1

Las cinco disfunciones de un equipo

Este modelo fue desarrollado por Patrick Lencioni y propone la idea de que los equipos
de trabajo suelen padecer cinco disfunciones muy comunes en el mundo de los
negocios: falta de confianza, temor al conflicto, falta de compromiso, falta de
responsabilidad y desatencin a los resultados.
Este autor parte de la base que las cinco disfunciones pueden ser interpretadas
errneamente como cinco problemas distintos que pueden ser solucionados uno a la
vez. Pero en realidad estn relacionadas entre s, y padecer slo una puede ser muy
letal para el xito del equipo.

Disfuncin 1: Falta de confianza
La confianza constituye el ncleo de un equipo funcional y bien cohesionado. Sin
esta es imposible el trabajo en equipo
En el contexto de un equipo, la confianza significa que cada miembro del equipo
cree en las buenas intenciones de sus colegas, y en que no hay razones para estar a la
defensiva dentro del grupo. En esencia, los miembros del equipo deben sentirse
cmodos entre s.
Aunque suene sencillo, slo cuando los miembros de un equipo se sienten realmente
cmodos al exponerse unos a otros es que comienzan a actuar sin la preocupacin de
protegerse. El resultado es que terminan concentrndose
solamente en lo que tienen que hacer.
Lamentablemente, este tipo de confianza no se logra de la noche a la maana.
Requiere de experiencias compartidas, seguimiento y credibilidad, y de un
conocimiento profundo de las caractersticas de cada miembro del equipo.

Disfuncin 2: Temor al conflicto
Toda buena relacin necesita de conflictos productivos para poder crecer.
Lamentablemente, el conflicto es considerado tab en muchas situaciones, sobretodo en
el trabajo. Adems, mientras ms arriba lleguemos en la escalera gerencial, ms gente
encontraremos invirtiendo tiempo y energa en evitar el tipo de debates que tanto le
hacen falta a un equipo.
Es importante distinguir un conflicto ideolgico constructivo de una pelea destructiva
o de la poltica interpersonal. Los conflictos ideolgicos se limitan a conceptos e ideas, y
evitan los ataques personales. Sin embargo, pueden presentar muchas de las
caractersticas de los conflictos personales (pasin, emocin y frustracin); as
que pueden ser confundidos.
Irnicamente, al evitar el conflicto ideolgico, los equipos evitan, a su vez, herir los
sentimientos de sus miembros, pero terminan fomentando tensiones muy peligrosas.
2
Cuando los miembros del equipo no debaten abiertamente o disienten sobre ideas
importantes, pueden empezar a hacer ataques personales, que son mucho ms
dainos que las discusiones acaloradas sobre ideas.

Disfuncin 3: Falta de compromiso
En el contexto de un equipo, el compromiso es una funcin de dos cosas: claridad y
respaldo. Los grandes equipos toman decisiones claras y oportunas; y estas son
respaldadas por cada miembro, incluso aquellos que votaron en contra. Dichos equipos
finalizan las reuniones confiados de que ningn miembro abriga dudas acerca de si
apoyar o no las decisiones tomadas.
Las dos grandes causas de falta de compromiso son el deseo de consenso total y la
necesidad de certeza. Los buenos equipos entienden el peligro de buscar un consenso total
y tratan de que todos los miembros respalden las decisiones a pesar de que el acuerdo total
sea imposible. Entienden que los seres humanos pueden apoyar una decisin que no
comparten. Lo importante es que las diversas opiniones sean consideradas.
Los equipos disfuncionales suelen retrasar ciertas decisiones importantes hasta que cuentan
con suficiente informacin como para sentirse seguros de que estn tomando la decisin
ms adecuada. En cambio, los grandes equipos se precian de ser capaces de respaldar
unnimemente una decisin aunque no estn completamente seguros de haber tomado la
decisin correcta. Esto es as porque acreditan el viejo axioma militar segn el cual una
decisin es mejor que ninguna decisin. Entienden que es mejor tomar una decisin audaz y
equivocarse (y luego cambiar de direccin con la misma audacia) que vacilar.

Disfuncin 4: Evadir la responsabilidad
En el contexto de un equipo, la responsabilidad supone amonestar a los colegas por
cualquier comportamiento que pueda daar al equipo. Sin embargo, pocos equipos estn
dispuestos a hacer esto para evitar conversaciones difciles que pudieran poner en juego las
relaciones personales. Pero, irnicamente, es precisamente esto lo que deteriora las
relaciones, pues los miembros comienzan a acusarse entre s de haber permitido el
deterioro de los estndares del equipo.
Los miembros de los grandes equipos mejoran sus relaciones hacindose responsables
unos frente a los otros y demostrando as que se respetan y que tienen grandes
expectativas.

Disfuncin 5: Desatender los resultados
La peor disfuncin de un equipo es la tendencia de los miembros a preocuparse por todo
menos por los resultados colectivos del equipo. Es posible que se preocupen ms por sus
tareas individuales que por el equipo gerencial, o que se preocupen ms por sus misiones
que por los objetivos especficos del equipo.

Equipos de Alto Rendimiento
La pirmide de necesidades es una teora propuesta por Abraham Maslow. De acuerdo a
esta teora la motivacin interior de una persona est constituido por una serie de
necesidades en orden jerrquico.

Esta teora detalla que una vez satisfechas las necesidades fisiolgicas y de seguridad, la
motivacin de las personas surge de sus necesidades de orden superior:
Necesidades sociales
3
Necesidades de reconocimiento
Necesidades de autorrealizacin
Necesidades sociales. Estas se refieren a la necesidad que tienen los seres
humanos de compaa y participacin social a travs de vivir en comunidad,
pertenecer a un grupo y sentirse aceptado dentro de l. As mismo, se refieren a sus
necesidades afectivas: establecer amistad, dar y recibir afecto, etc.
Necesidades de reconocimiento. Mejor conocidas como necesidades del ego o de la
autoestima. Comprende la necesidad que tienen las personas de prestigio y
destacar dentro de su grupo social, de igual manera se incluyen la autovaloracin y
el respeto a s mismo.
Necesidades de autorrealizacin. Estas se refieren a la necesidad del ser humano
de trascender, dejar huella, lograr sus metas, etc.
Los Equipos de Alto Rendimiento son equipos de trabajo conformado con individuos
que tienen una alta necesidad de reconocimiento y autorrealizacin. As mismo, sus
integrantes tienen plena conciencia que necesitan del equipo de trabajo para cubrir
estas necesidades.
Otra caracterstica importante de los integrantes de un equipo de Alto Rendimiento
es que presentan una baja necesidad social y no ven al equipo como un medio para
cubrir este tipo de necesidades. Es decir, tienen plena conciencia que el equipo de
trabajo est conformado para trabajar duro y dar resultados. Son equipos de trabajo
altamente orientados a la tarea y los resultados.
Un Equipo de Alto Rendimiento es un grupo de personas que son capaces de
optimizar los recursos de los que disponen (materiales y humanos) para producir
mayores y mejores resultados que los equipos tradicionales.
Los equipos de Alto Rendimiento se caracterizan por:
sin por los desafos y orgullo de logro
r u atencin en la tarea y resultados
a para innovar y crear las condiciones para aumentar su rendimiento
a pida en la identificacin y aprovechamiento de las
oportunidades.
ra organizarse como una unidad altamente efectiva
















4
4.4 Proceso de formacin del grupo[5].
En general, los grupos pasan en su evolucin por una secuencia bsica a la que se ha
denominado modelo de las cinco etapas del desarrollo de los grupos.
Modelo general de las cinco etapas.
Como se muestra en la figura, el modelo de las cinco etapas del desarrollo de los grupos
explica que pasan por cinco fases: formacin, conflicto, regulacin, desempeo y
desintegracin.
(Robbins 2004)

Etapa de formacin.
Esta primera etapa se caracteriza porque hay incertidumbre respecto al propsito, la
estructura y el liderazgo del grupo. Los miembros sondean las aguas para determinar
qu conductas sern las aceptables.
La etapa termina cuando los miembros comienzan a considerarse parte del grupo.
4.4.2 Adaptacin (Etapa de adaptacin o etapa de conflicto).
La etapa de adaptacin, tambin llamada de conflicto, precisamente se identifica por los
conflictos internos que se dan en el grupo. Esto se debe a que si bien los miembros
aceptan la existencia del grupo, se resisten a las restricciones que les imponen a su
individualidad por pertenecer al grupo. Aunado a ello, se presentan conflictos sobre
quin controlar al grupo. Al culminar la etapa, el grupo cuenta con una jerarqua de
liderazgo relativamente clara.
4.4.3 Regulacin (Etapa de regulacin).
En esta etapa se enlazan relaciones estrechas entre los miembros y el grupo manifiesta
su cohesin o unidad. Se forma un sentido fuerte de identidad y camaradera; la etapa
se da por concluida cuando se solidifica la estructura del grupo y se ha asimilado un
conjunto comn de expectativas sobre lo que se define como el comportamiento
correcto.
4.4.4 Desempeo (Etapa de desempeo).
La estructura en este punto es completamente funcional y aceptada por el grupo; la
energa de los integrantes ya no se dirige a conocerse y entenderse, sino a realizar la
tarea que los ocupa.
Para los grupos de trabajo permanentes, la etapa de desempeo es la ltima de su
desarrollo. En cambio, tratndose de comisiones, equipos, fuerzas de tarea y otros
grupos temporales que tienen una tarea limitada, queda la fase de desintegracin.
4.4.5 Desintegracin (Etapa de desintegracin).
Etapa en la cual el grupo se prepara para disolverse y su prioridad ya no es cumplir con
un alto desempeo, sino que se dirige la atencin a las actividades

Etapa de formacin.
Esta primera etapa se caracteriza porque hay incertidumbre respecto al propsito, la
estructura y el liderazgo del grupo. Los miembros sondean las aguas para determinar
qu conductas sern las aceptables.
La etapa termina cuando los miembros comienzan a considerarse parte del grupo.
4.4.2 Adaptacin (Etapa de adaptacin o etapa de conflicto).
La etapa de adaptacin, tambin llamada de conflicto, precisamente se identifica por los
conflictos internos que se dan en el grupo. Esto se debe a que si bien los miembros
5
aceptan la existencia del grupo, se resisten a las restricciones que les imponen a su
individualidad por pertenecer al grupo. Aunado a ello, se presentan conflictos sobre
quin controlar al grupo. Al culminar la etapa, el grupo cuenta con una jerarqua de
liderazgo relativamente clara.
4.4.3 Regulacin (Etapa de regulacin).
En esta etapa se enlazan relaciones estrechas entre los miembros y el grupo manifiesta
su cohesin o unidad. Se forma un sentido fuerte de identidad y camaradera; la etapa
se da por concluida cuando se solidifica la estructura del grupo y se ha asimilado un
conjunto comn de expectativas sobre lo que se define como el comportamiento
correcto.
4.4.4 Desempeo (Etapa de desempeo).
La estructura en este punto es completamente funcional y aceptada por el grupo; la
energa de los integrantes ya no se dirige a conocerse y entenderse, sino a realizar la
tarea que los ocupa.
Para los grupos de trabajo permanentes, la etapa de desempeo es la ltima de su
desarrollo. En cambio, tratndose de comisiones, equipos, fuerzas de tarea y otros
grupos temporales que tienen una tarea limitada, queda la fase de desintegracin.
4.4.5 Desintegracin (Etapa de desintegracin).
Etapa en la cual el grupo se prepara para disolverse y su prioridad ya no es cumplir con
un alto desempeo, sino que se dirige la atencin a las actividades