Las bases del control estadstico de la calidad, es un conjunto de tcnicas basadas en la teoras de la probabilidad y el muestreo estadstico, para vigilar o monitorear la variacin del proceso, y para determinar si los lotes fabricados cumplen con los niveles deseados de calidad. Sin embargo, la entrega de la calidad al cliente es un problema mucho ms amplio que lo que se maneja slo con argumentos estadsticos.
DEFINICIONES Qu es administracin de la calidad total? Parece que Feigenbaum (1983) fue quien primero acu el trmino al dar la siguiente definicin: La administracin de la calidad total es un sistema efectivo para integrar las actividades de desarrollo, mantenimiento y mejoramiento de la calidad, de los diversos grupos en una organizacin, con el objeto de permitir el desarrollo de las ventas, la ingeniera, la produccin y el servicio en los niveles ms econmicos que permitan una completa satisfaccin del cliente. El mtodo de Feigenbaum consiste en definir la calidad en funcin del cliente. De todas las definiciones de calidad, la mayora tiene que ver con el apego a las especificaciones o con la satisfaccin del cliente. Garvin (1988) ampla esas ideas y sugiere considerar a la calidad en funcin de ocho decisiones bsicas:
Podramos agrupar las cinco primeras dimensiones bajo el encabezado general de apego a los requerimientos (definicin que sugiri Crosby, 1979), y los ltimos tres bajo satisfaccin del cliente (sugerido por Feingebaum, 1983). Sin embargo, al descomponer esas dos categoras, Garvin describe mejor la complejidad del asunto de la calidad.
Escuchando al consumidor Un aspecto importante en el diseo de productos de calidad es dar a las personas lo que desean. Una cafetera perfectamente diseada y construida que se vende en un lugar donde nadie toma caf es, por definicin, un fracaso. Por consiguiente, parte del proceso de entregar calidad al cliente es saber lo que ste desea. Si bien escuchar al cliente es una parte importante del enlace del ciclo manufactura-diseo, por lo general se asocia ms a las ventas que a las operaciones. Sin embargo, estamos viendo que las fronteras que separan las reas funcionales de las empresas se hacen ms confusas. La manufactura no puede funcionar en un vaco. Debe ser parte del enlace con el cliente. Encontrar lo que desea el cliente e incorporar esos deseos en el diseo y la manufactura de un producto es un proceso de varias etapas. Estas etapas son: 2 Obtener dato. Caracterizar las necesidades del cliente. Dar prioridades a las necesidades del cliente. Enlazar las necesidades con el diseo. Hay varios mtodos para obtener los datos de partida. En la forma tradicional, se solicita la opinin del cliente a travs de entrevistas y encuestas. Hay muchos aspectos que deben tenerse en cuenta al considerar las entrevistas con los clientes actuales o potenciales. Cuntas respuestas de los clientes bastan? La respuesta correcta depende de varios factores. Cuntos segmentos del mercado hay para el producto? Cuntos atributos son importantes? Qu mtodos se usaran para interpretar los resultados? A continuacin se expone el asunto de cmo solicitar la informacin del cliente. Se deben conducir entrevistas o encuestas? La respuesta no es clara. Ambos mtodos tienen sus ventajas. Las entrevistas permiten respuestas ms abiertas, pero los prejuicios del entrevistador podran sesgar los resultados. Las encuestas y las entrevistas dependen de cmo se redactan las preguntas. Por ejemplo, supongamos que Utensilios del Hogar desea lanzar un nuevo diseo de cafetera. Una pregunta como Cul debe ser la capacidad de una cafetera automtica?, supone, en forma inmediata, que al cliente le preocupa la calidad. La pregunta prefiere UD una cafetera para 8 o para 12 tasas?, impone todava mas supuestos (Dahan, 1995). Los grupos de enfoque son otra tcnica muy comn para estimular la voz del cliente. El formato de grupo de enfoque tiene la ventaja de ser abierto; ya no es tan importante la redaccin de las preguntas de cmo lo es en las entrevistas o las encuestas. Sin embargo un grupo de enfoques tiene sus desventajas. El moderador puede afectar el curso de la discusin. Tambin es probable que los participantes con personalidad fuerte dominen al grupo. Una vez formada la base de datos, se deben dar prioridades y agrupar las necesidades y deseos de los clientes. Para ello se dispone de varios mtodos. Uno, que ha recibido mucha atencin en las publicaciones de mercadotecnia, es el anlisis conjunto (debido a Green y Rao, 1971). Este anlisis es una tcnica con base estadstica para estimar las utilidades para los atributos de un producto, con base en datos de preferencia del consumidor. Una vez determinados y agrupados los atributos, se necesita enlazarlos a los procesos de diseo y manufactura. Esto se puede hacer con la incorporacin de la funcin de calidad. En este mtodo se relacionan las necesidades del cliente con los atributos del producto y/o los aspectos del proceso de produccion mediante una matriz. El usuario da estimados de la correlacin entre atributos y necesidades en una parte de la matriz llamada techo. En esta seccin solo hemos tocado la superficie del asunto de estimular la opinin del cliente, y de la integracin de esa opinin en el proceso de diseo y manufactura del producto. Sin embargo, se debe tener cuidado de no dar demasiado nfasis a la voz del cliente. Las innovaciones verdaderas no provienen del cliente, sino de los visionarios. Al dejar que el cliente sea el rey, la innovacin podra restringirse. Segn Martin (1995): Sin embargo, cada vez son ms las empresas que aprenden que a veces los clientes pueden desviarlas. El peligro esta en convertirse en un fantico de la realimentacin, esclavizado a los clientes, tratando siempre de lograr un contacto cada vez mejor a 3 travs de ms grupos de enfoque o ms encuestas. No slo puede distraer eso a la empresa del trabajo real, sino tambin puede originar la creacin de nuevas ofertas del lado de la seguridad que sean blandas. Los nuevos productos estelares, como las notas Post-it desarrolladas por 3M, no fueron resultado de encuestas de ventas. Muchos productos que parecan ganadores segn la investigacin del mercado, fallaron en su lanzamiento. Un ejemplo es la Nueva Coca, que gan siempre en las pruebas de sabor, pero que nunca fue aceptada por los consumidores. La moraleja en este caso es que, si bien el cliente es parte importante de la ecuacin, no se debe recurrir a encuestas entre clientes y tcnicas por el estilo excluyendo el ingenio y la visin. Competencia basada en la calidad
Como la calidad se puede definir en varias formas, con frecuencia la administracin debe elegir a lo largo de que dimensiones de la calidad se han de enfocar. Cray Corporation form una reputacin de producir las computadoras ms rpidas disponibles. Para ello, Cray dedic sus energas a la tecnologa ms que a la confiabilidad. Se cuenta que el director de la empresa dijo: si una mquina no falla cada mes, mas o menos, probablemente no est bien optimizada (citado por Alexander, 1985). Como hace notar Garvin (1988), ste mtodo permite que Cray sea un lder tecnolgico, pero lo hace vulnerable a un competidor que pueda desarrollar una mquina con eficiencia comparable y mejor confiabilidad. La mayor confiabilidad es tambin uno de los factores principales del xito de los fabricantes automotrices japoneses. Con una cantidad mayor de familias en donde ambos padres trabajan, la confiabilidad es muy apreciada. Con base en la encuesta anual de la Unin de Consumidores, los fabricantes automotrices japoneses aventajan en forma consistente a sus competidores estadounidenses en esta dimensin de la calidad. La banca es una actividad que compite en la dimensin del servicio. Por ejemplo, el Banco Wells Fargo de California ofrece a sus clientes una gran red de sucursales, muchos cajeros automticos y otros servicios, como informacin actualizada durante las 24 horas sobre la cuenta. Los bancos menores atraen a sus clientes con mayores tasas de inters en los ahorros, menores tasas de inters sobre tarjetas de crdito y servicio personalizado.
Organizacin para la calidad
La administracin de la calidad total requiere un compromiso total de parte de la administracin y de los trabajadores. Se debe estructurar la organizacin para ampliar la calidad del producto, y no para apartarse de ella. Los trabajadores deben estar seguros en sus empleos y tener una participacin en el xito de la empresa para que los programas de la calidad tengan xito. Segn Fingenbaum (1983):
1. La funcin de la calidad dentro de una empresa no debe ser una sola funcin que se lleve a cabo en un solo departamento. Se debe reconocer que la calidad es un grupo sistemtico de disciplinas que se aplican en una base coordinada por parte de todas las funciones de la empresa y la planta. 2. La funcin de la calidad debe tener un contacto directo y dinmico compradores y los clientes de los productos y servicios de la empresa. 4 3. La funcin de la calidad se debe organizar para trascender los lmites organizacionales de la funcin individual. 4. La funcin general de la calidad debe ser vigilada desde un alto nivel en la empresa cuando se desarrollan nuevos productos, para asegurarse de que los asuntos de la calidad se manejen en forma correcta, que se reconozcan con facilidad las alarmas tempranas de probables problemas y se corrijan stos, y que la gerencia pueda administrar la calidad en forma correcta.
Un programa que recibi mucha atencin en los primeros aos de la dcada de 1980 fue el de los crculos de (la) calidad. Fue un intento de emular la estructura organizacional japonesa. Un circulo de calidad es un grupo pequeo de 6 a 12 empleados que se renen con regularidad, con objeto de identificar, analizar y sugerir soluciones de problemas que afectan su rea de trabajo. Este grupo se rene normalmente, durante unas 4 horas al mes, con tiempo pagado. Este grupo debe recibir adiestramiento especial en mtodos de control estadstico de la calidad, dinmica de grupos y en tcnicas generales de solucin de problemas. En EE.UU. hubo un gran aumento en el inters sobre los crculos de calidad alrededor de 1980. Hay varias razones por el repentino aumento del inters hacia los crculos de calidad en EE.UU.
1. Costo. Los crculos de calidad se pueden poner a trabajar en forma relativamente poco costosa. Las empresas de consultora que se especializan en esa rea inician el programa, adiestran a los individuos adecuados y supervisan las actividades iniciales del crculo. Desde el punto de vista de costos, una virtud de los crculos de calidad es que no intervienen necesariamente todos los empleados de la empresa. 2. Control. Desde el punto de vista de un administrador, una propiedad favorable del circulo de calidad es que no tiene poder formal de toma de decisiones, y en consecuencia no se percibe como amenaza. El crculo de calidad desempea, esencialmente, el papel de una caja de sugerencias formal, y no se pide que el gerente ceda cualquiera de sus prerrogativas gerenciales en su rea de responsabilidad. 3. Moda. Casi no cabe duda que los crculos de calidad tuvieron una poca de furor. El xito aparente de programas de este tipo en la industria japonesa ha conducido a una pronta aceptacin de los crculos de calidad de Estados Unidos.
Lawler y Morgan (1985) sugieren que el crculo de calidad es, en forma inherente, una estructura organizacional inestable. Como no tiene poder de decisin, su nico papel es servir como una caja de sugerencias formal. Es normal que al final los empleados pierden el inters. En ltimo termino, los crculos de calidad pueden haber servido como una primera etapa hacia la formacin de un mtodo gerencial ms participativo, aunque eso parece no haber sucedido.
Benchmarking para la calidad
El Benchmarking (examen de referencias) es la medicin del desempeo de uno en comparacin con el de sus competidores. El Benchmarking competitivo est ganando importancia a la luz del aumento de la competencia a nivel global. Es esencial establecer las prioridades propias y asegurarse que esas prioridades sean consistentes con las necesidades del mercado. De acuerdo 5 con una base de datos desarrollada en la Universidad de Boston, Miller et al. (1992) informan las prioridades competitivas en Europa, Japn y EE.UU. Esas prioridades se resumen en la siguiente tabla:
Las cinco prioridades mximas para competir Europa Japn Estados Unidos Calidad de apego a normas Confiabilidad del producto Calidad de apego a normas Entrega a tiempo Entrega a tiempo Entrega a tiempo Confiabilidad del producto Cambio rpido de diseo Confiabilidad del producto Calidad de desempeo Calidad de apego a normas Calidad de desempeo Rapidez de entrega Adaptabilidad del producto Precio
Source: J. Miller et al. Benchmarking Global Manufacturing (Homewood, IL: Bussines One Irwin 1992)
Los autores citan cuatro tipos de benchmarking:
1. Benchmarking del producto. 2. Benchmarking funcional o de proceso. 3. Benchmarking de las mejores practicas. 4. Benchmarking estratgico.
El Benchmarking del producto indica la prctica de desarmar un producto de la competencia para ver qu se puede aprender de su diseo y construccin. El Benchmarking funcional se enfoca en el proceso ms que en el producto. Los procesos tpicos pueden ser la entrada de pedidos, el armado, las pruebas, el desarrollo del producto y el embarque. El Benchmarking funcional es posible slo cuando las empresas desean cooperar y compartir informacin. Tiene la misma meta que el benchmarking del producto: mejorar el proceso y, en ltimo trmino, el producto resultante. El Benchmarking de las mejores prcticas se parece al Benchmarking funcional, con la excepcin de que se enfoca en las prcticas administrativas ms que hacia procesos especficos. Las mejores prcticas pueden considerar factores como el ambiente del trabajo y los incentivos salariales para los empleados en empresas con gran eficiencia El objetivo del Benchmarking estratgico es considerar los resultados de otras comparaciones de Benchmarking a la luz del enfoque estratgico de la empresa. Especficamente, Cul es la estrategia empresarial general que ha articulado el director general, y cules son los resultados de otros estudios de Benchmarking consistentes con esta estrategia? En ltimo trmino, Cul es el objeto del benchmarking? Es asegurar un mejoramiento continuo, y es slo uno de los mtodos para lograrlo. El mejoramiento continuo en el producto y en el proceso es el objetivo final de cualquier programa de la calidad. El Benchmarking competitivo permite contar con un medio de aprender de los competidores. Aunque el Benchmarking puede ser una herramienta til, no sustituye a una estrategia claramente articulada y una visin para la empresa. 6
El Premio Deming y el Premio Baldrige Los tres lderes del movimiento de la calidad en EE.UU. durante la dcada de 1950, Deming, Juran y Fingenbaum, aportaron cada uno al movimiento japons hacia la calidad, aunque en realidad Deming es el nombre que se oye ms. El xito de Deming en Japn fue el resultado de un seminario que present sobre control estadstico de la calidad en 1950. Lo repiti varias veces, que particip en forma activa en el movimiento japons hacia la calidad, y por ltimo lleg a ser un hroe nacional en Japn. Deming recomend la aplicacin de mtodos estadsticos y tambin un mtodo sistemtico para resolver problemas de la calidad. Despus, su mtodo se llam mtodo Planear, Hacer, Verificar, Actuar. Aprovechando las regalas de un libro basado en sus conferencias de 1950, Deming estableci un Premio Nacional de la Calidad, en Japn. El premio se otorga en varias categoras a a) quienes han alcanzado la excelencia en la investigacin sobre teora o aplicaciones de control estadstico de la calidad, b) quienes han hecho notables contribuciones a la difusin de los mtodos de control estadstico de la calidad, y c) las corporaciones que han alcanzado buenos resultados en la prctica del control estadstico de la calidad. El premio Nacional de la Calidad Malcom Baldrige fue establecido por el Departamento de Comercio de EE.UU. en 1987, principalmente como respuesta al Premio Deming en Japn. El premio se otorga cada ao en tres categoras: 1) empresas manufactureras o subsidiarias; 2) empresas de servicios o subsidiarias, y 3) empresas pequeas. La solicitud del Premio Baldrige es un proceso complicado que requiere un compromiso sincero por parte de la empresa que lo busca. Un Consejo de Supervisores, contratado por el Secretario de Comercio, da el veredicto final. Basan su evaluacin en el siguiente sistema de nueve puntos: 1. Administracin de la calidad total. 2. Utilizacin de los recursos humanos. 3. Desempeo. 4. Aspectos medibles. 5. Satisfaccin del cliente. 6. Calidad de clase internacional. 7. Calidad temprano en el proceso. 8. Innovacin. 9. Liderazgo externo.
ISO 9000
En 1992, la Organizacin Internacional de Normas, con sede en Suiza, estableci los lineamientos para la norma ISO 9000. Fue el primer intento para desarrollar una norma uniforme verdaderamente global para la calidad. Para que una empresa tenga el certificado ISO 9000, debe documentar con cuidado sus sistemas y procedimientos. Las compras, el manejo de materiales, la manufactura y la distribucin estn sujetas a la documentacin y certificacin ISO. Esta certificacin es muy distinta al Premio Baldrige. La certificacin no es un premio, ni siquiera necesariamente un juicio sobre la calidad de los productos. Es una certificacin de los procesos empresariales y de manufactura que se usan en una compaa. Con el establecimiento de la norma ISO se fund una gran cantidad de empresas consultoras especializadas en guiar a las empresas en el proceso de certificacin. Esta certificacin es costosa. 7
La empresa que busque la certificacin debe documentar procedimientos relacionados con la calidad, polticas de sistema relacionadas con contratos y sus estadsticas. De acuerdo con Velury (1995), una empresa debe esperar documentar unos 20 procedimientos por cada seccin que requiere certificacin. Dado el gasto en tiempo y dinero, Por qu habra de preocuparse? Hay varias ventajas cuando se alcanza la certificacin. Una es el proceso mismo. La documentacin cuidadosa de las prcticas de la calidad indica donde son insuficientes esas prcticas. El proceso de mejoramiento continuo comienza al conocer dnde est uno. Adems, hoy muchas empresas piden a sus proveedores que obtengan la certificacin. La Organizacin Internacional de Normas contina desarrollando normas internacionales. En algn punto de 1996, la organizacin anunciar la serie ISO 14000 de normas ambientales. Se espera que esa nueva norma no solo active el comercio internacional sino, lo ms importante, que mejore la calidad de vida al optimizar el medio ambiente.