CURSO:

RESPONSABILIDAD SOCIAL &

RELACIONES COMUNITARIAS

Ing. Gino Pajuelo Navarro
SE PROHIBE:


EL USO DE CELULARES EN CLASE.

INGRESAR FUERA DE HORA AL AULA.

ENTREGAR LAS TAREAS FUERA DE PLAZO.

DORMIR EN EL SALN DE CLASE.
PROLEGOMENOS
CONFLICTO
CONFLICTO

Dos o ms entidades, una o ms de las cuales percibe que sus objetivos son
bloqueados por otra entidad, y el poder [de algn tipo] es ejercido para sobrellevar
el bloqueo percibido.

Existen conflictos tnicos (discriminacin de los indgenas, desconfianza entre los
mestizos del pueblo y las comunidades, la mala voluntad para cooperar entre
ellos), religiosos, por el acceso y control de los recursos naturales, etc.
El Manejo del Conflicto:

nfasis en la negociacin y la mediacin para la resolucin del conflicto.

La Transformacin del Conflicto:

El conflicto no se maneja ni se resuelve, se busca transformarlo en
situaciones constructivas, que faciliten el procesamiento de diferencias.

nfasis: cambios institucionales que permitan a los actores relacionarse de
manera diferente, cooperativa, para enfrentar los conflictos de manera
institucionalizada y pacfica.
CARACTERISTICAS DE LOS CONFLICTOS

La Teora del Conflicto

Es un fenmeno inherente a las relaciones humanas, presente en todos los
niveles de la vida en sociedad.

No se basa slo en elementos objetivos (la realidad) sino tambin (y
principalmente) en las percepciones (apreciaciones) que construimos sobre
la realidad: el conflicto afecta tanto real como potencialmente a los
involucrados.

Orientacin instrumental: los procedimientos para el manejo, para la gestin
del conflicto.

Lmite: no profundiza interroga sobre las condiciones que permiten,
facilitan, intervienen, promueven la accin colectiva.
BUSCANDO EXPLICACIONES


Patologas y Disfunciones:

La multitud: accin irracional, necesidades primarias, privaciones,
extremismo y violencia.

Identificacin con el lder.

Los salvajes, los no-ilustrados, los ignorantes

Teora de la Privacin Relativa:

Brecha entre expectativas y capacidades.

Frustracin.

La pobreza, la desigualdad, la exclusin
BUSCANDO EXPLICACIONES

Teora de la Movilizacin de Recursos

Qu incentivos existen para fomentar la movilizacin o neutralizarla?
Costos y beneficios.
Recursos materiales y no materiales.
Despliegue de estrategias.
Rol de los operadores, los lderes.
Agitadores, sindicatos, partidos radicales, ONGs.

Escenario de Oportunidad Poltica

nfasis: el medio poltico, institucional.
Conflictos entre lites, apertura del sistema poltico, estabilidad, posicin
estratgica de posibles aliados.
Escenario de oportunidad disminuye incertidumbre.
Estado dbil, no hay respeto al principio de autoridad.
BUSCANDO EXPLICACIONES

Los Discursos En marcadores:

Esquema de interpretacin (de la realidad, del momento) que genera
identidad: un nosotros frente a los otros.
Las posibilidades: puente, amplificacin, extensin, transformacin.
Tradicin vs. Modernidad, la defensa de la ecologa, la demanda ciudadana.

El Dilema del Rebelde: por qu optar por la accin colectiva.

Mecanismos de mercado.
Mecanismos comunitarios.
Mecanismos contractuales.
Mecanismos jerrquicos.
BUSCANDO EXPLICACIONES

Nuevos Movimientos Sociales.

Sistemas de accin.
Proceso de construccin social.
Identidades colectivas compartidas: objetivos, creencias, decisiones e
intercambios. (propsitos plurales articulados).
Solidaridad e identidad.
Prcticas disruptivas.

MANEJO DE CONFLICTOS


BUSCANDO EXPLICACIONES

Otra Perspectiva: Seguridad Internacional y los Nuevos Riesgos.

Supuesto: limitada capacidad de los estados para garantizar orden interno
y seguridad para sus ciudadanos.
Nuevas amenazas:
Terrorismo.
Trficos (drogas, personas, bienes).
Territorios fuera de control estatal.
Transnacionalizacin del delito.
El Complot Internacional.
MANEJO DE CONFLICTOS


LA NEGOCIACION AMBIENTAL

La negociacin ambiental formal es una alternativa democrtica de gran
potencialidad para resolver conflictos ambientales.

Para promoverla, se requiere:

Fortalecer la gestin pblica, especialmente las capacidades de mediacin y de
negociacin.

La accin organizada y autnoma de las comunidades afectadas.
MANEJO DE CONFLICTOS

LOS ACUERDOS DE LA NEGOCIACION AMBIENTAL, CASOS DE MINEROS EN PER
Actuando con transparencia, sin generar mecanismos de presin y
condicionamiento que dividan y distorsionen la justeza de los propsitos, se
propone los consensos bsicos para la construccin de una agenda.

ACUERDOS:
El bien comn est por encima de los intereses particulares. La pobreza, la
desigualdad y la exclusin son los principales enemigos de la sociedad peruana.
La minera debe ser un factor de desarrollo local y nacional, y en ningn caso
un enclave de prosperidad en un mar de pobreza y abandono.
MANEJO DE CONFLICTOS

LOS ACUERDOS DE LA NEGOCIACION AMBIENTAL
Apostamos por el dilogo, libre, voluntario y con buena fe. La forma de
comunicarnos entre peruanos no puede ser slo la protesta y la violencia,
ni el desconocimiento de los derechos o justos reclamos de la poblacin.
Respetamos las diferencias, valoramos la diversidad cultural de nuestra
sociedad y dejamos atrs posturas de negacin a aquellos actores que
discrepan.
Aceptamos la confrontacin de ideas y el ejercicio de la movilizacin social
en el marco de las leyes y el respeto a la propiedad pblica y privada.
Promovemos y destacamos las buenas prcticas sociales y ambientales en
la minera.


MANEJO DE CONFLICTOS

PARTICIPACION DEL ESTADO


Cumplimiento de la ley: lnea base.
Liderazgo: ejemplo e incentivos.
Capacitar y generar conciencia.
Fomentar la prevencin.
Innovacin: adoptar, adaptar y crear.
Seguimiento, evaluacin y verificacin de prcticas ambientales y sociales
responsables.

MANEJO DE CONFLICTOS

PARTICIPACION DEL ESTADO

En general, la preocupacin central del Estado frente a los conflictos mineros
parece enfocarse, por un lado, en el mantenimiento del orden pblico y, por el
otro, en evitar que las protestas desalienten la inversin minera. Para ello, ms
que la represin, busca lograr el consentimiento de la poblacin y su conformidad,
para lo que est dispuesto a mediar y a proporcionar informacin, pero poco
dispuesto a un dilogo que suponga la posibilidad de que un proyecto minero no
llegue a ejecutarse.
CONFLICTOS MINEROS

En trminos generales, la mayora de conflictos mineros en el pas refleja una
serie de factores similares: expectativas no satisfechas, falta de
reconocimiento, ausencia del Estado para proteger los derechos de los
ciudadanos, un alto grado de desconfianza entre los actores, entre otros
aspectos.

Por ello, no es suficiente que los proyectos sean tcnicamente factibles y
econmicamente viables. Requieren ser tambin socialmente viables.
MANEJO DE CONFLICTOS
MANEJO DE CONFLICTOS

CAUSAS DEL CONFLICTO
La minera es una
actividad econmicamente
muy importante en el Per
Ha ocasionado grandes
pasivos ambientales y ha
transferido escasos beneficios
a las poblaciones locales
La minera est cambiando
tanto en su gestin ambiental
como en su relacionamiento
con las comunidades locales
MANEJO DE CONFLICTOS

Existe una oposicin radical a la minera.
Rechazo a la
exploracin:
Tambogrande, Cerro
Quilish, La Zanja, Ro
Blanco
Rechazo a estudios
tcnicos:
EIA Tambogrande,
Estudio Hidrolgico Quilish
Activismo en contra
de la minera: Mercurio
en agua potable
Polarizacin
y
Violencia
DECISIONES DE
DESARROLLO
SOBRE MINERIA
Preocupacin
ambiental: conflicto
por el agua,
contaminacin,
pasivos
Desigualdad y
pobreza extrema
Presencia de
intereses diversos
(polticos, etc.)
Gobernabilidad:
Ausencia del Estado
y prdida de
autoridad
Percepcin del MEM
como
entidad parcializada
con las empresas
Diferencias
econmicas y
sociales
Diferencias
culturales
Formas de
relacin de
empresas y
Estado con
CC.LL
C
A
U
S
A
S

MANEJO DE CONFLICTOS

Percepciones negativas sobre el Estado y la actividad minera en Per
Ha privilegiado el apoyo a la inversin sin considerar el desarrollo
sostenible.
Su mensaje excluye a la mayora de los actores involucrados.
Sus procedimientos y acciones son identificadas como fuentes de
conflicto.
Existe gran descoordinacin entre las entidades pblicas involucradas en
la actividad minera.
MANEJO DE CONFLICTOS

Percepciones de los actores frente a los conflictos
Por el lado de las comunidades:

El crecimiento de la minera viene afectando derechos econmicos, sociales
y culturales.
El marco legal vigente es adverso a sus intereses.
La actividad minera presiona para controlar una serie de recursos que son
esenciales para su desarrollo.
No perciben beneficios de la minera.
TIPOS DE CONFLICTOS
DIFERENCIAS ENTRE PROBLEMA AMBIENTAL Y CONFLICTO AMBIENTAL

Conflicto de Poder
Lucha por asegurar poder, influencia y ventaja sobre los recursos.
Existe tendencia a formar alianzas?.
Hay desacuerdo sobre quien toma las decisiones?.
Se buscan estrategias para triunfar en el conflicto?.
TIPOS DE CONFLICTOS

Conflicto de Poder
Lucha por asegurar poder, influencia y ventaja sobre los recursos.
Existe tendencia a formar alianzas?.
Hay desacuerdo sobre quien toma las decisiones?.
Se buscan estrategias para triunfar en el conflicto?.

Conflicto de Roles
Incongruencias y contradicciones entre las expectativas e interpretaciones que
ambas partes tienen de sus propios roles.
Conocen los involucrados sus tareas y responsabilidades?.
Se cuestionan competencias atribuciones en el trabajo?.
Existen quejas de las partes involucradas acerca de interferencias mutuas en sus
respectivas funciones?.
TIPOS DE CONFLICTOS

Conflicto de Objetivos
Cuando se persiguen objetivos opuestos incluso perjudiciales para la otra parte,
y cuando hay desacuerdo sobre los mtodos y procedimientos para lograr los
objetivos.
Se realizan reuniones regulares del equipo de trabajo regulares para analizar los
avances y problemas?.

Conflicto de Valoracin Cultural
Se produce cuando hay diferentes interpretaciones de acontecimientos, tanto
debido a los respectivos sistemas de valores de los involucrados como a las
diversas pertenencias culturales.
Hay apertura y aceptacin en cuanto a diferentes valores o aceptaciones
culturales?.
TIPOS DE CONFLICTOS

Conflicto de Informacin
Los involucrados se obstaculizan mutuamente el acceso y el flujo de informacin,
descalifican las fuentes de informacin y niegan la fiabilidad de la informacin
recibida.
Existen la sensacin de que algunos retienen o manipulan informacin
importante?.

Conflicto de Distribucin
Sucede cunado personas o grupos sociales aprovechan bienes o servicios escasos
de manera no equitativa y causan envidia.
Existen preferencias por simpata en la distribucin de los recursos escasos?.
TIPOS DE CONFLICTOS

Conflicto Interpersonal
Hay personas con las cuales no nos llevamos bien sin haber tenido problemas
concretos y racionales.
Predomina la desconfianza entre las partes?.



Muchos de nuestros conflictos cotidianos se deben a mas de una causa. Y estos
se complican todava mas cuando, adems de las mencionadas, existen
interferencias personales tales como frustraciones o heridas diversas. Esas
interferencias por lo general son impactos secundarios de los conflictos y su raiz
no necesariamente radica en un conflicto interpersonal.
FASES DE CONFLICTOS
TIPOS DE CONFLICTOS

Todo conflicto tiene su propia dinmica, en la cual es posible diferenciar tres fases.
Fase 1 Comunicacin Percepcin Actitud Cooperacin Sentimientos
Incomodidad
/Tensin
Ausencia de
honestidad,
franqueza y
sinceridad en la
comunicacin. Las
discusiones se
disgregan en
detalles. Retencin
de informaciones.
Tendencia a
interpretar
informacin de
manera personal,
emocional y a crear
supuestos.
Se perciben
diferencias de
intereses,
valores y
opiniones. Se
enfocan mas en
los aspectos
divergentes que
en los
convergentes.
Aumenta la
desconfianza.
Disminuye la
disposicin a
aconsejar y
apoyar al otro.
Impaciencia con
el otro.
Disminuye la
disposicin a
compartir
tareas con el
otro. Cada uno
prefiere hacer
las cosas a su
manera. Es
difcil llegar a
acuerdos
mutuos.
Imposicin de
propuestas.
Estrategias
competitivas.
Algo anda mal,
pero nadie
entiende que es
. Confusin,
intuicin alerta,
tensin,
preocupacin.
TIPOS DE CONFLICTOS
Fase 2 Comunicacin Percepcin Actitud Cooperacin Sentimientos
Escalada
La comunicacin se
complica,
agresividad, falta de
sinceridad,
mentiras, secretos,
engaos y
acusaciones.
Percepciones
parciales y
distorsionadas. La
imaginacin
reemplaza a la
observacin
cuidadosa. Gestos
de reconciliacin
son interpretados
como malas
intenciones.
Se culpa al otro.
Aprovechar del
otro.
Descalificar y
desprestigiar al
otro. Exagerar
las diferencias
de opiniones y
valores
El contacto
entre las partes
se reduce al
mnimo. Cada
parte busca sus
propias
alianzas.
Surgen intrigas.
Desaparece la
disposicin y la
voluntad de
buscar
soluciones que
favorezcan a
ambas partes.
Resignacin.
Aqu se decide la solucin del conflicto o el avance directo hacia su crisis total.
Pero si los involucrados con esfuerzo, voluntad, experiencia y disciplina logran
analizar conscientemente el conflicto, la resolucin constituye todava una opcin
viable.
TIPOS DE CONFLICTOS
Fase 3 Comunicacin Percepcin Actitud Cooperacin Sentimientos
Crisis
Abierta
La poca
comunicacin
confirma los
prejuicios.
Amenazas. Al final
las partes ya no se
comunican.
Enemistades. La
situacin no
tiene salida.
Descalificacin e
insulto publico al
otro. Ganas de
destruir.
Violencia. Se
consideran
medidas
extremas.
Agresividad.
Venganza.
Rabia.
En esta fase el conflicto es incontrolable,
la crisis es total y los involucrados ya no
quieren y ni pueden buscar soluciones.
Hay una sola opcin ganar perder.
MANEJO DE CONFLICTOS
FASE TEMPRANA
Momento en que los actores
hacen publicas la
incompatibilidad de objetivos,
medidas, posiciones,
intereses, valore
necesidades existentes.

FASE ESCALAMIENTO
Momento en que los
relaciones de tensin entre
las partes en el conflicto
social y la intensidad de las
acciones de violencia fsica
directa aumentan.


FASE CRISIS
Es la expresin publica de los
reclamos a travs de acciones de
violencia contra fuerzas del orden,
otros agentes dele estado
particulares.

FASE DESESCALAMIENTO
Momento en que la intensidad de
las acciones de violencia fsica
directa disminuyen y las relaciones
de tensin entre las partes en el
conflicto social se pueden
transformar en oportunidades para
el dialogo.

FASE DIALOGO
Momento en donde se desarrolla
un proceso comunicador en el
que intercambian informacin, se
argumenta, se genera opciones,
se construye acuerdos en un
espacio ordenado, igualitario y
sujeto a reglas.


NEGOCIACION
NEGOCIACION:
Es un proceso de comunicacin entre dos mas personas que intentan resolver
diferencias y satisfacer sus intereses, intercambiando informacin que propicia el
mutuo aprendizaje y el constante ajuste de sus expectativas, a fin de lograr el
compromiso mutuo de cumplir con un acuerdo satisfactorio.
Abarcan estudios de aspectos fsico - naturales,
biolgicos, socio econmicos y culturales en el
rea de influencia del proyecto, con la finalidad
de prever los efectos y consecuencias de la
realizacin del mismo, indicando medidas y
controles a aplicar para lograr un desarrollo
armnico entre las operaciones y el ambiente.
CUANDO SE NEGOCIA?
La negociacin se produce cuando se cumplen tres condiciones:
1. Existe un Conflicto de Intereses: Las partes
deben ponerse de acuerdo sobre el manejo y
satisfaccin de sus intereses.

2. Hay Ambigedad acerca del resultado: No existe
precisin sobre un resultado dado o a construir
con otro u otros.

3. Existe una Oportunidad de un acuerdo: Que las
partes estn dispuestas a negociar. Si esto no se
da la negociacin no es posible.
ETAPAS DE NEGOCIACION:

Etapa 1: REGLAS DE JUEGO Y ELABORACION DE AGENDA DE NEGOCIACION

En esta etapa se conversan y acuerdan las
reglas generales del modo en que se
realizar la negociacin. Por ejemplo,
quin representar a cada actor o cmo
se dar el desarrollo de las reuniones
(cunto tiempo tendr cada uno para
hablar, de qu manera se tomarn y
anotarn los acuerdos, etc.)
ETAPAS DE NEGOCIACION:

Etapa 1: REGLAS DE JUEGO Y ELABORACION DE AGENDA DE NEGOCIACION

Qu debe incluirse en la formulacin de las reglas?
Debe incluirse tanto las reglas administrativas como las reglas de
comportamiento.

Qu es una agenda de negociacin?
La agenda es el documento que contiene un listado de temas propuestos por los
actores y que sern discutidos durante la negociacin.
Debemos elaborar una lista con los asuntos o temas que queremos que se
consideren en el proceso de negociacin. Luego podemos agrupar los asuntos
de la lista que guarden relacin con un mismo tema y ordenarlos segn su
importancia de acuerdo a los intereses de los actores. Esta agenda debe ser
preparada y acordada por todos los actores en el proceso.
ETAPAS DE NEGOCIACION:

Etapa 2: INTERCAMBIO DE INFORMACION Y PUNTOS DE VISTA

En esta etapa se da el intercambio de
informacin, argumentos, puntos de vista,
posiciones, intereses y explicaciones con miras
a lograr uno o varios acuerdos. Aqu ambos
actores participan como iguales, por lo que
tenemos el derecho a participar, pedir
explicaciones, pedir la participacin de un
asesor y sobre todo tomarnos el tiempo
necesario para tomar decisiones (sin perder de
vista que estas decisiones deben ayudarnos a
lograr los acuerdos que nos gustara obtener).
ETAPAS DE NEGOCIACION:

Etapa 2: INTERCAMBIO DE INFORMACION Y PUNTOS DE VISTA

Adems, durante las reuniones de negociacin, podemos:
Solicitar informes o estudios para analizar una situacin, hecho o informacin
clave.
Establecer comisiones de trabajo para el anlisis de una informacin
determinada.
Participar mediante un representante de la comunidad en la elaboracin de los
trminos de referencia de algn estudio o perfil del proyecto, que establezca las
bases objetivas de la negociacin.
Es necesario tambin darle seguimiento al proceso de Estudio de Valorizacin
Econmica, para eso puede participar un asesor o un miembro de la
comunidad.
ETAPAS DE NEGOCIACION:

Etapa 3: ALTERNATIVAS DE SOLUCION Y TOMA DE DECISIONES

En esta etapa se buscan alternativas de
solucin al problema. Para ello, se anotan
todas las ideas para que podamos observarlas
y reflexionar sobre ellas. Todas las personas
que participen en el proceso de negociacin
deben tener la misma oportunidad de
contribuir con ideas y propuestas. Antes de
decidir cules son las mejores, debemos
escuchar todas las propuestas.
ETAPAS DE NEGOCIACION:

Etapa 3: ALTERNATIVAS DE SOLUCION Y TOMA DE DECISIONES
Las alternativas de solucin que elijamos deben acercarse lo ms posible a
aquello que esperbamos conseguir en la negociacin y debe respetar los usos y
costumbres de la comunidad porque de esa manera nuestra comunidad confiar
en nuestras decisiones. Sobre las ofertas o propuestas:

Tengamos cuidado de no iniciar el proceso de negociacin con una propuesta
muy pequea ni con una excesiva.
No negociemos en funcin de la primera oferta que nos hagan. Si lo hacemos,
corremos el riesgo de que la negociacin gire en torno a lo que nos ofrecen.
Hagamos una contraoferta o pospongamos las negociaciones hasta que se
modifique la oferta inicial.
No rechacemos las propuestas del otro, modifiqumoslas.
Evitemos los conflictos, es preferible pedir un receso, pues libera la tensin
generada.
ETAPAS DE NEGOCIACION:

Etapa 4: ACUERDOS

En esta etapa se establecen los acuerdos, que
son los compromisos que sern asumidos por
los actores involucrados, que deben ser
cumplidos de buena fe en el tiempo que se
haya establecido. Al final del proceso de
negociacin, los acuerdos se colocarn en un
acta que ser firmada por todos los actores
involucrados.

ETAPAS DE NEGOCIACION:

Etapa 4: ACUERDOS

Los acuerdos finales deben tener soluciones reales, claras, posibles, confiables y
duraderas que cumplan de manera justa y equitativa los intereses de los
actores involucrados; de lo contrario, no garantizara la buena convivencia de
los actores en el futuro. Si hay acuerdos que no aparecen en actas y estn en
un contrato pre-redactado por los abogados de la empresa, es preciso revisarlo
punto por punto y hacer las modificaciones necesarias, tanto para explicar de
manera clara y sencilla su contenido como para agregar acuerdos que puedan
faltar. Tambin hay que considerar que llegar a un acuerdo no significa resolver
todo el problema, pero s busca prevenir un conflicto y tratar un desacuerdo, y
anula el problema en tanto se ejecuten los compromisos acordados.
TIPOS DE NEGOCIACION

COMPETITIVA:

Se establece en trminos de confrontacin, no importa lo que el otro sienta.

Adversarial.
Distributiva.
Basada en Posiciones.

INTEGRADORA:

Se establece trminos de cooperacin, la otra parte debe quedar satisfecha con el
acuerdo.

Resolutiva.
Cooperativa.
Basada en Principios.
TIPOS DE NEGOCIACION

NEGOCIACION COMPETITIVA
Los participantes son adversarios.
El objetivo es la victoria.
Se desconfa del otro.
Se insiste en la posicin.
Se contrarrestaran los argumentos.
Se exigen ganancias para llegar a acuerdos.

Es normalmente adecuado preparar las negociaciones de forma competitiva para
luego pasar a negociacin integradora.

TIPOS DE NEGOCIACION

NEGOCIACION COMPETITIVA

Anlisis de Costos:
Los compradores siempre deben obtener anlisis de costos.
Los vendedores nunca debe proporcionar anlisis de costos.

Concesiones:
Las concesiones son parte importante de una negociacin, en la medida que
permiten obtener beneficios colaterales y por tanto contribuyen a una negociacion.
TIPOS DE NEGOCIACION

NEGOCIACION INTEGRADORA
Resolutiva.
Cooperativa.
Basada en Principios.
TIPOS DE NEGOCIACION

NEGOCICACION INTEGRADORA
La interdependencia es reconocida ,se busca crear valor.
Recursos limitados con ilimitadas formas de obtenerlos.
Se concentra en lo sustantivo de la decisin es competente pero no antagonista.




TIPOS DE NEGOCIACION

INTEGRADORA
POCISION 1
POCISION 2
INTERES 1
INTERES 2
REPLANTEO
SOLUCIONES DE
BENEFICIO MUTUO
ELEMENTOS DE NEGOCIACION

Personas: Separe a las personas del problema.
Intereses: Concntrese en los intereses, no en las posiciones.
Opciones: Invente opciones de beneficio mutuo.
Criterios Objetivos: Insista en usar criterios objetivos, independientes de la
voluntad.





ELEMENTOS DEL MODELO DE NEGOCIACION BASADO EN PRINCIPIOS

1. ALTERNATIVAS: Son las cosas que una parte y otra pueden realizar por cuenta
propia sin necesidad de que la otra est de acuerdo. Son las posibilidades de
retirarse que cada parte dispone.

2. INTERESES: Es aquello que quiere alguien, detrs de las Posiciones de las
partes se encuentran sus necesidades, deseos, esperanzas y temores.

3. OPCIONES: La gama de posibilidades en que las partes pudieran llegar a un
acuerdo. Un acuerdo es mejor si incorpora la mejor de muchas opciones y
sabemos que tenemos el mejor acuerdo cuando no lo podemos mejorar sin
perjudicar a alguna de las partes.
ELEMENTOS DEL MODELO DE NEGOCIACION BASADO EN PRINCIPIOS

4. LEGITIMIDAD: El acuerdo ser justo para las partes en comparacin con alguna
referencia externa, algn criterio a principio que vaya ms all de la simple
voluntad de cualquiera de las partes.

5. COMPROMISOS: Son planteamientos verbales o escritos que especifican lo que
una parte har o no har. Un acuerdo ser mejor en la medida que las promesas
sean prcticas, duraderas, de fcil comprensin y verificables.

6. COMUNICACION: Un resultado ser mejor si se logra con eficiencia, sin perder
tiempo ni esfuerzo, la negociacin eficiente requiere de una efectiva comunicacin
bilateral.
ELEMENTOS DEL MODELO DE NEGOCIACION BASADO EN PRINCIPIOS

7. RELACION: Una negociacin habr producido un mejor resultado en la medida
que las partes hayan mejorado su capacidad para trabajar colaborativamente. Un
elemento crucial es la capacidad de resolver bien las diferencias.
ESTADISTICA DE CONFLCITOS
CONFLICTOS SOCIALES ACTIVOS:
La Defensora del Pueblo da cuenta de la existencia de 161 conflictos activos en el
pas. De los 161 conflictos activos registrados durante este mes, el 68,3% (110
casos) corresponde a conflictos del tipo socio ambiental; le siguen los conflictos
por asuntos de gobierno local con el 9,3% (15 casos).
TIPO N de casos
Socio Ambientales 110
Asuntos de Gobierno
Local
15
Demarcacin
Territorial
10
Comunales 7
Asuntos de Gobierno
Nacional
7
Otros 6
Laborales 4
Asuntos de Gobierno
Regional
2
TOTAL 161
Conflictos Socio Ambientales Activos:
Los conflictos relacionados a la actividad minera representaron durante este mes
el 72,7% (80 casos); le siguen los conflictos por actividades hidrocarburferas con
13,6% (15 casos).
TIPO N de casos
Minera 80
Hidrocarburos 15
Energticos 5
Residuos y
Saneamiento
4
Otros 2
Agroindustrial 2
Forestales 2
TOTAL 110
Otros Conflictos Sociales Activos:
TIPO N de
Activos
N de
Latentes
Socio Ambientales 110 25
Asuntos de Gobierno
Local
15 8
Demarcacin Territorial 10 6
Comunales 7 2
Asuntos de Gobierno
Nacional
7 3
Otros 6 ---
Laborales 4 4
Asuntos de Gobierno
Regional
2 3
TOTAL 161 51
TRANSFORMACION DE CONFLCITOS
SOCIOAMBIENTALES
Todos enfrentamos conflictos a diario,
producindonos confusin, tensin y
ansiedad. Por eso, hay quienes miran
el conflicto de manera negativa, como
una situacin no deseada que
debemos rechazar y suprimir. Esto nos
hace actuar de manera reactiva,
buscando salidas rpidas que suelen
tener consecuencias negativas. Por el
contario, una manera proactiva nos
ayudara a entender el conflicto como
un hecho natural, ms bien
anticipndonos y buscando respuestas
oportunas y adecuadas.
Percepcin
Accin
Emocin
Intereses y
Necesidades
CONFLICTOS DESTRUCTIVOS CONFLICTOS CONSTRUCTIVOS
Los actores se sienten humillados,
maltratados y excluidos.
Los actores se empoderan y crecen en lo
personal al tomar la responsabilidad de la
solucin de los problemas que los afectan.
No existe colaboracin entre las partes, sino
una polarizacin y confrontacin que va en
aumento.
Los actores han aprendido a colaborar y
comunicarse de manera constructiva.
Crece el clima de hostilidad y agresin fsica
y emocional entre los actores.
Los actores han podido ver los problemas de
maneras nuevas y creativas para darles
solucin.
Se busca la derrota de la otra parte,
consolidndose relaciones autoritarias, de
desigualdad y sometimiento.
Las relaciones entre los actores se vuelven
ms democrticas, con ms igualdad y
respeto mutuo en el trato.
Se perpetan costumbres destructivas que
promueven una cultura de la confrontacin.
Las costumbres destructivas han sido
cambiadas por otras orientadas al desarrollo
sostenible y a una cultura de paz.
La institucionalidad democrtica se debilita.
Se ha fortalecido la institucionalidad
democrtica.
Los conflictos son sociales cuando un grupo se siente afectado en sus intereses y
necesidades y se organiza frente a quienes identifica como causantes de esa
situacin. Por otro lado, los conflictos son ambientales cuando la disputa se
produce en torno al acceso, uso, manejo o control de recursos naturales.

El concepto de conflicto socio ambiental alude bsicamente a ciertas prcticas de
uso y explotacin de los recursos de la naturaleza que al degradar los
ecosistemas, pueden conducir a movimientos, modificaciones, cambios y/o
desarticulacin en la estructura de las relaciones entre diversos actores al interior
de las sociedades.

Existen tres situaciones que generan escenarios de conflictos sociambientales
como por ejemplo:

La simple escasez que surge del uso de los recursos naturales.
El movimiento a gran escala de poblaciones, como efecto del cambio
medioambiental.
Las carencias en la estructura poltica y legal que rige la explotacin de los
recursos y la distribucin de los beneficios.

COMO ANALIZAR UNA SITUACION DE CONFLICTO?

El anlisis de conflictos es una tarea indispensable antes de cualquier intervencin,
ya que nos permite entender mejor la situacin para darle respuestas adecuadas.
Las semillas de la solucin de un conflicto estn en su entendimiento.

Realizar un anlisis implica asumir, cuando menos momentneamente, el lugar de
un observador independiente e imparcial. Hay que situarse en esa perspectiva
para que el anlisis sea lo menos condicionado posible por los sesgos de nuestra
propia percepcin. Una manera sencilla y prctica para analizar un conflicto de
manera integral es utilizar el mtodo de las Tres P: Personas, Problemas y
Proceso.

Se sugiere seguir los siguientes pasos:
PRIMER PASO
Tener clara la historia del conflicto haciendo una presentacin descriptiva y
resumida de los hechos relevantes, ordenados de manera cronolgica, y sin emitir
juicios de valor.

SEGUNDO PASO
Identificar a los actores que son parte del conflicto, su nivel de involucramiento y
rol, as como sus relaciones de poder.

TERCER PASO
Identificar los problemas detrs del conflicto, observando los sntomas y luego
profundizando en las causas, fuentes o factores movilizadores. Los sntomas del
conflicto son aquellos aspectos palpables a primera vista: los discursos de las
partes cargados de subjetividad, as como determinadas conductas.
COMO ACTUAMOS FRENTE A UN CONFLICTO?

Las personas interactan con los dems fundamentalmente a partir de dos
orientaciones: por un lado, la bsqueda por satisfacer los intereses y necesidades
propias; y, por otro, la disposicin por atender los de la otra parte.
Alto
Alto
Bajo
Bajo
Satisfacer los
intereses del otro
Satisfacer mis
intereses.
Competir / Confrotar
Cooperar / Colaborar
Transar / Acomodar
Evadir
Complacer
VIAS DE ABORDAJE DE CONFLICTO

VIAS DE FUERZA: Implica desarrollar acciones con el fin de lograr la satisfaccin
de nuestros propios intereses y necesidades, sin considerar los de la otra parte. Se
busca la imposicin de una parte frente a la otra, utilizando los recursos de poder
con los que se cuenta. Este tipo de acciones pueden ser pacficas o violentas.

VIAS NORMATIVAS: Mediante estas vas se aborda el conflicto recurriendo a un
tercero que decide quin tiene derecho y quin no, sobre la base de normas
previamente establecidas. Este es el caso de los procesos judiciales o
administrativos ante una entidad pblica (Municipalidad, Ministerio, Gobierno
Regional, Defensora del Pueblo, etc.).

VIAS CONSENSUADAS: En este caso las partes buscan solucionar el conflicto
mediante la comunicacin directa que lleve a lograr un acuerdo mutuamente
satisfactorio. Estas vas si son adecuadamente utilizadas, son las ms eficientes y
perdurables para resolver conflictos ya que busca atender las necesidades de
todas las partes.
MECANISMOS ALTERNATIVOS DE RESOLUCION DE CONFLICTOS

NEGOCIACION: Permite que las partes intercambien informacin de manera
directa para arribar a soluciones mutuamente satisfactorias, sin participacin de
terceros. En la negociacin, las partes tienen control absoluto de todo: proceso,
tiempo, costos y resultado.
MEDIACION: Esta conducido por un tercero neutral e imparcial llamado mediador,
que asiste a las partes, a travs de tcnicas y herramientas de comunicacin, para
que negocien eficientemente y busquen acuerdos que pongan fin al conflicto. El
mediador no decide sobre el resultado del acuerdo, ms bien busca mejorar la
relacin entre las partes.
CONCILIACION: Es similar a la mediacin, con la nica diferencia que el tercero
imparcial, el conciliador, est facultado para proponer a las partes algunas
opciones de solucin, no obligatorias.

La conciliacin en el Per est reconocida legalmente a travs de la Ley de
Conciliacin Extrajudicial 26872 y normas reglamentarias conexas.
ARBITRAJE: Proceso por medio del cual las partes acuerdan que un tercero, o un
tribunal conformado por tres rbitros, decidan la suerte de la disputa en base a
sus respectivos argumentos. Luego de evaluar las pruebas de las partes, el rbitro
o tribunal arbitral, ponen fin al conflicto a travs de una decisin final llamada
laudo arbitral, que es cumplimiento obligatorio.
FACILITACION: Es una metodologa en la que un tercero facilita el proceso de
interaccin para que las partes lleguen a determinados objetivos. Aqu, el
facilitador ayuda al grupo a tomar sus propias decisiones de manera eficiente.

CONCERTACION: Se utiliza en espacios en los que participan mltiples actores
sociales para generar acuerdos que den solucin a una problemtica social y,
eventualmente, a conflictos entre los actores. Estos procesos pueden funcionar
por decisin de los actores o disposicin legal (institucionalizados); o para afrontar
una situacin particular (ad hoc).

DIALOGO: Busca el acercamiento entre los actores para fortalecer la comunicacin
y la confianza mutua. Se implementan especialmente en conflictos complejos en
los que intervienen muchos actores. Por ello, es usual que sean facilitados por un
tercero imparcial profesional
TALLER
EL CONFLICTO DE TORTUGUILANDIA
Tortuguilandia es un sitio maravilloso donde se encuentra la nica playa del mundo de
anidacin masiva de la extraa especie de la tortuga Kiriloca. La Playa es tan importante
que fue declarada recientemente como rea Protegida. Sin embargo, un terrible conflicto
se ha generado en este lugar. Uno de los problemas existentes en Tortuguilandia, es que
segn los cientficos que trabajan all, el gobierno no ha cumplido con sus deberes de
proteccin dentro del rea, y las tortugas se encuentran a merced de los turistas. Adems,
el gobierno le dio un permiso de uso a un gringo que construir un hotel en la playa, la
mayora de cientficos opinan que esto ser nefasto para las tortugas. Por otro lado, el
grupo de cientficos que han estado investigando las tortugas se pelearon entre ellos y
ahora no se puede ni ver, ambos grupos le reclaman al gobierno exclusividad de
investigacin en la playa. Por su parte, la comunidad se encuentra muy molesta con el
gobierno y con los cientficos ya que el rea Protegida en Tortuguilandia se decret sin
haberles consultado nada.
Ellos opinan que son los nicos que saldrn perdiendo ya que se
vern sujetos a una serie de restricciones que les dificultar an
ms ganarse la vida y disponer de sus propiedades. El conflicto se
ha vuelto inmanejable incluso trascendi las fronteras de
Tortuguilandia pues se comenta en Internet por la comunidad
tortugloga internacional. El gobernador del lugar nunca se ha
interesado mucho por la situacin. Sin embargo, ahora se
encuentra muy preocupado ya que sus superiores le piden cuentas
y su autoridad se ha visto cuestionada.
Se acaba de aprobar una ley que exige el desarrollo de un Plan
Estratgico de Manejo Sostenible en Tortuguilandia y en todas la
reas protegidas del pas. Este plan debe der aprobado por los
cientficos, la comunidad, el sector turismo y el gobierno. Es por
esto, que el gobernador de Tortuguilandia ha llamado a todas las
partes a sentarse a una mesa de dilogo.
NEGOCIACION DE CONFLCITOS
METODO DE NEGOCIACION DE PRINCIPIOS

Este mtodo comprende cuatro principios. Cada principio se centra directamente
en uno de los cuatro elementos bsicos de la negociacin: las personas, los
intereses, las opciones y los criterios.
Separar las
PERSONAS del
problema.
Centrarse en los
INTERESES, no
en las posiciones.
Invente
OPCIONES para
ganancias mutuas
Insistir en funcin
de CRITERIOS
objetivo.
PRINCIPIO 1: SEPARE LAS PERSONAS DEL PROBLEMA

La separacin de personas del problema durante el conflicto no es fcil porque
estas se enredan. Al separar a la gente del problema, nos permitimos reconocer la
singularidad de los dems. Todo el mundo tiene su propio distintivo, pensamientos
y sentimientos en diversas situaciones. Debido a que todos percibimos el mundo
de manera diferente, tenemos diversas respuestas emocionales a los conflictos.

Por centrndose directamente en el aspecto de la gente del problema, nos
volvemos ms consciente de la personalidad y las necesidades idiosincrticas de
las personas con quienes estamos en conflicto. Tal vez lo ms importante,
separando personas del problema nos anima a estar atentos a nuestras relaciones
durante los conflictos.
Los conflictos pueden tensar las relaciones, por lo que es importante ser
consciente de cmo el comportamiento de uno durante el conflicto afecta a la otra
parte. Cuando separamos la gente del problema, estamos ms inclinados a
trabajar con otros para resolver problemas. Fisher y Ury (1981) sugieren que las
personas en conflicto necesitan a verse a s mismos trabajando codo a codo,
atacando el problema y no unos a otros. La separacin de las personas del
problema nos permite nutrir y fortalecer nuestras relaciones en lugar de
destruirlos.
PRINCIPIO 2: CENTRARSE EN LOS INTERESES NO EN LAS POSICIONES

Las posiciones representan nuestro punto de vista particular de los conflictos. Los
intereses representan lo que est detrs de nuestras posiciones. Dicho de otra
manera, las posiciones son los puntos de vista opuestos en un conflicto, mientras
que los intereses se refieren a las necesidades y los valores correspondientes de la
personas involucradas. Fisher y Ury (1981) sugieren que "la posicin es algo que
esta decidido. Sus intereses son la causa que los decide ".

Centrarse en los intereses ampla la negociacin de conflictos, fomentando a los
individuos a explorar las bases particulares del conflicto. A identificar intereses
detrs de una posicin, es til examinar la base de preocupaciones que motivan a
la gente. Estar atentos a estas necesidades bsicas y ayudar a personas a
satisfacerlas y esto es central para la negociacin de conflictos.
Concentrarse en los intereses tambin ayuda a las partes opuestas a la direccin
el conflicto "real". A menos que los lderes sepan lo que realmente est pasando,
sus acciones sern inapropiadas y pueden tener graves consecuencias.

Considere el siguiente conflicto entre un profesor universitario, el Dr. Smith, y su
alumno, Erin Crow, respecto a la asistencia de clases. El Dr. Smith tiene una
poltica de asistencia obligatoria, pero permite que dos ausencias durante el
semestre. La calificacin del estudiante se reduce al 10% para cada adicional
ausencia. Erin es un estudiante muy brillante. Sin embargo, tiene cinco ausencias
y no quiere ser penalizado. Sobre la base de la poltica de asistencia, el Dr. Smith
bajara la calificacion de Erin en 30%, de una A a una posicin de C. Erin en este
conflicto es que no debera ser penalizado porque ha hecho un excelente trabajo a
pesar de sus ausencias. La posicin del Dr. Smith es que la poltica de asistencia
es legtima y grado de Erin debern reducirse.
Erin es muy reticente y no le gusta participar en clase, est llevando a 18 horas
de crdito y trabaja en dos empleos a tiempo parcial. Por otro lado, el Dr. Smith
es un profesor que ha recibido dos veces el premio de la enseanza excepcional
en toda la universidad, tiene 20 aos de experiencia y tiene una publicacin en el
rea de la metodologa de aprendizaje en el aula. Adems, el Dr. Smith tiene una
necesidad de ser querido por los estudiantes, y no le gusta ser desafiado.
Teniendo en cuenta sus intereses, es fcil ver que el conflicto entre Erin y el Dr.
Smith sobre la asistencia a clase es ms compleja de lo que parece a simple vista.
Si este conflicto llegara a resolverse mediante la negociacin de posiciones, la
resolucin sera relativamente sencillo, y Erin probablemente seria penalizado,
dejando ambas partes insatisfechas.
Sin embargo, si el intereses tanto de Erin y el Dr. Smith fueron completamente
explorado, la probabilidad de un resultado mutuamente aceptable sera mucho
ms probable. Es probable que el Dr. Smith reconozca que Erin tiene numerosas
obligaciones y que el impacto de su asistencia es importantes para su bienestar
econmico y seguridad. Por otra parte, Erin puede llegar a darse cuenta de que el
Dr. Smith es un maestro ejemplar que fomenta la cohesin entre los estudiantes
al esperar que aparecer y participar en la clase.

El reto para Erin y el Dr. Smith es centrarse en sus intereses, comunicarlos a los
dems, y permanecer abiertos al nico enfoques para la resolucin de su conflicto.

PRINCIPIO 3: INVENTE OPCIONES PARA GANACIAS MUTUAS

Ganar o perder, conseguir lo que queremos, o al otro lado consigue lo que quiere.
Creemos que los resultados sern favorables, ya sea con nosotros o con otro lado,
y no vemos otras opciones posibles.

Sin embargo, esta tendencia de ver el conflicto con una predisposicin de eleccin
fija que hay que superar con la invencin de nuevas opciones para resolver el
conflicto a satisfaccin de ambas partes.

El mtodo de negociacin de principios hace hincapi en que necesitamos una
lluvia de ideas y la bsqueda difcil para creativos soluciones a los conflictos.
Necesitamos ampliar nuestras opciones y no limitar nosotros mismos para pensar
que hay una nica mejor solucin.
El mtodo de negociacin de principios hace hincapi en que necesitamos una
lluvia de ideas y la bsqueda difcil para creativos soluciones a los conflictos.
Necesitamos ampliar nuestras opciones y no limitar nosotros mismos para pensar
que hay una nica mejor solucin.
PRINCIPIO 4: INSISTIR EN FUNCION DE CRITERIOS OBJETIVO

Precedentes, que analiza cmo este problema se ha resuelto previamente.
Estndares profesionales, que determinan si hay reglas o estndares de
comportamiento basados en una profesin u oficio que participan en el
conflicto.
Lo que un tribunal decidiera, que se ve en el precedente legal o ramificaciones
legales del conflicto.
Normas morales, que tengan en cuenta la resolucin del conflicto sobre la base
de consideraciones ticas o "hacer lo correcto.
Tradicin, que se ve en las prcticas ya establecidas o las aduanas de
considerar el conflicto; y
Juicio Cientfico, que considera los hechos y las pruebas.