CASO: COMPAA COPA SAA

La empresa comercial de Papel SAC es una firma importadora mayorista que provee de
papel fotocopia
a nivel nacional. Las adquisiciones las realiza con Venezuela. El papel que se
comercializa goza de una buena aceptacin no solo por su calidad sino tambin por el
bajo precio en el mercado.
A manera de informacin general se debe precisar lo siguiente:
Por necesidad comercial se ha optado por otorgar crditos y recibir crditos
segn se puede deducir en los ratios de gestin
A fines del ejercicio 2010 se opt por vender un terreno que haba costa hace
aos S/, 5000. La utilidad neta en la venta de este bien se encuentra reflejada
en ingresos extraordinarios de los resultados del 2011.

Con esta informacin general y con la ayuda de la tcnica de anlisis de estados
financieros se le solicita presentar a la gerencia de la Compaa COPA SAC un informe
de la situacin econmica y financiera al 31.12.11

ANALISIS ESTRUCTURAL O VERTICAL

COMERCIALIZADORA DE PAPEL S.A.C
BALANCE GENERAL AL 31 DE DICIEMBRE


AO
2009 %
AO
2010 %
AO
2011 % ACTIVO
CAJA BANCOS 382 2% 1,012 4% 1,479 4%
CUENTAS POR COBRAR
COMERCIALES 3804 22% 6,500 25% 7,722 23%
OTRAS CUENTAS POR COBRAR 255 2% 428 2% 995 3%
INVENTARIOS 6,307 37% 11,722 46% 14,676 43%
GASTOS PAGADOS POR ANTICIPADO 1,017 6% 1,467 6% 1,564 5%
TOTAL ACTIVO CORRIENTE 11,765 69% 21,129 82% 26,436 77%

INVERSIONES EN VALORES 33 0% 47 0% 69 0%
INMUEBLES MAQUINARIAS Y EQUIP.
NETO 5,180 31% 4,532 18% 7,745 23%
TOTAL ACTIVO NO CORRIENTE 5,213 31% 4,579 18% 7,814 23%
TOTAL ACTIVO 16,978 100% 25,708 100% 34,250 100%





AO
2009 %
AO
2010 %
AO
2011 %
PASIVO

SOBREGIROS Y PRESTAMOS
BANCARIOS 6,243 37% 5,435 21% 10,899 32%
CUENTAS POR PAGAR COMERCIALES 4,260 25% 7,726 30% 10,264 30%
OTRAS CUENTAS POR PAGAR 766 5% 2,217 9% 672 2%
PARTE CORRIENTE DEUDA LARGO
PLAZO 577 3% 1497 6% 848 2%
TOTAL PASIVO CORRIENTE 11,846 70% 16,875 66% 22,683 66%

BENEFICIOS SOCIALES DE
TRABAJADORES 1,199 7% 1,381 5% 1,746 5%
DEUDA A LARGO PLAZO 2,276 13% 1,707 7% 3,241 9%
TOTAL PASIVO NO CORRIENTE 3,475 20% 3,088 12% 4,987 15%
TOTAL PASIVO 15,321 90% 19,963 78% 27,670 81%
PATRIMONIO
CAPITAL SOCIAL 3845 23% 6,845 27% 6,845 20%
RESULTADOS ACUMULADOS -2,188 -13% -1,100 -4% -265 -1%
TOTAL PATRIMONIO 1,657 10% 5,745 22% 6,580 19%
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 16978 100% 25708 100% 34250 100%
COMERCIALIZADORA DE PAPEL S.A.C.
ESTADO DE GANANCIAS Y PERDIDAS
POR LOS AOS TERMINADOS EL 31 DE DICIEMBRE

AO
2009 %
AO
2010 %
AO
2011 %
VENTAS NETAS 27.047 100,00% 34.005 100,00% 53226 100,00%
( - ) COSTO DE VENTAS 18.031 66,67% 19.578 57,57% 31850 59,84%
INV.INICIAL 6.678 6.307 11722
COMPRAS 17.660 24.993 34804
( - ) INV.FINAL -6.307 -11.722 -14676
UTILIDAD BRUTA 9.016 33,33% 14.427 42,43% 21376 40,16%
( - ) GASTOS OPERATIVOS 7.626 28,20% 9.323 27,42% 15296 28,74%
GASTOS DE ADMINISTRACIN 4.569 16,89% 6.113 17,98% 10267 19,29%
GASTOS DE VENTAS 3.057 11,30% 3.210 9,44% 5029 9,45%
UTILIDAD OPERATIVA 1.390 5,14% 5.104 15,01% 6080 11,42%
OTROS INGRESOS / EGRESOS
OTROSINGRESOS 0 0 10.331
INTERESES Y GASTOS BANCARIOS
NETOS -3.714 -13,73% -3.558 -10,46% -4.560 -8,57%
OTROS EGRESOS -41 -0,15% -188 -0,55% 0 0,00%
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS -2.365 -8,74% 1.358 3,99% 11.851 22,27%
( - ) IMPUESTO A LA RENTA 0 0,00% -407 -1,20% -3555 -6.68%
UTILIDAD - ( PERDIDA) NETA -2,365 -8.74% 951 2.80% 8,296 15.59 %


ANALISIS HORIZONTAL O DE TENDENCIAS

COMERCIALIZADORA DE PAPEL S.A.C
BALANCE GENERAL AL 31 DE DICIEMBRE

ACTIVO
AO
2009
AO
2010
AO
2011

AO
2009
AO
2010
AO
2011
CAJA BANCOS 382 1.012 1.479 100,00% 264,92% 387,17%
CUENTAS POR COBRAR
COMERCIALES 3.804 6.500 7.722 100,00% 170,87% 203,00%
OTRAS CUENTAS POR COBRAR 255 428 995 100,00% 167,84% 390,20%
INVENTARIOS 6.307 11.722 14.676 100,00% 185,86% 232,69%
GASTOS PAGADOS POR
ANTICIPADO 1.017 1.467 1.564 100,00% 144,25% 153,79%
TOTAL ACTIVO CORRIENTE 11.765 21.129 26.436 100,00% 179,59% 224,70%

INVERSIONES EN VALORES 33 47 69 100,00% 142,42% 209,09%
INMUEBLES MAQUINARIAS Y
EQUIP. NETO 5.180 4.532 7.745 100,00% 87,49% 149,52%
TOTAL ACTIVO NO CORRIENTE 5.213 4.579 7.814 100,00% 87,84% 149,89%
TOTAL ACTIVO 16.978 25.708 34.250 100,00% 151,42% 201,73%
PASIVO
SOBREGIROS Y PRESTAMOS
BANCARIOS 6.243 5.435 10.899 100,00% 87,06% 174,58%
CUENTAS POR PAGAR
COMERCIALES 4.260 7.726 10.264 100,00% 181,36% 240,94%
OTRAS CUENTAS POR PAGAR 766 2.217 672 100,00% 289,43% 87,73%
PARTE CORRIENTE DEUDA LARGO
PLAZO 577 1.497 848 100,00% 259,45% 146,97%
TOTAL PASIVO CORRIENTE 11.846 16.875 22.683 100,00% 142,45% 191,48%

BENEFICIOS SOCIALES DE
TRABAJADORES 1.199 1.381 1.746 100,00% 115,18% 145,62%
DEUDA A LARGO PLAZO 2.276 1.707 3.241 100,00% 75,00% 142,40%
TOTAL PASIVO NO CORRIENTE 3.475 3.088 4.987 100,00% 88,86% 143,51%
TOTAL PASIVO 15.321 19.963 27.670 100,00% 130,30% 180,60%
PATRIMONIO
CAPITAL SOCIAL 3.845 6.845 6.845 100,00% 178,02% 178,02%
RESULTADOS ACUMULADOS -2.188 -1.100 -265 100,00% 50,27% 12,11%
TOTAL PATRIMONIO 1.657 5.745 6.580 100,00% 346,71% 397,10%

TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 16.978 25.708 34.250 100,00% 151,42% 201,73%

COMERCIALIZADORA DE PAPEL S.A.C.

ESTADO DE GANANCIAS Y PERDIDAS
POR LOS AOS TERMINADOS EL 31 DE DICIEMBRE


AO
2009
AO
2010
AO
2011

AO 2009 AO 2010 AO 2011
VENTAS NETAS 27.047 34.005 53.226 100,00% 125,73% 196,79%
( - ) COSTO DE VENTAS 18.031 19.578 31.850 100,00% 108,58% 176,64%
INV.INICIAL 6.678 6.307 11.722 100,00% 94,44% 175,53%
COMPRAS 17.660 24.993 34.804 100,00% 141,52% 197,08%
( - ) INV.FINAL -6.307 -11.722
-
14.676 100,00% 185,86% 232,69%
UTILIDAD BRUTA 9.016 14.427 21.376 100,00% 160,02% 237,09%
( - ) GASTOS OPERATIVOS 7.626 9.323 15.296 100,00% 122,25% 200,58%
GASTOS DE ADMINISTRACIN 4.569 6.113 10.267 100,00% 133,79% 224,71%
GASTOS DE VENTAS 3.057 3.210 5.029 100,00% 105,00% 164,51%
UTILIDAD OPERATIVA 1.390 5.104 6.080 100,00% 367,19% 437,41%
OTROS INGRESOS /EGRESOS
OTROSINGRESOS 0 0 10.331 0,00% 0,00% 100,00%
INTERESES Y GASTOS
BANCARIOS NETOS -3.714 -3.558 -4.560 100,00% 95,80% 122,78%
OTROS EGRESOS -41 -188 0 100,00% 458,54% 0,00%
UTILIDAD ANTES DE IMPTOS -2.365 1.358 11.851 100,00% 100,00% 872,68%
( - ) IMPUESTO A LA RENTA 0 -407 -3,555 100,00% 100,00% 873,46%
UTILIDAD - ( PERDIDA) NETA -2,365 951 8,296 100,00% 100,00% 872.34%


INDICADORES ECONOMICOS FINANCIEROS
RATIOS
AOS
2009 2010 2011
RENTABILIDAD
*Margen bruto (U.b / Vtas) 33,33% 42,43% 40,16%
*Margen operativo (U.o / Vtas) 5,14% 15,01% 11,42%
*margen neto (U.n / Vtas) -8.74% 2.80% 15.59%
*ROE (U.n / Patr..)
-
142.7% 16.55% 126.08%
*ROA (U.o / Activo .) 8.19% 19.85% 17.75%
*ROI (U.n / Activo ) -13.9% 3.70% 24.22%
ESTRUCTURA FINANCIERA DE CORTO PLAZO
*Liquidez general (Act.cte / Pas.cte) 0,99 1,25 veces 1,17
*Prueba cida (Act.cte - Exist.- GPA / Pas.cte.) 0,37 0,47 veces 0,45
*Capital de trabajo (Act.cte. - Pas.cte.) -81,00 soles 4.254,0 soles 3.753,00
*Promedio das de cobro (Client.prom x360/ Ventas) 0,00 55 das 48
*Promedio das de pago (Proved.prom x 360 / Compras) 0,00 86 das 93
*Rotacin de existenc.(Costo ventas / Exist.prom) 0,00 2,17 veces 2,41
*Rotacin de activo (Ventas / Activo prom.) 0,00 1,61 veces 2,01
ESTRUCTURA FINANCIERA DE LARGO PLAZO
*Grado de endeudamiento total (Pasivo / Activo) 90% 77,65% 80,79%
*Solvencia del patrimonio (Pasivo / Patrimonio) 9,25 3,47 veces 4,21



2009 2010 2011
Utilidad bruta 9016 14427 21376
Utilidad operativa 1390 5104 6080
Utilidad neta -2365 951 8296
Ventas 27047 34005 53226
Patrimonio promedio 0 3701 6162,5
Activo promedio 0 21343 29979
Activo cte. 11765 21129 26436
Pasivo cte 11846 16875 22683
Inventarios 6307 11722 14676
Gastos pagados por antici. 1017 1467 1564
Clientes promedio 0 5152 7111
Proveedores promedio 0 5993 8995
Compras 17660 24993 34804
Costo ventas 18031 19578 31850
Inventario promedio 0 9014,5 13199
Activo 16978 25708 34250
Pasivo 15321 19963 27670
Patrimonio 1657 5745 6580


INFORME


A: MIEMBROS DEL DIRECTORIO

ASUNTO: DIAGNOSTICO DE LA SITUACION ECONOMICA FINANCIERA DE LA
EMPRESA COPASA SAC.

FECHA: Lima, 31 de Marzo del 2,012


ANTECEDENTES

Por acuerdo del directorio, se encarg a la gerencia financiera de la empresa la ejecucin
de un informe que muestre la actual situacin econmica financiera de la empresa.
Este informe se ha llevado a cabo siguiendo los procedimientos habituales y aplicando
criterios generalmente aceptados en este tipo de diagnstico, tratando asimismo, de ser
cautelosos en las aplicaciones de indicadores mnimos, as como los cuadros adecuados
para el anlisis vertical y horizontal, orientados a desarrollar con total objetividad el
anlisis y consecuentemente determinar la real situacin de COPA SAC por el ejercicio
terminado el 31 de diciembre del 2,011.

DIAGNOSTICO ECONOMICO DE LA EMPRESA

1. Rentabilidad de las ventas

Margen bruto: Las actividades desarrolladas por la empresa en los aos
2009,2010 y 2011 han generado resultados positivos a nivel de utilidad bruta del
orden de 33%,42% y 40% respectivamente. Estos mrgenes se debieron al
crecimiento sostenido de las ventas en los ltimos tres aos siendo importante
destacar el 26% de incremento al 2010 y del 97% al 2011.
Ahora bien, en cuanto al manejo de los costos de ventas debemos indicar que
fueron administrados adecuadamente, en virtud a la importante reduccin de
estos, ocurridos en el ao 2008 que de 67% se ubic en 57%, es decir 10
unidades porcentuales menos. Ciertamente se puede concluir que existieron
decisiones importantes orientadas a conseguir este objetivo. Es por ello resulta
loable resaltar los resultados obtenidos en estos dos ltimos aos que dej un
importante margen bruto.
En cuanto a los resultados obtenidos a nivel de margen operativo debemos
indicar que tuvo la misma tendencia que el margen bruto. Sin embargo es
indispensable resaltar la excesiva participacin de los gastos en la estructura
econmica. Por ejemplo en los tres aos de evaluacin observamos que el gasto
administrativo representa en promedio 28%. Este porcentaje lo consideramos
demasiado alto, habida cuenta que se ubica muy lejos de una participacin
porcentual convencional de este rubro del orden de hasta 15%. Lo ms grave
aun es la forma de tratar al costo fijo representado por los gastos operativos como
si fueran variables, es decir se permiti que los gastos administrativos se
incrementaran en la misma proporcin que e crecimiento de las ventas.

La razn es obvia, no existe un control adecuado del gasto administrativo,
soslayando el concepto del costo beneficio. A pesar de ello los mrgenes
operativos se ubican en el orden de 5%, 15% y 11% para los ltimos tres aos,
pudiendo haber sido ms. De otro lado debemos concluir que si la realidad de la
empresa es que el aparato administrativo est preparado para un mayor volumen
de operaciones, y que si lamentablemente esto no sucede entonces se debe optar
por su inmediata reduccin.

En lo que se refiere al margen neto debemos inferir que su resultado se define al
incrementar y deducir de la utilidad operativa otros ingresos y otros egresos. Entre
estos ltimos destaca sin duda los gastos financieros. Es precisamente la
presencia de intereses los que hace suponer que si el negocio financi sus
actividades con recursos de terceros es inevitable que los beneficios sean
compartidos con quienes prestaron sus capitales. Es por ello que la empresa debe
contar con un alto margen operativo para que cuando se deduzcan estos
conceptos quede una utilidad neta expectante. Esto lamentablemente no sucedi
en el 2009, pues hubo prdida. Mientras que en los subsiguientes ejercicio los
resultados fueron positivos en la medida que las ventas se vieron incrementadas.
Lo que si llama la atencin es la presencia de otros ingresos registrados en el
ejercicio 2011 cuyo monto asciende a S/. 10,331. Segn informacin recibida el
concepto es la utilidad generada por la venta de un terreno que haba costado
hace muchos aos en S/. 5,000. Este ingreso extraordinario ha definido la alta
utilidad neta de ese ao que representa el 15.59% de las ventas.

Frente a los diferentes anlisis de cada margen, nos queda afirmar que el margen
adecuado para lograr una comparacin justa de diferentes perodos es el margen
operativo. Este margen no tiene incorporado partidas extraordinarias ni impuestos
por tanto resulta ms justo al pretender comparar con los resultados de otros
ejercicios y obtener conclusiones objetivas del verdadero rendimiento.

2. Rentabilidad del patrimonio

El objetivo de medir este rendimiento nace de la necesidad de establecer el
margen de beneficio que le ha generado el negocio a los accionistas, a travs de
la utilidad que este ha obtenido cuando desarroll sus actividades, tendientes a
conseguir la mxima rentabilidad y de esa manera satisfacer sus expectativas
econmicas. Pues bien lo que se observa es una rentabilidad alta en el ejercicio
2011. Lo mismo no se puede afirmar en 2009 cuyo resultado fue negativo,
subiendo ligeramente en el 2010.

El 2011 se considera una rentabilidad del patrimonio alta si consideramos que de
cada S/. 100 de patrimonio el negocio gener una rentabilidad de S/. 126.08.
Comparativamente al 2010 la rentabilidad generada bajo el mismo enfoque
ascendi a la suma de S/. 16.55, monto menor por la diferencia de utilidad neta de
ambos aos

3. Rentabilidad operativa y neta del activo total (ROA y ROI)

Este indicador no ayuda a establecer la proporcin de rendimiento que se ha
obtenido cuando se puso a trabajar todo el potencial de la empresa, es decir la
inversin total representado por el activo. Los indicadores nos sealan que a nivel
de utilidad operativa el ejercicio 2010 fue mas eficiente que el 2011, en el 2010 se
observa que de cada S/100 de activo se obtuvo S/. 19.85 de rendimiento, mientras
que en el 2011 solo se obtuvo S/. 17.75 Esta cada se explica porque a pesar que
en el 2011 se vendi mas, en este ltimo el ratio consider un activo mas exigente
debido al incremento de este en ese ao, frente a ello y con un margen operativo
bajo se tiende a obtener un ratio favorable.

Se sabe que si el ROA permite medir el eficiente manejo de los activos para el
logro de utilidades a nivel operativo, el ROI mide lo mismo pero a nivel de utilidad
neta. A este nivel el 2010 fue mucho mas exitoso con un 24% frente a un 3.7% del
2009.Como ya se explic, este xito es relativo y coyuntural. No olvidemos que la
utilidad en la venta del terreno defini esta ocasional rentabilidad, que
probablemente no se repetir en los siguientes aos. Frente a ello el ROA resulta
una herramienta ms eficaz al aplicarlo con fines de evaluacin comparativa.

DIAGNOSTICO FINANCIERO DE LA EMPRESA

1. ESTRUCTURA FINANCERA DE CORTO PLAZO

La estructura a corto plazo supone el nivel de liquidez de la empresa y el
adecuado manejo del capital de trabajo. Cuando evaluamos el rendimiento de las
actividades lo resumimos en concluir si se gan o de perdi. Pues bien no solo se
trata vender lo ms que se pudo y gastar lo menos posible, sino tambin es
importante haberlo hecho bien, es decir lograr que lo que vendemos sea en
efectivo o muy prximo a ello en tanto que las compras y gastos sean a un plazo
mayor. De esta manera permitir contar con excedentes de efectivo producto de la
diferencia de cobros y pagos. Cuando esto no sucede se produce lo que se llama
falta de liquidez.

Lo que ha sucedido en esta empresa es que las ventas no han generado un
adecuado nivel de liquidez, debido a que las ventas se han realizado a plazos de
retorno de recuperacin muy largos: 55 das en el 2000 y 48 das el 2011, contra
86 das y 93 das para el pago de obligaciones respectivamente. Los espacios son
un tanto reducidos, sin contar con un tiempo holgado que permita maniobrar sin
dificultad las finanzas de la empresa.

Es por ello que al tener vencimientos a 30 das para el pago de los servicios y
planillas (sueldos, servicios y otros gastos administrativos y de ventas), no se ha
podido contar con el efectivo suficiente y entonces se ha recurrido al
financiamiento bancario va sobregiros que ha ocasionado altos costos financieros.
De otro lado lo que ha sucedido tambin, es que con los excedentes de efectivo
que se pudo recaudar se ha orientado en incrementar de manera innecesaria altos
niveles de stocks de existencias, razn por la cual la prueba cida resulta
extremadamente baja. Debido a ello las existencias tienen niveles altos capaces
de atender ventas de los prximos cinco meses (14,676 / (31,850 / 12) = 5.5). Esto
indudablemente resulta una mala decisin financiera.





2. ESTRUCTURA FINANCIERA A LARGO PLAZO

La empresa presenta un alto nivel de dependencia financiera, en 2009 fue de 90%
y de 78% y 81% para los aos 2010y 2011 respectivamente esta situacin se
podr agudizar en los prximos aos en la medida que no crezcan la ventas y se
genere mayor liquidez por el retorno de las inversiones de corto plazo.
En cuanto a la solvencia del patrimonio es aun ms pattica, por ejemplo en 2009
por cada 9 soles de deuda en los pasivos solo se contaba con 1 sol de patrimonio
de respaldo. Aunque en los aos 2010 y 2011 esta difcil posicin se ha reducido
a la mitad, no deja de ser preocupante por cuanto la participacin porcentual del
pasivo se ha mantenido estacionado, por la presencia de nuevos crditos recibidos
de terceros.

III CONCLUSIONES

1. La liquidez de la empresa es difcil ya que no se cuenta con excedentes de
efectivo para cubrir obligaciones inmediatas es por ellos que se recurre a
sobregiros bancarios que resultan muy costosos y reducen la rentabilidad de la
empresa.
2. la empresa no es solvente existe dependencia financiera con mayores ventas,
reduccin de gastos operativos y nuevas estrategias de austeridad en el gasto
se puede superar a mediano plazo esta situacin. Si fuera el caso incentivar el
financiamiento mediante aporte de capital fresco por parte de los accionistas
3. La empresa no ha tenido un rendimiento apropiado, pudo obtener ms. Las
razones son dos: altos costos financieros y operativos y las decisiones de
vender ms acorde con el tamao de la inversin. Sino se puede vender mas
se debe reducir la Inversin y el tamao excesivo del aparato administrativo-.
4. La poltica comercial no es conveniente, los plazos entre lo que se cobra y se
paga resultan muy cortos. De otro lado existe una lenta rotacin de existencias
que no permite vender ms, se debe reducir los das de cobro a menos de 30
das.


IV RECOMENDACIONES

1. Tomar medidas inmediatas para tratar de reducir los niveles de inventario
mediante una mayor venta y comprar solo lo necesario.
2. Buscar otras lneas de financiamiento que resulten menos onerosas. Si es con
aporte de socio mejor
3. Reorientar las estrategias de ventas y restructurar el aparato administrativo
tendientes a una mayor eficiencia.
4. Aplicar una poltica inmediata de austeridad orientadas a reduccin de gastos.