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UNA DIRECCIN ESCOLAR PARA EL CAMBIO: DEL LIDERAZGO
TRANSFORMACIONAL AL LIDERAZGO DISTRIBUIDO
Si queremos cambiar las escuelas y, con ello, mejorar la educacin, necesitamos contar
con personas que ejerzan un liderazgo desde su interior; que inicien, impulsen, faciliten,
gestionen y coordinen el proceso de transformacin, que posean una preparacin
tcnica adecuada pero sobre todo tengan una actitud y un compromiso con la escuela,
la educacin y la sociedad capaces de ponerse al frente del proceso de cambio.
1. UNA MIRADA A LA INVESTIGACIN SOBRE EL LIDERAZGO
El primer impulso de la investigacin sobre liderazgo, no centrado en la educacin,
surge en las dcadas de 1930 y 1940 al desarrollarse una serie de investigaciones
denominado teora de los rasgos. Esta idea parte de la premisa de que los lderes no se
hacen, nacen con unas caractersticas innatas que los llevan a desempearse de forma
destacada. Pero no pudieron encontrar caractersticas de personalidad, fsicas o
intelectuales relacionadas con el liderazgo exitoso.
Dado el fracaso de no encontrar caractersticas personales de los lderes ideales se
inici la teora conductual sobre liderazgo, por un lado, la investigacin sobre las
caractersticas del trabajo directivo; y, por otro, los estudios sobre las conductas de los
directivos eficaces.
Kurt Lewin establece tres estilos de ejercicio de liderazgo: El liderazgo autoritario, El
liderazgo democrtico y El liderazgo laissez faire.
Por otra parte, dentro de los estudios clsicos que buscan identificar las caractersticas
de los lderes eficaces, sobresale el trabajo de Likert (1961), quien encuentra que son
cinco los comportamientos que definen la conducta efectiva de un lder:
Fomento de relaciones positivas.
Mantener un sentimiento de lealtad al grupo.
Conseguir altos estndares de rendimiento y transmitir entusiasmo para alcanzar los
objetivos grupales.
Tener conocimientos tcnicos.
Coordinar y planificar.
Sin embargo, tal y como dice Watkins (1989), que el comportamiento ideal de un lder
siempre depende del contexto en el que se desarrolla. De ah surge al planteamiento
que se concret en la teora de la contingencia, que aspira a prescribir un estilo de
liderazgo adecuado, contingente a factores como las relaciones lder-miembros, los
miembros o seguidores de s mismos, el clima o cultura organizativa y otros factores
ambientales.
Dentro de este marco terico destacan tres propuestas: la aproximacin de Fiedler
(1967), la de House (1971), y la de Hersey y Blanchard (1977). Fiedler defendi la idea
de que la eficacia del liderazgo tiene relacin con dos variables: el estilo del lder, y el
control de la situacin (que est directamente ligada al grado de control del lder de su
entorno inmediato). El control de la situacin depende de tres variables: Relacin lder-
miembros, Estructura de la tarea y Poder de posicin.
Por su parte House propone una teora que explica la eficacia del lder en la interaccin
de su comportamiento con las caractersticas del entorno. l identifica cuatro
comportamientos del liderazgo: directivo, orientado hacia el rendimiento, de apoyo y
participativo; y dos variables del entorno: las caractersticas de los seguidores y las
demandas ambintales.
A diferencia de Hersey y Blanchardpor que defienden que la variable fundamental para
que el liderazgo sea eficaz es, junto con el estilo directivo, la disposicin de los
seguidores denominada madurez (habilidad y disposicin de las personas para aceptar
la responsabilidad de dirigir su propio comportamiento en una tarea concreta).
En funcin de la combinacin de esas dos variables, estos autores establecen cmo
debe ser el estilo del director:
Si el grupo no tiene ni capacidades ni voluntad el lder debe dirigir.
Si el grupo no tiene capacidad pero s voluntad, el directivo ha de persuadir.
Si el grupo tiene competencia pero no voluntad, el directivo fomenta la participacin.
Y si el grupo tiene capacidad y voluntad, el lder ha de delegar

2. EN BUSCA DE UNA DIRECCIN ESCOLAR EFICAZ
La investigacin sobre el liderazgo aplicado al mundo educativo comienza a
desarrollarse con fuerza y de forma ms autnoma entre las dcadas de los 60 y 70 y
bebe, inicialmente, de la investigacin ms general sobre liderazgo.
La influencia directa de la investigacin sobre liderazgo, llegan a hacerse muy
populares diversas propuestas de estilos de liderazgo escolar. Sergiovanni (1984)
formula cinco estilos de liderazgo en funcin del aspecto predominante:
1. Lder Tcnico
2. Lder Humano
3. Lder Educativo
4. Lder Simblico y
5. Lder Cultural

Leithwood, Begley y Cousins (1990) elaboraron la tipologa de estilo de liderazgo
escolar a partir del anlisis de varias investigaciones. Establecen cuatro tipos de
liderazgo, El estilo A que se caracteriza por un nfasis en las relaciones
interpersonales.
El estilo B, se enfoca en el rendimiento de los alumnos y en el aumento de su bienestar.
Por su parte el estilo C est centrado en los programas y el estilo D, est caracterizado
por la atencin hacia lo administrativo. Un hito fundamental para el desarrollo de una
lnea de trabajo sobre liderazgo educativo de carcter netamente pedaggico fueron las
aportaciones del Movimiento de investigacin sobre Eficacia Escolar.
No obstante, la aportacin ms importante de la lnea de investigacin de eficacia
escolar fue el acuar un trmino que ha tenido una fuerte repercusin en la direccin
escolar: el liderazgo instructivo. As, las escuelas que consiguen en mayor medida un
desarrollo integral de todos sus alumnos son aquellas que:
Contribuyen al establecimiento de la misin y las metas escolares.
Ayudan a generar un clima positivo de aprendizaje.
Ayudan y apoyan el desarrollo profesional de los profesores.
Desarrollan, coordinan y supervisan el currculum del centro.
Fomentan el trabajo en equipo de los docentes.
Favorecen la participacin de la comunidad escolar.
Tiene altas expectativas hacia los docentes y las comunican.
Contribuyen a generar una cultura de evaluacin para la mejora entre los docentes y
el centro.
Esta propuesta sigue teniendo una fuerte influencia en el mundo educativo ya que se
cambi el enfoque tradicional de una direccin burocrtica, centrada en la organizacin,
a una direccin ms preocupada por la enseanza.
Sin embargo, esta visin del liderazgo era insuficiente porque era esttica, ya que se
basaba en la identificacin de las caractersticas de las escuelas que funcionaban bien,
pero no en las que tenan que mejorar.
Con ello se le dio un giro a la investigacin sobre direccin escolar, porque ya no se
buscaba reconocer caractersticas, conductas o actitudes que configuraban una buena
direccin sino que ahora la investigacin se comprometa con proponer modelos de
direccin para contribuir a mejorar la educacin. De ah surgieron los conceptos del
liderazgo transformacional y, ms recientemente, los de liderazgo facilitador,
persuasivo, sostenible y distribuido.

6. LA INVESTIGACIN SOBRE DIRECCIN PARA EL CAMBIO: DEL LIDERAZGO
TRANSFORMACIONAL AL DISTRIBUIDO
El concepto de liderazgo transformacional fue introducido por Bass (1985, 1988), sin
relacionarse explcitamente con el mbito escolar en un principio. Se defini a partir de
las siguientes dimensiones:
Carisma, que consiste en el poder referencial y de influencia.
Visin o capacidad de formular una misin en la que se impliquen los componentes
de la organizacin en el cumplimiento de los objetivos.
Consideracin individual, atencin a las diferencias personales y a las necesidades
diversas.
Estimulacin intelectual, capacidad de proporcionar a los miembros de la
organizacin motivos para cambiar la manera de pensar sobre los problemas
tcnicos, las relaciones, los valores y las actitudes.
Capacidad para motivar, potenciar las necesidades.
La aplicacin de este tipo de liderazgo a la escuela se basa en tres constructos: la
habilidad del director para fomentar el funcionamiento colegiado; el desarrollo de metas
explcitas, compartidas, desafiantes y factibles; y la creacin de una zona de desarrollo
prximo para el directivo y para su personal.
Las dimensiones que caracterizan el liderazgo transformacional son Propsitos,
personas, Estructura y Cultura.
La idea central que define el liderazgo facilitador (Lashway, 1995) es que se ejerce el
poder a travs de los dems y no sobre ellos. Las estrategias utilizadas para ello son:
prever limitaciones de recursos, construir equipos, proporcionar feedback, coordinar y
gestionar conflictos, crear redes de comunicacin, practicar polticas de colaboracin y
definir la visin de la escuela. En un ambiente facilitador cualquiera puede iniciar una
tarea e implicar a quien sea para participar; el proceso funciona a travs de la
negociacin y la comunicacin (Dunlap y Goldman, 1990).
Por otra parte, los profesores Louise Stoll y Dean Fink (1999) proponen el concepto de
liderazgo persuasivo que se sustenta en cuatro premisas bsicas: Optimismo,
Respeto a la individualidad de cada ser humano, Confianza e Intencionalidad.
Con estas premisas, el liderazgo persuasivo se desarrolla en cuatro dimensiones: la
auto-invitacin, tanto personal como profesional, y la invitacin a los otros, tambin
personal y profesional. Cabe mencionar que esta idea de liderazgo persuasivo ha
quedado para la historia como un interesante planteamiento.
Otra reciente propuesta defendida por Andy Hargreaves y Dean Fink es el concepto de
Liderazgo sostenible, que se basa en siete principios: 1) El liderazgo sostenible
genera y mantiene un aprendizaje sostenible; 2) Asegura el xito en el tiempo; 3) Apoya
el liderazgo de otros; 4) Dirige su atencin a la justicia social; 5) Desarrolla, ms que
utiliza, los recursos humanos y materiales; 6) Desarrolla la diversidad y la capacidad del
entorno; y 7) Tiene un compromiso activo con el entorno.
Pero ninguna de las ideas antes sealadas, ni el liderazgo facilitador, persuasivo o
sostenible van a perdurar en el tiempo. El concepto que est tomando fuerza entre
investigadores y expertos es el concepto de Liderazgo distribuido que significa un
cambio en la cultura y que aprovecha las habilidades de los otros en una causa comn,
de tal forma que el liderazgo se manifiesta a todos los niveles.
Este planteamiento supone una profunda redefinicin del papel del director quien, en
lugar de ser un gestor burocrtico, pasa a ser un agente de cambio que aprovecha las
competencias de los miembros de la comunidad educativa en torno a una misin
comn. Este ejercicio de direccin como liderazgo se ve como una prctica distribuida,
ms democrtica, dispersada en el conjunto de la organizacin, en lugar de ser algo
exclusivo de los lderes formales (equipo directivo). Adems de que tambin facilita a
todos realizar el trabajo de forma ms eficiente y destacada; con l se fortalece a
individuos ya destacados.

Con el liderazgo distribuido se genera un incremento de la capacidad de la escuela para
resolver sus problemas. Exige la asuncin de un papel ms profesional por parte del
profesorado, quien asume funciones de liderazgo en sus respectivas reas y mbitos.
El liderazgo comienza a verse menos como de un individuo y ms como de una
comunidad, asumido por distintas personas segn sus competencias y momentos. Por
ltimo, esta propuesta implica el aprovechamiento de los conocimientos, las aptitudes,
las destrezas, el esfuerzo y la ilusin de la comunidad escolar.
Cabe mencionar que el liderazgo distribuido no consiste en delegar o asignar, desde un
lugar central, tareas o responsabilidades a los dems, sino de aprovechar las
capacidades y destrezas de todos.

7. CARACTERSTICAS DE LA DIRECCIN PARA EL CAMBIO ESCOLAR
En 40 aos de investigacin sobre este mbito, se ha intentado reconocer las
caractersticas y comportamientos de la buena direccin, pero visto lo limitado de sus
resultados se ha optado por ofrecer modelos que ayuden a cambiar la direccin para
que sea capaz de poner en marcha, desarrollar y mantener procesos de cambio
exitosos.
En estos momentos de revisin, es necesario volver a recordar las lecciones que leg
Michael Fullan (1993) acerca de las tensiones que conlleva un proceso de cambio:
Leccin 1: Lo importante no puede ser impuesto por mandato.
Leccin 2: El cambio es un viaje no un modelo (el cambio es no lineal, est lleno de
incertidumbres y pasiones, y algunas veces llega a ser perverso).
Leccin 3: Los problemas son nuestros amigos
Leccin 4: La visin y la planificacin estratgica vienen despus.
Leccin 5: Ha de existir un equilibrio entre el individualismo y el colectivismo.
Leccin 6: ni la centralizacin ni la descentralizacin funcionan en solitario.
Leccin 7: es fundamental una amplia conexin con el entorno.
Leccin 8: cada persona es un agente del cambio.
Estas ocho lecciones nos hacen poner los pies en la tierra para recordarnos la
fragilidad de cualquier propuesta que pretenda dar alguna pauta de cmo ha de ser una
direccin que contribuya a cambiar las escuela.
Con todo ello, en resumen podemos decir que para conseguir una direccin para el
cambio es necesario replantearse el modelo de direccin desde sus bases, empezando
por reformular el propio concepto de liderazgo: quin y cmo se asume. As que, es
necesario:
Un liderazgo compartido, distribuido.
Con una direccin centrada en el desarrollo de las personas tanto individual
como colectivamente.
Con una direccin visionaria.
Que asuma riesgos.
Directamente implicado en las decisiones pedaggicas y,
Bien formado en procesos de cambio.