Cultura organizacional: nueva tendencia de la

gerencia de recursos hacia la competitividad

1. Indice
2. Introduccin
3. Cultura Organizacional
4. Cultura Y Cambio Organizacional
. !a Cultura " el impacto de la tecnolog#a en la gestin de $ecursos
%umanos
&. Conclusiones
'. (ibliogra)#a
!a cultura organizacional es uno de los pilares fundamentales para apoyar a
todas aquellas organizaciones que quieren hacerse competitivas. Por ello, el punto
central alrededor del cual gira el presente trabajo, es el estudio de la cultura
organizacional como ventaja competitiva en un contexto social de las
organizaciones. Adems, de estudiar el cambio organizacional como piedra
angular del mejoramiento continuo de las organizaciones, tambin se consider
relevante estudiar la importancia de la gestin de recursos humanos en el avance
de la tecnolog!a. "ausa esta que lleva a las organizaciones a cambiar su cultura.
#l marco terico se fundament en la teor!a existente sobre el tema desarrollado
con especial relevancia en $obbins %&''(), y los aportes de *atz y *ahn %&''+),
con la explicacin de los procesos sociales de las organizaciones, ,e-in con el
modelo de cambio en tres pasos, citado por .a!m %&'/'), entre otros.
2. Introduccin
#n la mediada que avanza el siglo 001, varias tendencias econmicas y
demogrficas estn causando un gran impacto en la cultura organizacional. #stas
nuevas tendencias y los cambios dinmicos hacen que las organizaciones y las
instituciones tanto p2blicas, como privadas se debatan en la urgente necesidad de
orientarse hacia los avances tecnolgicos. ,os hechos han dejado de tener slo
relevancia local y han pasado a tener como referencia el mundo. ,os pa!ses y las
regiones colapsan cuando los esquemas de referencia se tornan obsoletos y
pierden validez ante las nuevas realidades.
3esde la perspectiva ms general, la globalizacin, la apertura econmica, la
competitividad son fenmenos nuevos a los que se tienen que enfrentar las
organizaciones. #n la medida que la competitividad sea un elemento fundamental
I
en el xito de toda organizacin, los gerentes o l!deres harn ms esfuerzos para
alcanzar altos niveles de productividad y eficiencia.
,as organizaciones son la expresin de una realidad cultural, que estn llamadas
a vivir en un mundo de permanente cambio, tanto en lo social como en lo
econmico y tecnolgico, o, por el contrario, como cualquier organismo,
encerrarse en el marco de sus l!mites formales. #n ambos casos, esa realidad
cultural refleja un marco de valores, creencias, ideas, sentimientos y voluntades de
una comunidad institucional.
"iertamente, la cultura organizacional sirve de marco de referencia a los miembros
de la organizacin y da las pautas acerca de cmo las personas deben conducirse
en sta. #n muchas ocasiones la cultura es tan evidente que se puede ver la
conducta de la gente cambia en el momento en que traspasa las puertas de la
empresa.
3esde un punto de vista general, podr!a decirse que las organizaciones
comprometidas con el xito estn abiertas a un constante aprendizaje. #sto
implica generar condiciones para mantener en un aprendizaje continuo y
enmarcarlas como el activo fundamental de la organizacin.
4oy en d!a es necesario que las organizaciones dise5en estructuras ms flexibles
al cambio y que este cambio se produzca como consecuencia del aprendizaje de
sus miembros. #sto implica generar condiciones para promover equipos de alto
desempe5o, entendiendo que el aprendizaje en equipo implica generar valor al
trabajo y ms adaptabilidad al cambio con una amplia visin hacia la innovacin.
6i bien es cierto, que han sido muchos los esfuerzos de transformacin que han
fracasado en las instituciones tanto p2blicas como privadas, no es menos cierto,
que la falta de planificacin y liderazgo en esas organizaciones ha generado el
deterioro en sus funciones 7udez %&''8) mantiene, entre otras cosas, una
inquietud impostergable9 :cmo ejercer un compromiso gerencial que realmente
incentive el cambio y la creatividad;. 6e pudiera hablar de dos esferas
complementarias de accin. ,a primera se asocia con el ejercicio de un estilo en
donde, adems de gerenciar el trabajo, tambin se gerencia el cerebro y el
corazn. Por su parte, la segunda se relaciona con el establecimiento de
condiciones organizativas favorables.
<ediante los procesos de transformacin organizacional, algunos gerentes han
eludido aspectos coyunturales como la cultura organizacional, se ha interpretado
muy superficialmente el rol del l!der dentro de un proceso de cambio, se ha
ignorado lo importante y estratgico que constituye el hecho que9 si no hay una
visin compartida, nunca se generar la suficiente energ!a y significado que
movilice a la organizacin y a su recurso humano en el proceso de cambio.
#l aspecto central de las organizaciones con miras al xito es la calidad de sus
l!deres con plena libertad en el sentido de su emancipacin, poseedores de un alto
II
nivel de capacidades, lo cual le permite gerenciar el cambio con visin proactiva.
"ordeiro %&''=) sostiene que el nfasis en los costos, clientes, caos y
competitividad, son factores sobre los cuales la gerencia de activos humanos est
orientando sus decisiones y acciones en forma global y estratgica, de manera tal
de agregar valor en forma sistemtica y continua a los procesos de la
organizacin.
,os nuevos esquemas gerenciales son reflejo de la forma como la organizacin
piensa y opera, exigiendo entre otros aspectos9 >n trabajador con el conocimiento
para desarrollar y alcanzar los objetivos del negocio? un proceso flexible ante los
cambios introducidos por la organizacin? una estructura plana, gil, reducida a la
m!nima expresin que crea un ambiente de trabajo que satisfaga a quienes
participen en la ejecucin de los objetivos organizacionales? un sistema de
recompensa basado en la efectividad del proceso donde se comparte el xito y el
riesgo? y un equipo de trabajo participativo en las acciones de la organizacin.
"iertamente, las organizaciones mexicanas no escapan a esta realidad de cambio,
con la adopcin de nuevas tecnolog!as %"alidad total, $eingenier!a de procesos,
@enchmarAing, Butsourcing, etc) han visto excelentes resultados. Cal es el caso,
de la industria petrolera que compite en los mercados internacionales. #s mucho
lo que se debe seguir aprendiendo, mantenindose en una permanente b2squeda
de las mejores prcticas para ser los mejores. #ste trabajo se basa en una
1nvestigacin 3ocumental, el anlisis de problemas con el propsito de ampliar el
conocimiento, basndose en los aportes de las diferentes fuentes bibliogrficas y
documentales, revisadas para el desarrollo del mismo. 3entro del presente
enfoque se consider importante plantear los aspectos de mayor relevancia del
contenido del trabajo el cual consta de tres cap#tulos? el *rimero, est orientado
a desarrollar la cultura organizacional, a partir, de la importancia de cada uno de
los factores relacionados con la empresa mexicana, el +egundo enfoca la cultura
dentro de un proceso de cambio organizacional, y el ,ercero, relaciona la cultura
organizacional con la gerencia de recursos humanos, como estrategia competitiva.
,os objetivos de esta revisin documental son los siguientes?
Bbjetivo 7eneral
1dentificar la cultura organizacional como ventaja competitiva de la gestin
de recursos humanos.
III
Bbjetivos #spec!ficos
3estacar la importancia de la cultura organizacional en la gestin de
recursos humanos de la organizacin.
6e5alar la importancia de la cultura organizacional en las instituciones,
tanto p2blicas, como privadas, que estn dispuestas a cambiar.
#nfocar la gestin de recursos humanos como apoyo al cambio estratgico.
Plantear alternativas estratgicas a la gestin de recursos humanos a fin de
lograr l!deres con alto sentido de compromiso para la cultura de cambio.
IV
3. Cultura Organizacional
#l propsito del presente cap!tulo es fundamentar la investigacin con la revisin
bibliogrfica, referente al tema en estudio, incluyendo la 1mportancia de la cultura
organizacional, anlisis de los factores de la cultura, visin y valores., desde los
diferentes enfoques tratados para el desarrollo del trabajo.
,as organizaciones tienen una finalidad, objetivos de supervivencia? pasan por
ciclos de vida y enfrentan problemas de crecimiento. Cienen una personalidad, una
necesidad, un carcter y se las considera como micro sociedades que tienen sus
procesos de socializacin, sus normas y su propia historia. Codo esto est
relacionado con la cultura.
Al respecto $obbins %&''&) plantea9
,a idea de concebir las organizaciones como culturas %en las cuales hay un
sistema de significados comunes entre sus integrantes) constituye un fenmeno
bastante reciente. 4ace diez a5os las organizaciones eran, en general,
consideradas simplemente como un medio racional el cual era utilizado para
coordinar y controlar a un grupo de personas. Cen!an niveles verticales,
departamentos, relaciones de autoridad, etc. Pero las organizaciones son algo
ms que eso, como los individuos? pueden ser r!gidas o flexibles, poco amistosas
o serviciales, innovadoras y conservadoras..., pero una y otra tienen una
atmsfera y carcter especiales que van ms all de los simples rasgos
estructurales....,os tericos de la organizacin han comenzado, en los 2ltimos
a5os, a reconocer esto al admitir la importante funcin que la cultura desempe5a
en los miembros de una organizacin %pg, DE').
Conceptualizacin de la Cultura Organizacional
#l concepto de cultura es nuevo en cuanto a su aplicacin a la gestin
empresarial. #s una nueva ptica que permite a la gerencia comprender y mejorar
las organizaciones. ,os conceptos que a continuacin se plantearn han logrado
gran importancia, porque obedecen a una necesidad de comprender lo que ocurre
en un entorno y explican por qu algunas actividades que se realizan en las
organizaciones fallan y otras no.
Al revisar todo lo concerniente a la cultura, se encontr que la mayor!a de autores
citados en el desarrollo del trabajo coinciden, cuando relacionan la cultura
organizacional, tanto con las ciencias sociales como con las ciencias de la
conducta. Al respecto -avis %&''E) dice que "la cultura es la conducta
convencional de una sociedad, e influye en todas sus acciones a
V
pesar de que rara vez esta realidad penetra en sus pensamientos
conscientes". #l autor considera que la gente asume con facilidad su cultura,
adems, que sta le da seguridad y una posicin en cualquier entorno donde se
encuentre.
Por otra parte, se encontr que las definiciones de cultura estn identificadas con
los sistemas dinmicos de la organizacin, ya que los valores pueden ser
modificados, como efecto del aprendizaje continuo de los individuos? adems le
dan importancia a los procesos de sensibilizacin al cambio como parte puntual de
la cultura organizacional.
-elgado %&''F) sostiene que la "Cultura es como la configuracin de una
conducta aprendida, cuyos elementos son compartidos y trasmitidos
por los miembros de una comunidad" %pg.&).
#n la misma l!nea del autor citado anteriormente 6chein %&'//) se refiere al
conjunto de valores, necesidades expectativas, creencias, pol!ticas y normas
aceptadas y practicadas por ellas. 3istingue varios niveles de cultura,
a) supuestos bsicos?
b) valores o ideolog!as?
c) artefactos %jergas, historias, rituales y decoracin)
d) prcticas. ,os artefactos y las prcticas expresan los valores e ideolog!as
gerenciales.
A travs del conjunto de creencias y valores compartidos por los miembros de la
organizacin, la cultura existe a un alto nivel de abstraccin y se caracteriza
porque condicionan el comportamiento de la organizacin, haciendo racional
muchas actitudes que unen a la gente, condicionando su modo de pensar, sentir y
actuar.
Charles %and" citado por 7onzlez y (ellino %&''+), plantea cuatro tipos de
culturas organizacionales9
3ependiendo del nfasis que le otorga a algunos de los siguientes elementos9
&) poder,
() rol,
E) tareas y
D) personas.
VI
@asado en esto, expresa que la cultura del poder se caracteriza por ser dirigida
y controlada desde un centro de poder ejercido por personas clave dentro de las
organizaciones. !a cultura basada en el rol es usualmente identificada con la
burocracia y se sustenta en una clara y detallada descripcin de las
responsabilidades de cada puesto dentro de la organizacin. !a cultura por
tareas est fundamentalmente apoyada en el trabajo proyectos que realiza la
organizacin y se orienta hacia la obtencin de resultados espec!ficos en tiempos
concretos. Ginalmente, la cultura centrada en las personas. como su nombre lo
indica, est basada en los individuos que integran la organizacin %pg, E/).
3esde otro punto de vista ms general, la cultura se fundamenta en los valores,
las creencias y los principios que constituyen los cimientos del sistema gerencial
de una organizacin, as! como tambin al conjunto de procedimientos y conductas
gerenciales que sirven de ejemplo y refuerzan esos principios bsicos.
*/mpin " 0arc#a, citado por Hergara %&'/') definen la cultura como "..el
conjunto de normas, de valores y formas de pensar que caracterizan
el comportamiento del personal en todos los niveles de la empresa,
as como en la propia presentacin de la imagen" %pg, (=).
#l planteamiento anterior, se refiere a la forma como la cultura vive en la
organizacin. Adems demuestra que la cultura funciona como un sistema o
proceso. #s por ello, que la cultura no slo incluye valores, actitudes y
comportamiento, sino tambin, las consecuencias dirigidas hacia esa actividad,
tales como la visin, las estrategias y las acciones, que en conjunto funcionan
como sistema dinmico.
Importancia de la Cultura Organizacional
,a cultura organizacional es la mdula de la organizacin que est presente en
todas las funciones y acciones que realizan todos sus miembros. A tal efecto
<onsalve %&'/') considera que la cultura nace en la sociedad, se administra
mediante los recursos que la sociedad le proporciona y representa un activo factor
que fomenta el desenvolvimiento de esa sociedad.
Btros autores a5aden ms caracter!sticas a la cultura, tal es el caso de *atz y
*ahn %&''+) cuando plantean que las investigaciones sobre la cultura
organizacional se han basado en mtodos cualitativos, por cuanto? es dif!cil
evaluar la cultura de manera objetiva porque sta se asienta sobre las
suposiciones compartidas de los sujetos y se expresa a travs del lenguaje,
normas, historias y tradiciones de sus l!deres.
VII
,a cultura determina la forma como funciona una empresa, sta se refleja en las
estrategias, estructuras y sistemas. #s la fuente invisible donde la visin adquiere
su gu!a de accin. #l xito de los proyectos de transformacin depende del talento
y de la aptitud de la gerencia para cambiar la cultura de la organizacin de
acuerdo a las exigencias del entorno. Al respecto -eal " 1enned" %&'/+)) ven a la
cultura organizacional como "la conducta convencional de una sociedad
que comparte una serie de valores y creencias particulares y stos a
su vez influyen en todas sus acciones". Por lo tanto, la cultura por ser
aprendida, evoluciona con nuevas experiencias, y puede ser cambiada si llega a
entenderse la dinmica del proceso de aprendizaje.
3entro del marco conceptual, la cultura organizacional tiene la particularidad de
manifestarse a travs de conductas significativas de los miembros de una
organizacin, las cuales facilitan el comportamiento en la misma y, se identifican
bsicamente a travs de un conjunto de practicas gerenciales y supervisoras,
como elementos de la dinmica organizacional. Al respecto 7uerin %&''() sostiene
que es importante conocer el tipo de cultura de una organizacin, porque los
valores y las normas van a influir en los comportamientos de los individuos.
#n los diferentes enfoques sobre cultura organizacional se ha podido observar que
hay autores interesados en ver la cultura como una visin general para
comprender el comportamiento de las organizaciones, otros se han inclinado a
conocer con profundidad el liderazgo, los roles, el poder de los gerentes como
transmisores de la cultura de las organizaciones.
"on respecto a lo anterior, resulta de inters el planteamiento que hace *urt
,e-in,% citado por .e-strom, &''&) cuando sostiene que el comportamiento
individual depende de la interaccin entre las caracter!sticas personales y el
ambiente que lo rodea. Parte de ese ambiente es la cultura social, que
proporciona amplias pistas sobre cmo se conducir!a una persona en un
determinado ambiente.
Por otra parte, la originalidad de una persona se expresa a travs del
comportamiento y, la individualidad de las organizaciones puede expresarse en
trminos de la cultura. 4ay prcticas dentro de la organizacin que reflejan que la
cultura es aprendida y, por lo tanto, deben crearse culturas con esp!ritu de un
aprendizaje continuo. Al respecto 6iliceo %&''+) sostiene que la capacitacin
continua al colectivo organizacional es un elemento fundamental para dar apoyo a
todo programa orientado a crear y fortalecer el sentido de compromiso del
personal, cambiar actitudes y construir un lenguaje com2n que facilite la
comunicacin, comprensin e integracin de las personas.
Al cultivarse una cultura en la organizacin sustentada por sus valores, se
persigue que todos los integrantes desarrollen una identificacin con los
propsitos estratgicos de la organizacin y desplieguen conductas direccionadas
VIII
a ser autocontroladas % 6chein, &'/+). #s decir, una cultura es el modo particular
de hacer las cosas en un entorno espec!fico.
Caracter#sticas de la Cultura
"on respecto a las caracter!sticas de la cultura -avis %&''E) plantea que las
organizaciones, al igual que las huellas digitales, son siempre singulares.
Puntualiza que poseen su propia historia, comportamiento, proceso de
comunicacin, relaciones interpersonales, sistema de recompensa, toma de
decisiones, filosof!a y mitos que, en su totalidad, constituyen la cultura.
Canto en sus dimensiones generales como en sus horizontes ms espec!ficos, la
cultura encarna una manifestacin social e histrica. Adems, la cultura se
expresa en un determinado espacio y en un determinado lugar de los cuales
recibe influencias %7udez,&''=).
"La cultura determina lo que las personas involucradas en ella consideran correcto
o incorrecto, as como sus preferencias en la manera de ser dirigidos" !avis,
"##$%.
,a diferencia entre las distintas filosof!as organizacionales, hace que se considere
la cultura 2nica y exclusiva para cada empresa y permite un alto grado de
cohesin entre sus miembros, siempre y cuando sea compartida por la mayor!a.
,os planteamientos anteriormente se5alados, se mantienen, porque a partir de sus
ra!ces toda organizacin construye su propia personalidad y su propio lenguaje.
,os cuales estn representados por el modelaje % tcticas o estrategias) de cada
uno de sus miembros.
Al respecto 0uiot %&''() considera que la cultura organizacional9
&ermite al individuo interpretar correctamente las e'igencias y comprender la
interaccin de los distintos individuos y de la organizacin. !a una idea de lo que
se espera. (frece una representacin completa de las reglas de juego sin las
cuales no pueden obtenerse poder, posicin social ni recompensas materiales.
#n sentido opuesto, le permite a la organizacin aprender. #s slo gracias a su
cultura que la organizacin puede ser ms que la suma de sus miembros. ,a
cultura organizacional desempe5a el papel de una memoria colectiva en la que se
guarda el capital informtico. #sta memoria le da significacin a la experiencia de
los participantes y orienta los esfuerzos y las estrategias de la organizacin.
IX
#s a travs de la cultura organizacional que se ilumina y se racionaliza el
compromiso del individuo con respecto a la organizacin. ,as organizaciones se
crean continuamente con lo que sus miembros perciben del mundo y con lo que
sucede dentro de la organizacin %pgs,&/&I&/().
#l anlisis anterior considera la cultura, como una prioridad estratgica, a causa
de su evolucin particularmente lenta en el tiempo y de su impacto crucial sobre el
xito o el fracaso de las estrategias organizacionales.
#n virtud a lo se5alado sobre el tema, se puede afirmar que la cultura es el reflejo
de factores profundos de la personalidad, como los valores y las actitudes que
evolucionan muy lentamente y, a menudo son inconscientes. #n consecuencia, la
cultura organizacional es entendida como el conjunto de creencias y prcticas
ampliamente compartidas en la organizacin y, por tanto, tiene una influencia
directa sobre el proceso de decisin y sobre el comportamiento de la organizacin.
#n 2ltima instancia, ofrecen incluso ideas, directrices o, como m!nimo,
interpretaciones de las ideas concernientes a lo que es, y a lo que deber!a ser el
desempe5o real de la organizacin.
Para $obbins %(FF()9
,a cultura cumple varias funciones en el seno de una organizacin. #n primer
lugar, cumple la funcin de definir los l!mites? es decir, los comportamientos
difieren unos de otros. 6egundo, trasmite un sentido de identidad a sus miembros.
Cercero, facilita la creacin de un compromiso personal con algo ms amplio que
los intereses ego!stas del individuo. "uarto, incrementa la estabilidad del sistema
social. ,a cultura es el v!nculo social que ayuda a mantener unida a la
organizacin al proporcionar normas adecuadas de los que deben hacer y decir
los empleados...%pg. DDD).
"on base al anterior planteamiento, se puede bajar hacia un enfoque ms
concreto del tema. #s decir mencionar los efectos de los fenmenos culturales
sobre la efectividad empresarial y la situacin del individuo. Al respecto +chein
%&'/+ ) se5ala9
"Los efectos del mal conocimiento de la cultura son tristemente obvios en el
)mbito internacional. *l mal conocimiento de la cultura puede ser causa de
guerras y del +undimiento de sociedades, como cuando la presencia de
subculturas slidas provoca que la cultura principal pierda su capacidad
centralizadora y de integracin" %pg. D8).
#stos planteamientos enfocan la cultura organizacional como una variable
importante que est interrelacionada con el comportamiento organizacional y se
concibe como la configuracin de la conducta aprendida y de los resultados de
dicha conducta, cuyos elementos se comparten y transmiten a los miembros de
una sociedad, por otra parte, permite que los micromotivos de los actores
X
%necesidades, creencias, valores, reglas, s!mbolos) entre otros, formen un macroI
comportamiento organizacional.
Analizando lo anterior, se puede considerar que la cultura organizacional contiene
aspectos que estn interrelacionados, podr!a entenderse que es un reflejo del
equilibrio dinmico y de las relaciones armnicas de todo el conjunto de
subsistemas, esto significa que en una organizacin pueden existir subculturas
dentro de una misma cultura.
Al respecto $obbins %&''&) afirma que Jlas subculturas son propias de grandes
organizaciones, las cuales reflejan problemas y situaciones o experiencias
comunes de los integrantes. #stas se centran en los diferentes departamentos o
las distintas reas descentralizadas de la organizacinJ.
"ualquier rea o dependencia de la organizacin puede adoptar una subcultura
compartida exclusivamente por sus miembros, stos, a su vez asumirn los
valores de la cultura central junto con otros que son propios de los trabajadores
que se desempe5an en dichas dependencias.
,a subcultura proporciona un marco de referencia en que los miembros de la
organizacin interpretan actividades y acontecimientos, dif!ciles de precisar por ser
conductas individuales.
#n consecuencia, si bien es cierto, que la cultura de una organizacin es el reflejo
del equilibrio dinmico que se produce entre los subsistemas mencionados, no es
menos cierto, que se debe comprender el desenvolvimiento y alcance de esta
dinmica. ,o que permite ver con ms facilidad el comportamiento de los procesos
organizacionales.
7udez %&''+) plantea dos aspectos importantes que son9
,os subsistemas filosficos y actitudinales, es decir, que el subsistema filosfico
se vincula con la misin, visin y valores de una organizacin, pues estos
aspectos son responsabilidad expl!cita y directa de la alta gerencia. #n efecto, son
los directivos que deben asumir el papel de facilitadores para esbozar y concretar
la misin, visin y valores. Btro subsistema, es el actitudinal, mantiene mucha
dependencia del subsistema filosfico, comprende todo lo concerniente a los
comportamientos, sentimientos, relaciones y comunicaciones, sentido de trabajo y
responsabilidades, inclinacin participativa, lealtad e 1nvolucramiento afectivo
afectiva? este representa la fuente principal del clima organizacional %pg. +').
Por otra parte, la gerencia con un claro conocimiento de la misin y la visin de la
empresa fomentan la participacin del colectivo organizacional en el logro de los
objetivos.
XI
!a misin puede verse como el nivel de percepcin que tenga una personalidad
acerca de las respuestas satisfactorias que se le de acerca del objetivo principal,
tico y trascendente de la existencia de la organizacin% -enison %''&). #s decir,
que equivale a la respuesta del para qu existe la organizacin.
*l autor citado anteriormente considera que la misin es la razn de ser de
cualquier organizacin, pero no, es menos cierto, que la misin proporciona
sentido y propsito, definiendo una funcin social y metas e'ternas para una
institucin y definiendo funciones individuales con respecto a la funcin
organizacional.
#l sentido de la misin requiere que las organizaciones se proyecten a futuro. #sta
manera de pensar tiene un impacto sobre la conducta y permite que una
organizacin configure su actual comportamiento contemplando un estado futuro
deseado.
4ablar del futuro de una organizacin, es hablar de la visin de la misma, sta
puede ser vista a partir de las necesidades o requerimientos futuros de la
organizacin, que puedan ser utilizados para propiciar una percepcin compartida
de la necesidad del cambio y una descripcin de la organizacin futura deseada.
#l planteamiento que hace +enge %&''F) sobre las visiones compartidas, se basa,
en alentar a los miembros de la organizacin a desarrollar y compartir sus propias
visiones personales, y afirma que una visin no se comparte en realidad hasta que
se relacione con las visiones personales de los individuos en toda la organizacin.
>na visin exitosa generalmente est constituida por grupos de individuos
comprometidos con la organizacin y que estn dispuestos a proporcionar todo su
potencial para el logro de los objetivos propuestos %KacAson,&''(). #s decir, las
culturas corporativas surgen de visiones personales y est arraigada en el
conjunto de valores, intereses y aspiraciones de un individuo.
>no de los ms grandes desaf!os que tendr que afrontar la gerencia consiste en
traducir la visin en acciones y actividades de apoyo. #s importante identificar y
delinear la forma como se va a realizar este paso de la teor!a a la prctica o de la
visin a la accin que implica un equilibrio entre la mejora del ambiente actual y
futuro.
2alores Organizacionales
,os valores representan la base de evaluacin que los miembros de una
organizacin emplean para juzgar situaciones, actos, objetos y personas. #stos
XII
reflejan las metas reales, as! como, las creencias y conceptos bsicos de una
organizacin y, como tales, forman la mdula de la cultura organizacional
%3enison, &''&).
,os valores son los cimientos de cualquier cultura organizacional, definen el xito
en trminos concretos para los empleados y establecen normas para la
organizacin % 3eal y *ennedy, &'/+). "omo esencia de la filosof!a que la
empresa tenga para alcanzar el xito, los valores proporcionan un sentido de
direccin com2n para todos los empleados y establecen directrices para su
compromiso diario.
,os valores inspiran la razn de ser de cada 1nstitucin, las normas vienen a ser
los manuales de instrucciones para el comportamiento de la empresa y de las
personas $obbins %&''&).
Por lo tanto, toda organizacin con aspiraciones de excelencia deber!a tener
comprendidos y sistematizados los valores y las ideas que constituyen el
comportamiento motor de la empresa.
#n consecuencia, los planteamientos descritos anteriormente, conducen a pensar
que los valores estn expl!citos en la voluntad de los fundadores de las empresas,
en las actas de constitucin y en la formalizacin de la misin y visin de las
organizaciones. #l rasgo constitutivo de valor no es slo la creencia o la
conviccin, sino tambin su traduccin en patrones de comportamiento que la
organizacin tiene derecho de exigir a sus miembros. ,os valores se generan de la
cultura de la organizacin, por lo tanto, son acordados por la alta gerencia.
1gualmente son exigibles y se toman en cuenta para la evaluacin y el desarrollo
del personal que integra la organizacin.
Importancia de los valores
,a importancia del valor radica en que se convierte en un elemento motivador de
las acciones y del comportamiento humano, define el carcter fundamental y
definitivo de la organizacin, crea un sentido de identidad del personal con la
organizacin %3enison, &''&).
Por lo tanto, los valores son formulados, ense5ados y asumidos dentro de una
realidad concreta y no como entes absolutos en un contexto social, representando
una opcin con bases ideolgicas con las bases sociales y culturales.
,os valores deben ser claros, iguales compartidos y aceptados por todos los
miembros y niveles de la organizacin, para que exista un criterio unificado que
compacte y fortalezca los intereses de todos los miembros con la organizacin
%$obbins, &''&).
XIII
+istema de valores
A partir de las diferentes definiciones sobre los valores organizacionales
planteadas por los estudiosos citados en la investigacin, se puede considerar
relevante lo se5alado por <onsalve %&'/') cuando enfoca este proceso desde la
siguientes perspectivas9 Aprender el valor a travs del pensar, reflexionar, razonar
y comprender, ense5ar el valor a travs de su descripcin, explicacin,
ejemplificacin y transmisin y actuar el valor convertirlo en un hbito, entendido
ste, como la integracin del conocimiento.
Aunque los valores sean abstractos, su utilidad organizacional se basa en su
capacidad para generar y dirigir conductas concretas o en la factibilidad de su
conversin en pautas, lineamientos y criterios para acciones y conductas, lo que
determina que siempre sean formulados, ense5ados y asumidos dentro de una
realidad concreta de actuacin, convirtindose en atributos de dignidad o
perfeccin que debe tener cada elemento de lo real o de lo que se hace en el
puesto o funcin.
Halores compartidos
#n trminos de valores, es importante comunicar a todos los miembros de la
organizacin cual es exactamente el sistema de valores de la empresa,
especialmente en per!odos de cambio. Adems, producir el cambio en la cultura
de la organizacin, otro mecanismo importante es el entrenamiento gerencial que
est expl!citamente orientado a modificar la conducta en apoyo de los nuevos
valores corporativos %KacAson,&''().
,a internalizacin de los valores organizacionales, implica que el individuo se
identifica con la empresa y, es compromiso de la gerencia mantener informado al
colectivo organizacional del quehacer diario, lo que la organizacin propone como
beneficioso, correcto o deseable.
Al proactivarse un valor se crea condiciones que permiten elegir, escoger o
seleccionar los valores que la organizacin oferta y propone. #sto a su vez, invita
a compartir un sentimiento de pertenencia a cada uno de sus miembros e influye
en sus manifestaciones conductuales.
,os valores representan pautas o referencia para la produccin de la conducta
deseada, conforman la toma de decisiones de la organizacin, mientras que la
proactivacin por su parte, conforma la capacidad real de ejecucin de esos
resultados a travs de las acciones concretas de los integrantes de la organizacin
%<onsalve, &'/').
XIV
Por lo anteriormente se5alado, se pude discernir que para desarrollar una
verdadera cultura organizacional, es necesario que la alta gerencia desarrolle una
filosof!a global que gu!e la actuacin de cada uno de los miembros de la
organizacin.
,as acciones de la gente se basan siempre en parte de las consideraciones
bsicas que hacen. Al respecto 3er #rve %&''F) considera que es importante que
la alta gerencia desarrolle su propia filosof!a donde incluya sus experiencias
previas, su educacin y antecedentes, as! como, sus consideraciones bsicas
acerca de la gente y la necesidad de ganar el compromiso de los subordinados
con base a los valores de la organizacin.
Al estudiar cada uno de los enfoques de cultura organizacional, se ha podido
observar que los autores citados, han enfatizado sobre el comportamiento de las
organizaciones y, de las modificaciones permanentes y vertiginosas de las
condiciones competitivas a que estn sujetas las organizaciones.
Por tanto, las organizaciones exitosas sern aqullas que sean capaces de
reconocer y desarrollar sus propios valores basados en su capacidad de crear
valor a travs de la creacin del conocimiento y su expresin.
XV
4. Cultura Y Cambio Organizacional
,as tendencias que pautan el desenvolvimiento del mundo contemporneo
determinan los cambios, es decir, las nuevas actitudes en las empresas, tales
como, la globalizacin de la econom!a, la conciencia ambientalista, la aceleracin
de las privatizaciones, las alianzas estratgicas y el avance tecnolgico,
conforman un ineludible conjunto de condiciones que afectan las organizaciones.
,a estrategia que mejor interpreta las respuestas ante las demandas de ese
entorno tan complejo y cambiante se resume en competitividad.
3aturaleza del cambio en la cultura organizacional
#s propio de la naturaleza de las organizaciones, que ellas cambian con el tiempo
y, por tanto, los gerentes por definicin, tienen que estar tratando de manejar el
cambio con una visin proactiva %6te-art, &''() .
3e acuerdo a lo anterior, la misma supervivencia de una organizacin puede
depender de la forma como adapte la cultura a un ambiente de rpido cambio. A
partir de esta premisa, las organizaciones que quieren ser competitivas se
mantienen en busca de la excelencia, a travs de la adquisicin de nuevos
conocimientos que les permitan estar a la par del entorno y, a su vez, asumir el
compromiso de conocer el grado de integracin y diversificacin de competencias,
de manera que puedan, utilizar las herramientas que les permitan estructurar un
adecuado portafolio de productos yLo servicios %<orales &''E).
3entro del marco descrito anteriormente, esas son estrategias que toda gerencia
deber!a adoptar para el logro del xito en el alcance de los objetivos establecidos,
seg2n las orientaciones preestablecidas por la visin de la organizacin.
Implicaciones del cambio de la cultura
#l cambio de la cultura implica una modificacin de un estado, una condicin o
situacin. #s una transformacin caracter!stica, una alteracin de dimensiones o
aspectos ms o menos significativos. #l panorama actual de las organizaciones se
XVI
presenta lleno de cambios radicales y con un ritmo sin precedente en la historia de
la humanidad.
#n la medida que los cambios se vuelven un factor permanente y acelerado, la
adaptabilidad del individuo organizacional a tales cambios resulta cada vez ms
determinante en la supervivencia de cualquier empresa %@ennis, &'==).
"onsiderando lo anterior como una constante, la realidad permite concluir lo
siguiente9 las organizaciones se plantean retos y han demostrado que el presente
es de quienes se adapten ms agresivamente a las nuevas realidades, que las
ciencias gerenciales modernas tienen sentido cuando se aplican adecuadamente,
que los retos del futuro son superables cuando se toma conciencia del papel de la
innovacin en un entorno cambiante.
A medida que las organizaciones desaf!an el cambio, ser determinante que la
gerencia desarrolle nuevas tecnolog!as en funcin de mejorar las destrezas y
habilidades de los individuos. Al respecto 4errera %&''8) dice que todo ello apunta
hacia la necesidad de dise5ar nuevas estrategias, estructuras y crear nuevas
culturas? ello implica una revisin profunda de la actividad gerencial.
,a esencia de la gestin de la alta gerencia, es visualizar acertadamente hacia
donde se deben encaminar los esfuerzos de una organizacin, y lograr moverla al
menor costo. 6in embargo, hacer esto no es fcil, ya que se presentan
imprevistos, y tantas posibilidades de limitaciones 2nicas, que resulta complejo
enfrentarlas con esquemas r!gidosI pero ejecutar el cambio con enfoques nuevos,
sugiere que el cambio en alguna forma es un fenmeno que presenta un reto sin
precedentes %<araven, &''8).
3a#m %&'/') considera tres ideas b4sicas acerca de la gerencia del cambio.
*rimero: consiste en la capacidad que debe tener la alta gerencia en
manejar los cambios, ya que stos implican costos, riesgos, ineficiencias
temporales y cierta dosis de trauma y turbulencia en la organizacin.
Adicionalmente, pueden obligar a la alta gerencia a invertir tiempo y
esfuerzos y obviar otros asuntos claves para la empresa.
+egundo: una vez que se inicia el cambio, este adquiere una dinmica
propia e independiente de quien lo promueve o dirige, es decir, puede
suceder que en algunos de los casos ms exitosos de cambio, los
resultados obtenidos sean de acuerdo a lo planificado inicialmente. Aunque
en algunos casos, lo planificado y lo obtenido no coincida por completo.
#ste fenmeno es motivado, entre otras cosas, al hecho de que una vez
que se desencadena el proceso de cambio, ocurren una serie de eventos,
acciones, reacciones, consecuencias y efectos que dif!cilmente, pueden ser
anticipados y controlados por completo por quienes gerencian el cambio.
XVII
,ercero: el cambio en una empresa es un proceso lento, costoso, confuso y
conflictivo, que normalmente ocurre a travs de cierta etapas ms o menos
comunes %pg. D8').
Por lo tanto, que no slo es importante dise5ar y planificar el estado futuro
deseado, sino analizar profundamente el estado de transicin necesario para que
la organizacin se mueva hacia el objetivo deseado.
#s importante destacar que el cambio requiere de un alto nivel de compromiso,
inversin y dedicacin al logro de la nueva situacin? que si no se cuenta con la
participacin activa y el apoyo de quienes tienen el poder de toma de decisin en
la empresa, es muy probable que el cambio no sea exitoso o quede inconcluso, lo
que puede ser perjudicial para la organizacin.
Por lo anterior, los cambios son producto del crecimiento de las organizaciones, en
cuanto a los planes que desarrollan, por la diversificacin de sus acciones,
especializacin de sus actividades, el liderazgo de sus direcciones y por las
caracter!sticas del mercado donde act2an y compiten.
*roceso del cambio planeado
,as organizaciones con visin proactiva tienen la capacidad de percibir y entender
los cambios y el efecto que stos tienen sobre la conducta de los que se
involucran *urt ,e-in, citado por .a!m %&'/') presenta un modelo de cambio en
tres etapas: procesos que deben ocurrir en cada una de las fases para lograr el
cambio en un sistema humano.
-escongelamiento %invalidacin), durante esta etapa se generan y
consolidan las fuerzas a favor del cambio. #sta es la etapa donde la
insatisfaccin con la situacin existente alcanza el nivel suficiente como
para que se decida cambiarla. ,a ansiedad, preocupacin y motivacin
deben ser lo suficientemente altos como para justificar los costos de un
cambio. #n esta etapa adems se ofrecen el mayor n2mero de
oportunidades para reducir la resistencia al cambio, a travs de la difusin
de informacin que permita conocer las insuficiencias de la situacin
existente, la necesidad imperante de cambiarla y los rasgos de situacin
futura que se desea alcanzar. ,a participacin suele ser el mejor ant!doto a
la resistencia organizacional.
Cambio a trav5s de la reestructuracin cognoscitiva: se introducen las
modificaciones planeadas, comenzando con las ms fciles de aceptar por
parte de la organizacin, pasando luego gradualmente, a los cambios de
mayor complejidad y alcance. 3urante este per!odo, el cual suele ser el ms
XVIII
largo y costoso, aparecen los problemas y peligros que ms dedicacin y
talento exigen de la alta gerencia.
3uevo congelamiento %consolidacin del cambio), esta fase ayuda a la
gerencia para que incorpore su nuevo punto de vista, es decir, se crean las
condiciones y garant!as necesarias para asegurar que los cambios logrados
no desaparezcan. #l empuje de la alta gerencia contin2a siendo de vital
importancia en esta etapa y el hecho de no contar con dicho apoyo puede
conducir a un retroceso en el proceso de cambio e inclusive podr!a provocar
el fracaso definitivo del proceso %pgs. D/=ID/8).
6eg2n el autor, el establecer cambios duraderos significa empezar por abrir las
cerraduras o descongelar el sistema social actual, lo que significar!a, tal vez, una
especie de confrontacin, o un proceso de reeducacin. Adems, el avance
conductual, viene a ser una especie de cambio deseado, como en una
reorganizacin. Por 2ltimo, tienen que estar alertas y tomar medidas pertinentes
que aseguren que el nuevo estado del comportamiento sea relativamente
permanente.
#n este sentido, es importante se5alar que el modelo descrito anteriormente,
refleja un proceso social y las decisiones del grupo que lo determina, adems, la
aplicacin de tcnicas y herramientas para abordar las s!ntomas de la
organizacin.
6l modelo de cambio planeado de !ippitt. 7atson " 7estle". citado por @urAe
%&'//) ampl!an los tres pasos de ,e-in a cinco )ases. 6eg2n el autor el paso & no
se haya a2n completado cuando se d el paso (, y as! sucesivamente. #l modelo
en referencia comprende los siguientes pasos9
&. 3esarrollo de la necesidad de cambio %descongelacin de ,e-in).
(. #stablecimiento de una relacin de cambio.
E. Crabajo para lograr el cambio %avance).
D. 7eneralizacin y estabilizacin del cambio %recongelacin)
+. ,ogro de una relacin terminal %pg. =&).
8 su e)ecto. 8ntonorsi %&''&) plantea que el proceso de cambio planificado de
una organizacin cumple siete pasos, a saber9
&. 3efinir los objetivos a lograr9 este paso persigue definir claramente la misin
de la organizacin.
&. 3efinir el desempe5o deseado es una forma de ver los objetivos como
realidades ya logradas.
XIX
(. Analizar la organizacin actual9 este paso se denomina diagnstico, permite
identificar que tan lejos se encuentra la organizacin de los objetivos
identificados y el desempe5o deseado.
E. 3efinir los cambios necesarios9 consiste en Ideterminar los asuntos a
resolver adems de Iidentificar los aspectos clave, que realmente es
importante resolver ya que la naturaleza limitada de recursos impide
resolver todos los problemas
D. 3ise5ar la organizacin futura9 Para lo cual se debe Iidentificar las
diferentes opciones que existen para lograr los objetivos propuestos.
+. Planificar los cambios organizacionales, definir la estrategia global del
cambio, para lo cual se puede tratar de visualizar diferentes metas para
alcanzar la situacin futura.
=. #jecutar los cambio organizacionales. >na vez que los cambios se han
identificado y planificado se deben realizar los siguientes pasos Idefinir la
organizacin para el cambio. I asegurar el liderazgo para el cambio, ya que
el mismo es imprescindible como factor de dinamizacin y conduccin del
cambio organizacionalI asegurar la participacin activa todas las personas
que conforman la organizacin.
$ealizar seguimiento y control9 no es posible alcanzar una exitosa ejecucin de los
cambios si stos no son evaluados continuamente %pg., /) .
Al comparar las fases del cambio planeado presentado por los autores
mencionados anteriormente, se ha podido encontrar que cada uno de ellos se5ala
diferentes etapas, sin embargo, las diferencias tan slo se encuentran en las
denominaciones y en el nfasis? el proceso global es el mismo.
#n otro orden de ideas, se puede decir que el cambio se relaciona con la
necesidad que se plantean las organizaciones cuando quieren estar en la cresta
de la ola, es decir, para que las organizaciones alcancen altos niveles de
rendimiento tendrn que aprender? adems, saber qu sienten y qu piensan las
personas, con la finalidad de mejorar el comportamiento y as! estar dispuestos a la
adaptacin de los cambios del entorno y, para hacerlo deben, a su vez, cambiarse
a s! mismas, que equivale a transformarse. #llo conlleva a desarrollar en los
gerentes una nueva aptitud para adaptarse a nuevas situaciones organizacionales.
#n consecuencia, $obbins %&''() considera que la alta gerencia tiene que ver con
la personalidad de los trabajadores, a2n cuando existen otras variables de peso
que condicionan, modifican y, en ciertas manera, contribuyen a determinar los
eventos de la vida diaria de la organizacin.
Por otra parte, la conducta asumida por los trabajadores es modelada por un clima
que va perfilando y consolidando rasgos de actuacin con un determinado grado
de permanencia. #ste clima est integrado, por una parte, por la dinmica pasada,
que solidifica modos de pensar y actuar? y por la dinmica coyuntural, que activa
conductas y sentimientos y puede hasta JdescongelarJ atributos personales
preestablecidos.
XX
",ing-n cambio cultural ocurre con facilidad y, menos pensar, en un cambio a
corto plazo" %+te9art. &''(). #s elemental plantearse una necesidad de cambio
partiendo de la premisa? de que la cultura debe cambiarse con el fin de ser ms
consecuente con las demandas competitivas del entorno.
#n relacin con el enfoque anterior, la cultura organizacional constituye parte
fundamental, ya que ella est integrada a la satisfaccin y bienestar individual y
colectivo, conciliando los intereses del sistema para que el resultado que se
obtenga sea calificado como ideal, en la organizacin.
#n este sentido, el xito de las organizaciones ser de aquellos gerentes que
puedan manejar mejor el cambio? pero el manejo del cambio por lo general
requiere de empleados comprometidos %3essler, &''8).
Al respecto 3er #rve %&''F) considera que Jtratar de modificar la cultura de una
empresa es ciertamente frustrante dado que la gran mayor!a de personas se
resisten al cambio, sobre todo, cuando ese cambio se propone en el lugar donde
las personas trabajan. A pesar de, que este proceso es dif!cil hay que realizarloJ.
#n consecuencia, se pueden crear programas de refuerzo de valores, contratar
personas expertas que faciliten estos procesos de cambio y permitan a la
organizacin alcanzar sus objetivos sin traumas.
#l cambio genera en las personas amenazas, incertidumbre a lo desconocido, lo
cual, son fuente de ansiedad e incomodidad personal. #xacerba la sensacin de
prdida de autonom!a personal y control sobre los individuos. Codo cambio
implica, al menos durante un tiempo, el esfuerzo adicional de tener que aprender a
desenvolverse adecuadamente en la nueva situacin, lo cual es una fuente
adicional de trabajo y de preocupacin %,andaeta y Amoeiro, %&''=).
$eaccin de la organizacin ante la incorporacin de el cambio
,os efectos del cambio no son automticos, ni necesariamente equivalentes a lo
esperado. #l mismo opera a travs del cambio en las personas? ellas son las que
controlan sus resultados. ,os sentimientos y valoraciones de los implicados,
respecto al cambio, deciden en gran medida su reaccin.
#n consecuencia, se concibe al hombre organizacional como un ser que busca su
desarrollo integral a partir del encuentro de sus tres dimensiones9 intelectual,
afectiva y social? se habla de organizaciones como el espacio vital que le debe
posibilitar al hombre su desarrollo? y para que este desarrollo se d, debe ser una
organizacin con necesidad de cambio.
XXI
Por lo antes expuesto, las organizaciones deben convertirse en espacios para la
comunicacin y la reflexin, producto de la construccin conjunta de las personas
que la conforman. Adems, considerar el cambio de cultura como proceso
continuo de aprendizaje enmarcando al hombre como el centro del desarrollo de
una organizacin.
#l proceso educativo puede ser concebido como el proceso de compartir una
cultura yLo un conocimiento, con el que se logra el mantenimiento de la cultura
existente de la organizacin.
3e acuerdo a lo anterior, ning2n cambio puede ser exitoso, sin una planificacin
previa? adems, determinar, s! stos deben ser iniciados por quienes sienten
realmente la necesidad del cambio. #s posible que la influencia del liderazgo,
tenga sus l!mites, particularmente en las grandes empresas, donde la alta
gerencia se encuentra muy alejada de las funciones de la gerencia a nivel
operativo.
"ualquiera que sea el caso, cuando la empresa est en proceso de cambio, las
normas culturales deben reorientarse cambiando el sistema de gerencia, es decir,
los m2ltiples procesos gerenciales, la estructura organizacional y el estilo gerencial
que impulsa a la empresa %"orpoven, &''8), para visualizar mejor el cambio se
presenta a continuacin una metodolog!a para asegurar su xito.
Cal situacin ha originado nuevos retos a la alta gerencia? pero a su vez ha
permitido liberar energ!a e iniciativas suficientes que llevarn a las organizaciones
a ser competentes en el mundo de los negocios.
,a competitividad es una estrategia que resulta de combinar el esp!ritu
empresarial con la capacidad de aprender continuamente %3rucAer, &'/=). #n
sentido general se puede decir que es una actitud y una aptitud. #s una actitud
orientada hacia la visualizacin de oportunidades y el control de las amenazas.
Cambin es una aptitud que permite mantener e incrementar la preferencia de los
clientes por los bienes o servicios que se ofrecen.
#n otro orden de ideas, se percibe una interdependencia entre gerencia y cambio9
nuevamente se puede plantear que gerenciar es sinnimo de cambiar. ,as
organizaciones convencionales se planteaban proyectos de cambio para
conseguir una condicin de estabilidad y equilibrio. Actualmente, el cambio no
persigue sosiego y tranquilidad? por el contrario, se cambia para tener una mayor
capacidad de cambio. Ahora el cambio se interpreta como el camino natural a
travs del cual se desenvuelven las organizaciones.
,os cambios han sido como instrumentos de adaptacin. "asi todos impulsados
por una crisis de misin y estrategia de las organizaciones y, por la necesidad de
adaptarse, ms que por cualquier intencin de cambio de la organizacin interna
propiamente dicha. #sta perspectiva refleja que el cambio en las organizaciones a
XXII
veces se describe como un proceso de conversin de un l!der o liderazgo que
luego se trasmite a travs de toda la empresa.
,as premisas anteriores permiten el planteamiento de la tesis que el esp!ritu
empresarial y el conocimiento son los dos factores ms importantes que
determinan el xito de las organizaciones.
Cambio organizacional para una ma"or competitividad
#l nuevo escenario a que estn sujetas las organizaciones, son los cambios
apresurados que demandan alta flexibilidad y capacidad de adaptacin a las
exigencias de su entorno. #n este sentido, deben entenderse los cambios como
retos permanentes capaces de asegurar el fracaso o el xito de una organizacin
%<araven, &''8).
#n consecuencia, es de gran importancia para las empresas conocer el grado de
madurez y disposicin que se tenga en el momento de enfrentar los cambios. >na
experiencia positiva est dada cuando se refleja la aceptacin por parte de los
empleados de nuevas pol!ticas, actitud positiva hacia la innovacin y el xito
alcanzado en procesos anteriores.
>n elemento clave para la aceptacin del cambio de cultura, es la comunicacin.
,a transmisin de valores, creencias a travs de procesos de comunicacin
efectivos %1#6A, &''+).
,a claridad de las expectativas se relaciona con la apertura comunicacional en
relacin con el tema, en todos los niveles de la organizacin, y la informacin
pertinente y oportuna sobre el proceso de cambio a implantarse.
Para muchas organizaciones, una gerencia de cambio organizacional significa
tambin pasar de una cultura tradicional Ien la cual prevalecen estilos
burocrticos, motivacionales y valores por el poder y la afiliacin, y un clima de
conformidad? a una cultura del desempe5o, donde es posible aportar nuevas
ideas? la gente puede asumir riesgos calculados y es incentivada a establecerse
metas retadoras, mediante el reconocimiento del mrito y los resultados
excelentes.
6i se analiza el lado humano del proceso de cambio para adaptarse a un entorno
ms competitivo, se puede pensar que la disposicin organizacional, el equipo
humano y el proceso de implantacin del cambio, exigirn caracter!sticas
personales fundamentalmente orientadas a hacer un trabajo cada vez mejor, con
estndares de excelencia, que permitan incrementar la productividad y la
efectividad organizacional.
XXIII
#n otras palabras, es indispensable que la gente posea una serie de
competencias directamente asociadas con la excelencia en sus respectivas reas
de responsabilidades, para poder garantizar mayor competitividad.
Por lo anteriormente exigido por las responsabilidades de un cargo? capacidad de
influir sobre los dems, pero tambin integrar grupos y dirigir situaciones
conflictivas, productos del proceso de cambio.
8vance de la tecnolog#a de la comunicacin como proceso de
cambio
"*l cambio es el fenmeno por medio del cual el futuro invade
nuestras vidas, y conviene observarlo atentamente desde el ventajoso
punto de vista de los individuos que viven, respiran y e'perimentan"
%Alvin Cofler, citado por <araven, &''8).
<xico se encuentra en medio de una revolucin en marcha en materia de
telecomunicaciones a nivel mundial. #l avance de las telecomunicaciones ha sido
impresionante en la dcada de los noventa, que el pa!s se encuentra frente a la
globalizacin y ante este desaf!o, cuenta con una infraestructura ultra competitiva
en el sector petrolero. "on este panorama tan positivo, es relevante enmarcar la
actual situacin de este importante sector.
Actualmente compiten diversas organizaciones de telecomunicaciones a escala
mundial y existe una nueva generacin creciente de empresas especializadas en
una serie de reas, ejemplo9 1nternet, 6ervicios #mpresariales, "orreo #lectrnico,
etc. 3e hecho, 1nternet es ya un nuevo medio de comunicacin como lo es la
prensa, la radio y la televisin. Por ello, este sistema de comunicacin ha
resultado una autentica revolucin cultural, social y pol!tica. #n este sentido
<xicoha tenido un crecimiento explosivo durante los 2ltimos cinco a5os.
Al respecto, 6mith %&''8) considera que hoy los pa!ses no estn separados por
barreras arancelarias, idiomas o fronteras, sino que, por el contrario se unen para
conformar grandes bloques econmicos para abastecer al mercado global.
#n consecuencia, el rea de las telecomunicaciones se le considera, como el
mayor crecimiento, es importante porque a pesar de la gran recesin que sufre el
pa!s y de esperar que la macroeconom!a se enrumbe, este sector pas a formar
parte de la lista de prioridades de los gerentes.
XXIV
. !a Cultura " el impacto de la tecnolog#a en la gestin
de $ecursos %umanos
#n su mayor!a, las organizaciones mexicanas, tanto p2blicas como privadas, se
han planteado la necesidad de elevar los niveles de productividad y competitividad
mediante la incorporacin de nuevas tecnolog!as, la modificacin de sus procesos
productivos y formas de organizacin del trabajo, as! como en el dise5o de nuevas
estrategias econmicas adaptadas a las nuevas realidades. #stas nuevas
estrategias y formas de organizacin del trabajo permiten una mayor versatilidad
de las funciones gerenciales.
#n cuanto a la actividad espec!fica de recursos humanos tambin se observan
cambios fundamentales en el nuevo enfoque que se le ha dado a esta funcin. 6e
trata ahora de un enfoque global que permite vincular las actividades que le son
propias, con todas las funciones motoras de la organizacin, permitiendo as! una
visin ms integral del negocio y una mayor contribucin a la efectividad de la
empresa.
#l planteamiento antes se5alado, considera que los cambios estn conformando
un nuevo tipo de cultura organizacional, caracterizada por una nueva manera de
pensar y de visualizar la organizacin, por una nueva manera de desarrollar las
actividades, y una actitud abierta hacia la innovacin y la creatividad. Codo esto
repercute en la efectividad general de la organizacin. #sto significa que la funcin
de recursos humanos debe desarrollar habilidades y actividades para reforzar y
mantener en todo el personal, incluyendo los estratos gerenciales, un alto esp!ritu
de compromiso con la organizacin, lo cual requiere del dise5o de estrategias o
formas de accin que d!a a d!a refuercen la cultura del cambio hacia la excelencia.
"uando se trata de cambios organizacionales es conveniente entender que ellos
deben sucederse como consecuencia de una actitud existente en la organizacin,
y que los mismos deben ser congruentes con la cultura organizacional existente.
#sto explica el fracaso de muchos programas de mejoramiento, cuando stos son
impuestos sin que hayan ocurridos los ajustes organizacionales requeridos para
garantizar su xito. #n muchas empresas ste ha sido el caso de los programas
de calidad total.
XXV
Para lograr este enfoque integral es necesario que los gerentes tengan una visin
diferente acerca de su papel como motores de la organizacin y que sean
proactivos en su desempe5o.
,os gerentes proactivos son aquellos que se sienten comprometidos con la
organizacin y se caracterizan por9 inspirar una visin compartida en la
organizacin y desplegar esa visin en la misma, validando como sta se integra
con las visiones individuales de los miembros de la empresa? determinar los
valores empresariales? desarrollar un proceso de gerencia estratgica para
desarrollar el plan de accin con el objeto de alcanzar la visin y las estrategias
necesarias, y un proceso de evaluacin de los objetivos y metas estratgicas con
nfasis en el apoyo para lograr las metas, no en fijar objetivos arbitrariamente
desligados de la visin de la empresa %"arrillo, &''8). ,a visin es establecida por
los l!deres, por tanto, se alcanzar en la medida que stos estn en sinton!a con
las visiones individuales de cada uno de los integrantes de la organizacin.
8pertura a una nueva conciencia organizacional
,a b2squeda de cambios permanentes en las personas y en las organizaciones es
una de las preocupaciones actuales del mundo empresarial, el cual ha probado
variados esfuerzos para lograrlo.
4oy en d!a resulta evidente que las organizaciones son el resultado directo de la
accin de la gente que all! trabaja? de aqu! la importancia del recurso humano. ,a
realidad indica que esa importancia no se traduce en el desarrollo de sistemas y
pol!ticas para garantizar la confiabilidad, la motivacin y la flexibilidad de tales
recursos. Por el contrario, no es muy audaz afirmar que el rea de recursos
humanos es la ms dbil en las empresas venezolanas, y la que menos ha tenido
participacin en las decisiones coyunturales de la organizacin si se compara, por
ejemplo, con informtica o los sistemas de produccin. ,as evidencias abundan.
,as causas de esta realidad son tanto internas como externas.
Al respecto 7ara-ay %&''&) considera que en las organizaciones mexicanas9
.o hay incentivos para invertir en el personal, existe un marco legal poco
favorable y reglas de juego inciertas. Por otro lado, estn los obstculos de las
mismas empresas9 falta de visin a largo plazo y debilidades en las estrategias de
crecimiento, sin las cuales no puede %ni debe) haber planes de desarrollo del
personal. #xiste un enfoque puramente comercial y rentista en la direccin de las
empresas, as! como una mezcla de valores y creencias, algunos contradictorios,
acerca del hombre y el trabajo %pg., D().
XXVI
#stos contrastes son parte de la realidad que viven la mayor!a de las
organizaciones en el pa!s. A pesar de los altibajos que se pueden presentar en las
mismas, se debe considerar invertir en la capacitacin y entrenamiento de la
gente. 3efinitivamente lo que ms ayuda a la organizacin a alcanzar el xito en
sus procesos, es contar con gente altamente preparada e identificada con la
organizacin..
7ranell y Parra %&''D) consideran que la gestin de recursos humanos en las
organizaciones mexicanas es muy operativa, centrada en labores de
administracin de personal las cuales giran alrededor de las funciones ms
tradicionales de reclutamiento, seleccin, induccin, compensacin, contratacin
colectiva y adiestramiento. ,a organizacin, en su conjunto, y sobre todo en la alta
gerencia y la gerencia de l!nea, salvo pocas excepciones, no se consideran
involucradas en los temas relativos a su gente y tienden a delegarlas a los
expertos en relaciones industriales, psiclogos u otros profesionales quienes no
participan Iy con frecuencia ni tan siquiera conocen Ilos planes y objetivos
estratgicos de la empresa. #n consecuencia prevalece una visin a corto plazo,
con una evidente ausencia de planificacin de recursos humanos y de dise5o y
definicin de pol!ticas, que sirvan de apoyo a la instrumentacin de procedimientos
y normas %pgs. (DI(+).
#n este marco de ideas, es importante se5alar que la unidad de recursos
humanos debe asumir un liderazgo claroI explicar las razones y los procesos del
cambio, y propiciar la capacitacin y comunicacin permanente y sistemtica. ,a
unidad de recursos humanos debe convertirse en socio del negocio y contribuir en
la eficiencia y eficacia organizacional. Para ello es necesario que se convierta en
asesora, que propicie y haga comprensible el proceso de cambio a los gerentes y
trabajadores.
Al respecto 3enison %&''&), se5ala9
,a efectividad es una funcin de las pol!ticas y los procedimientos utilizados por
una organizacin. ,os procedimientos espec!ficos, especialmente cuando
pertenecen a la gerencia de recursos humanos y al ambiente interno de una
empresa, influyen en el rendimiento y la efectividad. "ierta formas de resolver
conflictos, de planear una estrategia, dise5ar un trabajo o tomar decisiones dan
como resultado mejor rendimiento a largo y corto plazos %pg., +).
"on relacin a lo anterior, la intensa competencia a que se encuentran sujetas las
empresas, ha obligado a la alta gerencia a mejorar la efectividad y la calidad en
todos sus procesos, para recuperar su ventaja competitiva.
#l aumento de calidad requiere que una organizacin realice cambios importantes
en su filosof!a, en sus mecanismos de funcionamiento y en su programa de
$ecursos 4umanos. ,as tcnicas que recalcan los factores de motivacin para los
empleados, cambios en la cultura corporativa, y el entrenamiento de los
empleados, han recibido gran aceptacin por el colectivo organizacional.
XXVII
Competitividad " ,ecnolog#a
,as organizaciones tienen que estar muy pendientes del entorno, con la finalidad
de ajustar su conducta al medio social del que forman parte, es decir, a la
sociedad global9? y para mantenerse en el mercado tienen que estar dispuestas a
crecer y crecer lo que implica mirar muy adentro para poder ir hacia afuera y,
aunque sea l!der y se tenga asegurado un espacio, las organizaciones deben ir
ms all, no conformarse, incursionar en nuevos mercados, transformarse y
apoyar todo lo que sea mejoramiento continuo y adquirir nueva tecnolog!a para
agilizar la informacin que beneficia la toma de decisiones.
"ompetir se ha convertido en una nueva realidad y en nuevo reto para los
empresarios. #n los ms diversos sectores, la crisis econmica, con su
consiguiente apertura comercial, ha estado acompa5ada de un recrudecimiento de
la rivalidad entre empresas establecidas. 4an surgido nuevos sectores, tanto
nacionales como internacionales %Hillalba, &''=).
Aunado a los anterior, las organizaciones que quieran mantenerse en el mercado
deben tener presente la filosof!a de innovacin y modernizacin para responder a
los est!mulos de la competitividad internacional. Adems, deben establecer
alianzas estratgicas con los distintos grupos empresariales. ,os gerentes estn
sujetos a plantearse la necesidad de concentrarse en lo que significa un escenario
de econom!as abiertas en contraposicin con el escenario de econom!a cerrada
que prevaleci en <xico durante dcadas. ,as empresas deben tener ahora altas
cuotas de investigacin y desarrollo tecnolgico pues los productos de hoy tienen
ciclos de vida mucho ms cortos que en el pasado.
#stos cambios significativos que se han venido desatando, han producido un
vuelco positivo para los recursos humanos, en virtud de ello el personal debe
mantenerse permanentemente en un proceso de aprendizaje continuo que le
permita modificar su conducta en atencin a las nuevas experiencias.
#l xito en los procesos de cambio implica experiencias particulares que slo son
posibles si se cuenta con el respaldo de gente comprometida. ,as organizaciones
deben efectuar una labor con sus gerentes para desarrollar la confianza de cada
uno y sacar a la luz todo su potencial. "ada gerente debe dedicar el tiempo y
esfuerzo necesarios para asegurar el de su gestin, para mejorarse a s! mismo y
al personal a su cargo. "ada quien debe trazarse metas reales y efectuar un
inventario de sus potencialidades y habilidades para que su trabajo sea eficaz y
controlar la posibles desviaciones que se puedan experimentar en relacin a los
objetivos para retomar el camino hacia una comunicacin permanente, obligatoria
y estimulante.
XXVIII
>no de los aspectos ms relevantes de la gestin de recursos humanos, es el
desarrollo de las habilidades, tan necesaria para las organizaciones en la
construccin de las capacidades del individuo. ,a ampliacin de los conocimientos
al colectivo organizacional, le permite a la empresa contar con una fuerza
adiestrada y motivada, lo cual contribuye a reducir la rotacin de personal, a
aumentar la flexibilidad y generar valor, todo lo cual potencia su competitividad
%,inares, &''=).
2alor agregado
#l valor es una percepcin. 6lo cuando se logra que las personas perciban valor
en aquellos bienes y servicios que les proveemos, se puede obtener de ellas los
recursos, el reconocimiento o la aceptacin que se requiere para existir, es decir
aquello que es de valor para las personas %Hentocilla, &''=).
#l ser humano ha inventado las organizaciones, las cuales se convierten en
instrumentos para crear y producir bienes y servicios que le aporten un valor
relacionado con la productividad del negocio. ,a comprensin del verdadero valor
agregado de una persona, empresa o estado es definitivamente fundamental para
una exitosa decisin de inversin.
2isin Compartida
Codo proceso de transformacin organizacional requiere que se genere una visin
compartida de la alta gerencia acerca de lo que se quiere alcanzar? es decir, toda
la actividad organizacional se transforma en parte de un propsito mayor
encarnado en los bienes yLo productos de dicha organizacin.
.o hay organizacin inteligente sin visin compartida. 6in b2squeda de una meta
que la gente desee alcanzar. ,as fuerzas que respaldan el status quo pueden ser
abrumadoras? sin embargo el nivel de excelencia de la meta que se desea
alcanzar induce a nuevos modos de pensar y de actuar %6enge, &''().
6e hace necesaria la presencia y el uso adecuado de la intuicin, unida a la
creatividad, para enfrentar estratgicamente los obstculo del entorno. 3e esta
manera se logran mejores productos y servicios que cubran o superen las
expectativas y exigencias de los clientes. Cales resultados son el producto del alto
nivel de compromiso de todos los integrantes de la organizacin.
XXIX
6ducacin ante los *rocesos productivos de $ecursos %umanos
$ecursos humanos tiene la misin de generar la capacidad de cambio y la
formacin de l!deres y, para ello, debe estar auto educndose permanentemente
para aprender y para ayudar a aprender, y el aprendizaje es cambio y su punto de
partida es9 #ducacin.
3e acuerdo a lo anterior, hay empresas que creen firmemente que el conocimiento
es la clave para ser competitivos. "onsideran que si ponen mayor atencin en
desarrollar las capacidades del recurso humano, la calidad y productividad
mejorarn en forma natural. #n otras palabras, consideran que el desarrollo de los
recursos humanos es la estrategia ms prometedora para revertir el deslizamiento
de la productividad.
<antener control sobre estos acontecimientos va, en gran medida, ms all de las
funciones de la gerencia. >no de los retos ms importantes que enfrentan hoy d!a
los patronos es el de mejorar la calidad de vida del trabajador. #ste reto no
solamente surge de la necesidad de estar al nivel de la competencia, sino tambin
de los cambios demogrficos y culturales.
!a 0erencia de $ecursos %umanos dentro del nuevo en)o:ue
"omo puede desprenderse de lo expuesto anteriormente, las empresas que
tengan que competir, ya sea en el mercado interno o en el mercado internacional,
con productos yLo servicios, tienen un reto que supera la mejor forma de hacer
mejor lo que se ven!a haciendo. #stos retos requieren de una transformacin
profunda del conocimiento y capacidades del recurso humano, en sinton!a con la
revolucin tecnolgica I organizativa.
#n este sentido, la misin de la gerencia de recursos humanos en las empresas es
constituirse en agente dinamizador clave en el proceso de mejoramiento continuo
de la calidad y la productividad. ,as funciones genricas de la 7erencia de
$ecursos 4umanos son9 dise5ar, establecer y controlar las pol!ticas, normas y
procedimientos en materia de personal, facilitando las siguientes funciones9
seleccin, entrenamiento, clasificacin, remuneracin, promocin, desarrollo,
seguridad, relaciones y comunicaciones %Pez, &''E). A continuacin se describen
cada una de ellas9
+eleccin: Proceso que permite recabar informacin relevante mediante
instrumentos especialmente dise5ados o seleccionados para que, una vez que se
analice y pondere la informacin, se pueda decidir sobre la contratacin o no de
un candidato. ,a informacin obtenida tambin debe servir para apoyar a la
organizacin y al individuo en la planificacin de un proceso ms fluido de
adaptacin a la organizacin %"ascio, &''E).
XXX
6ntrenamiento " desarrollo: Ciene como propMsito ampliar, desarrollar y
perfeccionar al individuo para el mejoramiento de sus capacidades y crecimiento
profesional en determinada carrera de la la administracin de la empresa %6chein,
&'//)
Clasi)icacin: 6e refiere al agrupamiento de los cargos en clases. Crata de
facilitar no slo la administracin salarial, sino que tambin permite cada clase de
cargos tenga un tratamiento genrico en trminos de beneficos sociales, regal!as,
etc. % "hiavenato, &''D).
6valuacin: #n el proceso de evaluacin hay que incluir la capacidad de
cooperacin, el conocimiento del trabajador, los aportes realizados tanto al
mejoramiento del proceso como al incremento de la calidad y desarrollo de
iniciativas propias. #s decir, tiene el propsito de ayudar a promover el desarrollo
de las habilidades para el puesto que ya ocupa el individuo %6herman, &''D).
$emuneracin: A fin de asegurar que los pagos estn acordes con los !ndices
salariales del mercado de trabajo y que se estructuturen sobre la base de
compartir los beneficios del proceso de mejora, estimular la permanencia como
condicin de acumulacin de la capacidad desarrollada %Armstrong, &''&).
+eguridad: #s el conjunto de medidas tcnicas, educacionales, mdicas y
psicolgicas empleadas para prevenir accidentes, tendientes a eliminar las
condiciones inseguras del ambiente, y a instruir o convencer a las personas
acerca de la necesidad de implantacin de prcticas preventivas %"hiavenato,
&''D).
$elaciones " comunicaciones: 6e debe estimular la participacin de los
trabajadores tanto en el dise5o de sus puestos como en la b2squeda e
implantacin de mejoras, y lograr una relacin de cooperacin con el sindicato
%Pez, &''E).
"ada uno de los aspectos se5alados anteriormente, implica un giro cualitativo
profundo de la 7erencia de $ecursos 4umanos y, que dichas funciones deben
estar interrelacionadas con todos los procesos de la organizacin y orientadas
hacia un objetivo 2nico para asegurar que la empresa cuente con personal
capacitado, motivado, con disposicin a cambiar y dispuesto a adaptarse a las
nuevas situaciones que requiera la organizacin.
#n consecuencia, es importante se5alar que la gerencia de recursos humanos es
la piedra angular en el desarrollo de las organizaciones y para lograr el xito de su
gestin tendrn que estar alerta en cuanto a la cultura organizacional, la cual debe
ser evaluada constantemente a travs de prcticas gerenciales adecuadas de
acuerdo a la estrategia. #sto no es slo vlido cuando se quiere introducir cambios
en la organizacin, sino que hay que invertir para su desarrollo, y llevar a cabo un
seguimiento sobre las conductas organizacionales a fin de modificar aqullas que
se alejen de los valores y cultura de la organizacin.
XXXI
3uevas tendencias en la 0erencia de $ecursos %umanos
A travs del conocimiento adquirido sobre cultura organizacional, a lo largo del
desarrollo del trabajo, se puede hacer referencia sobre los planteamientos de
Covar %&''F) donde establece que existen siete elementos estrechamente
relacionados con el xito de la gestin de recursos humanos en cuanto al manejo
de la cultura organizacional. Cales elementos son 9
&) In)luencia: #l personal de la organizacin debe sentir que tiene
influencia para cambiar las cosas que lo rodean. ,a resistencia al
cambio es mayor entre la gente que tiene un bajo sentido de la
influencia, porque no tiene nada propio dentro del proceso, ni
confianza en s! misma para hacer los cambios. #sa baja sensacin
de influencia no se limita a los niveles inferiores del organigrama.
Algunos altos gerentes y muchos intermedios con frecuencia piensan
que deber!an tener influencia, dada su relativa posicin en el
organigrama de la compa5!a. A veces la gente resiste el cambio slo
para ejercer la influencia que tienen.
() Innovacin: ,as personas deben estar dispuestas a cuestionar el
status quo, indicar nuevas formas de resolver, y hacer lo que se debe
hacer. #l nivel de innovacin de una empresa tiene un impacto sobre
la gente de la organizacin y el nivel de influencia que creen tener.
,a gente que no se siente poderosa no piensa que sus ideas se
estimulan o se toman y serio y, por tanto, no se ofrecen su
contribucin para mejorar las cosas.
E) ,raba;o en e:uipo: ,a capacidad de un grupo para trabajar
conjuntamente en armon!a, a fin de alcanzar objetivos comunes.
6ignifica que la gente tiene mutua confianza y se siente cmoda en
los equipos, pero antes debe sentirse cmoda en sus funciones
individuales. 3onde hay trabajo en equipo, el grupo participa en la
toma de decisiones y, al hacerlo, los miembros del grupo se
solidarizan con las necesidades y los sentimiento que se expresan
libremente. #l clima estimula continuamente la franqueza. 6e
comparte el crdito por las realizaciones y los estilos predominantes
de influencia son aquellos que se basan en una visin de futuro
%com2n para todos) y en una continua participacin y creacin de
confianza.
D) +atis)accin9 ,a gente necesita estar satisfecha con su trabajo.
3eben satisfacerse sus necesidades f!sicas y emocionales. #ntre las
necesidades psicolgicas que se deben satisfacer en un clima
XXXII
corporativo estn9 las necesidades de realizar y ser reconocido por
esa realizacin? identificarse con un grupo social y tener un sentido
de pertenencia. ,a satisfaccin de stas necesidades ayuda a9
proporcionar la motivacin necesaria para que los empleados
permitan mejorar lo que est a su alrededor, aunque no se les haya
pedido expresamente hacerlo.
+) -eseo de cambio: Para realizar el cambio es necesario que haya un
sano nivel de insatisfaccin con lo que existe, un deseo de cambiar y
hacer mejor las cosas. 6i la gente est completamente satisfecha
con todo lo que le rodea, el impulso hacia el cambio y la mejora es
limitado. 1gualmente, si persiste el deseo de cambiar las cosas sin
obtener respuesta durante mucho tiempo se puede pasar de un nivel
de descontento a la frustracin.
=) $esponsabilidad: ,a gente debe estar dispuesta a asumir
responsabilidad para hacer cambios. ,a responsabilidad significa
estar dispuesto a querer realizar las tareas desde la primera vez y
procurar el mejoramiento continuo por siempre. #l nivel de
responsabilidad est !ntimamente relacionado con el hecho de que el
sistema gerencial est fomentando responsabilidad y confiabilidad.
Adems, los niveles superiores de responsabilidad deben
correlacionarse intuitivamente con los altos niveles de innovacin, un
deseo de cambiar y trabajar en equipo. "uando una persona se
siente bien asumiendo responsabilidades, debe sentirse bien
trabajando con otros para aumentar la responsabilidad del grupo.
8) +entido de visin com<n: ,a gente de una organizacin debe
saber hacia dnde se dirige la empresa y la ruta que debe seguir.
3ebe existir una visin, creada por la persona del cargo ms alto que
represente una imagen del futuro, apremiante y entusiasta, alrededor
de la cual puedan reagruparse los empleados de todos los niveles.
#sta visin debe ser consistente y presentada de tal manera que
resulte ms importante para todos en cada nivel de la escala
organizacional. #n cualquier actividad de cambio, el compromiso de
dedicacin visible de la alta gerencia transmite una se5al importante
a la organizacin, recordando siempre que la cultura organizacional
debe ser vista como ventaja competitiva de la gerencia de recursos
humanos.
#n consecuencia, los gerentes de recursos humanos se plantean retos, los cuales
estn direccionados hacia el dise5o de sus propias estructuras organizacionales,
creadas y especialmente desarrolladas para planificar y guiar los programas de
mejoramiento profesional, lo cual constituye una base importante para mantenerse
en una continua b2squeda de nuevos aprendizajes, que facilite la innovacin en la
organizacin. #stas estructuras son un veh!culo que le permite al individuo
XXXIII
mantenerse actualizado tcnicamente y, al mismo tiempo, interrelacionado con
todos los procesos de la organizacin.
Por lo antes planteado, se pretende se5alar un nuevo enfoque que exige que el
trabajador asuma mayor responsabilidad por su propio desarrollo, que se convierta
en actor de su proceso de aprendizaje y que se esfuerce en definir sus propias
necesidades en funcin de los requerimientos del trabajo mismo.
&. Conclusiones
,as condiciones actuales han determinado que ms all de una simple relacin
causal entre la cultura organizacional, el cambio, y el impacto de la tecnolog!a en
la gerencia de recursos humanos, lo que existe una vinculacin rec!proca entre
todos los elementos, que generan desaf!os permanentes impl!citos en los retos
que debe enfrentar toda organizacin.
,a premisa anterior, permite destacar que la gestin empresarial tiene sentido en
la medida en que los retos sean superados satisfactoriamente, para lo cual se
requiere una amplia dosis de creatividad para el manejo y control del medio
ambiente tan cambiante.
,as organizaciones que en <xico, han logrado desempe5arse exitosamente
muestran dos aspectos importantes9 por una parte destacan que la mejor forma de
aumentar la efectividad es haciendo las cosas de manera diferente a la forma
tradicional, incorporando as! el cambio como una constante en el funcionamiento
organizacional? y, por la otra, el nfasis puesto en la investigacin de los enfoques
y teor!as gerenciales para adaptarlos a su funcionamiento.
,a inversin en el adiestramiento y actualizacin del personal, es, otro aspecto de
especial significacin, a fin de convertirlo en el eje y motor de los procesos de
transformacin.
,a complejidad del entorno actual, por otra parte, saturado de competencia, de
problemas sociales, de clientes exigentes, de r!gidas leyes ambientales, e inmerso
en un creciente proceso de globalizacin, hace que trabajar Iper seI sea hoy
insuficiente. #s necesario ms que nunca el pensar y repensar las organizaciones,
darles sentido de direccin, redise5ar u optimizar los procesos medulares,
desarrollar estructuras organizacionales aptas para que dicho procesos funcionen
oportunamente, utilizar agresivamente la tecnolog!a de punta que ayude a
materializar la visin trazada para la organizacin. Crabajar por trabajar es hoy
signo de improductividad. ,o que se requiere para ser ms competitivo es
dinamismo, es decir, energ!a orientada hacia el logro de los objetivos.
XXXIV
,a visin indicada facilita a la gerencia del cambio dimensionar las caracter!sticas
del negocio y orientar sus esfuerzos para satisfacer las expectativas de la
organizacin. Asimismo, le facilita romper paradigmas, probablemente muy 2tiles
en el pasado, pero que han perdido sentido con el tiempo, por nuevas reglas,
acordes con los tiempos que corren y muy 2tiles para satisfacer las exigencias del
futuro.
,a integracin de esfuerzos, el beneficio compartido, el trabajo en equipo, la
permanente disposicin a aprender y cambiar, las organizaciones por procesos, el
aplanamiento de las estructuras organizacionales, la disminucin de los niveles
jerrquicos y puntos de control, la ruptura de barreras, la necesidad de
comunicacin, etc., son algunas de las nuevas reglas.
#l fracaso de los esfuerzos de cambio en muchas organizaciones ha radicado en
no tomar en cuenta, ms all de la retrica, al personal como centro de la
transformacin y en no lograr un equilibrio adecuado entre la adaptacin de ste y
los cambios en los procesos.
#n este escenario de cambio se puede vislumbrar que la 7erencia de $ecursos
4umanos cobra en la actualidad, un papel fundamental en la transformacin de las
organizaciones. #sto requiere una redefinicin del papel de $ecursos 4umanos
dentro de cualquier corporacin, de manera tal que pueda leg!timamente iniciar los
procesos de transformacin esenciales en momentos de exigencias permanentes
del entorno.
XXXV
$ecomendaciones
A continuacin se sugieren varias recomendaciones relativas a cada uno de los
aspectos considerados en el trabajo realizado9
=rea de la Cultura Organizacional
Gomentar programas de sensibilizacin al colectivo organizacional, con la finalidad
de educar a la gente para que internalicen la cultura organizacional, como ventaja
competitiva en la gestin gerencial.
#s imprescindible que la alta gerencia conozca plenamente los valores culturales
necesarios en su organizacin a fin de que pueda promoverlos y reforzarlos
mediante un plan de accin. >na vez hecha esta distincin se debe definir qu es
lo que se necesita cambiar, para determinar los aspectos favorables o
desfavorables de la cultura organizacional.
*roceso de Cambio
"onsiderar como un insumo vital el conocimiento que tiene el personal, para llevar
adelante los cambios requeridos por las organizaciones. #s necesario desarrollar
el conocimiento como v!a hacia la competitividad. Gomentando la investigacin
con el propsito de elevar el caudal de conocimiento, lo que inclina la balanza
hacia una consolidacin organizacional que haga a las empresas entes ms
competitivos.
=rea de -esarrollo del $ecurso %umano
Promover el autodesarrollo para que la gente est en capacidad de construir
nuevos esquemas de aprendizaje, a fin de9
,ograr la identificacin y el compromiso, y la consistencia gerencial entre lo que se
dice y lo que se practica en las instituciones.
#stimular la orientacin al logro en todos sus miembros, a travs de la creacin de
conciencia y el dise5o e implantacin de programas que estimulen nuevas ideas
para llevar a cabo el incremento de la efectividad organizacional que estn
dispuestas al cambio.
XXXVI
Gortalecer el poder personal con fines de logro colectivo. 3e esta manera se
faculta al individuo para que tenga mayor poder de accin y decisin.
7erencia de $ecursos 4umanos
#l gerente de recursos humanos debe estar en capacidad de apoyar el cambio,
considerndolo como herramienta estratgica para el logro del xito
organizacional. #sto significa estar fuertemente orientado hacia el negocio, ser
facilitador de los procesos, tener orientacin al cliente, y ser capaz de anticipar y
actuar de manera proactiva. #s decir, mantener una visin de futuro para anticipar
los cambios y las destrezas para planificar, gerenciar y evaluar las consecuencias
de ellos.
A fin de anticipar los cambios, los gerentes de recursos humanos deber!an9 estar
informados respecto a experiencias de otras organizaciones sobre posibles
incidencias que los cambios de naturaleza tecnolgica, en mercadeo, en
productos y en globalizacin, puedan tener sobre los recursos humanos.
,a gerencia de recursos humanos debe implantar programas integrales de
adiestramiento, mediante procesos que le permita un enfoque integral y
la toma de conciencia acerca de cmo los niveles de actuacin personal crean
productividad a la empresa, 1gualmente debe dotar de herramientas a la gente
para lograr el cambio personal, como base para la mejora de la calidad de sus
funciones.
Bptimizar los recursos travs de la filosof!a del mejoramiento continuo,
considerndola como una nueva forma de vida que han adoptado con excelentes
resultados las empresas para mejorar y redise5ar sus procesos, transformando las
debilidades en fortalezas, los gastos en ahorros e inversiones, los dficit en
supervit y, en suma, recargando sus sistemas.
#s vital conocer cundo y en qu magnitud la gestin de recursos humanos
agrega valor a la organizacin, a fin de proponer alternativas cuantificables y con
estimacin de costos y beneficios.
!a 0erencia en general
Plantear nuevas estrategias con visin a buscar aplanamiento de las estructuras
organizacionales, con la finalidad de lograr una disminucin de niveles verticales y
de supervisin gerencial, logrando mejor comunicacin y mayor flexibilidad.
,as organizaciones deben mantener gerentes con visin hacia la eficacia y
efectividad, fundamentados en una filosof!a asertiva de cambio, lo cual les permite
la posibilidad de crear nuevos paradigmas a partir del desarrollo personal para el
logro de mejoramiento continuo.
XXXVII
,a gerencia debe desarrollar habilidades que le permitan reconocer la importancia
y beneficios de una buena comunicacin y aplicar estrategias efectivas para
mejorar la red comunicacional en la organizacin.
,a alta gerencia debe plantearse como prioridad el aprovechamiento mximo del
potencial humano y tecnolgico? lo cual es de vital importancia, para incrementar
la efectividad y productividad.
#s importante que las organizaciones comiencen por modelar los perfiles
gerenciales, a fin de crear compromiso a la gerencia con relacin al negocio? es
decir, que stos se consideren socios del negocio y se logre una visin
compartida, entendiendo y compartiendo las necesidades y puntos de vista de los
clientes, y constituyendo equipos multidisciplinarios para el logro de objetivos
estratgicos claramente definidos. 6lo una misin compartida asegura el xito en
el logro de los objetivos.
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