La teora organizacional aprende de las organizaciones y pretende ensear a otros, todas las organizaciones son vulnerables, pues el cambio del entorno es constante y as la teora y las organizaciones estn en constante evolucin. RETOS ACTUALES: 1) Globalizacin. 2) tica y responsabilidad social 3) Velocidad de la capacidad de respuesta. 4) mbito digital del trabajo 5) Diversidad. Una organizacin es una entidad social que est dirigida por metas, diseada por sistemas deliberadamente coordinados y estructurados que est vinculada con el entorno. TIPOS DE ORGANIZACIONES (lucrativas, no lucrativas, grandes, pequeas) IMPORTANCIA DE LAS ORGANIZACIONES A) Reunir recursos para alcanzar las metas y los resultados deseados B) Producir bienes y servicios de manera eficiente C) Facilitar la innovacin D) Utilizar tecnologas modernas de informacin y manufactura E) Adaptarse e influir en un entorno dinmico o de cambio F) Crear valores para dueos, clientes y empleados. G) Adecuarse a los retos existentes que suponen la diversidad, tica, motivacin y coordinacin de empleados. PERSPECTIVAS DE LAS ORGANIZACIONES Sistemas abiertos Modelo de configuracin organizacional: Organizaciones conformadas por Centro tcnico: aqu estn las personas q realizan el trabajo bsico de la organizacin. Se da la transformacin primaria de entradas en salidas. Soporte Tcnico: ayuda a la organizacin a adaptarse al entorno, crean innovaciones para el centro tcnico. Soporte Administrativo: Responsable de que las operaciones marchen bien y del mantenimiento (recursos humanos, cafetera, personal de mantenimiento) Direccin: Subsistema que dirige y coordina las partes, proporciona gua, estrategia, metas y polticas. DIMENSIONES DEL DISEO ORGANIZACIONAL: Se divide en dos tipos: estructural (describe caractersticas internas de una organizacin) y contextuales (describen caractersticas globales de la organizacin, como el tamao, tecnologa, entorno y metas). Estructurales 1. Formalizacin: cantidad de documentacin escrita en la organizacin 2. Especializacin 3. Jerarqua de autoridad 4. Centralizacin 5. Profesionalismo 6. Razones de personal: desarrollo de las personas en relacin con las diferentes funciones Contextuales 1. El tamao 2. Tecnologa organizacional: se refiere a las herramientas, tcnicas y acciones para transformar las entradas en salidas. 3. El entorno: gobierno, industrias, mercados, clientes, proveedores. 4. Metas y estrategias 5. Cultura organizacional DESEMPEO Y RESULTADOS DE EFECTIVIDAD. Eficiencia: Se refiere a la cantidad de recursos utilizados para alcanzar las metas de la organizacin Efectividad: Grado en el cual una organizacin alcanza sus metas. La evaluacin de los grupos participantes puede determinar el nivel de efectividad de una organizacin EVOLUCIN DE LA TEORA Y DISEO ORGANIZACIONAL La teora organizacional es una forma de concebir a las organizaciones, de ver y analizar las organizaciones con ms precisin. PERSPECTIVAS HISTRICAS La eficiencia lo es todo: La administracin cientfica, el enfoque en el centro tcnico Cmo organizarse: Los principios de la administracin consideraron el diseo del funcionamiento como un todo y constituyeron al desarrollo de las organizaciones burocrticas las cuales pusieron nfasis en el diseo y la administracin de las organizaciones sobre una base impersonal y racional a travs de elementos como una autoridad y responsabilidad claramente definidas. Y qu hay de la gente? Los estudios de Hawthorne concluyeron que el tratamiento positivo a los empleados mejoraba su motivacin y productividad No hay que olvidarse del entorno: Preparar las contingencias, lo que funciona en un escenario puede no funcionar en otro. La teora de la contingencia significa depende DISEO ORGANIZACIONAL CONTEMPORNEO En la actualidad las organizaciones y mercados an estn marcados por un enfoque burocrtico y jerrquico, no obstante nuevos desafos tecnolgicos, la globalizacin y un entorno dinmico demandan respuestas radicalmente. La ciencia de la teora del caos sugiere q las relaciones en los sistemas complejos y adaptables incluyendo las organizaciones, no son lineales y estn compuestas de numerosas interconexiones y de elecciones divergentes q hacen q el universo sea impredecible. Las organizaciones de hoy son organizaciones q aprenden, estas promueven la comunicacin y colaboracin de manera q todo el mundo est integrado en la identificacin y solucin de problemas y as mejoran su capacidad. COMPARACIN ENTRE LA ORGANIZACIN QUE APRENDE Y EL DESEMPEO EFICIENTE Para lograr hacer una organizacin, una que aprende, se deben cambiar 5 dimensiones especficas de una organizacin: De la estructura vertical a la horizontal: En la estructura vertical la informacin fluye de los niveles inferiores a los superiores y la colaboracin a travs de los departamentos funcionales es mnima y la autoridad est colocada en niveles directivos, y la jerarqua es vertical. La horizontal es lo contrario. Diseo de sistema mecnico Diseo de sistema natural
De las tareas rutinarias a los roles con empowerment: Una tarea es una porcin de trabajo asignada a una persona; un rol es parte de un sistema social dinmico, un rol tiene criterio y responsabilidad y permite a la persona usar su criterio y capacidad para lograr un resultado o alcanzar una meta De los sistemas de control formal a la informacin compartida: En la organizacin q aprende, de todo el personal de la organizacin tiene un dominio de la informacin de la compaa por lo que puede actuar y tomar decisiones de manera certera, adems, mantienen lneas abiertas de comunicacin con los clientes e incluso con la competencia, para mejorar la capacidad de aprendizaje. De una estrategia competitiva a una de colaboracin: entre clientes, proveedores y observaciones de la competencia se elaboran nuevas estrategias, obteniendo informacin de todos. De una cultura rgida a una adaptable: Para que una organizacin se mantenga saludable su cultura debe fomentar la adaptacin al entorno. NIVELES DE ANLISIS -Comportamiento organizacional: ste examina conceptos como la motivacin, el estilo de liderazgo y la personalidad, tambin se ocupa de las diferencias cognitivas emocionales entre las personas de la organizacin. -La teora organizacional: Es un macroexamen de las organizaciones debido a que analiza a la organizacin global, es la sociologa de las organizaciones, le interesa el agregado de personas en los desplazamientos y organizaciones y diferencias en estructura y comportamiento en el nivel de anlisis organizacional. -La teora meso: Es un nuevo enfoque hacia los estudios organizacionales, estudia la integracin de los niveles de anlisis macro y micro, los individuos y los grupos afectan a la organizacin y a su vez la organizacin influye en los individuos y los grupos
Captulo 2: Estrategia, diseo organizacional y efectividad. Una Meta Organizacional: es el estado deseado de los propsitos q la organizacin intenta alcanzar, una meta representa un resultado o un punto final hacia el cual se dirigen los esfuerzos organizacionales. LA FUNCIN DE LA DIRECCIN ESTRATGICA EN EL DISEO ORGANIZACIONAL La principal responsabilidad de la alta direccin es determinar las metas, estrategias y diseo de la organizacin y en ese sentido adaptar a la organizacin a un entorno en constante cambio, los mandos medios realizan una tarea semejante en los principales departamentos El proceso directivo de formulacin comienza con una evaluacin de las oportunidades y amenazas q presenta el entono y la situacin interna, para definir las capacidades de la compaa que la distingue en relacin con otras empresas dentro de la industria. Luego se define la misin global y las metas oficiales con base en la combinacin correcta de las oportunidades externas y fortalezas internas. Para definir la forma en que la organizacin va a lograr su misin global es necesario formular despus las metas y estrategias operativas especficas. PROPSITO ORGANIZACIONAL Las organizaciones se crean para lograr algo, MISIN Esto es lo que se conoce como la meta general de la organizacin, describe la visin, los valores y creencias compartidas y su razn de ser, algunas veces se designa con el trmino de metas oficiales METAS OPERATIVAS Estas describen los resultados especficos cuantificables y a menudo estn relacionadas con el corto plazo, estas en contraste con las metas declaradas, describen las metas reales, se refieren a las tareas primordiales de una organizacin, relacionadas con el desempeo global, produccin, mantenimiento, adaptacin DESEMPEO GLOBAL: La rentabilidad refleja el desempeo global de las organizaciones con fines lucros, la rentabilidad puede expresarse en trminos de ingresos netos, utilidades por accin, rendimiento sobre la inversin RECURSOS: Las metas de recursos competen a la adquisicin del material y fondos financieros necesarios procedentes del entorno MERCADO: Las metas de mercado estn relacionadas con la participacin de mercado o estatus en el mercado q la organizacin desea, estas metas son responsabilidad del departamento de marketing y publicidad. DESARROLLO DE LOS EMPLEADOS: Este atae a la capacitacin, promocin, seguridad y el crecimiento de los empleados, comprende tanto a directivos como a trabajadores INNOVACIN Y CAMBIO: Este tipo de metas se refieren a la flexibilidad interna y a la celeridad para adaptarse a los cambios inesperados en el entorno, muchas veces se definen con respecto al desarrollo de nuevos servicios, productos, procesos de produccin.. PRODUCTIVIDAD: Estas metas comprenden la cantidad de produccin alcanzada a partir de los recursos disponibles. IMPORTANCIA DE LAS METAS: Describen un sistema de valores para la organizacin, por su parte las metas operativas representan las tareas fundamentales de la organizacin. Las oficiales legitiman la organizacin, ofrecen un estndar para la evaluacin, las metas adecuadas pueden actuar como restricciones de comportamiento y acciones individuales a fin de que los empleados procedan dentro de los lmites aceptables. MODELO PARA SEGUIR LA ESTRATEGIA Y EL DISEO Una estrategia es un plan para interactuar con el entorno competitivo a fin de alcanzar las metas organizacionales, metas se define: hacia dnde quiere ir la compaa. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DE PORTER Michael Porter ide un modelo para describir 3 estrategias competitivas Estos se evalan con dos factores: Ventaja competitiva y mbito competitivo Con respecto a la ventaja los directivos determinan si debe competir por el costo ms bajo o por la capacidad de ofrecer productos y servicios nicos o distintivos que puedan soportar un precio de producto de primera clase. Luego los directivos determinan si la organizacin competir en un mbito amplio (al concursar en muchos segmentos de clientes) o en uno estrecho (al competir en un segmento seleccionado de clientes) Diferenciacin: Las organizaciones intentan distinguir sus productos y servicios de los dems en la industria. Liderazgo en bajo costo: Intenta incrementar la participacin de mercado al enfatizar sus bajos costos en la relacin con los de la competencia. Enfoque: La organizacin se concentra en un mercado regional especfico o en un grupo de compradores. La compaa intentar alcanzar ya sea una ventaja de bajo costo o de diferenciacin, dentro de un mercado estrictamente definido.
TIPOLOGA Y ESTRATEGIA DE MILES Y SNOW Basada en la idea de que los directores buscan formular estrategias que sean congruentes con el entorno externo Prospectiva: Es innovadora, asume riesgos, busca nuevas oportunidades y crecimiento. Es compatible con un entorno dinmico y creciente donde la creatividad sea ms importante q la eficiencia. Defensiva: Casi lo opuesto a la prospectiva, en lugar de asumir riesgos y buscar nuevas oportunidades, se refiere a la estabilidad, incluso la reduccin de gastos. Esta estrategia busca conservar los clientes actuales, pero no innovar ni crecer. Analtica: Intenta mantener el negocio estable mientras innova en la periferia, parece ser un punto medio entre prospectiva y defensiva, intenta equilibrar la produccin eficiente de lneas de productos existentes y el desarrollo creativo de nuevas lneas de productos. Reactiva: No es del todo estrategia, consiste en responder a amenazas y oportunidades ambientales de acuerdo con fines especficos, la alta direccin no cuenta con un plan definido de largo alcance o no ha provisto a la organizacin de una misin o metas explcitas. COMO AFECTAN LAS ESTRATEGIAS EL DISEO ORGANIZACIONAL La eleccin de la estrategia afecta las caractersticas organizacionales internas, las caractersticas de diseo organizacional necesitan apoyar el enfoque competitivo de las empresas.- ver cuadro2.5 pgina: 68. OTROS FACTORES Q AFECTAN EL DISEO ORGANIZACIONAL Estrategia, Entorno, Tecnologa, Tamao/ciclo de vida y cultura. EVALUACIN DE LA EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL Entender estrategias y adaptar el diseo a diferentes contingencias es el primer paso. La efectividad organizacional es el grado en el cual una organizacin evala sus metas, la efectividad evala el grado en el cual se alcanzan mltiples metas ya sean oficiales u operativas. La eficiencia es un concepto ms limitado q atae el funcionamiento interno para generar un producto, se puede medir como la razn de entradas con respecto a las salidas. Si una organizacin puede alcanzar un determinado nivel de produccin con menos recursos q otra, se describir como la menos recursos q otra, se describir como ms eficiente. Se mide la efectividad al incluir el uso de ndices suaves, como el deleite del consumidor, y la satisfaccin del empleado. ENFOQUES DE CONTINGENCIA PARA LA EFECTIVIDAD. Enfoque basado en las metas: Se refiere a la produccin y si la organizacin alcanza sus metas en trminos de los niveles de produccin deseados, intenta lograr ciertos niveles de produccin, ingresos o satisfaccin al cliente. Indicadores: Las metas importantes a considerar son las metas operativas, han probado ser ms tiles para medir la efectividad. Utilidad: Se emplea porque las metas, por lo general se evala el desempeo en trminos de rentabilidad, crecimiento, participacin del mercado y rendimiento sobre la inversin. Enfoque basado en recursos: Evala la efectividad al observar el comienzo del proceso y determinar si la organizacin en realidad cuenta con los recursos necesarios para un alto desempeo. Indicadores: La obtencin y administracin exitosa es el criterio mediante el cual se evala la efectividad organizacional. Los indicadores en este enfoque comprenden las siguientes dimensiones: Posicin de la negociacin: capacidad de la org. Para obtener del ambiente los medios escasos y valiosos, como los recursos financieros, materias primas, personal Las capacidades de quienes toman las decisiones organizacionales para percibir bien caractersticas del entorno, Capacidades Gerenciales: para utilizar recursos tangibles e intangibles en las actividades cotidianas de la organizacin Y capacidad organizacional de responder a cambios del entorno. Utilidad: Es muy til cuando otros indicadores son difciles de obtener, muy usado en organizaciones que no son de lucro. Enfoque basado en proceso interno: Observa las actividades internas y evala la efectividad mediante indicadores de salud y eficiencia internas. Indicadores: Slida cultura corporativa y clima laboral positivo, Espritu de quipo, lealtad y trabajo en equipo, compaerismo, toma de decisiones cercana a la fuente de informacin, Comunicacin vertical y horizontal sin distorsiones, recompensas a directivos por su desempeo, crecimiento y desarrollo de los subordinados. Interaccin entre la organizacin y sus partes con la resolucin de conflictos que ocurren sobre los proyectos al anteponer los intereses organizacionales. Utilidad: Es til pues el uso eficiente de recursos y el funcionamiento interno armnico son formas de evaluar la efectividad organizacional UN MODELO DE EFECTIVIDAD INTEGRADO El modelo de valores en competencia intenta equilibrar el inters en diferentes partes de la organizacin, en lugar de enfocarse slo en una. ste enfoque reconoce q las organizaciones realizan muchas cosas y generan numerosos resultados. Este combina varios indicadores de efectividad, este modelo est basado en la suposicin de que hay desacuerdos y puntos de vista opuestos acerca de lo que constituye la efectividad. Indicadores: Valores dominantes internos y externos, estructura organizacional (estabilidad y flexibilidad), nfasis de los sistemas abiertos, enfoque en las metas razonables(productividad, eficiencia..), nfasis del proceso interno, nfasis de relaciones humanas. Utilidad: Integra diversos conceptos de efectividad en una perspectiva nica e incorpora ideas de metas de produccin, adquisicin de recursos y desarrollo de recursos humanos como las metas que la organizacin desea alcanzar.
CAPTULO 3: FUNDAMENTOS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Estructura de la organizacin: 3 componentes clave: 1-La estructura de la organizacin disea relaciones formales de subordinacin, como el nmero de niveles en la jerarqua, y el tramo de control de los directivos y supervisores. 2- Muestra el agrupamiento de los individuos en los departamentos y de los departamentos en la organizacin total. 3- Incluye el diseo de sistemas para asegurar la comunicacin efectiva, la coordinacin y la integracin de esfuerzos entre los departamentos. Los dos primeros constituyen el marco estructural, el cual conforma la jerarqua vertical, el 3er pertenece al patrn de interacciones entre los empleados organizacionales, una estructura ideal alienta a los empleados a proporcionar informacin y coordinacin horizontal, donde y cuando necesitarla. La estructura de la organizacin est reflejada en el siguiente organigrama, solo as se puede conocer la configuracin bsica de toda la actividad, el organigrama es la representacin visual de un conjunto completo de actividades y procesos subyacentes a una organizacin, el cuadro para comprender como una organizacin trabaja.
PERSPECTIVA DE PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIN REFERENTE A LA ESTRUCTURA Los vehculos verticales diseados para el control, horizontales para coordinacin y colaboracin, lo cual por lo general implica un control reducido. La estructura debe adecuarse a los requerimientos organizacionales de informacin para poder desempear las tareas, y tener una mayor efectividad al cumplir las metas Vnculos verticales de informacin Un vnculo se define como el grado de comunicacin y coordinacin entre los elementos organizacionales. Los vnculos verticales se utilizan para coordinar las actividades entre la parte superior en inferior de una organizacin y estn diseados de manera fundamental para el control de la misma. Referencia jerrquica: el primer mecanismo vertical es la jerarqua. Reglas y planes: de manera q los empleados sepan cmo pueden responder sin comunicarse en forma directa con su gerente. Las reglas ofrecen una fuente de informacin q permite a los empleados coordinarse sin q sea necesario comunicar cada tarea. Sistemas de informacin vertical. Un sistema de informacin vertical es otra estrategia para incrementar la capacidad de informacin vertical (incluyen informes peridicos, comunicaciones escritas y automatizadas q se distribuyen entre los directivos y hacen q la informacin q fluye a lo largo de la jerarqua sea ms eficiente. Vnculos horizontales de informacin Estos superan las barreras entre los departamentos y ofrece oportunidades para la coordinacin entre los empleados a fin de alcanzar una unidad de esfuerzo y lograr los objetivos organizacionales, los vnculos horizontales se refieren a la cantidad de comunicacin y coordinacin que cruza de forma horizontal los departamentos organizacionales. Sistemas de informacin: el uso de sistemas de informacin transfuncionales es un mtodo contemporneo de vinculacin. Los sistemas computarizados de informacin permiten a los directivos y trabajadores intercambiar informacin en forma rutinaria acerca de los problemas, oportunidades, actividades y decisiones. Contacto directo: Un nivel superior de la vinculacin horizontal es el contacto directo entre los directivos o empleados q son afectados por un problema.
Fuerzas de tarea: son comits temporales compuestos por representantes de cada unidad organizacional afectada por un problema. Integradores de tiempo completo: tienen nombre: como Gerente de producto, gerente de proyecto, gerente de programa, su nica misin es coordinar varios departamentos desde afuera. Equipos: Tienden a ser el mecanismo de vinculacin horizontal ms slido, los equipos son fuerzas de tarea permanentes y a menudo se utiliza con un integrador de tiempo completo. ALTERNATIVAS DE DISEO ORGANIZACIONAL El diseo global de la organizacin indica 3 cosas: Actividades laborales requeridas, relaciones de subordinacin y agrupamiento departamental. Actividades laborales requeridas: Se establecen departamentos para cumplir con las actividades q se consideran valiosas. Relaciones de subordinacin: Luego de establecer departamentos se debe de acoplar las actividades y departamentos en la jerarqua organizacional. Las relaciones de subordinacin se conocen tambin como lnea de mando. Opciones de agrupamiento departamental: tales como agrupamiento funcional, multienfoque, horizontal, de red virtual, divisional. Estos tienen repercusin sobre los empleados porque comparten un supervisor y comparten recursos comunes, son responsables de manera conjunta del desempeo y tienden a identificarse y a colaborar entre si, veamos: Agrupamiento funcional: concentra a los empleados q se desempean en funciones similares Agrupamiento divisional: Indica q la organizacin est organizada de acuerdo con lo que la organizacin produce Agrupamiento multienfoque: Implica q una organizacin adopte dos alternativas de agrupamiento simultneo. Agrupamiento horizontal: Significa q los empleados estn organizados entorno a los procesos centrales de la actividad, al trabajo integral y a los flujos de material y de la informacin que proporcionan valor en forma directa los clientes. Agrupamiento de red virtual: Es el enfoque ms reciente, la organizacin puede constituir en una agrupacin de componentes individuales conectados con libertad. En esencia los departamentos son organizaciones separadas que estn conectadas en forma electrnica para compartir la informacin y llevar a un buen trmino las tareas. DISEOS FUNCIONAL, DIVISIONAL Y GEOGRFICO Estructura funcional: Esta dicta la forma en que deben agruparse las actividades, desde los niveles ms bajos a los ms altos
Estructura funcional con vnculos horizontales: Actualmente se dan mucho las estructuras horizontales por los retos q se mencionan en el captulo 1, los directivos mejoran la coordinacin horizontal mediante el uso de sistemas de informacin contacto directo entre departamentos, integradores de tiempo completo y todo eso Estructura divisional: Se utiliza aqu como el trmino genrico para lo que algunas veces se conoce como estructura de producto o unidades estratgicas de negocio. Mediante esta estructura, las divisiones se pueden organizar en funcin de sus productos individuales, servicios, grupos de producto, proyectos, programas principales se caracteriza porque el agrupamiento est basado en los resultados organizacionales.
Estructura geogrfica: en cada zona las personas tienen gustos diferentes, aqu es donde las organizaciones se dividen para poder acoplarse de una manera ms adecuada a las necesidades de los clientes. Estructura Matricial: A veces la estructura organizacional necesita ser multienfocada tanto en el producto como en la funcin o en el producto y la geografa, la matriz se puede usar cuando la experiencia tcnica, la innovacin de productos y el cambio son importantes para alcanzar las metas organizacionales, esta es usada cuando la organizacin ve q las estructuras funcionales, divisionales y geogrficas combinadas con mecanismos de vinculacin horizontal no funcionarn. La matriz es un slido mtodo de vinculacin horizontal, su caracterstica principal es q tanto la divisin de productos como la estructura funcional (horizontal y vertical) se implementan de manera simultnea. CONDICIONES PARA LA MATRIZ Una jerarqua dual puede parecer una forma poco usual de disear una organizacin, pero la matriz es la estructura correcta cuando cumple las siguientes condiciones: 1. Existe una presin para compartir recursos escasos entre las lneas de producto. Por lo general la organizacin es mediana y tiene una cantidad moderada de lneas de productos 2. Existe la presin del entorno para dos o ms productos crticos, como conocimiento tcnico especializado (estructura funcional) y nuevos productos frecuentes (estructura Divisional) Esta presin dual significa q es necesario un equilibrio de poder entre los lados funcional y de producto de la organizacin. 3. El mbito del entorno organizacional es tanto complejo como incierto. Matriz Funcional: Los jefes funcionales tienen autoridad primaria y los gerentes de producto o proyecto simplemente coordinan las actividades relacionadas con el producto. Matriz de Producto: Los gerentes de producto tienen la autoridad primaria y los gerentes funcionales solo asignan personal tcnico a proyectos Fortalezas: 1 Logra la coordinacin necesaria para satisfacer las demandas duales de los clientes, 2. Los recursos humanos se comparten de manera flexible entre los productos, 3. Adecuada para decisiones complejas y cambios frecuentes en un ambiente inestable, 4. Ofrece la oportunidad para el desarrollo de habilidades funcionales y de producto, 5. Es ms aplicable a organizaciones de tamao medio con mltiples productos. Debilidades: 1. Ocasiona q los participantes experimenten una autoridad dual lo cual puede ser frustrante y confuso, 2. Implica q los participantes necesiten buenas habilidades interpersonales y capacitacin amplia. 3. Consume tiempo, requiere juntas frecuentes y sesiones para la resolucin de conflictos, 4. No funciona a menos q los participantes la entienda y adopten relaciones colegiadas y no de tipo vertical, 5. Requiere de gran esfuerzo para mantener el equilibrio de poder. ESTRUCTURA HORIZONTAL Reingeniera: bsicamente implica el rediseo de una organizacin vertical, con flujos de trabajo y procesos horizontales Un proceso se refiere a un grupo organizado de tareas relacionadas y actividades q trabajan de manera conjunta para transformar las entradas en salidas q creen de valor para los clientes. Caractersticas La estructura est creada alrededor de procesos centrales transfuncionales y no de tareas, funciones o geografa, as se eliminan barreras entre departamentos. Los equipos independientes, no individuales son la base del diseo y desarrollo organizacionales. Los dueos de los procesos tienen la responsabilidad de cada proceso central en toda su magnitud. La gente en el equipo est dotada de capacidades, herramientas, motivacin y autoridad para hacer que las decisiones se centren en el desempeo del equipo. Los miembros del equipo estn capacitados en varias disciplinas para poder desempear el trabajo de otro y habilidades combinadas para poder realizar una tarea organizacional importante. Los equipos tienen la libertad de pensar con creatividad y responder con la flexibilidad ante los nuevos retos que surjan. Los clientes son el motor de la corporacin horizontal. La efectividad se mide mediante objetivos de desempeo de final del proceso La cultura es de apertura, confianza y colaboracin y est enfocada en la mejora continua.
ESTRUCTURA DE RED VIRTUAL Estas extienden el concepto de coordinacin y colaboracin horizontal ms all de las fronteras de la organizacin tradicional. El outsourcing implica contratar ciertas funciones corporativas como manufactura, tecnologa de la informacin y procesamiento de crdito a otras compaas. Cuando exceden el outsourcing forman lo que se conoce como estructura modular, y es q contratan la mayora o todos los procesos principales y coordina sus actividades desde una pequea base de operaciones. Cmo funciona la estructura: puede ser vista como un cerebro rodeado por una red de especialistas externos.
ESTRUCTURA HBRIDA Una estructura q combina caractersticas de los diferentes enfoques de cada estructura delineada anteriormente. Estas estructuras suelen utilizarse en entornos cambiantes debido a que ofrecen a la organizacin una mayor flexibilidad SINTOMAS DE DEFICIENCIA ESTRUCTURAL 1. La toma de decisiones se retrasa o carece de calidad. Encargados de tomar decisiones estn sobrecargados o la jerarqua canaliza demasiados problemas a ellos. 2. La organizacin no responde de manera innovadora ante un entorno cambiante. Puede ser q los departamentos no estn coordinados en forma horizontal 3. El desempeo de los empleados se deteriora y las metas no estn siendo alcanzadas. La calidad laboral puede disminuir porque la estructura no proporciona metas, responsabilidades y mecanismos para la coordinacin bien definidos 4. Demasiado conflicto es evidente.
CAPTULO 4: EL ENTORNO DOMINIO DEL ENTORNO O AMBIENTE EXTERNO En un sentido amplio el entorno es infinito e incluye todo lo que se encuentra fuera de la organizacin. Para fines de estudio: Entorno organizacional: todos los elementos q existe fuera de la organizacin y q tienen el potencial de afectarla total o parcialmente. Dominio organizacional: es el rea de accin en el entorno que la organizacin elige. El entorno comprende varios sectores como:
Entorno de tarea: Incluye sectores con los cuales la organizacin interacta en forma directa y que tienen un impacto directo en la capacidad organizacional para alcanzar las metas. Por lo general el Entorno de tarea comprende el sector industrial, materia prima y de mercado y quiz RRHH e internacional. Entorno General: Este incluye sectores que tal vez no influyan de forma directa pero s indirectamente en las operaciones de la empresa. Sector gubernamental, sociocultural, condiciones econmicas, sector tecnolgico, recursos financieros. Contexto internacional: El aumento de la importancia del sector internacional significa q el entorno de las organizaciones se est volviendo muy complejo y competitivo Incertidumbre del entorno El entorno influye en las organizaciones as: 1) la necesidad de informacin acerca del entorno, y 2) la necesidad de recursos del entorno. La incertidumbre significa q las personas encargadas de tomar decisiones no cuentan con la informacin suficiente de los factores del entorno y la prediccin de los cambios externos es difcil. DIMENSION SIMPLE-COMPLEJA La dimensin simple-compleja est relacionada con la complejidad del entorno la cual se refiere a la heterogeneidad, el nmero y las diferencias de los elementos externos relevantes para las operaciones de la organizacin. DIMENSION ESTABLE-INESTABLE Se refiere al dinamismo en los elementos del entorno, un dominio del entorno es estable si es el mismo durante un periodo de meses o aos, las condiciones inestables del entorno representan elementos del entorno que cambian con brusquedad ADAPTACIN A LA INCERTIDUMBRE DEL ENTORNO Las organizaciones que se enfrentan a la incertidumbre por lo general tienen una estructura ms horizontal que fomenta la comunicacin transfuncional y la colaboracin para ayudar a la compaa a adaptarse a los cambios en el entorno. Puestos y departamentos: A medida que se incrementa la complejidad y la incertidumbre en el entorno externo, tambin lo hace la cantidad de puestos y departamentos dentro de la organizacin, la cual a su vez incrementa su complejidad interna, esto es una consecuencia de un sistema abierto. Amortiguamiento e interconexin de fronteras: El mtodo tradicional para hacer frente a la incertidumbre del entorno ha sido el establecimiento de departamentos de amortiguamiento, estos tienen el propsito de absorber la incertidumbre del entorno, y ayudan a que el centro tcnico funcione de manera adecuada. Un mtodo ms innovador es quitar los amortiguadores y dejar expuesto el centro tcnico al entorno incierto, creen que una conexin buena con clientes y proveedores es ms importante q la eficiencia interna. Las funciones de interconexin de fronteras vinculan y coordinan una organizacin con los elementos clave del entorno, esta est relacionada con el intercambio de informacin para 1) detectar y llevar a la organizacin informacin acerca de los cambios del entorno, y 2) enviar informacin al entorno q presente de manera favorable a la organizacin. El personal de fronteras realiza un estudio del entorno Un nuevo enfoque para la interrelacin de fronteras es la inteligencia de negocios la cual se refiere al anlisis de tecnologa de punta de grandes cantidades de datos internos y externos para detectar patrones y relaciones q pueden ser significativos. sta est relacionada tambin con la Inteligencia Competitiva.
Diferenciacin e integracin Otra respuesta a la incertidumbre del entorno es la cantidad de diferenciacin e integracin entre departamentos, la diferenciacin organizacional implica a las diferencias en las orientaciones cognitivas y emocionales entre los directivos de distintos departamentos funcionales y la diferencia en la estructura formal entre departamentos. Cuando hay gran diferenciacin entre los departamentos se dificulta la coordinacin. A veces los integradores se denominan personal de enlace, gerentes de proyecto, gerentes de marca o coordinadores. Anlisis comparativo de los procesos orgnico y mecanicista
PLANEACIN, PRONSTICOS Y CAPACIDAD DE RESPUESTAS El propsito principal de incrementar la integracin interna y adoptar procesos ms orgnicos es mejorar la capacidad organizacional de responder con rapidez a cambios repentinos con en el entorno incierto. La planeacin y el pronstico se convierten en herramientas tiles para mantener a la organizacin lista para responder rpidamente al entorno cambiante. La planeacin y el pronstico amortiguan el impacto del cambio. DEPENDENCIA DE RECURSOS La dependencia de recursos significa q la organizacin depende del entorno tanto para luchar por adquirir el control sobre los recursos como para minimizar su dependencia. CONTROL DE RECURSOS DEL ENTORNO Las organizaciones establecen vnculos con otras con el fin de mantener cierta influencia, se pueden adoptar 2 estrategias para controlar los recursos del entorno: Establecer vnculos favorables con elementos clave del entorno y dar forma al dominio del entorno
Captulo 5. Relaciones Interorganizacionales Ecosistemas organizacionales: Las relaciones organizacionales son transacciones de recursos, flujos y vinculaciones algo perdurables que ocurren entre dos o ms organizaciones. Un ecosistema organizacional es un sistema formado por la interaccin entre una comunidad de organizaciones y su entorno. Un ecosistema trasciende las lneas tradicionales de la industria y una compaa puede crear el suyo. Microsoft ejerce su influencia en cuatro principales industrias: Electrnica de consumo, informacin, comunicaciones y computadoras personales. Su ecosistema tambin incluye a cientos de proveedores y millones de clientes a travs de mltiples mercados. La competencia ha muerto? Ninguna compaa puede estar sola bajo el constante ataque de los competidores internacionales, la tecnologa cambiante y las nuevas regulaciones. La alianza con los competidores influencian el comportamiento organizacional competitivo de diferentes formas. La funcin cambiante de la administracin En los ecosistemas de negocios los directivos aprenden a ver ms all de las responsabilidades tradicionales que plantean la estrategia corporativa y el diseo de las estructuras jerrquicas. Se piensa en relaciones horizontales y no en estructuras verticales. El liderazgo es ms amplio que antes. Modelo inter-organizacional Los modelos ayudan a los directores a entender las relaciones interorganizacionales y a cambiar las funciones de una direccin jerarquizada para adoptar una administracin horizontal. Al entender esto los directivos pueden evaluar su entorno y adoptar estrategias que se ajusten a sus necesidades. La primera perspectiva se denomina teora de la dependencia de recursos que se vio en el cap 4, esta explica las formas racionales en que las organizaciones negocian entre ellas para reducir la dependencia del entorno. La segunda perspectiva se refiere a las redes de colaboracin, donde las organizaciones se permitan a s mismas volverse dependientes de otras para incrementar el valor y la productividad de ambas. La tercera perspectiva es la ecologa poblacional, la cual examina cmo las nuevas organizaciones llenan nichos que dejan abiertos las organizaciones establecidas, y cmo se beneficia la sociedad de esta gran variedad de nuevas formas de organizacin. El ltimo enfoque se denomina el institucionalismo y explica por qu y cmo las organizaciones se legitiman a s mismas en el entorno general y disean estructuras gracias a las ideas de las dems. VEAMOS MS DE CERCA: DEPENDENCIA DE RECURSOS Esta representa la visin tradicional de las relaciones interorganizacionales. Como se analiz en el captulo 4, la teora de la dependencia de recursos sostiene que las organizaciones tratan de minimizar su dependencia de otras organizaciones para el suministro de recursos importantes e intenta influir en el entorno para conseguirlos. Esta teora argumenta que las organizaciones no desean convertirse en puntos vulnerables para otras organizaciones debido a que esto perjudicara su desempeo. La cantidad de dependencia de un recurso est basada en dos factores. En primer lugar est la importancia del recurso para la empresa, y en segundo cunta discrecin o poder monoplico tienen aquellos que controlan un recurso sobre su distribucin y uso. ESTRATEGIA DE RECURSOS Cuando las organizaciones perciben que existen restricciones de recursos o de suministros, la perspectiva de dependencia de recursos sostiene que stas maniobran para mantener su autonoma mediante una variedad de estrategias, muchas de las cuales se analizaron en el captulo 4. Una estrategia es adaptarse o alterar las relaciones interdependientes. Esto podra implicar la adquisicin de proveedores, el desarrollo de contratos a largo plazo o el establecimiento de empresas conjuntas para asegurar los recursos necesarios, o construir relaciones de otras formas. Otra tcnica es analizar interconexiones de directores, lo cual significa que los consejos de administracin incluyen a miembros de los consejos de administracin de los proveedores. Las organizaciones tambin pueden unirse a asociaciones comerciales para coordinar sus necesidades firmar acuerdos comerciales o fusionarse con otra empresa para garantizar los recursos y el suministro de materiales. Las que tengan esta estrategia harn lo que sea necesario para evitar la dependencia excesiva del entorno y mantener el control sobre los recursos y por lo tanto reducir la incertidumbre. ESTRATEGIAS DE PODER En esta estrategia las grandes compaas independientes tienen poder sobre los proveedores pequeos. El poder tambin est desplazndose hacia otras industrias. REDES DE COLABORACIN La perspectiva de redes de colaboracin es una alternativa emergente a la teora de la dependencia de recursos. Las compaas se unen para volverse ms competitivas y compartir recursos escasos. Las compaas tecnolgicas se unen para crear productos innovadores. Las grandes compaas aeroespaciales se asocian entre s para disear aeronaves de propulsin de nueva generacin. Por qu la colaboracin? A qu se debe todo este inters en la colaboracin interorganizacional? Entre las principales razones se encuentra el hecho de que cuando se ingresa a nuevos mercados es necesario compartir riesgos, implementar nuevos y costosos programas y reducir los cotos, mejorar el currculo organizacional en industrias y tecnologas seleccionadas. La cooperacin es un requisito para la mayor innovacin, la resolucin de problemas y el desempeo. Adems las asociaciones son una va importante para ingresar a los mercados globales. De adversarios a socios: Las asociaciones permiten reducir costos e incrementar el valor para ambas partes en una depredadora economa global, as crear un alto nivel de compromiso y no en la sospecha y la competencia. Las compaas trabajan para el logro de ingresos equitativos para ambos lados y no solo para su propio beneficio. El nuevo modelo est caracterizado por una gran cantidad de informacin compartida, incluidos vnculos electrnicos para realizar pedidos automticos y sostener discusiones frente a frente que favorezcan una retroalimentacin correctiva y la resolucin de problemas. ECOLOGA POBLACIONAL Esta perspectiva difiere de otras debido a que enfoca en la diversidad organizacional y la adaptacin dentro de una poblacin de organizaciones. Una poblacin es un conjunto de organizaciones involucradas en actividades similares con patrones parecidos de utilizacin de recursos y produccin. Las organizaciones en el interior de la poblacin compiten por recursos o clientes similares, como las instituciones financieras en el rea de Seattle. FORMAS ORGANIZACIONAL Y NICHO La forma organizacional es una tecnologa, estructura, producto, metas y personal especficos de la organizacin, los cuales estn sujetos a ser seleccionados o rechazados por el entorno. Cada nueva organizacin intenta encontrar un nicho (un dominio de recursos y necesidades nicos en el entorno) que sea suficiente para sustentarla. PROCESOS DE CAMBIO ECOLGICO Est definido por 3 etapas: VARIACIN, SELECCIN Y RETENCIN. Variacin: Significa la aparicin de nuevas y diversas formas en una poblacin de organizaciones. Seleccin: Se refiere a si una nueva forma organizacional es adecuada para el entorno y puede sobre. Slo unas pocas variaciones son seleccionadas para entrar por el entorno y sobreviven durante largo tiempo. Algunas variaciones se adecuarn al entorno mejor que otras. Retencin: Es la preservacin e institucionalizacin de formas organizacionales seleccionadas. Ciertas tecnologas, productos y servicios son muy valiosos para el entorno. La forma organizacional retenida puede convertirse en una parte dominante del entorno. ESTRATEGIAS PARA LA SUPERVIVENCIA La lucha por la existencia, por la competencia subyacen del modelo de ecologa poblacional. La lucha es ms intensa entre las nuevas organizaciones, y la frecuencia de nacimientos y supervivencia de las nuevas organizaciones est relacionada con factores en el entorno general. Factores como el tamao del rea urbana, porcentaje de inmigrantes, turbulencia poltica, tasa de crecimiento industrial y variabilidad del entorno ejercen su influencia sobre el nacimiento y la supervivencia de peridicos, empresas de telecomunicaciones, vas ferroviarias, agencias gubernamentales, sindicatos, y hasta organizaciones voluntarias. Desde la perspectiva de la ecologa poblacional las estrategias generalistas y especialistas distinguen a las formas organizacionales en la lucha por la supervivencia. Las organizaciones con un nicho o dominio de amplios, es decir, aquellas que ofrecen una amplia gama de productos o servicios, son GENERALISTAS. Las empresas que proporcionan una variedad ms limitada de bienes o servicios o que sirven a un mercado ms reducido son ESPECIALISTAS. INSTITUCIONALISMO La perspectiva institucional sustenta que las organizaciones necesitan legitimidad por parte de sus participantes. Las compaas tienen un buen desempeo cuando son percibidas por el entorno general como merecedoras de un derecho legtimo a existir. As la perspectiva institucional describe cmo sobreviven y triunfan las organizaciones mediante la congruencia entre una organizacin y las expectativas de su entorno. El entorno institucional est compuesto por normas, y valores de los participantes (clientes, inversionistas, asociaciones, consejos, gobierno y organizaciones con los que colabora. Por lo tanto, la visin institucional cree que las organizaciones adoptan estructuras y procesos para complacer a las terceras partes y que esas actividades asumen una funcin parecida a las reglas en las organizaciones. La legitimidad est definida como la perspectiva general de que las acciones de una organizacin son deseables, apropiadas y adecuadas dentro del sistema de normas, valores, y creencias del entorno. VISIN INSTITUCIONAL Y EL DISEO ORGANIZACIONAL La visin institucional tambin concibe a las organizaciones como portadoras de dos dimensiones esenciales: TNICA E INSTITUCIONAL: La dimensin tcnica, corresponde al trabajo cotidiano, la tecnologa y los requerimientos operativos. La estructura institucional es la parte ms visible de la organizacin para el pblico externo. Adems la dimensin tcnica est gobernada por las normas de racionalidad y eficiencia, pero la dimensin institucional est gobernada por las expectativas provenientes del entorno. Como resultado de la presin para hacer las cosas de una manera correcta y apropiada, las estructuras formales de muchas organizaciones reflejan las expectativas y valores del entorno y puede incorporar puestos o actividades percibidos por la sociedad. SIMILITUD INSTITUCIONAL Las organizaciones tienen una fuerte necesidad de aparentar legitimidad. Por ello, muchos aspectos de su estructura y comportamiento pueden estar orientados hacia la aceptacin del entorno y no hacia la eficiencia tcnica interna. As, las relaciones interorganizacionales estn caracterizadas por fuerzas que provocan que las organizaciones en una poblacin similar se parezcan entre s. La similitud institucional, llamada en la literatura acadmica isomorfismo institucional es el surgimiento de una estructura y enfoques comunes entre organizaciones del mismo campo. El isomorfismo es el proceso que provoca que una unidad en la poblacin se parezca a otras unidades que enfrentan el mismo conjunto de condiciones en el entorno. Mecanismos para la adaptacin institucional:
Fuerzas mimticas: Es decir, la presin para copiar o imitar otras organizaciones. Fuerzas coercitivas: Son presiones externas ejercidas sobre una organizacin a fin de que adopte estructuras, tcnicas o comportamientos similares a otras organizaciones. Fuerzas normativas: Son presiones para cambiar a fin de alcanzar los estndares de profesionalismo y adoptar tcnicas que la comunidad profesional considera vigentes y efectivas.
Captulo 6: Diseo de organizaciones para el entorno organizacional MOTIVACIONES PARA LA EXPANSIN GLOBAL Economas de escala: Crear una presencia global ampla la escala organizacional de las operaciones. Economas de alcance: Un segundo factor es el potencial mejorado para exportar. El alcance se refiere al nmero y variedad de productos y servicios que una compaa ofrece, as como el nmero y variedad de regiones, pases y mercados que atiende. Factores de produccin de bajo costo: Es la ms importante, porque se obtiene materia prima a costos ms bajos. ETAPAS DEL DESARROLLO INTERNACIONAL Etapa local: La compaa est orientada internamente, pero los directores estn conscientes del entorno global y quiz consideren una participacin inicial en el extranjero para expandir su volumen de produccin y lograr economas de escala. Etapa internacional: Multinacional orientada a exportaciones, posicionamiento competitivo, estructura local, ms divisin internacional, mercado grande. Multinacional: La compaa tiene una vasta experiencia en varios mercados internacionales, y ha establecido centros de marketing, manufactura o investigacin y desarrollo en diferentes pases extranjeros. Un gran porcentaje de ingresos de la organizacin proviene de las ventas en el extranjero. Etapa Global: Significa que la compaa ya ha trascendido las fronteras de cualquier pas individual. El negocio no es solo una coleccin de industrias locales sino implica que las subsidiarias estn interrelacionadas hasta el punto en que la posicin competitiva en un pas tiene influencia significativa en las actividades en otros pases. EXPANSIN GLOBAL MEDIANTE DE ALIANZAS ESTRATGICAS INTERNACIONALES El licenciamiento, las empresas conjuntas o Joint ventures y los consorcios son ejemplos de alianzas. As se contra restan los altos costos fijos de investigacin y distribucin. Una empresa conjunta es una entidad separada creada con dos o ms empresas activas como patrocinadores. Este es un conocido enfoque para compartir los costos del desarrollo y produccin y penetrar en nuevos mercados. Las empresas conjuntas pueden establecerse entre clientes o competidores. Otro enfoque son los consorcios es decir grupos de compaas independientes incluidos los proveedores, costos y acceso a los mercados del otro, una clase de consorcio es la organizacin virtual global, se est utilizando con mucha frecuencia. DISEO ESTRUCTURAL ACORDE CON LA ESTRATEGIA GLOBAL La estructura organizacional debe adecuarse a su situacin, es decir debe proporcionar un procesamiento de la informacin suficiente para la coordinacin y control mientras enfoca a sus empleados en funciones, productos o regiones geogrficas. El diseo organizacional para las empresas internacionales se basa en la misma lgica, pero su inters en las oportunidades estratgicas globales es mayor que las locales. Modelo de las oportunidades globales frente a las locales Estrategia de globalizacin o una multinacional? La de globalizacin implica que la estrategia de diseo de producto, manufactura y marketing estar estandarizada en todo el mundo. Una estrategia multinacional implica que la competencia en cada pas se maneja sin tomar en cuenta la que se genera en otros pases. As una estrategia multinacional promovera el diseo de producto, el ensamblado y el marketing a la medida de las necesidades especiales de cada pas. DIVISIN INTERNACIONAL Empieza como un departamento y se convierte en la divisin internacional de la empresa, esta tiene su propia jerarqua para manejar los negocios (licenciamiento, empresas conjuntas..) en diferentes pases. ESTRUCTURA GLOBAL DE DIVISIN POR PRODUCTO En una estructura global de producto las divisiones por producto tiene la responsabilidad de las operaciones globales en su rea especfica de producto. sta es una de las estructuras ms utilizadas y a travs de la cual los directivos intentan alcanzar sus metas globales debido a que es una forma muy sencilla de administrar de manera efectiva una serie de negocios y productos en todo el mundo. En esta estructura cada gerente es responsable de la planeacin, organizacin y control de de todas las funciones para la produccin. ESTRUCTURA GLOBAL DE DIVISIN GEOGRFICA Una organizacin basada en regiones es adecuada para las compaas que desean enfatizar la adaptacin a las necesidades de mercado locales o regionales mediante una estrategia multinacional. Esta estructura divide al mundo en regiones geogrficas y cada divisin le reporta al director general. Cada divisin tiene un control total de las actividades funcionales dentro de su rea geogrfica. ESTRUCTURA MATRICIAL GLOBAL Es similar a la matriz que se analiza en el captulo 3 pero para las corporaciones multinacionales las distancias geogrficas para la comunicacin son mayores y la coordinacin ms compleja. CONSTRUCCIN DE CAPACIDADES GLOBALES EL RETO ORGANIZACIONAL GLOBAL: Mayor complejidad y diferenciacin, necesidad de integracin y el problema de transferir el conocimiento y la innovacin a travs de una empresa global. MECANISMOS DE COORDINACIN GLOBAL * Equipos globales: Son grupos de trabajo que trascienden las fronteras, conformados por miembros multinacionales y multidisciplinarios cuyas actividades se difunden en varios pases. * Planeacin proveniente de las oficinas centrales: Un segundo enfoque para lograr una coordinacin global ms slida es que las oficinas centrales asuman una funcin activa en la planeacin, programacin y control a fin de lograr que las piezas muy difundidas en la organizacin global trabajen en conjunto y se muevan hacia la misma direccin. * Funciones de coordinacin ampliadas: La creacin de funciones o puestos especficos organizacionales para la coordinacin es una forma de integrar todas las piezas de la empresa para alcanzar una posicin competitiva ms firme. DIFERENCIAS CULTURALES EN CUANTO A COORDINACIN Y CONTROL Sistema de valores nacional Tres enfoques nacionales para la coordinacin y el control: Coordinacin centralizada en compaas japonesas Enfoque descentralizado de las empresas europeas Estados Unidos: Coordinacin y control a travs de la formalizacin. EL MODELO DE ORGANIZACIN TRASNACIONAL. El modelo trasnacional representa el tipo ms avanzado de organizacin internacional. Refleja cuestiones que son bsicas tanto en la complejidad, con numerosas unidades diferentes, como en la coordinacin organizacional, con mecanismos para la integracin de las diferentes partes. Este modelo es til para explotar las ventajas globales y locales, as como los avances tecnolgicos, la rpida innovacin, aprendizaje global y uso comn del conocimiento. Caractersticas: 1. Los activos y recursos estn dispersos en todo el mundo en operaciones muy especializadas que estn vinculadas a travs de relaciones interdependientes. 2. Las estructuras son flexibles y en constante transformacin. La compaa opera segn el principio de centralizacin flexible. 3. Los gerentes de las oficinas regionales instituyen estrategias e innovaciones que se convierten en la estrategia para la corporacin integral. 4. La unificacin y el control se alcanzan a travs de la cultura corporativa, la visin y valores compartidos, el estilo de administracin y no mediante estructuras y sistemas formales.
Captulo 7: Tecnologas de manufactura y servicio Este captulo analiza tanto las tecnologas de servicio como las de manufactura y la forma en la que el uso de la misma se relaciona con la estructura organizacional. La tecnologa se refiere a los procesos de trabajo, las tcnicas, la maquinaria, las acciones implementadas para convertir las entradas en salidas. La tecnologa es un proceso de produccin organizacional y comprende los procedimientos de trabajo. Una tecnologa central organizacional es el proceso de trabajo que est unido con la misin de la organizacin. Una tecnologa NO central es un proceso departamental importante para la organizacin pero no est relacionado en forma directa con su misin. TECNOLOGA CENTRAL DE UNA ORGANIZACIN DE MANUFACTURA Estas incluyen procesos tradicionales y aplicaciones contemporneas como son la manufactura flexible y la esbelta. Empresas de manufactura La complejidad tcnica representa el grado de mecanizacin de un proceso de manufactura. Una complejidad tcnica elevada implica que la mayor parte del trabajo lo realizan las mquinas. En cambio una complejidad tcnica baja, indica que la mayor parte del trabajo lo realizan los trabajadores en el proceso de produccin. Esta complejidad tcnica se divide en 3 grupos tecnolgicos bsicos: Grupo I: Produccin unitaria y en pequeos lotes. Grupo II: Produccin Masiva y de lotes grandes. Grupo III: Produccin de proceso continuo. En general los sistemas directivos tanto en la tecnologa de produccin unitaria como en la de proceso continuo estn caracterizados como orgnicos, son ms adaptables y tienen flujos libres, con menos procedimientos y estandarizacin. Sin embargo la produccin masiva es mecanicista, con trabajos estandarizados y procedimientos formalizados. Estrategia, tecnologa y desempeo. Se tienen que complementar. Aplicaciones contemporneas. Son los sistemas de manufactura flexible y la esbelta. Sistemas de manufactura flexible Son las ms novedosas fbricas automatizadas, conocidas tambin como Manufactura integrada por computadora, fbricas inteligentes, tecnologa de manufactura avanzada, manufactura gil as una sola computadora coordina a los robots, las mquinas, el diseo de producto y el anlisis de ingeniera. La manufactura flexible es el resultado de 3 componentes: 1. Diseo por computadora (CAD) 2. Manufactura asistida por computadora (CAM) 3. Red integrada de informacin. La combinacin de CAD, CAM y sistemas de informacin integrados redunda en el diseo de un nuevo producto mediante la computadora, y en la posibilidad de generar un prototipo que no sea tocado por manos humanas. La fbrica ideal puede cambiar con rapidez de un producto a otro, trabajar con velocidad y precisin. Manufactura esbelta La manufactura flexible alcanza su nivel culminante para mejorar la calidad, el servicio al cliente y la reduccin de costos cuando todas las partes se utilizan de manera interdependiente y estn combinadas con procesos de administracin flexible en un sistema denominado Manufactura esbelta La manufactura esbelta utiliza empleados muy capacitados en todas las etapas del proceso de produccin, los cuales asumen un enfoque meticuloso hacia los detalles y la resolucin de problemas para reducir el desperdicio y mejorar la calidad. Los sistemas de manufactura esbelta y manufactura flexible han trazado el camino para la fabricacin personalizada en masa, lo cual se prefiere al uso de la tecnologa de la produccin en masas para ensamblar de manera rpida y efectiva con respecto a los costos, bienes que fueron diseados para ajustarse a las demandas individuales de los clientes. Desempeo e implicaciones estructurales La impresionante ventaja de la manufactura flexible es que los productos de diferentes tamaos, tipos y requerimientos del cliente se entremezclan con libertad en la lnea de montaje. Cuando se llevan a sus ltimas consecuencias, los sistemas de manufactura flexible permiten la personalizacin masiva, con cada producto especfico hecho a la medida del cliente. Este alto uso de la manufactura flexible se ha denominado: trabajo artesanal asistido por computadora. TECNOLOGA CENTRAL DE LA ORGANIZACIN DE SERVICIO Las tecnologas de servicio son diferentes de las de manufactura y se han triplicado. Empresas de servicio Definicin: Mientras las organizaciones de manufactura alcanzan su propsito esencial a travs de la generacin de productos, las organizaciones de servicio logran su propsito primario a travs de la produccin y oferta de servicios, como educacin, salud, transporte, banca, hotelera. Los estudios de las organizaciones de servicio se han enfocado en dimensiones particulares de tecnologas de servicio. Caractersticas de ambas:
Diseo de la organizacin de servicio El impacto del contacto con el cliente sobre la estructura organizacional est reflejado en las nociones de frontera y disgregacin estructural. Las funciones de frontera se utilizan mucho en las empresas de manufactura para manejar a los clientes y reducir los disturbios en el centro tcnico. Se utilizan menos en las empresas de servicio debido a que los servicios son intangibles y no pueden transmitirse mediante las interconexiones de frontera, de manera que para servir a los clientes los empleados tcnicos deben actuar de manera directa. Una empresa de servicios no necesita ser grande pues trata con informacin y resultados intangibles y no necesita ser grande. Sus mayores economas las alcanza mediante la disgregacin en pequeas unidades que pueden ubicarse cerca de los clientes. Las empresas de manufactura por otro lado tienden a agregar operaciones en una sola rea donde las materias primas y la mano de obra sean disponibles. La tecnologa de servicios tambin influye en las caractersticas internas organizacionales utilizadas para dirigir y controlar. Por una razn en general las habilidades de los empleados del centro tcnico necesitan ser mayores. Estos empleados deben tener conocimiento y percepcin suficientes para manejar los problemas de los clientes y no slo desempear tareas mecnicas. Las habilidades sociales e interpersonales, son tan importantes como las habilidades tcnicas. Como las habilidades son mayores as como la dispersin estructural, muchas veces en las empresas de servicio la toma de decisiones tiende a estar descentralizada, y la formalizacin tiende a ser baja. En general los empleados en estas empresas tienen ms libertad en cuanto al trabajo. Tecnologa departamental NO central Analizaremos el nivel departamental para departamentos que NO necesariamente se encuentren dentro del centro tcnico. El modelo de Charles Perrow es el que ms impacto ha tenido en el estudio de tecnologas departamentales. Modelo de Perrow. Variedad Perrow especific dos dimensiones de las actividades departamentales que eran relevantes para la estructura de procesos organizacionales. La primera es la cantidad de excepciones en el trabajo. Esto se refiere a una variedad de tareas, la cual es la frecuencia de con la que los eventos inesperados y novedosos ocurren en el proceso de conversin. La variedad de tareas se refiere a si el proceso de trabajo es desarrollado de la misma forma cada vez o difiere de vez en cuando a medida que los empleados transforman las entradas a la organizacin en salidas. Cuando los individuos se enfrentan a muchos problemas inesperados la variedad se considera Alta. Posibilidad de anlisis Posibilidad de las actividades laborales, cuando los procesos de conversin se pueden analizar, el trabajo se puede reducir a pasos mecnicos y los participantes pueden seguir un procedimiento computacional objetivo para resolver los problemas. La solucin de los mismos puede implicar el uso de procedimientos estandarizados, instrucciones y manuales, o conocimiento tcnico como en un libro de texto o en un instructivo. Modelo Las dimensiones de variedad y susceptibilidad de anlisis forman la base de las cuatro principales categoras de la tecnologa: Rutina, artesanal, ingeniera, y no rutina. Las tecnologas de rutina: Estn caracterizadas por una variedad de tareas pequeas y el uso de procedimientos computacionales objetivos, las actividades estn formalizadas y estandarizadas. Entre los ejemplos se encuentran la lnea de montaje automotriz y un departamento de cajeros bancarios. Las tecnologas artesanales: estn caracterizadas por una corriente muy estable de actividades, pero el proceso de conversin no se puede analizar o comprender en toda su magnitud. Las actividades requieren capacitacin y experiencias amplias debido a que los empleados responden a factores intangibles con base en el conocimiento, intuicin y experiencia. Las tecnologas de ingeniera: Tienden a ser complejas debido a que hay una variedad sustancial en las tareas desempeadas. Sin embargo las diferentes actividades por lo general se manejan segn formulas establecidas, procedimientos y tcnicas. Las tecnologas de no rutina: Tienen una variedad muy alta de tareas, y no es posible analizar o entender completamente su proceso de conversin. En la tecnologa no rutinaria, una gran cantidad de esfuerzos se dedican a analizar problemas y actividades. El diseo departamental La estructura general de los departamentos puede clasificarse como orgnica o mecanicista. Las tecnologas rutinarias estn asociadas a una estructura y proceso mecanicista, con reglas formales y procesos gerenciales rgidos. Las tecnologas no rutinarias estn asociadas con una estructura orgnica y la gerencia del departamento es flexible y fluida. El diseo especfico de las caractersticas de formalizacin, centralizacin, nivel de habilidades del empleado, tramo de control, comunicacin y coordinacin varan segn la tecnologa de la unidad de trabajo. La de rutina es muy formalizada, muy centralizada, poca capacitacin o experiencia, tramo de control amplio, y comunicaciones escritas y verticales. La de No rutina es al revs. INTERDEPENDENCIA DE FLUJO DE TRABAJO ENTRE DEPARTAMENTOS La ltima caracterstica que repercute en la estructura se llama INTERDEPENDENCIA, esta implica el grado al cual los departamentos dependen unos de otros para la adquisicin de recursos o materiales a fin de cumplir con sus tareas. La baja interdependencia y tener poca necesidad de interaccin, consulta e intercambio de materiales. La alta interdependencia significa que los departamentos deben intercambiar constantemente recursos. TIPOS: James Thompson defini 3 tipos de interdependencia que afectan la estructura veamos: Compartida: es la forma ms baja de interdependencia entre los departamentos. En este tipo de trabajo no fluye entre las unidades. Cada departamento forma parte de la organizacin y contribuye al bien comn de esta pero trabaja de manera independiente. Esta interdependencia compartida existira en empresas con lo que l denomin tecnologa de mediacin que ofrece productos o servicios que median o vinculan a clientes del entorno externo y al hacerlo permite a cada departamento trabajar de manera interdependiente. Los bancos son mediadores entre compradores y vendedores por ejemplo. Secuencial: Cuando la interdependencia es de forma seria con partes producidas en un departamento que se convierte en entradas de otro departamento se denomina interdependencia secuencial. El primer departamento debe llevar a cabo sus actividades de manera correcta a fin de que el segundo departamento se desempee de manera adecuada. ste se trata de un nivel alto de interdependencia en comparacin con la interdependencia compartida debido a que los departamentos intercambian recursos y dependen entre s para desempearse bien. Esta ocurre en los que Thompson llam tecnologa de vinculacin larga lo cual se refiere a la combinacin de etapas sucesivas de produccin en una organizacin, cada etapa de produccin utiliza como sus entradas de produccin las salidas de la etapa anterior y produce entradas para la etapa siguiente . Recproca: El nivel ms alto de interdependencia se denomina interdependencia recproca esta tiene lugar cuando la salida de la operacin A es la entrada de la operacin B, y la salida de la operacin B nuevamente se convierte en la entrada de la operacin A. Las salidas de los departamentos influyen a esos mismos departamentos de una forma recproca. La interdependencia recproca tiende a ocurrir en organizaciones con lo que Thopmson llam tecnologas intensivas, las cuales proporcionan a un cliente una variedad de productos o servicios combinados. Los hospitales son un excelente ejemplo, requiere planeacin a conciencia. Prioridad estructural Debido a los problemas de comunicacin en la recproca debe de llevar la prioridad en la estructura de la organizacin. Impacto de la tecnologa en el diseo de los puestos Diseo de puestos: comprende la asignacin de metas y tareas a los trabajadores a fin de que stos las alcancen. Por ejemplo cuando el desempeo de los trabajadores se ve implicado por tareas repetitivas y aburridas los directivos pueden recurrir a la rotacin de puestos. Adems de que en realidad reemplaza a los seres humanos, la tecnologa puede tener mltiples efectos sobre los trabajos humanos que subsisten. La investigacin ha indicado que las tecnologas de produccin en masa tienden a producir una simplificacin del puesto, lo cual significa que la variedad y dificultad de las tareas desempeadas por una sola persona se reducen, por lo que las actividades se vuelven repetitivas y aburridas para el empleado, que tarde o temprano estar insatisfecho. Por otro lado la tecnologa ms avanzada tiende a causar enriquecimiento del puesto, lo cual significa que el trabajo proporciona responsabilidad, reconocimiento y oportunidades mayores para el crecimiento y el desarrollo. Este tipo de tecnologas crean una necesidad ms grande de capacitacin y educacin laboral debido a que el personal necesita un nivel de habilidades ms alto y una mayor competencia para dominar sus tareas. La tecnologa de manufactura flexible tambin puede contribuir a la ampliacin del puesto, la cual es la expansin de la cantidad de tareas diferentes que un empleado desempea. Con nueva tecnologa disminuye la mano de obra y cada empleado tiene que ser capaz de realizar un mayor nmero y variedad de tareas. Sistemas sociotcnicos El enfoque de los sistemas sociotcnicos reconoce la interaccin de las necesidades tcnicas y humanas para el diseo de puestos efectivo, mientras se combinan las necesidades de las personas con la demanda organizacional de eficiencia tcnica. El trmino socio de este enfoque se refiere a la persona y a los grupos que actan en las organizaciones y la forma en que el trabajo est organizado y coordinado. El vocablo tcnico se refiere a los materiales, herramientas, mquinas y procesos utilizados para transformar las entradas en salidas organizacionales.