons#stente de contro'e e garant#a de sucesso do $ro)eto. "A
abordagem da go(ernana do $ro)eto de(e ser descr#ta no $'ano de
gerenc#amento do $ro)eto (eis a primeira restrio!). J a segunda
restrio diz que "a go(ernana do $ro)eto de(e se adequar ao conte+to
ma#s am$'o do $rograma ou da organ#%a,o $atroc#nadora.
G2)2'5": 37"'2 D.

10. FFMP/ISS-POA/JK*JH Segundo o PMBOK, qual conceito expresso
com a frase:
"Aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas s
atividades do projeto a fim de alcanar seus objetivos.
(A) Planejamento estratgico.
(B) Gerncia de projetos.
(C) Definio de operaes.
(D) Definio de projeto.
(E) Gerncia de operaes.

C(7!"?'5$
Este conceito encontrado justamente no PMBok como definio para o
Gerenciamento de Projetos!
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O G7'7!%52(7!" #7 p'M7"$ a aplicao de %!47%5(7!"D
42)535#2#7$D 67''2(7!"2$ 7 "<%!5%2$ s atividades do projeto a fim de
atender aos seus requisitos.
G2)2'5": 37"'2 ,.

11. FFMP/ISS-POA/JK*JH TG2'2!"5' B&7 p'M7" '7235C7 "# 7
$(7!"7 "'2)234 !7%7$$?'5 p2'2 $7& $&%7$$.
A meta descrita acima o resultado esperado do conjunto de processos
pertencente a qual rea de conhecimento em gerenciamento de projetos?
(A) Gerenciamento de qualidade.
(B) Gerenciamento de integrao.
(C) Gerenciamento de escopo.
(D) Gerenciamento de comunicao.
(E) Gerenciamento de contratao.

C(7!"?'5$
pertencentes rea de conhecimento em gerenciamento de projetos
denominada Gerenciamento de Escopo.
G2)2'5": 37"'2 C.

12. FCESPE/JKKO/TCU/AUDITOR FEDERAL DE CONTROLE
EXTERNO/REA: TI/Q. *P--A#2p"2#2H Quando da execuo de um
projeto conforme o modelo PMBOK, seu gestor pode utilizar processos
oriundos de cinco grupos distintos, denominados: iniciao; planejamento;
monitoramento e controle; execuo; e encerramento. So exemplos de
caractersticas de algumas ferramentas empregadas por processos
presentes em cada um desses grupos, respectivamente: basear-se no uso
de opinio especializada; desenvolver simulaes embasadas na tcnica de
Monte Carlo; atualizar contas de controle; realizar sesses de lies
aprendidas; e atualizar ativos de processos organizacionais.

C(7!"?'5$
"Quando da execuo de um projeto conforme o modelo PMBOK, seu gestor
pode utilizar processos oriundos de cinco grupos distintos, denominados:
iniciao; planejamento; monitoramento e controle; execuo; e
encerramento." At aqui tudo bem, so exatamente estes os cinco (5) grupos
de processos de gerenciamento de projetos segundo o PMBOK.
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F5G&'2. M2p72(7!" 7!"'7 $ G'&p$ #7 p'%7$$$ # G7'7!%52(7!"
#7 p'M7"$
Os exemplos de caractersticas apresentados tambm esto de acordo com o
reportado na questo.
"#!o e$emplos de caractersticas de algumas ferramentas empregadas
por processos presentes em cada um desses grupos, respectivamente%
basear&se no uso de opini!o especializada'...". A Opinio especializada
usada frequentemente para avaliar as entradas necessrias para
desenvolver o termo de abertura do projeto, ou seja, pertence ao grupo
Iniciao.
"...desenvolver simulaes embasadas na tcnica de Monte (arlo'..." A
tcnica de Monte Carlo utilizada no processo para desenvolver o
cronograma e tambm realizar anlise quantitativa de riscos,
pertencente, portanto, ao grupo de processos de Planejamento.
)...atualizar contas de controle;..." As contas de controle integram o
cronograma do projeto e so criadas com o processo Criar EAP,
entretanto, ATUALIZAR contas de controle diz respeito a manter o
controle do cronograma, e uma caracterstica do processo Controlar o
cronograma, pertencente ao grupo de processos Monitoramento e
controle.
)...realizar sesses de lies aprendidas;..." Reter lies aprendidas
uma caracterstica de vrios processos empregados ao PMBOK, em
especfico a esta assertiva, realizar sesses de lies aprendidas destina-
se ao processo Distribuio das informaes, no qual um documento de
sada ser gerado, pertencente portanto ao grupo de processos
Execuo.
"e atualizar ativos de processos organizacionais." So atualizados como
resultado do processo Encerrar projeto ou fase que incluem mas no
esto limitados a: arquivos de projeto, documentos de encerramento de
projeto ou fase, informao histrica. Pertence ao grupo de processos
Encerramento.
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Portanto assertiva %''7"2.
G2)2'5": 5"7( %''7".

13. FC7$G'2!'5/P7"')'?$/T'2!$p7"'/A!235$"2 #7 S5$"7(2$ /=!5' -
?'72 $6"w2'7/JK**H O gerenciamento das aquisies de projeto consiste
nos processos necessrios para comprar ou adquirir produtos, servios ou
resultados externos equipe de projeto, formando um importante item do
gerenciamento do custo de um projeto. Como todo item de um projeto bem
gerenciado, precisa ser planejado para identificar as necessidades que
podem ou devem ser melhor atendidas com a aquisio externa dos itens
mencionados.
Entre as entradas necessrias para o planejamento das aquisies do
projeto NO se inclui(incluem)
(A) a declarao de escopo do projeto
(B) a relao dos riscos identificados
(C) a estrutura analtica do projeto
(D) o diagrama de rede do projeto
(E) os ativos de processos organizacionais

C(7!"?'5$
Dentre as opes, a letra D a nica que no considerada entrada para o
p32!7M2(7!" #2$ 2B&5$5:N7$ do projeto. Alguns itens de entrada:
linha de base do escopo (Possui componentes: Declarao do escopo;
EAP - Estrutura Analtica do Projeto; Dicionrio da EAP);
documentao dos requisitos;
acordos de cooperao;
registro dos riscos, destacando riscos identificados, proprietrios dos
riscos e respostas a riscos;
fatores ambientais da empresa;
estimativas dos custos das atividades;
cronograma do projeto;
requisitos de recursos das atividades;
os ativos de processos organizacionais que influenciam o processo de
planejamento das aquisies, etc.
G2)2'5": 37"'2 D.

14. FFCCH De acordo com o corpo de conhecimento da gerncia de projetos,
as simulaes para anlise de risco de prazos so possveis utilizando
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a) o Arrow Diagramming Method.
b) a tcnica Monte Carlo.
c) o modelo WBS.
d) a anlise de custo/benefcio.
e) o Project Charter.

C(7!"?'5$
A!?35$7 #7 '5$% o uso sistemtico da informao disponvel para
determinar com que frequncia eventos definidos podem vir a ocorrer e a
magnitude de suas consequncias.
A 2!?35$7 #7 '5$% B&235"2"5>2 o processo de avaliar o impacto e a
probabilidade dos riscos identificados. Permite qualificar e classificar os riscos
em funo do seu efeito potencial individual e prioriz-los em funo do seu
efeito potencial para o projeto como um todo. Caracterizada por declaraes
como "Isto parece muito arriscado ou "Ns provavelmente teremos um bom
retorno disto.
A 2!?35$7 #7 '5$% B&2!"5"2"5>2 busca associar valores numricos aos riscos,
e pode ser aplicada sozinha ou em conjunto com a anlise qualitativa. As
tcnicas de anlise mais utilizadas nesse caso so:
- 2!?35$7 #7 $7!$5)535#2#7 (quantifica as consequncias associadas
variao de cada elemento no projeto quando os outros elementos so
mantidos em seus valores iniciais);
- 2!?35$7 #2 ?'>'7 #7 #7%5$;: a rvore de deciso um diagrama que
descreve uma deciso que est sendo considerada e as implicaes da
escolha de uma outra das alternativas disponveis. usada quando alguns
futuros cenrios ou resultados de aes so incertos. Ela incorpora as
probabilidades e os custos ou premiaes de cada caminho lgico de
eventos e decises futuras;
- (#732G7( 7 $5(&32:;. Nesse caso, um modelo traduz as incertezas
especificadas em nvel detalhado em seu efeito potencial sobre objetivos,
expresso no nvel global do projeto. As simulaes so normalmente
realizadas usando a tcnica de M!"7 C2'3 (distribuio de provveis
duraes para cada atividade, resultando em provveis duraes para o
projeto como um todo).

Item A. O Arro* +iagramming Met"od (Mtodo do Diagrama de Setas- MDS) -
tcnica de diagramao de rede do cronograma na qual as atividades do
cronograma so representadas por setas. A extremidade final da seta
representa o incio, e a cabea representa o trmino da atividade do
cronograma. Item 7''2#.

PROF
A

Prof
a
Item B. A tcnica de Monte Carlo a mais popular tcnica de simulao de
cronograma, alm de ser uma tcnica de anlise quantitativa de riscos. Item
%''7".

Item C. A Y,S + -or. /rea.do0n 1tructure2 tambm conhecida como
estrutura analtica do projeto (EAP), organiza e define o escopo total do
projeto. Cada nvel descendente representa uma definio cada vez mais
detalhada do trabalho do projeto. Nesse caso, o projeto sucessivamente
sendo quebrado em nveis de entregas cada vez menores at o menor nvel
desejado para detalhamento do escopo do projeto. Este nvel denominado no
PMBOK de "p2%"7 #7 "'2)234. Item 7''2#.

Item E. P'M7%" C42'"7'D tambm conhecido como Termo de Abertura do
Projeto, o documento que reconhece formalmente a existncia do projeto,
menciona detalhes sobre os principais objetivos e razes da existncia deste
projeto. Item 7''2#.
G2)2'5": 37"'2 ,.

15. FCESPE/JK*K/,ANCO DA AMAZ[NIA/T<%!5% C57!"A65% \ '72:
T7%!3G52 #2 I!6'(2:; \ ANLISE DE SISTEMAS/Q.**PH O
caminho crtico de um projeto constitudo por uma sequncia de
atividades que despende o menor tempo no projeto.

C(7!"?'5$
tomar o MAIOR "7(p (ao contrrio do que foi afirmado na questo!) para
sairmos do incio e chegarmos ao fim do projeto.
G2)2'5": 5"7( 7''2#.

16. FESAF/JKK]/SEFAZ-CE) Um dos objetivos da rea de gerenciamento
de projetos denominada ____________________ ter certeza de que
todos os envolvidos tm o acesso a toda informao necessria para
cumprirem com suas responsabilidades. Escolha a opo que preenche
corretamente a lacuna acima.
a) Gerenciamento do Escopo
b) Anlise de Requisitos
c) Anlise dos Resultados
d) Gerenciamento das Comunicaes
e) Gerenciamento da Qualidade

PROF
A

Prof
a
C(7!"?'5$
O G7'7!%52(7!" #2$ C(&!5%2:N7$ do projeto inclui os processos
necessrios para assegurar que as informaes do projeto sejam geradas,
coletadas, distribudas, armazenadas, recuperadas e organizadas de maneira
oportuna e apropriada.
Os principais processos de Gerenciamento das Comunicaes do Projeto, que
so detalhados no Captulo 10 do Guia PMBOK Quarta Edio, so:
I#7!"565%2' 2$ p2'"7$ 5!"7'7$$2#2$: processo de identificao de todas
as pessoas ou organizaes que podem ser afetadas pelo projeto e de
documentao das informaes relevantes relacionadas aos seus
interesses, envolvimento e impacto no sucesso do projeto.
P32!7M2' 2$ %(&!5%2:N7$: processo necessrio para determinar as
necessidades de informao das partes interessadas no projeto e definio
de uma abordagem de comunicao.
D5$"'5)&5' 2$ 5!6'(2:N7$: processo necessrio para colocar as
informaes disposio das partes interessadas no projeto no momento
oportuno, conforme planejado.
G7'7!%52' 2$ 79p7%"2"5>2$ #2$ p2'"7$ 5!"7'7$$2#2$: o processo de
comunicao e interao com as partes interessadas para atender s suas
necessidades e solucionar as questes medida que ocorrerem.
R7p'"2' #7$7(p7!4: o processo de coleta e distribuio de
informaes sobre o desempenho, incluindo relatrios de andamento,
medies do progresso e previses.
G2)2'5": 37"'2 D.

T7%!3G52 #2 I!6'(2:; \ A!?35$7 #7 S5$"7(2$H Uma organizao
de estrutura matricial diferencia-se de uma estrutura funcional pelo fato de
as equipes tambm serem alocadas por projetos e pela existncia da figura
do gerente de projetos que possui certa autonomia.

C(7!"?'5$
A 'G2!5C2:; 6&!%5!23 %3?$$5%2 uma hierarquia em que cada funcionrio
possui um superior bem definido. Os funcionrios so agrupados por
especialidade, como produo, marketing, engenharia e contabilidade.
PROF
A

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a

Em uma 'G2!5C2:; p' p'M7", os membros da equipe geralmente so
colocados juntos.
A maior parte dos recursos da organizao est envolvida no projeto e os
gerentes de projetos possuem grande independncia e autoridade.
As organizaes por projeto em geral possuem unidades organizacionais
denominadas departamentos, mas esses grupos se reportam diretamente ao
gerente de projetos ou oferecem servios de suporte para os diversos projetos
A 'G2!5C2:; (2"'5%523, um tipo hbrido de departamentalizao, no qual
equipes compostas por pessoas de diversas especialidades so reunidas com o
objetivo de realizar tarefas com caractersticas temporrias. Ela evoluiu a partir
da organizao funcional tradicional, aliada dinamicidade das estruturas de
projeto ou produto.
Em outras palavras, cabe destacar que a estrutura matricial um misto entre
estrutura funcional e estrutura projetizada e existem os seguintes tipos de
Estruturas Matriciais:
- M2"'5%523 F'2%2: Mantm muitas caractersticas da estrutura funcional. A
figura do gerente de projeto, de fato, representada por um coordenador
ou lder.
- M2"'5%523 ,232!%72#2: Nessa categoria j se tem um gerente de projeto
em tempo integral. E ele passa a ter autoridade. Mas ainda no tm uma
equipe dedicada integralmente ao projeto. As equipes continuam dentro de
seus departamentos.
- M2"'5%523 F'"7: Nessa estrutura, o gerente tem autoridade, atuam em
tempo integral e tm equipe dedicada ao projeto de modo integral.
Finalizando, podemos destacar que uma organizao de estrutura matricial
diferencia-se de uma estrutura funcional pelo fato de as equipes tambm
serem alocadas por projetos e pela existncia da figura do gerente de projetos
que possui certa autonomia, conforme destacado na questo.
G2)2'5": 5"7( %''7".

18. !C7$G'2!'5/P7"')'?$/A!235$"2 #7 S5$"7(2$ /=!5' E!G7!42'52
#7 S6"w2'7/ JK**& Em um projeto, a quantidade de tempo total que
PROF
A

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a
uma determinada atividade pode atrasar sem prejudicar o incio mais cedo
de atividades imediatamente sucessoras denominado folga
(A) livre
(B) total
(C) parcial
(D) integral
(E) entre atividades

C(7!"?'5$
De acordo com o PMBOK (4 edio), a 63G2 35>'7 a quantidade de tempo
que uma atividade pode ser atrasada sem atrasar a data de incio mais cedo de
qualquer atividade imediatamente sucessora dentro do caminho crtico.
Uma referncia interessante sobre o tema pode ser visto em:
http://www.edutecconsultoria.com.br/conteudo/arquivos/aulapert03.ppt

Em outras palavras:
- Utilize FOLGA LIVRE para determinar se uma tarefa dispe de tempo para
um atraso. Poder ser til se um recurso necessitar de mais tempo numa
tarefa, ou se pretender atribuir um recurso a outra tarefa.
- FOLGA TOTAL: a quantidade de tempo que se pode atrasar uma tarefa
sem atrasar a data de concluso do projeto.
OBS.: uma tarefa com 63G2 0 considerada uma "2'762 %'A"5%2. Se uma
tarefa crtica atrasada, a data de concluso do projeto tambm SER.
G2)2'5": 37"'2 A.

19. FC7$G'2!'5/P7"')'?$/A!235$"2 #7 S5$"7(2$ /=!5'
I!6'27$"'&"&'2/JK**H Uma Estrutura Analtica de Projeto (EAP) criada
pela "subdiviso das entregas e do trabalho do projeto em componentes
menores e de gerenciamento mais fcil (PMBOK 4a Edio), na forma de
uma estrutura hierrquica. Em uma EAP, um pacote de trabalho representa
(A) o nvel mais alto na EAP, sendo dividido progressivamente at
determinar cada objetivo do projeto.
(B) o nvel mais baixo da EAP, podendo ser agendado e ter seu custo
estimado.
(C) um nvel intermedirio, determinando a estruturao das entregas.
(D) a estrutura hierrquica de decomposio de um ramal da EAP.
(E) um subprojeto que ser executado por uma equipe externa.

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C(7!"?'5$
C'52' 2 EAP Ftambm conhecida como E$"'&"&'2 A!23A"5%2 #7 P'M7" ou
Y'R ,'72R#w! S"'&%"&'7D em Ingls, nesse caso com a sigla Y,SHD
segundo o Pmbok (2008, p. 116) consiste no "processo de subdiviso das
entregas e do trabalho do projeto em componentes menores e de
gerenciamento mais fcil. Nesse contexto observe pela figura seguinte que o
projeto sucessivamente quebrado em nveis de entregas cada vez menores
at o MENOR NVEL desejado para detalhamento do escopo do projeto. Esse
nvel denominado no PMBOK de p2%"7 #7 "'2)234 (*or, pac,age). Assim,
em outras palavras, temos que p2%"7 #7 "'2)234 < !A>73 (25$ )259 #2
EAP, portanto, onde se define claramente o que ser feito em termos de tarefa
ou componente, como acompanhar seu progresso e a quem atribuir
responsabilidade pela sua execuo. Segundo o Pmbok (2008, p. 116) &(
p2%"7 #7 "'2)234 p#7 $7' 2G7!#2#D "7' $7& %&$" 7$"5(2#D
(!5"'2# 7 %!"'32#D conforme destacado na questo.

F5G&'2. E97(p3 #7 E$"'&"&'2 A!23A"5%2 # P'M7" FEAPH %( 23G&!$
'2($ #7%(p$"$ 2"< !A>73 #7 p2%"7$ #7 "'2)234.
F!"7: PM,O0DJKKP.
G2)2'5": 37"'2 ,.

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20. FFCC/TRF--R/A!235$"2 /&#5%5?'5/I!6'(?"5%2/JK*KH Sobre a Work
Breakdown Structure (WBS) do PMBOK, tambm conhecida no Brasil como
Estrutura Analtica de Trabalho (EAP), correto afirmar:
a) Descreve, em detalhes, as entregas do projeto e o trabalho necessrio para
criar essas entregas.
b) Fornece um entendimento comum do escopo do projeto a todas as partes
interessadas no projeto e descreve os principais objetivos do projeto.
c) Inclui diretamente os documentos: limites do projeto, entregas do projeto,
requisitos do projeto, descrio do produto, restries do projeto e objetivos
do projeto.
d) Focaliza seu trabalho na modelagem de sistemas e nos princpios da
comunicabilidade e usabilidade, independentemente das estratgias e
objetivos de negcios da organizao.
e) Subdivide o trabalho do projeto em partes menores e mais facilmente
gerenciveis, em que cada nvel descendente da EAP representa uma definio
cada vez mais detalhada do trabalho do projeto.

C(7!"?'5$
As assertivas A, B e C esto ligadas Declarao do Escopo do Projeto. A letra
C no destaca corretamente o objetivo, e tambm destaca erroneamente a
independncia da EAP com as estratgias e os objetivos da organizao. A
letra E a nica assertiva correta nessa questo.
Eis aqui um conceito muito frequente em provas da FCC, que a E$"'&"&'2
A!23A"5%2 # P'M7" F"2()<( %!47%5#2 %( EAP & Y,SH.
A EAP a decomposio hierrquica orientada 7!"'7G2 # "'2)234. Nesta
fase, organiza-se e define o escopo total do projeto; subdivide o trabalho do
projeto em partes menores e mais facilmente gerenciveis, quais sejam, os
componentes, em que cada nvel descendente da EAP representa uma
definio cada vez mais detalhada do trabalho do projeto.
Os componentes que formam a EAP auxiliam as partes interessadas na
visualizao e comunicao das entregas do projeto. Ao definir o produto
pode-se monitorar e controlar o trabalho planejado contido nos componentes
de nvel mais baixo da EAP, denominados p2%"7$ #7 "'2)234. Estes sim
que devero ser decompostos em atividades.
A EAP auxilia a redefinir o escopo, ou seja, a estabelecer quais so as
atividades que, quando ordenadas, podem ser agendadas. Inclui aqui tambm
a determinao de quais recursos materiais e humanos sero necessrios,
PROF
A

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a
portanto, a estimativa de custos e quais so as reas crticas de qualidade e os
riscos envolvidos.
Ao construir uma EAP deve-se ter em mente o produto a ser entregue, o que
requerido e necessrio a ser providenciado, quais so os componentes que
contribuem para caracterizar o final do projeto. Um produto de um projeto
qualquer resultado ou item, mensurvel, tangvel ou um efeito verificvel, que
deve ser originado como parte do projeto. O requerido e necessrio "o que"
ser entregue ao longo da vida do projeto. Os componentes caracterizam
subdivises dos produtos principais a serem entregues.
G2)2'5": 37"'2 E.

21. FFCC/,ACEN/ANALISTA ADMINISTRATIVO/JKKXH O projeto de
determinado analista est no processo de Definio de Escopo e ele acaba
de concluir a estrutura analtica do projeto (EAP). correto, ento, concluir
que a EAP decompe as entregas do projeto
I. a um ponto em que possvel utilizar a identificao de alternativas para
especificar como as atribuies do nvel 2 podem ser feitas.
II. a um ponto em que possvel identificar com facilidades as restries e
premissas do projeto.
III.at o nvel do pacote de trabalho, em que possvel documentar a anlise
do produto.
IV.at o nvel do pacote de trabalho, em que as estimativas de custo e tempo
podem ser facilmente calculadas e as avaliaes de controle de qualidade
determinadas.
correto o que consta APENAS em
a) IV.
b) III.
c) II e IV
d) II e III.
e) I.

C(7!"?'5$
Ol, pessoal, observem com ateno o assunto desta questo, que MUITO
%)'2# p732 )2!%2, e tem grande chance de vir na sua prova!
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a
A #7%(p$5:; uma tcnica utilizada na preparao da EAP. Consiste em
subdividir o escopo do produto em componentes menores, mais fceis de
serem gerenciados e definidos com detalhes suficientes para suportar o
desenvolvimento das atividades do projeto.
Conforme visto, somente a assertiva IV est correta! A EAP decompe as
entregas do projeto at o nvel do p2%"7 #7 "'2)234, em que as estimativas
de custo e tempo podem ser facilmente calculadas e as avaliaes de controle
de qualidade determinadas.
G2)2'5": 37"'2 C.

22. FFCC/INFRAERO/ANALISTA DE TI/JK**H Um dos processos que
pertence tanto rea de conhecimento Gerenciamento do Escopo do
Projeto quanto ao grupo de processo Planejamento do PMBOK
denominado:
a) Criar a estrutura analtica do projeto (EAP ou WBS).
b) Desenvolver o termo de abertura do projeto.
c) Planejar a qualidade do projeto.
d) Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto.
e) Definir as atividades do projeto.

C(7!"?'5$

Conforme visto na figura anterior, nessa interseo temos os seguintes
processos: C37"2' $ R7B&5$5"$D D765!5' E$%p 7 C'52' 2 7$"'&"&'2
2!23A"5%2 # p'M7" FEAP & Y,SHD e a letra A a resposta da questo!
G2)2'5": 37"'2 A.
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23. FFCC/AG7!"7 F5$%23 #7 R7!#2$/T7%!3G52 #2 I!6'(2:;/JKKOH
No PMBOK, a tcnica que compara as realizaes tcnicas durante a
execuo do projeto com as do cronograma do plano de gerenciamento do
projeto, podendo usar parmetros tcnicos importantes do produto
desenvolvido pelo projeto como uma mtrica de qualidade, sendo que os
valores medidos fazem parte das informaes sobre o desempenho do
trabalho, denominada
a) (ritical ("ain Met"od.
b) Probabilit- and .mpact Matri$.
c) /or, Performance .nformation.
d) Performance Measurement 0aseline.
e) 1ec"nical Performance Measurement.

C(7!"?'5$
Vamos ao detalhamento das assertivas da questo!
2. 3r#t#ca' 34a#n Met4od, ou
M*todo da 3orrente 3r5t#ca
6T*cn#ca7
Uma tcnica de anlise de rede do cronograma
que modifica o cronograma do projeto para
que se leve em conta a limitao de recursos.
(Fonte: PMBOK,2008)
). 8robab#'#t9 and :m$act
Matr#+, ou M2"'5C #7
P')2)535#2#7 7 I(p2%".
^F7''2(7!"2_
Trata-se de uma ferramenta do processo
"Realizar a Anlise Qualitativa dos Riscos, que
especifica as combinaes de probabilidade e
impacto que resultam em uma classificao
dos riscos como de prioridade baixa, moderada
ou alta. A rea cinza escuro (com os nmeros
maiores) representa alto risco, a rea cinza
mdio (com os nmeros menores) representa
baixo risco, e a rea cinza claro (com os
nmeros intermedirios) representa risco
moderado (Fonte: PMBOK,2008, p. 291).
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A

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a

%. -or. 8erformance
:nformat#on ou
:nforma;es sobre o
desem$en4o do traba'4o.
^S2A#2$/E!"'2#2$_

Informaes e dados sobre o andamento das
atividades do cronograma do projeto esto
sendo realizadas para executar o trabalho do
projeto, coletados como parte do processo de
orientar e gerenciar a execuo do projeto. As
informaes incluem: situao das entregas,
andamento da implementao de solicitaes
de mudana, aes corretivas, aes
preventivas e reparos de defeitos, previso de
estimativas para terminar, percentual
informado de trabalho fisicamente terminado,
valor atingido de medies de desempenho
tcnico, datas de incio e de trmino de
atividades do cronograma. (Fonte:
PMBOK,2008)
#. 8erformance
Measurement /ase'#ne, ou
L#n4a de /ase da Med#,o
do Desem$en4o.
68'ano7
Um plano aprovado para o trabalho do projeto,
integrando escopo, tempo e custos, em relao
ao qual a execuo do projeto comparada e
medida visando gerenciar o seu desempenho.
Parmetros tcnicos e de qualidade podem ser
considerados. (Fonte: PMBOK,2008)
7. Tec4n#ca' 8erformance
Measurement ou Med#,o
de Desem$en4o t*cn#co.
6T*cn#ca7
Eis a resposta da questo!!
Trata-se de uma tcnica de medio de
desempenho que compara as realizaes
tcnicas durante a execuo do projeto com o
cronograma de realizaes tcnicas planejadas
do plano de gerenciamento do projeto. Ela
pode usar parmetros tcnicos importantes do
produto produzido pelo projeto como uma
mtrica de qualidade. Os valores medidos
obtidos fazem parte das informaes sobre o
desempenho do trabalho. Em suma, compara o
que foi realmente realizado com o previsto,
podendo, com isso, verificar qualidade ou at
mesmo levantar riscos.
PROF
A

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a
G2)2'5": 37"'2 E.

24. FFCC/TRT JW1 REGIO/A!235$"2 /&#5%5?'5/JK**H A elaborao de
relatrios de desempenho do projeto se trata no PMBOK de atividades da
rea de conhecimento denominada gerenciamento
a) de riscos.
b) da integrao.
c) de custos.
d) das comunicaes.
e) da qualidade.

C(7!"?'5$
A elaborao de relatrios de desempenho do projeto tratada no PMBOK pela
rea de conhecimento denominada gerenciamento das comunicaes.
Os relatrios de desempenho:
organizam e resumem as informaes coletadas;
so emitidos periodicamente;
podem variar seu formato, a depender da necessidade do projeto.

Relatrios mais complexos fornecem informaes como: anlise de
desempenho anterior, situao atual dos riscos e questes, entre outros.
F5B&7 2"7!": E$$2 p7'G&!"2 < '7%''7!"7 7( p'>2$@
G2)2'5": 37"'2 D.

25. FQ&2#'59/D2"2p'7>/JK**/H A primeira atividade de G7'7!%52(7!"
#7 &( p'M7" #7 $6"w2'7 deve ser a:
a) definio dos requisitos do software
b) montagem da equipe do projeto
c) aprovao do oramento do projeto
PROF
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a
d) determinao do escopo do software
e) decomposio do processo de desenvolvimento

C(7!"?'5$
Essa questo foi retirada do livro do Pressman, e aborda a primeira atividade
de gerenciamento de um projeto de software, que a #7"7'(5!2:; #
7$%p # $6"w2'7 2 $7' #7$7!>3>5#. Vide o texto do livro do Pressman
sobre esse assunto:
21"e first soft*are project management activit- is "47 #7"7'(5!2"5! 6
$6"w2'7 $%p7. #cope is defined b- ans*ering t"e follo*ing 3uestions%
(onte$t. 4o* does t"e soft*are to be built fit into a larger s-stem product, or
business conte$t, and *"at constraints are imposed as a result of t"e conte$t5
Information obiectives. what customer-visible data objects are produced as
output from the software? What data objects are required for input?
Function and performance. what function does the software perform to
transform input data into output? Are any special performance characteristicsto
be addressed? (Fonte: Pressman, 7. Edio, p. 656)
G2)2'5": 37"'2 D.

26. FFCC/ARCE/A!235$"2 #7 R7G&32:;/A!235$"2 #7 S5$"7(2$/JK*JH O
gerenciamento do escopo do projeto, de acordo com o PMBoK, inclui os
processos necessrios para garantir que o projeto inclua todo o trabalho
necessrio, e somente ele, para terminar o projeto com sucesso. O
gerenciamento do escopo do projeto dividido em 5 processos. Em relao
a este assunto correto afirmar que
a) o gerenciamento do escopo do projeto trata principalmente da definio e
controle do que est e do que no est includo no projeto.
b) no planejamento do escopo criada uma declarao do escopo detalhada
do projeto que servir como a base para futuras decises do projeto.
c) criar EAP se refere ao processo em que feita a formalizao da aceitao
das entregas do projeto terminadas.
d) na definio do escopo criado um plano de gerenciamento do escopo do
projeto que documenta como o escopo do projeto ser definido, verificado e
controlado e como a estrutura analtica do projeto ser criada e definida.
e) na verificao do escopo realizado o controle das mudanas no escopo do
projeto e a subdiviso das principais entregas do projeto em componentes
menores e mais facilmente gerenciveis.
PROF
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C(7!"?'5$
Vamos s assertivas da questo!
Item A. Item correto. Segundo Pmbok (2008) "o gerenciamento do escopo do
projeto inclui os processos necessrios para assegurar que o projeto inclui
TODO o trabalho necessrio, e apenas o necessrio, para terminar o projeto
com SUCESSO. Esse gerenciamento est relacionado principalmente com a
definio e controle do que est e do que no est incluso no projeto.
Item B. Item errado. criado o plano de gerenciamento do escopo que pode
ser formal ou informal, altamente DETALHADO ou CONCISO, dependendo das
necessidades do projeto.
Item C. Item errado. Criar EAP o processo de subdiviso das entregas e do
trabalho do projeto em componentes menores e de gerenciamento mais fcil.
Item D. Item errado. Como sadas do processo Definir o Escopo temos: a
declarao do escopo do projeto e atualizaes dos documentos do projeto. A
criao de EAP est em outro processo!
Item E. Item errado. Na verificao do escopo tem-se a formalizao da
aceitao das entregas terminadas do projeto.
G2)2'5": 37"'2 A.

27. FCOPS/TI-SANEPAR/JKKPH A seguinte figura mostra um fragmento
do Microsoft Project. Pela figura, pode-se afirmar que o programa est no
modo de exibio

a) Gantt de controle.
b) grfico de Gantt.
c) calendrio.
d) grfico de rede.
e) grfico de recursos.

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C(7!"?'5$
A figura ilustra o D52G'2(2 #7 G2!"", ou G'?65% #7 G2!"", uma ferramenta
de gesto muito usada em Gesto de Projetos. Ele tem uma estrutura bem
simples. No eixo horizontal podem estar os dias, semanas, meses, enfim, a
linha do tempo do projeto. No eixo vertical esto as atividades a serem
realizadas. Cada "bloco" representa uma atividade. O tamanho do bloco, em
relao ao eixo vertical, define o tempo previsto que essa atividade levar.
Dessa forma o grfico mostra em qual perodo ser (ou sero) realizada(as)
qual(ais) atividade(s). As letras representam as atividades e os nmeros a
linha do tempo.
G2)2'5": 37"'2 ,.

28. FFCC/T/-PE/A!235$"2 /&#5%5?'5/A!235$"2 #7 S&p'"7/JK*JH Para
responder s questes seguintes, considere o contedo do PMBOK, 4
edio em Portugus. So, respectivamente, entrada, tcnica e sada do
processo controlar o escopo:
a) atualizaes dos documentos do projeto, medio de desempenho dos
trabalhos e plano de gerenciamento das mudanas.
b) linha de base do escopo, anlise da variao e declarao do escopo do
projeto.
c) documentao dos requisitos, inspeo e atualizaes dos documentos do
projeto.
d) declarao do escopo do projeto, decomposio e linha de base do escopo.
e) plano de gerenciamento das mudanas, anlise da variao e medio de
desempenho do trabalho.

C(7!"?'5$
Vide a seguir o detalhamento das entradas, ferramentas/tcnicas e sadas do
processo controlar o escopo.
ENTRADAS FERRAMENTAS E
T`CNICAS
SADAS
1 P32! #7
G7'7!%52(7!" do
projeto .
2 Informaes sobre o
3 Documentao dos
1 A!?35$7 #7
>2'52:;.
1 M7#5:N7$ #7
#7$7(p7!4 #
"'2)234.
2 Atualizaes dos ativos
de processos
organizacionais .
PROF
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a
requisitos .
4 Matriz de rastreabilidade
dos requisitos .
5 Ativos de processos
organizacionais.
3 Solicitaes de mudana.
4 Atualizaes do plano de
gerenciamento do projeto .
5 Atualizaes dos
documentos do projeto.
G2)2'5": 37"'2 E.
N"2 sobre 2"5>$ #7 p'%7$$$ 'G2!5C2%5!25$
Segundo o PMBOK, so 2"5>$ #7 p'%7$$$ 'G2!5C2%5!25$ qualquer um
ou todos os ativos relacionados a processos, de quaisquer ou todas as
organizaes envolvidas no projeto que so ou podem ser usados para
influenciar o sucesso do projeto. Esses ativos de processos incluem planos
formais ou informais, polticas, procedimentos e diretrizes. Os ativos do
processo tambm incluem as bases de conhecimento das organizaes, como
lies aprendidas e informaes histricas.
Em outras $a'a(ras tudo aqu#'o en(o'(#do em $rocessos do $ro)eto que
(en4a a fa%er $arte do $ro)eto da organ#%a,o<

29. FFCC/T/-PE/A!235$"2 /&#5%5?'5/A!235$"2 #7 S&p'"7/JK*JH
Reportar o desempenho, definir as atividades e desenvolver o plano de RH
so, respectivamente, pertencentes ao contexto dos grupos de processos
a) Monitoramento e controle, Planejamento e Planejamento.
b) Monitoramento e controle, Planejamento e Execuo.
c) Planejamento, Execuo e Monitoramento e controle.
d) Planejamento, Planejamento e Planejamento.
e) Execuo, Planejamento e Execuo.

C(7!"?'5$
E!"'2#2$ G'&p$ #7 P'%7$$$
Definir as atividades. Planejamento
Desenvolver o plano de RH. Planejamento
Reportar o desempenho. Monitoramento e controle.

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G2)2'5": 37"'2 A.

30. FCESPE/A,IN/A!235$"2 #7 S&p'"7/JK*KH O item subsequente
relativo aos elementos funcionais e estruturais que constituem a gerncia
de projetos e o modelo proposto pelo Project Management Institute (PMI).
[Ao se criar uma EAP, realiza-se a subdiviso das principais entregas do
projeto e do trabalho do projeto em componentes menores e mais
facilmente gerenciveis].

C(7!"?'5$
Perfeito, justamente essa a funcionalidade de uma EAP (ou Y,S, em
ingls)!
G2)2'5": 5"7( %''7".

31. FC7$G'2!'5/P7"')'?$/T'2!$p7"'/A!235$"2 #7 S5$"7(2$ /=!5' -
?'72 $6"w2'7/JK**H A preparao adequada da declarao de escopo
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com a participao de partes interessadas, tais como clientes e
patrocinadores, crtica para o sucesso de um projeto.
PORQUE
A declarao de escopo fornece um entendimento comum do projeto, o que
ser realizado, e permite o incio do processo de planejamento mais
detalhado, alm de servir como documento base para avaliao sobre a
pertinncia ao projeto de solicitaes de mudana e/ou trabalho adicional.

Analisando-se as afirmaes acima, conclui-se que
(A) as duas afirmaes so verdadeiras, e a segunda justifica a primeira.
(B) as duas afirmaes so verdadeiras, e a segunda no justifica a primeira.
(C) a primeira afirmao verdadeira, e a segunda falsa.
(D) a primeira afirmao falsa, e a segunda verdadeira.
(E) as duas afirmaes so falsas.

C(7!"?'5$
Uma boa preparao da declarao do escopo do projeto fundamental para o
sucesso do projeto e desenvolvida a partir das principais entregas, premissas
e restries, que so documentadas durante a iniciao do projeto, na
declarao do escopo preliminar do projeto. Durante o planejamento, o escopo
do projeto definido e descrito mais especificamente porque se tem mais
informaes sobre o projeto. A equipe do projeto e demais partes
interessadas, que possuem uma viso mais clara da declarao do escopo
preliminar do projeto, podem realizar e preparar as anlises. Conforme visto,
as duas afirmaes apresentadas na questo so verdadeiras, e a segunda
justifica a primeira.
G2)2'5": 37"'2 A.

WJ. FC7$G'2!'5/P7"')'?$/T'2!$p7"'/A!235$"2 #7 S5$"7(2$ /=!5' -
?'72 $6"w2'7/JK**H

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A criao da Estrutura Analtica de Projeto (EAP) consiste em subdividir as
entregas e o trabalho do projeto em componentes menores e de
gerenciamento mais fcil. A EAP consiste em uma decomposio hierrquica
orientada s entregas do trabalho, sendo que cada nvel descendente da EAP
consiste em uma representao mais detalhada do trabalho a executar.
Levando-se em considerao esses conceitos, analise a figura acima e
considere as afirmativas abaixo.
I - O fato de as tarefas A, B e C apresentarem diferentes nveis de
decomposio hierrquica invalida a EAP.
II - O fato de a tarefa A no ter filhos representa um erro, pois todas as
tarefas devem ter pelo menos um nvel de detalhamento, caso contrrio o
propsito da EAP no cumprido.
III - O fato de duas tarefas terem nomes iguais ("Nome Genrico) no
colabora para a clareza e dificulta o entendimento, mas no representa um
erro que invalide a EAP mostrada na figura.
correto APENAS o que se afirma em
(A) I (B) II (C) III (D) I e III (E) II e III.

C(7!"?'5$
Item I. Item errado. Nesse caso a EAP no ser invalidada. Entregas diferentes
possuem nveis diferentes de decomposio.

Item II. Item errado. O nvel de detalhamento da EAP deve ser definido em
funo da necessidade do projeto.

Item III. Item correto, mas essa no uma boa prtica a ser implementada.
G2)2'5": 37"'2 C.

33. FTCE-RN/T7%!3G52 #2 I!6'(2:;/JKKOH No PMBOK, os
stakeholders so definidos como indivduos ou organizaes envolvidos no
projeto, ou que sero afetados positivamente ou negativamente pelo
resultado final de um projeto. Esses indivduos e organizaes devem ser
identificados mas no so elementos-chave em um projeto.

C(7!"?'5$
S"2R743#7'$ so os interessados no projeto, sendo considerados
elementos-chave de um projeto!
- Podem ser pessoas, grupos ou organizaes ativamente envolvidos ou
que exercem influncia no projeto.
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- Seus interesses podem ser afetados p$5"5>2 & !7G2"5>2(7!"7 como
resultado da execuo ou do trmino do projeto.
- Podem exercer influncia sobre os objetivos e resultados do projeto.
G2)2'5": 5"7( 7''2#.

34. FC7$G'2!'5/P7"')'?$/A!235$"2 #7 S5$"7(2$ /=!5'
I!6'27$"'&"&'2/JK**H Segundo o PMBOK 4a edio, os 42 processos de
gerenciamento de projetos so agrupados em cinco categorias, ou grupos
de processos, e nove reas de conhecimento. A correspondncia entre
esses processos, dentre os relacionados abaixo, e os respectivos grupos de
processos/reas de conhecimento se d em
(A) Desenvolver plano de gerncia de projeto - Monitoramento e Controle.
(B) Estimar custos - Iniciao.
(C) Verificar escopo - Executar Processo.
(D) Reportar o desempenho - Gerncia de integrao do projeto.
(E) Identificar as partes interessadas - Gerncia de Comunicaes do
Projeto.

C(7!"?'5$
Quanto questo, a nica alternativa que mostra uma correspondncia entre
os processos e os respectivos grupos de processos/reas de conhecimento se
d em "Identificar as partes interessadas, que pertence "Gerncia de
Comunicaes do Projeto.
G2)2'5": 37"'2 E.

35. FD7"'2!-DF/A!235$"2 #7 S5$"7(2$/JKKOH O termo de abertura do
projeto formaliza o projeto. Entre os mtodos para auxiliar na priorizao
do projeto a realizar, encontram-se os mtodos de medio de objetivos -
abordagens comparativas, modelos de pontuao, contribuio de benefcio
ou modelos econmicos - e os modelos matemticos que usam algoritmos
de programao linear, no linear, dinmica, inteira ou multi-objetivo.

C(7!"?'5$
Todos esses mtodos de medio de objetivos podem ser utilizados.
G2)2'5": 5"7( %''7".

36. FA!%5!7/A!235$"2 #7 S5$"7(2$) Dados, sistemas aplicativos, sistemas
computacionais, instalaes fsicas e pessoas, conforme o modelo COBIT,
so recursos de TI que devem ser gerenciados, visando o alinhamento
estratgico.
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C(7!"?'5$
Os recursos de TI so gerenciados pelos processos de TI que enfatizam a
entrega da informao que o negcio precisa, isso em conformidade com
mtricas aceitveis de qualidade para o negcio.
E, conforme visto, C)5T -.* 5#7!"565%2 K- '7%&'$$ #7 TI. So eles:
5!6'(2:N7$, que so os dados obtidos, processados e gerados pelos
sistemas (aplicaes);
2p35%2"5>$ (sistemas aplicativos e sistemas computacionais), que so
sistemas automatizados e procedimentos manuais que processam
informaes;
5!6'27$"'&"&'2, corresponde a todo amparo tecnolgico como: instalaes
fsicas, rede de computadores, hardware, sistemas operacionais e servios
que processam e do subsdios para as aplicaes;
p7$$2$ que so todos envolvidos nas atividades relacionada aos servios
de TI, como: organizar, planejar, administrar, entregar, suportar,
monitorar, gerenciar e etc.
Cabe destacar que os '7%&'$$ #7 TI $; G7'7!%52#$ p73$ p'%7$$$ #7
TI para atingir os objetivos de TI que respondem aos requisitos de negcios.
Este o princpio bsico do modelo CobiT, como ilustrado pelo cubo do CobiT,
na figura a seguir:

F5G&'2 # C)5T.F!"7: FIT G>7'!2!%7 I!$"5"&"7D JKK]H
G2)2'5": 5"7( %''7".

37. FESAF/A!235$"2 #7 F5!2!:2$ 7 C!"'37/I!6'27$"'&"&'2 #7
TI/JK*JH No (obit 6.7, so considerados recursos de TI:
a) Sistemas, Informaes, Rede e Servidores crticos.
b) Aplicativos, Sistemas de Informao, Rede e Estaes de Trabalho.
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c) Sistemas, Bancos de Dados, Infraestrutura e Pessoas.
d) Aplicativos, Informaes confidenciais, Rede e Estaes de Trabalho.
e) Aplicativos, Informaes, Infraestrutura e Pessoas.

C(7!"?'5$
O C)5T -.* 5#7!"565%2 K- '7%&'$$ #7 TID que so:
informaes;
monitorar, gerenciar e etc.
G2)2'5": 5"7( %''7".

38. FESAF/A!235$"2 #7 F5!2!:2$ 7 C!"'37/A&#5"'52 7
F5$%235C2:;/G7'23/JK*JH So critrios de informao do Cobit 4.1:
a) confiabilidade, disponibilidade, integridade
b) eficcia, efetividade, eficincia
c) confidencialidade, privacidade, integridade
d) confiabilidade, resilincia, robustez
e) eficincia, produtividade, manutenibilidade

C(7!"?'5$
Os K] %'5"<'5$ #7 5!6'(2:; do Cobit 4.1 so:
o E67"5>5#2#7: lida com a informao relevante e pertinente para o processo
de negcio bem como a mesma sendo entregue em tempo, de maneira
correta, consistente e utilizvel;
o E65%58!%52: relaciona-se com a entrega da informao atravs do melhor
(mais produtivo e econmico) uso dos recursos;
o C!65#7!%5235#2#7: est relacionada com a proteo de informaes
confidenciais para evitar a divulgao indevida;
o I!"7G'5#2#7: relaciona-se com a fidedignidade e totalidade da informao
bem como sua validade de acordo os valores de negcios e expectativas;
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o D5$p!5)535#2#7: relaciona-se com a disponibilidade da informao quando
exigida pelo processo de negcio hoje e no futuro. Tambm est ligada
salvaguarda dos recursos necessrios e capacidades associadas;
o C!6'(5#2#7: lida com a aderncia a leis, regulamentos e obrigaes
contratuais aos quais os processos de negcios esto sujeitos, isto ,
critrios de negcios impostos externamente e polticas internas;
o C!652)535#2#7: relaciona-se com a entrega da informao apropriada para
os executivos para administrar a entidade e exercer suas responsabilidades
fiducirias e de governana.
G2)2'5": 37"'2 A.

39. FC72'? P'"$/A!235$"2 #7 LGA$"5%2/A#2p"2#2H O modelo de
maturidade da governana de tecnologias da informao elaborado no
contexto do COBIT 4.1 apresenta 6 nveis de maturidade assim
denominados: non-existent, initial/ad hoc , repeatable but intuitive , defined
process , managed and measurable e optimised.

C(7!"?'5$
O modelo de maturidade para o gerenciamento e controle dos processos de TI
baseado num mtodo de avaliar a organizao, permitindo que ela seja
pontuada de um nvel de maturidade no-existente (0) a otimizado (5).
Portanto, o CobiT 4.1 define os KX !A>75$ #7 (2"&'5#2#7 abordados na
questo. So eles:
NA>73 D7$%'5:;
K
I!795$"7!"7
(non&e$istent)
Trata a falta de qualquer processo identificvel.
Completa falta de um processo reconhecido. A empresa
nem mesmo reconheceu que existe uma questo a ser
trabalhada.
*
I!5%523 / Ad "oc
(initial)
Evidencia que a organizao reconhece que questes
existem e precisam ser tratadas. No entanto, no
existe processo padronizado; ao contrrio, existem
enfoques Ad 4oc que tendem a ser aplicados
individualmente ou caso-a-caso. O enfoque geral de
gerenciamento desorganizado.
J
R7p7"A>73D
p'<( 5!"&5"5>
(repeatable but
intuitive)
Os processos evoluram para um estgio em que
procedimentos similares so seguidos por diferentes
pessoas que executam a mesma tarefa. No existe um
treinamento formal ou uma comunicao dos
procedimentos padronizados e a responsabilidade
deixada com o indivduo.
H um alto grau de confiana no conhecimento dos
indivduos e consequentemente erros podem ocorrer.
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W
P'%7$$
D765!5#
(defined
process)
Procedimentos foram padronizados, documentados e
comunicados atravs de treinamento. mandatrio
que esses processos sejam seguidos; no entanto,
possivelmente desvios no sero detectados. Os
procedimentos no so sofisticados mas existe a
formalizao das prticas existentes.
-
G7'7!%52# 7
M7!$&'?>73
(managed and
measurable )
A gerncia monitora e mede a aderncia aos
procedimentos e adota aes em que os processos
parecem no estar funcionando muito bem. Os
processos esto debaixo de um constante
aprimoramento e fornecem boas prticas. Automao e
ferramentas so utilizadas de uma maneira limitada ou
fragmentada.
L
O"5(5C2#
(optimised)
Os processos foram refinados ao nvel das melhores
prticas, baseados no resultado de um contnuo
aprimoramento e modelagem da maturidade com
outras organizaes. TI utilizada como um caminho
integrado para automatizar o fluxo de trabalho,
provendo ferramentas para aprimorar a qualidade e
efetividade, tornando a organizao rpida em
adaptar-se.
G2)2'5": 5"7( %''7".

40. FESAF/CVM/A!235$"2 #7 I!6'27$"'&"&'2 #7 TI/JK*KH Os nveis dos
modelos de maturidade do COBIT so:
a) Insipiente (0). Inicial / Ad hoc (1). Repetitivo mas intuitivo (2). Programado
(3). Gerenciado e qualitativo (4). Finalizado (5).
b) Inexistente (0). Programado (1). Repetitivo mas dedutivo (2). Definido (3).
Gerenciado e mensurvel (4). Repetitivo (5).
c) Inexistente (0). Em definio (1). Restritivo mas intuitivo (2). Otimizado
(3). Gerenciado e mensurvel (4). Disponibilizado (5).
d) A definir (0). Inicial / Ad hoc (1). Repetitivo e redundante (2). Definido (3).
Orientado para mensurao (4). Maximizado (5).
e) Inexistente (0). Inicial / Ad hoc (1). Repetitivo mas intuitivo (2). Definido
(3). Gerenciado e mensurvel (4). Otimizado (5)

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C(7!"?'5$

F5G&'2. R7p'7$7!"2:; G'?65%2 #$ M#73$ #7 M2"&'5#2#7
F!"7: FIT G>7'!2!%7 I!$"5"&"7D JKK]H
G2)2'5": 37"'2 E.

67. FESAF/A!235$"2 #7 F5!2!:2$ 7 C!"'37/I!6'27$"'&"&'2 #7
TI/JK*JH Qual a principal atribuio do domnio E!"'7G2' 7 S&p'"2'
do (obit 6.75
a) Desenvolver as solues e as tornar passveis de uso pelos clientes.
b) Monitorar o desempenho das solues e as tornar passveis de uso pelos
usurios finais.
c) Receber as solues e as tornar passveis de uso pelos usurios finais.
d) Homologar as solues e as tornar passveis de teste pelos clientes.
e) Adquirir as solues e as tornar passveis de homologao pelos clientes.

C(7!"?'5$

Conforme visto na figura, os 4 domnios inter-relacionados do COBIT so:
P32!7M2' 7 O'G2!5C2' + Plan
and Organize FPOH
Prov direo para entrega de
solues (AI) e entrega de servios
(DS).
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A#B&5'5' 7 I(p37(7!"2' -
Ac3uire and .mplement FAIH
Prov as solues e as transfere para
tornarem-se servios.
E!"'7G2' 7 S&p'"2' - +eliver
and #upport FDSH
Recebe as solues e as torna
passveis de uso pelos usurios finais.
M!5"'2' 7 A>2352' - Monitor
and 8valuate FMEH
Monitora todos os processos para
garantir que a direo definida seja
seguida.
G2)2'5": 37"'2 C.

42. FESAF/A!235$"2 #7 F5!2!:2$ 7 C!"'37/D7$7!>3>5(7!" #7
S5$"7(2$ #7 I!6'(2:;/JKKPH O COBIT - (ontrol Objectives for
.nformation and related 1ec"nolog- fornece boas prticas por meio de uma
estrutura de domnio e processos e apresenta atividades de forma gerencial
e lgica para a Governana de TI. O COBIT contm componentes
interrelacionados, provendo suporte para a governana, gerenciamento,
controle e atendimento das necessidades de diferentes organizaes. O
componente Atividades-Chaves do COBIT (verso 4.1) est relacionado com
a) Indicadores de Performance.
b) Modelos de Maturidade.
c) Controle de Objetivos.
d) Responsabilidades e Contabilizao.
e) Controle de Prticas.
C(7!"?'5$
O CobiT prov a tabela RACI para cada processo, associando as
2"5>5#2#7$-%42>7 com as funes responsveis por elas. Assim, o
componente atividades-chave relaciona-se com responsabilidades e
accountabilit- 9a tradu!o para esse termo pela 8#A: foi Contabilizao).
Como exemplo, observe a tabela RACI do processo PO7 +efinir um plano
estratgico de 1.:

G2)2'5": 37"'2 D.

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-W. FCESGRANRIO/,NDES/A!235$"2H Determinada empresa reconhece
que necessrio definir um plano estratgico de TI; contudo, no existem
processos padronizados para isso, e a abordagem da administrao, em
geral, no organizada. O processo COBIT em questo encontra-se no nvel
de maturidade
a)0
b)1
c)2
d)3
e)4

C(7!"?'5$
Nesse caso o modelo de maturidade que se tem o 01 (Inicial / Ad "oc). A
empresa reconhece que existem questes a serem trabalhadas, no entanto,
no possui processos padronizados para isso.
G2)2'5": 37"'2 ,.

66. FFGV/CODESP-SP - A!235$"2 #7 S5$"7(2$ - T5p */JK*KH O CobiT
um guia para a gesto de TI recomendado pelo .#A(: 9.nformation
#-stems Audit and (ontrol :oundation & ***.isaca.org; e 3ue possui as
seguintes caractersticas%
Inclui recursos tais como um sumrio executivo, um frame*or,, controle
de objetivos, mapas de auditoria, um conjunto de ferramentas de
implementao e um guia com tcnicas de gerenciamento.
As prticas de gesto do 3ob#T so recomendadas pelos peritos em
gesto de TI que ajudam a otimizar os investimentos de TI e fornecem
mtricas para avaliao dos resultados.
Independe das plataformas de TI adotadas nas empresas.
orientado ao negcio.
Fornece informaes detalhadas para gerenciar processos baseados em
objetivos de negcios.

O 3ob#T est dividido em quatro domnios, sendo o primeiro Planejamento e
Organizao, o segundo Aquisio e Implementao e os dois restantes:
2H Anlise e Desenvolvimento / Otimizao.
)H Testes e Homologao / Monitorao.
%H Testes e Homologao / Instalao.
#H Entrega e Suporte / Monitorao.
7H Entrega e Suporte / Otimizao.

PROF
A

Prof
a
C(7!"?'5$

Conforme visto na figura, os 4 domnios inter-relacionados do COBIT (4.1) so:
P32!7M2' 7 O'G2!5C2' + Plan
and Organize FPOH
P'>8 #5'7:; p2'2 7!"'7G2 #7
$3&:N7$ FAIH 7 7!"'7G2 #7
$7'>5:$ FDSH.
A#B&5'5' 7 I(p37(7!"2' -
E!"'7G2' 7 S&p'"2' - +eliver
and #upport FDSH
M!5"'2' 7 A>2352' - Monitor
and 8valuate FMEH
seguida.
Houve diferena na traduo, mas e assertiva D foi considerada a correta.
G2)2'5": 37"'2 D.

45. FCESGRANRIO/PETRO,RS/A!235$"2-A#2p"2#2H O COBIT 4.1
apresenta 34 processos de TI divididos por 4 reas ou domnios.
Cada processo possui um objetivo ou requisito de controle de alto nvel e
objetivos detalhados. Alm disso, h objetivos de controle genricos que os
processos devem observar, que so identificados como PCn, de process
control number. NO corresponde a um dos objetivos de controle genricos
do COBIT 4.1:
a)atribuir um proprietrio a cada processo, de forma que a responsabilidade
seja clara.
b)definir cada processo de forma que seja repetvel.
c)estabelecer metas e objetivos claros para cada processo para uma
execuo eficaz.
d)medir a performance de cada processo em relao s suas metas.
e)estabelecer nveis de acordo de servio (SLA) onde cabvel para cada
processo.

C(7!"?'5$
O gabarito correto desta questo a letra E. Vamos aos comentrios:
PROF
A

Prof
a

Item a. O PC2 atribui um proprietrio para cada processo de TI e claramente
define os papis e responsabilidades de cada proprietrio de processo. Inclui
por exemplo, a responsabilidade pela elaborao do processo, interao com
outros processos, responsabilidade pelos resultados finais, medidas da
performance do processo e a identificao de oportunidades de melhorias.
Item %''7".

Item b. O PC3 define que cada processo deve ser repetvel. Item %''7".

Item c. O PC1 determina metas e objetivos de forma SMARRT. Alm disto, as
metas do processo precisam estar alinhadas com as metas do negcio. Item
%''7".
Item d. O PC6 identifica um conjunto de mtricas que fornecem avaliaes
sobre os resultados e desempenho dos processos. Item %''7".

Item e. a nica alternativa que no est relacionada a nenhum PCn. Item
7''2#.
G2)2'5": 37"'2 E.

46. FFCC/TRE-CE - A!235$"2 /&#5%5?'5 - A!?35$7 #7 S5$"7(2$/JK*JH No
Cobit 4.0,
I. o domnio Planejar e organizar aborda tticas e estratgias para
identificar a melhor forma de como a TI ir ajudar no atingimento dos
objetivos organizacionais.
II. processos, tais como, Identificar solues automatizadas, Gerenciamento
de mudanas e Habilitar operaes e uso, integram o domnio Adquirir e
Implementar.
III. o estabelecimento de um frame*or, de governana, situado no domnio
Entrega e Suporte, inclui, a definio das estruturas organizacionais,
processos, lideranas, papis e responsabilidades para garantir que os
investimentos da organizao em TI estaro alinhados e entregues de
acordo com as estratgias e objetivos.
IV. o domnio Monitorar e Avaliar inclui processos para gerenciamento
efetivo da performance de TI; o monitoramento de excees, resultados de
auto-avaliaes e revises de terceiros; e de reviso independente para
garantir a conformidade com leis e rgos reguladores.

Est correto o que se afirma, APENAS, em
a) I e II.
b) III e IV.
PROF
A

Prof
a
c) I, II e III.
d) I, II e IV.
e) II, III e IV.

C(7!"?'5$
As assertivas I, II e IV esto corretas. A nica assertiva incorreta a III. O
estabelecimento de um framework de governana, situado no domnio
P32!7M2' 7 O'G2!5C2', inclui, a definio das estruturas organizacionais,
investimentos da organizao em TI estaro alinhados e entregues de acordo
com as estratgias e objetivos.
G2)2'5": 37"'2 D.

47. FFCC/TRE-CE/T<%!5% /&#5%5?'5 - Op7'2:; #7
C(p&"2#'/JK*JH No COBIT 4.1, prover a direo para entrega de
solues e entrega de servios o propsito do domnio
2H Entregar e Suportar (DS).
)H Planejar e Organizar (PO).
%H Monitorar e Avaliar (ME).
#H Adquirir e Implementar (AI).
7H Adquirir e Implementar (AI) e do domnio Entregar e Suportar (DS),
respectivamente.

C(7!"?'5$

P32!7M2' 7 O'G2!5C2' + Plan
and Organize FPOH
P'>8 #5'7:; p2'2 7!"'7G2 #7
$3&:N7$ FAIH 7 7!"'7G2 #7
$7'>5:$ FDSH.
A#B&5'5' 7 I(p37(7!"2' -
PROF
A

Prof
a
E!"'7G2' 7 S&p'"2' - +eliver
and #upport FDSH
M!5"'2' 7 A>2352' - Monitor
and 8valuate FMEH
seguida.
G2)2'5": 37"'2 ,.

48. FFCC/ANALISTA-TRTJ/JKKOH Gerenciar Projetos, segundo o COBIT,
um processo de TI pertencente ao domnio de
(A) Planejamento e Organizao.
(B) Planejamento e Controle.
(C) Aquisio e Implementao.
(D) Entrega e Suporte.
(E) Monitorao e Controle.

C(7!"?'5$
O domnio correto Planejar e Organizar, aqui referenciado por Planejamento
e Organizao.
G2)2'5": 37"'2 A.

49. FCESGRANRIO/A!235$"2/T//ROH O modelo COBIT estruturado em
quatro domnios que so mapeados para reas tradicionalmente sob
responsabilidade da Tecnologia da Informao. NO corresponde a um dos
domnios do COBIT:
a) Plan and Organize (PO)
b) Acquire and Implement (AI)
c) Practice and Improve (PI)
d) Deliver and Support (DS)
e) Monitor and Evaluate (ME)

C(7!"?'5$
O modelo de processos do C)5T -.*. 2p'7$7!"2 K- #(A!5$D %!"7!# W-
p'%7$$$ G7!<'5%$, gerenciando os recursos de TI para entregarem as
informaes para a rea de negcios de acordo com os requerimentos de
negcios e governana.

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a
Os 04 domnios inter-relacionados so:
-FPOH P32!7M2' 7 O'G2!5C2' + Plan and Organize;
-FAIH A#B&5'5' 7 I(p37(7!"2' - Ac3uire and .mplement;
-FDSH E!"'7G2' 7 S&p'"2' FDSH - +eliver and #upport;
-FMEH M!5"'2' 7 A>2352' - Monitor and 8valuate.
A integrao entre os domnios d-se da seguinte forma:
A informao de uma empresa gerada/modificada pelos recursos de
TI (aplicaes, informaes, infraestrutura e pessoas). A informao
requisito para o domnio PO e seus processos.
Os requisitos de sada do PO so requisitos de entrada de informao
para o domnio AI, que por sua vez, definem os requisitos de entrada
para o domnio DS.
O domnio ME utiliza as informaes do DS nos seus processos e
atividades relacionadas.
Os requisitos da informao so dados por: efetividade, eficincia,
confidencialidade, integridade, disponibilidade, conformidade e
confiabilidade.
O elemento PI (Practive and .mprove) NO corresponde ao domnio do CobiT.
G2)2'5": 37"'2 C.

50. FPETRO,RS/A!235$"2H No COBIT, "Gerenciar os servios de terceiros
pertence a que domnio?
a) Auditoria
b) Recursos Humanos
c) Aquisio e Contratos
d) Planejamento e Organizao
e) Entrega e Suporte

C(7!"?'5$
O CobiT 4.1, em seu domnio DS (+eliver- and #upport) - Entregar e Suportar
ou Entrega e Suporte, trata sobre a necessidade de assegurar que os servios
prestados por fornecedores satisfaam aos requisitos do negcio.
Esse processo realizado definindo-se claramente os papis, responsabilidades
e expectativas nos acordos de terceirizao bem como revisando e
monitorando tais acordos quanto efetividade e conformidade.
A gesto eficaz dos servios terceirizados minimiza os riscos de negcio
associados aos fornecedores que no cumprem seu papel.
G2)2'5": 37"'2 E.
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51. FDATAPREV/A!235$"2 #7 ,2!% #7 D2#$H O conjunto de melhores
prticas do COBIT considera seis critrios de informao: eficincia,
confiabilidade.

C(7!"?'5$
CobiT 4.1 considera K] %'5"<'5$ #7 5!6'(2:; e no "seis como destacado
no enunciado! Segundo o CobiT 4.1, ele trata que para atender aos objetivos
de negcios, as informaes precisam se adequar a certos critrios de
controles, aos quais o CobiT denomina necessidades de informao da
empresa. Baseado em abrangentes requisitos de qualidade, guarda e
segurana, K] %'5"<'5$ #7 5!6'(2:; #5$"5!"$ 7 $)'7p$"$ $;
#765!5#$, como:
o E67"5>5#2#7a
o E65%58!%52a
o C!65#7!%5235#2#7a
o I!"7G'5#2#7a
o D5$p!5)535#2#7a
o C!6'(5#2#7a
o C!652)535#2#7.
G2)2'5": 5"7( 7''2#.

52. FAGE-ES/A&#5"' #7 I!6'(?"5%2H No modelo de maturidade da
governana de tecnologias da informao do COBIT, o nvel 3 de
maturidade (defined process) aquele em que h um completo
entendimento das questes de governana de tecnologias da informao em
todos os nveis, entendimento esse apoiado pelo treinamento formal dos
envolvidos.

C(7!"?'5$
Pegadinha da banca ao colocar o termo modelo de maturidade de governana
de TI. No existe requisito de entendimento de governana de TI em todos os
nveis.
G2)2'5": 5"7( 7''2#.

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MEMOREX
P2'2 F5!235C2'D >2($ 2 23G&(2$ %!$5#7'2:N7$ 5(p'"2!"7$ p2'2 2
p'>2@@@
M&5"2 A"7!:; AB&5@@@

CO,IT -.*
Os '7%&'$$ #7 TI $; G7'7!%52#$ p73$ p'%7$$$ #7 TI para atingir os
objetivos de TI que respondem aos requisitos de negcios. Este o princpio
bsico do modelo CobiT, como ilustrado pelo cubo do CobiT, na figura a seguir:

F5G&'2 # C)5T. F!"7: FIT G>7'!2!%7 I!$"5"&"7D JKK]H
Segundo o CobiT 4.1, para atender aos objetivos de negcios, as informaes
precisam se adequar a certos %'5"<'5$ #7 %!"'37$, que o CobiT denomina
!7%7$$5#2#7$ #7 5!6'(2:; #2 7(p'7$2.
O CobiT 4.1 identifica K- '7%&'$$ #7 TI. So eles:
informaes;
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monitorar, gerenciar etc.

Baseado em abrangentes requisitos de qualidade, guarda e segurana,
K] %'5"<'5$ #7 5!6'(2:; #5$"5!"$ 7 $)'7p$"$ $; #765!5#$. A
seguir tem-se uma descrio de cada um deles:
o E67"5>5#2#7: lida com a informao relevante e pertinente para o processo
de negcio bem como a mesma sendo entregue em tempo, de maneira
correta, consistente e utilizvel;
o E65%58!%52: relaciona-se com a entrega da informao atravs do melhor
(mais produtivo e econmico) uso dos recursos;
o C!65#7!%5235#2#7: est relacionada com a proteo de informaes
confidenciais para evitar a divulgao indevida;
o I!"7G'5#2#7: relaciona-se com a fidedignidade e totalidade da informao
bem como sua validade de acordo os valores de negcios e expectativas;
o D5$p!5)535#2#7: relaciona-se com a disponibilidade da informao quando
exigida pelo processo de negcio hoje e no futuro. Tambm est ligada
salvaguarda dos recursos necessrios e capacidades associadas;
o C!6'(5#2#7: lida com a aderncia a leis, regulamentos e obrigaes
contratuais aos quais os processos de negcios esto sujeitos, isto ,
critrios de negcios impostos externamente e polticas internas;
o C!652)535#2#7: relaciona-se com a entrega da informao apropriada para
os executivos para administrar a entidade e exercer suas responsabilidades
fiducirias e de governana.

O$ - D(A!5$ I!"7'-R732%5!2#$ # CO,IT
O modelo de processos do CobiT 4.1. apresenta - #(A!5$ (domains),
contendo W- p'%7$$$ G7!<'5%$, gerenciando os recursos de TI para
entregarem as informaes para a rea de negcios de acordo com os
requerimentos de negcios e governana.
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P32!7M2' 7 O'G2!5C2' + Plan
and Organize FPOH
Prov direo para entrega de
solues (AI) e entrega de servios
(DS).
A#B&5'5' 7 I(p37(7!"2' -
E!"'7G2' 7 S&p'"2' - +eliver
and #upport FDSH
M!5"'2' 7 A>2352' - Monitor
and 8valuate FMEH
seguida.

CAIU EM PROVA
N %!"79" # CO,ITD &( )M7"5> #7 %!"'37 #2$ "7%!3G52$ #2
5!6'(2:; FIT %!"'3 )M7%"5>7H < &(2 #7%32'2:; # '7$&3"2#
#7$7M2# & # p'pE$5" 2 $7' 23%2!:2# p732 5(p37(7!"2:; #7
p'%7#5(7!"$ #7 %!"'37 7( &(2 2"5>5#2#7 p2'"5%&32' '732"5>2 b$
"7%!3G52$ #2 5!6'(2:;.

Os )M7"5>$ #7 %!"'37 de TI fornecem um conjunto completo de requisitos
de alto nvel a serem considerados pelos executivos para um controle efetivo
de cada processo de TI. O CobiT define )M7"5>$ #7 %!"'37$ para todos os
34 processos!!

O )M7"5> #7 %!"'37 a declarao do resultado que eu quero alcanar,
pela implementao dos meus %!"'37$!!

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M#73 #7 P'%7$$$ # C)5T

F5G&'2. M#73 #7 P'%7$$$ # C)5T
F!"7: FIT G>7'!2!%7 I!$"5"&"7D JKK]H
De acordo com IT Governance Institute (2007), o Cobit 4.1 apresenta 6
)M7"5>$ #7 %!"'37$ G7!<'5%$ FPC!H. So eles:

PC* - M7"2$ 7 O)M7"5>$ # P'%7$$ F"oa's and Ob)ect#(esH
Define e comunica as metas e objetivos especficos, mensurveis, acionveis,
realsticos, orientados a resultados e no tempo apropriado (SMARRT- Specific,
measurable, actionable, realistic, results-oriented and timely) para a efetiva
ME1 Monitorar e Avaliar o Desempenho
ME2 Monitorar e Avaliar os Controles Internos
ME3 Assegurar a Conformidade com Requisitos Externos
ME4 Prover a Governana de I
PO1 Definir um Plano Estrat!gico de I
P02 Definir a Arquitetura da Informa"o
PO3 Determinar o Direcionamento ecnol#gico
PO4 Definir os Processos$ %rgani&a"o e os
Relacionamentos de I
PO5 Gerenciar o Investimento de I
PO6 Comunicar as Diretri&es e Expectativas da Diretoria
PO7 Gerenciar os Recursos 'umanos de I
PO8 Gerenciar a (ualidade
PO9 Avaliar e Gerenciar os Riscos de I
PO10 Gerenciar Pro)etos

DS1 Definir e Gerenciar *+veis de ,ervios
DS2 Gerenciar ,ervios de erceiros
DS3 Gerenciar Capacidade e Desempenho
DS4 Assegurar Continuidade de ,ervios
DS5 Assegurar a ,egurana dos ,ervios
DS6 Identificar e Alocar Custos
DS7 Educar e reinar os -su.rios
DS8 Gerenciar a Central de ,ervio e os Incidentes
DS9 Gerenciar a Configura"o
DS10 Gerenciar os Pro/lemas
DS11 Gerenciar os Dados
DS12 Gerenciar o Am/iente 0+sico
DS13 Gerenciar as %pera1es
AI1 Identificar ,olu1es Automati&adas
AI2 Adquirir e Manter ,oft2are Aplicativo
AI3 Adquirir e Manter Infraestrutura de ecnologia
AI4 'a/ilitar %pera"o e -so
AI5 Adquirir Recursos de I
AI6 Gerenciar Mudanas
AI7 Instalar e 'omologar ,olu1es e Mudanas
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execuo de cada processo de TI. Assegura que eles esto ligados aos
objetivos de negcios e que so suportados por mtricas apropriadas.

PCJ - P'p'57#2#7 #$ P'%7$$$ F8rocess O0nerH
Designa um proprietrio para cada processo de TI e claramente define os
papis e responsabilidades de cada proprietrio de processo.

PCW - R7p7"5)535#2#7 #$ P'%7$$$ F=e$eatab#'#t9H
Elabora e estabelece cada processo-chave de TI de maneira que possa ser
repetido e produzir de maneira consistente os resultados esperados. Fornece
uma sequncia lgica mas flexvel das atividades que levaro ao resultado
desejado, sendo gil o suficiente para lidar com excees e emergncias. Usa
processos consistentes, quando possvel, e processos personalizados apenas
quando inevitvel.

PC- - P2p<5$ 7 R7$p!$2)535#2#7$ F=o'es and =es$ons#b#'#t#esH
Define as atividades-chaves e as entregas do processo. Designa e comunica
papis e responsabilidades para uma efetiva e eficiente execuo das
atividades-chaves e sua documentao bem como a responsabilizao pelo
processo e suas entregas.

PCL + P3A"5%2$D P32!$ 7 P'%7#5(7!"$ F8o'#c92 8'ans and 8roceduresH
Define e comunica como todas as polticas, planos e procedimentos que
direcionam os processos de TI so documentados, revisados, mantidos,
aprovados, armazenados, comunicados e utilizados para treinamento. Designa
responsabilidades para cada uma dessas atividades e em momentos
apropriados verifica se elas so executadas corretamente. Assegura que as
polticas, planos e procedimentos sejam acessveis, corretos, entendidos e
atualizados.

PCX - M734'52 # P'%7$$ #7 P7'6'(2!%7 F8rocess 8erformanceH
Identifica um conjunto de mtricas que fornecem direcionamento para os
resultados e performance dos processos. Estabelece metas que refletem nos
objetivos dos processos e indicadores de performance que permitem atingir os
objetivos dos processos. Definem como os dados so obtidos. Compara as
medies reais com as metas e toma medidas quanto aos desvios quando
necessrio. Alinha mtricas, metas e mtodos com o enfoque de
monitoramento de performance geral de TI.

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F5G&'2. I!"7'-'732%5!2(7!" #$ %(p!7!"7$ C)5T
F!"7: FIT G>7'!2!%7 I!$"5"&"7D JKK]H
Conforme visto no diagrama acima os p'%7$$$ #7 TI so controlados por
)M7"5>$ #7 %!"'37D que so implementados com as p'?"5%2$ #7
%!"'37. Dessa formaD 2$ p'?"5%2$ $; (25$ 7$p7%A65%2$ B&7 )M7"5>
#7 %!"'37.

M#73 #7 (2"&'5#2#7 ! %!"79" # CO,IT -.*
O modelo de maturidade do COBIT 4.1 apresenta X !A>75$ assim
denominados:
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F5G&'2. R7p'7$7!"2:; G'?65%2 #$ M#73$ #7 M2"&'5#2#7
F!"7: FIT G>7'!2!%7 I!$"5"&"7D JKK]H
NA>73 D7$%'5:;
K
I!795$"7!"7
(non&e$istent)
Trata a falta de qualquer processo identificvel. Completa
falta de um processo reconhecido. A empresa nem
mesmo reconheceu que existe uma questo a ser
trabalhada.
*
I!5%523 / Ad
"oc
(initial)
Evidencia que a organizao reconhece que questes
existem e precisam ser tratadas. No entanto, no existe
processo padronizado; ao contrrio, existem enfoques Ad
4oc que tendem a ser aplicados individualmente ou
caso-a-caso. O enfoque geral de gerenciamento
desorganizado.
J
R7p7"A>73D
p'<(
5!"&5"5>
(repeatable but
intuitive)
Os processos evoluram para um estgio em que
procedimentos similares so seguidos por diferentes
pessoas que executam a mesma tarefa. No existe um
treinamento formal ou uma comunicao dos
procedimentos padronizados e a responsabilidade
deixada com o indivduo.
H um alto grau de confiana no conhecimento dos
indivduos e consequentemente erros podem ocorrer.
W
P'%7$$
D765!5#
(defined
process)
Procedimentos foram padronizados, documentados e
comunicados atravs de treinamento. mandatrio que
esses processos sejam seguidos; no entanto,
possivelmente desvios no sero detectados. Os
procedimentos no so sofisticados mas existe a
formalizao das prticas existentes.
-
G7'7!%52# 7
A gerncia monitora e mede a aderncia aos
procedimentos e adota aes em que os processos
parecem no estar funcionando muito bem. Os processos
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M7!$&'?>73
(managed and
measurable )
esto debaixo de um constante aprimoramento e
fornecem boas prticas. Automao e ferramentas so
utilizadas de uma maneira limitada ou fragmentada.
L
O"5(5C2#
(optimised)
Os processos foram refinados ao nvel das melhores
prticas, baseados no resultado de um contnuo
aprimoramento e modelagem da maturidade com outras
organizaes. TI utilizada como um caminho integrado
para automatizar o fluxo de trabalho, provendo
ferramentas para aprimorar a qualidade e efetividade,
tornando a organizao rpida em adaptar-se.

FUNDAMENTOS: CONCEITOS DE GER.NCIA DE PRO/ETOS
O Gerenciamento de Projetos uma prtica de gesto empresarial que se
destaca hoje nas organizaes como diferencial competitivo para a realizao
de seus negcios.
Conforme apresentado na Aula 0, utilizaremos como referncia o Guia PMBOK
(Project Management Body of Knowledge) 4 Edio, publicado pelo instituto
PMI < Project Management .nstitute (2008), que rene as melhores prticas na
rea de gerenciamento de projetos, com base em experincias de empresas de
diferentes segmentos, pblicas ou privadas.

Vamos ento aos principais conceitos relacionados Gerncia de Projetos!

P'M7" 9 Op7'2:N7$
U( p'M7" < #567'7!"7 #7 &( "'2)234 p7'2%5!23 FOp7'2:N7$H.
Op7'2:;: uma funo organizacional que realiza a execuo (O=1>=?A
de atividades que produzem o mesmo produto ou fornecem um servio
repetitivo. Exemplos: operaes de produo, operaes de fabricao e
operaes de contabilidade.
P'M7": um esforo 18MPO@A@.O empreendido para criar um produto,
servio ou resultado exclusivo. Exemplo: desenvolvimento de um novo
modelo de veculo.
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O Gerenciamento de Projetos uma prtica de gesto empresarial que se
destaca hoje nas organizaes como diferencial competitivo para a realizao
de seus negcios.
Conforme apresentado na Aula 0, utilizaremos como referncia o Guia PMBOK
(Project Management Body of Knowledge) 4 Edio, publicado pelo instituto
PMI < Project Management .nstitute (2008), que rene as melhores prticas na
rea de gerenciamento de projetos, com base em experincias de empresas de
diferentes segmentos, pblicas ou privadas.

P'M7"$ 9 P'%7$$$
Quando uma empresa 62C $7(p'7 2$ (7$(2$ "2'762$ (como em uma
linha de montagem de automveis populares) ela est realizando
p'%7$$$.
Quando uma empresa faz sempre "'2)234$ #567'7!"7$D #7 2%'# %(
%2#2 p7#5# (imagine uma empresa que tenha como atividade montar
palco de shows) ela trabalha com p'M7"$.
Desse modo, podemos estabelecer que os projetos geram produtos NICOS e
que, ao final do projeto a atividade da empresa acaba e ela parte para outro
projeto, ou seja, vai fazer outro produto.
P'M7" 9 S&)p'M7"$
O$ p'M7"$ p#7( $7' #5>5#5#$ 7( $&)p'M7"$.
Um subprojeto pode ser tratado como um pequeno projeto. So mais
facilmente gerenciveis e esto inter-relacionados ao projeto maior. Essa
relao ocorre de maneira que se um subprojeto no for cumprido, ele
necessariamente afetar os outros e o projeto como um todo.

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G7$"; #7 P'G'2(2$ 7 G7$"; #7 P'"6E35 #7 P'M7"$
Um p'"6E35 refere-se a um %!M&!" #7 p'M7"$ & p'G'2(2$ 7
&"'$ "'2)234$D AGRUPADOS p2'2 62%535"2' G7'7!%52(7!" 765%2C
#7$$7 "'2)234 2 65( #7 2"5!G5' $ )M7"5>$ 7$"'2"<G5%$ #7
!7GE%5$.
Um p'G'2(2 definido como um G'&p #7 p'M7"$ RELACIONADOSD
G7'7!%52#$ #7 (# COORDENADO p2'2 2 )"7!:; #7 )7!76A%5$ 7
%!"'37 B&7 !; 7$"2'52( #5$p!A>75$ $7 737$ 6$$7( G7'7!%52#$
5!#5>5#&23(7!"7. Exemplo: Programa Fome Zero do Governo Brasileiro;
Programa de Combate AIDS do Governo Brasileiro.

G7'7!%52' &( p'M7" significa, resumidamente, planejar a sua execuo
antes de inici-lo e, posteriormente, acompanhar a sua execuo e controle.
O G7'7!%52(7!" #7 p'M7"$ a aplicao de %!47%5(7!"D
42)535#2#7$D 67''2(7!"2$ 7 "<%!5%2$ s atividades do projeto a fim de
atender aos seus requisitos. C25& 7( p'>2@

E$%'5"E'5 #7 P'M7"$ FP'M7%" M2!2G7(7!" O665%7D PMOH
Um 7$%'5"E'5 #7 p'M7"$ FP'M7%" M2!2G7(7!" O665%7D PMOH um corpo
ou entidade organizacional qual so atribudas vrias responsabilidades
relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos sob seu
domnio.

Os projetos ou programas do portflio podem NO ser
necessariamente INTERDEPENDENTES OU
DIRETAMENTE RELACIONADOS.

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C25& 7( p'>2@
U( 7$%'5"E'5 #7 p'M7"$ p#7 $7 5(p32!"2# 7( B&23B&7' "5p #7
7$"'&"&'2 'G2!5C2%5!23 - 6&!%5!23D (2"'5%523 & p' p'M7" - 7 737
p#7 "7' 2&"'5#2#7 p2'2 $&p7'>5$5!2' 7 %2!%732' p'M7"$.

S"2R743#7'$ FP2'"7$ I!"7'7$$2#2$ ! P'M7"H
No PMBOK, os $"2R743#7'$ so definidos como indivduos ou organizaes
(por exemplo: patrocinadores, organizao executora, etc.) ativamente
envolvidos no projeto, ou que sero afetados positivamente ou negativamente
pela execuo ou trmino de um projeto. Esses indivduos e organizaes
devem ser identificados e so elementos-chave em um projeto. As partes
interessadas em projetos incluem por exemplo:
Gerente funcional: responsvel pelos recursos alocados no projeto;
Clientes/usurios: pessoas ou organizaes que usaro o produto,
servio ou resultado do projeto. Podem ser internos e/ou externos em
relao organizao executora. Em determinadas reas de aplicao,
os termos clientes e usurios so considerados sinnimos, em quanto em
outras, clientes se referem entidade que adquire o produto do projeto
e usurios so os que o utilizaro diretamente;
Equipe do projeto: responsvel pela execuo do projeto;
Patrocinador: responsvel pelo aporte financeiro ou apoio poltico do
projeto;
Fornecedores/parceiros comerciais: vendedores, fornecedores ou
contratadas. Essas empresas assinam um contrato para fornecimento de
componentes ou servios necessrios ao projeto;
Gerente do projeto: responsvel pelo sucesso ou insucesso do projeto,
etc.

C5%3 #7 V5#2 7 O'G2!5C2:; #7 P'M7"$
Um %5%3 #7 >5#2 caracterizado por vrias fases distintas, e, certamente,
dependendo do tipo de projeto (construo, informtica etc.), suas fases tm
particularidades prprias.
Em projetos de TI, principalmente de desenvolvimento de software,
normalmente usamos nomes como: Levantamento de Requisitos, Anlise,
Projeto, Codificao, Teste, Implantao.
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A organizao ou os gerentes de projetos podem dividir projetos em fases para
oferecer melhor controle gerencial com ligaes adequadas com as operaes
em andamento da organizao executora. Coletivamente, essas fases so
conhecidas como o %5%3 #7 >5#2 # p'M7".
O %5%3 #7 >5#2 # p'M7" #765!7 2$ 62$7$ B&7 %!7%"2( 5!A%5 #7 &(
p'M7" 2 $7& 65!23. A$ 62$7$ # %5%3 #7 >5#2 #7 &( p'M7" !; $;
5G&25$ 2$ G'&p$ #7 p'%7$$$ #7 G7'7!%52(7!" #7 p'M7"$@@@@ M&5"2
2"7!:; !7$$7 #7"2347...

F5G&'2. O$ G'&p$ #7 p'%7$$$ 5!"7'2G7( 7( &(2 62$7 & 7( &(
p'M7". F!"7: P()R FJKKPD p. -KH.
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F5G&'2. T'5c!G&3 # G'&p #7 p'%7$$$ # G7'7!%52(7!" #7 p'M7"$
O$ %5%3$ #7 >5#2 # p'M7" G7'23(7!"7 #765!7(:
- Q&7 "'2)234 deve ser realizado em cada fase (por exemplo, em qual fase
deve ser realizado o trabalho do analista?).
- Q&2!# 2$ 7!"'7G2$ #7>7( $7' G7'2#2$ em cada fase e como cada
entrega revisada, verificada e validada.
- Q&7( est envolvido em cada fase.
- C( controlar e aprovar cada fase.
Cada fase do projeto marcada pela concluso de um ou mais produtos
principais.
A concluso de uma fase geralmente marcada pela reviso dos resultados
principais e do desempenho do projeto at a data em questo. Essas revises
so chamadas de sadas de fase, passagens de estgios ou pontos de
concluso.
O final de cada fase caracterizado pela entrega, ou finalizao, de um
determinado trabalho/deliverable (p'#&" & $7'>5:), tais como: "Manual
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de Especificao de um software; "Telhado de uma residncia; "Relatrio dos
resultados de testes de um software.

F5G&'2. S7B&8!%52 "Ap5%2 #7 62$7$ ! %5%3 #7 >5#2 #7 &( p'M7"
FPM,O0D %( 2#2p"2:;H
no final de cada etapa, na verificao da qualidade dos trabalhos produzidos,
na anlise de desempenho da execuo e no julgamento das possibilidades de
se terminar o projeto com sucesso, que se toma a deciso de continuar ou no
o projeto. Quando a deciso por continuar o projeto, feito um melhor
detalhamento do plano da prxima etapa.
C2(5!4 C'A"5%
O %2(5!4 %'A"5% a sequncia de atividades que devem ser concludas nas
datas programadas para que o projeto possa ser concludo dentro do prazo
final. Se o prazo final for excedido, porque no mnimo uma das atividades do
caminho crtico no foi concluda na data programada.
Em outras palavras, o %2(5!4 %'A"5% ser a sequncia de atividades do
plano, do incio ao fim, que nos tomar o MAIOR "7(p para sairmos do
incio e chegarmos ao fim do projeto.
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necessrio prestar muita ateno s tarefas do caminho crtico e aos
recursos a elas atribudos, para garantir que o projeto seja concludo dentro do
prazo.
Cabe destacar que voc poder ter uma srie de atividades que foram
concludas com atraso, no entanto, o projeto como um todo ainda ser
concludo dentro do prazo, porque estas atividades no se encontravam no
caminho crtico. Por outro lado, se o seu projeto est atrasado, e voc alocar
recursos adicionais em atividades que no esto no caminho crtico no far
com que o projeto termine mais cedo.
L5(5"7$ # P'M7"

I(p'"2!"7
Y,S FY'R ,'72R#w! S"'&%"&'7H & EAP FE$"'&"&'2 A!23A"5%2 #
P'M7"H
A Y,S F-or. /rea.do0n 1tructure&D tambm conhecida como 7$"'&"&'2
2!23A"5%2 # p'M7" FEAPHD organiza e define o escopo total do projeto. Cada
nvel descendente representa uma definio cada vez mais detalhada do
trabalho do projeto.
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Observe pela figura seguinte que o projeto sucessivamente quebrado em
nveis de entregas cada vez menores at o menor nvel desejado para
detalhamento do escopo do projeto. Este nvel denominado no PMBOK de
p2%"7 #7 "'2)234.
possvel agendar, estimar custos, monitorar e contro'ar o traba'4o
$'ane)ado contido nesses componentes de nvel mais baixo da EAP,
denominados pacotes de trabalho. A decom$os#,o de uma entrega ou
sub$ro)eto que ser rea'#%ado em um futuro d#stante ta'(e% n,o se)a
$oss5(e'.
A equipe de gerenciamento de projetos normalmente espera at que a entrega
ou o subprojeto estejam esclarecidos para poder desenvolver os detalhes da
EAP, que pode ser desenvolvida para outros portes de projetos, e no somente
os grandes!!

Figura. Exemplo de estrutura analtica do projeto com alguns ramos
decompostos at o nvel de pacotes de trabalho
tomar o MAIOR "7(p (ao contrrio do que foi afirmado na questo!) para
sairmos do incio e chegarmos ao fim do projeto.

L5(5"7$ # P'M7"
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'72$ #7 C!47%5(7!" 7( G7'7!%52(7!" #7 P'M7"$
H uma srie de conhecimentos e prticas que favorecem o efetivo
gerenciamento de projetos e, assim, contribuem para minimizar suas falhas
mais comuns. O PM0OB estruturou essas melhores prticas em O ?'72$ #7
%!47%5(7!", com base nos processos que as compem.
Esses processos podem ser organizados em NOVE grupos integrados, como
descrito na figura a seguir:

Figura. N>7 reas de conhecimento
S; 732$:
G7'7!%52(7!" #2 INTEGRAO # P'M7": consiste em garantir
que todas as demais reas estejam integradas em um todo nico. Seu
objetivo estruturar todo o projeto de modo a garantir que as
necessidades dos envolvidos sejam atendidas. Para a integrao
gerencial harmnica do todo, necessrio o comprometimento da
organizao e o suporte dos altos executivos.
Aquisies
Riscos
Comunicaes
Recursos
Humanos
Qualidade
Custos
Tempo
Escopo

I!"7G'2:;
PROF
A

Prof
a
G7'7!%52(7!" # ESCOPO # P'M7": a definio de escopo, desde
descrio do produto e os requisitos dos usurios, deve ser feita sempre
com a participao e consentimento formal de todos os envolvidos no
projeto. Essa rea de conhecimento envolve os processos necessrios
para garantir que o projeto inclua todo o trabalho necessrio, e apenas o
necessrio, para que o projeto possa ser completado com sucesso. O seu
objetivo principal definir e controlar o que deve e o que no deve estar
includo no projeto.
G7'7!%52(7!" # TEMPO # P'M7": muitos projetos de TI no
obtm sucesso devido a problemas nas projees de tempo, que
normalmente ocorrem devido a um mal entendimento de requisitos do
usurio, o que afeta diretamente a forma como o escopo do projeto ser
definido. O Gerenciamento de Tempo do Projeto envolve os processos
necessrios para assegurar a concluso do projeto dentro do prazo
previsto.
G7'7!%52(7!" #$ CUSTOS # P'M7": pelo fato de projetos
custarem dinheiro e redirecionarem recursos que poderiam ser aplicados
em outras reas, muito importante para os gerentes de projetos
entenderem de gerenciamento de custos. O Gerenciamento de Custos do
Projeto envolve os processos necessrios para assegurar a concluso do
projeto dentro do oramento aprovado.
G7'7!%52(7!" #2 QUALIDADE # P'M7": o gerenciamento
EFICIENTE e EFICAZ de todos os processos necessrios para garantir que
o projeto satisfaa as necessidades para as quais foi empreendido.
EFICCIA entendida como a capacidade de atender
quantitativamente e qualitativamente a determinada necessidade do
ambiente. Diz respeito a resultados!
EFICI.NCIA refere-se quantidade de recursos despendidos no
processamento interno ao sistema para produzir um produto ou
servio. Diz respeito ao modo certo de fazer a coisa!!
G7'7!%52(7!" #$ RECURSOS HUMANOS # P'M7": alm dos
clientes e dos produtos, sem dvida, os recursos humanos fazem parte
dos principais ativos das organizaes. O sucesso dos projetos e das
organizaes determinado pelas atitudes profissionais das pessoas.
Um aspecto importante que deve ser considerado na rea de TI que
pessoas qualificadas so difceis de se manter durante muito tempo nas
organizaes, principalmente quando se sentem insatisfeitas por salrios
abaixo do mercado ou por falta de investimento da organizao em sua
evoluo profissional. Pessoas insatisfeitas geram improdutividade e m
qualidade no produto a ser desenvolvido.
G7'7!%52(7!" #$ RISCOS # P'M7": risco a possibilidade de
ocorrncia de um resultado indesejvel. O Gerenciamento de Riscos do
Projeto um processo sistemtico de identificao, anlise e resposta
aos riscos do projeto. Isto inclui maximizar a probabilidade e as
PROF
A

Prof
a
consequncias de eventos positivos e minimizar a probabilidade e as
consequncias de eventos adversos aos objetivos do projeto.
G7'7!%52(7!" #2$ COMUNICAIES # P'M7": comunicao no
o que voc quer falar, nem o que voc fala, o que o outro entende. O
Gerenciamento das comunicaes do Projeto envolve os processos
necessrios para assegurar a gerao, captura, distribuio,
armazenamento e apresentao das informaes do projeto, de forma
adequada e apropriada no projeto.
G7'7!%52(7!" #2$ AQUISIIES # P'M7": aquisio
(Procurement) significa adquirir bens e servios de uma fonte externa.
Essa rea de conhecimento envolve os processos necessrios para a
aquisio de mercadorias e servios externos organizao executora do
projeto.

P'%7$$$ #7 G7'7!%52(7!"
Para cada uma dessas reas foram definidos, segundo o PMI, vrios processos
relacionados ao gerenciamento de projetos.
Esses formam um conjunto de -J 2"5>5#2#7$ organizadas em KL G'&p$,
denominados de grupos de processos:

1 I!5%52:;
2 P32!7M2(7!"
3 E97%&:;
4 M!5"'2(7!"
7 C!"'37
5 E!%7''2(7!"

V2($ 2 7$"&# (25$ #7"2342# #2$ ?'72$ #7 %!47%5(7!" 7(
G7'7!%52(7!" #7 p'M7"$.

QQ G7'7!%52(7!" # E$%p # P'M7"
O Escopo do Projeto so as necessidades das partes interessadas que devem
ser atendidas ao final do projeto. Em outras palavras, contempla tudo o que
deve ser atendido para o sucesso do projeto.
O gerenciamento do escopo do projeto engloba os processos necessrios para
assegurar que o projeto inclua todas as atividades imprescindveis a uma
finalizao bem sucedida. R767'7-$7 b #765!5:; 7 2 %!"'37 # B&7 7$"?
& !; 7$"? 5!%3&A# ! p'M7".
No contexto do projeto, o termo escopo pode se referir ao:
PROF
A

Prof
a
E$%p # p'#&": as caractersticas e funes que descrevem um
produto, servio ou resultado; e/ou
E$%p # p'M7": o trabalho que precisa ser realizado para entregar
um produto, servio ou resultado com as caractersticas e funes
especificadas.
Esse gerenciamento est relacionado principalmente com a definio e controle
do que est e do que no est incluso no projeto.
Os processos relacionados a essa rea de gerenciamento do escopo do projeto
so:
1. Coletar os requisitos;
2. Definir o escopo;
3. Criar a EAP;
4. Verificar o escopo;
5. Controlar o escopo.

Veja, a seguir, os principais produtos de cada um desses processos:
PROCESSO SADAS
1. Coletar os requisitos. Documentao dos requisitos; plano
de gerenciamento dos requisitos;
matriz de rastreabilidade dos
requisitos.
2. Definir o escopo.

Declarao do escopo do projeto;
atualizaes dos documentos do
projeto.
3. Criar a EAP.

EAP; Dicionrio da EAP; Linha de
base do escopo; Atualizaes dos
4. Verificar o escopo.

Entregas aceitas; solicitaes de
mudana; atualizaes dos
5. Controlar o escopo.

Medies de desempenho do
trabalho; atualizaes dos ativos de
processos organizacionais;
solicitaes de mudana;
atualizaes do plano de
gerenciamento do projeto;
projeto.

PROF
A

Prof
a
QQ G7'7!%52(7!" #7 T7(p # P'M7"
Inclui os processos necessrios para gerenciar o trmino pontual do projeto.
Cada processo ocorre pelo menos uma vez em todo projeto e em uma ou mais
fases do mesmo, se forem divididos em fases.

Os processos relacionados a essa rea so:
1. Definir as atividades;
2. Sequenciar as atividades;
3. Estimar os recursos das atividades;
4. Estimar as duraes das atividades;
5. Desenvolver o cronograma;
6. Controlar o cronograma.

PROCESSO SADAS
1. Definir as atividades.

Lista das atividades; atributos das
atividades; lista dos marcos.
2. Sequenciar as atividades.

Diagramas de rede do cronograma
do projeto; atualizaes dos
3. Estimar os recursos das
atividades.

Requisitos de recursos das
atividades; estrutura analtica dos
recursos; atualizaes dos
4. Estimar as duraes das
atividades.

Estimativas de durao das
atividades; atualizaes dos
5. Desenvolver o cronograma.

Cronograma do projeto; linha de
base do cronograma; dados do
cronograma; atualizaes dos
6. Controlar o cronograma.

trabalho; atualizaes dos ativos de
processos organizacionais;
projeto.
PROF
A

Prof
a
QQ G7'7!%52(7!" #$ C&$"$ # P'M7"
Inclui os processos envolvidos em estimativas, oramentos e controle dos
custos, de modo que o projeto possa ser concludo dentro de oramento
determinado.

Os processos relacionados a essa rea so:
1. Estimar os custos;
2. Determinar o oramento;
3. Controlar os custos.

Em projetos de menor durao, os processos de E$"5(2' $ C&$"$ e
D7"7'(5!2' O':2(7!" so interligados to firmemente que so vistos
como um processo nico que pode ser realizado por uma pessoa num perodo
de tempo relativamente curto. A habilidade de influenciar o custo maior nos
estgios iniciais do projeto, tornando crtica a definio inicial do escopo.
PROCESSO SADAS
1. Estimar os custos.

Estimativas de custos das
atividades; bases das estimativas;
projeto.
2. Determinar o oramento.

Linha de base do desempenho de
custos; requisitos de recursos
financeiros do projeto; atualizaes
dos documentos do projeto.
3. Controlar os custos.

trabalho; previses do oramento;
atualizao dos ativos de processos
organizacionais; solicitaes de
mudana; atualizaes do plano de
projeto.

QQ G7'7!%52(7!" #2 Q&235#2#7 # P'M7"
Inclui os processos e as atividades da organizao executora que determinam
os padres de qualidade, os objetivos e as responsabilidades, de modo que o
projeto satisfaa s necessidades para as quais foi empreendido.
PROF
A

Prof
a
Tambm implementa os processos e procedimentos de controle de qualidade
com atividades de melhoria contnua que so realizados nas atividades dos
projetos para que os objetivos sejam atingidos.
O processo de qualidade executado tanto nos produtos quanto nas atividades
de gerenciamento do projeto. Nos dois casos, deixar de cumprir os requisitos
de qualidade do produto ou do projeto pode ter consequncias graves para
uma ou todas as partes interessadas do projeto.
G7'7!%52(7!" #2 QUALIDADE # P'M7": o G7'7!%52(7!"
EFICIENTE 7 EFICAZ #7 "#$ $ p'%7$$$ necessrios para garantir que
o projeto satisfaa s necessidades para as quais foi empreendido.
o EFICCIA < 7!"7!#5#2 %( 2 %2p2%5#2#7 #7 2"7!#7'
quantitativamente e qualitativamente a determinada necessidade do
ambiente. Diz respeito a resultados!
o EFICI.NCIA refere-se quantidade de recursos despendidos no
processamento interno ao sistema para produzir um produto ou servio.
Diz respeito ao modo certo de fazer a coisa!!
Os processos relacionados qualidade do projeto so:
1. Planejar a qualidade;
2. Realizar a garantia da qualidade;
3. Realizar o controle da qualidade.
Os principais produtos desses processos so:
PROCESSO SADAS
7. Planejar a 3ualidade.

Plano de gerenciamento da
qualidade.
Mtricas da qualidade.
Listas de verificao da qualidade.
Plano de melhorias no processo.
Atualizaes dos documentos do
projeto.
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A

Prof
a
C. @ealizar a garantia da 3ualidade.

Atualizaes dos ativos dos
processos organizacionais.
Solicitaes de mudana.
Atualizaes do plano de
projeto.
D. @ealizar o controle da 3ualidade.

Medies do controle da qualidade.
Mudanas validadas.
Entregas validadas.
Atualizaes dos ativos de processos
organizacionais.
Solicitaes de mudana;
projeto.

QQ G7'7!%52(7!" #7 R7%&'$$ H&(2!$ # P'M7"
Inclui os processos que organizam e gerenciam toda a equipe que trabalhar
no projeto. A cada integrante desta equipe dado o nome de colaborador e
atribudas funes e atividades especficas. importante que os colaboradores
participem das atividades desde o incio do projeto, pois cria comprometimento
e ajuda no planejamento e definio das atividades.
Os processos relacionados gesto dos recursos humanos so:
7. +esenvolver o plano de recursos "umanos'
C. Mobilizar a e3uipe do projeto'
D. +esenvolver a e3uipe do projeto'
6. Eerenciar a e3uipe do projeto.

PROF
A

Prof
a
Gerenciar e liderar a equipe do projeto tambm inclui, entre outras atividades:
I!63&7!%52' 2 7B&5p7 # p'M7": conhecer, e influenciar quando
possvel, os fatores de recursos humanos que podem impactar o projeto.
Isso inclui o ambiente da equipe, localizaes geogrficas dos membros
da equipe, comunicaes entre as partes interessadas, questes polticas
internas e externas, questes culturais, singularidade organizacional e
outros fatores de pessoal que podem alterar o desempenho do projeto;
C(p'"2(7!" p'65$$5!23 7 <"5%: a equipe de gerenciamento de
projetos deve estar ciente, assumir o compromisso e garantir que todos
os membros da equipe tenham um comportamento tico.
G7'7!%52(7!" #$ RECURSOS HUMANOS # P'M7": alm dos
clientes e dos produtos, sem dvida, os recursos humanos fazem parte dos
principais ativos das organizaes. O sucesso dos projetos e das
organizaes determinado pelas atitudes profissionais das pessoas.
Um aspecto importante que deve ser considerado na rea de TI que
pessoas qualificadas so difceis de se manter durante muito tempo nas
organizaes, principalmente quando se sentem insatisfeitas por salrios
abaixo do mercado ou por falta de investimento da organizao em sua
evoluo profissional. Pessoas insatisfeitas geram improdutividade e m
qualidade no produto a ser desenvolvido.
Veja, a seguir, os principais produtos de cada processo:
PROCESSO SADAS
7. +esenvolver o plano de recursos
"umanos.
Plano de recursos humanos.
C. Mobilizar a e3uipe do projeto.

Designaes do pessoal do projeto.
Calendrios dos recursos.
PROF
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Prof
a
D. +esenvolver a e3uipe do projeto.

Avaliaes do desempenho da
equipe; Atualizaes dos fatores
ambientais da empresa.
6. Eerenciar a e3uipe do projeto.

Atualizaes dos fatores ambientais
da empresa; atualizaes dos ativos
de processos organizacionais.

QQ G7'7!%52(7!" #2$ C(&!5%2:N7$ # P'M7"
Inclui os processos necessrios para assegurar que as informaes do projeto
sejam geradas, coletadas, distribudas, armazenadas, recuperadas e
organizadas de maneira oportuna e apropriada.
Os gerentes de projetos gastam em mdia 90% de seu tempo se comunicando
com os membros da equipe e outras partes interessadas do projeto, quer
sejam internas (em todos os nveis da organizao) ou externas organizao.
Uma comunicao eficaz cria uma ponte entre as diversas partes interessadas
envolvidas no projeto, conectando vrios ambientes culturais e
organizacionais, diferentes nveis de conhecimento, e diversas perspectivas e
interesses na execuo ou nos resultados do projeto.
A atividade de comunicao tem muitas dimenses em potencial, incluindo:
I!"7'!2 (dentro do projeto) e externa (cliente, outros projetos, os meios
de comunicao, o pblico);
F'(23 (relatrios, memorandos, instrues) e informal (emails,
discusses ad hoc);
V7'"5%23 (nos nveis superiores e inferiores da organizao) e horizontal
(com colegas);
PROF
A

Prof
a
O65%523 (boletins informativos, relatrio anual) e no oficial
(comunicaes confidenciais);
E$%'5"2 7 '23;
V7')23 e !; >7')23 (inflexes da voz, linguagem corporal).
A maioria das habilidades de comunicao comum para o gerenciamento
geral e o gerenciamento do projeto. Alguns exemplos:
Ouvir ativamente e de modo eficaz;
Perguntar, investigando ideias e situaes para garantir um melhor
entendimento;
Educar a fim de aumentar o conhecimento da equipe para que ela seja
mais eficaz;
Levantar fatos para identificar ou confirmar as informaes;
Definir e administrar as expectativas;
Persuadir uma pessoa ou empresa a executar uma ao;
Negociar para conseguir acordos mutuamente aceitveis entre as partes;
Solucionar conflitos para evitar impactos negativos e
Resumir, recapitular e identificar as etapas seguintes.

Os processos relacionados ao gerenciamento das comunicaes so:
7. .dentificar as partes interessadas'
C. Planejar as comunicaes'
D. +istribuir as informaes'
6. Eerenciar as e$pectativas das partes interessadas'
F. @eportar o desempen"o.
PROF
A

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a
G7'7!%52(7!" #2$ COMUNICAIES # P'M7": comunicao no o que
voc quer falar, nem o que voc fala, o que o outro entende. O
Gerenciamento das comunicaes do Projeto envolve os processos necessrios
para assegurar a gerao, captura, distribuio, armazenamento e
apresentao das informaes do projeto, de forma adequada e apropriada no
projeto.

Veja, a seguir, os principais produtos de cada um desses processos.
PROCESSO SADAS
7. .dentificar as partes interessadas.

Registro das partes interessadas.
Estratgia para gerenciamento das
partes interessadas.
C. Planejar as comunicaes.

Plano de gerenciamento das
comunicaes.
projeto.
D. +istribuir as informaes. Atualizaes dos ativos de processos
organizacionais.
6. Eerenciar as e$pectativas das
partes interessadas.
organizacionais.
projeto.
F. @eportar o desempen"o.

R732"E'5$ #7 #7$7(p7!4.
organizacionais.

A distribuio eficaz de informaes inclui diversas tcnicas, tais como:
PROF
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a
Modelos de emissor-receptor: realimentaes de feedback e barreiras
comunicao;
Escolha dos meios de comunicao: situaes especficas de quando
comunicar por escrito ou oralmente, quando escrever um memorando
informal ou um relatrio formal e quando comunicar pessoalmente ou
por e-mail;
Estilo de redao: voz ativa ou passiva, estrutura das frases e escolha de
palavras.
Tcnicas de gerenciamento de reunies: preparao de uma agenda e
tratamento de conflitos.
Tcnicas de apresentao: linguagem corporal e planejamento de apoios
visuais.
Tcnicas de facilitao: obteno de consenso e superao de obstculos.

QQ G7'7!%52(7!" #7 R5$%$ # P'M7"
Inclui os processos de planejamento, identificao, anlise, planejamento de
respostas, monitoramento e controle de riscos de um projeto.
Os objetivos do gerenciamento dos riscos so aumentar a probabilidade e o
impacto dos eventos positivos e reduzir a probabilidade e o impacto dos
eventos negativos no projeto.
Os processos do Gerenciamento de Riscos so:
7. Planejar o gerenciamento dos riscos'
C. .dentificar os riscos'
D. @ealizar a anGlise 3ualitativa dos riscos'
6. @ealizar a anGlise 3uantitativa dos riscos'
PROF
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a
F. Planejar as respostas aos riscos'
H. Monitorar e controlar os riscos.
G7'7!%52(7!" #$ RISCOS # P'M7": risco a possibilidade de
ocorrncia de um resultado indesejvel. O Gerenciamento de Riscos do
Projeto um processo sistemtico de identificao, anlise e resposta aos
riscos do projeto. Isto inclui maximizar a probabilidade e as consequncias de
eventos positivos e minimizar a probabilidade e as consequncias de eventos
adversos aos objetivos do projeto.
PROCESSO SADAS
7. Planejar o gerenciamento
dos riscos.
Plano de gerenciamento dos riscos.
C. .dentificar os riscos. Registro dos riscos.
D. @ealizar a anGlise
3ualitativa dos riscos.
Atualizaes do registro dos riscos.
6. @ealizar a anGlise
3uantitativa dos riscos.
F. Planejar as respostas aos
riscos.
Atualizaes do registro dos riscos. Decises
contratuais relacionadas aos riscos.
Atualizaes do plano de gerenciamento do
projeto. Atualizaes dos documentos do
projeto.
H. Monitorar e controlar os
riscos.

organizacionais. Solicitaes de mudana.
Atualizaes do plano de gerenciamento do
projeto. Atualizaes dos documentos do
projeto.

A E$"'&"&'2 A!23A"5%2 #$ R5$%$ FEARH uma representao, organizada
hierarquicamente, dos riscos identificados do projeto, ordenados por categoria
PROF
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e subcategoria de risco, que identifica as diversas reas e causas de riscos
potenciais como demonstrado na figura seguinte.

F5G&'2. E97(p3 #7 &(2 E$"'&"&'2 A!23A"5%2 #7 R5$%$ FEARH
F!"7: G&52 P()R F-1. E#5:;H
T<%!5%2$ #7 IDENTIFICAO DE RISCOS FC25& 7( p'>2@H:
T<%!5%2 D7$%'5:;
/ra#nstorm#ng O objetivo do brainstorming obter uma lista
completa dos riscos do projeto. A equipe do projeto
normalmente realiza um brainstorming, em geral com
um conjunto multidisciplinar de especialistas que no
fazem parte da equipe. As ideias sobre o risco do
PROF
A

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a
projeto so geradas sob a liderana de um facilitador,
seja em uma sesso tradicional de brainstorming de
forma livre (com ideias fornecidas pelos participantes)
ou estruturada (usando tcnicas de entrevista em
grupo, como a tcnica de grupos nominais). Fonte
GUIA PMBOK - Quarta Edio.
/ra#nstorm#ng
E'etr>n#co
Permite gerar ideias via web, atravs de
computadores ligados em rede, em que os
participantes tero acesso mais rpido s ideias
geradas, podendo tambm desenvolver novas ideias.
De'$4# O mtodo +elp"i (pronuncia-se dlfi) uma maneira
de )"7' &( %!$7!$ #7 7$p7%5235$"2$. Os
especialistas em riscos do projeto participam
anonimamente nessa tcnica. O facilitador usa um
questionrio para solicitar ideias sobre riscos
importantes do projeto. As respostas so resumidas e
redistribudas aos especialistas para comentrios
adicionais. O consenso pode ser alcanado aps
algumas rodadas desse processo. A tcnica Delphi
ajuda a reduzir a parcialidade nos dados e evita que
algum possa influenciar indevidamente o resultado.
Fonte GUIA PMBOK - Quarta Edio.
E!"'7>5$"2$ Entrevistar participantes experientes do projeto,
partes interessadas e especialistas no assunto pode
identificar riscos. Fonte GUIA PMBOK - Quarta Edio.
D52G'2(2 #7
:s4#.a0a
!Es$#n4a de
8e#+e ou
D#agrama de
3ausa e Efe#to&
A 2!?35$7 #2 %2&$2-'25C uma tcnica especfica
para identificar um problema, descobrir as causas
subjacentes que levaram a ele e desenvolver aes
preventivas. Fonte GUIA PMBOK - Quarta Edio.

QQ G7'7!%52(7!" #2$ AB&5$5:N7$ # P'M7"
Inclui os processos necessrios para comprar ou adquirir produtos, servios ou
resultados externos equipe do projeto.
A organizao pode ser tanto o comprador como o vendedor dos produtos,
servios ou resultados de um projeto.
PROF
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a
O gerenciamento das aquisies do projeto abrange os processos de
gerenciamento de contratos e controle de mudanas que so necessrios para
desenvolver e administrar contratos ou pedidos de compra emitidos por
membros autorizados da equipe do projeto.
Os principais processos de Gerenciamento de Aquisies do Projeto so:
7. Planejar as a3uisies'
C. (onduzir as a3uisies'
D. Administrar as a3uisies'
6. 8ncerrar as a3uisies.
G7'7!%52(7!" #2$ AQUISIIES # P'M7": aquisio (Procurement)
significa adquirir bens e servios de uma fonte externa. Essa rea de
conhecimento envolve os processos necessrios para a aquisio de
mercadorias e servios externos organizao executora do projeto.
PROCESSO SADAS
7. Planejar as a3uisies.

Plano de gerenciamento das aquisies.
Declarao do trabalho das aquisies.
Decises de fazer ou comprar.
Documentos de aquisio.
Critrios para seleo de fontes.
Solicitaes de mudanas.
C. (onduzir as a3uisies.

Fornecedores selecionados. Adjudicao do
contrato de aquisio.
Calendrio dos recursos. Solicitaes de
mudana. Atualizaes do plano de
gerenciamento do projeto. Atualizaes dos
D. Administrar as
a3uisies.
Documentos de aquisio.
Atualizao dos ativos de processos
PROF
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Prof
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organizacionais.
Solicitaes de mudana. Atualizaes do plano
de gerenciamento do projeto.
6. 8ncerrar as a3uisies. Aquisies encerradas. Atualizao dos ativos
de processos organizacionais.

QQ G7'7!%52(7!" #7 I!"7G'2:; # P'M7"
Trata da coordenao de todos os processos das 9 reas de conhecimento e
das atividades necessrias para identificar, definir, combinar, unificar e
coordenar os vrios processos e atividades dos grupos de processos de
gerenciamento. Aes integradoras que so essenciais para o trmino do
projeto, para gerenciar com sucesso as expectativas das partes
interessadas e atender aos requisitos.

O G7'7!%52(7!" #7 INTEGRAO # P'M7" consiste em garantir que
TODAS as demais reas estejam integradas em um TODO nico. Seu
objetivo estruturar todo o projeto de modo a garantir que as necessidades
dos envolvidos sejam atendidas. Para a integrao gerencial harmnica do
todo, necessrio o comprometimento da organizao e o suporte dos altos
executivos.

O$ p'%7$$$ #7 G7'7!%52(7!" #7 5!"7G'2:; $;:
7. +esenvolver o termo de abertura do projeto.
C. +esenvolver o plano de gerenciamento do projeto.
D. Orientar e gerenciar a e$ecu!o do projeto.
6. Monitorar e controlar o trabal"o do projeto.
F. @ealizar o controle integrado de mudanas.
PROF
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Prof
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H. 8ncerrar o projeto ou fase.
PROCESSO SADAS
7. +esenvolver o termo de abertura
do projeto.
Termo de abertura do projeto.
C. +esenvolver o plano de
Plano de gerenciamento do projeto.
D. Orientar e gerenciar a e$ecu!o
do projeto.
Entregas; informaes sobre o
desempenho do trabalho;
projeto.
6. Monitorar e controlar o trabal"o
do projeto.
Solicitaes de mudana; atualizao
do plano de gerenciamento do
projeto; atualizaes dos
F. @ealizar o controle integrado de
mudanas.
Atualizaes do andamento das
projeto.
H. 8ncerrar o projeto ou fase. Transio do produto, servio ou
resultado final; atualizaes dos
ativos de processos organizacionais.

OPMW FOrgan#%at#ona' 8ro)ect Management Matur#t9 Mode'H
um (#73 #7 (2"&'5#2#7 'G2!5C2%5!23 p2'2 G7'7!%52(7!" #7
p'M7"$, elaborado pelo PMI (Project Management Institute), entre 1998 e
2003.
Tem como (5$$; suportar as organizaes a desenvolverem capacidades
para alinhar seus objetivos estratgicos com sua operao atravs de projetos.
Esse modelo pode ser visto como um dos sistemas para apoiar a disseminao
de valores e iniciativas da estratgia organizacional.
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a

O p'G'2(2 OPMW < %!$"5"&A# p' &( %!M&!" #7 W 737(7!"$:
O elemento %!47%5(7!", denominado standard, contm a descrio
do modelo e a forma de aplic-lo;
O elemento 37>2!"2(7!" apresenta os passos e ferramentas para sua
aplicao.
O plano de (734'52 um guia do mtodo que permite planejar e
priorizar o desenvolvimento de capacidades e implementao de
melhores prticas.

A 7$"'&"&'2 # OPMW < %!%7)5#2 7( - #5(7!$N7$:
A primeira trata o relacionamento de uma melhor prtica com um
conjunto de capacidades que necessitam estar desenvolvidas para que
esta melhor prtica seja reconhecida como implementada.
A segunda estabelece o relacionamento entre uma melhor prtica e suas
capacidades a um domnio, que pode ser o projeto, o programa
(conjunto de projetos) ou portflio (conjunto de todos os programas e
projetos da Organizao).
A terceira dimenso estabelece o relacionamento de uma melhor prtica
e suas capacidades a um determinado estgio de maturidade de
processo: estgio de padronizao (standard), medio (measured),
controle (controlled) e o estgio da melhoria contnua (improvement). O
termo "estgio_SMCI representa o nome deste conjunto no texto.
A quarta dimenso refere-se associao de uma capacidade a
determinado grupo de processo de gesto, conceito extrado do PMBoK,
a saber: iniciao, planejamento, execuo, controle e encerramento. O
termo "grupo de processos IPECC representa o nome deste conjunto no
texto.

O (#73 OPMW 5!#5%2 L p2$$$ p2'2 $&2 &"535C2:;:
O primeiro recomenda equipe que vai utiliz-lo conhecer o standard.
O segundo, denominado levantamento, subdividido em duas etapas: o
levantamento de alto nvel ou preliminar e o levantamento compreensivo
ou de capacidades. O levantamento de alto nvel consiste de um
questionrio com 151 perguntas utilizado na produo de 4 grficos que
indicam, de forma geral, a maturidade da organizao frente ao padro.
Aps este levantamento, a empresa pode iniciar a segunda etapa do
levantamento com enfoque no estudo das capacidades.
O terceiro passo consiste na elaborao de um plano de melhoria com
base nas melhores prticas e capacidades identificadas como no
desenvolvidas no mbito do domnio e estgio de maturidade de
interesse.
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O quarto e quinto passos so respectivamente recomendaes para a
implementao deste plano e repetio do processo visando sua
melhoria contnua.
CONSIDERAIES FINAIS
Bom, amigos, chegamos ao final desta aula. Estou certa de que o material ser
de grande valia para o dia da prova.
Mas no permitido guardar as dvidas para si!!! Esta a minha dica
importante de hoje: compartilhe as dvidas enviando-as ao nosso frum. No
a leve para a prova, pois l no poderei ajudar! Aproveitando, deixem tambm
as sugestes, as crticas e, claro, os elogios.
Grande abrao, bons estudos e at o nosso prximo encontro !
P'6
2
P2"'A%52.

REFER.NCIAS ,I,LIOGRFICAS
QUINTO, Patrcia Lima. N"2$ #7 2&32, 2012/2013.
PMBOK. U( G&52 # %!47%5(7!" 7( G7'7!%52(7!" #7 p'M7"$ FG&52
PM,O0H. PMI. Quarta Edio. 2008.
http://www.tecgraf.puc-
rio.br/~bia/Estudo/PMBOK%202008%20Portugu%C3%AAs.pdf.
TIXAMES. Disponvel em: http://www.tiexames.com.br. Acesso em nov. 2012.
Slides em:
https://docs.google.com/folder/d/0B4n6NTBd1RZsUkRsT0pHTWNxRzA/edit#do
cId=1tAM5ckGeitg4SbZuwczdeXlN6JuhVqsHdpa68_D9zZY.
VARGAS, Ricardo Viana. G7'7!%52(7!" #7 p'M7"$: 7$"2)737%7!#
#567'7!%525$ %(p7"5"5>$. Rio de Janeiro: Brasport, 2003.
NOCRA, R. de Jesus. G7'7!%52(7!" #7 P'M7"$. Teoria e Prtica.2009.
MINISTRIO DO PLANEJAMENTO, ORAMENTO E GESTO. Secretaria de
Planejamento e Investimentos Estratgicos. (2007). M2!&23 #7 E32)'2:;
P32! P3&'52!&23 JKKP-JK**. Braslia: MP.
PRADO, D. G7'7!%52(7!" #7 P'M7"$ !2$ O'G2!5C2:N7$. Belo Horizonte:
Editora de Desenvolvimento Gerencial, 2000.
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LISTA DE QUESTIES COMENTADAS NESTA AULA
1. FESAF/A!235$"2 #7 F5!2!:2$ 7 C!"'37 + T7%!3G52 #2
I!6'(2:;/JKKLH Segundo o PMBOK, um projeto pode ser definido como
f) um empreendimento "cclico ou continuado com o objetivo de criar
produtos ou servios "variados. O termo "cclico significa que cada
projeto no tem nem comeo nem fim definidos e o termo "variados
significa que os produtos ou servios produzidos devem ser os mais
diversificados possveis, garantindo assim a caracterstica de
reaproveitamento de um projeto.
g) um empreendimento "cclico ou continuado com o objetivo de criar um
produto ou servio "nico. O termo "cclico significa que cada projeto
no tem nem comeo nem fim definidos e o termo "nico significa que o
produto ou servio produzido , de alguma forma, diferente de todos os
outros produtos ou servios semelhantes.
h) um empreendimento "temporrio com o objetivo de criar um produto ou
servio "nico. O termo "temporrio significa que cada projeto tem um
comeo e um fim bem definidos e o termo "nico significa que o produto
ou servio produzido , de alguma forma, diferente de todos os outros
produtos ou servios semelhantes.
i) um empreendimento "temporrio com o objetivo de criar produtos ou
servios "variados. O termo "temporrio significa que cada projeto tem
um comeo e um fim bem definidos e o termo "variados significa que os
produtos ou servios produzidos devem ser os mais diversificados
possveis, garantindo assim a caracterstica de reaproveitamento de um
projeto.
j) um empreendimento tanto "cclico ou continuado quanto "temporrio,
com o objetivo de gerenciar o desenvolvimento de produtos que
envolvem mo de obra especializada.

2. FESAF/A!235$"2 #7 F5!2!:2$ 7 C!"'37/D7$7!>3>5(7!" #7
S5$"7(2$ #7 I!6'(2:;/JK*JH So processos do Grupo de Processos
de Iniciao do PMBOK:
a) Desenvolver o termo de abertura do projeto, Planejar o escopo do
projeto.
b) Definir o escopo do projeto, Desenvolver a declarao do escopo
preliminar do projeto.
c) Desenvolver o termo de abertura do projeto, Identificar interessados.
d) Planejar o escopo do projeto, Criar EAP.
e) Criar EAP, Desenvolver o termo de abertura do projeto.

ferramentas de auxlio ao gerenciamento de projetos: o caminho crtico de
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um projeto formado pelo conjunto de atividades que isoladamente
determinam o custo total do projeto.

ferramentas de auxlio ao gerenciamento de projetos: considerando-se as
fases do Ciclo de Vida de um projeto, correto afirmar que a Fase de
Iniciao aquela que materializa tudo aquilo que foi planejado.

5. FE32)'2:; p'Ep'52H Considerando que estejam envolvidas 40 pessoas
na primeira fase do projeto e 25, na segunda, a diferena no nmero de
canais de comunicao entre as duas fases =?.

6. FFCC/TRE-R//A!235$"2 #7 S5$"7(2$/JK*JH O Project Management Body
of Knowledge (PMBoK) um conjunto de prticas em gerncia de projetos
que divide o ciclo de vida do projeto em cinco grupos de processos, entre os
quais:
a) Monitoramento e Controle, Execuo e Crtica.
b) Iniciao, Crtica e Execuo.
c) Planejamento, Otimizao e Garantia da Qualidade do Processo.
d) Otimizao, Planejamento e Encerramento.
e) Iniciao, Planejamento e Monitoramento e Controle.

7. FFCC/INFRAERO/A!235$"2 #7 S5$"7(2$/G7$"; #7 TI/JK*KH Os
escritrios de gerenciamento de projetos (PMO) podem ser de
I. esfera departamental para apoio a diversos projetos simultneos.
II. gesto dos projetos interdepartamentais.
III. planejamento estratgico dos projetos e gesto do conhecimento
empresarial.
IV. projeto especfico separado das operaes da empresa.

Um escritrio de projeto corporativo atua em
a) III, apenas.
b) I e II, apenas.
c) II e III, apenas.
d) I, II e III, apenas.
e) I, II, III e IV.

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8. FFCC/TRE-SP/A!235$"2 /&#5%5?'5/A!?35$7 #7 S5$"7(2$/JK*JH Sobre
gerncia de projetos, INCORRETO afirmar que
a) no existe necessariamente uma relao direta entre o valor cobrado por
um sistema e o custo de seu desenvolvimento.
b) o tempo necessrio para a finalizao de um projeto sempre proporcional
ao nmero de pessoas alocadas a ele.
c) entre os fatores que alteram a produtividade de um software esto o
ambiente de trabalho e o processo de desenvolvimento.
d) o preo de um software frequentemente adequado para se fechar um
contrato com o cliente e as funcionalidades oferecidas so, ento, ajustados
para se adaptar a esse preo.
e) existem diversas tcnicas de estimativa de custos de sistema e, ao se
preparar a estimativa de custo, diversas tcnicas devem ser utilizadas.

9. FFCC/TRT-XR/A!235$"2 /&#5%5?'5/T7%!3G52 #7 I!6'(2:;/ JK*JH
Segundo o PMBOK, a governana de projetos oferece um mtodo
abrangente e consistente de controle e garantia de sucesso do projeto,
considerando duas restries que devem ser observadas. Uma das
restries que a abordagem da governana do projeto deve ser descrita
no plano de gerenciamento do projeto. A outra que
a) em projetos com vrias fases, pode ocorrer mais de uma relao entre elas
durante o ciclo de vida do projeto. A governana do projeto deve se restringir
s fases isoladas, deixando o tratamento das relaes com a equipe de
b) da mesma maneira que o gerenciamento do projeto, a governana do
projeto deve dividir um projeto em duas fases onde uma equipe diferente pode
escolher gerenciar todo o trabalho como uma nica fase.
c) a organizao da governana do projeto deve estabelecer polticas que
padronizam todos os projetos, enquanto a equipe de gerenciamento
encarregada de escolher as polticas mais apropriadas para seu projeto
especfico.
d) a governana do projeto deve se adequar ao contexto mais amplo do
programa ou da organizao patrocinadora.
e) a equipe de governana do projeto precisa identificar as partes
interessadas, tanto internas quanto externas, a fim de determinar os requisitos
e as expectativas em relao ao projeto de todas as partes envolvidas.

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10. FFMP/ISS-POA/JK*JH Segundo o PMBOK, qual conceito expresso
com a frase:
"Aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas s
atividades do projeto a fim de alcanar seus objetivos.
(A) Planejamento estratgico.
(B) Gerncia de projetos.
(C) Definio de operaes.
(D) Definio de projeto.
(E) Gerncia de operaes.

11. FFMP/ISS-POA/JK*JH TG2'2!"5' B&7 p'M7" '7235C7 "# 7
$(7!"7 "'2)234 !7%7$$?'5 p2'2 $7& $&%7$$.
pertencente a qual rea de conhecimento em gerenciamento de projetos?
(A) Gerenciamento de qualidade.
(B) Gerenciamento de integrao.
(C) Gerenciamento de escopo.
(D) Gerenciamento de comunicao.
(E) Gerenciamento de contratao.

12. FCESPE/JKKO/TCU/AUDITOR FEDERAL DE CONTROLE
EXTERNO/REA: TI/Q. *P--A#2p"2#2H Quando da execuo de um
projeto conforme o modelo PMBOK, seu gestor pode utilizar processos
oriundos de cinco grupos distintos, denominados: iniciao; planejamento;
monitoramento e controle; execuo; e encerramento. So exemplos de
caractersticas de algumas ferramentas empregadas por processos
presentes em cada um desses grupos, respectivamente: basear-se no uso
de opinio especializada; desenvolver simulaes embasadas na tcnica de
Monte Carlo; atualizar contas de controle; realizar sesses de lies
aprendidas; e atualizar ativos de processos organizacionais.

13. FC7$G'2!'5/P7"')'?$/T'2!$p7"'/A!235$"2 #7 S5$"7(2$ /=!5' -
?'72 $6"w2'7/JK**H O gerenciamento das aquisies de projeto consiste
nos processos necessrios para comprar ou adquirir produtos, servios ou
resultados externos equipe de projeto, formando um importante item do
gerenciamento do custo de um projeto. Como todo item de um projeto bem
gerenciado, precisa ser planejado para identificar as necessidades que
podem ou devem ser melhor atendidas com a aquisio externa dos itens
mencionados.
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Entre as entradas necessrias para o planejamento das aquisies do
projeto NO se inclui(incluem)
(A) a declarao de escopo do projeto
(B) a relao dos riscos identificados
(C) a estrutura analtica do projeto
(D) o diagrama de rede do projeto
(E) os ativos de processos organizacionais

14. FFCCH De acordo com o corpo de conhecimento da gerncia de projetos,
as simulaes para anlise de risco de prazos so possveis utilizando
a) o Arrow Diagramming Method.
b) a tcnica Monte Carlo.
c) o modelo WBS.
d) a anlise de custo/benefcio.
e) o Project Charter.

T7%!3G52 #2 I!6'(2:; \ ANLISE DE SISTEMAS/Q.**PH O
caminho crtico de um projeto constitudo por uma sequncia de
atividades que despende o menor tempo no projeto.

16. FESAF/JKK]/SEFAZ-CE) Um dos objetivos da rea de gerenciamento
de projetos denominada ____________________ ter certeza de que
todos os envolvidos tm o acesso a toda informao necessria para
cumprirem com suas responsabilidades. Escolha a opo que preenche
corretamente a lacuna acima.
a) Gerenciamento do Escopo
b) Anlise de Requisitos
c) Anlise dos Resultados
d) Gerenciamento das Comunicaes
e) Gerenciamento da Qualidade

T7%!3G52 #2 I!6'(2:; \ A!?35$7 #7 S5$"7(2$H Uma organizao
de estrutura matricial diferencia-se de uma estrutura funcional pelo fato de
as equipes tambm serem alocadas por projetos e pela existncia da figura
do gerente de projetos que possui certa autonomia.

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18. !C7$G'2!'5/P7"')'?$/A!235$"2 #7 S5$"7(2$ /=!5' E!G7!42'52
#7 S6"w2'7/ JK**& Em um projeto, a quantidade de tempo total que
uma determinada atividade pode atrasar sem prejudicar o incio mais cedo
de atividades imediatamente sucessoras denominado folga
(A) livre
(B) total
(C) parcial
(D) integral
(E) entre atividades

19. FC7$G'2!'5/P7"')'?$/A!235$"2 #7 S5$"7(2$ /=!5'
I!6'27$"'&"&'2/JK**H Uma Estrutura Analtica de Projeto (EAP) criada
pela "subdiviso das entregas e do trabalho do projeto em componentes
menores e de gerenciamento mais fcil (PMBOK 4a Edio), na forma de
uma estrutura hierrquica. Em uma EAP, um pacote de trabalho representa
(A) o nvel mais alto na EAP, sendo dividido progressivamente at
determinar cada objetivo do projeto.
(B) o nvel mais baixo da EAP, podendo ser agendado e ter seu custo
estimado.
(C) um nvel intermedirio, determinando a estruturao das entregas.
(D) a estrutura hierrquica de decomposio de um ramal da EAP.
(E) um subprojeto que ser executado por uma equipe externa.

20. FFCC/TRF--R/A!235$"2 /&#5%5?'5/I!6'(?"5%2/JK*KH Sobre a Work
Breakdown Structure (WBS) do PMBOK, tambm conhecida no Brasil como
Estrutura Analtica de Trabalho (EAP), correto afirmar:
a) Descreve, em detalhes, as entregas do projeto e o trabalho necessrio para
criar essas entregas.
b) Fornece um entendimento comum do escopo do projeto a todas as partes
interessadas no projeto e descreve os principais objetivos do projeto.
c) Inclui diretamente os documentos: limites do projeto, entregas do projeto,
requisitos do projeto, descrio do produto, restries do projeto e objetivos
do projeto.
d) Focaliza seu trabalho na modelagem de sistemas e nos princpios da
comunicabilidade e usabilidade, independentemente das estratgias e
objetivos de negcios da organizao.
e) Subdivide o trabalho do projeto em partes menores e mais facilmente
gerenciveis, em que cada nvel descendente da EAP representa uma definio
cada vez mais detalhada do trabalho do projeto.
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21. FFCC/,ACEN/ANALISTA ADMINISTRATIVO/JKKXH O projeto de
determinado analista est no processo de Definio de Escopo e ele acaba
de concluir a estrutura analtica do projeto (EAP). correto, ento, concluir
que a EAP decompe as entregas do projeto
I. a um ponto em que possvel utilizar a identificao de alternativas para
especificar como as atribuies do nvel 2 podem ser feitas.
II. a um ponto em que possvel identificar com facilidades as restries e
premissas do projeto.
III.at o nvel do pacote de trabalho, em que possvel documentar a anlise
do produto.
IV.at o nvel do pacote de trabalho, em que as estimativas de custo e tempo
podem ser facilmente calculadas e as avaliaes de controle de qualidade
determinadas.
correto o que consta APENAS em
a) IV.
b) III.
c) II e IV
d) II e III.
e) I.

22. FFCC/INFRAERO/ANALISTA DE TI/JK**H Um dos processos que
pertence tanto rea de conhecimento Gerenciamento do Escopo do
Projeto quanto ao grupo de processo Planejamento do PMBOK
denominado:
a) Criar a estrutura analtica do projeto (EAP ou WBS).
b) Desenvolver o termo de abertura do projeto.
c) Planejar a qualidade do projeto.
d) Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto.
e) Definir as atividades do projeto.

23. FFCC/AG7!"7 F5$%23 #7 R7!#2$/T7%!3G52 #2 I!6'(2:;/JKKOH
No PMBOK, a tcnica que compara as realizaes tcnicas durante a
execuo do projeto com as do cronograma do plano de gerenciamento do
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projeto, podendo usar parmetros tcnicos importantes do produto
desenvolvido pelo projeto como uma mtrica de qualidade, sendo que os
valores medidos fazem parte das informaes sobre o desempenho do
trabalho, denominada
a) (ritical ("ain Met"od.
b) Probabilit- and .mpact Matri$.
c) /or, Performance .nformation.
d) Performance Measurement 0aseline.
e) 1ec"nical Performance Measurement.

24. FFCC/TRT JW1 REGIO/A!235$"2 /&#5%5?'5/JK**H A elaborao de
relatrios de desempenho do projeto se trata no PMBOK de atividades da
rea de conhecimento denominada gerenciamento
a) de riscos.
b) da integrao.
c) de custos.
d) das comunicaes.
e) da qualidade.

25. FQ&2#'59/D2"2p'7>/JK**/H A primeira atividade de G7'7!%52(7!"
#7 &( p'M7" #7 $6"w2'7 deve ser a:
a) definio dos requisitos do software
b) montagem da equipe do projeto
c) aprovao do oramento do projeto
d) determinao do escopo do software
e) decomposio do processo de desenvolvimento

26. FFCC/ARCE/A!235$"2 #7 R7G&32:;/A!235$"2 #7 S5$"7(2$/JK*JH O
gerenciamento do escopo do projeto, de acordo com o PMBoK, inclui os
processos necessrios para garantir que o projeto inclua todo o trabalho
necessrio, e somente ele, para terminar o projeto com sucesso. O
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gerenciamento do escopo do projeto dividido em 5 processos. Em relao
a este assunto correto afirmar que
a) o gerenciamento do escopo do projeto trata principalmente da definio e
controle do que est e do que no est includo no projeto.
b) no planejamento do escopo criada uma declarao do escopo detalhada
do projeto que servir como a base para futuras decises do projeto.
c) criar EAP se refere ao processo em que feita a formalizao da aceitao
das entregas do projeto terminadas.
d) na definio do escopo criado um plano de gerenciamento do escopo do
projeto que documenta como o escopo do projeto ser definido, verificado e
controlado e como a estrutura analtica do projeto ser criada e definida.
e) na verificao do escopo realizado o controle das mudanas no escopo do
projeto e a subdiviso das principais entregas do projeto em componentes
menores e mais facilmente gerenciveis.

27. FCOPS/TI-SANEPAR/JKKPH A seguinte figura mostra um fragmento
do Microsoft Project. Pela figura, pode-se afirmar que o programa est no
modo de exibio

a) Gantt de controle.
b) grfico de Gantt.
c) calendrio.
d) grfico de rede.
e) grfico de recursos.

28. FFCC/T/-PE/A!235$"2 /&#5%5?'5/A!235$"2 #7 S&p'"7/JK*JH Para
responder s questes seguintes, considere o contedo do PMBOK, 4
edio em Portugus. So, respectivamente, entrada, tcnica e sada do
processo controlar o escopo:
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a) atualizaes dos documentos do projeto, medio de desempenho dos
trabalhos e plano de gerenciamento das mudanas.
b) linha de base do escopo, anlise da variao e declarao do escopo do
projeto.
c) documentao dos requisitos, inspeo e atualizaes dos documentos do
projeto.
d) declarao do escopo do projeto, decomposio e linha de base do escopo.
e) plano de gerenciamento das mudanas, anlise da variao e medio de

29. FFCC/T/-PE/A!235$"2 /&#5%5?'5/A!235$"2 #7 S&p'"7/JK*JH
Reportar o desempenho, definir as atividades e desenvolver o plano de RH
so, respectivamente, pertencentes ao contexto dos grupos de processos
a) Monitoramento e controle, Planejamento e Planejamento.
b) Monitoramento e controle, Planejamento e Execuo.
c) Planejamento, Execuo e Monitoramento e controle.
d) Planejamento, Planejamento e Planejamento.
e) Execuo, Planejamento e Execuo.

30. FCESPE/A,IN/A!235$"2 #7 S&p'"7/JK*KH O item subsequente
relativo aos elementos funcionais e estruturais que constituem a gerncia
de projetos e o modelo proposto pelo Project Management Institute (PMI).
[Ao se criar uma EAP, realiza-se a subdiviso das principais entregas do
projeto e do trabalho do projeto em componentes menores e mais
facilmente gerenciveis].

31. FC7$G'2!'5/P7"')'?$/T'2!$p7"'/A!235$"2 #7 S5$"7(2$ /=!5' -
?'72 $6"w2'7/JK**H A preparao adequada da declarao de escopo
com a participao de partes interessadas, tais como clientes e
patrocinadores, crtica para o sucesso de um projeto.
PORQUE
A declarao de escopo fornece um entendimento comum do projeto, o que
ser realizado, e permite o incio do processo de planejamento mais
detalhado, alm de servir como documento base para avaliao sobre a
pertinncia ao projeto de solicitaes de mudana e/ou trabalho adicional.

Analisando-se as afirmaes acima, conclui-se que
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(A) as duas afirmaes so verdadeiras, e a segunda justifica a primeira.
(B) as duas afirmaes so verdadeiras, e a segunda no justifica a primeira.
(C) a primeira afirmao verdadeira, e a segunda falsa.
(D) a primeira afirmao falsa, e a segunda verdadeira.
(E) as duas afirmaes so falsas.

WJ. FC7$G'2!'5/P7"')'?$/T'2!$p7"'/A!235$"2 #7 S5$"7(2$ /=!5' -
?'72 $6"w2'7/JK**H

A criao da Estrutura Analtica de Projeto (EAP) consiste em subdividir as
entregas e o trabalho do projeto em componentes menores e de
gerenciamento mais fcil. A EAP consiste em uma decomposio hierrquica
orientada s entregas do trabalho, sendo que cada nvel descendente da EAP
consiste em uma representao mais detalhada do trabalho a executar.
Levando-se em considerao esses conceitos, analise a figura acima e
considere as afirmativas abaixo.
I - O fato de as tarefas A, B e C apresentarem diferentes nveis de
decomposio hierrquica invalida a EAP.
II - O fato de a tarefa A no ter filhos representa um erro, pois todas as
tarefas devem ter pelo menos um nvel de detalhamento, caso contrrio o
propsito da EAP no cumprido.
III - O fato de duas tarefas terem nomes iguais ("Nome Genrico) no
colabora para a clareza e dificulta o entendimento, mas no representa um
erro que invalide a EAP mostrada na figura.
correto APENAS o que se afirma em
(A) I (B) II (C) III (D) I e III (E) II e III.

33. FTCE-RN/T7%!3G52 #2 I!6'(2:;/JKKOH No PMBOK, os
stakeholders so definidos como indivduos ou organizaes envolvidos no
projeto, ou que sero afetados positivamente ou negativamente pelo
resultado final de um projeto. Esses indivduos e organizaes devem ser
identificados mas no so elementos-chave em um projeto.
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34. FC7$G'2!'5/P7"')'?$/A!235$"2 #7 S5$"7(2$ /=!5'
I!6'27$"'&"&'2/JK**H Segundo o PMBOK 4a edio, os 42 processos de
gerenciamento de projetos so agrupados em cinco categorias, ou grupos
de processos, e nove reas de conhecimento. A correspondncia entre
esses processos, dentre os relacionados abaixo, e os respectivos grupos de
processos/reas de conhecimento se d em
(A) Desenvolver plano de gerncia de projeto - Monitoramento e Controle.
(B) Estimar custos - Iniciao.
(C) Verificar escopo - Executar Processo.
(D) Reportar o desempenho - Gerncia de integrao do projeto.
(E) Identificar as partes interessadas - Gerncia de Comunicaes do
Projeto.

35. FD7"'2!-DF/A!235$"2 #7 S5$"7(2$/JKKOH O termo de abertura do
projeto formaliza o projeto. Entre os mtodos para auxiliar na priorizao
do projeto a realizar, encontram-se os mtodos de medio de objetivos -
abordagens comparativas, modelos de pontuao, contribuio de benefcio
ou modelos econmicos - e os modelos matemticos que usam algoritmos
de programao linear, no linear, dinmica, inteira ou multi-objetivo.

36. FA!%5!7/A!235$"2 #7 S5$"7(2$) Dados, sistemas aplicativos, sistemas
computacionais, instalaes fsicas e pessoas, conforme o modelo COBIT,
so recursos de TI que devem ser gerenciados, visando o alinhamento
estratgico.

37. FESAF/A!235$"2 #7 F5!2!:2$ 7 C!"'37/I!6'27$"'&"&'2 #7
TI/JK*JH No (obit 6.7, so considerados recursos de TI:
a) Sistemas, Informaes, Rede e Servidores crticos.
b) Aplicativos, Sistemas de Informao, Rede e Estaes de Trabalho.
c) Sistemas, Bancos de Dados, Infraestrutura e Pessoas.
d) Aplicativos, Informaes confidenciais, Rede e Estaes de Trabalho.
e) Aplicativos, Informaes, Infraestrutura e Pessoas.

38. FESAF/A!235$"2 #7 F5!2!:2$ 7 C!"'37/A&#5"'52 7
F5$%235C2:;/G7'23/JK*JH So critrios de informao do Cobit 4.1:
a) confiabilidade, disponibilidade, integridade
b) eficcia, efetividade, eficincia
c) confidencialidade, privacidade, integridade
d) confiabilidade, resilincia, robustez
e) eficincia, produtividade, manutenibilidade

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39. FC72'? P'"$/A!235$"2 #7 LGA$"5%2/A#2p"2#2H O modelo de
maturidade da governana de tecnologias da informao elaborado no
contexto do COBIT 4.1 apresenta 6 nveis de maturidade assim
denominados: non-existent, initial/ad hoc , repeatable but intuitive , defined
process , managed and measurable e optimised.

40. FESAF/CVM/A!235$"2 #7 I!6'27$"'&"&'2 #7 TI/JK*KH Os nveis dos
modelos de maturidade do COBIT so:
a) Insipiente (0). Inicial / Ad hoc (1). Repetitivo mas intuitivo (2). Programado
(3). Gerenciado e qualitativo (4). Finalizado (5).
b) Inexistente (0). Programado (1). Repetitivo mas dedutivo (2). Definido (3).
Gerenciado e mensurvel (4). Repetitivo (5).
c) Inexistente (0). Em definio (1). Restritivo mas intuitivo (2). Otimizado
(3). Gerenciado e mensurvel (4). Disponibilizado (5).
d) A definir (0). Inicial / Ad hoc (1). Repetitivo e redundante (2). Definido (3).
Orientado para mensurao (4). Maximizado (5).
e) Inexistente (0). Inicial / Ad hoc (1). Repetitivo mas intuitivo (2). Definido
(3). Gerenciado e mensurvel (4). Otimizado (5)

67. FESAF/A!235$"2 #7 F5!2!:2$ 7 C!"'37/I!6'27$"'&"&'2 #7
TI/JK*JH Qual a principal atribuio do domnio E!"'7G2' 7 S&p'"2'
do (obit 6.75
a) Desenvolver as solues e as tornar passveis de uso pelos clientes.
b) Monitorar o desempenho das solues e as tornar passveis de uso pelos
usurios finais.
c) Receber as solues e as tornar passveis de uso pelos usurios finais.
d) Homologar as solues e as tornar passveis de teste pelos clientes.
e) Adquirir as solues e as tornar passveis de homologao pelos clientes.

42. FESAF/A!235$"2 #7 F5!2!:2$ 7 C!"'37/D7$7!>3>5(7!" #7
S5$"7(2$ #7 I!6'(2:;/JKKPH O COBIT - (ontrol Objectives for
.nformation and related 1ec"nolog- fornece boas prticas por meio de uma
estrutura de domnio e processos e apresenta atividades de forma gerencial
e lgica para a Governana de TI. O COBIT contm componentes
interrelacionados, provendo suporte para a governana, gerenciamento,
controle e atendimento das necessidades de diferentes organizaes. O
componente Atividades-Chaves do COBIT (verso 4.1) est relacionado com
a) Indicadores de Performance.
b) Modelos de Maturidade.
c) Controle de Objetivos.
d) Responsabilidades e Contabilizao.
e) Controle de Prticas.

PROF
A

Prof
a
-W. FCESGRANRIO/,NDES/A!235$"2H Determinada empresa reconhece
que necessrio definir um plano estratgico de TI; contudo, no existem
processos padronizados para isso, e a abordagem da administrao, em
geral, no organizada. O processo COBIT em questo encontra-se no nvel
de maturidade
a)0
b)1
c)2
d)3
e)4

66. FFGV/CODESP-SP - A!235$"2 #7 S5$"7(2$ - T5p */JK*KH O CobiT
um guia para a gesto de TI recomendado pelo .#A(: 9.nformation
#-stems Audit and (ontrol :oundation & ***.isaca.org; e 3ue possui as
seguintes caractersticas%
Inclui recursos tais como um sumrio executivo, um frame*or,, controle
de objetivos, mapas de auditoria, um conjunto de ferramentas de
implementao e um guia com tcnicas de gerenciamento.
As prticas de gesto do 3ob#T so recomendadas pelos peritos em
gesto de TI que ajudam a otimizar os investimentos de TI e fornecem
mtricas para avaliao dos resultados.
Independe das plataformas de TI adotadas nas empresas.
orientado ao negcio.
Fornece informaes detalhadas para gerenciar processos baseados em
objetivos de negcios.

O 3ob#T est dividido em quatro domnios, sendo o primeiro Planejamento e
Organizao, o segundo Aquisio e Implementao e os dois restantes:
2H Anlise e Desenvolvimento / Otimizao.
)H Testes e Homologao / Monitorao.
%H Testes e Homologao / Instalao.
#H Entrega e Suporte / Monitorao.
7H Entrega e Suporte / Otimizao.

45. FCESGRANRIO/PETRO,RS/A!235$"2-A#2p"2#2H O COBIT 4.1
apresenta 34 processos de TI divididos por 4 reas ou domnios.
Cada processo possui um objetivo ou requisito de controle de alto nvel e
objetivos detalhados. Alm disso, h objetivos de controle genricos que os
processos devem observar, que so identificados como PCn, de process
control number. NO corresponde a um dos objetivos de controle genricos
do COBIT 4.1:
PROF
A

Prof
a
a)atribuir um proprietrio a cada processo, de forma que a responsabilidade
seja clara.
b)definir cada processo de forma que seja repetvel.
c)estabelecer metas e objetivos claros para cada processo para uma
execuo eficaz.
d)medir a performance de cada processo em relao s suas metas.
e)estabelecer nveis de acordo de servio (SLA) onde cabvel para cada
processo.

46. FFCC/TRE-CE - A!235$"2 /&#5%5?'5 - A!?35$7 #7 S5$"7(2$/JK*JH No
Cobit 4.0,
I. o domnio Planejar e organizar aborda tticas e estratgias para
identificar a melhor forma de como a TI ir ajudar no atingimento dos
objetivos organizacionais.
II. processos, tais como, Identificar solues automatizadas, Gerenciamento
de mudanas e Habilitar operaes e uso, integram o domnio Adquirir e
Implementar.
III. o estabelecimento de um frame*or, de governana, situado no domnio
Entrega e Suporte, inclui, a definio das estruturas organizacionais,
investimentos da organizao em TI estaro alinhados e entregues de
acordo com as estratgias e objetivos.
IV. o domnio Monitorar e Avaliar inclui processos para gerenciamento
efetivo da performance de TI; o monitoramento de excees, resultados de
auto-avaliaes e revises de terceiros; e de reviso independente para
garantir a conformidade com leis e rgos reguladores.

Est correto o que se afirma, APENAS, em
a) I e II.
b) III e IV.
c) I, II e III.
d) I, II e IV.
e) II, III e IV.

47. FFCC/TRE-CE/T<%!5% /&#5%5?'5 - Op7'2:; #7
C(p&"2#'/JK*JH No COBIT 4.1, prover a direo para entrega de
solues e entrega de servios o propsito do domnio
2H Entregar e Suportar (DS).
)H Planejar e Organizar (PO).
PROF
A

Prof
a
%H Monitorar e Avaliar (ME).
#H Adquirir e Implementar (AI).
7H Adquirir e Implementar (AI) e do domnio Entregar e Suportar (DS),
respectivamente.

48. FFCC/ANALISTA-TRTJ/JKKOH Gerenciar Projetos, segundo o COBIT,
um processo de TI pertencente ao domnio de
(A) Planejamento e Organizao.
(B) Planejamento e Controle.
(C) Aquisio e Implementao.
(D) Entrega e Suporte.
(E) Monitorao e Controle.

49. FCESGRANRIO/A!235$"2/T//ROH O modelo COBIT estruturado em
quatro domnios que so mapeados para reas tradicionalmente sob
responsabilidade da Tecnologia da Informao. NO corresponde a um dos
domnios do COBIT:
a) Plan and Organize (PO)
b) Acquire and Implement (AI)
c) Practice and Improve (PI)
d) Deliver and Support (DS)
e) Monitor and Evaluate (ME)

50. FPETRO,RS/A!235$"2H No COBIT, "Gerenciar os servios de terceiros
pertence a que domnio?
a) Auditoria
b) Recursos Humanos
c) Aquisio e Contratos
d) Planejamento e Organizao
e) Entrega e Suporte

51. FDATAPREV/A!235$"2 #7 ,2!% #7 D2#$H O conjunto de melhores
prticas do COBIT considera seis critrios de informao: eficincia,
confiabilidade.

PROF
A

Prof
a
52. FAGE-ES/A&#5"' #7 I!6'(?"5%2H No modelo de maturidade da
governana de tecnologias da informao do COBIT, o nvel 3 de
maturidade (defined process) aquele em que h um completo
entendimento das questes de governana de tecnologias da informao em
todos os nveis, entendimento esse apoiado pelo treinamento formal dos
envolvidos.

GA,ARITO
1. Letra C.
2. Letra C.
3. Item 7''2#.
4. Item 7''2#.
5. 480 canais.
6. Letra E.
7. Letra C.
8. Letra ,.
9. Letra D.
10. Letra ,.
11. Letra C.
12. Item %''7".
13. Letra D.
14. Letra ,.
15. Item 7''2#.
16. Letra D.
17. Item %''7".
18. Letra A.
19. Letra ,.
20. Letra E.
21. Letra C.
22. Letra A.
23. Letra E.
24. Letra D.
25. Letra D.
26. Letra A.
27. Letra ,.
28. Letra E.
29. Letra A.
30. Item %''7".
31. Letra A.
32. Letra C.
33. Item 7''2#.
34. Letra E.
35. Item %''7".
36. Item %''7".
37. Item %''7".
38. Letra A.
39. Item %''7".
40. Letra E.
41. Letra C.
42. Letra D.
43. Letra ,.
44. Letra D.
45. Letra E.
46. Letra D.
47. Letra ,.
48. Letra A.
49. Letra C.
50. Letra E.
51. Item 7''2#.
52. Item 7''2#.

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