Direccion y Control

DIRECCIN Y CONTROL
Gua para el estudiante

Elaborado por el formador:
JUAN CARLOS OLAYA MOLANO

INSTITUTO COLOMBIANO DE APRENDIZAJE
INCAP

Programa Tcnico en Gestin de Negocios

Mdulo Gua Direccin y Control

Direccin y Control
Instituto Colombiano de Aprendizaje
Elaborado por:
Juan Carlos Olaya Molano

Editado por:
Instituto Colombiano de Aprendizaje INCAP
Avenida Caracas No. 63-66

Prohibida la reproduccin parcial o total
bajo cualquier forma
(Art. 125 Ley 23 de 1982)

Bogot Colombia
Versin 01 - Enero 2010
EL SIGUIENTE MATERIAL SE PREPAR CON FINES
ESTRICTAMENTE ACADMICOS, DE ACUERDO CON
EL ARTCULO 32 DE LA LEY 23 DE 1982, CUYO
TEXTO ES EL SIGUIENTE:

ARTCULO 32:
Es permitido utilizar obras literarias, artsticas o parte de
ellas, a ttulo de ilustracin en obras destinadas a la
enseanza, por medio de publicaciones, emisiones o
radiodifusiones, o grabaciones sonoras o visuales, dentro
de los lmites justificados por el fin propuesto, o comunicar
con propsito de enseanza la obra radiodifundida para
fines escolares, educativos, universitarios y de formacin
personal sin fines de lucro, con la obligacin de mencionar
el nombre del autor y el ttulo de las obras utilizadas.

Instituto Colombiano de Aprendi zaje INCAP

CONTENIDO

PRESENTACIN
GUA METODOLGICA

UNIDAD UNO
1. DIRECCIN: LIDERAZGO Y MOTIVACIN
1.1 CONCEPTO
1.1.1 Importancia
1.1.2 Elementos
1.1.3 Principios de la Direccin
1.1.4 Canales Claramente Establecidos y Definidos de Comunicacin y Mando
1.1.5 Responsabilidad
1.1.6 Delegacin de Autoridad

1.2 LIDERAZGO
1.2.1 Concepto
1.2.2 Tipos de Liderazgo
1.2.2.1 Segn la formalidad en su eleccin
1.2.2.2 Segn la Relacin entre el Lder y sus Seguidores
1.2.2.3 Segn el tipo de influencia del lder sobre sus subordinados
1.2.2.4 El Liderazgo tambin puede clasificarse as
1.2.3. Liderazgo Empresarial

1.3 MOTIVACIN
1.3.1 Concepto
1.3.2 La Motivacin Humana
1.3.3 Modelo bsico de Motivacin
1.3.4 Ciclo Motivacional
1.3.5 Ciclo motivacional con frustracin o compensacin
1.3.6 Motivacin en las Empresas

1.4 ESTRS LABORAL
1.4.1 Definicin
1.4.2 Causas del estrs laboral
1.4.3 Sntomas del estrs laboral
1.4.4 Cmo Prevenir el Estrs Laboral

1.5 LA FRUSTRACIN
1.5.1 Concepto

Contenido

1.5.2 Causas de la frustracin: Procesos frustrativos
1.5.3 Consecuencias de la Frustracin
1.5.4 Origen de la frustracin en el trabajo
1.5.5 Evitar la Frustracin

1.6 MANEJO Y RESOLUCIN DE CONFLICTOS
1.6.1. Definicin
1.6.2. El Conflicto Incluye
1.6.3 La Verdad sobre el Conflicto
1.6.4 Las Razones principales del Conflicto
1.6.5 Algunos Indicadores de Conflicto
1.6.6 El Conflicto es Destructivo cuando
1.6.7 El Conflicto es Constructivo cuando
1.6.8 Otras Razones por las cuales tambin se crea Conflicto
1.6.9 Algunos Estilos cuando se trabaja con Conflictos
1.6.10. Destrezas de Mediacin de Conflictos
1.6.11 Claves para la mediacin Integral

UNIDAD DOS
DIRECCIN: COMUNICACIN Y CAMBIO ORGANIZACIONAL
2.1 CONCEPTO
2.1.1 Tipos de Comunicacin
2.1.2 Elementos del proceso comunicativo
2.1.3 Funciones de la Comunicacin
2.1.4 Deformacin y Distorsin de la Informacin
2.1.5 Comunicacin Persuasiva
2.1.6 Mercadotecnia y Comunicacin

2.2 TRABAJO EN EQUIPO
2.2.1 Ventajas del Trabajo en Equipo
2.2.2 Gerencia y Equipos de Trabajo
2.2.3 Construccin de Equipos de Trabajo de Alto Desempeo

2.3 TOMA DE DECISIONES
2.3.1 Proceso de Toma de Decisiones
2.3.2. Contexto Empresarial
2.3.3 Decisiones Programadas
2.3.4 Decisiones No Programadas
2.3.5 Correccin de Desviaciones
2.3.6 Ambiente de Certidumbre
2.3.7 Ambiente de Incertidumbre

2.4 CAMBIO ORGANIZACIONAL
2.4.1 Las Fuerzas Externas e Internas para el Cambio:
2.4.2 Los Aspectos del Cambio:
2.4.3 El Proceso de Cambio Organizacional
2.4.4 Por qu fracasan las iniciativas de cambio?
2.4.5 El Proceso de Cambio desde el Punto de Vista Personal
2.4.6 Una estructura para facilitar procesos de cambio
2.4.7 La Ecuacin del Cambio

2.4.8 Cmo Institucionalizar el Cambio?

UNIDAD TRES
3. CONTROL
3.1 CONCEPTO
3.1.1 Elementos de Concepto
3.1.2 Requisitos de un buen control
3.1.3 Importancia del control
3.1.4 Bases del control
3.1.5 Elementos del control
3.1.6 reas del Control
3.1.7 Pasos del Proceso de Control
3.1.8 Principios de Control
3.1.9 Reglas del Proceso de Control
3.1.10 Tolerancias del Control
3.1.11 Tcnicas para el Control
3.1.12 Fallas en el Proceso de Control
3.1.13 El Control de Gestin
3.1.14 Proceso Metodolgico para el desarrollo del sistema de control de gestin
3.1.15 Condiciones que Influyen en el Control de Gestin
3.1.16 Fines del Control de Gestin
BIBLIOGRAFA


Usted escogi al INCAP para que lo oriente en el camino de la formacin profesional. La
institucin le proporcionar un formador, quien le ayudar a descubrir sus propios
conocimientos y habilidades.

El INCAP, le ofrece adems, recursos para que usted alcance sus metas, es decir, lo que se
haya propuesto y para ello dispondr de mdulos gua, audiovisuales de apoyo, sistemas de
evaluacin, aula y espacios adecuados para trabajos individuales y de grupo.

ste mdulo gua que constituye adems un portafolio de evidencias de aprendizaje, est
distribuido de la siguiente manera:

PRESENTACIN: Es la informacin general sobre los contenidos, la metodologa, los
alcances la importancia y el propsito del mdulo.

GUA METODOLGICA: Orienta la prctica pedaggica en el desarrollo del proceso de
formacin evaluacin y se complementa con el documento de la didctica para la formacin
por competencias de manejo del formador.

DIAGNSTICO DE ESTILO DE APRENDIZAJE: Que le permitir utilizar la estrategia ms
adecuada para construir sus propios aprendizajes.

AUTOPRUEBA DE AVANCE: Es un cuestionario que tiene como finalidad que usted mismo
descubra, qu tanto conoce los contenidos de cada unidad, y le sirve de insumo para la
concertacin de su formacin y el reconocimiento de los aprendizajes previos por parte de su
formador (talleres que se encuentran al final de cada unidad).

CONTENIDOS: Son el cuerpo de la unidad y estn presentados as:
Unidad
Logro de competencia laboral
Indicadores de logro: Evidencias
Didctica del mtodo inductivo Activo para el desarrollo de las competencias:
FDH: Formador Dice y Hace,
FDEH: Formador Dice y Estudiante Hace,
EDH: Estudiante Dice y Hace.

VALORACIN DE EVIDENCIAS
BIBLIOGRAFA

Apreciado estudiante:


En esta gua el alumno encontrara temas interesantes como lo son Motivacin y
liderazgo, dos conceptos que van de la mano y de los cuales se pretende profundizar
describiendo y analizando la influencia de los incentivos en las organizaciones como clave
del xito para mejorar el ambiente laboral. Un lder sin visin no es ms que un jefe
El comn denominador en las empresas exitosas no es su gran tamao o su gigantesca
capacidad para realizar estrategias de marketing, es un gran liderazgo con una visin bien
definida.
Esto, se trata de un factor puramente humano y es que el liderazgo no es una cuestin
que se otorgue o venga como consecuencia de muchos aos de estudio, varios
postgrados y maestras, el liderazgo es espontneo y surge de la pasin de las personas
y de su capacidad de compromiso, sin esto, muy probablemente "el lder" no obtendr el
apoyo y soporte de los dems y se convertir en "el jefe".
Otro tema importante a tener en cuenta en nuestras empresas es el trabajo en equipo, ya
que es una herramienta fundamental para la consecucin de objetivos organizacionales;
encontrando as pautas para la generacin de un buen clima laboral, pasando por el tema
de motivacin, resolucin de conflictos, comunicacin entre otros que van a servir de gua
para la creacin y cambio de mentalidad en nuestras empresas colombianas.

Presentacin


La estrategia metodolgica del INCAP, para la formacin tcnica del aprendiz
mediante competencias laborales, comprende dos caminos:

1. Las clases presenciales dictadas por el Formador haciendo uso del mtodo
inductivo activo

2. El trabajo prctico de los estudiantes dirigido y evaluado por el Formador, a
travs de talleres, desarrollo de casos, lecturas y consultas de los temas de
clase etc. Con esto se busca fomentar en el estudiante el anlisis, el uso
de herramientas tecnolgicas y la responsabilidad.

Los mdulos gua utilizados por el INCAP, para desarrollar cada uno de los
cursos, se elaboran teniendo en cuenta sta metodologa. Sus caractersticas y
recomendaciones de uso son:

A cada unidad de aprendizaje le corresponde un logro de competencia
laboral el cual viene definido antes de desarrollar su contenido.
Seguidamente se definen los indicadores de logro o sea las evidencias de
aprendizaje requeridas que evaluar el Formador.

Glosario: Definicin de trminos o palabras utilizadas en la unidad que son
propias del tema a tratar.

Desarrollo de la unidad dividida en contenidos breves seguidos por
ejercicios, referenciados as:

FDH (El Formador Dice y Hace): Corresponde a la explicacin del
contenido y el desarrollo de los ejercicios por parte del Formador.

FDEH (El Formador Dice y el Estudiante Hace): El estudiante
desarrolla los ejercicios propuestos y el Formador supervisa.

EDH (El estudiante dice y hace): Es el trabajo prctico que desarrollan
los estudiantes fuera de la clase, a travs de talleres, desarrollo de
casos, lecturas y consultas de los temas, los cuales deben ser
evaluados por el Formador.

Al final de cada unidad se puede presentar un resumen de los contenidos
ms relevantes y ejercicios generales.

Gua Metodolgica

DIAGNSTICO

INFORMACIN GENERAL

Regional_____________Programa__________________Mdulo________

Estudiante_________________________Formador___________________

EVALUACIN DIAGNSTICA

Estilo de aprendizaje____________________________________________


UNIDAD UNO
1. DIRECCIN

DIRECCIN
TOMA DE
DECISIONES
CAMBIO LIDERAZGO
COMUNICACIN MANEJO DE ESTRS
RESOLUCIN Y MANEJO
DE CONFLICTOS
MOTIVACIN TRABAJO EN EQUIPO
Unidad 1
Direccin

LOGRO DE COMPETENCIA LABORAL
1. Identifica la direccin como funcin bsica del proceso administrativo y reconoce la
importancia que tiene el liderazgo, la motivacin, el manejo y la resolucin de conflictos al
interior de cualquier rgano empresarial

INDICADORES DE LOGRO
1. Identifica los elementos de la
direccin, para las reas funcionales de
la empresa.
2. Aplica los principios de direccin en la
empresa.
3. Define los canales de comunicacin y
mando
4. Identifica el proceso para delegar
Autoridad
5. Identifica el tipo de Liderazgo a
implementar en la empresa
6. Realiza un Plan Motivacional para los
empleados
7. Desarrolla Planes para evitar el
estrs laboral en la organizacin
8. Desarrolla Planes para evitar la
frustracin en la empresa.
9. Crea planes para solucionar posibles
conflictos que se presenten en la
compaa

EVIDENCIAS DE
Conocimiento

Producto

Producto

Producto

Producto

Producto

Producto

Producto

Producto

FDH. Formador Dice y Hace
1.1 CONCEPTO

Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas
esenciales. La relacin y el tiempo son fundamentales para las actividades de la direccin.
De hecho, la direccin llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de
las personas que trabajan con ellos. Los directivos dirigen tratando de convencer a los
dems de que se les unan. Los dirigentes al establecer el ambiente adecuado ayudan a
sus empleados a hacer sus mejores esfuerzos.
1.1.1 Importancia: La direccin es parte esencial y central de la administracin, a la cual
se deben subordinar y ordenar todos los dems elementos.
En efecto, si se prev, planea, organiza, integra y controla, es slo para bien realizar. De
nada sirven tcnicas complicadas en cualquiera de los otros cinco elementos si no se
logra una buena ejecucin, la cual depende de manera inmediata, y coincide

temporalmente, con una buena direccin, en tanto sern todas las dems tcnicas tiles e
interesantes en cuanto permitan dirigir y realizar mejor.

1.1.2 Elementos:

El Jefe: Es aquel que tiene la funcin de dirigir.
Los Dirigidos: Personas a quienes se direcciona.
La Situacin: Es el momento donde se lleva a cabo la direccin.
Importancia: Estimula y dirige a las personas al logro de los objetivos, propuestas
o trabajos
1.1.3 Principios de la Direccin: Una vez organizada e integrada nuestra empresa
necesitara impulsar, coordinar y vigilar las funciones de cada miembro de ella, esto es con
el nico fin de que en conjunto realice el trabajo o actividades en forma eficaz logrando los
objetivos sealados.
a. Principio de la Coordinacin de Intereses: Nos dice que para lograr el fin comn, se
har ms fcil, cuanto mejor se logre coordinar los intereses de grupo y an los
individuales de quienes participan.
b. Principio de Impersonalidad de Mando: Este principio cuanto ms se impersonalice
la orden ser mejor obedecida.
c. Principio de la Va Jerrquica: Postula la importancia de respetar los canales de
informacin establecidos por la organizacin formal, de tal manera que al emitirse una
orden sea transmitida a travs de los niveles jerrquicos correspondientes, con el fin de
evitar conflictos.
d. Principio de la Resolucin de Conflictos: Debe procurarse que en la empresa, si
existen conflictos, se resuelvan lo ms pronto posible, puesto que son un obstculo a la
coordinacin. Si se presentan problemas entre los funcionarios estos deben resolverse
rpidamente por medio del aprovechamiento del conflicto.
e. Principio del Aprovechamiento del Conflicto: Aqu el conflicto puede aprovecharse
para resolver los mismos. Forzando a buscar soluciones ventajosas para la organizacin,
los conflictos pueden resolverse por denominacin cuando uno de los integrantes de la
empresa obtiene lo que deseaba en base a la prdida de la otra parte, por compromiso o
resolucin cuando las dos partes involucradas solucionan el conflicto siendo cada una de
las partes favorecidas en sus pretensiones; por integracin o coordinacin cuando las dos
partes logran realizar ntegramente sus pretensiones.
1.1.4 Canales Claramente Establecidos y Definidos de Comunicacin y Mando: El
ejercicio de la autoridad exige la transmisin de rdenes e informacin por parte de los
superiores a los subordinados. Por este motivo, la estructura de la organizacin debe
contar con canales de comunicacin en ambos sentidos que se entiendan fcil y
claramente, para dar rdenes a los empleados y recibir de ellos informes y sugerencias.

Los canales de comunicacin arrancan del jefe de la organizacin, quien transmite
informacin a su personal administrativo y a la organizacin de lnea, a travs de sus
auxiliares, cuando los canales no estn claramente definidos, en cuanto a la
comunicacin, los ejecutivos de lnea y el personal administrativo no saben de quien
deben esperar rdenes o a quien dirigirse.
1.1.5 Responsabilidad: La responsabilidad consiste en dar cuenta de la conducta o
cumplimiento de las obligaciones a alguna persona investida de autoridad. Cuando esta
se delega, la persona que la acepta es tambin responsable ante su superior del
cumplimiento de determinados deberes o decisiones en el ejercicio de sus facultades
delegadas, una falla muy comn en las organizaciones es no explicar claramente las
responsabilidades de los funcionarios, para que conozcan bien sus obligaciones. Deben
utilizarse sus descripciones del empleo para informarles de sus deberes y
responsabilidades. Ningn miembro de una organizacin debe ser responsable ante ms
de una persona, a no ser que ostente dos cargos distintos.
1.1.6 Delegacin de Autoridad: Autoridad es el derecho a ordenar o a obrar. La
organizacin requiere que los que tienen derecho a adoptar decisiones y a obrar deleguen
en otros la autoridad en determinados asuntos. En una organizacin, el gerente comparte
con sus empleados el derecho de operar en cuestiones de normas, estrategias y
supervisin. La delegacin de la autoridad contribuye a formar colaboradores que tengan
oportunidad de ejercer y acreditar sus capacidades y talentos. La autoridad es esencial
para el control y supervisin eficiente de las funciones en todos los niveles de la
organizacin. Si la autoridad no se define claramente, los empleados pueden tener dudas
respecto a su derecho a decidir y proceder y todo resultara intil.
1.2 LIDERAZGO
1.2.1 Concepto: El liderazgo es el proceso de influir en otros y apoyarlos para que
trabajen con entusiasmo en el logro de objetivos comunes. Se entiende como la
capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y
evaluar a un grupo o equipo.

1.2.2 TIPOS DE LIDERAZGO

1.2.2.1 Segn la formalidad en su eleccin:

Liderazgo formal: Preestablecido por la organizacin.
Liderazgo informal: Emergente en el grupo.

1.2.2.2 Segn la Relacin entre el Lder y sus Seguidores:
a. Liderazgo Dictador: Fuerza sus propias ideas en el grupo en lugar de permitirle a los
dems integrantes a hacerse responsables, permitindoles ser independientes. Es
inflexible y le gusta ordenar. Destruye la creatividad de los dems.
b. Liderazgo Autocrtico: El lder es el nico en el grupo que toma las decisiones acerca
del trabajo y la organizacin del grupo, sin tener que justificarlas en ningn momento. Los
criterios de evaluacin utilizados por el lder no son conocidos por el resto del grupo. La
comunicacin es unidireccional: del lder al subordinado.

c. Liderazgo Democrtico: El lder toma decisiones tras potenciar la discusin del grupo,
agradeciendo las opiniones de sus seguidores. Los criterios de evaluacin y las normas
son explcitas y claras. Cuando hay que resolver un problema, el lder ofrece varias
soluciones, entre las cuales el grupo tiene que elegir.
d. Liderazgo Paternalista: Tiene confianza por sus seguidores, toma la mayor parte de
las decisiones entregando recompensas y castigos a la vez. Su labor consiste en que sus
empleados trabajen ms y mejor, incentivndolos, motivndolos e ilusionndolos a
posibles premios si logran el objetivo.
e. Liderazgo Liberal Laissez Faire: El lder adopta un papel pasivo, abandona el poder
en manos del grupo. En ningn momento juzga ni evala las aportaciones de los dems
miembros del grupo. Los integrantes del grupo gozan de total libertad, y cuentan con el
apoyo del lder slo si se lo solicitan.
1.2.2.3 Segn el tipo de influencia del lder sobre sus subordinados:
a. Liderazgo Transaccional: Los miembros del grupo reconocen al lder como autoridad
y como lder. El lder proporciona los recursos considerados vlidos para el grupo.
b. Liderazgo Transformacional o Carismtico: El lder tiene la capacidad de modificar
la escala de valores, las actitudes y las creencias de los seguidores. Las principales
acciones de un lder carismtico son: discrepancias con lo establecido y deseos de
cambiarlo, propuesta de una nueva alternativa con capacidad de ilusionar y convencer a
sus seguidores, y el uso de medios no convencionales e innovadores para conseguir el
cambio y ser capaz de asumir riesgos personales.
c. Liderazgo Autentico: Es aquel lder que se concentra en liderarse en primer lugar a s
mismo. Es un lder con mucho autoconocimiento, ecunime, espiritual, compasivo y
generoso. Solo una vez que se lidera la propia mente se puede dirigir a los dems.
d. Liderazgo Lateral: Tipo de liderazgo que se realiza entre personas del mismo rango
dentro de una organizacin u organigrama o tambin se puede definir como el proceso de
influir en las personas del mismo nivel organizacional para lograr objetivos en comn con
la organizacin.
e. Liderazgo en el Trabajo: En los negocios se evalan dos caractersticas importantes
en los ejecutivos, con la intencin de verificar su capacidad de direccin: por un lado, la
aptitud y, por otro, la actitud.
La primera se obtiene con el aprendizaje de nuevos mtodos y procedimientos; por
ejemplo, la capacidad de construir un balance, un flujo de caja, distribucin de planta o un
plan de marketing. Pero en muchos casos estos conocimientos no son aplicables, porque
los gerentes carecen de una buena actitud, es decir, de un comportamiento adecuado que
intente implementar dichos mtodos. Entre las actitudes ms solicitadas y requeridas est
la habilidad de liderazgo, la misma que puede cultivarse pero que, segn muchos autores,
es parte de la personalidad individual. Cmo saber si nosotros estamos configurados
como lderes y, en caso contrario, cmo desarrollar estas habilidades en nuestra

persona? Es un tema de amplio debate y estudio, pero es necesario descubrir si tenemos
algo de lderes y qu cosas nos faltan para lograr serlo a cabalidad.
Una clasificacin de la tipologa del liderazgo es la formal, que representa la direccin de
un grupo de trabajo de forma oficial o designada; otra menos evidente es el
reconocimiento por los miembros de la institucin de una manera informal de que tiene
gran influencia, pero de una manera libre, sin nimo retributivo y de forma carismtica.
1.2.2.4 El Liderazgo tambin puede clasificarse as:
a. Liderazgo Individual (ejemplo a seguir)
b. Liderazgo Ejecutivo (planeamiento, organizacin, direccin y control de un proyecto)
c. Liderazgo Institucional: Cuando el liderazgo es necesario, comnmente por el cargo,
en una organizacin, hablamos de lderes formales. As, este lder debe tener ciertas
capacidades: habilidad comunicacional, capacidad organizativa y eficiencia administrativa,
lo que equivale a decir que un buen lder es una persona responsable, comunicativa y
organizada.
1.2.3. Liderazgo Empresarial: El xito total de una empresa o institucin depende cada
vez ms de la unin entre el suceso de la compaa y la inteligencia emocional de sus
lderes.
En Administracin de Empresas existe un rea que ha despertado gran inters, el estudio
de las personas que tienen un impacto excepcional en sus organizaciones. Estas
personas reciben el nombre de lderes carismticos o transformadores. Muchas de las
grandes compaas, entre ellas gigantes como AT&T, IBM y General Motors, han
emprendido programas para la "transformacin" de sus organizaciones, realizando
enormes cambios que se deben concretar en plazos muy breves. Se sostiene que estas
transformaciones requieren lderes transformadores.
Hay muchos estudiosos que piensan que la teora del liderazgo ha perdido de vista al
lder, por concentrarse en las atribuciones, conductas y situaciones. Actualmente para
describir que hace a un Lder, se recurre slo a las condiciones de personas: muy
inteligentes y hbiles, con slidas y extraordinarias habilidades intelectuales y habilidades
tcnicas. Se ha constatado que es importante, que para diferentes situaciones se deba
seleccionar a personas con diferentes tipos de liderazgo. La mayora de las fusiones
necesitan un "negociador sensitivo" en la direccin, en tanto que muchos grandes
cambios empresariales requieren una "enrgica autoridad".
Hoy se agrupan las competencias globales necesarias para describir un lder de nivel
superior, en tres categoras:
1. Habilidades tcnicas puras como contabilidad y planeamiento de negocios
2. Habilidades cognoscitivas como razonamiento analtico.

3. Competencias demostrativas de inteligencia emocional como la habilidad de trabajar
con otros y la efectividad en el liderazgo del cambio
El lder empresarial debe contar con las siguientes capacidades:
1. Autoconciencia: Implica reconocer los propios estados de nimo, los recursos y las
intuiciones. Las competencias emocionales que dependen de la autoconciencia son:
2. Autorregulacin: manejar los propios estados de nimo, impulsos y recursos. Las
competencias emocionales que dependen de la autorregulacin son:
3. Motivacin: son las tendencias emocionales que guan o facilitan el cumplimiento de
las metas establecidas.
4. Empata: Implica tener conciencia de los sentimientos, necesidades y preocupaciones
de los otros.
5. Destrezas sociales: Implica ser un experto para inducir respuestas deseadas en los
otros. Este objetivo depende de las siguientes capacidades emocionales.

1.2.3.1 Fortalezas de un Lder: Las actitudes de un Lder, constituyen armas estratgicas
muy importantes para enfrentar los retos y ampliar las satisfacciones adecuadamente, con
ellas se adquiere un poder transformador y altamente creativo.

Las actitudes requeridas son:

Autoestima Positiva.
Autoconcepto claro de "quin soy".
Actitud positiva frente a la vida.
Libertad: slo los libres se comprometen.

1.2.3.2 Reflexiones de un Lder

Busca permanentemente mejorar la Calidad de Vida
No espera a que las cosas sucedan, las provoca.
Hace las cosas, no se justifica por no hacerlas.
Es ms fcil echarle la culpa a los dems que a nuestra propia mediocridad.
El Lder asume un reto y compromiso que le permite encontrar su sentido
existencial.

1.2.3.3 Estrategias para el manejo de un buen Liderazgo

1. Atencin Mediante la Visin: Los lderes son las personas ms orientadas hacia los
resultados, y los resultados llaman la atencin. Sus visiones o intenciones imponen
respeto y atraen a la gente hacia ellos, pero el Liderazgo, es adems, una transaccin
entre lderes y seguidores.

2. Sentido Mediante la Comunicacin : El xito requiere de la capacidad de proyectar la
imagen apremiante de un estado deseado de cosas, la imagen de clase de imagen que

les produce a otros entusiasmo y sentido de compromiso, es inseparable de un liderazgo
eficaz.

3. Confianza Mediante Posicionamiento: Liderazgo es lanzarse al aire con tal
conocimiento de uno mismo, y con tal energa de colaboracin que pueda mover a otras
personas a desear seguir adelante.
4. El Despliegue del yo mediante la autoconsideracin positiva: Consta en tres
componentes principales: conocimiento de fortalezas y capacidad para discernir el ajuste
entre las fortalezas o debilidades propias y las necesidades de la organizacin.

Como conclusin podemos decir que el directivo con caractersticas de buen lder
confronta las situaciones de trabajo con sentido de equidad, justicia y con mxima
objetividad, tratando de juzgar el trabajo y no a las personas. Mantiene en todo momento
el control de su liderazgo administrativo, fomentando una comunicacin abierta y franca
con sus subordinados, con el propsito de intercambiar ideas sobre el curso de accin
que debe seguir la organizacin y explicar la razn de sus decisiones.

Un buen lder siempre toma en cuenta las sugerencias que le hacen sus subordinados y
se ocupa de lograr el consenso del grupo de trabajo. Ejerce continuamente su influencia
en el desarrollo de las actividades de la empresa, lo cual establece el tono y el clima de
interaccin entre los miembros de su grupo de trabajo. Su estilo invita a la imitacin por
los otros gerentes en jerarqua subordinada.

FDEH. Formador Dice Estudiante Hace

TEST DE LIDERAZGO

Los lderes nacen y se hacen. Esto significa que para poder actuar en un grupo como lder
son necesarios unos mnimos prerrequisitos innatos, pero que a esta potencialidad es
posible aadirle las destrezas que harn posible un ejercicio eficaz por parte del lder,
mediante un correcto aprendizaje. A continuacin tienes una serie de afirmaciones,
contesta verdadero o falso a cada una de ellas.
No DESCRIPCIN V F
1. Habitualmente, las personas de mi entorno suelen aceptar y seguir mis
ideas y opiniones

2. Me considero una persona de principios slidos, y me comporto en
coherencia a mis valores y creencias

3. Soy una persona que ofrece resistencia a los cambios del entorno.
Prefiero la estabilidad y el equilibrio

4. Mi trabajo es responsabilidad ma, y no suelo aceptar sugerencias de
nadie con respecto a mis tareas

5. Me gusta escuchar a mis colaboradores y compaeros, y apoyarles en
aquello que sea Necesario

6. Me considero una persona abierta, flexible y generosa
7. Tengo inters por evolucionar profesionalmente e intento actualizar mis
conocimientos

8. Suelo gritar a las personas con las que trabajo para conseguir que
cumplan mis instrucciones y hagan lo que yo quiero

9. Soy una persona creativa, y me intereso por las novedades que surgen
10. Disfruto motivando a los que me rodean, y transmitiendo mis ganas de
hacer, les expreso mi ilusin e inters por las cosas importantes.

11. Intento aprovecharme de las situaciones y de las personas que me
rodean, variando para ello mis ideas y actitudes.

12. Defiendo mis ideas, cuando estoy convencido de ellas, sin esperar la
aprobacin de los dems.

13. Cuando tomo decisiones, pienso y reflexiono sobre los hechos y sus
consecuencias. No me gusta actuar en caliente.

14. Mi trabajo siempre da resultados positivos. No me equivoco en mis
decisiones ni en lo que hago, y ello es debido a mi esfuerzo

15. Conozco en profundidad a mis colaboradores, sus puntos fuertes y sus
puntos dbiles, sus virtudes y sus defectos, Me interesa conocer a los
dems con los que me relaciono y con los que colaboro

TOTAL
RESPUESTAS
Para saber el resultado de tu test solo suma tu puntuacin de acuerdo a la siguiente tabla
y verifica cul es tu nivel de liderazgo.

No DESCRIPCIN PUNTUACIN
1. F=0 V=3
2. F=0 V=3
3. F=3 V=0
4. F=3 V=0
5. F=0 V=3
6. F=0 V=3
7. F=0 V=3
8. F=3 V=0
9. F=0 V=3
10. F=0 V=3
11. F=3 V=0
12. F=0 V=3
13. F=0 V=3
14. F=3 V=0
15. F=0 V=3
TOTAL
PUNTUACIN ENTRE 0 Y 16: Tus conductas no corresponden con las actuaciones que
describen el ejercicio de un liderazgo eficaz. Debes desarrollar aspectos para aprender a
ser un buen lder. Es importante que valores la honestidad y la generosidad, como
aspectos bsicos a la hora de ejercer un rol de liderazgo apropiado. El lder mantiene
siempre unos principios y unos valores claros, y stos son la base de su comportamiento.
PUNTUACIN MAYOR QUE 16 Y MENOR QUE 30: Tu desempeo no corresponde al
de un buen lder todava, pero posees algunas caractersticas que son bsicas para la
potenciacin y el desarrollo de un liderazgo eficaz. Debes replantearte ciertos aspectos, y
reflexionar en profundidad respecto a la mejor manera de superarte, a fin de llegar a
desempear el rol de lder de forma apropiada. Es importante que valores la honestidad y
la generosidad, como aspectos bsicos a la hora de ejercer un rol de liderazgo apropiado.
Sigue en esta lnea!! Vas por buen camino!.
PUNTUACIN IGUAL O MAYOR QUE 30: Eres un lder nato! Posees el carisma
necesario para ejercer una influencia positiva entre tus seguidores. No obstante, tienes
que continuar desarrollando, conociendo y practicando los principios aportados por tu
experiencia como conductor. Recuerda.... EL LDER NACE Y SE HACE! Sin duda, no te
faltan cualidades para determinar que eres un lder natural. Para ello, se requieren una
serie de competencias, conocimientos, ciertas aptitudes, destrezas, habilidades y t
posees esas actitudes que favorecen el desempeo de un liderazgo eficaz. Eres un buen
comunicador, pero no debes olvidar la importancia de la generosidad, y la autenticidad
para con las personas que te siguen y que creen en ti. Confas en ti mismo, y tienes un
gran sentido de la misin y de la responsabilidad.

1.3 MOTIVACIN
1.3.1 Concepto: En las organizaciones de hoy en da los directivos ya no buscan en el
personal al que reclutan, los conocimientos tcnicos y tericos como algo esencial, por el
contrario apuntan hacia ciertas actitudes y aptitudes innatas en las personas, estas
pueden ser la capacidad para relacionarse, buena predisposicin, actitud positiva y
sobretodo se fijan en los que tienen perspectiva de liderazgo.
El objetivo primordial en la seleccin del personal es captar a potenciales lderes debido a
que ellos sern la base para el exitoso futuro de la empresa, si se les brinda la motivacin
necesaria y ellos saben asimilarla, los incentivar a su crecimiento profesional y personal
dentro de la empresa, ser ms fcil para este individuo afianzar ciertas caractersticas y
actitudes propias, subordinadas a polticas y filosofas de la empresa para que sea todo
un lder en su rea.
1.3.2 La Motivacin Humana: La motivacin es uno de los factores internos que requiere
una mayor atencin, sin un mnimo conocimiento de un comportamiento, es imposible
comprender la forma de actuar de las personas. El concepto de motivacin es difcil
definirlo, puesto que se ha utilizado en diferentes sentidos. De manera amplia, motivo es
aquello que impulsa a una persona a actuar de determinada manera, por lo menos, que
origina una propensin hacia un comportamiento especfico. Este impulso a actuar puede
ser provocado por un estmulo externo o puede ser generado internamente en los
procesos mentales del individuo.
Es obvio pensar que las personas son diferentes: como las necesidades varan de
individuo a individuo, producen diversos patrones de comportamiento, los valores sociales
y la capacidad individual para alcanzar los objetivos tambin son diferentes.
No obstante esas diferencias, el proceso que hace dinmico el conocimiento es
semejante en todas las personas. Es decir, a pesar de que los patrones de
comportamiento varen, el proceso que los origina es bsicamente el mismo para todas
las personas. En ese sentido, existen tres premisas que hacen dinmico el
comportamiento humano:
1. El Comportamiento es Causado: Existe una causalidad del comportamiento, tanto la
herencia como el ambiente influyen de manera decisiva en el comportamiento de las
personas, el cual se origina en estmulos internos o externos.
2. El Comportamiento es Motivado. En todo comportamiento humano existe una
finalidad, el comportamiento no es casual ni aleatorio, siempre est dirigido u orientado
hacia algn objetivo.
3. El Comportamiento est Orientado hacia Objetivos. En todo comportamiento existe
un "impulso", un "deseo", una "necesidad", una "tendencia", expresiones que sirven para
indicar los "motivos" del comportamiento.

1.3.3 Modelo bsico de Motivacin:

1.3.4 Ciclo Motivacional
El ciclo motivacional comienza cuando surge una necesidad, fuerza dinmica y
persistente que origina el comportamiento. Cada vez que aparece una necesidad, esta
rompe el estado de equilibrio del organismo y produce tensin, insatisfaccin,
inconformismo y desequilibrio que lleva al individuo a desarrollar un comportamiento o
accin capaz de descargar la tensin y liberarlo de la inconformidad y del desequilibrio. Si
el comportamiento es eficaz, el individuo satisfar la necesidad y por ende descargar la
tensin provocada por aquella. Una vez satisfecha la necesidad, el organismo retorna a
su estado de equilibrio anterior y a su manera de adaptacin al ambiente. La figura que
sigue muestra el esquema del ciclo motivacional.
Etapas del ciclo motivacional, que implica la satisfaccin de una necesidad:

Una vez satisfecha la necesidad, deja de ser motivadora de comportamiento, puesto que
ya no causa tensin o inconformidad. Algunas veces la necesidad no puede satisfacerse
en el ciclo motivacional, y puede originar frustracin, o en algunos casos, compensacin.
Cuando se presenta la frustracin en el ciclo motivacional, la tensin que provoca el
surgimiento de la necesidad encuentra una barrera u obstculo que impide su liberacin;
al no hallar la salida normal, la tensin represada en el organismo busca una va indirecta
de salida, bien sea mediante lo psicolgico o fisiolgico.
En otras ocasiones, aunque la necesidad no se satisfaga tampoco existe frustracin
porque puede transferirse o compensarse. Esto ocurre cuando la satisfaccin de otra
necesidad logra reducir o calmar la intensidad de una necesidad que no puede

satisfacerse. La figura que sigue indica este comportamiento. Un ejemplo de
compensacin puede presentarse en vez del ascenso a un cargo superior, se obtiene un
buen aumento de salario o un nuevo puesto de trabajo.
1.3.5 Ciclo motivacional con frustracin o compensacin

La satisfaccin de algunas necesidades es transitoria y pasajera, es decir, la motivacin
humana es cclica: el comportamiento es casi un proceso continuo de solucin de
problemas y de satisfaccin de necesidades a medida que van apareciendo.
1.3.6 Motivacin en las Empresas: Hay diversas cosas que un directivo puede realizar
para fomentar la motivacin de los trabajadores:
a. Hacer interesante el trabajo: El director debe hacer un anlisis minucioso de cuanto
cargo tenga bajo su control. El gerente no debe olvidarse de una pregunta, la cual debe
hacrsela constantemente: "Es posible enriquecer este cargo para hacerlo ms
interesante?". Hay un lmite al desempeo satisfactorio que puede esperarse de personas
ocupadas en tareas muy rutinarias. Es muy comn que nos encontremos frente a
personas que al ejecutar constantemente la misma simple operacin sin cesar,
desemboque rpidamente en la apata y el aburrimiento de stas.
b. Relacionar las recompensas con el rendimiento: Hay muchas razones por las
cuales los gerentes tienden a ser reacios para vincular las recompensas con el
rendimiento. Primero y principal, es mucho ms fcil acordar a todos un mismo aumento
de sueldo. Este enfoque suele implicar menos trajn y adems requiere poca justificacin.
La segunda razn podra estar ligada a los convenios sindicales, los cuales suelen
estipular, que a igual trabajo debe pagarse igual salario. Suele ocurrir en otros casos que
la poltica de la organizacin determina que los aumentos de salarios responden a ciertos
lineamientos, no vinculables con el rendimiento. Sin embargo, an en estos casos, suele
haber recompensas aparte del sueldo que pueden ser vinculadas con el rendimiento.
stas podran incluir la asignacin a tareas preferidas o algn tipo de reconocimiento
formal.
c. Proporcionar recompensas que sean valoradas: Muy pocos gerentes se detienen
alguna vez a pensar qu tipo de retribuciones son ms apreciadas por el personal.
Habitualmente los administradores piensan que el pago es la nica recompensa con la

cual disponen y creen adems, que no tienen nada para decir con respecto a las
recompensas que se ofrecen. Es creencia general que slo la administracin superior
puede tomar estas decisiones. Sin embargo, hay muchos otros tipos de recompensa que
podran ser realmente apreciadas por el personal. Vale destacar a modo de ejemplo al
empleado a quien se le asigna para trabajar en determinado proyecto o se le confa una
nueva mquina o herramienta; seguramente ste valorara mucho este tipo de
recompensa. Como sntesis podra decirse que lo ms importante para el administrador
es que sepa contemplar las recompensas con las que dispone y saber adems qu cosas
valora el subordinado.
d. Tratar a los empleados como personas: Es de suma importancia que los
trabajadores sean tratados del mismo modo, ya que en el mundo de hoy tan impersonal,
hay una creciente tendencia a tratar a los empleados como si fueran cifras en las
computadoras. Este es un concepto errneo puesto que en lo personal creemos que a
casi todas las personas les gusta ser tratadas como individuos.
e. Alentar la participacin y la colaboracin: Los beneficios motivacionales derivados
de la sincera participacin del empleado son sin duda muy altos. Pero pese a todos los
beneficios potenciales, creemos que sigue habiendo supervisores que hacen poco para
alentar la participacin de los trabajadores.
f. Ofrecer retroalimentacin (feed-back) precisa y oportuna: A nadie le gusta
permanecer a oscuras con respecto a su propio desempeo. De hecho un juicio de
rendimiento negativo puede ser preferible a ninguno. En esta situacin, una persona
sabr lo que debe hacer para mejorar. La falta de retroalimentacin suele producir en el
empleado una frustracin que a menudo tiene un efecto negativo en su rendimiento.
g. Ambiente de Trabajo Positivo: Fomente la creatividad, las nuevas ideas, la iniciativa,
deje las puertas abiertas a nuevos proyectos.
h. Participacin en las Decisiones: Facilite a los empleados un mbito para que tomen
sus decisiones y resptelas.
i. Involucracin en los Resultados: Haga saber al empleado cmo puede afectar su
trabajo a los resultados del departamento o de la compaa.
j. Sentido de pertenencia al grupo: Haga que el empleado se identifique con la identidad
corporativa, por ejemplo, facilitando tarjetas de visita.
k. Ayude a Crecer: Proporcione formacin. Potencie habilidades.
l. Feed-Back: Proporcione retroalimentacin de su desempeo indicando los puntos de
progreso y aquellos que pueden mejorarse.
m. Esccheles: Procure reunirse con ellos de forma peridica para hablar de los temas
que les preocupe. .
n. Agradecimiento: Agradezca sinceramente los esfuerzos. Una simple nota con un
Gracias! manuscrito encima de su mesa puede ser suficiente.

o. Premie la excelencia: Reconozca y premie la los trabajadores que presenten un
desempeo extraordinario.
p. Celebre los xitos: La celebracin hace justicia a los esfuerzos desempeados para
conseguir el xito

1.4 ESTRS LABORAL
1.4.1 Definicin: Sensacin de incapacidad para asumir los retos que presenta la vida
cotidiana, es decir que el entorno rebasa sus posibilidades de respuesta, lo que le causa
una serie de reacciones de tipo fisiolgico, cognitivo y psicomotor. Se relaciona con la
angustia, la depresin, las inadaptaciones sociales, la somatizacin.
1.4.2 Causas del estrs laboral
1. Ambiente laboral inadecuado.
2. Sobrecarga de trabajo.
3. Alteracin de ritmos biolgicos.
4. Responsabilidades y decisiones muy importantes.
5. Estimulacin lenta y montona.
6. Condiciones laborales inadecuadas.
1.4.3 Sntomas del estrs laboral
Preocupacin
Inseguridad
Dificultad para decidir
Miedo
Pensamientos negativos sobre uno mismo
Dificultades para pensar, estudiar, o concentrarse, etc.
Sudoracin
Taquicardia
Molestias en el estmago
Sequedad de boca
Dolores de cabeza
Fumar, comer o beber en exceso
Ir de un lado para otro sin una finalidad concreta
Tartamudear
1.4.4 Cmo Prevenir el Estrs Laboral
Dieta Sana
Dormir lo suficiente (en torno a 8 horas)
Realizar ejercicio a diario (caminar 1/2 hora es suficiente)
Diferenciar el mbito laboral y el familiar
No llevarse trabajo o preocupaciones a casa
Organizar racionalmente el trabajo: Lista de asuntos a tratar hoy
Planear pausas durante el da. No saltrselas.
Afrontar los problemas cuanto antes. No dejarlos para ms adelante.

Mejorar la autoestima: Hacerse pequeos regalos ante la consecucin de metas
Comunicacin asertiva con los compaeros de trabajo
Entrenarse en las Habilidades Sociales
1.5 LA FRUSTRACIN
1.5.1 Concepto: Sentimiento que fluye cuando no consigues alcanzar el objetivo que te
has propuesto y por el que has luchado. Se siente ansiedad, rabia, depresin, angustia,
ira., sentimientos y pensamientos autodestructivos para el sujeto.
1.5.2 Causas de la frustracin: Procesos frustrativos
a. Frustracin por Barrera: Un obstculo nos impide obtener el objetivo.
b. Frustracin por Incompatibilidad de dos Objetivos Positivos: Tenemos la
posibilidad de alcanzar dos objetivos pero no podemos porque son incompatibles entre s.
c. Frustracin por Conflicto Evitacin-Evitacin: Debemos evitar dos situaciones
negativas. Suele provocar huida o abandono.
d. Frustracin por Conflicto Aproximacin-Evitacin: Nos encontramos indecisos ante
una situacin que provoca resultados positivos y negativos en igual medida, lo que nos
produce ansiedad.
1.5.3 Consecuencias de la Frustracin
Agresividad
Regresin y comportamiento infantil
Tristeza y depresin
Introversin
1.5.4 Origen de la frustracin en el trabajo
Eliminar arbitrariamente objetos deseables.
Impedir a los individuos que completen un trabajo.
Inducir en los sujetos sentimientos de fracaso y la desconfianza hacia sus propias
capacidades.
Refrenar desde el exterior la expresin de los impulsos del individuo y la
afirmacin de su propia personalidad.
Fomentar las discrepancias entre los deseos y las posibilidades de satisfacerlos.
Implantar un liderazgo insatisfactorio.
1.5.5 Evitar la Frustracin
Identificar el origen
Buscar objetivos alternativos

1.6 MANEJO Y RESOLUCIN DE CONFLICTOS

1.6.1. Definicin: El conflicto ocurre cuando dos o ms valores, perspectivas u opiniones
son contradictorias por naturaleza o no pueden ser reconciliadas.

1.6.2. El Conflicto Incluye:
Aquel que existe dentro de nosotros cuando no vivimos de acuerdo a nuestros
valores;
Cuando nuestros valores y perspectivas son amenazados
Procesos de cambio social violentos o no-violentos
Relaciones interpersonales
Posiciones diferentes en grupos que tratan de trabajar juntos
Inhabilidad de llegar a un entendido entre dos partes que estn debatiendo un
asunto
Grupos que tratan de imponer su criterio sobre otro u otros.
1.6.3 La Verdad sobre el Conflicto:
El conflicto es inevitable
Existen indicadores de conflicto que pueden ser reconocidos en las personas o en
los grupos
Aunque es inevitable el conflicto puede ser minimizado, re-canalizado y/o resuelto.
1.6.4 Las Razones principales del Conflicto:
Comunicacin pobre
La bsqueda de poder
Liderato dbil
Falta de apertura
Cambios en la estructura organizacional
Desconfianza entre la gente
1.6.5 Algunos Indicadores de Conflicto:
Lenguaje corporal
Desacuerdo, sin importar el asunto
Retener informacin o malas noticias
Sorpresas repentinas
Declaraciones pblicas fuertes
Ventear los desacuerdos a travs de los medios comunicativos
Conflictos en los sistemas de valores
Anhelo de poder
Aumento en la falta de respeto
Oposicin abierta
Falta de objetivos claros
Falta de discusin del progreso, fracaso con relacin a los objetivos, falta de
evaluar los programas justamente, o del todo.

1.6.6 El Conflicto es Destructivo cuando:
Se le da ms atencin que a las cosas realmente importantes
Socava la moral o la auto-percepcin
Polariza la gente o los grupos, reduciendo la cooperacin
Aumenta y agudiza las diferencias;
Conduce a comportamiento irresponsable y daino, tal como insultos, malos
nombres o peleas.
1.6.7 El Conflicto es Constructivo cuando
Resulta en la clarificacin de problemas y asuntos importantes
Resulta en la solucin de problemas
Involucra la gente en la solucin de asuntos importantes para ellos o ellas
Conduce a una comunicacin ms autntica
Ayuda a liberar emociones, estrs y ansiedad
Ayuda a desarrollar ms cooperacin entre la gente cuando se conocen mejor
Permite la solucin de un problema latente
Ayuda a los individuos a desarrollar nuevos entendimientos y destrezas
1.6.8 Otras Razones por las cuales tambin se crea Conflicto:
Cambios en la forma que se han hecho las cosas
Nociones fundamentales sobre sistemas de valores
Defensores muy articulados en ambos bandos
Inhabilidad para llegar a un entendimiento o consenso
Rumores dainos
Amenazas de venganza
Elecciones de concilios o comits
Falta de comunicacin
Necesidad de poder y control
Falta de un sentido de misin
Cultura de sobrevivencia
1.6.9 Algunos Estilos cuando se trabaja con Conflictos
a. Huda: Muchas personas esperan que el problema desaparezca por s solo, esto
normalmente no ocurre, este es un acercamiento no recomendado, pero muchas
personas lo siguen.
b. Acomodadizo: Muchos prefieren ajustarse en vez de luchar. Por qu? Algunas veces
para hacerse los mrtires, otras veces porque estn asustados o asustadas, en otras
ocasiones buscan reconocimiento, etc. En todo caso este es otro acercamiento errneo al
conflicto, es injusto, no genera soluciones creativas, y casi siempre el acomodador no es
feliz con la situacin que vive.
c. Competir: Algunas personas se molestan y culpan a otra persona, dicen: "Ests
ignorando mi autoridad" o "Ests siendo muy injusto o injusta" o "Tu me has herido y me
las voy a cobrar," etc. Este tipo de conflicto se convierte en una batalla horrenda en la cual

una persona o grupo quiere ganar a toda costa. Este tipo de acercamiento es terrible
porque detiene el pensamiento constructivo, adems produce largos efectos de hostilidad.
d. Transigir: Algunas personas buscan encontrar un arreglo, encontrar un trmino medio
y "elaborar un acuerdo." Esta sera una buena solucin si fuera enteramente cierta.
Muchas veces el acuerdo es efmero y slo trata de ganar ms terreno al oponente. Este
es el tipo de acuerdo que muchas veces se ve en los polticos, conlleva a la falsa
representacin, intimidacin con una sonrisa, en lugar de buscar soluciones optimas a los
problemas en ambas partes.
e. Integral: Muchas personas pueden controlar su coraje, su competitividad, sus
emociones y buscar soluciones genuinas e innovadoras. Soluciones que sean justas para
ambas partes. Este es un acercamiento creativo al manejo de conflictos, uno que
debemos tomar.
1.6.10. Destrezas de Mediacin de Conflictos
A. Dos tipos de Mediacin de Conflictos:
1. Distributiva (tambin llamada competitiva, suma-cero, ganar-perder o reclamo de
valor).
Un lado "gana" y el otro lado "pierde"
Hay solamente un nmero fijo de recursos a ser divididos, mientras uno gana ms
el otro gana menos
El inters de una persona se opone al inters de las otras
La preocupacin bsica en este tipo de mediacin es ganar la mayor parte para
nuestro propio inters
Las estrategias dominantes de este modo de mediacin son la manipulacin,
presionar y esconder informacin
2. Integral (colaborativa, ganar-ganar, crear valores).
Hay una cantidad variada de recursos para ser divididos y ambos lados pueden
"ganar"
La preocupacin bsica es llevar al mximo los resultados
Las estrategias dominantes incluyen la cooperacin, el compartir informacin, y la
solucin de problemas mutuos. Este tipo de mediacin se conoce como "crear
valor" porque el objetivo es que ambos lados salgan con un valor adquirido ms
grande que con el que comenzaron.
1.6.11 Claves para la mediacin Integral:
Orintese sobre las formas en las que ambos grupos ganan; su actitud en la
mediacin juega un papel importante en los resultados que obtendr
Planifique y tenga una estrategia concreta. Est claro en lo que es importante para
usted y porqu es importante
Conozca su Mejor Alternativa en la Negociacin
Separe la persona del problema

Enfoque en el inters, no en las posiciones y considere la situacin de la otra parte
Entienda el sufrimiento, las luchas y las frustraciones de la gente en el problema
Cree diferentes opciones en la que haya ganancia mutua
Genere una variedad de posibilidades antes de decidir qu hacer
Busque la mejor salida basado en los objetivos comunes
Preste mucha atencin al proceso y flujo de la mediacin
Tome en consideracin las cosas intangibles; comunique cuidadosamente
Use sus destrezas de escuchar, haga preguntas y luego haga ms preguntas

FDEH. Formador Dice y Estudiante Hace
TALLER DE APLICACIN
1. Relacione la columna A con la B
Principio de la Va Jerrquica ____

Direccin ____

Impersonalidad de Mando ____

Dirigidos ____

Coordinacin de Intereses ____

1. Postula la importancia de respetar los
canales de informacin establecidos por
la organizacin formal.

2. Mando, influencia y motivacin a los
empleados para que realicen tareas
esenciales

3. Personas a quienes se direcciona
4. Para lograr el fin comn, se har ms
fcil, cuanto mejor se logre coordinar los
intereses de grupo y an los individuales
de quienes participan.
5. Cuanto ms se impersonalice la orden
ser mejor obedecida.
2. Defina:

a. Personalidad: __________________________________________________________
________________________________________________________________________

b. Relaciones Humanas: ___________________________________________________
________________________________________________________________________

c. Mando: _______________________________________________________________
________________________________________________________________________

3. Realice una comparacin de las caractersticas del lder Autocrtico y el Democrtico:

LDER AUTOCRTICO LDER DEMOCRTICO

4. En qu consiste?:

a. Teora de las Necesidades: _______________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________

b. Teora de la Equidad: ____________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________

c. Teora de la Expectativa: _________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________

d. Teora del Reforzamiento ________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________

5. Est usted de acuerdo con la idea que nos presenta el autor en el siguiente fragmento.
En qu se encuentra en desacuerdo?, Se cumple o no se cumple en nuestro diario
vivir?

________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
El gerente debe hacer un anlisis minucioso de cuanto cargo tenga bajo su control. El
gerente no debe olvidarse de una pregunta, la cual debe hacrsela constantemente: "Es
posible enriquecer este cargo para hacerlo ms interesante?". Hay un lmite al
desempeo satisfactorio que puede esperarse de personas ocupadas en tareas muy
rutinarias. Es muy comn que nos encontremos frente a personas que al ejecutar
constantemente la misma simple operacin sin cesar, desemboque rpidamente en la
apata y el aburrimiento de stas.
Hay muchas razones por las cuales los gerentes tienden a ser reacios para vincular las
recompensas con el rendimiento. Primero y principal, Es mucho ms fcil acordar a todos
un mismo aumento de sueldo. Este enfoque suele implicar menos trajn y adems
requiere poca justificacin. La segunda razn podra estar ligada a los convenios
sindicales, los cuales suelen estipular, que a igual trabajo debe pagarse igual salario.
Suele ocurrir en otros casos que la poltica de la organizacin determina que los
aumentos de salarios responden a ciertos lineamientos, no vinculables con el rendimiento.

Sin embargo, an en estos casos, suele haber recompensas aparte del sueldo que
pueden ser vinculadas con el rendimiento. stas podran incluir la asignacin a tareas
preferidas o algn tipo de reconocimiento formal.
6. Califique de 1 a 10, los siguientes planes motivacionales, teniendo como el mayor el
que ms le motive y as sucesivamente:
a. Invitacin a almorzar _____
b. Foto empleado del mes _____
c. Ascenso _____
d. Da Compensatorio _____
e. Recreacin en la empresa _____
f. Bonos Sodexho _____
g. Dinero en efectivo _____
h. Celebracin de cumpleaos _____
i. Regalos fechas especiales _____
j. Buen Ambiente Laboral _____

7. Analice el siguiente fragmento y responda:

EL RECLAMO POR UN SALARIO JUSTO (Fragmento). Tomado de Y de quin es la
culpa. Pg. 176

Cules son entonces las realidades de un salario justo? En una encuesta reciente sobre
el trabajo en el pas un 31,6 de las respuestas expresaron su deseo de cambiar de
empresa o de trabajo. Al indagar por las razones que motivaban ese deseo de cambiar el
empleo, los resultados fueron los siguientes:

36,7 % No tienen un salario justo.
13,1 % El ambiente laboral no es el mejor
08,1 % No le reconocen su esfuerzo ni su dedicacin al trabajo
05,2 % No tienen ms posibilidades de ascender dentro de la empresa
04,2 % Ya no aprende nada nuevo
03,9 % Ya no admira a su jefe
04,7 % Todas las anteriores

a. De las anteriores respuestas Cul le parece ms frustrante? Por qu? : _________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________

b- Disee un plan motivacional para subsanar la frustracin que describi en el punto
anterior: _________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________

EDH. Estudiante Dice y Hace

TALLER DE APLICACIN
PROYECTO DE SIMULACIN EMPRESARIAL

Establecer grupos de trabajo, (segn el criterio del formador), dentro del cual se propone
continuar con la creacin de una empresa productora de bienes y/o servicios,
preferiblemente la que se ha venido trabajando desde el primer semestre en la materia
Proceso Administrativo y Legislacin Comercial, para aplicar las etapas de Direccin y
Control.

1.1. Identificar los elementos de la direccin, para las reas funcionales de la empresa.
1.2. Aplicar los principios de direccin en la empresa.
1.3. Definir los canales de comunicacin y mando
1.4. Establecer responsabilidad de los directivos
1.5. Identificar el proceso para delegar Autoridad
1.6. Identificar qu tipo(s) de Liderazgo va a implementar la empresa
1.7. Realice un Plan Motivacional para sus empleados
1.8. Desarrolle un Plan para evitar el estrs laboral en la organizacin
1.9. Desarrolle un Plan para evitar la frustracin en la empresa.
1.10 Identifique algunos posibles conflictos que se presenten en su empresa y cre un
plan para mediarlos y/o solucionarlos

UNIDA
COMUNICACIN

2. Identifica la direccin como funcin bsica del proceso administrativo y reconoce la
importancia que tiene la comunicacin, el trabajo en equipo, la toma de decisiones, y una
adecuada mentalidad para el cambio al interior de cualquier organizacin.

1. Define los elementos del proceso
comunicativo
2. Identifica las funciones especficas de
la comunicacin
3. Desarrolla una campaa publicitaria
por diferentes medios de comunicacin.
4. Define polticas para trabajar en
equipo
5. Identifica relaciones interpersonales en
la organizacin
6. Desarrollo un proceso de toma de
decisiones en la empresa
7. Desarrolla la capacidad de identificar
decisiones programadas y no
programadas
8. Desarrolla planes para corregir
desviaciones en la comunicacin
empresarial
9. Identifica el proceso de Cambio en su
empresa para cualquier rea.

EVIDENCIAS DE

Conocimiento

Conocimiento

Producto

Producto

Producto

Producto

Producto

Producto

Producto

2.1 COMUNICACIN:
Proceso de interaccin social basado en la transmisin de mensajes de informacin de un
ente a otro que se expresa a travs del nexo.
2.1.1 Tipos de Comunicacin: La comunicacin se puede clasificar de diversas
maneras, siendo la siguiente la ms popular:
Unidad 2
Comunicacin

Comunicacin Directa Oral: Cuando el lenguaje se expresa mediante una lengua natural
oral.
Comunicacin Directa Gestual: Cuando el lenguaje se expresa mediante una lengua
natural signada.
Comunicacin Escrita: Cuando el lenguaje se expresa de manera escrita.
Comunicacin No Verbal: En la que no se usa el lenguaje, sino un sistema especial de
signos o seales.
2.1.2 Elementos del proceso comunicativo

REFERENTE

Cdigo Cdigo
EMISOR RECEPTOR
Codificacin Decodificacin

RUIDO
Los elementos de la comunicacin humana son: fuente, emisor o codificador, cdigo,
mensaje primario, receptor o decodificador, canal, ruido y la retroalimentacin.
a. Fuente: Es el lugar de donde emana la informacin, los datos, el contenido que se
enviar.
b. Emisor o Codificador: Es la persona que elige y selecciona los signos adecuados
para transmitir su mensaje.

MENSAJE
C
A
N
A
A
L
FUENTE

c. Receptor o Decodificador: Es la persona al que se destina el mensaje, realiza un
proceso inverso al del emisor ya que en l est el descifrar e interpretar lo que el emisor
quiere dar a conocer.
d. Cdigo: Es el conjunto de reglas propias de cada sistema de signos y smbolos que el
emisor utilizar para trasmitir su mensaje, para combinarlos de manera arbitraria porque
tiene que estar de una manera adecuada para que el receptor pueda captarlo.
e. Mensaje: Es el contenido de la informacin: el conjunto de ideas, sentimientos,
acontecimientos expresados por el emisor y que desea trasmitir al receptor para que sean
captados de la manera que desea el emisor.
f. Canal: Es el medio a travs del cual se transmite la informacin-comunicacin,
estableciendo una conexin entre el emisor y el receptor.
g. Referente: Realidad que es percibida gracias al mensaje, comprende todo aquello que
es descrito por el emisor.
h. Ruido o Barrera: Cualquier perturbacin que sufre la seal en el proceso
comunicativo, se puede dar en cualquiera de sus elementos.
i. Retroalimentacin: Es la condicin necesaria para la interactividad del proceso
comunicativo, siempre y cuando se reciba una respuesta sea deseada o no.
2.1.3 Funciones de la Comunicacin
a. Informativa: Tiene que ver con la transmisin y recepcin de la informacin. A travs
de ella se proporciona al individuo todo el caudal de la experiencia social e histrica, as
como proporciona la formacin de hbitos, habilidades y convicciones.
b. Afectivo-Valorativa: El emisor debe otorgarle a su mensaje la carga afectiva que el
mismo demande, no todos los mensajes requieren de la misma emotividad, por ello es de
suma importancia para la estabilidad emocional de los sujetos y su realizacin personal.
c. Reguladora: Tiene que ver con la regulacin de la conducta de las personas con
respecto a sus semejantes.

2.1.4 Deformacin y Distorsin de la Informacin:

Nmero de eslabones en la cadena de transmisin del mensaje
La buena o mala fe de los distintos enlaces.
La mayor o menor fantasa de la gente al ser intermediario del mensaje.
La rapidez con que se transmite el mensaje o el canal que hayamos elegido.
Falta de informacin adecuada.

2.1.4.1 Buscar el Medio Adecuado: Por lo que respecta a los posibles receptores de la
comunicacin hay que tener en cuenta cuatro aspectos:

- Nivel de formacin de los receptores

- Grado de organizacin del grupo
- Distribucin fsica o geogrfica de las personas
- Costumbres imperantes en el grupo

Conviene utilizar las distintas formas de comunicacin, dependiendo la seleccin de la
ms adecuada de aspectos tales como:

- Qu comunicar?
- Cmo hacerlo?
- Cundo?
- A quines va dirigida la comunicacin?

Si dijimos que la comunicacin es un proceso que debe revisarse constantemente, ahora
conviene insistir en el peligro de la burocratizacin de las formas de comunicacin y en su
excesiva complicacin tcnica o formulara. La comunicacin debe ser clara y lo ms
sencilla posible.

2.1.5 Comunicacin Persuasiva: El principio bsico en todas las situaciones de
comunicacin es expresarse en sintona con el receptor. De ello ya se ha hablado al
describir el proceso de comunicacin y al estudiar los fallos y problemas de la
comunicacin.

Este principio tiene aplicaciones concretas en todas las formas especficas de
comunicacin puesto que dos son los objetivos bsicos de toda comunicacin: Informar y
Persuadir; ambos objetivos por supuesto, hacen referencia a lo que queremos conseguir
en el receptor.

Si aceptamos como objetivo especfico de la comunicacin persuasiva: conseguir la
cooperacin voluntaria del receptor, veremos claramente la necesidad y la posibilidad de
aplicar en esta forma concreta de comunicacin aquel principio bsico. Como forma
especial de comunicacin, la comunicacin persuasiva debemos entenderla tambin
como un proceso y no como una serie de actos y situaciones aisladas de aparicin
aleatoria.

Para analizar y aplicar este proceso, conviene que tengamos claros algunos conceptos
bsicos, sin utilizar los cuales creemos que es difcil llegar a persuadir. El primer punto es
la OBJETIVIDAD, es decir, aislar y controlar nuestras emociones e mpetus persuasivos,
a fin de observar y analizar los acontecimientos y las situaciones dentro del proceso al
cual estn conectados.

En segundo lugar, queremos aludir a la necesidad de conocer y comprender los
MOTIVOS de la otra persona para concretar con ellos nuestros mensajes. El mecanismo
de Proyeccin nos impedir muchas veces aplicar este principio bsico.

Por ltimo, es necesario ESCUCHAR al otro, es decir, planificar y posibilitar que el
receptor nos enve el feed-back necesario para asegurarnos que nuestro mensaje se ha
recibido e interpretado con fidelidad.

Como deca un participante en uno de nuestros cursos: "Escchame para conocerme
Podemos sealar cuatro etapas bsicas en el fenmeno de persuasin:

1. Obtencin y Mantenimiento de la Atencin: Obviamente hay que conseguir la
atencin antes de que la comunicacin tenga lugar. La necesidad de mantener la atencin
est justificada por la evidencia de que la naturaleza de la atencin humana es
intermitente. Para lograr un nivel de atencin continuado es preciso aplicar distintas
tcticas y esfuerzos intencionados.

2. Provocacin de Determinadas Motivaciones: El motivo, hbito o inters que
deseamos activar en la persona que tratamos de persuadir ha de ser determinado
previamente, el persuasor ha de averiguar si lo que la otra persona quiere o en lo que
est interesada, est o puede estar relacionado con sus propsitos.

3. Conexin de los Motivos con el Propsito: A menudo, el persuasor considera
terminada su tarea una vez que, identificados los motivos, formula la pertinente
recomendacin. Este modo de proceder supone ignorar que la gente debe ser informada,
explcitamente, sobre el grado de ajuste entre la recomendacin que se le formula y sus
propios propsitos e intereses. Se trata de ofrecer una visin de nuestra propuesta y de
los resultados de su aplicacin futura, una vez que haya sido adoptada.

4. Provocacin de la respuesta concreta: Para contemplar el proceso de la persuasin
satisfactoriamente es necesario expresar con toda claridad las directrices que garanticen
una adecuada puesta en prctica de las recomendaciones, como en algunos casos la
persona persuadida puede tener la impresin de que menospreciamos sus capacidades o
habilidades al detallar los procedimientos de aplicacin, es recomendable usar la tcnica
de sugerencias o preguntas.

2.1.6 Mercadotecnia y Comunicacin: La mercadotecnia no es solamente el desarrollo
de un buen producto, su precio y ponerlo a la venta; los clientes necesitan conocer el bien
y/o servicio antes de la compra del mismo y esto se realiza mediante la comunicacin,
adems la compaa se comunica aunque nosotros no lo hayamos planeado por eso no
se debe dejar nada al azar. Se conoce como Sistema de Comunicacin, Programa de
Comunicacin o tambin Mezcla de Promocin.

Usa varios instrumentos para el cumplimiento de metas y objetivos de la comunicacin de
marketing:

1. Publicidad
2. Venta Personal
3. Promocin de Ventas
4. Relaciones Pblicas

a. Venta Personal: Es la presentacin personal que hace la fuerza de ventas de la
empresa con el propsito de hacer ventas y de desarrollar relaciones con los clientes
mediante: Presentaciones de ventas, ferias comerciales, programas de incentivos a
empleados

b. Promocin de Ventas: Son los incentivos a corto plazo para fomentar la compra o la
venta de un producto o servicio, mediante: exhibidores en el punto de venta, premios,
descuentos, cupones y demostraciones.

c. Relaciones Pblicas: Es la creacin de relaciones positivas con los diversos pblicos
de la compaa, mediante la obtencin de una publicidad favorable, la creacin de una
imagen corporativa positiva y el manejo o la eliminacin de rumores, historias y eventos
desfavorables.

d. Publicidad: Es cualquier forma pagada de presentacin no personal y promocin de
ideas, bienes o servicios que hace un patrocinador identificado, incluye: formas impresas
difusin, exteriores, otros.
2.2 TRABAJO EN EQUIPO

De por s la palabra "equipo" implica la inclusin de ms de una persona, lo que significa
que el objetivo planteado no puede ser logrado sin la ayuda de todos sus miembros, sin
excepcin, sin embargo, significa mucho ms que eso. Trabajar en equipo implica
compromiso, no es slo la estrategia y el procedimiento que la empresa lleva a cabo para
alcanzar metas comunes, tambin es necesario que exista liderazgo, armona,
responsabilidad, creatividad, voluntad, organizacin y cooperacin entre cada uno de los
miembros. Este grupo debe estar supervisado por un lder, el cual debe coordinar las
tareas y hacer que sus integrantes cumplan con ciertas reglas.
Una de las condiciones de trabajo de tipo psicolgico que ms influye en los trabajadores
de forma positiva es aquella que permite que haya compaerismo y trabajo en equipo en
la empresa donde preste sus servicios, porque el trabajo en equipo puede dar muy
buenos resultados; ya que normalmente estimula el entusiasmo para que salgan bien las
tareas encomendadas.
Las empresas que fomentan entre los trabajadores un ambiente de armona obtienen
resultados beneficiosos. La empresa en efectividad y los trabajadores en sus relaciones
sociales, el compaerismo se logra cuando hay trabajo y amistad.
En los equipos de trabajo, se elaboran unas reglas, que se deben respetar por todos los
miembros del grupo, son reglas de comportamiento establecidas por los miembros del
grupo. Estas reglas proporcionan a cada individuo una base para predecir el
comportamiento de los dems y preparar una respuesta apropiada. Incluyen los
procedimientos empleados para interactuar con los dems. La funcin de las normas en
un grupo es regular su situacin como unidad organizada, as como las funciones de los
miembros individuales.
La fuerza que integra al grupo y su cohesin se expresa en la solidaridad y el sentido de
pertenencia al grupo que manifiestan sus componentes. Cuanto ms cohesin existe, ms
probable es que el grupo comparta valores, actitudes y normas de conducta comunes. El
trabajar en equipo resulta provechoso no solo para una persona si no para todo el equipo
involucrado, el trabajar en equipo nos traer ms satisfaccin y nos har ms sociables,
tambin nos ensear a respetar las ideas de los dems y ayudar a los compaeros si es
que necesitan nuestra ayuda.
2.2.1 Ventajas del Trabajo en Equipo: Entre las ventajas esenciales, que presentan el
compaerismo y el trabajo en equipo, tanto para los individuos como para las
organizaciones, se encuentran:

2.2.1.1 Para los individuos
Se trabaja con menos tensin al compartir los trabajos ms duros y difciles.
Se comparte la responsabilidad al buscar soluciones desde diferentes puntos de vista.
Es ms gratificante por ser partcipe del trabajo bien hecho.
Se comparten los incentivos econmicos y reconocimientos profesionales.
Puede influirse mejor en los dems ante las soluciones individuales que cada individuo
tenga.
Se experimenta de forma ms positiva la sensacin de un trabajo bien hecho.
Las decisiones que se toman con la participacin de todo el equipo tienen mayor
aceptacin que las decisiones tomadas por un solo individuo.
Se dispone de ms informacin que cualquiera de sus miembros en forma separada.
El trabajo en grupo permite distintos puntos de vista a la hora de tomar una decisin.
Esto enriquece el trabajo y minimiza las frustraciones.
Podemos intercambiar opiniones respetando las ideas de los dems:
Logra una mayor integracin entre las personas para poder conocer las aptitudes de
los integrantes.
2.2.1.2 Para las Empresas y Organizaciones
Aumenta la calidad del trabajo al tomarse las decisiones por consenso.
Se fortalece el espritu colectivista y el compromiso con la organizacin.
Se reducen los tiempos en las investigaciones al aportar y discutir en grupo las
soluciones.
Disminuyen los gastos institucionales.
Existe un mayor conocimiento e informacin.
Surgen nuevas formas de abordar un problema.
Se comprenden mejor las decisiones.
Son ms diversos los puntos de vista.
Hay una mayor aceptacin de las soluciones.
2.2.1.3 Desventajas de la Solucin de Problemas en Equipo
El trabajo en equipo tambin presenta una serie de desventajas que hay que tener en
consideracin. Entre ellas, pueden referirse las siguientes:
Tomar las decisiones de forma prematura.
Que impere el dominio de pocas personas, en particular el de un lder.
Consumir mucho tiempo en reuniones discutiendo soluciones y acciones, retrasando
su puesta en marcha.
Que existan presiones sobre miembros del equipo para aceptar soluciones.
Responsabilidad ambigua porque queda diluida en el grupo.
Para formar un equipo de trabajo es necesario considerar no slo las capacidades
intelectuales de sus posibles miembros sino tambin sus caractersticas socio-
psicolgicas y de personalidad de cada componente. Ciertos equipos se forman para
realizar tareas concretas, otros para asesorar y otros para gestionar.

Una participacin disfuncional en el equipo indica que algo marcha mal. Es entonces
necesario un diagnstico ms profundo de la organizacin y de sus conflictos. Algunos
ejemplos de participacin disfuncional son:
La agresividad, bajo formas directas como la irona, el desprecio, el acoso laboral, la
hostilidad y la indiferencia.
El bloqueo desde actitudes negativas, la resistencia, la negacin continua, el
desacuerdo constante, la oposicin a la lgica, la falta de cooperacin, la obstruccin
para impedir la feliz culminacin del trabajo y el desvo de la atencin hacia temas
menos significativos.
La desercin, no estar presente fsica ni psicolgicamente, aislarse y ausentarse sin
razones.
La divisin, el exceso de llamado de atencin, la necesidad imperiosa de atraer
simpata y de exhibir los xitos.
2.2.1.4 Cinco Principios Bsicos del Trabajo en Equipo
Todo el equipo debe conocer y aceptar los objetivos
Todo integrante del equipo debe tener claro cul es su responsabilidad y el trabajo
que le fue asignado
Todos deben cooperar
Informacin compartida
Recompensa las cosas que quieres en el equipo, no te dediques a castigar las que
no quieres

2.2.2 Gerencia y Equipos de Trabajo: Toda empresa est integrada por equipos de
trabajos reunidos de acuerdo a las especialidades de las distintas funciones a
desempear, equipos que deben estar bien integrados, vigilados por una gerencia que
sepa sacarles el provecho adecuado en pro de los objetivos establecidos.

Los resultados econmicos de una empresa estn ntimamente ligados a las dinmicas
emocionales que se producen en ella. La psicodinmica grupal y el enfoque sistmico
ofrecen una perspectiva para comprender esta relacin.

Un buen directivo debe gestionar adecuadamente un equipo y unos recursos para obtener
unos resultados. Aunque el tener conocimientos tcnicos sobre el rea gestionada puede
ser de gran ayuda, solo mediante esos conocimientos no es posible llevar a cabo una
direccin eficaz y de calidad.

El trabajo en equipo es una condicin que implica trabajar en cooperacin con otros de
una manera coordinada, armnica y enfocada, aprovechando las fortalezas de cada cual
y potencializndolas a favor del grupo mediante la sinergia.

En los tiempos actuales de globalizacin neoliberal, donde predomina una economa de
mercado, es imprescindible lograr que nuestras empresas adems de ser socialistas,
sean capaces de emular en eficacia y eficiencia con los mejores exponentes del mundo.

Una de las principales tecnologas que han cobrado gran auge y han demostrado ser
vitales para asegurar el xito de las organizaciones es el trabajar en equipo. No podemos
continuar con el paradigma de los feudos dentro de las empresas, donde cada quien

analiza y decide, sin tener la oportunidad de lograr una solucin nacida de la sinergia que
se da al trabajar en equipo. Los seres humanos, por naturaleza, tendemos a trabajar de
manera individual y nos cuesta mucho cumplir objetivos en grupo. Tambin es comn no
saber escuchar las ideas de los dems, a valorarlas y a ver en ellas soluciones muy
interesantes a situaciones que difcilmente se resolveran si se responsabiliza de ello a
una sola persona.

2.2.3 Construccin de Equipos de Trabajo de Alto Desempeo: Uno de los principales
retos de los gerentes, directores o lderes de equipos, es la formacin de equipos de
trabajo de alto desempeo. La creacin de equipos de alto desempeo no es un tema
mtico, sin embargo no es fcil encontrarse con este tipo de equipos frecuentemente, para
que se pueda construir un equipo de alto desempeo se debe crear un ambiente de
confianza, liderazgo, buena comunicacin, un claro entendimiento del objetivo a lograr y la
participacin de cada miembro tratando de aprovechar al mximo sus fortalezas. Lo
anterior nos orilla primero a tratar de entender un poco mejor las caractersticas y
dinmicas que tienen los equipos de alto desempeo, lo cual revisaremos en este artculo.
La comprensin de este marco de referencia nos ayudar a dirigir de forma adecuada las
personas y a construir equipos de trabajo de alto desempeo.

FDEH. Formador Dice, Estudiante Hace.

TEST DE TRABAJO EN EQUIPO
El siguiente es un test para ayudarte a evaluar cmo funciona su equipo en las siguientes
reas: la confianza, el tratamiento de conflicto, el compromiso, la rendicin de cuentas y el
enfoque en los resultados. Estas 5 reas son bsicas para el buen funcionamiento de un
equipo.
3= Normalmente
2 = A veces
1 = De vez en cuando / raramente
___ 1. Los miembros del equipo discuten las cosas con pasin sin sentir la necesidad de
auto-protegerse.
___ 2. Los miembros del equipo estn dispuestos a tratar con las deficiencias o
comportamiento no productivo.
___ 3. Los miembros del equipo saben en que estn trabajando los dems miembros del
equipo y reconocen como su trabajo contribuye al bienestar colectivo.
___ 4. Los miembros del equipo se piden perdn el uno al otro con sinceridad cuando
dicen o hacen algo inapropiado que posiblemente haya daado al equipo.
___ 5. Los miembros del equipo voluntariamente se sacrifican en sus reas de
responsabilidad por el bienestar del equipo.

___ 6. Los miembros del equipo reconocen voluntariamente y abiertamente sus
debilidades y fallos.
___ 7. Las reuniones del equipo son participativas, no son aburridas.
___ 8. Los miembros del equipo se van de las reuniones confiados, sabiendo que cada
miembro est completamente comprometido a actuar conforme a las decisiones
acordadas, eso no quiere decir que no hayan existido desacuerdos durante la reunin.
___ 9. La moral del equipo se ve fuertemente influida por no lograr alcanzar las metas que
se ha propuesto.
___ 10. Durante las reuniones de equipo se tratan los temas ms importantes y ms
difciles para intentar resolverlos.
___ 11. Los miembros del equipo estn sinceramente preocupados por no defraudar al
equipo.
___ 12. Los miembros del equipo se conocen y se encuentran cmodos hablando de sus
vidas personales con los otros miembros del equipo.
___ 13. Los miembros del equipo acaban sus discusiones con resoluciones claras y pasos
de accin claramente detallados.
___ 14. Los miembros del equipo desafan a sus colegas acerca de sus planes y
estrategias.
___ 15. Los miembros del equipo son lentos en buscar el reconocimiento a su
contribucin personal, pero rpidos en reconocer los logros de los otros miembros.
CARACTERSTICAS DE LOS EQUIPOS
Equipos donde hay una ausencia de confianza
Esconden sus debilidades y fallos
Titubean a la hora de pedir ayuda
Vacilan en ofrecer su ayuda fuera de su rea de responsabilidad
Sacan conclusiones anticipadas sobre las intenciones y las aptitudes de los
dems sin intentar aclararlo
Fallan a la hora de reconocer las habilidades y la experiencia de los dems
Pierden tiempo y energa controlando su comportamiento para conseguir
un resultado
Guardan rencor
No les gustan las reuniones y encuentran razones para no Pasar tiempo
juntos

Equipos donde fluye la confianza
Admiten las debilidades y errores
Piden ayuda
Aceptan preguntas y ayuda en sus reas de responsabilidad
Dan a los dems el beneficio de la duda antes de sacar conclusiones
negativas
Estn dispuestos a correr riesgos a la hora de dar ayuda
Aprecian y aprovechan las habilidades de los dems
Usan el tiempo y la energa en cuestiones importantes, no en poltica
Dan y aceptan disculpas sin pensrselo
Desean tener oportunidades para trabajar en equipo
Equipos que temen el conflicto
Tienen reuniones aburridas
Crean un ambiente propicio para los ataques personales y el politiqueo
Evitan tratar temas conflictivos que son importantes para el desarrollo del
equipo
Fallan a la hora de aceptar otras opiniones y perspectivas de los miembros
del equipo
Gastan su tiempo y energa intentando quedar bien con el equipo
Equipos que no temen el conflicto
Tienen reuniones interesantes y animadas
Aprovechan las ideas de los miembros del equipo
Resuelven rpidamente los problemas que se presentan
Reducen el politiqueo
Estn dispuestos a tratar temas espinosos
Equipos que fallan a la hora de comprometerse
No establecen claramente su direccin y prioridades
Pierden oportunidades debido a un excesivo anlisis
Crean una falta de confianza y temor al fracaso
Vuelven una y otra vez sobre las mismas decisiones y discusiones
Equipos comprometidos
Establecen claramente su direccin y las prioridades
Alinean al equipo alrededor de unos objetivos comunes
Desarrollan la habilidad de aprender de sus fallos
Aprovechan las oportunidades cuando vienen
Avanzan sin vacilar
Cambian de direccin sin titubear y sin remordimiento

Equipos que evitan rendir cuentas
Crean resentimiento entre los miembros del equipo que tienen otra manera
de actuar (estndar)
Animan la mediocridad
No cumplen con las fechas lmite
Colocan una carga excesiva sobre el lder como la nica fuente de
disciplina
Equipos que rinden cuentas
Identifican posibles problemas cuestionando los planteamientos de cada
uno
Establecen respeto entre los miembros del equipo que siguen un estndar
alto
Evitan la excesiva burocracia a la hora de aplicar medidas correctivas
Equipos que se enfocan en producir resultados
Se estancan, no crecen
Pierden a gente motivada
Animan a que los miembros se enfoquen en sus propios intereses
Se distraen con facilidad
Equipos enfocados hacia resultados colectivos
Mantienen a la gente motivada
Reducen el comportamiento individualista
Se enfrentan al xito y al fracaso como grupo
Evitan las distracciones
Se benefician de los individuos que someten sus intereses personales a los
del equipo
PUNTUACIN
Suma tus puntos segn se indica a continuacin:
Ausencia de
Confianza
Temor al
conflicto
Falta de
compromiso
Falta de rendir
cuentas
Enfoque en los
resultados

Frase 4:______

Frase 6:______

Frase 12:_____

Total:______

Frase 1:______

Frase 7:______

Frase 10:_____

Total:________

Frase 3:_____

Frase 8:_____

Frase 13:____

Total:________

Frase 2:____

Frase 11:____

Frase 14:____

Total:_______

Frase 5:____

Frase 9:____

Frase 15:____

Total:_____

Una puntuacin de 8 o 9 indica que probablemente el equipo funciona bien en esa
rea
Una puntuacin de 6 0 7 indica que puede haber un problema de disfuncin en
esa rea
Una puntuacin entre 3 y 5 indica un mal funcionamiento en esa rea, que debe
ser tratado
Independientemente de los resultados, es importante tener en mente que cada equipo
necesita trabajar constantemente, porque sin ello, incluso los mejores equipos acabaran
funcionando mal.
2.3 TOMA DE DECISIONES
La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una eleccin entre las
alternativas o formas para resolver diferentes situaciones de la vida, estas se pueden
presentar en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial, etc.,
es decir, en todo momento se toman decisiones, la diferencia entre cada una de estas es
el proceso o la forma en la cual se llega a ellas. La toma de decisiones consiste,
bsicamente, en elegir una alternativa entre las disponibles, a los efectos de resolver un
problema actual o potencial.
La toma de decisiones es, por as decirlo, la llave final de todo el proceso administrativo:
ningn plan, ningn control, ningn sistema de organizacin tiene efecto, mientras no se
da una decisin.
Pero la dificultad de tomar decisiones radica en que en cada una hay que combinar
elementos tangibles, con intangibles, conocidos como desconocidos, emociones lo mismo
que razones y realidades con posibilidades.
Adems la tcnica para llegar a una decisin vara con el tipo del problema, con la
persona que la toma, y con las circunstancias que prevalezcan. Probablemente no existe
una tcnica universalmente vlida para lograr decisiones buenas y eficientes.
Nada tiene de extrao que se haya ensayado una serie de enfoques distintos para tomar
decisiones: el psicolgico, el econmico, el lgico, el matemtico, etc.
El primer paso en la toma de decisiones consiste en desarrollar alternativas, esta
capacidad es tan importante como estar en posibilidad de seleccionar correctamente entre
ellas. Una vez que se han encontrado las alternativas apropiadas, se prosigue a
evaluarlas y seleccionar aquella que contribuir mejor a la obtencin de la meta.
El ncleo de la planeacin es realmente donde se toma esta decisin, pero a partir de
este momento todas las dems etapas contribuyen para la realizacin de los objetivos de
la empresa.
El control es el proceso para asegurar que los objetivos organizacionales y administrativos
se estn alcanzando. Est relacionado con las formas de hacer que las cosas sucedan
como se planeo pero que sucedieran y en caso de que existiesen desviaciones corregirlas
a tiempo.

2.3.1 Proceso de Toma de Decisiones
Identificar y analizar el problema
Identificar los criterios de decisin y ponderarlos
Generar alternativas de solucin
Evaluar las alternativas
Eleccin de la mejor alternativa
Implementacin de la decisin
Evaluacin de resultados
2.3.2. Contexto Empresarial

En las organizaciones en general y en las empresas en particular suele existir una
jerarqua que determina el tipo de acciones que se realizan dentro de ella y, en
consecuencia, el tipo de decisiones que se deben tomar, es frecuente dividir una empresa
en 3 niveles jerrquicos
Nivel estratgico.- Alta direccin; planificacin global de toda la empresa.
Nivel tctico.- Planificacin de los subsistemas empresariales.
Nivel operativo.- Desarrollo de operaciones cotidianas.

Conforme se sube en la jerarqua de una organizacin, la capacidad para tomar
decisiones no programadas o no estructuradas adquiere ms importancia, ya que son
este tipo de medidas las que ataen a esos niveles. Por tanto, la mayor parte de los
programas para el desarrollo de gerentes pretenden mejorar sus habilidades para tomar
decisiones no programadas, por regla general ensendoles a analizar los problemas en
forma sistemtica.
A medida que se baja en esta jerarqua, las tareas que se desempean son cada vez ms
rutinarias, por lo que las decisiones en estos niveles sern ms estructuradas.
Adicionalmente, una organizacin tambin estar dividida en varias secciones
funcionales, son varias las propuestas de divisin que se han planteado para una
empresa de forma genrica, aunque la ms aceptada es la que considera los siguientes
departamentos o unidades funcionales:
Direccin
Marketing
Produccin
Finanzas
Recursos Humanos
2.3.3 Decisiones Programadas: Son aquellas que se toman frecuentemente, es decir
son repetitivas y se convierte en una rutina tomarlas; como el tipo de problemas que
resuelve y se presentan con cierta regularidad ya que se tiene un mtodo bien establecido
de solucin y por lo tanto ya se conocen los pasos para abordar este tipo de problemas,
por esta razn, tambin se las llama decisiones estructuradas. La persona que toma este
tipo de decisin no tiene la necesidad de disear ninguna solucin, sino que simplemente
se rige por la que se ha seguido anteriormente.
Las decisiones programadas se toman de acuerdo con polticas, procedimientos o reglas,
escritas o no escritas, que facilitan la toma de decisiones en situaciones recurrentes
porque limitan o excluyen alternativas.
Por ejemplo, los gerentes rara vez tienen que preocuparse por el ramo salarial de un
empleado recin contratado porque, por regla general, las organizaciones cuentan con
una escala de sueldos y salarios para todos los puestos. Existen procedimientos rutinarios
para tratar problemas rutinarios.
2.3.4 Decisiones No Programadas: Tambin denominadas no estructuradas, son
decisiones que se toman en problemas o situaciones que se presentan con poca
frecuencia, o aquellas que necesitan de un modelo o proceso especfico de solucin, por
ejemplo: Lanzamiento de un nuevo producto al mercado, en este tipo de decisiones es
necesario seguir un modelo de toma de decisin para generar una solucin especfica
para este problema en concreto.
Las decisiones no programadas abordan problemas poco frecuentes o excepcionales. Si
un problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente como para que lo cubra una
poltica o si resulta tan importante que merece trato especial, deber ser manejado como
una decisin no programada. Problemas como asignar los recursos de una organizacin,

que hacer con una lnea de produccin que fracas, como mejorar las relaciones con la
comunidad de hecho, los problemas ms importantes que enfrentar el gerente ,
normalmente, requerirn decisiones no programadas. Un ejemplo de Nike sera cmo
disear y comercializar calzado para baloncesto, ms moderno y avanzado.
2.3.5 Correccin de Desviaciones: El anlisis de las desviaciones frustrantes respecto a
las normas o estndares puede relevar problemas que requieran una accin correctiva. El
anlisis de las desviaciones puede identificar defectos en las normas.
Cuando se tienen desviaciones deben ser detectadas a tiempo por la eficacia de las
personas encargadas de llevarlo a cabo, logran corregirlo utilizando una nueva alterativa o
solo corrigiendo el error y si se puede siguen con esta misma alternativa.
2.3.6 Ambiente de Certidumbre: Se tiene conocimiento total sobre el problema, las
alternativas de solucin que se planteen van a causar siempre resultados conocidos e
invariables. Al tomar la decisin solo se debe pensar en la alternativa que genere mayor
beneficio.
La informacin con la que se cuenta para solucionar el problema es completa, es decir, se
conoce el problema, se conocen las posibles soluciones, pero no se conoce con certeza
los resultados que pueden arrojar.
2.3.7 Ambiente de Incertidumbre: Se posee informacin deficiente para tomar la
decisin, no se tiene ningn control sobre la situacin, no se conoce como puede variar la
interaccin de las variables del problema, se pueden plantear diferentes alternativas de
solucin pero no se le puede asignar probabilidad a los resultados que arrojen. Con base
en lo anterior hay dos clases de incertidumbre:
2.3.7.1 Estructurada: No se sabe que puede pasar entre diferentes alternativas, pero s
se conoce que puede ocurrir entre varias posibilidades.
2.3.7.2 No estructurada: No se sabe que puede ocurrir ni las probabilidades para las
posibles soluciones, es decir no se tienen ni idea de que pueda pasar.
2.4 CAMBIO ORGANIZACIONAL

Es la capacidad de adaptacin de las organizaciones a las diferentes transformaciones
que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje.

Los cambios se originan por la interaccin de fuerzas, las cuales se clasifican en:

a. Internas: Son aquellas que surgen dentro de la organizacin, gracias al anlisis del
comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solucin,
representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden
estructural; entre ellas se encuentran las adecuaciones tecnolgicas, cambio de
estrategias metodolgicas, cambios de directivas, etc.


b. Externas: Son aquellas que provienen de afuera de la organizacin y que crean la
necesidad de adoptar cambios de orden interno, por ejemplo: Los decretos
gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente tanto fsico como
econmico. El aprendizaje involucra cambios. Hay aprendizaje cuando se observan
cambios de conductas y estos deben ser permanentes; en caso contrario se pueden
haber originado por un instinto.

Los Cambios Organizacionales surgen de la necesidad de romper con el equilibrio
existente, para transformarlo en otro mucho ms ventajoso en trminos financieros. En
este proceso de transformacin, en un principio, las fuerzas deben quebrar con el
equilibrio al interactuar con otras fuerzas que tratan de oponerse; por ello, cuando una
organizacin se plantea un cambio, debe implementar un conjunto de tareas para tratar
de minimizar esta interaccin de fuerzas.

2.4.1 Las Fuerzas Externas e Internas para el Cambio:

Para tratar cualquier proceso de cambio, es necesario manejar de forma integrada
aspectos tcnicos y aspectos humanos, ya que sin la capacidad para tratar los aspectos
humanos, el proceso de aceptacin y adopcin del cambio resulta mucho ms dificultoso.
En el siguiente grfico presentamos una seleccin de temas que pueden formar parte de
un enfoque de trabajo integrado:


2.4.2 Los Aspectos del Cambio:

ASPECTOS TCNICOS ASPECTOS HUMANOS
Metodologa
Efectivo gerenciamiento de proyectos
Experiencia en tecnologa y procesos
Experiencia en la industria
Experiencia funcional

Medicin de la propensin al cambio
Alineamiento cultural del cambio
Compromiso de los lderes
Participacin del personal
Comunicacin abierta
Capacidad individual y grupal

Est claro que no todos los cambios son iguales, ni se dan en condiciones similares. Los
factores condicionantes que pueden trabar el cambio y los elementos reforzadores que
Punto de Equilibrio

pueden facilitarlo, suelen diferir significativamente en cada caso, todo esto hace que cada
situacin de cambio sea nica.

Si queremos lograr un cambio efectivo, lo primero que necesitamos es identificar cules
son las caractersticas particulares del proceso de cambio a encarar, de esta forma,
podemos posicionarnos en trminos de qu procesos establecer y qu herramientas
utilizar?.

En siguiente figura observamos algunos de los factores que deben ser tenidos en cuenta
en el momento de establecer los planes de soporte del cambio.

Evidentemente, la complejidad del cambio aumenta cuanto mayor es su magnitud y
menor la disposicin a cambiar en los sujetos del cambio. A mayor complejidad, mayor es
la necesidad de generar una estructura que sustente el cambio y mayores deben ser los
recursos dedicados al proceso.

2.4.3 El Proceso de Cambio Organizacional: Cambiar no es fcil, primero porque no
todas las personas estn dispuestas a realizar esfuerzos en este sentido y, aunque estn
dispuestas, es muy fcil volver a los antiguos padrones de funcionamiento.

Se debe tornar tan obvia la necesidad de cambio a punto del individuo, del grupo o de la
organizacin, para poder fcilmente verla y aceptarla. El cambio implica un agente

entrenando que liderar a los individuos, los grupos o toda la organizacin durante el
proceso. En el decorrer de este proceso, el agente de cambio alimentar los nuevos
valores, aptitudes y comportamientos a travs de los procesos de identificacin e
internalizacin.

Es importante transformar en regla general un nuevo patrn de comportamiento, usando
para esto mecanismos de apoyo o refuerzo, de modo que se convierta en una nueva
norma.

El cambio es un fenmeno conceptualmente simple en que intervienen dos conceptos
bien identificados: una situacin inicial de la que queremos salir y una situacin objetivo
que juzgamos como relativamente ventajosa.

La transicin es esa especie de situacin intermedia donde notamos las trabas, las
dificultades y los costes del cambio y donde, desafortunadamente, no hemos an
abandonado completamente las desventajas originales ni hemos obtenido todava los
beneficios que esperamos. Es el momento en que el cambio es ms frgil.

En cierto punto se rompe la inercia que trae consigo la situacin inicial y luego de un
perodo, si el cambio es exitoso, se logran los objetivos buscados, en tanto, durante el
perodo de transicin, se da frecuentemente un decaimiento temporal del nivel de
desempeo, como producto de la falta de las condiciones necesarias para operar en el
nuevo entorno, tanto a nivel organizacional como personal y de la necesidad de aplicar los
recursos disponibles al viejo y al nuevo esquema de trabajo.

El desafo en todo este proceso es claro: consiste en minimizar el decaimiento temporal,
pero sin resignar la profundidad que el cambio requiere y, por otra parte, en reducir la
duracin de la transicin pero atendiendo a la capacidad de la organizacin y de los
individuos para absorber los nuevos conceptos y adquirir las nuevas capacidades que se
requieran para asegurar los resultados finales y su estabilidad en el tiempo.

Medir beneficios o costos de un mejor o peor manejo del cambio resulta difcil.
Normalmente las organizaciones no registran integralmente este tipo de situaciones y
mucho menos los costes de oportunidad de las malas decisiones o de las inacciones. Sin
embargo, los riesgos que se corren por un mal manejo del proceso de cambio son muy
altos:

Resultados finales negativos o beneficios slo marginales
Mayores esfuerzos y costes en todo el proceso
Retrocesos a viejas prcticas luego de cierto tiempo
Efectos desfavorables en el clima de la organizacin, desmotivacin, excesiva rotacin
de personal.
El desmejoramiento de la cadena de liderazgo de la empresa y el pago de costes
polticos internos, entre otros posibles.

Hay formas de reducir estos riesgos, hay situaciones en las que ciertas intervenciones
tienen un impacto muy positivo y otras en que no se logran efectos favorables. Es muy
importante tener un enfoque situacional, pero esto requiere un grado de experiencia
prctica que no se da frecuentemente en el managment de las empresas. Los costos de
experimentacin son demasiado altos y las posibilidades de xito muy bajas.

2.4.4 Por qu fracasan las iniciativas de cambio?

La mayora de las causas expuestas tienen que ver con aspectos humanos del cambio y
que, de entre todas ellas, slo las limitaciones de los sistemas en uso parecieran estar
relacionadas con los aspectos tcnicos.

Ideas correctas y tecnologa adecuada no bastan por s solas para lograr el cambio
efectivo, a pesar de que estos componentes se llevan el 90% de la inversin en recursos
para el cambio que las empresas realizan. En consecuencia es necesario profundizar
mucho ms respecto a los enfoques ms efectivos para encarar cualquier tipo de
proyectos de cambio.
a. La Resistencia al Cambio
"...la ignorancia sobre la ntima naturaleza de nuestra resistencia a cambiar es lo que
mata el cambio, y no la resistencia en s misma...". Douglas Smith
La resistencia al cambio es un sntoma absolutamente natural. Ahora bien, cules son
los motivos que pueden ocasionarla?

En primer lugar, en la base de la pirmide, nos encontramos con que las personas sin el
suficiente conocimiento tienden a demorar el cambio, lo que es percibido como cierta
forma de resistencia. Esta ignorancia esta generalmente ocasionada por:
La falta de comunicacin sobre el proyecto de cambio. En general se resiste cualquier
tipo de cambio si no se conoce en qu consiste, para qu se realiza y cul es su impacto
en trminos personales.

La visin demasiado parcializada del cambio. En numerosas ocasiones las personas
juzgan negativamente al cambio exclusivamente por lo que sucede en su mbito de
influencia, sin considerar los beneficios globales que obtiene la empresa en su conjunto.

Si las personas tienen suficiente informacin sobre el cambio, pueden ofrecer cierta
resistencia simplemente porque perciben que no pueden cambiar. Sucede que se sienten
condicionadas por la organizacin, no saben cmo hacer lo que deben hacer o no tienen
las habilidades requeridas por la nueva situacin, esta sensacin provoca cierta
inmovilidad que es percibida como resistencia a cambiar. Algunos factores que
contribuyen a esto son:
o El tipo de cultura organizacional que castiga excesivamente el error;
o La falta de capacidad individual, que limita el accionar concreto;
o Las dificultades para el trabajo en equipo, necesario para revisar todo el
esquema de interacciones que propone el cambio;
o La percepcin de la falta de recursos, ya sea en medios econmicos o
humanos;
o La sensacin de que el verdadero cambio no puede producirse. Los agentes
del cambio perciben que estn atados de pies y manos para encarar las
iniciativas realmente necesarias.
Por ltimo, si las personas conocen lo suficiente sobre el cambio a encarar y se sienten
capaces de realizarlo, empieza a tener mucha importancia la verdadera voluntad de
cambiar.
En algunos casos, el cambio despierta sentimientos negativos en las personas y stas
sencillamente no quieren cambiar; ya que consideran que no les conviene o que las obliga
a moverse fuera de su zona de comodidad. Estas reacciones pueden partir de
sentimientos tales como:
o El desacuerdo: Los individuos pueden estar simplemente en desacuerdo en
cuanto a las premisas o los razonamientos sobre los que se sustenta el cambio.
o La incertidumbre: Los efectos del nuevo sistema no son totalmente predecibles
y esto genera temor por falta de confianza en sus resultados;
o La prdida de identidad: A veces, las personas edifican su identidad sobre lo
que hacen.
o La necesidad de trabajar ms. Normalmente se percibe que deben encararse
simultneamente dos frentes distintos: el de continuacin de las viejas tareas y el
de inicio de las nuevas rutinas.
En casi todos los cambios de gran magnitud aparecen de alguna forma y en alguna
medida los sentimientos mencionados, pero tambin es cierto que tambin pueden

aparecer algunos sentimientos positivos como: el entusiasmo por la posibilidad de un
futuro mejor, la liberacin de los problemas del viejo orden y las expectativas de
crecimiento o consolidacin personal.

2.4.5 El Proceso de Cambio desde el Punto de Vista Personal: A nivel personal el
cambio implica pasar por tres estados muy importantes a nivel personal que son:
El primero tiene que ver con la finalizacin del viejo estado de cosas, el "dejar ir algo".
El segundo es la zona neutral, etapa a la que nos referimos al mencionar el concepto
de transicin. Es el proceso psicolgico por el que las personas deben pasar para
encontrarse en sintona con la nueva situacin.
El tercero es el nuevo inicio, los primeros pasos dentro de la nueva realidad.
2.4.6 Una estructura para facilitar procesos de cambio
Comunicar la necesidad de cambio
Obtener una visin compartida
Generar el compromiso de los lderes
Facilitar la participacin del personal
Pensar sobre la organizacin en forma integrada
Medir el Performance
2.4.7 La Ecuacin del Cambio: La visin, el compromiso de los lderes y la participacin
del personal deben canalizarse a travs de una estructura de equipos de trabajo, con
objetivos, prioridades, funciones y autoridad muy bien definidos. Estos equipos deberan
ser los encargados de lograr un adecuado efecto "cascada" sobre el resto de la
organizacin; es importante tener en cuenta que la seleccin de los integrantes de estos
equipos es el primer mensaje que se enva al conjunto, se requiere de individuos exitosos
e influyentes.
Los dos ltimos componentes estn relacionados con el concepto sistmico que nos dice
que de no sostener el proceso con anclajes a nivel de la cultura de la organizacin, del
establecimiento de nuevos comportamientos, de mediciones coordinadas con la estrategia
buscada, e inclusive de sistemas de premios y castigos coherentes, es posible que los
resultados no sean los esperados o que se sufran retrocesos posteriores a la
implementacin del cambio.
En realidad, las posiciones de las personas pueden ir modificndose con el tiempo, en la
figura siguiente observamos un ejemplo de patrn de conducta ante percepciones
negativas del cambio.


Luego de que se superan suficientes situaciones individuales y grupales, se gana la masa
crtica de aceptacin necesaria para encarar la fase de compromiso con el cambio.

2.4.8 Cmo Institucionalizar el Cambio?
1. Evaluar la disposicin al cambio de la organizacin: Para esto existen una variedad
de herramientas, entre las que debemos mencionar fundamentalmente encuestas de
diagnstico. El proceso se completa con una serie de talleres de trabajo que profundizan
los resultados obtenidos.
2. Articular una clara visin del cambio: Se realiza con base en ejercicios de
visualizacin, talleres de trabajo con la alta gerencia, y se complementa con un plan de
comunicacin general sobre las necesidades y caractersticas del cambio. Esto suele
implementarse a travs de boletines de proyecto, campaas de comunicacin internas y
an externas.
3. Construir una arquitectura de cambio apropiada: Debe tenerse en cuenta una
estructura bsica de trabajo, pueden incluirse tambin estudios de consistencia entre los
elementos de la organizacin con base en modelos como el Modelo de Anlisis
Organizacional.
4. Implementar un plan de comunicacin de doble va y para audiencias mltiples:
Aqu se utilizan metodologas para asegurar la identificacin de audiencias, los valores
primordiales de cada una de ellas, los mensajes a transmitir, los vehculos que tienen
mayor validez, los mecanismos de evaluacin de resultados de la comunicacin y la
obtencin del feedback necesario.
Si no se llega a todas las audiencias relevantes o no se identifican los valores y mensajes
que deben incluirse en la comunicacin, la misma es ineficiente y se mantienen sectores
"ciegos".
Si no se analizan los vehculos ms efectivos, se corre el riesgo de que el mensaje no sea
recibido oportunamente. Si no se crean mecanismos de evaluacin y feedback, se
desconoce si el mensaje fue recibido y el lder no tiene referencias concretas para actuar.
5. Crear capacidad de liderazgo y apoyo: Tpicamente la aplicacin de conceptos de
liderazgo situacional.
6. Coordinar la situacin de cambio y los valores culturales: Se analizan los puntos
de conflicto y se trabaja sobre la identificacin de los factores de la cultura, capaces de
aportar los elementos que faciliten el sostn generalizado del cambio. Por otra parte, se
estudian mecanismos a aplicar para lograr la institucionalizacin e internalizacin del
cambio.
7. Generar capacidades de cambios individuales y por equipos de trabajo:
Normalmente se asignan grupos para efectuar anlisis de ciertos procesos y sobre esa
tarea-excusa se realizan actividades de formacin de equipos. Otro elemento interesante
es la evaluacin del manejo sistematizado de conocimientos, realizando usualmente a
travs de revelamientos y encuestas.
8. Articular los sistemas de Performance Management: Performance Management es
entendido aqu como concepto amplio, que incluye el rea organizacional y tambin el
rea personal. En el mbito organizacional, deben revisarse los mecanismos en uso para
detectar incoherencias, la definicin temprana de objetivos tambin facilita el ajuste del
proceso de cambio. Complementariamente, en la faz personal se trabaja en sistemas de
evaluacin que pueden seguir rutinas tradicionales o inclusive ser del tipo feedback

En las empresas, es de gran importancia crear estructuras de desarrollo organizacional
que faciliten la coordinacin de las actividades y el control de las acciones de todos sus
integrantes. Cada decisin, proyecto y programa que se asume y se ponga en prctica,
debe ser siempre el adecuado, que permita a la empresa imponer sus polticas,
procedimientos y reglas, de tal manera que el accionar de la organizacin se acercar lo
ms posible a sus objetivos y metas, los cuales deben ser claros y precisos. Un estudio
constante de estos nos asegura el xito antes de ponerlos en prctica, de tal manera, que
no nos enfrentemos a sorpresas desagradables
1
.
FDEH. Formador Dice y el Estudiante Hace
TALLER DE APLICACIN

1. Defina Qu es Comunicacin?: _______________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________

2. Relacione la Columna A con la B

EMISOR __Hace la funcin inversa al codificador, es decir, traduce
CODIFICADOR __Persona o personas a quienes va destinado el mensaje.
MENSAJE __Traduce a un cdigo las ideas del emisor
CANAL __Es un medio a travs del cual se transmiten mensajes.
DECODIFICADOR. __Persona o personas que quieren comunicarse.
RECEPTOR __Es lo que quiere comunicar el emisor pero ya traducido
segn un cdigo.

3. Identifique el proceso comunicativo en una pauta publicitaria de crema dental para
nios.

Fuente: _________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________

Emisor: _________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________

Referente: _______________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________

Mensaje: ________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________

1
CAMBIO ORGANIZACIONAL. Reyes, Alejandro. Publicado en monografas.com
http://www.monografias.com/trabajos13/cborgdef/cborgdef.shtml. Consultado Enero de 2010.

Canal: __________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________

Receptor: _______________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________

Ruido: __________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
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4. Teniendo en cuenta la siguiente ancdota, defina:

a. Cul cree que son los motivos que hacen que haya tanta diferencia en la
comunicacin en esta empresa? Por qu?

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________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
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________________________________________________________________________
EL COMETA HALLEY
Memorando
De: Jefe de turno
A: Jefe de brigadas
Todos, sin excepcin, deben presentarse desnudos con los agentes de seguridad de la
fbrica en el patio de la misma, este viernes a las cinco de la tarde. El director vendr
acompaado de Halley, un artista muy famoso, y su grupo, que mostrarn el documental
Bailando bajo la lluvia. En caso de que en verdad llueva, hay que irse al comedor con
cascos de seguridad. Esto ocurre cada 78 aos.
AVISO EN LA CARTELERA.
A todo el personal:
El viernes cumple 78 aos el director general. Por tal motivo se dar libre a todo el
mundo, sin excepcin, para la fiesta que tendr lugar en el comedor a las cinco de la tarde

con el grupo y sus Cometas. Todos deben ir desnudos y usar cordones de seguridad,
porque llover y se va a formar tremenda fiesta en el patio de la fbrica
De: Director de recursos humanos
A: Jefe de personal
A solicitud del director general el cientfico Halley, de 78 aos de edad, aparecer
desnudo en el comedor de la fbrica el prximo viernes a las cinco de la tarde usando un
casco de seguridad, pues estar presentando un documental sobre el problema de la
lluvia, y el director har una demostracin en el patio de la empresa.
Memorando
De: Jefe de personal
A: Jefe de turno
El viernes a las cinco de la tarde el director, por primera vez en 78 aos aparecer en el
comedor para firmar el documental Halley desnudo, junto al famoso cientfico y su
equipo. Todos deben presentarse con casco de seguridad porque el documental tratar
de la seguridad en condiciones de lluvia
Memorando
De: Director General
A: Gerente
El viernes prximo, alrededor de las cinco de la tarde, aparecer el cometa Halley en esta
zona. Se trata de un evento que ocurre cada 78 aos. Por favor, rena a todos los
trabajadores en el patio de la fbrica, con cascos de seguridad, que all les explicar el
fenmeno. Si estuviera lloviendo no podremos ver este raro espectculo a ojo
descubierto; en tal caso todos debern dirigirse al comedor, donde se exhibir un
documental sobre el cometa.
Memorando.
De: Gerente
A: Director de recursos humanos
Por orden del director general, el viernes a las cinco de la tarde aparecer sobre la
fbrica, si llueve, el cometa Halley. Rena a todo el personal con casco de seguridad y
llvelo al comedor, donde tendr lugar un raro fenmeno que sucede cada 78 aos a ojo
desnudo.
Tomado de La Culpa es de la vaca.

5. Desarrolle el siguiente acertijo gerencial:
Una determinada compaa cuenta con cuatro distritos regionales de ventas: Noreste,
Sudeste, Noroeste y Sudoeste. Los gerentes regionales presentan un informe trimestral
de sus respectivas ventas en cuatro categoras: comercial, distribucin, industrial y
gobierno. Los nombres de los gerentes son: Sr. Garca, Sr. Prez, Sr. Lpez y Sr.
Snchez. En otras palabras, uno de ellos haba logrado sus ventas ms altas en el rea
comercial, otro en el rea de distribucin, el tercero en la industrial y el ltimo en el rea
gubernamental, identifquelos.
PISTAS PARA EL ACERTIJO DE VENTAS

1. El Sr. Lpez fue el anfitrin de esta junta
2. El gerente la zona de sudoeste fue presionado para que "sacara del stano" las
ventas del rea comercial

3. El Sr. Snchez fue felicitado por haber logrado el primer lugar en las ventas de
distribucin.
4. El Sr. Prez dijo que l sera el anfitrin de la prxima junta en Puebla
5. El gerente de la zona Sudoeste fue el primero en ventas a la industria, por primera
vez.
6. El Sr. Garca fue el nico gerente que trajo a su esposa.
7. Todos hicieron bromas porque el gerente de la zona Sudoeste, fue el ltimo en
ventas de distribucin.
8. El gerente de la zona noroeste fue, en forma poco usual, el tercero en ventas
comerciales.
9. El gerente de la zona sudoeste tuvo que salir de la junta temprano.
10. El gerente de la zona sudoeste tuvo que pagar una apuesto de $500.00 al gerente
de la zona noreste ya que ste ltimo lo super por un lugar en las ventas de
distribucin, (Dinero que posteriormente le gan jugando al golf).
11. El Sr. Snchez tuvo una fuerte gripe, de modo que no jug golf.
12. El gerente de la zona noroeste explic que lleg a ser el mejor en las ventas a
gobierno (arriba del gerente de la zona Sudoeste) debido a su pedido fuerte de la
Comisin Federal de Electricidad.
13. El Sr. Prez fue el gran ganador, jugando cartas.
14. Todos estaban sorprendidos de que el gerente de la zona noreste haya quedado
en el segundo lugar en ventas industriales, ya que la mayor parte de la industria,
se encuentra en esa rea.
15. El Sr. Garca gan la apuesta en el juego de golf.

6. Desarrolle la ecuacin del cambio para la siguiente reflexin:

EMPUJA LA VAQUITA
Un sabio maestro paseaba por el bosque con su fiel discpulo y de repente encontr un
hogar muy pobre. La casa amenazaba ruina. La pareja y sus tres hijos vestan harapos y
andaban descalzos.

El maestro les pregunt: cmo hacen ustedes para sobrevivir? A lo que el padre
respondi: "Tenemos una vaquita que nos da varios litros de leche todos los das. Una

parte la vendemos o la cambiamos por otros artculos de primera necesidad y la otra parte
es para el consumo de la casa".

Cuando hubieron partido el sabio orden a su discpulo: "regrsate, busca la vaquita y
mtala, empjala a un precipicio que est detrs de la casa".

El joven lo mir espantado y le replic que ese era el medio de subsistencia de esa
familia. Como percibi el silencio absoluto del maestro cumpli la orden.

Varios aos despus, el muchacho arrepentido y lleno de remordimiento, regres a
pedirle perdn a esa familia por el crimen que haba cometido. En vez de pobreza
absoluta encontr tanta prosperidad que pens que la familia pobre haba desaparecido.
No poda creer lo que estaba viendo: la familia pobre se haba vuelto rica. Sobresaltado
pregunt: qu pas aqu? El seor con sonrisa de agradecimiento tcito le respondi
maliciosamente: "Nosotros tenamos una vaquita que cay por el precipicio y muri. De
ah en adelante nos vimos en la necesidad de hacer otras cosas y desarrollar otras
habilidades que no sabamos que tenamos; as alcanzamos el xito que sus ojos ven
ahora".

7. Teniendo como base el fragmento anterior, responda

a. Qu negocio cree usted que estableci esta familia?: _________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________

b. Quin sera el lder? Por qu? __________________________________________
________________________________________________________________________
TALLER DE APLICACIN

Desarrolle una campaa publicitaria para el producto que est trabajando que contenga
las siguientes caractersticas:

2.1. Defina los elementos del proceso comunicativo
2.2. Identifique las funciones especficas de la comunicacin
2.3. En que etapas y como se puede distorsin la Informacin
2.4. Desarrolle diferentes medios de comunicacin como prensa, radio, televisin, etc.
2.5. Defina polticas para trabajar en equipo
2.6. Por reas funcionales identifique cual ser la relacin que existe entre el jefe, la
Gerencia y el equipo de trabajo
2.7. Por reas funcionales explique el proceso de toma de decisiones en su empresa
2.8. Defina qu tipo de decisiones van a ser programadas y cules no son programadas
2.9. Cul ser el paso para la correccin de desviaciones
2.10. Identifique cul sera el Proceso de Cambio en su empresa para un proceso
productivo.
2.11. Seales las posibles variables por las cuales no surtira efecto dicho cambio


UNIDAD TRES
3. CONTROL


3. Identifica el control como funcin bsica del proceso administrativo, reconociendo los
elementos, los requisitos, las bases, las reas, las tcnicas, las fallas e importancia para
lograr un adecuado control de gestin.

1. Identifica las Bases del Control
2. Desarrolla formatos de evaluacin del
Desempeo de los empleados
3. Conoce y aplica los pasos del Proceso
de Control
4. Identifica Principios de Control
5. Emplea tcnicas para el Control
6. Identifica procesos de Control de
Gestin

EVIDENCIAS DE

Conocimiento
Producto

Producto

Conocimiento
Producto
Producto
3.1 CONTROL
Es una etapa primordial en la administracin, pues, aunque una empresa cuente con
magnficos planes, una estructura organizacional adecuada y una direccin eficiente, el
ejecutivo no podr verificar cul es la situacin real de la organizacin si no existe un
mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos.
Tambin se concibe como la verificacin a posteriori de los resultados conseguidos en el
seguimiento de los objetivos planteados realizado por los niveles directivos donde la
estandarizacin en trminos cuantitativos, forma parte central de la accin de control.
Pero tambin es concebido como una actividad no slo a nivel directivo, sino de todos los
niveles y miembros de la entidad, orientando a la organizacin hacia el cumplimiento de
los objetivos propuestos bajo mecanismos de medicin cualitativos y cuantitativos. Este
enfoque hace nfasis en los factores sociales y culturales presentes en el contexto
institucional ya que parte del principio que es el propio comportamiento individual quien
define en ltima instancia la eficacia de los mtodos de control elegidos en la dinmica de
gestin.
Todo esto lleva a pensar que el control es un mecanismo que permite corregir
desviaciones a travs de indicadores cualitativos y cuantitativos dentro de un contexto
social amplio, a fin de lograr el cumplimiento de los objetivos claves para el xito
organizacional, es decir, el control se entiende no como un proceso netamente tcnico de
Unidad 3
Control

seguimiento, sino tambin como un proceso informal donde se evalan factores
culturales, organizativos, humanos y grupales.

3.1.1 Elementos de Control
Relacin con lo planteado.
Medicin.
Detectar desviaciones.
Establecer medidas correctivas.
3.1.2 Requisitos de un buen control

CONTROL
MEDICIN DE
GESTIN
INDICADORES DE
GESTIN
HERRAMIENTAS DE
CONTROL
RETROALIMENTACIN

Correccin de fallas y errores.
Previsin de fallas o errores futuros.

3.1.3 Importancia del control
Crear mejor calidad.
Enfrentar el cambio
Producir ciclos ms rpidos
Agregar valor
Facilitar la delegacin y el trabajo en equipo.
3.1.4 Bases del control
El control se basa en la consecucin de las siguientes actividades:
Planear y organizar
Hacer.
Evaluar
Mejorar.
Los objetivos son los programas que desea lograr la empresa, los que facilitarn
alcanzar la meta de esta.
El hacer es poner en prctica el cmo se planific y organiz la consecucin de los
objetivos.
El evaluar que no es ms que la interpretacin y comparacin de la informacin
obtenida con los objetivos trazados, se puedan tomar decisiones acerca de qu
medidas deben ser necesarias tomar.
La mejora es la puesta en prctica de las medidas que resolvern las desviaciones
que hacen perder el equilibrio al sistema.
3.1.5 Elementos del control
El control es un proceso cclico y repetitivo, est compuesto de cuatro elementos:
a. Establecimiento de Estndares: Es la primera etapa del control, que establece los
estndares o criterios de evaluacin o comparacin. Un estndar es una norma o un
criterio que sirve de base para la evaluacin o comparacin. Existen cuatro tipos de
estndares; los cuales se presentan a continuacin:
Estndares de cantidad Como volumen de produccin, cantidad de existencias,
cantidad de materiales primas, nmeros de horas, entre otros.
Estndares de calidad: Como control de materia prima recibida, control de calidad de
produccin, especificaciones del producto, entre otros.
Estndares de tiempo: Como tiempo estndar para producir un determinado
producto, tiempo medio de existencias de un productos determinado, entre otros.
Estndares de costos: Como costos de produccin, costos de administracin, costos
de ventas, entre otros.
b. Evaluacin del Desempeo: Es la segunda etapa del control, que tiene como fin
evaluar lo que se est haciendo.

c. Comparacin del Desempeo con el estndar establecido: Es la tercera etapa del
control, que compara el desempeo con lo que fue establecido como estndar, para
verificar si hay desvo o variacin, esto es, algn error o falla con relacin al desempeo
esperado.
d. Accin Correctiva: Es la cuarta y ltima etapa del control que busca corregir el
desempeo para adecuarlo al estndar esperado. La accin correctiva es siempre una
medida de correccin y adecuacin de algn desvo o variacin con relacin al estndar
esperado.
3.1.6 reas del Control
Las principales reas de control en la empresa son:
rea de Produccin: Los principales controles existentes en el rea de produccin
son los siguientes:
a. Control de produccin: El objetivo fundamental de este control es programar,
coordinar e implantar todas las medidas tendientes a lograr un ptimo rendimiento en las
unidades producidas, e indicar el modo, tiempo y lugar ms idneos para alcanzar las
metas de produccin, cumpliendo as con todas las necesidades del departamento de
ventas.
b. Control de Calidad: Corregir cualquier desvo de los estndares de calidad de los
productos o servicios, en cada seccin.
c. Control de Costos: Verificar continuamente los costos de produccin.
d. Control de los Tiempos de Produccin: Busca eliminar desperdicios de tiempo o
esperas innecesarias aplicando los estudios de tiempos y movimientos.
e. Control de inventarios: De materias primas, partes y herramientas, productos, tanto
subensamblados como terminados, entre otros.
f. Control de Operaciones Productivos: Fijacin de rutas, programas y abastecimientos,
entre otros.
g. Control de Desperdicios: Se refiere la fijacin de sus mnimos tolerables y deseables.
h. Control de Mantenimiento y Conservacin: Tiempos de mquinas paradas, costos,
entre otros.
rea Comercial: Es el rea de la empresa que se encarga de vender o
comercializar los productos o servicios producidos.
a. Control de Ventas: Acompaa el volumen diario, semanal, mensual y anual de las
ventas de la empresa por cliente, vendedor, regin, producto o servicio, con el fin de
sealar fallas o distorsiones en relacin con las previsiones.

Pueden mencionarse como principales controles de ventas:
a. Por volumen total de las mismas ventas.
b. Por tipos de artculos vendidos.
c. Por volumen de ventas estacionales.
d. Por el precio de artculos vendidos.
e. Por clientes.
f. Por territorios.
g. Por vendedores.
h. Por utilidades producidas.
i. Por costos de los diversos tipos de ventas.
j. Control de propaganda.
k. Control de costos de Ventas, Promocin y Publicidad.

rea Financiera: Es el rea de la empresa que se encarga de los recursos
financieros, como el capital, la facturacin, los pagos, el flujo de caja, entre otros.
Los principales controles en el rea financiera se presentan a continuacin:

a. Control Presupuestario: Es el control de las previsiones de los gastos
financieros, por departamento, para verificar cualquier desvos en los gastos.
a. Control de Costos: Control global de los costos incurridos por la empresa, ya sean
costos de produccin, de ventas, administrativos (gastos administrativos entre los cuales
estn; salarios de la direccin y gerencia, alquiler de edificios, entre otros), financieros
como los intereses y amortizaciones, prstamos o financiamientos externos entre otros.
rea de Recursos Humanos: Es el rea que administra al personal, los
principales controles que se aplican son los que siguen:
a. Controles de Asistencia y Retrasos: Es el control del reloj chequeador o del
expediente que verifica los retrasos del personal, las faltas justificadas por motivos
mdicos, y las no justificadas.
b. Control de Vacaciones: Es el control que seala cuando un funcionario debe entrar en
vacaciones y por cuntos das.
c. Control de Salarios: Verifica los salarios, sus reajustes o correcciones, despidos
colectivos, entre otros.
3.1.7 Pasos del Proceso de Control
1. Establecer Normas y Mtodos para Medir el Rendimiento: Representa un plano
ideal, las metas y los objetivos que se han establecido en el proceso de planificacin
estn definidos en trminos claros y mensurables, que incluyen fechas lmites especficas.
2. Medir los Resultados: En muchos sentidos ste es el paso ms fcil del proceso de
control; las dificultades, presuntamente se han superado con los dos primeros pasos.
Ahora, es cuestin de comparar los resultados medidos con las metas o criterios
previamente establecidos. Si los resultados corresponden a las normas, los gerentes
pueden suponer "que todo est bajo control"

Tomar Medidas Correctivos: Este paso es necesario si los resultados no cumplen con
los niveles establecidos y si el anlisis indica que se deben tomar medidas. Las medidas
correctivas pueden involucrar un cambio en una o varias actividades de las operaciones
de la organizacin.
Retroalimentacin: Es bsica en el proceso de control, ya que a travs de la
retroalimentacin, la informacin obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr del
tiempo. Siempre ser necesario dar a conocer los resultados de la medicin a ciertos
miembros de la organizacin para solucionar las causas de las desviaciones. Se les
pueden proporcionar los resultados tanto a los individuos cuyas actuaciones son medidas,
como a sus jefes, o a otros gerentes de nivel superior y los miembros del staff. Cada
decisin tendr sus ventajas e inconvenientes y depender del tipo de problema que se
desee afrontar. En todo caso, la informacin debe darse de la forma ms objetiva posible.
Pierde eficacia cuando se incluyen en ellas sentimientos, suposiciones personales,
crticas, interpretaciones, juicios, etc.
3.1.8 Principios de Control
a. Equilibrio: A cada grupo de delegacin conferido debe proporcionarle el grado de
control correspondiente, de la misma manera la autoridad se delega y la responsabilidad
se comparte, al delegar autoridad es necesario establecer los mecanismos suficientes
para verificar que se estn cumpliendo con la responsabilidad conferida, y que la
autoridad delegada est siendo debidamente ejercida.
b. De la oportunidad: El control, necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse antes de
que se efecte el error, de tal manera que sea posible tomar medidas correctivas, con
anticipacin.
c. De los Objetivos: Se refiere a que el control existe en funcin de los objetivos, es
decir, el control no es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos.
d. De las Desviaciones: Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en
relacin con los planes deben ser analizadas detalladamente, de manera que sea posible
conocer las causas que lo originaron, a fin de tomar medidas necesarias para evitarlas en
futuro.
e. De la Costeabilidad: El establecimiento de un sistema de control debe justificar el
costo que este represente en tiempo y dinero, en relacin con las ventajas reales que este
reporte.
f. De Excepcin: El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades
excepcionales o representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando
adecuadamente que funciones estratgicas requieren el control.
g. De la funcin Controladora: Este principio es bsico, ya que seala que la persona o
la funcin que realiza el control no debe estar involucrada con la actividad a controlar.
3.1.9 Reglas del Proceso de Control
Hay que distinguir, ante todo, los pasos o etapas de todo control:

1. Establecimiento de los medios de control.
2. Operaciones de recoleccin de datos.
3. Interpretacin y valoracin de los resultados.
4. Utilizacin de los mismos resultados.
Entre la innumerable variedad de medios de control posibles en cada grupo, hay que
escoger los que puedan considerarse como estratgicos.
1. Qu mostrar mejor lo que se ha perdido o no se ha obtenido?
2. Qu puede indicarnos lo que podra mejorarse?
3. Cmo medir ms rpidamente cualquier desviacin anormal?
4. Qu informar mejor "quien" es responsable de las fallas?
5. Qu controles son los ms baratos y amplios a la vez?
6. Cules son los ms fciles y automticos?
Los sistemas de control deben reflejar, en todo lo posible, la estructura de la organizacin:
1. La organizacin es la expresin de los planes, y a la vez un medio de control. Por
eso, cuando el control "rompe" los canales de la organizacin sistemticamente,
distorsiona y trastorna sta.
2. Adems, los mismos controles pierden eficacia.
Al establecer los controles, hay que tener en cuenta su naturaleza y la de la funcin
controladora, para aplicar el que sea ms til.
1. Para determinar la naturaleza de los controles, servir la siguiente clasificacin de
los medios de control: supervisin, revisin de operaciones, entre otros.
2. Para lo que se refiere a la "naturaleza de la funcin controladora", ubique lo que se
refiere a "los medios de control".
a. Los Controles deben Ser Flexibles. Cuando un control no es flexible, un problema
que exija rebasar lo calculado en la previsin, hace que, o bien no pueda adecuadamente
la funcin, o bien se tienda a abandonar el control como inservible.
Los controles deben reportar rpidamente las desviaciones. El control de tipo "histrico",
mira hacia el pasado. De ah que, muchas veces, cuando reporta una desviacin o
correccin, sta es ya imposible de realizarse. Los controles, por el contrario, deben
actualizarse lo ms que se pueda.
Los controles debe ser claros para todos cuantos d algunas manera han de usarlos. De
ah la necesidad de limitar "tecnicismos". Su empleo exagerado suele ser la tendencia
natural que se da en los "especialistas", como un medio de "hacer valer su puesto". Pero
la verdadera manera de lograrlo, es obteniendo el mximo efecto del control, y ste no se
dar, si todos los que han de emplearlo, no lo entienden perfectamente. Por la misma
razn, debe cuidarse de estar instruyendo permanentemente sobre la necesidad de los
controles y sobre su tctica y terminologa, a quienes han de intervenir en su operacin.
Los controles deben llagar lo ms concentrados que sea posible a los altos niveles
administrativos, que los han de utilizar.
Por esta razn debe encarecerse siempre la utilizacin de grficas para el control, ya
sean simples lneas, grficas de Gantt, de punto de equilibrio, etc. Ntese adems el
beneficio de poder aplicar las tcnicas de la estadstica. Los controles deben conducir por

s mismos de alguna manera a la accin correctiva. No slo deben decir "que algo est
mal", sino "donde, por qu, quien es el responsable, etctera". En la utilizacin de los
datos deben seguirse un sistema.
Sus pasos principales sern:
1. Anlisis de los "hechos".
2. Interpretacin de los mismos.
3. Adopcin de medidas aconsejables.
4. Su iniciacin, y revisin estrecha.
5. Registro de los resultados obtenidos.
El control puede servir para lo siguiente:
1. Seguridad en la accin seguida
2. Correccin de los defectos.
3. Mejoramiento de lo obtenido.
4. Nueva planeacin general.
5. Motivacin personal.
3.1.10 Tolerancias del Control
El rendimiento real rara vez concuerda exactamente con los estndares o planes, por lo
tanto, el administrador debe establecer los lmites relacionados con el grado aceptado de
desviacin del estndar. La forma en que el administrador establece las tolerancias del
control depende de la meta.
Frecuentemente el administrador debe hacer juicios subjetivos cuando el sistema o factor
que se supervisa est fuera de control, si la actividad que se supervisa se presta a una
medida numrica se pueden usar tcnicas de control estadstico.
En cualquier caso, un elemento que influye en la cantidad de desviacin aceptable es el
riesgo de estar fuera de control y darse cuenta, en general mientras menor sea el riesgo
ms amplias sern las tolerancias.
3.1.11 Tcnicas para el Control
Entre las diferentes tcnicas de control se pueden mencionar las siguientes:
Contabilidad
Auditoria
Presupuestos
Reportes, informes
Formas
Archivos
Computarizados
Mecanizados
Grficas y diagramas
Proceso, procedimientos, Gantt, etc.
Procedimiento hombre maquina, mano izquierda, mano derecha etc.
Estudio de mtodos, tiempos y movimientos, etc.
Mtodos cuantitativos
Redes

Modelos matemticos
Investigacin de operaciones
Estadstica
Clculos probabilsticas
a. Los reportes e informes, se clasifican en: Informes de control que se utilizan para la
verificacin directa de las operaciones; Reportes de informacin que presentan datos
ms extensos a fin de que la gerencia pueda formular planes.
b. Administracin por Objetivos: La administracin por objetivos coordina diversos
aspectos ya conocidos, como por ejemplo el control presupuestal.
La Administracin por objetivos constituye una especial actitud, criterio o filosofa de la
administracin, que consiste en que los jefes superiores discuten en comn con los jefes
que dependen inmediatamente de ellos, la cuantificacin de los objetivos y estndares
que deben establecerse.
Una de las caractersticas fundamentales de la administracin por objetivos, consiste en
forzar a la mente para que procure convertir en mensurables y cuantitativos muchos
objetivos que hasta hoy se dejaban establecidos en forma vaga, o eran puramente
cualitativos.
c. Descripcin General del Sistema:
1. El requisito bsico es que exista un pleno apoyo de la direccin.
2. Ordinariamente deben operar por aos.
3. Se requiere como primer paso identificar las metas generales de la empresa en los
trminos ms exactos que sea posible. Es necesario convertir los objetivos en
estndares.
4. Lo anterior implica hacer revisiones y ajustes en los planes generales, y sobre todo
en la organizacin de la empresa.
5. Debe pedirse a cada jefe interior, que fije sus propios estndares u objetivos.
6. El jefe superior deber ensayar la fijacin de los estndares o metas, debidamente
cuantificados, en cada uno de los campos que lo estn haciendo tambin sus
subordinados.
7. Debe discutirse en cada uno de stos lo que por ello ha sido sealado. Cuando
ambos jefes, superior o inferior coinciden en los estndares, no habr problemas.
De lo contrario de deber estudiar el caso y tratar de ponerse de acuerdo y fijar
cada uno mejor sus metas o reorganizar las existentes.
8. Las decisiones adoptadas en estas juntas entre el jefe superior y sus jefes
subordinados inmediatos, pueden crear la necesidad de modificar o ajustar los
objetivos generales, lo que en realidad constituye una lnea de retroalimentacin.
9. Durante el desarrollo de los programas en el ao, debe revisarse cada
determinado tiempo lo que se ha podido obtener en los estndares prefijados y lo
que se ha logrado.
10. Con los resultados de la revisin parcial antes mencionada, podr ocurrir que
algunas metas esperadas deban reducirse, o hasta desecharse, o bien, que se
puedan aumentar otras o ampliarlas.
11. Finalmente la revisin permitir preparar los nuevos estndares para el siguiente
perodo.

d. Grfica de Gantt: Uno de los elementos ms importantes de controlar es el desarrollo
de la realizacin de actividades tanto al tiempo que cada una de ellas implica, como en la
relacin que deben aguantar entre s en cada momento, cuando todas ellas concurren al
mismo fin.
e. Las Tcnicas de Trayectoria Crtica: Entre los mayores y ms modernos avances en
materia de tcnicas de control planeacin se encuentran, las llamadas Tcnicas de
Trayectoria Crtica. Aunque son mtodos diversos, tienen elementos comunes que
permiten agruparlos bajo una denominacin comn: Se ha puesto el trmino METRA
(Mtodo de Evaluacin y Trayectorias en Redes de Actividades). Estas tcnicas
constituyen un mtodo para controlar programas, costos, tiempos, secuencias, relacin de
actividades, entre otros.
f. Tcnica PERT: Recibe su nombre de las siglas Program Evaluation and Revi
Technique, que en espaol significa Tcnica de Evaluacin y Revisin de Programas.
Consiste en un instrumento con bases en una red de actividades y eventos, y mediante la
estimacin de tres tiempos, se evala la probabilidad de terminar un proyecto para una
fecha determinada.
g. La Tcnica CPM: La primera fase del CPM (Critical Path Method: Mtodo de la Ruta
Crtica) es prcticamente igual al PERT, del cual difiere porque trabaja solamente con un
tiempo probable de ejecucin, basado en experiencias previamente registradas, pero a la
vez introduce costos estimados de las actividades implicadas en el proyecto, buscando
acortar el proyecto al condensar ciertos tiempos, para lograr un mnimo costo. Se podra
definir como la tcnica que estima un tiempo probable y determina el costo de cada
actividad de una red, con el fin de fijar el tiempo ms conveniente de comportamiento en
la duracin de un proyecto, para lograr el mnimo costo posible.
h. Auditorias: El trmino auditoria va ligado a la deteccin de fraudes. Las auditorias
tienen muchas aplicaciones importantes, desde validar la honradez y justicia de los
estados financieros, hasta proporcionar una base crtica para decisiones gerenciales.
Existen dos tipos de auditoras: las externas y las internas.
Auditoras Externas: Es un proceso de verificacin que implica la evaluacin
independiente de las cuentas y los estados financieros de la organizacin. Se revisan los
activos y los pasivos, as como tambin los informes financieros con el objetivo de
verificar si estn completos y exactos. La auditoria es realizada por personal contable
empleado por un despacho externo de contadores o por contadores contratados al efecto.
Su labor consiste en verificar si la empresa, al preparar sus estados financieros y evaluar
sus activos y pasivos, se ha ajustado a los principios contables generalmente aceptados y
si los ha aplicado debidamente. La auditora externa se efecta cuando el perodo de
operaciones de la organizacin ha concluido y los estados financieros estn terminados.

Auditoras Internas: Son realizadas por miembros de la organizacin. Su propsito es
ofrecer garanta razonable de que los activos de la organizacin estn debidamente
protegidos y de que los registros financieros son llevados con la precisin y la
confiabilidad suficiente para preparar los estados financieros. Adems sirve a los
directivos para evaluar la eficiencia de las operaciones de la organizacin y el desempeo
de los sistemas de control. El alcance de las auditorias tambin puede variar,
dependiendo del tamao y las polticas de la empresa.

3.1.12 Fallas en el Proceso de Control: Normalmente la no consecucin de los objetivos
fijados con anterioridad que han sido medidos y evaluados por un sistema de control
deben expresarse con una explicacin que se fundamenta en la bsqueda de respuestas.
El papel del analista debe ser objetivo y centrarse en las tcnicas utilizadas y los criterios
que le fundamentan, para no caer en errores tpicos de la supervisin como son los
siguientes:
a. Cacera de Brujas: El sistema se encamina a la bsqueda de sntomas y culpables en
vez de causas y posibles soluciones. Los sucesos imprevistos e inesperados provocan un
mayor intento de explicacin que el resto", pero esto provoca que se trate de personificar
el error en aras de encubrir otros que le dieron origen.
b. Esparcimiento de la Responsabilidad: El Proceso de control puede no ser
demasiado especfico e involucrar al total del personal el cual al sentirse atacado, lejos de
apoyar el restablecimiento del equilibrio, reacciona negativamente.
c. Obsesin: El Proceso de control se vuelve obsesivo, hay demasiadas inspecciones por
lo que se vuelve costoso, creando, adems, un clima de baja confianza ya que limita la
libertad individual para actuar y auto controlarse.
d. Nostalgia: El sistema pone demasiado nfasis en lo que pas, se vuelve recursivo, lo
que limita una efectiva toma de medidas correctivas.
3.1.13 El Control de Gestin: Definir el concepto de control de gestin implica considerar
el desarrollo del mismo en su mbito administrativo, sin embargo la mayora coincide en
que es un sistema dinmico e importante para el logro de metas organizacionales, estas
provienen inicialmente del proceso de planeacin como requisito bsico para el diseo y
aplicacin del mismo, dentro de ciertas condiciones culturales y organizacionales.
Dentro de la descripcin y valoracin del control de gestin se especifican dos
concepciones comunes aceptadas en el mbito administrativo, por un lado se tiene al
control como necesidad inherente al proceso de direccin y por el otro, en un paradigma
ms integral vinculado no slo a la direccin formal, sino a factores claves como la
cultura, el entorno, la estrategia, lo psicolgico, lo social y la calidad, representados por
los llamados enfoques psicosociales, culturales, macro sociales y de calidad.
No basta con decir claramente a donde queremos llegar con nuestros esfuerzos y como lo
vamos a realizar, es imprescindible establecer cules son para la organizacin aquellos
factores crticos que hay que cuidar para tener xito, muchos de los cuales estn
ntimamente ligados con las estrategias que se van a desarrollar. De ah que, si queremos
tener dominio sobre lo que est ocurriendo, el control debe estar enfocado a evaluar el
comportamiento de los factores crticos que inciden en el cumplimiento de las estrategias.
As, el control debe ser flexible, ajustndose permanentemente a las cambiantes
estrategias de la organizacin.
El concepto de control bajo la perspectiva de calidad, incluye un conjunto de herramientas
y tcnicas de verificacin de los procesos bsicos de la organizacin; entre ellas se tienen
al control estadstico de procesos, control de la calidad total y la gestin de la calidad total.
Sus principios se centran en la formacin y preparacin de los empleados, la unin entre
directivos y empleados para la formulacin de estndares, el papel de la inspeccin por

parte de los propios empleados de los resultados durante el proceso productivo y la
revisin de los errores o desviaciones bajo la premisa de mejora continua.

3.1.14 Proceso Metodolgico para el desarrollo del sistema de control de gestin
a. Diagnstico Institucional: Todo proceso de control de gestin comienza con el
estudio propio del sistema a controlar. El diagnstico tiene como objetivo identificar
posibles obstculos que puedan interferir en la eficacia del sistema, del mismo modo
establecer si estn dadas las condiciones para la ejecucin del sistema propuesto e
identificar los procesos claves para que el sistema opere sobre ellos y sus variables
claves, a fin de garantizar en lo posible el xito organizacional. Generalmente los anlisis
institucionales se orientan hacia el estudio estratgico de la organizacin, es decir
identificando fortalezas y debilidades internas con su relacin al entorno amenazante o
facilitador de resultados productivos, de igual manera analiza normas, sistemas
financieros, cultura organizacional, estructura, capacidad estratgica, desempeo
institucional de recursos humanos, entre otros.
b. Identificacin de Procesos Claves: Luego de conocer como se encuentra el sistema
a controlar, es necesario identificar los procesos claves para el xito empresarial, el
control de gestin no acta sobre todos los procesos internos de la organizacin, sino por
el contrario se centra en aquellos suficientemente importantes en el desempeo eficaz del
sistema a controlar, van desde la situacin financiera, pasando por la situacin comercial,
produccin, productividad, personal, servicios al cliente, relaciones con otros entes,
eficacia, eficiencia, calidad, pertenencia, entre otros.
c. Diseo del Sistema de Indicadores: De la identificacin de las reas claves, se
originan los indicadores que van a permitir medir atributos de dichos procesos y tomar las
decisiones pertinentes para su correccin. Un indicador se define como la relacin entre
variables cuantitativas o cualitativas que permiten observar la situacin y las tendencias
de cambio generadas en el objeto o fenmeno observado, respecto a los objetivos y
metas previstas e influencias esperadas.
3.1.15 Condiciones que Influyen en el Control de Gestin
El Entorno: Este puede ser estable o dinmico, variante cclicamente o
completamente atpico. Una buena adaptacin del entorno facilitada en desarrollo en
la empresa.
Los Objetivos de la Empresa: Ya sean de rentabilidad, de crecimiento, sociales y
ambientales.
La Estructura de la Organizacin: Segn sea, funcional o divisional, implica
establecer variables distintas, y por ende objetivos y sistemas de control tambin
distintos.
El Tamao de la Empresa: Esta condicin est relacionada con la centralizacin,
mientras ms grande sea la empresa ms importante es descentralizarla, porque
afecta la toma de decisiones debido a la gran cantidad de informacin que se maneja.
La Cultura de la Empresa: Las relaciones humanas son muy importantes, y se debe
incentivar y motivar al personal que labora en la empresa.
3.1.16 Fines del Control de Gestin

a. Informar: Es necesario transmitir y comunicar la informacin para la toma de
decisiones e identificar los factores claves de la organizacin para as determinar cul es
la informacin clave. El funcionario debe seleccionarla, obtenerla y transmitirla a travs de
los canales formales de comunicacin de la estructura de la organizacin.
La respuesta a las siguientes preguntas tienden a resolver problemas de estructura: Qu
informacin se necesita?, Dnde se almacena?, De quin y a quin va?, Cmo
evaluarla?, Cmo suplantarla?
b. Coordinar: Encamina las actividades a realizar eficazmente a la obtencin de los
objetivos.
c. Evaluar: La consecucin de las metas u objetivos se logra gracias a las personas y su
valoracin es la que pone de manifiesto la satisfaccin del logro.
d. Motivar: El impulso y la ayuda es de mucha importancia para alcanzar las metas.

FDEH

TALLER DE APLICACIN

1. En la siguiente sopa de letras encontrar doce trminos que hablan de Control,
identifquelos y explquelos.

E I T N C G L A H N T E L H R H J L H A T C I S E L S C I S E
K Z E S F Z G I M I J C R T E N C U F R N T F D H O M L J H N
C O G R O U F R J A F T D N C H S H A M T A S I U S O M S I F
S I L O R T N D O V A L O R A G R E G A D O M M S R S L O S E
J Z N J R A D N A T S E Z S H H G R F S R C E S T M V M A D F
R G Q U R Z U S N F A S F E M Q A M U V M I V N A R F J M V N
E N E N T O F L N A T O I Z H H M V Z E N J O O V A L I U H E
S M L A N O I C A Z I N A G R O O I B M A C O G N G N G B Q B
U O L T C Z O E H V H R N B R F H E N V H N Q V E E B F O O D
L Z U A M G O R C F E I O H F O D A G E R G A R O L A V N A
T O M J A I G H O Z D J M G E Z N V M C F J V J V E G F B I O
A V I T C E R R O C N O I C C A N O I C A I V S E D L U M N
D V M N U M A E F U H T J Q G H V D H J V A G B V B Q Z H N O
O I V Q C I I V J C B R A R O J E M L B F V I A H B F C D B H
S V U A M O G E O V M B M V C H M B V U Z N B M V U B I A N E
N O N V A B N O I C A T N E M I L A O R T E R N Q F G N F M C

1. ___________________________: _________________________________________
________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________

2. ___________________________: _________________________________________

________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________

3. ___________________________: _________________________________________
________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________

4. ___________________________: _________________________________________
________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________

5. ___________________________: _________________________________________
________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________

6. ___________________________: _________________________________________
________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________

7. ___________________________: _________________________________________
________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________

8. ___________________________: _________________________________________
________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________

9. ___________________________: _________________________________________
________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________

10. ___________________________: _________________________________________
________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________

11. ___________________________: _________________________________________
________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________

12. ___________________________: _________________________________________
________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________

2. Desarrolle un programa de control para el rea de mercadeo en una compaa que se
dedica a la Prestacin de Servicio de Transporte de Pasajeros a Nivel Nacional.



TALLER DE APLICACIN

3. Desarrolle el programa de Control para el rea ms representativa de su empresa
teniendo en cuenta:

3.1. Las Bases del Control
3.2. Evaluacin del Desempeo de los empleados
3.3. Pasos del Proceso de Control
3.4. Principios de Control
3.5. Tcnicas para el Control
3.6. El Control de Gestin


- Anderson A.H. y Barker D. (1996) Effective Enterprise and Change Management.
Oxford: Blackwell Publishers Ltd.
- Beckhard R. (1992) Changing the Essence: the Art of Creating and Leading
Fundamental Change in Organizations. San Francisco; London: Jossey-Bass.
- Brooks E. (1980) Organizational Change. The Managerial Dilemma. London: The
MacMillan Press Ltd.
- Arthur Andersen (1998) Prcticas de Gerencia del Siglo XXI. Editorial La Palma. Espaa.
- CHIAVENATO, Idalberto. Administracin: teora, proceso y prctica. Tercera edicin.
Editorial Mc Graw-Hill Interamericana. Bogot, 2002. Pg. 114-135.
www.monografias.com/.../direccin/direccin
Monografias.com > Administracin y Finanzas > Recursos Humanos:
http://www.monografias.com/trabajos13/cborgdef/cborgdef.shtml
www.scribd.com/.../El-Proceso-Administrativo-Direccion-y-Control
www.iae.edu.ar/pi/.../SistemasDireccionyControl.aspx
www.emagister.com/.../planeacion-control-produccion-tps-61359.htm

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