UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO

Facultad de Ingeniera de Minas

CURSO


GESTIN DE LA PRODUCCIN
Y LOGSTICA MINERA


TEXTO GUA


LOGSTICA MINERA






Docente: Alfredo Cmac Torres



PUNO 2013



CONTENIDO
1. Introduccin
2. Qu es logstica minera?
3. Importancia de la logstica
4. La empresa minera: caractersticas generales
5. Produccin de una mina
6. Funciones de la logstica minera
7. Red logstica minera
8. Inventario o stock
9. Representacin grfica de un modelo de gestin de inventarios
10. Componentes de un sistema de inventario o stock
11. Clasificacin de los stocks
12. La investigacin operativa y el inventario
13. Control de inventario o stock
14. Que suministra la logstica
15. Anlisis de compra
16. Aplicacin del anlisis de compra
17. Anlisis de los resultados
18. La logstica inversa
19. Stock de proteccin
20. Secuencia de tareas para un sistema de control de stocks
21. Principales indicadores de logstica
22. Operador logstico profesional
23. Ventajas de un operador logstico










1. Introduccin
La industria minera es una actividad econmica muy importante para el Per,
constituyndose en el principal contribuyente de divisas con ms del 70% por la
exportacin de productos metlicos y no metlicos. Este aporte se debe a muchos
factores que influyen en la produccin minera, ante ello, es importante considerar
que, dentro de la diversidad de actividades, se presenta claramente la gran
incidencia que tiene la gestin logstica sobre la continuidad de los procesos de
produccin.

En una mina en operacin, si se para un equipo o la planta de tratamiento por
falta de de repuestos o insumos, comprenderemos la importancia de la actividad
logstica, de igual modo, al hacer un anlisis de costos y la forma de
abastecimiento que pueda realizarse.

2. Qu es logstica minera?
Es un conjunto de funciones o acciones tcnicas operativas que tienen por
objetivo proporcionar los bienes y servicios no profesionales requeridos por una
empresa minera para cumplir sus fines, en forma oportuna, al mejor precio,
almacenamiento adecuado hasta su uso y control de la misma.

3. Importancia
La logstica tiene mucha importancia, porque constituye un soporte que posibilita
la continuidad de las actividades, tambin lo es desde el punto de vista econmico
financiero.

La logstica, por un lado permite asegurar un normal y continuo abastecimiento de
materiales e insumos para el desarrollo de las diversas operaciones mineras, pero
tambin hay que considerar el costo que significa tener una logstica eficiente.

Es comn escuchar en una mina que debemos optimizar costos en cada una de
las operaciones unitarias, pero eso no es todo, sabiendo de la multiplicidad de
actividades que requiere la actividad minera, tambin hay otras que se deben
optimizar, por ejemplo los costos que significa la adquisicin de materiales e
insumos en sus diferentes modalidades, esto es importante porque una mina
requiere de decenas de miles de artculos, que sumados las cantidades podemos
estimar en millones de dlares.

Haciendo una breve referencia de algunos materiales que emplea una mina
mecanizada con un explotacin de 2,500 TM/da, requiere anualmente un
promedio de 2,500 barrenos integrales de 5 pies, 30,000 unidades de pernos de
anclaje mecnico tipo Split set, 500,000 cartuchos de dinamita, 600,000 kg de
agente de voladura seco y 400,000 unidades de fulminantes antiestticos no
elctricos, cuyo costo aproximado es de US$ 2,000,000.

4. La empresa minera: caractersticas generales

Tienen caractersticas especiales la minera con respecto a otros sectores
productivos, dentro de las cuales podemos mencionar:

a) Administracin
Se administra mediante una gerencia y superintendencia cuya organizacin
depende de la poltica de cada una de ellas, siendo los conductores en la mayora
de ellos profesionales mineros, quienes imprimen una orientacin dirigida
bsicamente a la actividad productiva,

b) Las inversiones
La minera subterrnea o a tajo abierto segn su capacidad de produccin
requiere de una gran inversin para desarrollarse, tanto en el proyecto mismo
como en la infraestructura. Esta circunstancia obliga una adecuada
racionalizacin de los recursos financieros que permiten un mejor uso de ellos.

Considerando que, el 50% o algo ms de la inversin de cualquier proyecto
minero es invertido en equipos y repuestos, esto nos indica la gran
responsabilidad de controlar la inversin a travs de un sistema logstico
adecuado mediante un personal capacitado en estas actividades.


c) Tecnologa
Con la finalidad de obtener grandes volmenes de produccin y a la vez
incrementar la productividad, es necesario la adquisicin y utilizacin de equipos y
maquinarias de gran capacidad para las operaciones unitarias, todas diseadas
con tecnologa punta; en tal sentido, el funcionamiento de todo este equipamiento
debe estar respaldado con un eficiente sistema logstico.

d) Riesgo
La industria minera en la actualidad est amenazada por muchos riesgos, de tipo
econmico, social y ambiental. En el aspecto econmico veremos que depende
de la oferta y demanda de los metales en el mercado internacional, es una
variable que no se puede controlar depende de los precios de los metales que es
muy fluctuante; por otro lado el continuo incremento de los costos de operacin,
En el aspecto social tenemos los conflictos con las comunidades y
ambientalmente por la potencial contaminacin.

5. Produccin de una mina
La produccin de una mina subterrnea o a cielo abierto, se basa eminentemente
en la utilizacin intensa de equipos y maquinarias con tecnologa moderna debido
a que se tiene que mover miles de toneladas de material al menor costo para
conseguir la rentabilidad ptima en funcin al tamao de la inversin efectuada.
Aqu juega un papel importante el mantenimiento en todo los niveles de los
equipos y maquinarias para incrementar su vida til y obtener su alto rendimiento
y productividad.

El mantenimiento comprende la revisin, evaluacin, reparacin y cambio de
componentes y repuestos de los equipos y maquinarias; para tal fin requieren de
un abastecimiento de componentes, repuestos, materiales e insumos, pero si no
se tiene disponible afecta la secuencia de operacin y ocasiona prdida, en este
caso estamos hablando de la relacin directa entre la produccin y la logstica.
De igual manera las dems actividades de produccin minera requieren de
materiales e insumos tales explosivos, barrenos, perforadoras, combustibles,
reactivos, energa, lubricantes, implementos de seguridad, etc. quien los provee
es el departamento de logstica.

6. Funciones de la logstica minera.
En forma general podemos indicar lo siguiente:
- El rea logstica convierte las necesidades de las operaciones en requisiciones
para la compra

hasta la entrega final al usuario en forma oportuna y garantizar la
continuidad de las actividades mineras.

- Tramitar y/o comprar los bienes y servicios necesarios para las operaciones de
la empresa minera al menor costo, menor tiempo de entrega y de la mejor calidad.
Las compras de un alto precio, no son negociados por el rea logstica, sino por
una comisin tcnica a nivel de gerencia.

- Establecer un agrupamiento de los materiales e insumos segn su importancia
relativa, en cuanto a precio, consumo anual, etc.
- Transportar los bienes desde el lugar de adquisicin al centro de consumo.
- Almacenar convenientemente los artculos adquiridos hasta que sean
requeridos por los usuarios.
- Prever las fechas, cantidades y volmenes de reaprovisionamiento de los
artculos.
- Efectuar un control sobre los activos de la empresa y las existencias.
- Otorgar un mejor factor de servicios a las operaciones.

7. Red logstica minera
Se muestra algunas redes ms comunes, que segn la importancia y tamao de
la empresa son modificadas. Ver Figura 1 y Figura 2


1 2
3
4
5 7
6 8
Empresa proveedora
Empresa minera
Departamento de ingeniera Departamento de compras
Departamento de control
de calidad
1. Busca proveedores
5. Prepara la propuesta
2. Garantiza los requisitos tcnicos 6. Acepta la propuesta
3. Prepara muestras 7. Produce
4. Califica las
8. Controla e inspecciona
Fig. 1. Red logstica minera


Proveedores
Compra y
almacenes
en trnsito
Almacenes
principales
de mina
Distribucin
usuario a
labores e
operacin
Fig. 2 Red logstica desde proveedor hasta la mina


8. Inventario o stock
En el contexto de la produccin, el inventario o stock comprende a un conjunto de
recursos tiles, dicho recurso puede ser animado o inanimado, o sea que se
encuentran ociosos en algn momento. En minera, por lo comn son materiales
requeridos en la produccin como son herramientas, accesorios, repuestos,
reactivos, otros insumos, etc.
Que el recurso este ocioso no significa que no tenga propsito alguno. Esta
disponible para cuando se necesita. Administrar un stock, es esencialmente
prever las fechas, cantidades, volmenes y costos de reaprovisionamiento.

El recurso (stock) puede daarse o volverse obsoleto, antes de que pueda ser
usad, es entonces que hay que asegurar un equilibrio econmico entre el costo de
prdida y prevenirla.

Los stocks o inventarios de materiales que necesita una empresa minera, varan
tanto en nmero de artculos, como en el costo, con el volumen de las
operaciones y es caracterstico en una mina que sus inventarios de materiales y
repuestos varan de 20,000 a 50,000 artculos diferentes y su valor puede ser de
muchos millones de dlares.

Dentro de los artculos de mayor consumo podemos citar a los repuestos,
barrenos, explosivos, accesorios de voladura, combustibles, lubricantes,
implementos de seguridad, reactivos, otros.

Ventajas y desventajas de mantener un gran volumen de inventarios.

VENTAJAS DESVENTAJAS
- Alta disponibilidad de materiales
- Descuento por cantidad
- Equilibrio en las actividades
- Inmovilizacin del capital
- Deterioro u Obsolencia del material
- Infraestructura de almacenamiento
- Gastos de seguros, vigilancia y
transporte

En lo referente a las decisiones ms comunes a tomar en relacin a los
inventarios, son:
- Los artculos a mantener en stock
- La conveniencia de comprarlos o fabricarlos
- El momento de efectuar la compra o la produccin
- El tamao del lote a comprar o fabricar
- La calidad de servicio para brindar a los clientes
- El nivel total de existencias a mantener
- Los inventarios de seguridad adecuados para evitar demoras en las actividades
- Los sistemas de control a utilizar

Finalmente, el control de stocks permite optimizar el programa de abastecimiento
(pedido, suministro, almacenamiento y distribucin de materiales) de acuerdo a
las necesidades de produccin y generando el menor costo posible.

9. Representacin grfica del modelo de gestin de inventarios
Se grafican las existencias en funcin al tiempo, y se observa como disminuye el
nivel stock segn en el transcurso de un periodo determinado. En primera
instancia debido al carcter aleatorio de la demanda, esta se representa con
trazos escalonados y posteriormente se reemplaza dicho trazo por una recta o
curva que proporciona una descripcin ms adecuada. Ver Fig. 8 y Fig 9.

Fig. 8. Grfica de modelo de gestin de inventarios.

Fig. 9. Nivel de inventario

10. Componentes de un sistema de inventario o stock
Los principales componentes son el costo, demanda, productos, entrega, y
horizontes de planeacin.

Costos: En un sistema de inventario pueden ser de mantenimiento, penales, y de
planeacin.
Los costos de mantenimiento del stock se refieren a los costos asociados con
el almacn del mismo, este costo toma en consideracin:
Costo de capital invertido,
Costo de transporte,
Costo de carga y descarga,
Costos de almacenamiento,
Costos administrativos,
Seguros,
Impuestos,
Depreciacin y deterioro,
Obsolencia,
Mermas,
Prdidas, y otros.

Los costos penales, estn asociados a los costos de oportunidad o reales, que
se generan al no satisfacer la demanda en un momento dado. En algunos casos
consideran como costos de contingencia por alguna circunstancia que pudiera
ocurrir y no permitir la continuidad de las operaciones.

Los costos fijos, son los que se relacionan con un proceso de adquisicin o
produccin, pero son independientes de la cantidad que se adquiera o se ordene.
Este costo involucra:
- Eleccin del o los proveedores
- Consultas telefnicas
- Gastos de licitacin
- Colocacin de la orden de compra
- Gastos de aduana (si lo hubiera)
- Recepcin, control e inspeccin del material solicitado
- Control contable
- Manipulacin y transporte
- Entrenamiento y sueldo del personal de la empresa

Los costos de adquisicin, a diferencia de los costos fijos, si depende de la
cantidad que se compre o se ordena. Estos costos pueden variar linealmente o no
linealmente con la cantidad comprada, en este caso se encuentran los
descuentos.

Demanda, es el nmero de unidades requeridas en un periodo, no es el nmero
de unidades compradas. La demanda que se conoce con exactitud se denomina
como "determinstica, y si la demanda es aleatoria se le conoce como
estocstica y su distribucin de probabilidad se puede conocer o no.

Costos de los productos, Pueden ser uno solo o varios. Los productos pueden
adquirirse por unidad o por lote, tambin pueden ser perecederos, duraderos,
divisibles o indivisibles.

Tiempo de entrega, es el lapso que transcurre entre el momento que se ordena
adquirir un artculo, y el momento en que se entrega a la unidad de produccin de
la mina.

Horizontes de planeacin, al respecto, los inventarios pueden dividirse en
funcin de la forma como se tome una decisin o como se planifica, pudiendo
efectuarse revisiones continuas, peridicas del stock.

Agotamiento o ruptura de stock, estos costos se generan por la falta o
agotamiento de los materiales involucrando la detencin de la produccin, que
como consecuencia de ello genera una gran prdida en la mina.

11. Clasificacin de los stocks
Segn su destino o aplicacin
a) Directos para produccin y o venta. Son las materias primas o productos
relacionados al uso directo para la produccin.
b) Indirectos, elementos de consumo interno en la empresa. Son auxiliares
en el proceso de produccin.

Segn la periodicidad de su empleo.
a) Stock normal
b) Stock de seguridad
c) Stock mximo
d) Stock en trnsito
e) Stock de rezago
f) Stock de anticipacin
g) Stock de partida

12. La investigacin operativa y el inventario
La investigacin operativa se propone esclarecer diversos problemas de
organizacin y administracin mediante la formulacin matemtica y estadstica, y
no pretende sustituir a los mtodos tradicionales. Por ejemplo, cuando se trata de
stocks, no pretende convertirse en una teora de gestin de inventarios o stocks,
sino solo aportar a los organizadores modelos que les permiten si es posible
resolver sus problemas y, en todo caso, efectuar una confrontacin entre sus
experiencias y los resultados tericos.


13. Control de inventarios y stocks
El objetivo en los problemas de inventarios consiste en minimizar los costos
totales o esperados del sistema sujeto a la restriccin de que debe satisfacer una
demanda conocida o aleatoria.

La interrogante que uno quiere contestar al controlar el inventario de un recurso
en minera son:

Cunto se debe adquirir?
Qu tan frecuente se deba adquirir?

El control de los stocks o inventarios es uno de los aspectos muy importantes
dentro de la produccin de una mina, no solo tiene importancia desde el punto de
vista econmico financiero, sino tambin considerando el aspecto impositivo
(Valoracin de activos).

Sera bueno excluir al factor humano dentro de las consideraciones del inventario,
pero no es posible, se presentan el complejo ardilla o el complejo por las
marcas X.

En una empresa minera existen en general intereses de conflicto con respecto a
este tema, por ejemplo:

rea de produccin: Desean poseer en todo momento existencias considerables
de elementos que se encuentran para las operaciones sin intermitencias, tener
administracin de logstica y poco control de costos.

rea econmico financiero: Es de inters que el stock se reduzca al mnimo,
para as contar con ms disponibilidad de capital y no verse obligado a recurrir a
fuentes externas de crdito.

rea de comercializacin: Sera ideal comprar en todo momento grandes
cantidades y volmenes de artculos a fin de satisfacer los planes de gerencia.

El control de stocks, tiende a hallar un equilibrio racional entre todos estos
aspectos y se podra definir as: La poltica a seguir para que los materiales que
se necesitan para la produccin estn en la cantidad precisa en el momento
oportuno y al menos costo posible

14. Qu suministra la logstica
Las empresas mineras requieren de una gama de materiales e insumos para
cubrir sus necesidades operativas y lo realiza mediante el Departamento de
logstica. Los diversos materiales a adquirirse, se pueden clasificar en grupos de
acuerdo a la funcin que han de desempear.

- Grupo de repuestos y accesorios. Comprenden todos los repuestos y
accesorios de los equipos y maquinarias que operan en toda la empresa.
Podemos citar como ejemplo: equipos de perforacin y voladura, carguo y
transporte, ventilacin, bombas, plantas elctricas, motores elctricos, equipos de
chancado y molienda, otros.

- Grupo de insumos o materiales de operacin. Comprenden a los
combustibles, lubricantes, llantas, explosivos, accesorios de soldadura, cables,
pernos de anclaje, tornillos, barrenos, material para laboratorio, equipos de
seguridad, servicios auxiliares, otros.

- Grupo de materiales de construccin. Comprende estructuras de acero,
fierros, madera, cemento, agregados, otros.

- Grupo de vivienda salud y educacin. Comprende los alimentos, material
mdico, tiles escolares, materiales de campamento y otros.

- Grupo de materiales mayores. Algunas compaas emplean este grupo para
incluir los materiales con mayor uso y requieren de una atencin preferencial.

Para el control y entrega de los materiales a los usuarios, es necesario identificar
con un cdigo, en la actualidad se realiza mediante la ayuda de programas de
control de inventario para computadoras.

Tambin puede clasificarse los materiales del inventario en base al valor del uso
anual, en:

- Categora de uso A. Cuando su valor anual pasa de US$ 1000. Cuando son
escasos.
- Categora de uso B. Cuando su valor de uso est entre US$ 200 y US$ 999.
Son intermedios importancia media.
- Categora de uso C. Cuando su valor de uso es menor de US$ 200. Son los
mayor uso, son numerosos y triviales.

15. Anlisis de compra
a) Costo de adquisicin (Ca). Costo debido a la gestin de compra, es un costo
K, derivado de la accin que genera al hacer la compra, generalmente es
independiente de la cantidad del producto o artculo que se adquiere, depende de
muchos factores: (Ver Fig.3)
- Sueldo del personal
- Sueldo de los agentes comercializadores, activadores u operadores
- Gastos de comunicaciones, telfono, fax, internet, otros.
- Inspeccin del material recibido
- trmite administrativo de compra, facturacin, etc.

Este costo es fijo por cada tipo de compra que se haga, por ejemplo la gestin de
comprar 10 TM o 50 TM de ANFO el gasto es igual. Si es en el extranjero, se
aadir los costos de telfono, fax, gastos aduaneros, otros.

Es por eso conveniente el agrupamiento de los materiales segn sus
caractersticas de compra para poder aplicar a cada grupo un cierto K.

(1)
Ca = Costo de adquisicin anual
K = Costo de la gestin de compra
n = Nmeros de veces, frecuencia o periodo que se compra al ao

.. (2)
D = Demanda anual de un tem.
q = Cantidad o lote del tem que se adquiere cada vez

Ca
($)
q (Unidades)
KD/q
0
Fig. 3 Costo de adquisicin



b) Costo de almacenamiento (C alm). Depende de los siguientes factores:
- Inters de capital inmovilizado
- Obsolencia de los tems
- Espacio ocupado por estos
- Mantenimiento de locales o almacenes
- Costos financieros
- Seguros
- Otros

Es un poco difcil poder apreciar individualmente en la frmula, por lo que se
agrupa bajo un factor P llamado Tasa de almacenamiento en forma de
porcentaje. P, vara en funcin de sus componentes, una tasa de inters bancario
indicar en forma directa.

Por otro lado, la naturaleza de los elementos almacenados, el cuidado, si es a la
intemperie o bajo techo, equipo especializado de transporte y la forma de
manipuleo, espacio ocupado, ventilacin, iluminacin, otros.

Al igual que el costo de adquisicin, es necesario agrupar a los materiales de
acuerdo a su tasa P de almacenamiento. (USA, Francia, Chile 20% a 30%,
Argentina 30% a 40%, Per 20% a 30%).

En la Fig. 4, el valor medio de la cantidad almacenada a lo largo del ao es q; el
capital inmovilizado por haberlo mantenido durante ese tiempo ser:

. (3)

C inmov = Capital inmovilizado en un periodo
b = Costo unitario del material o tem

El costo que ha producido dicho capital inmovilizado ser:

. (4)


Observando la Fig.5, el costo de adquisicin aumenta cuando disminuye q, el
costo de almacenamiento aumenta a medida que lo hace q, es necesario
encontrar una solucin de compromiso que equilibre estos intereses opuestos.

Ca
($)
q (Unidades)
KD/q
0
Fig. 5 Suma de costo para un valor q.
=
CTE
CTEe
C alm = qbP
CTE

c) Costo total esperado (CTE)- Parte variable

.. (5)

CTE = Costo total esperado variable

d) Costo total esperado equivalente (CTEe)

(6)

e) Lote econmico (qe)

.(7)

16. Aplicacin del anlisis de costos por compra

Ejemplo1. Una empresa minera XYZ, con una produccin de 2,000 TM/da,
requiere de barrenos integrales, cuyo consumo programado es de 1,800 barrenos
de 5 pies de longitud por todo el ao, para los cual se desea hacer un anlisis de
costos por compra total de dichos barrenos. El costo unitario es de US$ 100, el
costo por gestin de compra es de US$ 600 y la tasa de almacenamiento
promedio es de 25%.

Se desea conocer lo siguiente:
a) El tamao del lote de compra
b) La frecuencia o periodo de compra al ao
c) Costo de almacenamiento y distribucin
d) Costo de adquisicin
e) Costo total esperado variable
f) El posible capital inmovilizado
g) Costo total esperado econmico
Datos:
K = US$ 600
P = 25%
D = 1,800 barrenos integrales
b = US$ 100








Solucin:
ANLISIS DE COSTO POR ADQUISICIN vs FRECUENCIA DE
COMPRA DE BARRENOS INTEGRALES
Cantidad Frecuencia Costo alm Costo CTE Capital CTEe Prdida/
barrenos por ao y distrib adquisic variable inmovil frecuencia
q n US$ US$ US$ US$ US$
1800 1 22.500 600 23.100 90.000 15.750
900 2 11.250 1.200 12.450 45.000 5.100
600 3 7.500 1.800 9.300 30.000 1.950
450 4 5.625 2.400 8.025 22.500 675
300 6 3.750 3.600 7.350 15.000 7.350 0,00
225 8 2.813 4.800 7.613 11.250 263
180 10 2.250 6.000 8.250 9.000 900
150 12 1.875 7.200 9.075 7.500 1.725






Ejemplo 2. Se desea hacer un anlisis de costos por la compra de un agente de
voladura seco, para una empresa minera XYZ. Se conoce los siguientes
requerimientos: Consumo anual 100,000 kg de ANFO, costo unitario es de
US$1.00/kg, costo por gestin de compra es de US$650 y la tasa de
almacenamiento es de 25%.

1 2
3
4 6 8 10 12
0
5000
10000
15000
20000
25000
C
T
E

v
a
r
i
a
b
l
e

U
S
$

Frecuencia de compra/Ao
ANLISIS DE COSTO POR ADQUISICIN vs FRECUENCIA DE COMPRA DE
BARRENO INTEGRAL
Frecuencia por ao n CTE variable US$
Costo alm y distrib US$ Costo adquisic US$
Se desea conocer lo siguiente:
a) El tamao del lote de compra
b) La frecuencia o periodo de compra al ao
c) Costo de almacenamiento y distribucin
d) Costo de adquisicin
e) Costo total esperado variable
f) El posible capital inmovilizado
g) Costo total esperado econmico

Datos:
K = US$ 6500
P = 25%
D = 100,000 kg de ANFO
b = US$ 1.00

Solucin:

ANLISIS DE COSTO POR ADQUISICIN vs FRECUENCIA DE
COMPRA DE ANFO
Cantidad Frecuencia Costo alm Costo CTE Capital CTEe Prdida/
ANFO por ao y distrib adquisic variable inmovil frecuencia
q n US$ US$ US$ US$ US$
100.000 1 10.000 600 10.600 50.000 5.700
50.000 2 5.000 1.200 6.200 25.000 1.300
33.333 3 3.333 1.800 5.133 16.667 233
25.000 4 2.500 2.400 4.900 12.500 4.900 0,00
16.667 6 1.667 3.600 5.267 8.334 367
12.500 8 1.250 4.800 6.050 6.250 1.150
10.000 10 1.000 6.000 7.000 5.000 2.100
8.333 12 833 7.200 8.033 4.167 3.133



17. Anlisis de los resultados
Para el ejemplo1, se muestra mediante el siguiente grfico segn los resultados
de los clculos realizados. Ver Fig. 6.

q
0
B
a
r
r
e
n
o
s
q
2 meses 2 meses 2 meses 2 meses 2 meses 2 meses T
300
150
Fig. 6. Anlisis de costos por compra de barrenos

Para el ejemplo 2, se muestra mediante el siguiente grfico segn los resultados
de los clculos realizados. Ver Fig. 7.

1 2
3
4
6 8
10
12
0
2000
4000
6000
8000
10000
12000
C
T
E

v
a
r
i
a
b
l
e

U
S
$

Frecuencia de compra/Ao
ANLISIS DE COSTO POR ADQUISICIN vs FRECUENCIA DE COMPRA DE ANFO
Frecuencia por ao n CTE variable US$
Costo alm y distrib US$ Costo adquisic US$
q
x1000
0
A
N
F
O
,

k
g
q
3 meses 3 meses 3 meses 3 meses
T
25
12.5

Fig. 7. Anlisis de costos por compra de ANFO

18. La logstica inversa
Para definir logstica inversa es preciso recordar el significado de logstica, ya que
prcticamente es lo mismo, solo que de forma inversa.
Logstica inversa: es el proceso de proyectar, implementar y controlar un flujo de
materia prima, inventario en proceso, productos terminados e informacin
relacionada desde el punto de consumo hasta el punto de origen de una forma
eficiente y lo ms econmica posible con el propsito de recuperar su valor el
de la propia devolucin.

En pases desarrollados la logstica inversa se ha convertido en una importante
herramienta competitiva, establecindose una poltica de devoluciones totalmente
liberal, llegando en algunos casos a niveles extremos.

18.1 Por qu logstica inversa?
La logstica inversa gestiona el retorno de las mercancas en la cadena de
suministro, de la forma ms efectiva y econmica posible.

La Logstica Inversa se encarga de la recuperacin y reciclaje de envases,
embalajes y residuos peligrosos; as como de los procesos de retorno de excesos
de inventario, devoluciones de clientes, productos obsoletos e inventarios
estacionales. Incluso se adelanta al fin de vida del producto, con objeto de darle
salida en mercados con mayor rotacin.
Directivas comunitarias, adems, obligan o van a obligar prximamente a la
recuperacin o reciclado de muchos productos - bienes de consumo, envases y
embalajes, componentes de automocin, material elctrico y electrnico-, lo que
va a implicar en los prximos aos una importante modificacin de muchos
procesos productivos y, adems, una oportunidad como nuevo mercado para
muchos operadores de transporte, almacenaje y distribucin.

La consecuencia de todo lo anterior es clara: en los prximos aos la logstica
inversa va a suponer una importante revolucin en el mundo empresarial y, muy
probablemente, se convertir en uno de los negocios con mayor crecimiento en el
inicio del tercer milenio.

Una actividad con un enorme potencial de crecimiento que ha sido definida como
la ltima frontera para la reduccin de costes en las empresas, adems de
convertirse en una importante y novedosa fuente de oportunidades.

Segn Rommert Dekker, es necesario que los socios y fabricantes que participen
dentro de un proyecto se vean involucrados en la organizacin para descubrir
formas de reducir costos a la hora por ejemplo de devolver productos. En su
opinin la logstica inversa es un flujo de material hacia atrs en la cadena de
suministro. El lder de REVLOG, indic que el inters de las compaas es el flujo
inverso del producto y no el reciclaje. "En estudios que hemos realizado, hemos
observado que las compaas que hacen su logstica de forma externa tendrn
costes ms bajos que los que la realizan de manera interna" coment.

18.2 La logstica inversa no es un capricho.
Existen por lo menos tres vectores para su impulso:
1 Consideraciones de costo beneficio: productos mejores con costo de
produccin ms bajo, recuperacin del valor de envases, empaques, embalajes y
unidades de manejo reciclables
2 Requerimientos legales: derivados de la proteccin a la salud y del ambiente,
de consideraciones por costos de procesamiento de residuos, etctera.
3 Responsabilidad social: generalmente impulsado por organizaciones no
gubernamentales y asociaciones de consumidores que apoyados en su poder de
compra buscan productos ms seguros y ambientalmente amigables; obviamente
las firmas nunca pierden dinero, detrs hay un posicionamiento mercadotcnico
en un segmento "premiun" orgulloso de consumir de manera "correcta".

18.3 Causas que generan la necesidad de una logstica inversa
Mercanca en estado defectuoso
Retorno de exceso de inventario
Devoluciones de clientes
Productos obsoletos
Inventarios estacionales

18.4 Hasta dnde llega la logstica inversa
Clientes
Hipermercados
Cash and Carriers (El dinero en efectivo y Portadores)
Supermercados
Cliente final

18.5 Procesos en logstica inversa.
Los procesos en logstica inversa se enfocan a cinco objetivos claves: procuracin
de compras, reduccin de insumos vrgenes; reciclado; sustitucin de materiales,
y gestin de residuos.
En cada uno de los procesos de la logstica empresarial se pueden identificar los
cinco enfoques sealados:
1 Procuracin y compras: Implica la procuracin, desarrollo de proveedores y la
adquisicin de materias primas, componentes, materiales para envase, empaque,
embalaje y unidades de manejo que sean "amigables con el ambiente".
2 Reduccin de insumos vrgenes: Implica:
a) actividades de ingeniera de producto, y
b) re-entrenamiento de los recursos humanos, con el propsito de: valorar
actividades de reutilizacin de materiales sobrantes, preferir materiales de origen
reciclado, escoger contenedores, embalajes, unidades de manejo, empaques y
envases reutilizables y reciclables, impulsar la cultura del "retorno".
3 Reciclado: Es necesario desarrollar polticas de reciclado respetando el
desempeo o estndares del producto: utilizar materiales de origen reciclado, y
reciclables; explorar innovaciones tecnolgicas que permiten utilizar materiales
reciclados; financiar estudios para reducir el uso de materias primas vrgenes.
4 Sustitucin de materiales: El incremento de la tasa de innovacin en procesos
de reciclado debe impulsar la sustitucin de materiales, en particular de los ms
pesados por otros ms ligeros con igual o superior desempeo (como es el caso
en la industria automotriz donde los plsticos estn sustituyendo masivamente
partes de metal y vidrio en los automviles, as como el aluminio o los materiales
"compuestos" en los nuevos chasises de los camiones disminuyen la tara
facilitando un aumento de la unidad de carga para igual peso por eje).
5 Gestin de residuos: Las polticas de procuracin de materiales deben evaluar
la tasa de residuos en la utilizacin de materiales; el manejo de residuos es un
costo no despreciable; tambin puede ser necesario tener polticas de aceptacin
de muestras, si las exigencias de gestin de los residuos de stas, o simplemente
su disposicin por rechazo, es costosa.
La logstica inversa es sin duda una filosofa que cualquier empresa debe agregar
a su entorno, debido a todos los factores mencionados y ante la globalizacin que
se esta dando, es importante tener una plantacin estratgica de logstica inversa.

18.6 Actividades de la logstica inversa
Retirada de mercanca
Clasificacin de mercadera
Reacondicionamiento de productos
Devolucin a orgenes
Destruccin
Procesos administrativos
Recuperacin, reciclaje de envases y embalajes y residuos peligrosos

18.7 Elementos de direccin en la logstica inversa
Se identificaron 10 elementos clave en pro de una adecuada direccin en logstica
inversa:
1 Filtrado de entrada: Se trata de controlar la mercanca defectuosa o que no
cumpliese con los requisitos de devolucin.
2 Ciclos de tiempo. Las devoluciones son siempre procesos excepcionales, por
lo que es muy difcil reducir los ciclos de tiempo relativos a las decisiones en
cuanto a la aceptacin de un pedido devuelto. Se trata de definir un buen
mecanismo de toma de decisiones, es decir, qu hacer con cada posible
devolucin (reventa, reparacin, eliminacin) Tambin aqu entrara la decisin de
cmo recompensar al personal de la empresa que consiga acortar al mximo este
ciclo de tiempo.
3 Sistemas de informacin de la logstica inversa. No existe un software
diseado especialmente para este propsito, as que la eleccin lgica ser, o
bien el desarrollo de un sistema a medida, o la implementacin y modificacin de
uno que ya se posea (opcin ms econmica). Este sistema deber ser lo
suficientemente flexible como para manejar la enorme variedad de casos distintos
que se puedan dar en las devoluciones, y lo suficientemente complejo como para
funcionar bien a travs de los posiblemente numerosos departamentos de la
empresa. Un software de logstica inversa exitoso deber reunir informacin
significativa que de hecho pueda ayudar en el seguimiento, tanto de las propias
devoluciones como de los costes que impliquen las mismas, y crear una base de
datos con informacin relativa a las razones de cada devolucin, entre las que se
encuentran:
Reparacin / Servicio
Reparacin en factora: Se devuelve al proveedor para su reparacin.
Mantenimiento.
Error del vendedor al enviar.
Error del cliente al pedir.
Error de entrada. Error en el sistema de proceso de pedidos.
Error de envo. Se ha enviado material equivocado.
Envo incompleto.
Cantidad equivocada.
Envo duplicado.
Pedido duplicado por parte del cliente.
No pedido por el cliente.
Incompleto. Falta un componente o parte.
Por defectos o daado
Daado.
No funciona.
Defectuoso. No funciona bien.
Caducado.
Daado durante el envo. Se reclamar a la compaa de transportes.
Otros.
4 Centros de devolucin centralizados. Los centros de devolucin
centralizados (CDC) son instalaciones dedicadas a manejar devoluciones
rpidamente y eficientemente. Aqu los productos sern ordenados, procesados y
enviados a sus respectivos destinos. Los CDC se vienen utilizando hace muchos
aos, pero ltimamente se han visto incrementados por las siguientes razones:
- Se logra aumento en los beneficios.
- Se mejora enormemente el proceso de devoluciones.
- Se mentaliza y forma al personal hacia este respecto.
- Se ven reducidos los niveles en inventario.
- Lgica satisfaccin del cliente.
5 Devoluciones "CERO". En un programa tpico de devolucin CERO el
proveedor comunica a sus clientes que NO se aceptarn devoluciones. En lugar
de esto, el proveedor facilitar al cliente un descuento sobre la factura del pedido
general, y entonces, dependiendo del proveedor, el cliente, o bien destruir el
producto, o dispondr libremente de l de otra manera.
6 Reparacin y reforma. Existen 4 categoras: Reparacin, reforma, uso parcial y
reciclaje. Las dos primeras categoras implican un acondicionamiento y / o
actualizacin del producto devuelto. El usado parcial se basa en la recuperacin
estricta de slo aquellos elementos partes an funcionales.
7 Recuperacin de bienes. Es la clasificacin y disposicin de los productos
devueltos, es decir, excedentes, caducados, obsoletos, deshechos... realizada de
manera que aumenten los beneficios y disminuyan los costes. El objetivo principal
ser el de recuperar tanto valor econmico (y ecolgico) como sea posible,
reduciendo a su vez las cantidades finales de deshechos. Esencialmente puedes
reconstruir, revender, reciclar, re-empaquetar o destruir estos productos
devueltos. La decisin determinar el diseo de tu instalacin de procesado, el
tipo de formacin para tus empleados y los procedimientos especficos en cuanto
al manipulado de los productos devueltos. Los electrodomsticos, por ejemplo,
podran ser reparados y vueltos a vender en almacenes de descuento, y los
productos perecederos o farmacuticos que caducan seran destruidos.
8 Negociacin. sta es una parte importante en un proceso de logstica inversa
bien definido. Dado un flujo de productos "hacia delante" los precios son
establecidos por directores de marca o especialistas en marketing. En nuestro
proceso inverso nos encontraremos, en cambio, con una fase de "regateo", donde
el valor del producto devuelto ser negociado sin el empleo de guas previas
sobre establecimiento de precios. Estas negociaciones suelen ser "flexibles".
9 Direccin financiera. La inmensa mayora de las empresas necesitan mejorar
sus procesos de contabilidad internos. El hecho es que, la enorme cantidad de
problemas contables que conlleva una devolucin aleja an ms a los ya reacios
directores de almacn. Pongamos aqu un ejemplo de esto: Mercanca que es
devuelta al proveedor debido a excedentes de stock o porque no ha sido vendida.
Se devuelve a travs del canal normal de logstica inversa. Hasta aqu todo va
bien. Sin embargo el sistema de contabilidad, por ejemplo, establecer
automticamente un precio descuento sobre estos productos, ya que vienen por
el canal de devoluciones, y se les supone caducos, averiados, defectuosos...
Existen programas adecuados que pueden brindar soporte directo a estas
actividades contables, recogiendo y suministrando la informacin necesaria.
10 "Out sourcing". Contratando el proceso inverso fuera. Cada vez ms
empresas estn contratando firmas externas especializadas en logstica. A
menudo, estas firmas realizan los procesos de logstica inversa ms
eficientemente y mejor, adems de dejarnos a nosotros ocupndonos de vender
ms y mejor. An as no nos engaemos. Esto no quiere decir que debamos
abdicar toda la responsabilidad a estas firmas. El nivel de xito en un programa
de logstica inversa es proporcional a tu nivel de control sobre el mismo. Si no
conoces todos los recovecos de la logstica inversa estars "vendido" a lo que una
posible negligencia de estas firmas pueda acarrear a tu empresa.

18.8 Desarrollo de una estrategia de logstica inversa.
1 Cules son tus prioridades? Analiza tus razones por las qu implementar un
programa de logstica inversa.
- Por qu tengo la necesidad de implementar este tipo de logstica en mi
empresa?
- Es por razones medioambientales? Si es as, debers estudiar el cmo
implementar un efectivo programa de reciclaje.
- Un servicio mejor al cliente? Las devoluciones de pedidos deberan estar
diseadas como parte integral de los sistemas de relaciones con el cliente.
- Razones econmicas? Disea programas para la recuperacin y
reconstruccin de productos devueltos.
2 Qu recursos vas a implementar? Un programa de logstica inversa no es
una "parte" del trabajo de nadie. Es una tarea de alta prioridad, y requiere
recursos propios.
- Cunto tiempo ests dispuesto a emplear para dirigir el programa
adecuadamente?
-Qu parte o porcin del presupuesto de la empresa emplears?
-Cules sern los recursos humanos para tal fin?
-La logstica inversa ser un ejercicio tctico o por el contrario una estrategia
autntica? La diferencia entre ambas reside en que en la estratgica el director o
gerente participar activamente.
- Teniendo presente que el nivel de beneficios potenciales ser directamente
proporcional a la cantidad invertida en el programa de logstica inversa, Cul
sera un nivel aceptable de beneficios sobre la inversin previa?
- Quin se encargar de dirigir y supervisar el proceso? Aunque decidieses
contratar una empresa externa para tal fin siempre ser necesaria una supervisin
del sistema.
- En caso de decidir la contratacin del proceso con terceros qu parte del
proceso realizarn estos?
3 Cmo te comunicars con tus clientes? Una parte clave es la de decidir
cmo y qu comunicar a tus clientes.
- Cuando un cliente llame para exigir una devolucin, Con quin tratar
directamente?, Establecers un centro de llamadas interno en tu empresa
contratars a terceras?, Enviars en algn momento tus clientes al fabricante
para gestionar la devolucin?
- Tanto si implementas este servicio en tu propia empresa como si lo contratas
fuera necesitars tanto una poltica como unos procedimientos muy claros y bien
definidos, as como los textos o guiones necesarios para que el personal del
centro de llamadas los usen adecuadamente. Quin se encargar de desarrollar
estas herramientas?
- Incluirs instrucciones escritas en el envo original? Si no lo hicieses el cliente
podra acabar devolviendo el pedido a las oficinas de facturacin, y no al almacn
o fabricante correspondiente!
- Existen empresas que incluyen instrucciones detalladas de empaquetado y
etiquetado preimpresas. Se elaborarn en tu empresa? Puedes evitar mayores
daos al producto devuelto si el cliente recibiese claras instrucciones del cmo
empaquetar su devolucin, mientras que, de lo contrario, los pedidos devueltos
podrn acabar totalmente inservibles para su posible reventa. Aconsjale tambin
una buena empresa de transportes.
- Facilitars estas instrucciones con cada pedido, mediante fax, e-mail... etc...
una vez que el cliente desee devolver algo?
- Qu tipo de e-mail ser utilizado para comunicarte con tus clientes y en qu
puntos del proceso de devolucin?, Sern e-mail manuales automticos (auto-
respuesta)?
- Cmo tratars y comunicars los gastos de envo? Muy a menudo, ser tu
empresa la que se haga cargo de los gastos de envo para una devolucin (sobre
todo si sta es a causa de un error tuyo) Lo malo es que, tpicamente, ser el
cliente el que estime el peso, elija transportista con el que, posiblemente, no
tengas acuerdos de descuentos, convirtindose todo esto en cargos extras para
tu empresa. Una va para evitar esto es la de tener al personal del centro de
llamadas "acabando" por el cliente los procesos de envo de las devoluciones,
especificando transportista, peso de producto y descripcin de la mercanca en el
momento de la llamada solicitando una devolucin.

18.9 Factores claves para el xito.
Administracin y control
Los procesos de la logstica inversa deben ser "mapeados" en la estructura nter
funcional para ser comprendidos a lo largo de toda la cadena de suministros y ser
posicionados en el contexto relacional de direccin correcto.
Indicadores de desempeo.
Es necesario establecer un costeo basado en actividades para medir el
desempeo de la logstica inversa. Todo programa, as como cada una de las
acciones de stos debe ser medido; la prctica permitir valorar mas rpido y
fcilmente cualquier propuesta innovadora.
Aspectos financieros.
Implantar una logstica inversa implica la necesidad de asignar recursos
financieros suficientes para: a) auditar los procesos logsticos a lo largo de toda la
cadena de suministros; b) realizar estudios de diseo industrial compatible con el
ambiente de envases, empaques, embalajes y unidades de manejo; c) financiar
equipamiento especfico para recuperar y reciclar materiales, y d) establecer
alianzas estratgicas.

18.10 La logstica inversa y el reciclaje
Podemos aplicar la logstica inversa a un terreno tan conocido como polmico,
sobre todo actualmente. El reciclado de materiales medioambientalmente
peligrosos. Algunas compaas estn observando que un sistema de logstica
inversa bien implementado puede, adems de la consecucin de grandes ahorros
en cuanto a costes, conseguir que sus empresas se ganen a pulso fama de
"buenas ciudadanas comprometidas con el medioambiente"

Desarrollando una estrategia. El desarrollo de una buena estrategia inversa
implicar un gran esfuerzo as como el empleo de consultores externos.

18.11 La logstica inversa en Internet.
El siguiente es un ejemplo de la falta de polticas de devoluciones que presentan
algunas de las empresas On Line (en lnea, internet).

En el mundo "On line" "Las devoluciones en el mercado electrnico estn
incrementndose increblemente".

Entonces, por qu tantos detallistas ".com" obvian ste problema? Las cuatro
razones ms importantes, son:
1. Falta de importancia. La mayora de los mercados On line estn demasiado
ocupados estableciendo Webs fantsticas para atraer a sus clientes potenciales.
2. Desconocimiento. Hay demasiados factores que los detallistas On line no
conocen cuando comienzan sus andanzas en la red. No saben cunto volumen
manejarn cmo lo van a manejar, por lo que comienzan llevndolo todo
"manualmente".

Entonces, en caso de que la web tenga xito, se vern desbordados por pedidos
y devoluciones en una muy difcil situacin.
3. Falta de experiencia. La mayora de las empresas en Internet no proceden del
mundo Off line, es decir, no han vendido nada antes, tienen muy poca
experiencia al respecto con volmenes muy pequeos (no es lo mismo una tienda
de ropa de claro mbito local que una pgina web de ropa de mbito, como
mnimo, nacional)
4. Mltiples fuentes de suministro. El detallista On line suele vender artculos de y
desde mltiples fabricantes y proveedores, quienes en muchos casos enviarn
directamente sus productos a los clientes finales. Como es lgico, cada fabricante
distribuidor posee su propia poltica de devoluciones (si la tuviese), aadiendo
an ms complejidad a este respecto.

En claro contraste con la falta de inters por parte de los detallistas, el cliente final
se encuentra muy interesado en cmo devolver un pedido determinado, y si podr
de hecho hacerlo. En una encuesta realizada por BIZRATE de 9.800 compradores
habituales en Internet, vemos claramente como la simple ausencia de una clara
poltica de devoluciones ya es razn ms que suficiente para la prdida de
clientes potenciales.

En la misma encuesta tambin se hall que el 59% preferan la devolucin de su
dinero, el 27% el intercambio por otro producto igual de similares
caractersticas, el 11% un crdito por el valor de la devolucin en futuras compras
y el 3% restante diversas preferencias.


18.12 Algunas "normas" para ayudar en la creacin de un sistema claro de
devoluciones.
Algunos consejos prcticos
1. Comienza desde el final. Intenta primero disear tus sistemas tomando la
logstica inversa como la principal prioridad. No importa cmo de atractiva es tu
pgina web; si no existe una clara poltica de devoluciones, probablemente el
cliente no volver.
2. Prepara una presentacin clara. No podemos pretender vender, por ejemplo,
ropa en Internet, y darnos cuenta de que nos estn demandando varias tallas con
el fin de ver posteriormente cul les sienta bien, y devolver el resto utilizando el
sistema de devoluciones. La mejor forma de mantener un bajo ratio en
devoluciones es la de asegurar una buena calidad tanto en las imgenes como en
la informacin que facilitas a tus clientes (tallas, colores, tablas de equivalencia de
tallas...)
3. La compra impulsiva suele terminar en devolucin impulsiva. La nueva y
agresiva poltica "One Click" (proceso por el cual el cliente, poseedor ya de una
cuenta en una web determinada, realiza un pedido con un solo click del ratn),
hace demasiado fcil comprar un producto impulsivamente, y esto puede originar
"remordimiento" por parte del cliente causando esto que devuelva el pedido nada
ms recibirlo. Para evitar esto, incluye una opcin de cancelacin de pedido
disponible durante mnimo una hora posterior a la compra.
4. Cuntale al cliente qu debe hacer. Si empaquetamos el pedido sin
instrucciones claras del cmo devolver una compra, estamos forzando al cliente a
volver a nuestra web para averiguar qu hacer al respecto. Acompaa siempre
tus pedidos con instrucciones detalladas sobre este tema.
5. Informa, informa e informa. Las probabilidades de devolucin aumentarn
cuanto ms tiempo pase desde el momento de la compra hasta la recepcin del
pedido por parte del cliente. Adems de proveer con un seguimiento on line del
paquete, tambin debers de mantener a tus clientes informados de posibles
retrasos en la entrega de su pedido.
6. Implementa herramientas de auto configuracin. Las webs que permiten
configurar los productos on line disminuyen dramticamente las devoluciones.
Brinda a tus clientes la posibilidad de configurar sus productos, paquetes,
ofertas... Esto disminuir notablemente la posibilidad de devolucin de un pedido.
Dell Computers reporta que aquellos clientes que configuraron sus PCs on line
devolvieron muchos menos pedidos que aquellos visitados por vendedores
tradicionales off line.
7. Incluye herramientas on line. Algunas compaas de transporte (UPS, TNT...)
poseen herramientas on line gratuitas que puedes llegar a integrar en tu pgina y
facilitar enormemente las devoluciones de pedidos. Cuando un cliente solicita una
devolucin, el sistema proveer a este con una etiqueta de devolucin que
imprimir desde su impresora local y pegar en el paquete a devolver.
8. Aprovchate de tu almacn off line. Si tu empresa es "Click & Mortar", es decir,
si posees un almacn fsico adems de tu web site, ofrece la posibilidad de que el
cliente efecte su devolucin en una de tus tiendas centros fsicos. Aparte de la
comodidad que ofreces al cliente, tendrs a este en tu terreno.

18.13 Procesos RMA
Un RMA (Return Merchandise Authoritation) es una autorizacin de devolucin de
mercancas compuesto de un cdigo alfanumrico. La inmensa mayora de las
empresas de venta por correo poseen una poltica de este tipo. Este cdigo es
suministrado al cliente cuanto el personal del centro de llamadas as determine
que se trata de una devolucin vlida. Los RMA son importantes para ambos,
clientes y proveedores, ya que le dir al proveedor que un producto est siendo
devuelto protegindolo a la vez de posibles devoluciones fraudulentas. Por su
parte, el cliente podr utilizar este cdigo para consultar el progreso de su
devolucin con solo llamar y especificarlo en el centro de atencin al cliente.

Conclusiones.
1 La logstica inversa es tema reciente, del cual se posee poco conocimiento o se
desconoce del todo sobre ste. Actualmente son muy pocas las empresas
costarricenses que utilizan este sistema de forma adecuada.
2 La logstica inversa ayuda a preservar el medio ambiente mediante reciclaje de
materiales que ponen en peligro los ecosistemas terrestres.
3 Para implementar un sistema de logstica inversa de manera eficiente se debe
producir una mentalizacin y colaboracin total entre todos los agentes:
proveedor, recursos humanos, distribucin, transporte, y usuario final.
4 La logstica inversa no ha sido objetivo prioritario dentro de las empresas y es
ahora cuando se est entendiendo que es un factor de negocio muy importante.

19. Stock de proteccin
El stock de proteccin se emplea para absolver las variaciones debido a la demanda y a la
demora del proveedor.
Por tanto, es conveniente determinar el nivel de existencia para iniciar el trmite de pedido.
Este nivel depende de la demora , d y del consumo diario c, la existencia en depsito
debe alcanzar ese periodo d, de reaprovisionamiento.

En el grfico 19.1, el punto de pedidos es e y se solicita igual a la cantidad qe y el
consumo ser c.d, que hace que al llegar al punto f la existencia ser cero. En ese
momento llega lo solicitado y el stock alcanza el nivel mximo g y se reinicia el ciclo.

No hay que descartar la posibilidad de una variacin en ms del consumo, tal como a.h,
la cual ocasiona una ruptura del stock, ya que se mantiene la demora d, la cantidad a
consumir c.d, en dicho periodo vara al aumentar el consumo c, es entonces
importante mantener un stock de proteccin Sp, ver grfico 19.2.
Uno de los sistemas para calcular el stock de proteccin es relacionarlo con el punto de
pedido e. Durante el periodo d de reaprovisionamiento hasta que llega al depsito, la
demanda en ese periodo obedece a una ley de distribucin de probabilidad del tipo
Poisson.

Donde:
S
pedido
= Stock de pedido, nivel donde se debe hacer el pedido
c = Consumo diario del tem
d = Demora de reaprovisionamiento
H = Factor que depende del riesgo a aceptar y de la frecuencia de pedidos.
(c.d, consumo promedio o valor medio del consumo durante el periodo de
reaprovisionamiento).
Esta frmula es vlida para valores pequeos del producto (c.d).
Cuando la demora de reaprovisionamiento es grande, se emplea otra frmula en base a la
distribucin de Gauss y en funcin del desvo estndar, el stock de proteccin es:
d
d
c.d
c.d
Sp
Sp
g
g
f
f
a
a
qe
qe
e
e
T
T
Figura 19.1
Figura 19.2
(Stock de proteccin)
(Stock de proteccin)
Lmite mnimo
Lmite mnimo
Nivel de stock de pedidos
Nivel de stock de pedidos
Lmite mximo
Lmite mximo
q
q


Sp = H x
est

est
= Desviacin estndar de la distribucin de Gauss (Ver Cuadro 19.1)

En la prctica, el desvo medio de consumo obtenido como promedio de los desvos
absolutos respecto al consumo mensual promedio es:

est
= 1.2533 x Desvo medio
Sp = H x 1.2533 x Desvo medio
S pedido = c x d x Sp



Cuadro 19.1 Clasificacin del factor H

ITEMS
Crticos:
Agotamiento
cada 5 aos
Importantes:
Agotamiento
cada 3 aos
Normal:
Agotamiento
cada ao
Reemplazables:
Agotamiento
cada 6 meses
Frecuencia de
compras
H H H H
n = 12 mensual
n = 6 bimestral
n= 3 cuatrimestral
n = 2 semestral
n = 1 anual
2.17
1.84
1.23
1.29
0.85
1.93
1.60
1.51
0.97
0.42
1.39
0.97
0.42
------
------
0.97
0.42
------
------
------
CLASE V X Y Z


20. Secuencia de tareas para un sistema de control de stocks
Sera incoherente hacer clculos de lotes econmicos de compra y sus respectivas
frecuencias sino se tienen en cuenta los factores propios de la empresa, modo de
operacin, el trmite interno de pedidos o requisiciones de compra, poltica de inspeccin
de los materiales o insumos que ingresan a la mina.

Antes de implantar un sistema de control, se debe realizar las siguientes tareas:
- Inventario fsico de las existencias para determinar que se tiene y en qu estado,
porque sabiendo lo que se tiene, sabremos lo que nos falta.
- Anlisis estadstico de los tems que han registrado mayor o menor movimiento en los
ltimos aos.
- Clculo de la demanda anual promedio de los tems que registra movimiento, para
determinar los lotes econmicos y sus frecuencias.
- Establecer un cdigo con el objeto de individualizar correctamente cada elemento, para
evitar pedir dos veces con distinto nombre y/o nmero.
- Agrupar por tems segn valores comunes de la gestin de compra (K) y de la tasa de
almacenamiento (P).
Realizado todos estas tareas podemos decir que el inventario estar depurado y
clasificado, y se proceder al clculo de lotes econmicos y las frecuencias de compra.



21. Principales indicadores de la logstica
Los indicadores deben permitir
Mesurar el rendimiento de las varias organizaciones (proveedores,
transportes, almacenes reguladores, servicios logsticos)
Gestionar la actividad en relacin con los objetivos principales del oficio
(nivel de servicio, stock, coste, productividad)
Ejemplo de indicadores de stock
Evolucin del valor de stock
Evolucin de la cobertura de stock
Evolucin de la demanda
Evolucin de la obsolescencia
Ejemplo de indicadores de la funcin suministro
Fiabilidad de la planificacin
Plazo de entrega
Tasa de disponibilidad
Tasa de servicio
Evolucin del nmero de pedidos o de lneas de pedidos
Ejemplo de indicadores del almacn regulador
Seguimiento del absentismo
Evolucin del volumen tratado en cada proceso del almacn
Coste por unidad de obra de cada proceso
Seguimiento de la utilizacin de las capacidades
Tasa de servicio de cada proceso
Productividad de cada proceso
Ejemplo de indicadores del transporte
Seguimiento de la utilizacin de las capacidades
Seguimiento del coste por unidad de transporte, por ruta de transporte, vale
decir valorizacin de condiciones ptimas.
Tasa de servicio
Nivel de servicio
Ordenes despachadas a tiempo
Ejemplo de indicadores de la logstica inversa
Tasa de servicio
Coste en comparacin con el flujo producto
Seguimiento del nivel de stock generado por el proceso de logstica inversa


22. Operador logstico profesional
La logstica realizada por un operador logstico, constituye para todas las
empresas una fuente de ahorro importante, se convierte en una barrera de
entrada para los competidores y un elemento de diferenciacin competitiva.

En un mundo globalizado la logstica tiene que ser integral, inteligente y por cierto
innovadora. Esto es solo una norma, es adems una forma de trabajo y una
filosofa que debe inspirar a todas nuestras actividades.

L tercerizacin es importante porque convierte todos los servicios que se brinda
en una real ventaja competitiva para todo tipo de negocios. La logstica atiende e
integra servicios en diferentes sectores econmicos como minera, construccin,
telecomunicaciones, energa, alimentos, agroindustria, pesquera, automotriz y
productos de consumo masivo, entre otros.

Los clientes saben que el servicio integral empieza en el proveedor y llega hasta
el punto de venta, pasando por el estudio de costos y mtodos de su cadena de
abastecimiento, optimizando as sus recursos al mximo.

23. Ventajas de un operador logstico.
Ofrece a los clientes servicios integrados de logstica, diseados a la media, a
partir de un detenido estudio de los procesos logsticos de su empresa, teniendo
siempre presente la reduccin del costo total de sus operaciones, la calidad del
servicio prestado y la satisfaccin total con el producto recibido por los clientes.
- Reduce el nivel de inventarios
- Integra los servicios
- Provee responsabilidad nica
- Convierte los costos fijos en variables
- Provee tecnologa de informacin
- Flexibilidad para adaptarse a las necesidades
- Reduccin de costos financieros
- Identificacin de costos totales
- Mejoramiento del radio de rentabilidad sobre el capital fijo invertido
- Reduccin de gastos de tecnologa
- Calidad en el servicio
- Optimizacin de la cadena de suministros