Persuasion - Destrezas

30/05/12 Persuasin - Harvard ManageMentor
1/85 delp-courses.dextro.com/courses/hmm10/HMM10_LAS_persuading_others/persuasin.html
Persuasin
Qu hara usted?
Unos meses atrs, Margaret fue ascendida a gerente de instalaciones y terrenos.
Hace poco ley un artculo interesante acerca de un nuevo programa de guardera
infantil en el lugar de trabajo que muchas otras empresas como la de ella estn
implementando. Margaret est convencida de que este programa le ahorrara dinero
a la empresa y generara mas opciones para los empleados, y le gustara convencer a
su supervisor y a otras personas importantes en la empresa del valor que tiene el
programa. Ella tiene la certeza de que su organizacin estara mucho mejor si
implementa el nuevo programa.
Pero la empresa tiene una cultura de mantener una clara separacin entre la vida
personal y profesional de los empleados, y Margaret est convencida de que puede
encontrar cierta resistencia a su idea.
Qu hara usted?
Antes de presentar su idea, Margaret necesita establecer su credibilidad en la mente
de sus supervisores y colegas. Tambin tiene que decidir quin tiene el poder para
aprobar o rechazar la idea, quines seran los ms afectados por el cambio al nuevo
programa, y qu cosas influyen ms en los que toman las decisiones y para las
partes interesadas.
Una vez que ha identificado a estos diferentes miembros de su audiencia, Margaret
debera evaluar su receptividad a su idea y su disposicin a tomar las acciones
necesarias para aprobarla y llevarla a cabo. Basada en su evaluacin, tiene entonces
que estructurar su presentacin de manera que sea atractiva a sus oyentes y hacer
hincapi en las ventajas que ellos valoran. Tambin debe anticipar y determinar
cmo abordar una posible resistencia.
En este tema, usted a aprender a cambiar las actitudes, las creencias o el
comportamiento de la gente para alinearlos con su punto de vista, apoyar sus ideas,
y ayudar a implementar sus soluciones.
Objetivos del tema
Este tema le ayuda a:
Entender qu es la persuasin
Construir su credibilidad
Medir la receptividad de la audiencia a sus ideas, as como medir su estilo para
tomar decisiones
Hacer un llamado al sentido de lgica de los oyentes y a conectarse
emocionalmente con ellos
Superar la resistencia a sus ideas
Activar los "detonantes" de persuasin o atajos mentales que su audiencia
puede tomar para decidir si apoya sus ideas
Inducir a sus oyentes a convencerse a s mismos de respaldar sus propuestas
Acerca del mentor
Harry Mills
Harry Mills es autor de 22 libros sobre ventas, negociacin e influencia,
incluidos los best-sellers Artful Persuasion: How to Command Attention,
Change Minds, and Influence People and Negotiate: The Art of Winning.
Mills aconseja a empresas cmo usar las herramientas y tcnicas de persuasin para
cerrar tratos complejos y desarrollar habilidades de liderazgo.
Mills es tambin director ejecutivo de The Mills Group, una empresa internacional
de consultora y capacitacin, cuyos clientes incluyen a IBM,
PricewaterhouseCoopers, KPMG, Ernst & Young, Unilever, Toyota, y Oracle. l puede
ser contactado en harry.mills@millsonline.com. El sitio Web de Mills Group's Web es
www.millsonline.com.
Resumen de Persuasin
Qu es la persuasin?
Los persuasores talentosos tienen el
poder de captar una audiencia, influir
en las opiniones de otros y convertir a
los oponentes a su causa. Ellos ejercen
influencia y elocuencia para convencer
a otros de alinearse con su
perspectiva, apoyar su posicin o
ideas, y ayudar a implementar sus
soluciones.
Qu es exactamente la persuasin? La persuasin es un proceso que permite
cambiar o reforzar las actitudes de los dems, sus opiniones o comportamientos.
Puede suceder en una sola reunin o en algn tiempo a travs de una serie de
debates. La persuasin es una habilidad que es esencial para el xito en todas las
relaciones interpersonales y de negocios. Lo que es ms, la persuasin no es slo
cuestin de presentar un caso racional, sino de presentar la informacin en una
forma que haga un llamado a las emociones humanas ms fundamentales. Se trata
de posicionar una idea, enfoque o solucin de una manera que sea atractiva para las
personas que son afectados por ella.
En muchos sentidos, la persuasin combina el arte y la ciencia. Es un arte en el
sentido de que requiere la capacidad para establecer confianza y habilidades fuertes
de comunicacin. Es una ciencia en el sentido de que depende de la recoleccin
disciplinada de datos, anlisis de la informacin y principios de la conducta humana
slidamente investigados. Al aprovechar tcnicas comprobadas, cualquier persona
puede mejorar sus habilidades de persuasin.
Por qu es importante la persuasin?
La mejor manera de darle forma al futuro es
influir en l.
Harry Mills
Las aplicaciones de la persuasin son prcticamente infinitas.
Un empleado que presiona para recibir un aumento de sueldo, un gerente de ventas
"vendindole" los beneficios de una nueva lnea de productos a un cliente, un gerente de
compras que convence a un proveedor para que agilice el envo de un pedido: stos son
slo algunos ejemplos de situaciones de persuasin.
Muchas personas, sin darse cuenta, aprovechan sus capacidades de persuasin cada
da.
Cambios muy profundos en el mundo de los negocios han hecho de la persuasin
una habilidad de gestin ms importante que nunca:
Los das en que los ejecutivos mandaban y controlaban todo han dado paso a un
mundo de negocios cada vez ms caracterizado por equipos interdisciplinarios
de colegas, empresas conjuntas y asociaciones internas o externas entre
empresas.
En algunos pases, muchos jvenes que ahora entran en la fuerza de trabajo,
han llegado a su madurez cuestionando la autoridad.
Con el advenimiento de la comunicacin electrnica y la globalizacin, las ideas
y las personas fluyen ms libremente que nunca, dentro y a travs de las
organizaciones.
Claramente, la autoridad formal ya no lleva a los ejecutivos tan lejos como sola
hacerlo. Para realizar su trabajo (que es el cumplimiento de trabajo a travs de
otros), los ejecutivos deben persuadir a los dems en lugar de simplemente dar
rdenes.
Los elementos de la persuasin
I dea Clave
La persuasin es un proceso complejo que requiere una cuidadosa preparacin, el
dilogo en ambos sentidos, y una profunda comprensin de cmo la gente toma
decisiones. Los persuasores hbiles participan en un proceso de aprendizaje mutuo
y la negociacin con su audiencia. Se concentran en estas cuatro reas crticas:
Credibilidad. Los persuasores hbiles establecen su propia credibilidad mediante
la adquisicin de conocimientos, as como la construccin y el cultivo de relaciones
de confianza.
Lo siguiente es un territorio comn. Los persuasores calificados enmarcan los
objetivos en un territorio comn, describen los beneficios de la posicin que estn
proponiendo en trminos de lo que ellos y lo que otros valoran.
Los persuasores hbiles utilizan informacin de apoyo para reforzar su posicin
con datos impresionantes combinados con historias convincentes, ejemplos e
imgenes.
Un profundo entendimiento de la emocin les ayuda a entender y conectarse
con las emociones de su audiencia.
La tica de la persuasin
Para ser persuasivos, debemos ser crebles. Para ser crebles, debemos
ser sinceros.
Edward R. Murrow
La persuasin es ms eficaz cuando se basa en el beneficio mutuo y en
comportamientos ticos. Los persuasores ticos reconocen las oportunidades de
beneficio mutuo inherente a cualquier situacin. Ellos aprovechan estas
oportunidades para crear soluciones beneficiosas para todos. Adems, consideran
las consecuencias a largo plazo de todo lo que hacen. Ellos saben que las tcticas
poco ticas pueden destruir en un instante una reputacin de confianza y
credibilidad construida durante aos.
Desafortunadamente, algunos persuasores utilizan comportamientos no ticos. Ellos
explotan las oportunidades para engaar y manipular a otros. Para ellos, la
persuasin es un concurso en el que ellos ganan y usted pierde. Estos individuos se
concentran en cerrar los tratos a corto plazo. No les importa cmo su
comportamiento de hoy en da podra daar su reputacin futura. Y no pueden
construir propuestas basadas en el beneficio mutuo. A largo plazo, por supuesto, su
estrategia es perdedora.
Persuadir a los dems implica ms que crear un poderoso argumento lgico: implica
la comprensin de todos los factores, tanto conscientes como inconscientes, que
motivan a la gente en su toma de decisiones.
Construyendo Su Credibilidad
La ecuacin de la credibilidad
I dea Clave
La credibilidad es la piedra angular de la persuasin. Sin ella, la audiencia no podr
dedicarle tiempo o recursos a su idea o propuesta. Su credibilidad se manifiesta en
dos niveles:
En primer lugar, sus ideas: Sus ideas son buenas?
Por ejemplo, su idea para una nueva oferta tiene sentido en funcin de las
condiciones actuales del mercado y las preocupaciones de negocios? Ha pensado en
todas las ramificaciones?
A continuacin, como persona: Es usted creble? Digno de confianza?
Sincero? Ha demostrado usted estar instruido y bien informado?
Por ejemplo, si usted ha propuesto una nueva oferta, tiene usted una comprensin
slida de las especificaciones, de los mercados a que se destina, de los clientes y de
la competencia? Pueden otros percibir esa comprensin?
La credibilidad se puede entender en trminos de esta simple pero poderosa
frmula:
Credibilidad = Confianza + Experiencia
Mientras ms confianza se gane usted y mientras ms experiencia acumule, son ms
crebles usted y sus ideas.
Confianza
Cuando usted no puede ganarse la confianza, los oyentes ignoran todo lo que usted
dice. Por el contrario, cuando la gente confa en usted y en sus ideas, lo perciben
como creble, bien informado y sincero. Ellos saben que usted tiene en mente sus
mejores intereses. Tambin lo perciben como poseedor de un fuerte carcter
emocional (temperamento estable) e integridad (honestidad y confiabilidad). Esas
cualidades refuerzan su propuesta, lo que a su vez hace que las personas estn ms
inclinadas a aceptar sus ideas.
Cmo se gana la confianza de los dems? De varias maneras:
Sea sincero. Demuestre su conviccin de que su idea vale el tiempo y la
atencin de los dems. Cuando la gente lo percibe sincero y comprometido, es
ms probable que confen en usted.
Construya un historial de confiabilidad. Cumpla las promesas y los
compromisos que ha formalizado. Comparta o d crdito a aquellos que
contribuyen con buenas ideas. Presente valores consistentes. Al comportarse
de una forma confiable, se gana la reputacin de ser confiable.
Fomente la exploracin de las ideas. Escuche las preocupaciones de los
dems para fomentar el dilogo y demuestre su apertura a las perspectivas de
los dems. Establezca un ambiente donde todos puedan compartir sus ideas y
estn convencidos de que sus opiniones son valoradas.
Ponga los mejores intereses de los dems primero. Cuando la gente cree
que usted tiene en cuenta sus intereses, tienden a confiar ms en usted y sus
ideas.
Por ejemplo, supongamos que un gerente de marketing ayuda a un valioso
subordinado directo a ser ascendido en un departamento diferente. Aunque el
gerente de marketing sabe que es difcil perder a un miembro de primera del equipo,
acepta que su trabajo incluye ayudar a otros a desarrollar sus habilidades
profesionales. Adems de ayudar a su subordinado directo, el gerente se gana la
confianza no slo de su subordinado, sino tambin del jefe de otro departamento, lo
que puede serle til en el futuro.
Sea franco. Cuando usted reconoce sus defectos, la gente lo ve como una
persona veraz (asumiendo que la mayora de los individuos tratan de ocultar
sus fallas). Por lo tanto, un reconocimiento sincero de las posibles deficiencias
en su propuesta puede ayudar a construir la confianza con su audiencia.
La confianza es la clave para ganar negocios
Perspectiva Personal
Creo que la confianza es una de las cosas ms importantes en el mundo de los
negocios. Esto lo aprend cuando era un joven consultor, empezando en el mundo
de ayudar a las empresas a mejorarse a s mismas. Un da yo estaba en casa con mi
marido, era domingo y estbamos a punto de salir a comer. El telfono suena y es un
equipo de proyecto que estaba alistndose para hacer una presentacin de ventas la
maana siguiente. Ellos queran que yo fuera a ayudarles. Mi esposo se ve enfadado,
pero me voy a la oficina. Resulta que se han dado cuenta de que no han entendido
suficientemente lo que el cliente quera, y porque yo tena una relacin anterior con
el cliente, me preguntaron si quera llamarlo por telfono y hacerle algunas
preguntas. Entonces yo saco mi libreta de direcciones y encuentro el nmero de su
casa, lo llamo y le hago algunas preguntas.
Dos horas y media ms tarde cuelgo el telfono, y l me haba dicho mucho sobre lo
que queran, lo que el equipo realmente tena que hacer, y yo regres y se los
inform. Ellos cambiaron la presentacin radicalmente y obtuvieron el trabajo.
Despus le dije al clente: "Por qu hiciste eso? Por qu me dijiste realmente todas
esas cosas?" Y l me contest: "Porque yo confiaba en que tu haras lo correcto para
mi empresa". Eso realmente me hizo pensar mucho acerca de la confianza, por ello
en los ltimos aos he examinado lo que hay que hacer para construir confianza. Se
trata de asegurarse de que usted ponga su ego, o su propio inters, o el inters
propio de la empresa, fuera del camino, y asegurarse de escuchar de la otra persona
exactamente qu es lo que necesita, en lugar de lo que usted piensa que quiere
darles.
La confianza es un aspecto importante del desarrollo de buenas relaciones
comerciales. Construir relaciones personales, as como las de trabajo con colegas,
puede ser la forma ms segura de obtener y conservar negocios.
Gill Rider
Directora General, Leadership & People Strategy, Cabinet Office
Gill Rider comenz su carrera en los mercados financieros, de salud y el sector
pblico. Tambin trabaj en el rea de servicio al cliente examinando las mejores
practicas de la industria.
Se incorpor a Accenture en 1979 y fue nombrada socia en 1990.
Con la responsabilidad operativa para la prctica de Accenture Utilities en Europa y
Sudfrica, se desempe tambin como presidenta de Accenture Espaa y la unidad
geogrfica de Irlanda.
A continuacin, dirigi las operaciones europeas y latinoamericanas de la unidad de
operacin de Accenture's Resources.
Se convirti en oficial jefe de la prctica de Liderazgo de Accenture cuando el cargo
fue creado en marzo de 2002. Dirigi los grupos de Organizacin y Liderazgo para
el Desarrollo de la empresa, y fue responsable del desarrollo de las capacidades de
liderazgo y capacidad profesional de las personas de Accenture y el fomento de una
cultura de diversidad y el logro.
Gill fue nombrada directora general de Liderazgo y Estrategia de Personas en
febrero de 2006. En este papel, ayudar a impulsar el cambio estratgico dentro de
la administracin pblica. Esto incluir la prestacin de liderazgo para los programas
del servicio de la transformacin de la competencia profesional de los funcionarios,
el desarrollo de lderes y la promocin de la diversidad.
Tambin actuar como jefa de la profesin para los profesionales de recursos
humanos en todo el gobierno, con lo que construir la capacidad de Servicio de
Recursos Humanos.
Experiencia
Como la confianza, la experiencia le permite construir credibilidad. La gente lo
percibe como poseedor de experiencia cuando usted hace juicios sanos que
demuestran que usted est bien informado acerca de sus ideas, y cuando usted
acumula una historia de xitos.
Para crear o fortalecer su experiencia, considere estos consejos:
I nvestigue sus ideas. Investigue todo lo que pueda acerca de la idea que
usted propone (al hablar con individuos bien informados, leer las fuentes
pertinentes, etc.). Recopile datos e informacin pertinentes para apoyar y
contradecir su idea de modo que usted est bien instruido en las fortalezas y
debilidades de su idea.
Obtenga experiencia de primera mano. Solicite que se le asigne a un
equipo que va a proporcionar nuevas perspectivas sobre los mercados y
productos especficos.
Cite fuentes confiables. Respalde su posicin con los conocimientos
adquiridos de empresas respetadas o revistas comerciales, libros, reportes
producidos de manera independiente, conferencias, y expertos dentro o fuera
de su organizacin.
Prubelo. Establezca pequeos proyectos piloto para demostrar que sus ideas
merecen ser considerados seriamente.
Por ejemplo, si usted est abogando por un nuevo proceso para su departamento,
lleve a cabo un experimento limitado con el proceso para generar informacin de
primera mano acerca de sus beneficios.
Domine la terminologa. Demuestre que conoce la cultura verbal que utilizan
las personas en su audiencia. Durante las reuniones, conferencias de la
industria y otras reuniones de negocios, escuche con atencin para aprender
las palabras de moda. Asegrese de que entiende su significado y utilcelas en
sus comunicaciones de negocios.
No esconda sus especialidades. Si es apropiado, d a conocer los ttulos
avanzados que usted ha obtenido.
Por ejemplo, un entrenador personal que est lanzando una lnea de suplementos
nutricionales deseara anunciar su ttulo en nutricin junto con sus credenciales
como terapeuta fsico licenciado.
Note que en algunas empresas, dar a conocer las credenciales acadmicas es
considerado de mala educacin. Si lo hace, podra daar su credibilidad si sus
colegas creen firmemente que las ideas de una persona son lo que cuenta, no sus
ttulos universitarios. Si esto describe la cultura de su empresa, piense en todas las
experiencias pertinentes y conocimientos que apoyan su idea y descrbalas en cada
oportunidad (si procede) a los que tengan influencia o participacin en su propuesta.
Contrate autoridades independientes. Contrate los servicios de un
consultor de la industria o experto exterior reconocido para defender su
posicin. La credibilidad de ellos aumentar la suya.
Recopile recomendaciones. Publique elogios que ha obtenido para el trabajo
relacionado con su propuesta, tales como e-mails o cartas de felicitacin de
clientes satisfechos, superiores y compaeros. Sea diplomtico en su auto-
promocin para evitar parecer arrogante o presuntuoso y as socavar el apoyo.
Al establecer su confiabilidad y experiencia, usted construye la credibilidad que
necesitar para recibir atencin e inters de su audiencia. Sin embargo, para dar el
siguiente paso en el proceso, usted tambin necesita entender cmo su audiencia
toma las decisiones.
Entendiendo Su Audiencia
Identifique a los que toman decisiones, a las partes interesadas
claves y a los que ejercen influencia
En algunas situaciones de persuasin, usted presentar su propuesta a una sola
persona, en otras a varios o muchos individuos a la vez. En cualquier caso, su
audiencia real suele consistir de varias personas: los que toman las decisiones (las
personas que aprueban o rechazan su idea), los principales interesados (los que son
directamente afectados por la propuesta) y personas que ejercen influencia
(aquellos que pueden influir o persuadir a las partes interesadas y a los que toman
decisiones).
La mayora de las situaciones de persuasin implica varios encargados de tomar
decisiones.
Por ejemplo, si usted desea contratar a un empleado adicional para la unidad, y est
presionando a su supervisor para que le proporcione los recursos, l o ella pueden no ser
la nica persona que toma decisiones a la que usted tiene que persuadir. Tal vez el jefe de
su supervisor pueda tener la ltima palabra sobre las nuevas contrataciones.
Para identificar las principales partes interesadas, piense en todas las personas
que puedan ser las ms afectados por la aceptacin de su propuesta. En la mayora
de los casos, las partes interesadas clave incluyen no slo la persona a quien usted
est presentando su propuesta, sino tambin personas como los compaeros,
subordinados, clientes, jefes y miembros de la junta directiva.
Las personas que ejercen influencia a menudo participan en el proceso de
decisin por medio de asesoramiento e informacin a las principales partes
interesadas y a quienes toman las decisiones. Por ejemplo, si usted est tratando de
convencer a un gerente de marketing para lanzar una campaa nueva de Internet,
ella podra invitar al jefe de tecnologas de la informacin para participar en una
reunin en la que ella pueda hacerle preguntas y conocer su opinin sobre el
asunto.
Una vez que haya identificado todos los individuos que conforman su audiencia real,
es el momento de analizarlos.
Analice la receptividad de su audiencia
I dea Clave
Las audiencias se pueden diferenciar en base a lo que saben acerca de su propuesta
o idea, qu tan interesados estn en lo que usted tiene que decir y lo mucho que
apoyan su punto de vista. Todo ello influye en su receptividad. Para analizar qu
tanta receptividad tiene su audiencia:
Observe sus reacciones. Busque seales de apertura o de resistencia a usted
o a sus ideas en los correos electrnicos y otras comunicaciones formales o
informales de sus oyentes potenciales.
Evale el lenguaje corporal. Note el tono de voz de sus oyentes y el
lenguaje corporal durante las conversaciones casuales en el pasillo y otros
intercambios breves e informales de informacin. Parece estar su audiencia
potencial interesada en sus ideas? Estn distrados por otras inquietudes?
Estn escpticos?
Hable con otras personas. Identifique a las principales personas que tienen
influencia y a otras personas que tienen contacto con los estados de nimo y las
expectativas de su audiencia en relacin con los futuros acontecimientos
importantes en la empresa. Pregunte a esas personas acerca de la probable
receptividad que a su idea pueda tener.Pregnteles qu es lo que a ellos y las
personas que toman las decisiones clave y a las partes interesadas les importa
ms, as como qu beneficios perciben en su idea.
Preprese a fondo y conozca su audiencia
En situaciones cotidianas, la leccin ms importante es sobre el valor de la
preparacin y hacer las preguntas: Quienes conforman la audiencia para este
memo, quin va a estar en la reunin, quin va a preocuparse por los resultados de
la reunin? Qu valoran ellos y en qu creen y qu es lo que quieren or de usted?
Cuanto ms se piensa en la audiencia, el punto y el propsito de la presentacin,
ms xito tendr. Entonces, preprese de sobra: no est tan ensayado que no pueda
ser flexible y espontneo, pero est preparado para cualquier contingencia. Yo no lo
estuve. Tena que tratar de salir airosa de la situacin.
Yo no haba pensado en qu pasara si a alguien no le gustara mi mensaje. Dado que
las habilidades de comunicacin son la esencia de lo que significa ser ejecutivo en la
actualidad, tiene que entender el valor de la preparacin y de la audiencia.
La preparacin detallada y la investigacin son fundamentales para dar un discurso
exitoso. Es fundamental tomarse el tiempo para investigar la audiencia, a los otros
oradores y el contexto del evento, o la falta de preparacin podra costarle muy caro
despus.
Rosabeth Moss Kanter
Profesora de Administracin de Empresas, Harvard Business School
Rosabeth Moss Kanter es una reconocida profesora de Harvard Business School
(actualmente sostiene el Ernest L. Arbuckle Chair) y autora de best sellers, cuya
estrategia y visin prctica ha guiado a los lderes de pequeas y grandes
organizaciones durante ms de 25 aos.
La ex editora del Harvard Business Review (1989-1992) y consultora para grandes
corporaciones y gobiernos de todo el mundo sobre cuestiones de estrategia,
innovacin y liderazgo para el cambio, ha sido nombrada en la lista de las "50
mujeres ms poderosas del mundo" (Times de Londres), situada en el top 10 en la
lista anual de los "50 pensadores de negocios ms influyentes en el mundo"
(Accenture and The Thinkers 50) y llamada una de las 9 "estrellas de rock de los
negocios" (American Way).
Es autora o co-autora de 16 libros, con traducciones a 17 idiomas. Su ms reciente
xito de ventas Confidence: How Winning Streaks & Losing Streaks Begin & End (#1
Business Week y en el New York Times business bestseller) describe la cultura y la
dinmica de las organizaciones perpetuamente exitosas en comparacin con
aquellas en declive y cmo ser un lder de cambios para bien, ya sea en negocios,
salud, educacin, deportes, organizaciones comunitarias o de pases.
Su clsico y premiado libro Men & Women of the Corporation fue una fuente de
conocimientos para un sinnmero de individuos y organizaciones acerca de las
carreras de las empresas y los factores individuales y organizacionales que pueden
llevar una situacin a el xito; un vdeo de dibujos animados, A Tale of 'O': On Being
Different, es una de las herramientas ms ampliamente utilizadas de la diversidad, y
un libro relacionado, Work & Family in the United States, cre una agenda poltica
(en 2001, una coalicin de centro cre el premio Rosabeth Moss Kanter a la mejor
investigacin sobre ese tema).
Su tambin premiado libro When Giants Learn to Dance mostr a muchas empresas
de todo el mundo la manera de dominar las nuevas condiciones de competencia en
los albores de la era de la informacin global.
Categoras de receptividad
Las audiencias, en general, entran en una de las seis categoras de la receptividad.
La siguiente tabla muestra estas categoras, junto con sus correspondientes
estrategias de persuasin.
Audience Receptivity and Persuasion Strategies
Tipo de
Audiencia
Estrategias de Persuasin
Hostil: est en
desacuerdo con
usted
Use el humor o una historia para
"hacerse el agradable".
Concntrese en las reas en las
que estn de acuerdo.
Demuestre su experiencia y cite
expertos.
Apoye sus declaraciones con
pruebas slidas.
Enfatice que est buscando un
resultado en que todos ganan.
Identifique los beneficios que
tendran valor para los otros.
Neutral:
entiende su
postura pero
an necesita
convencimiento
Detalle los beneficios de su
propuesta a los oyentes.
Presente slo tres puntos claros de
peso, respaldados por evidencias
de expertos, datos y ejemplos
concretos.
Use historias, experiencias
personales, ancdotas y trate de
conectar con sus emociones.
Muestre los inconvenientes de no
aceptar su propuesta.
Discuta las alternativas que usted
ha considerado o que usted cree
que pudieran plantearse.
Desinteresada:
informada sobre
su tema pero no
le interesa
Capte su atencin con un historia
que les llegue al corazn, el titular
de un peridico o algn hecho
interesante.
Muestre cmo el tema les afecta.
Apoye su caso con tres a cinco
hechos convincentes respaldados
por el testimonio de expertos o
estadsticas.
Mal informada:
le falta la
informacin
requerida para
convencerla
Establezca su credibilidad al
mostrar su experiencia o
calificaciones.
Mantenga su presentacin sencilla
y directa, no los confunda con
evaluaciones complejas.
Establezca un vnculo emocional al
compartir varias ancdotas
personales.
A favor: ya est
de acuerdo con
usted
Alimente su entusiasmo con
historias de xito y testimonios
vvidos.
Aydeles a prevenir y a refutar los
argumentos posibles de los
opositores.
Ponga en sus manos un plan de
accin detallado, con plazos
establecidos claramente.
Combinada:
contiene una
combinacin de
actitudes y
opiniones
Identifique a los oyentes a quin
ms tiene que ganar para su causa
y a quienes tienen ms poder.
Concentre sus esfuerzos en ellos.
Haga un llamado a diferentes sub-
grupos con diferentes mensajes.
Por ejemplo, los comerciales de
bocadillos prometen a los nios
gran sabor y nutricin a los padres.
Evite prometer todo para todos.
Actividad: Elija su estrategia de persuasin
Rena tiene slo unos minutos para presentar su nueva idea de
negocios para un producto de limpieza comercial sin qumicos a un
grupo de inversionistas. Dado que los inversionistas normalmente
proporcionan fondos a las empresas que sirven a los consumidores,
Rena est preocupada de que ellos pudieran no entender el modelo
de negocios para los servicios de limpieza comercial.
Cmo debera Rena abrir su presentacin?
"Una cosa curiosa me sucedi el otro da ..".
No es la mejor opcin. Utilizar el humor es una
buena estrategia cuando los oyentes son hostiles
(no estn de acuerdo Fcon usted), no cuando estn
mal informados, que es el caso de los
inversionistas. Los miembros de la audiencia de
Rena carecen de informacin sobre su modelo de
negocios, por lo que ella necesitar una estrategia
que no sea el humor para convencerlos de que vale
la pena explorar su propuesta.
"A las personas que probaron primero nuestros productos les
encanta saber que nuestras soluciones de limpieza contienen
ingredientes naturales".
No es la mejor opcin. La presentacin de un
testimonio de un probador de productos es una
buena estrategia cuando los oyentes son de apoyo
(ya estn de acuerdo con usted), no cuando estn
mal informados, que es el caso de los
inversionistas. Los miembros de la audiencia de
Rena carecen de informacin sobre su modelo de
negocios, por lo que ella necesitar una estrategia
que no sea un testimonio para convencerlos de que
vale la pena explorar su propuesta.
"Como profesional en el negocio de limpieza comercial por ms de
22 aos, estoy segura de que este mercado necesita nuestros
servicios".
Opcin correcta. Los inversionistas parecen estar
mal informados, o sea que carecen de informacin
sobre el modelo de negocios de Rena y necesitan
estar convencidos de que vale la pena explorar su
propuesta. Para este tipo de audiencia, Rena
necesita establecer su credibilidad, lo que se
puede hacer de inmediato mediante la
presentacin de sus calificaciones.
Mark quiere persuadir a otros ejecutivos de su empresa para que
apoyen la adopcin de un nuevo sistema de base de datos de
clientes. Sus oyentes estn de acuerdo en que la organizacin
necesita gestionar la informacin de los clientes de una manera ms
eficiente. Sin embargo, l quiere que ellos divulguen las ventajas
del sistema a los ejecutivos que necesitan ser convencidos.
Qu debe decir Mark en su presentacin a los ejecutivos?
"Todos coincidimos en que nuestra empresa tiene que mejorar en la
gestin de datos de clientes, y este nuevo sistema nos ayudar a
hacer justamente eso".
No es la mejor opcin. Concentrarse en las
reas en que estn de acuerdo es una buena
estrategia cuando los oyentes son hostiles, no
cuando son de apoyo, como los miembros de la
audiencia de Mark. Los ejecutivos a los que les est
hablando ya estn de acuerdo con l en que la
empresa necesita mejorar su manejo de datos de
los clientes. Para convencerlos de que apoyen la
idea con los altos ejecutivos, necesitar una
estrategia distinta que la de enfatizar las reas de
acuerdo.
"Los altos ejecutivos de esta empresa van a decir que el nuevo
sistema es demasiado caro, pero aqu est nuestra respuesta a su
preocupacin".
Opcin correcta. Los oyentes de Mark son de
apoyo, ya estn de acuerdo con l. As que
ayudarles a anticipar y refutar los argumentos
posibles de los opositores los preparar para
impulsar su idea con los altos ejecutivos.
"Acabo de leer un artculo en Customer Relationship Management
Today que dice que las empresas que utilizan este sistema pueden
aumentar la lealtad de los clientes hasta en un cuarenta por ciento".
No es la mejor opcin. Compartir un hecho que
llame la atencin es una buena estrategia cuando
los oyentes no estn interesados (tienen
informacin acerca de su tema, pero son
indiferentes al respecto), no cuando son de apoyo,
como son los miembros de la audiencia de Mark.
Los ejecutivos a los que est hablando ya estn de
acuerdo con l en que la empresa necesita mejorar
su manejo de datos de los clientes. A fin de
prepararlos para impulsar su idea con los altos
ejecutivos, se necesita una estrategia diferente.
Edna es ejecutiva de una empresa de servicios financieros. Ella se
rene con sus empleados para instarlos a cambiar su forma de llevar
a cabo un proceso de negocio clave: la evaluacin de las solicitudes
de prstamos. Ella sabe que va a encontrar resistencia. Cuando se
abord el tema anteriormente, muchos de los miembros de su
equipo dijeron que crean que el proceso actual estaba funcionando
muy bien. Ellos expresaron su preocupacin de que los cambios que
ella planea proponer slo harn que el proceso de evaluacin de
solicitudes tome ms tiempo.
Qu debe decir Edna durante la reunin?
"Al hacer los cambios que estoy recomendando, podemos acelerar el
proceso de aprobacin de prstamos y generar ms ingresos para
nuestro departamento. Esto podra llevar a mayores bonos para
todos nosotros".
Opcin correcta. En esta declaracin, Edna
identifica beneficios que sus empleados pueden
valorar y aborda su preocupacin de que el nuevo
proceso requiera ms tiempo. Esta declaracin
podra funcionar bien en esta situacin
potencialmente hostil.
"Los expertos en el mbito de la mejora de procesos de negocios
dicen que el aumento de la eficiencia de un proceso puede conducir
a mayores beneficios para una empresa, mayor productividad en la
fuerza laboral y mayor lealtad del cliente".
No es la mejor opcin. Edna podra hacer uso de
opiniones de expertos para hacer frente a una
reaccin posiblemente hostil, pero esto por s solo
no ser suficiente para persuadir a sus empleados.
Ella debe considerar complementar esto con
beneficios que ellos puedan valorar y con pruebas
concretas.
"Cuando yo era nueva en este negocio, me result difcil cambiar la
forma en que haca mi trabajo. Yo no quera aprender nuevos
procedimientos. As que entiendo sus preocupaciones sobre los
cambios que pido que hagan".
No es la mejor opcin. Ofrecer una ancdota
personal sera una estrategia eficaz si los
empleados de Edna fuesen neutrales hacia el
nuevo proceso. Debido a que tienen serias
preocupaciones que indican que pueden ser
hostiles a los cambios, Edna debe considerar una
declaracin que incluya beneficios que ellos
puedan valorar.
Estilos de toma de decisiones
Para aumentar an ms sus posibilidades de convencer a aquellos que tienen el
poder para aceptar o rechazar su propuesta, ajuste sus argumentos a su estilo para
tomar decisiones. Las personas tienen estilos diferentes de toma de decisiones. La
siguiente tabla muestra cinco estilos, sus caractersticas, y las estrategias de
persuasin correspondiente.
Estilos de Toma de Decisiones y Estrategias de
Persuasin
Estilo de
Toma de
Decisiones
Caractersticas de
Quien Toma la
Decisin
Estrategias de
Persuasin
Carismtico
Inicialmente
cautivante,
pero basa sus
decisiones
finales sobre
bases
equilibradas
de informacin
Puede
inducirle al
error al
hacerle creer
que ha tenido
un xito
inmediato
Concentre la
discusin en
los
resultados.
Hacer
argumentos
simples y
directos.
Utilice ayudas
visuales para
demostrar las
caractersticas
y beneficios
de la
propuesta.
Pensador
Cerebral,
lgico y tiene
aversin al
riesgo
Necesita
muchos
detalles
Rena la
mayor
cantidad de
datos de
apoyo que sea
posible.
Utilice un
enfoque
basado en los
hechos para
persuadir.
Escptico
Desafa cada
punto
Decide basado
en
sentimientos
viscerales
Establezca la
mayor
credibilidad
posible.
Al comienzo
de una
reunin,
invtelos a
desafiarlo,
indicando que
valora sus
ideas y las
utilizar para
crear la idea o
propuesta
final.
Seguidor
Se basa en
decisiones
anteriores
propias o de
otros para
tomar
decisiones
Toma mucho
tiempo para
decidir si
adopta la idea
Sigue el
ejemplo de los
jefes u otras
personas que
son
"polticamente
importantes"
Se concentra
en mtodos
probados,
como las
referencias y
testimonios.
Comprenda a
quin les
gusta seguir o
referirse y
obtenga su
apoyo.
Controlador
Desapasionado
y analtico
Aborrece la
incertidumbre
Inclinado a
aplicar slo
Asegrese de
que su
argumento es
slido y bien
estructurado.
Identifique
sus propias
ideas
los resultados
de valor para
ellos.
Evale estilos de toma de decisin
Cmo sabe qu estilo de toma de decisiones poseen las personas que toman
decisiones para usted? Al igual que con el anlisis de la receptividad de su
audiencia, observe el comportamiento de los que toman decisiones en las reuniones
y conversaciones de pasillo y examinar sus comunicaciones en busca de pistas.
Si su audiencia incluye a personas que toman decisiones con las que usted tiene
poco o ningn contacto directo, conozca sus hbitos de toma de decisiones a travs
de cualquier medio disponible, como otras personas en la organizacin, fuentes de
noticias, reuniones pblicas, y as sucesivamente.
Usted ha identificado las principales partes interesadas, las personas que toman las
decisiones y las que ejercen influencia y ha identificaron sus estilos preferidos de
toma de decisiones. Ahora est listo para dar el siguiente paso: adaptar su
presentacin con el objetivo de ganarse las mentes de sus oyentes, y luego su
corazn.
Gnese la Mente de su Audiencia
Apele a la razn
La razn y las emociones juegan un
papel importante en cmo la gente
toma decisiones de negocios. Para
persuadir a los dems, necesita ganar
las mentes de sus oyentes y sus
corazones.
Usted puede apelar al razonamiento
de sus oyentes de varias maneras:
La forma en que estructura su presentacin
Los datos que usted proporciona para respaldar su propuesta
Los beneficios que usted destaca
Las palabras que utilice
Estructure su presentacin de manera efectiva
Cmo decide qu decir primero, segundo, y as sucesivamente en la presentacin
de una propuesta convincente? A veces, su evaluacin de la receptividad de su
audiencia influir en la estructura que usted seleccione. En otras ocasiones, el
mismo tema sugiere la estructura adecuada. Y usted puede optar por utilizar una
estructura para presentar su caso a una audiencia (por ejemplo, un audiencia
receptiva) y otra para presentar el mismo caso a otra audiencia (tales como un
audiencia escptica).
Considere los siguientes ejemplos de estructuras:
De solucin de problemas. Describa un problema apremiante, y luego
solucinelo mediante la presentacin de una solucin convincente. Utilice esta
estructura con una audiencia desinteresada, o con una que est mal informada
del problema.
Presentacin de dos lados/refutacin. Para conquistar a un audiencia
neutral o abiertamente hostil, discuta ambas partes. En primer lugar presente
el lado de sus oponentes, lo que demuestra que usted acepta la validez de su
posicin, lo que aumenta su receptividad. Luego refute el caso de ellos,
desafiando sus pruebas y comprobando que sus argumentos son falsos.
La causa y efecto. Discuta las causas subyacentes de un problema, y luego
muestre cmo su idea va a eliminar esas causas. O bien, haga hincapi en los
efectos indeseables de un problema, y explique cmo la propuesta va a mitigar
esos efectos. Utilice esta estructura para un audiencia mixta.
Secuencia de motivacin. Capte la atencin de su audiencia con una
estadstica alarmante, una ancdota o una broma, y entonces identifique una
necesidad apremiante. Explique cmo su propuesta va a satisfacer esa
necesidad, y ayude a los oyentes a visualizar el futuro brillante que les espera
si adoptan su propuesta. Por ltimo, dgale a su audiencia qu acciones desea
que tomen. Utilice esta estructura para audiencias de apoyo.
Cmo usted comienza y finaliza su presentacin es especialmente importante.
Obtenga la atencin de su audiencia con una apertura dinmica. Concluya con un
llamado a la accin en la que indique claramente lo que quiere de sus oyentes.
Actividad: Encuentre la mejor estructura
Nadeera trabaja como gerente de desarrollo de negocios en una
gran empresa de manufactura electrnica. Su vicepresidente
recientemente le pidi que evale la viabilidad de ampliar sus
negocios en el extranjero. Despus de una extensa investigacin,
ella se siente segura de que la mejor manera de crecer rpidamente
es asociarse con otro proveedor que ya est operando en sus
mercados destino. Ella debe buscar apoyo para su propuesta
haciendo presentaciones a mltiples partes interesadas en la
organizacin.
Lea cada variacin de la propuesta de Nadeera y elija qu estructura
ha aplicado ella.
Nadeera est haciendo una presentacin a una audiencia de apoyo,
los miembros del equipo de ventas. Sus bonos dependen de que la
empresa logre mayores tasas de crecimiento de las ventas.
"El mercado de la electrnica internacional ha experimentado un
crecimiento anual del 23%, mientras que la tasa de crecimiento
interno se ha mantenido plana. Si queremos seguir siendo rentables
en el futuro, tenemos que encontrar una manera de captar una parte
de este crecimiento internacional con expansin rpida, sin aadir
demasiado a nuestros gastos de operacin. Basndome en mi
extenso anlisis, creo que la alianza con un fabricante ya
establecido en los pases a los que queremos entrar, podemos
aumentar los ingresos al menos 4% ms rpido que nuestros
competidores actuales".
Qu estructura ha implementado Nadeera?
Causa/efecto
No es la mejor opcin. Nadeera no menciona o
explica la causa subyacente del crecimiento plano
en el mercado interno. La estructura de
causa/efecto se utiliza con frecuencia para hacer
frente a una audiencia con una amplia mezcla de
conocimientos.
Secuencia Motivacional
Opcin correcta. Dado que Nadeera percibi que
era probable que su audiencia sea de apoyo, cre
una secuencia de motivacin mediante la
presentacin de un hecho sorprendente sobre el
presente y luego transmiti el "brillante futuro"
que traera la expansin internacional.
Presentacin de ambos lados
No es la mejor opcin. Nadeera no present
puntos de vista alternativos a su propuesta.
La presentacin de Nadeera es a ejecutivos de nivel medio en el
departamento de servicio al cliente. Algunas de estas personas no
estn conscientes de todas las cuestiones en el crecimiento de
ventas actual:
"He recomendado a la alta direccin que formemos una empresa
conjunta internacional para aprovechar la tasa de crecimiento de
23% a nivel internacional. Nuestro mercado domstico est saturado
de competidores que ofrecen alternativas de bajo costo a nuestro
producto. Nuestras perspectivas de cinco aos para el ejercicio
muestran que los mrgenes van a disminuir y probablemente
vayamos a tener que despedir a empleados para reducir costos. Yo
veo dos caminos para nuestra empresa: invertir demasiado para
desarrollar un nuevo producto, o asociarnos estratgicamente con
otro fabricante para lanzar nuestros productos en el exterior. Desde
mi punto de vista, entrar en el mercado internacional es la mejor
opcin para seguir siendo rentables".
Causa/efecto
Opcin correcta. Dado que la audiencia de
Nadeera es mixta, ella present las causas
subyacentes al problema (saturacin del mercado) y
con su solucin resolvera esos problemas.
No es la mejor opcin. Mientras que Nadeera si
ofreci una estadstica impresionante y demostr
la necesidad al principio de su presentacin, ella
no ayud a la audiencia a visualizar la situacin ni
present una llamada clara a la accin.
No es la mejor opcin. Aunque Nadeera ofreci
una alternativa a su propuesta, no dedic tiempo a
argumentar sus mritos.
La presentacin de Nadeera es para los analistas en el departamento
de planificacin estratgica, que han visto fracasar las empresas
internacionales creadas por los competidores, y por lo tanto
favorecen las iniciativas de crecimiento interno:
"Algunos creen que la respuesta a la recuperacin de la
participacin de mercado y la rentabilidad est en la innovacin. Si
invertimos en el desarrollo de un nuevo nicho de productos,
podramos recuperar participacin de mercado interno de nuestros
competidores. Sin embargo, es slo cuestin de tiempo antes que
los competidores respondan con productos similares, y nos
encontraremos en esta misma posicin ms adelante. Estoy
recomendando que nos asociemos estratgicamente con otro
fabricante para lanzar nuestros productos en los mercados
internacionales nuevos, que estn menos saturados. Un socio fuerte
facilitar nuestra entrada en nuevos mercados, y seremos capaces
de generar ingresos para financiar futuras innovaciones".
Causa/efecto
No es la mejor opcin. Nadeera no discuti el
problema de crecimiento interno plano y su
impacto en la empresa.
No es la mejor opcin. Nadeera no ha creado
una necesidad imperiosa en el inicio de su
presentacin, ni ha hecho un claro llamamiento a la
accin.
Opcin correcta. Debido a que la recepcin de la
audiencia de Nadeera posiblemente vara desde
neutral hasta hostil, ella opt por presentar los dos
lados del argumento en su presentacin. Primero
reconoci los mritos de la oposicin (la innovacin
conducira a mayor participacin de mercado) y
luego los refut. Del mismo modo, reconoci el
riesgo de entrar a nuevos mercados y luego sugiri
que la sociedad debera mitigar esos riesgos.
Proporcione pruebas convincentes
El verdadero mensaje no es lo que usted dice. Es lo que la otra persona
recuerda.
Harry Mills
Las pruebas que usted proporciona para apoyar su propuesta (como testimonios,
ejemplos, estadsticas y pruebas grficas) puede reforzar an ms su poder de
persuasin.
Los testimonios mejoran la capacidad de persuasin cuando provienen de
fuentes que su audiencia considera expertas y crebles.
Por ejemplo, si usted est abogando por la adopcin de una nueva tecnologa,
proporcione cotizaciones de empresas similares a la suya que han adoptado esa
tecnologa con excelentes resultados.
Los ejemplos captan la atencin de la gente al convertir las generalizaciones y
abstracciones en pruebas concretas. Para ilustrarlos, cite ejemplos de lo que
propone lograr con una nueva tecnologa.
Las estadsticas son especialmente eficaces si usted las hace comprensibles y
memorables. Cmo? Ayude a las personas comprender la enormidad de los
grandes nmeros.
Por ejemplo, para transmitir la idea de 1 billn, diga por ejemplo, "Si tuviera que
contar un billn de billetes de un dlar (uno cada segundo, las 24 horas al da) me
tomara 32 aos". Personalice los nmeros: "Cuatro de cada 10 personas en esta sala
exagera sus gastos". Cite comparaciones seductors, tales como: "Nuestro principal
competidor procesa los pedidos 50 veces ms rpido que nosotros".
Las pruebas grficas, tales como diapositivas, rotafolios, videos y muestras
de productos, pueden aumentar su xito. Eso es porque las tres cuartas partes
de lo que la gente aprende lo adquiere de forma visual. Elija un medio que sea
adecuado a su mensaje, transmita un concepto por diapositiva o visual, y
considere el impacto psicolgico de los colores.
El rojo, por ejemplo, significa algo diferente para los gerentes financieros de lo que
significa para los ingenieros.
Cuando elabore grficas y tablas, determine primero las principales tendencias o
patrones que quiera resaltar, y despus tenga cuidado de no falsear o distorsionar la
informacin.
Cuando son cuidadosamente seleccionadas y presentadas de manera convincente,
las pruebas en todas sus formas pueden conquistar a sus oyentes a travs de la
razn.
Enfatice los beneficios que sus oyentes valoran
Las caractersticas de su idea (por ejemplo, cmo funciona un equipo nuevo que
estamos proponiendo) pueden interesarle a sus oyentes. Pero sus beneficios (cmo
la idea le ayudar a su audiencia) atraern con ms fuerza la atencin de los
oyentes. Persuasores que fallen al responder la pregunta de sus oyentes de "Qu
gano yo?" tienen pocas posibilidades de ganar sus mentes.
Para entender esto, considere la siguiente tabla, que enumera las caractersticas y
los beneficios de una computadora. Qu columna le resultan ms atractiva a usted?
Caractersticas y Beneficios
Caracterstica Beneficio
El
microprocesador
ms reciente
Le permite trabajar ms rpidamente y
usar las aplicaciones mas recientes
Un disco duro de
10 Giga Bytes
Le permite almacenar ms datos y
actualizarlos ms rpidamente
Una pantalla
plana
Hace ms fcil ver ms, mientras que
ocupa menos espacio de escritorio que los
monitores tradicionales
Cada beneficio puede apelar a los oyentes en uno de los dos principales niveles de
motivacin, el deseo de ganar y el temor de la prdida.
Un beneficio puede permitir a los oyentes ganar algo que actualmente no
tienen, por ejemplo, dinero, tiempo, popularidad, posesiones, o una buena
reputacin.
Un beneficio puede permitir a los oyentes a evitar la prdida de algo que
tienen actualmente.
La investigacin muestra que el temor de la prdida es en realidad una motivacin
ms poderosa que la perspectiva de la ganancia.
Por ejemplo, El temor de perder el dinero que ya tiene es un motivador ms poderoso que
ganar dinero que no tiene!
Piense en los beneficios que su audiencia valora ms. Luego elabore una propuesta
de valor nico (o PVU) para su propuesta al hacer estas preguntas:
Qu ventajas ofrece mi propuesta? Cul ser la ganancia de mi audiencia?
Qu van a evitar que se pierda?
Qu evidencia demuestra que estos beneficios son reales? Hay testimonios
convincentes y crebles, ejemplos, estadsticas y representaciones grficas
disponibles?
Qu hace que mi propuesta sea nica? Qu es diferente e inusual acerca de
mi idea? Por qu aceptara mi audiencia mi propuesta y no la de otros?
Al poner en relieve las ventajas nicas de su propuesta, usted convence a los
oyentes de que su idea merece una seria consideracin.
Actividad: Caractersticas o beneficios?
Decida si cada declaracin a continuacin describe una caracterstica
o beneficio de un nuevo sistema de reembolso computarizado.
Tiene senderos personalizables de aprobacin
Es sta una caracterstica o un beneficio?
Caracterstica
Opcin correcta. Esta es una caracterstica, ya
que no declara de forma explcita cmo
personalizar senderos de aprobacin es una
ventaja para el usuario.
Beneficio
No es la mejor opcin. Esta es una caracterstica,
ya que no declara de forma explcita cmo
personalizar senderos de aprobacin es una
ventaja para el usuario.
Elimina los retrasos, por lo que usted recibe reembolsos mas
rpidamente
Caracterstica
No es la mejor opcin. Este es un beneficio, ya
que transmite la ventaja resultante (un reembolso
ms rpido).
Beneficio
Opcin correcta. Este es un beneficio, ya que
transmite la ventaja resultante (un reembolso ms
rpido).
Usted nunca tiene que preocuparse de que su reporte se pierda.
Caracterstica
que declara que el usuario estar protegido para
que no se pierdan sus reportes.
Beneficio
declara que el usuario estar protegido para que
no se pierdan sus reportes.
Contiene una biblioteca de formularios de gastos para la mayora de
los tipos de proyectos
Caracterstica
Opcin correcta. Esta es una caracterstica, en
lugar de un beneficio, porque no explica cmo esta
biblioteca de formularios de gastos podra ayudar a
un usuario potencial.
Beneficio
en lugar de un beneficio, porque no explica cmo
esta biblioteca de formularios de gastos podra
ayudar a un usuario potencial.
I ncluye un sistema completo de ayuda para que la asistencia tcnica
est a su alcance.
Caracterstica
que afirma explcitamente que el sistema de ayuda
proporciona asistencia inmediata.
Beneficio
afirma explcitamente que el sistema de ayuda
proporciona asistencia inmediata.
Enva mensajes automatizados de correo electrnico despus de
aprobar los reportes.
Caracterstica
Opcin correcta. Esta es una caracterstica, ya
que no vincula estos correos electrnicos
automticos directamente con el usuario potencial.
Beneficio
ya que no vincula estos correos electrnicos
automticos directamente con el usuario potencial.
Un sistema de auto-completar reduce el riesgo de errores
matemticos.
Caracterstica
No es la mejor opcin. Este punto es un
beneficio, porque describe las ventajas para el
usuario potencial.
Beneficio
Opcin correcta. Este punto es un beneficio,
porque describe las ventajas para el usuario
potencial.
Seleccione las palabras correctas
Las palabras que usted elija pueden determinar si sus oyentes consideran su
propuesta.
Su seleccin de
palabras
Ejemplo de qu
decir
Ejemplo de qu
no decir
Lenguaje
afirmativo que
comunica
precisamente lo que
espera que suceda
"Cuando termine
ese informe,
vamos a celebrar
saliendo por una
pizza".
"Si termina este
informe, vamos a
celebrar saliendo
por una pizza".
Discurso asertivo
que presenta sus
argumentos con
confianza
"Yo creo que
nuestro proyecto
necesita de
financiamiento
adicional".
"Yo dira que
nuestro proyecto
necesita de
financiamiento
adicional".
Aceptacin de
responsabilidad
por sus
circunstancias
"Yo har que la
persona que es
responsable lo
llame por
telfono".
"No puedo
ayudarle".
Lenguaje de
ganar-ganar que
fomenta la
cooperacin
"Ese es un nuevo
enfoque. Vamos a
comentarlo a ver
a dnde nos
lleva".
"Tal vez debera
calcular algunos
nmeros, porque
no veo que esos
vayan a funcionar".
Fraseo que hace
que la gente confe
"Este es un
acuerdo mucho
"Para ser
realmente
en su integridad mejor para usted
que el anterior".
honesto, creo que
este acuerdo es
perfecto para
usted".
Siempre que sea posible, y slo cuando sea apropiado para su audiencia, agregue
espordicamente palabras que llamen la atencin, como "fcil", "gratis",
"garantizado", "comprobado" y "resultados" a travs de sus comunicaciones de la
persuasin. La mayora de estos provienen del rea de las ventas, y a pesar de su
extensivo uso, su eficacia est muy comprobada.
Al estructurar su presentacin de manera eficaz, proporcionando la mejor evidencia,
destacando los beneficios de su propuesta, y seleccionando las palabras correctas,
usted incrementa sus posibilidades de ganar las mentes de sus oyentes. Ahora
vamos a ver cmo captar su corazn.
Ganndose el Corazn de su Audiencia
Apele a sus emociones
I dea Clave
El argumento ms lgico no podr persuadir a la gente a menos que usted tambin
se haya conectado con ellos a un nivel emocional.De hecho, las emociones juegan un
papel an ms poderoso en la toma de decisin humana que los hechos, nmeros y
una evaluacin racional de los beneficios de una propuesta. Por qu? Por varias
razones:
Las presentaciones que evocan emocin (tales como las historias emotivas) son
ms interesantes y memorables que las estadsticas y los hechos.
La emocin tiende a impulsar los cambios de comportamiento ms rpidamente
que los recursos de lgica. Una respuesta emocional requiere menos esfuerzo
que sopesar lgicamente los pros y los contras de una presentacin.
La emocin que provocan los argumentos distrae a la gente de darse cuenta de
la intencin persuasora que tiene el orador.
En las situaciones de persuasin de mayor xito, la gente primero acepta la
propuesta del presentador inconscientemente, basados en su respuesta emocional.
Despus justifican su decisin basada en una evaluacin lgica de los hechos.
El idioma que seleccione y su forma de componer su argumento ejercen un impacto
importante en las emociones de los oyentes. Utilice las siguientes herramientas en
la presentacin de sus ideas:
Descripciones vvidas
Metforas
Analogas
Historias
Utilice la emocin con moderacin
Recuerdo que trataba de inspirar a 100 gerentes generales a apegarse a una marca
que an no era famosa (la cadena de hoteles Stakis. Yo nunca lo hara de nuevo).
Nunca lo haba hecho antes, pero cit a Martin Luther King. No voy a darte la cita
porque todo el mundo la sabe, pero realmente, sin planificacin, me las arregl para
tener lgrimas en los ojos porque realmente me importaba. Esto no es algo que
usted puede ensayar a menos que usted sea un actor de tiempo completo, y yo no lo
soy. Estoy tratando de ser un empresario de tiempo completo y eso toma bastante
tiempo. Pero a m realmente me importaba, y ellos saban que me importaba y
aquello vol por toda la sala. En esa ocasin, fue pura, pura emocin.
Me las arregl para transferirla desde la plataforma a la audiencia y de regreso, lo
que me inspir an ms. Cuando usted puede obtener ese grado de electricidad
nicamente por la emocin, funciona.
La emocin es una herramienta valiosa en los negocios. Aunque es sin duda eficaz
para lograr imponer su punto de vista, usarla en exceso puede disminuir su impacto.
Sin embargo, utilizada con moderacin es un potente complemento para su arsenal.
David Michels
Ex CEO, Hilton Group
In 1981, David Michels se uni a Ladbroke Group como director de Ventas y
Marketing y director de Hoteles Ladbroke. De ah se convirti en director de la
divisin de entretenimiento de Ladbroke.
Pas 15 aos con Grand Metropolitan, mayormente en ventas y marketing, que
culminaron en una posicin en el consejo de administracin como Director Mundial
de Marketing.
Despus de la adquisicin de Ladbroke Group por parte de Hilton International en
1987, David Michels se convirti en vicepresidente senior de Ventas y Marketing de
Hilton. En 1989 ascendi para convertirse en vicepresidente de Hilton en el Reino
Unido y vicepresidente ejecutivo de Hilton International.
Se uni a Stakis como CEO en 1991. Ocho aos despus la empresa fue adquirida
por Hilton Group por alrededor de 1.200 millones.
Se uni a Hilton International como CEO en abril de 1999 y se convirti en CEO de
Hilton Group (antes Ladbroke Group) en junio de 2000. Dej la empresa en 2006.
David Michels es tambin un director no-ejecutivo de British Land Company, easyJet
y Marks & Spencer.
Descripciones vvidas
Descripciones vvidas (palabras que
pintan imgenes evocadoras en las
mentes de las personas), aprovechan
profundamente las emociones de los
oyentes.
Por ejemplo, suponga que desea
convencer a su supervisor para que
apruebe una nueva poltica que permitir
a algunos empleados el teletrabajo varios das cada semana. Usted anticipa que a su
supervisor le preocupa que el teletrabajo pueda reducir la productividad de los empleados.
Para convencerle de lo contrario, usted describe vvidamente miembros del equipo
que trabajan diligentemente desde sus oficinas en el hogar, libres de las muchas
distracciones que surgen en la oficina en un da de trabajo tpico. Usted contrasta
esa imagen con una donde los empleados son a menudo interrumpidos por
compaeros de trabajo bien intencionados que pasan a charlar. Al pintar estas
imgenes en la mente de su supervisor, l comienza a experimentar dos emociones:
el deseo de un personal ms concentrado, trabajador, y una aversin a la realidad
perturbadora que usted ha descrito. Est de acuerdo en considerar el teletrabajo
como una alternativa viable.
Metforas
Una metfora es una forma imaginativa de describir algo como otra cosa; por
ejemplo: "El tiempo es dinero". Las metforas organizacionales son visiones
predominantes del mundo que conforman las acciones cotidianas de una persona,
por ejemplo: "Los negocios son como la guerra".
La gente revela sus metforas de organizacin a travs del lenguaje que utilizan
cuando se habla de la cuestin a la mano.
Por ejemplo, un ejecutivo que percibe los negocios como la guerra podra decir cosas
como: "No podemos ceder terreno", "Nosotros estamos siendo rebasados" o "Tenemos que
defender la participacin de mercado".
Para cambiar la metfora organizacional de alguien:
1. Identifique una metfora de sustitucin, por ejemplo: "Los negocios son como
una sociedad". Esta metfora se centra en los esfuerzos de una empresa de
construir relaciones de ganancia con las principales partes interesadas, en
lugar de derrotar a los competidores.
2. Destaque los puntos dbiles de la visin global de su audiencia utilizando su
metfora.
Por ejemplo: "Al concentrarnos en la competencia en lugar de la atencin al cliente,
hemos permitido que los niveles de satisfaccin de nuestros clientes caigan".
3. Proporcione ejemplos de otras empresas que han logrado xito usando su
metfora de sustitucin, como en "las ventas de ABC han aumentado 18% desde
que la empresa design a los gerentes de cuenta para colaborar con el equipo
de ventas".
Sustituir la metfora organizacional de alguien nunca es fcil (la gente se aferra
fuertemente a su visin del mundo). Sin embargo, al proporcionar una poderosa
evidencia de las fallas en una metfora existente y la veracidad de la nueva, se
puede persuadir a otros para que al menos, consideren una perspectiva diferente.
Analogas
Las analogas (las comparaciones que incluyen palabras "como" o "as") le permiten
relacionar una nueva idea a una que su audiencia ya conoce. Las analogas ayudan a
las personas a entender y por lo tanto aceptar una nueva idea. Las analogas tambin
generan un sentimiento de familiaridad, que muchas personas encuentran
tranquilizador.
Las analogas incongruentes y las que usan el humor son las ms memorables.
Por ejemplo, cuando Benjamin Franklin dijo una vez: "El pescado y las visitas empiezan a
oler mal en tres das", transmiti un mensaje claro de por qu la gente se cansa de los
visitantes que alargan su bienvenida.
Historias
La regla de oro de la persuasin: escuchar a los dems como le gustara
que le escuchen.
Harry Mills
Las historias tambin ayudan a hacer que las presentaciones cobren vida y que
transmitan el punto de un mensaje. Ellas pueden lograr lo siguiente:
Atrapan la atencin de oyentes con tramas y personajes con que las audiencias
pueden relacionarse
Simplifican las ideas complejas y las hacen concretas
Evocan emociones poderosas entre los oyentes
Se quedan en la mente de su audiencia mucho despus de los hechos han sido
olvidados
Por ejemplo, considere un gerente de diseo de producto que quiere que su equipo
genere ideas innovadoras de diseo. Su empresa est situada en una regin donde
muchas personas tienen fuertes vnculos y alianzas con la comunidad local. El
ejecutivo evoca emociones intensas en su equipo al contar la historia de cmo la
competencia exterior est destruyendo las empresas en su ciudad natal. El les dice de
las empresas que han cerrado, amigos de la infancia que han tenido que mudarse de
casa o ciudad, y edificios de oficinas que estn abandonados. l concluye su historia,
desafiando a su equipo a aportar ideas para productos "hechos en casa". Su equipo
responde con una serie de ideas prcticas pero innovadoras de diseo que
aprovechan las fortalezas y talentos locales.
Claramente, el lenguaje puede ayudar a conectarlo con las emociones de su
audiencia y ganar sus corazones. Pero no importa cun hbilmente se utilice el
lenguaje para apelar a la razn de los oyentes y las emociones, es probable que
encuentre, al menos, cierta resistencia a sus propuestas. Siga leyendo para aprender
estrategias para superar la resistencia.
Superar la resistencia
Las races de la resistencia
I dea Clave
Usted ha tomado medidas para ganar las mentes y el corazn de su audiencia, pero
algunos se siguen resistiendo. Qu est pasando? El hecho es que incluso las
propuestas ms cuidadosamente pensadas pueden encontrar resistencia. Uno o ms
de sus oyentes ya se han hecho una idea y usted simplemente no puede influir en
ellos.
La resistencia puede provenir de varias fuentes. Un oyente puede tener desde el
principio el compromiso de una fuerte posicin que se opone diametralmente a la
suya. Otra puede estar en desacuerdo con su idea por razones tcnicas. Sin
embargo, otro ms puede resistir por razones filosficas.
Por ejemplo, alguien cree que el desarrollo comercial debe reducirse al mnimo en favor de
la preservacin de las tierras de los parques.
La resistencia tambin toma muchas formas diferentes (desde mover la cabeza de
un lado a otro, a un desacuerdo en silencio absoluto, hasta ataques verbales
directos), ninguno de los cuales se traduce en una accin de apoyo a su plan.
Cmo maneja a los que estn renuentes a su punto de vista? La clave est en
entender su posicin y a continuacin presentar los beneficios de su idea en
trminos de lo que ellos valoran.
Las siguientes pautas pueden ayudar:
Identifique los intereses de los renuentes.
Entienda las emociones de los renuentes.
Escuche las preocupaciones de los renuentes.
Asegrese de la coherencia de mensajes verbales y no verbales.
Presente los puntos de vista de los renuentes antes de los suyos.
Identifique los intereses de los renuentes
Las experiencias nicas de cada persona forman su visin del mundo e influyen en
cmo el individuo responde a las ideas de los dems. Si usted encuentra resistencia
despus de presentar una propuesta, evite la tentacin de seguir presionando su
punto. En cambio, piense en lo que puede ser estar llevando al renuente a no estar
de acuerdo con usted. Luego adapte su respuesta en consecuencia.
Por ejemplo, suponga que desea financiamiento para realizar un estudio sobre las ventajas
de entrar en un nuevo mercado. El jefe de investigacin y desarrollo (I&D) se opone a su
plan. Le preocupa que entrar en un nuevo mercado podra dirigir recursos de la empresa
fuera de un proyecto que ella quiere llevar a cabo. En este caso, puede que usted desee
hacer frente a sus miedos en su presentacin, proporcionando informacin sobre cmo
entrar en un mercado nuevo y prometedor puede generar ms ingresos para la empresa,
que a su vez podra financiar una amplia gama de nuevos proyectos para el grupo de I&D.
Entienda las emociones de los renuentes
La mayora de la resistencia proviene de dos emociones:
Miedo. A su audiencia no le gusta su idea por sus posibles consecuencias.
Por ejemplo, los oyentes pueden estar preocupados de que una propuesta de
reestructuracin les costar su puesto de trabajo.
Desconfianza. Su audiencia no lo quiere a usted o a lo que usted representa.
Por ejemplo, tal vez la gerente de I&D tiende a ver a la gente del rea comercial como
inestable y de poca visin.
Al entender las emociones que llevan a la resistencia, usted puede tomar los
siguientes pasos para abordar los temores de los oyentes (por ejemplo, Qu tan
probable es que la reestructuracin se traducir en prdidas de empleos?). O aborde
sus objeciones a usted como persona con el fin de mejorar la relacin.
Escuche las preocupaciones de los renuentes
Una forma poderosa de mejorar las relaciones implica construir confianza al
escuchar de cerca las preocupaciones de los renuentes. Al escuchar, usted
demuestra que puede comprender y valorar a estas personas, as como sus
preocupaciones e ideas. Cuando las personas sienten que han sido escuchadas y que
se valoran sus ideas, se vuelven ms abiertas a considerar las ideas que usted tiene.
Las siguientes tcnicas pueden ayudar:
Haga parafraseo. Imite los puntos del renuente.
Por ejemplo: "As que usted est diciendo que cree que yo slo quiero avanzar en mi
rea?". Parafrasear a su interlocutor le pide responder con comentarios como:
"Bueno, s lo creo". Al obtener que la persona est de acuerdo con usted (incluso de
esta pequea manera) establece un territorio comn, que permite a la persona ser
ms receptiva a sus ideas.
Aclare las cuestiones importantes. Identifique las principales
preocupaciones del renuente.
Por ejemplo: "Lo qu le oigo decir es que tiene dos problemas principales. El primero
que usted ha mencionado es probablemente el ms importante, verdad?". Una vez
ms, usted ha establecido un nivel de entendimiento y acuerdo. Tambin ha
demostrado que es capaz de separar los asuntos vitales.
Garantice la coherencia de mensajes verbales y no verbales
Compruebe que su lenguaje corporal,
el tono de voz y otros aspectos de la
comunicacin no verbal refuerzan la
parte oral de su mensaje. Si no lo
hacen, su resistencia puede verlo
como no creble o en conflicto acerca
de su posicin, lo que puede
endurecer su resistencia an ms.
Por ejemplo, para proyectar confianza en su posicin, compruebe que su postura es
vertical, los gestos firmes, su mirada directa y su voz lo suficientemente alta para ser
escuchada, pero no tan fuerte como para intimidar o molestar a los oyentes.
Muchos persuasores exitosos ensayan comportamientos no verbales, tanto como sus
presentaciones habladas antes de ir ante una audiencia.
Los persuasores eficaces tambin reconocen cuando se estn volviendo demasiado
emocionales o enojados, dos conductas que no son apropiadas en muchas
situaciones de persuasin. Se recuperan reconociendo abiertamente y piden
disculpas por estos comportamientos. Tener la valenta de admitir pblicamente un
error de esta manera puede ayudar a crear ms confianza y credibilidad.
Presente los puntos de vista de los renuentes antes que el suyo
propio
Si usted sospecha de antemano que va a encontrar resistencia de sus oyentes,
prepare un doble argumento: el de ellos y el suyo. Durante su presentacin,
reconozca los argumentos de los renuentes primero. Usted desarma a estas
personas mediante la eliminacin de la posibilidad de que se opongan a usted.
Privados de esta oportunidad, estarn ms abiertos a la discusin y a participar en la
solucin del problema en cuestin.
A continuacin, presente su argumento, lo que muestra claramente la forma en que
proporciona una solucin ms poderosa que el argumento de sus oponentes.
Cuando sea posible, muestre cmo ha incorporado las ideas, intereses, valores y
preocupaciones de los renuentes en su solucin.
Adems de abordar la resistencia, usted puede mejorar su capacidad de persuasin
mediante la comprensin de los atajos mentales que las personas toman cuando se
trata de decidir si apoyar o rechazar una propuesta.
Comprender los Detonantes de la Persuasin
Respuestas conscientes e inconscientes
La gente responde a la persuasin de
dos formas: consciente e
inconscientemente. Si alguien est en
un estado consciente, l o ella pueden
responder cuidadosamente a una
propuesta, sopesando sus pro y sus
contras y asistir rigurosamente a la
lgica y el contenido del mensaje.
En un mundo ideal, todo el mundo tomara decisiones de esta manera. Pero, en
realidad, muchas personas no tienen el tiempo, informacin o motivacin para
hacerlo. Por lo tanto, cambian su toma de decisiones a un estado inconsciente, lo
que significa que pasan menos tiempo procesando la informacin. Ellos toman
decisiones basadas ms en el instinto que en la razn. Y se recurre a los detonantes
de la persuasin, o atajos mentales, para decidir cmo responder a una propuesta.
Por ejemplo, Joe, un ejecutivo, puede optar por aceptar el trato ofrecido por Sue,
representante de un proveedor, en lugar de una idea ofrecida por Bob (aunque la
propuesta de Sue es inferior a la de Bob). Por qu? A Juan le cae bien Sue y ella una vez le
hizo un favor.
Los investigadores han identificado siete detonantes de la persuasin:
Contraste
Gusto
Reciprocidad
Prueba social
Compromiso y coherencia
Autoridad
Escasez
Contraste
Yo no tena 3.000 pares de zapatos.
Slo tena 1.060.
Imelda Marcos
El juicio, como la belleza, es siempre relativo. As que cuando las personas toman
decisiones, a menudo buscan un punto de benchmark para basar su decisin.
Por ejemplo, supongamos que el primer candidato que entrevista para un puesto de
gerente de marketing parece demasiado caro cuando pide un salario inicial de US$ 89.000
al ao. Su peticin se empieza a ver mucho ms razonable cuando se contrasta contra el
nico otro candidato idneo, que quiere US$ 110.000 anuales.
Para activar el detonante de contraste, empiece por crear un benchmark para
"anclar" los juicios de la persona que necesita persuadir. Muchos vendedores hacen
esto al mostrar primero el artculo ms caro en una lnea de productos. Esto hace
que un elemento de precio medio parezca mucho ms costeable.
Gustos
La adulacin te llevar a todas partes.
Jane Russell
Los seres humanos tienden a aceptar las ideas de las personas que les gustan. El
gusto, a su vez, surge cuando la gente se siente querida por otra persona y cuando
comparten algo en comn con l o ella.
Por ejemplo, en contratos de ventas directas (donde los productos son vendidos por un
representante de la empresa en el domicilio de una persona), los invitados (por lo general
amigos y vecinos de la anfitriona) compran ms si sienten afecto por su anfitriona y la
sensacin de que comparten un vnculo con l o ella.
Cmo podra activar el detonante del gusto? Establezca lazos con sus compaeros,
supervisores y subordinados de manera informal al descubrir intereses comunes (un
alma mater compartida, una pasin por pasear en balsa, o el amor por la cocina).
Demuestre su gusto por los dems al expresar elogios autnticos y haciendo
declaraciones positivas acerca de sus ideas, soluciones, habilidades y cualidades.
Reciprocidad
La gente siente una profunda necesidad de pagar favores en especie. Este deseo de
reciprocidad existe en todas las sociedades.
Por ejemplo, cuando los recaudadores de fondos adjuntan un pequeo regalo,
aparentemente insignificante en un sobre a los donantes potenciales, el volumen de
donaciones aumenta notablemente.
Para activar el detonante de reciprocidad, la regla es: dar antes de preguntar. Un
pequeo favor, como prestar a un ejecutivo colega a uno de los miembros de su
personal durante unos das puede ser reembolsado cinco veces cuando luego pida el
apoyo de ese ejecutivo en un proyecto importante. Al considerar qu dar, busque
soluciones que respondan a los intereses y las necesidades de otros individuos, as
como al suyo propio
Prueba Social
Los individuos son ms propensos a
seguir el ejemplo de otra persona si lo
que abogan es popular, la prctica
habitual, o parte de una tendencia.
Una persona que se viste o habla muy
diferente de sus colegas inmediatos o
que proviene de una cultura muy
diferente por lo general inicia con una
desventaja de persuasin.
Cmo activar el detonante de prueba social? Recuerde el poder de la asociacin.
Haga una conexin (usted, su empresa o su producto) con los individuos y las
organizaciones que su audiencia admira. Utilice el poder de los compaeros para
influir en forma horizontal, no vertical.
Por ejemplo, si usted est tratando de convencer a un grupo de personas renuentes de los
mritos de un proyecto nuevo, pregunte a un empleado respetado en la organizacin que
apoya la iniciativa, que hable de ella en una reunin de equipo. Usted tienen una mejor
oportunidad de persuadir a sus colegas con el testimonio de esta persona.
Compromiso y consistencia
Las personas son ms propensas a aceptar una propuesta si han hecho un
compromiso voluntario, pblico y por escrito de hacerlo.
Por ejemplo, 92% de los residentes de un complejo de apartamentos que firmaron una
peticin apoyando un centro de recreacin nuevo ms tarde don dinero para la causa.
Para activar el detonante de compromiso y coherencia, haga los compromisos de
otros voluntarios, pblicos y por escrito.
Supongamos, por ejemplo, que desea convencer a un empleado de presentar reportes a
tiempo. Para inspirar a este comportamiento, relacione el compromiso de reportar
oportunamente a los valores de la persona (hablar de sus beneficios para el espritu de
equipo). Consiga la descripcin de eso por escrito (una nota). Y har pblico el
compromiso (mencione el acuerdo de su colegas con la nota).
Si conseguir un compromiso es difcil, empiece poco a poco. Una vez que haya
activado este detonante, ms tarde puede convertir un pequeo compromiso en uno
grande.
Autoridad
Muchas personas estn entrenadas desde la infancia a obedecer automticamente
las solicitudes de las figuras de autoridad como los padres, mdicos y la polica. La
autoridad proviene de una combinacin de posicin y sus credenciales asociadas.
Por ejemplo, su autoridad como director de una empresa de medicinas ser mayor si usted
posee calificaciones mdicas, adems de negocios.
Ropa adecuada u otros adornos de autoridad tambin pueden aumentar las
posibilidades de xito de la persuasin. Un hombre de negocios que "se viste de
poder" para una presentacin importante mejora las probabilidades de que su oferta
sea un xito.
Para activar el detonante de autoridad, asegrese de que la gente que quiere
convencer est conscientes de la fuente de su autoridad. Aproveche la ropa
adecuada y otros adornos de autoridad.
Escasez
La ventaja de las emociones es que nos llevan a la perdicin.
Oscar Wilde
Cuando algo es de escasa oferta (como la informacin, oportunidades y recursos), la
gente la valora ms.
Por ejemplo, en un experimento, a los compradores al por mayor de carne de res se les
dijo que eran los nicos que haban recibido informacin sobre una posible escasez de esa
carne. Sus pedidos aumentaron en 600%.
Para activar el detonante de la escasez, utilice informacin exclusiva para persuadir.
Por ejemplo, capte la atencin de los que toman decisiones clave diciendo algo como:
"Acabo de recibir esta informacin. No ser distribuda hasta la prxima semana".
Asegrese de que la informacin que utiliza es realmente exclusiva, de lo contrario,
podra obstaculizar su credibilidad. Para obtener el mayor poder de persuasin de
los siete factores detonantes, selos en combinacin, en lugar de uno por uno.
Actividad: Nombre ese detonante de persuasin
La conferencia ms grande en su industria suceder dentro de siete
meses. El departamento de marketing acaba de recibir un correo
electrnico de la conferencia que dice: "No se lo pierda! Haga su
reserva para la conferencia hoy, antes de que todas las habitaciones
del hotel hayan sido tomadas".
Qu detonante de persuasin est utilizando el departamento de
marketing de la conferencia?
Reciprocidad
No es la mejor opcin. Compromiso y
coherencia
Prueba Social
No es la mejor opcin. El correo electrnico no
asocia a la conferencia con grupos populares o
tendencias modernas, diciendo, por ejemplo, "la
asistencia a esta conferencia se ha duplicado cada
ao durante los ltimos cinco aos. Quiere ser
parte de la accin? Inscrbase!" Por lo tanto, la
prueba social no es el detonante en uso de la
persuasin aqu.
Escasez
Opcin correcta. El mensaje de correo da a
entender que las habitaciones del hotel pueden ser
escasas, activando el detonante de escasez.
Cuando algo es escaso, la gente tiende a valorarlo
ms.
Acaba usted de conocer a Harry, un gerente de cuentas de AdRight,
una empresa de comercializacin que usted est considerando
contratar para desarrollar una campaa publicitaria para un producto
nuevo. Harry explica que los honorarios de AdRight para el trabajo
seran de US$ 20.000 si AdRight se ocupa de de imprimir los
materiales de la campaa. A continuacin, seala que la tasa sera
de US$ 15.000 si AdRight no se ocupa de esas tareas.
Qu detonante de persuasin est utilizando Harry?
Contraste
Opcin correcta. Harry ha utilizado el detonante
de contraste mediante la presentacin de la opcin
ms cara en el men de servicio AdRight primero.
La cuota de US$ 20.000 sirve como "ancla" por la
cual se evala la otra opcin, que en comparacin
parece ms manejable. Harry tiene la esperanza de
que mediante la presentacin de estas dos
opciones, usted sea atrado por la menos costosa y
seleccione su empresa para hacer el trabajo.
Gusto
No es la mejor opcin. Harry no ha demostrado
ningn esfuerzo para crear un vnculo con usted a
travs del descubrimiento de intereses comunes o
por medio de expresar elogios, como, por ejemplo:
"Nosotros vemos el mundo a travs de los ojos de
los clientes, al igual que usted lo hace, y queremos
ayudarle a hacer sus ya excelentes campaas
publicitarias incluso mejores". Entonces, Harry no
est usando el detonante de gusto.
Autoridad
No es la mejor opcin. Harry no ha intentado
informarle acerca de cualquier investidura de
autoridad de su parte (como llegar vestido con un
traje y haciendo hincapi en sus credenciales como
gerente de cuentas de publicidad). Por lo tanto, l
no est utilizando el detonante de la autoridad.
Usted ha aceptado servir como ejecutivo para una unidad de
recaudacin de fondos que su empresa ha aprobado para una
organizacin de caridad importante que apoya el tratamiento del
cncer. Usted enva una hoja de inscripcin en la intranet de su
empresa donde los empleados pueden indicar cunto estn
contribuyendo a la unidad de recaudacin de fondos.
Qu detonante de persuasin est usando?
Escasez
No es la mejor opcin. Usted no ha sugerido a
los empleados que algo valioso para ellos (tal como
informacin, oportunidades o recursos) est
escaso, por ejemplo, dicindoles a las personas
que tienen slo dos das ms para registrarse en la
unidad de recaudacin de fondos. Por lo tanto, no
est usando el detonante de escasez.
Compromiso y coherencia
Opcin correcta. Opcin correcta. Al hacer que
las contribuciones de los empleados en la unidad
de recaudacin de fondos sean voluntarias,
pblicas y por escrito, usted est utilizando el
detonante de compromiso y coherencia. Las
personas son ms propensas a aceptar una
propuesta si se han comprometido voluntariamente
con ella, si su compromiso se hace pblico, y si su
compromiso es por escrito.
Prueba Social
No es la mejor opcin. Usted no ha hecho una
conexin entre la unidad de recaudacin de fondos
y las personas u organizaciones que los empleados
admiran, por ejemplo, sealando a los empleados
que los trabajadores del mayor competidor de la
empresa han donado ms que nunca a sta causa
benfica este mismo ao. Por lo tanto, usted no
est utilizando el detonante de prueba social.
Aprovechando el poder de la auto persuasin de la
audiencia
Qu es la auto persuasin de la audiencia?
Al dominar el arte y la ciencia de la
persuasin, usted tiene una amplia
gama de estrategias a su disposicin.
stas incluyen establecer su
credibilidad, la comprensin de su
audiencia y la captura de las mentes y
el corazn de los oyentes, as como
superar la resistencia y activar los
factores detonantes de la persuasin.
Pero hay otra tcnica an ms poderosa: la auto persuasin de la audiencia.
Qu es la auto persuasin de la audiencia? Es un proceso en el que usted
activamente involucra a los oyentes en el descubrimiento de la lgica de su
argumento, en efecto llegando a convencerse a s mismos. Los persuasores utilizan
las siguientes tres tcnicas para transformar oyentes pasivos en participantes activos
de un dilogo:
Visualizacin
Preguntas
Escuchar activamente
Visualizacin
Los persuasores ayudan a la audiencia a visualizar los beneficios potenciales de sus
propuestas.
Por ejemplo, investigadores hacindose pasar por personal de ventas fueron de puerta a
puerta a "vender" suscripciones de televisin por cable. Algunos clientes potenciales
recibieron una oferta directa destacando los beneficios de televisin por cable. Otros
fueron invitados a imaginar cmo la televisin por cable les proporcionara un
entretenimiento ms amplio.
Los resultados? Entre las personas que recibieron la oferta directa, slo 19,5% se registr
para el servicio. Entre los que imaginaban utilizar el servicio, un impresionante 47,4%
decidi suscribirse a la televisin por cable.
Cuestionamiento
Los persuasores tambin utilizan preguntas para enlazar el dilogo sobre sus
propuestas. De hecho, el interrogatorio cuenta como una de las herramientas ms
eficaces de los persuasores. Por qu? Muchas personas disfrutan de contestar
preguntas. Pensar que a alguien les importa lo que piensan les hace sentirse
importantes. Pero la necesidad de responder a las preguntas tambin surge del
miedo de que otros los miren por encima del hombro si evitan o no pueden
contestar una pregunta.
Al hacer preguntas, usted controla el contenido, el ritmo, el tono y la direccin de la
situacin de persuasin. Usted tambin determina qu asuntos (y cules no) se van a
discutir.
Entonces, qu tipo de preguntas activan mejor el mecanismo de auto persuasin de
un oyente? Existen varios tipos de preguntas que usted puede emplear:
Preguntas inquietantes. Las preguntas inquietantes llegan al corazn de las
mayores preocupaciones o problemas de sus oyentes.
Por ejemplo, supongamos que usted est vendiendo un sistema de software de
seguimiento de paquetes para una empresa de mensajera que est teniendo
problemas con paquetes perdidos y retrasados. En este caso, puede hacer preguntas
a los clientes potenciales, tales como:
"Cunto tiempo improductivo pasa su personal buscando paquetes
perdidos?"
"Qu efecto tiene este problema en su reputacin con sus clientes?"
"Podra este problema hacer ms lenta su propuesta de expansin a
nuevos mercados?"
Estas consultas aumentan la magnitud del problema de prdida de paquetes en
la mente de la otra persona.
Las preguntas hacen la solucin que estamos proponiendo ms atractiva, y que
el oyente est ms dispuesto a pagar una prima para solucionar su problema.
Preguntas Dirigidas. Estas preguntas influyen en cmo los oyentes
interpretan los hechos y lo que recuerdan. Ellas ayudan a plantear informacin
especfica en las mentes de sus oyentes.
Por ejemplo, supongamos que usted est llevando a cabo un estudio de mercado en
el que participantes estn viendo fotos de un nuevo producto. Usted quiere que ellos
noten y recuerden una caracterstica particular del producto (un botn especial de
repeticin instantnea, por ejemplo). Si usted pregunta: "Qu le parece el botn de
repeticin instantnea?" en lugar de "ve usted un botn de repeticin instantnea?"
ser mucho ms probable que los participantes se acuerden del botn despus del
estudio.
Preguntas Retricas. Cuando usted utiliza preguntas retricas, usted
proporciona la respuesta despus de hacer la pregunta. Las preguntas retricas
ayudan a impulsar al oyente a aceptar una propuesta claramente definida. As
que es mejor usarlas como usted resuma su presentacin o discusin.
Para ilustrar, supongamos que usted est tratando de convencer a sus subordinados
a adoptar una nueva forma de procesar pedidos. Han utilizado el proceso existente
desde hace mucho tiempo, y algunos estn escpticos sobre el cambio propuesto.
Usted presenta su caso, y luego dice algo como: "Todos sabemos que los errores de
procesamiento de pedidos han aumentado en los ltimos dos trimestres. De qu
otra manera vamos a eliminarlos si no se reforma la manera de procesar los
pedidos?"
Escuchar activamente
Cuando sus oyentes responden a sus
preguntas, usted a su vez debe
convertirse en un oyente activo para
fortalecer an ms su presentacin.
Escuchar activamente significa
reflexionar y resumir el contenido y
las emociones en las respuestas de su
audiencia. Mediante la reflexin, les
demuestra que ha escuchado y
comprendido a la otra persona, un paso de gran alcance en cualquier esfuerzo de
persuasin.
Tenga en cuenta estas pautas:
Refleje contenido. Al parafrasear los detalles que est escuchando de su
audiencia, utilice frases como: "Suena como..". "En otras palabras,..". "As que
usted est diciendo..". y "Parece
que. . ".
Refleje las emociones. Reconozca los sentimientos de sus oyentes.
Por ejemplo, si un empleado dice: "Todava estoy haciendo el trabajo de siempre.
Puedo hacerlo dormido", responda con: "Parece que usted est aburrido y frustrado.
Es as?"
Resuma. Para redirigir una conversacin que desva el rumbo, resuma lo que
ha escuchado hasta ahora.
Por ejemplo: "Estoy preocupado de que nos hemos ido por la tangente. Djeme ver si
puedo tocar los principales puntos que hemos comentado".
Se puede resumir en cualquier momento de una situacin de persuasin. Pero
resumir es particularmente eficaz cuando:
La emocin ha comenzado a nublar los puntos importantes.
Usted siente que sus puntos de vista no se aprecian o reconocen.
Usted cree que es hora de concluir un argumento.
Usted ha llegado a un acuerdo y quiere asegurarnos de que usted y la otra
parte tienen la misma comprensin sobre el acuerdo.
Mediante el uso de las tcnicas de auto persuasin de la audiencia, usted aumenta
an ms la posibilidad de que los oyentes se cambien a su lado.
Trminos Clave
Escuche activamente. Reflexione y resuma el contenido y emociones en los
comentarios y respuestas de su audiencia. Por ejemplo: "Parece que usted est
aburrido y frustrado con su trabajo".
Analoga. Una comparacin utilizando las palabras como o similar a. Por ejemplo:
"Los negocios son como la guerra".
Auto persuasin de la audiencia. Un proceso por el que sus oyentes se
convencen a s mismos de aceptar su idea. Usted activa la auto persuasin de la
audiencia haciendo determinados tipos de preguntas que animen a los oyentes a
pensar por s mismos en cmo el cambio que estamos proponiendo los podra
beneficiar.
Beneficios. Las formas en que un producto o una idea ayudarn a alguien, por
ejemplo, una nueva computadora permite a los usuarios trabajar ms rpidamente o
almacenar ms datos.
Credibilidad. Una cualidad que inspira a otros a creer en usted y las ideas que
propone. Usted establece la credibilidad al ganarse la confianza de los dems y al
demostrar su experiencia con la idea que est proponiendo.
Personas que toman decisiones. Las personas que tienen el poder de aprobar o
rechazar sus ideas.
Preguntas inquietantes. Preguntas que engrandecen el problema de sus oyentes
en sus mentes, motivndolos a convencerse del valor de su propuesta de solucin.
Por ejemplo, "Qu efecto est teniendo este problema, en su reputacin con sus
clientes?"
Caractersticas. Datos acerca de cmo funciona un producto o servicio, por
ejemplo, "Esta grabadora de cinta tiene un botn de reproduccin de alta velocidad".
Personas que ejercen influencia. Las personas que proporcionan asesoramiento
e informacin a los principales interesados y a quienes toman las decisiones y
pueden influir en las opiniones de aquellos que estn tratando de persuadir.
Preguntas Dirigidas. Preguntas que "plantan" informacin especfica en la mente
de los oyentes. Por ejemplo: "Qu le parece la caracterstica de archivar fcilmente
en este software?"
Metfora. Una manera imaginativa de describir algo como otra cosa. Por ejemplo:
"Los negocios son la guerra". Cuando una metfora forma un punto de vista de
alguien, se convierte en una metfora de la organizacin.
Parafraseando. El reflejo de ideas y las emociones que usted cree que est
escuchando en algn otro comentario. Por ejemplo: "As que est molesto porque
cree que slo estoy avanzando en mi lnea". Parafrasear puede ayudar a identificar
los problemas y los sentimientos detrs de la resistencia a su propuesta.
Detonantes de persuasin. Atajos mentales que la gente toma para decidir si
acepta o rechaza una propuesta cuando estn presionados por el tiempo o les falta
energa o la inclinacin a la lgica para sopesar los pros y los contras de una idea.
Los psiclogos han identificado siete factores detonantes de persuasin: Contraste,
simpata, reciprocidad, prueba social, el compromiso y la coherencia, autoridad, y la
escasez.
Persuasin. Un proceso que permite cambiar o reforzar actitudes, opiniones o
comportamientos de los dems.
Receptividad. La apertura de la audiencia a un persuasor y sus ideas.
Preguntas Retricas. Preguntas que proporcionan la respuesta que usted desea
que sus oyentes lleguen por s mismos. Por ejemplo: "Usted ve el desastre en que
estn nuestros archivos, de qu otra manera vamos a organizarnos si no empezamos
a usar este software?"
Las Partes I nteresadas. Las personas que van a ser afectadas por un cambio que
usted est proponiendo.
Propuesta de Valor nico (PVU). La esencia de su idea, lo que hace a su idea
nica y mejor que la alternativa o las propuestas de la competencia, y cmo va a
beneficiar a su audiencia objetivo.
Escenario
Parte 1
Parte 1
Juan es un gerente de ventas de una empresa que utiliza un sistema de planificacin
de recursos empresariales (ERP: Enterprise Resource Planning, por sus siglas en
Ingls) para recoger y analizar datos de diferentes departamentos. Por ejemplo, los
vendedores captan informacin sobre los clientes, las tiendas de comercializacin,
los resultados de la encuesta de consumidores en la base de datos, y los registros
de recursos humanos captura beneficios de los registros de las prestaciones de los
empleados. El departamento de tecnologas de la informacin (TI) administra todo el
sistema.
Juan cree que el nuevo sistema no est sirviendo bien al grupo de ventas. Actualizar
la base de datos con informacin de nuevos clientes y generar reportes requiere
demasiado tiempo. Mucha informacin es anticuada. El acceso al sistema cuando se
est de viaje es difcil.
Juan quiere probar un servicio basado en Internet de gestin de relaciones de
clientes (CRM: Customer Relationship Management por sus siglas en ingls), que
permite a los vendedores actualizar la base de datos en tiempo real, lo que
proporciona flexibilidad, acceso ms fcil y ahorro de costos. Los tcnicos de
servicio administran el sistema, por lo que hay poco tiempo de inactividad.
El uso de este servicio supondra cambios importantes en cmo el grupo de Juan
hace negocios, por lo que el anticipa resistencia. Por sugerencia de su jefe, l
programa una reunin en el plazo de un mes con los gerentes de ventas, marketing,
finanzas y recursos humanos para explorar su idea. A fin de garantizar su capacidad
de persuasin en la reunin, l sabe que primero debe establecer su credibilidad
Buena Opcin. Aprender todo lo que pueda acerca de su tema le ayuda a
establecer su experiencia, un elemento clave en la construccin de la
credibilidad. La gente percibe que usted tiene experiencia cuando usted realiza
juicios que demuestran que est bien informado acerca de sus ideas. Otras
estrategias para el establecimiento de sus conocimientos incluyen obtener
experiencia de primera mano con su tema, pidiendo a otros expertos defender
su posicin y dominando la terminologa relacionada con su tema. La
credibilidad se deriva de la confiabilidad, as como de la experiencia.
Opcin correcta. Reconocer honestamente las debilidades potenciales en su
propuesta le ayuda a establecer su confiabilidad, el segundo bloque de la
credibilidad, despus de la experiencia. Cuando la gente confa en usted, lo
ven como creble, bien informado y sincero. Ellos saben que usted tiene sus
mejores intereses en mente. Tambin lo ven como poseedor de un fuerte
carcter (temperamento estable) y de integridad (honestidad y confiabilidad).
Otras estrategias para establecer su confiabilidad incluyen mostrar conviccin
en las ideas que est proponiendo, lo que demuestra su apertura a las
perspectivas de los dems, y despus cumpliendo las promesas y compromisos
que usted ha hecho.
No es la mejor opcin. En las primeras etapas de la preparacin de una
presentacin persuasiva, es necesario concentrarse ms en establecer su
credibilidad que en la "venta" de los beneficios de su idea. Establecer su
Como aconsejara usted a Juan establecer su credibilidad?
Aprender ms informacin sobre las ventajas y desventajas del CRM basado en
la Web mediante la lectura de artculos relacionados y hablar con colegas de
otras empresas que utilizan estos servicios.
Enviar un memo a todos los participantes de la reunin esbozando los pro y los
contras de cambiar a un servicio de CRM.
Enviar un e-mail a los participantes en la reunin con una lista de empresas
exitosas que se han trasladado a servicios basados en Web de CRM y destacar
los beneficios de estos nuevos sistemas.
credibilidad desde el principio aumenta la probabilidad de que la audiencia sea
receptiva a la idea (y sus beneficios) ms adelante. La credibilidad se deriva de
dos fuentes: la confianza (la gente le ve como creble, bien informado y sincero)
y de los conocimientos (la gente lo percibe como alguien con buen juicio y que
tiene una historia de xitos).
No es la mejor opcin. En la preparacin de una presentacin es necesario
evaluar la receptividad de los miembros de su audiencia por separado. No
suponga que todos en la audiencia tendrn la misma perspectiva o respuesta a
su propuesta. Algunos pueden ser hostiles a su idea, otros estar mal
Parte 2
Parte 2
Juan toma varias medidas para establecer su credibilidad antes de la reunin. Para
construir su experiencia, lee artculos sobre servicios CRM basados en la Web y
sostiene conversaciones con colegas de otras empresas que utilizan estas
herramientas. Para ganarse la confianza de los dems, enva un memo a todos los
participantes de la reunin esbozando los pro y contras de cambiar a un servicio de
CRM.
A continuacin, identifica las personas que toman las decisiones clave en su
audiencia, aquellas que tendrn algo que decir sobre si la empresa prueba un
servicio CRM basado en la Web. Esto incluye los gerentes de ventas y de finanzas.
Tambin identifica las principales partes interesadas (las personas que se vern ms
afectadas por los cambios que est proponiendo.) Entre ellos est el gerente de
marketing, que utilizar muchos de los reportes que generar el nuevo sistema de
CRM, y el gerente de recursos humanos, que utilizar el sistema para el seguimiento
de la nmina.
La reunin ser en dos semanas. Juan se pregunta qu debe hacer a continuacin.
Como le aconsejara a Juan continuar?
Prepararse para la reunin del grupo pensando en que la mayora de los
miembros de la audiencia ser renuente a la idea de cambiar a un sistema de
CRM. Crear una lista de las posibles objeciones que se plantearon, junto con las
respuestas correspondientes.
informados o desinteresados, y otros sern ms de apoyo o neutrales. En su
lugar, preprese para abordar diversos grados de receptividad y oposicin.
No es la mejor opcin. As como usted necesita evaluar la receptividad de
cada miembro de la audiencia por separado antes de hacer su presentacin,
tiene que evaluar individualmente las preferencias de toma de decisiones de
cada persona. Juan debe medir los estilos de toma de decisiones de de todos
los participantes y hacer un plan para hacer frente a sus diferentes necesidades
en su presentacin. Algunas personas prefieren tomar decisiones basadas en
gran cantidad de datos, y otros analizan las decisiones de colegas respetados y
siguen su ejemplo; y todava otros tienden a ser escpticos de ideas que no son
suyas. Para cada estilo, usted necesita adaptar su presentacin en
consecuencia.
Opcin correcta. De la reunin individual con cada uno de los encargados de
tomar decisiones y las partes interesadas antes de la reunin de grupo podr
medir la receptividad de cada persona a su propuesta. Algunas personas ya
podran ser de apoyo, y otras hostiles, mientras que otras sern neutrales o
indiferentes. Adems, las reuniones individuales tambin pueden ayudarle a
hacerse una idea del estilo de toma de decisin preferido de cada individuo. A
continuacin, puede estructurar su presentacin a fin de hacer un llamamiento
a al grado de receptividad y las preferencias de toma de decisiones de cada
persona.
Antes de la reunin de grupo, determinar el estilo de toma de decisiones del
gerente de TI, ya que ella es la persona ms probable en oponerse a la idea
debido a que su grupo maneja el sistema actual.
Antes de la reunin debe programar reuniones individuales con cada uno de los
encargados de tomar decisiones y las partes interesadas para determinar mejor
su pensamiento actual sobre un CRM basado en la Web.
Parte 3
Parte 3
Al reunirse por separado con cada una de las personas que toman decisiones y las
Opcin correcta. Cuando usted encuentra resistencia a su idea, es til
parafrasear para demostrar que usted entiende las emociones detrs de los
comentarios de la persona renuente. Cuando las personas sienten que sus
preocupaciones son escuchadas, a menudo se vuelven ms abiertos a absorber
la informacin adicional que usted proporciona para abordar sus
preocupaciones. Adems, al parafrasear con precisin y luego preguntar "lo he
entendido bien?" recibe el acuerdo del renuente. Esto crea un lazo comn que
adems permite a la persona considerar sus ideas. Por ejemplo, despus de
parafrasear y realizar su pregunta, Juan podra invitar al gerente de TI a
examinar las evaluaciones de terceros sobre los antecedentes de proteccin de
los proveedores de servicios de CRM.
partes interesadas, Juan se entera de que el opositor ms fuerte a su propuesta es
el gerente de TI. El gerente de ventas parece de apoyo. Los gerentes de finanzas,
marketing y recursos humanos parecen neutrales.
Juan prepara su charla con estas diferencias en mente. Para el gerente de TI, toma
notas sobre los posibles beneficios de CRM, organiza una demostracin en lnea, y
prepara las preguntas invitndolos a imaginar cmo un CRM basado en la Web
mejorara la forma en que l y su grupo operan. Para los gerentes de finanzas,
marketing y de recursos humanos, prepara vvidas historias acerca de los problemas
que su equipo de ventas ha encontrado con el sistema actual (para hacer hincapi en
la parte mala de la situacin actual). Y para recargar el entusiasmo del gerente de
ventas, documenta historias de xito de otras empresas que utilizan sistemas de
CRM.
El da de la reunin llega. La mayora de los participantes parecen impresionados
por la presentacin de Juan. Sin embargo, el gerente de IT todava parece incmodo.
l dice: "La idea de que un proveedor externo tengan acceso a nuestros datos me
molesta. No deberamos estar preocupados por la seguridad?" Juan considera cmo
responder.
Cmo debe responder Juan?
"Parece que usted est preocupado acerca de los riesgos de seguridad
asociados con el almacenamiento de nuestros datos en una base de datos que
es administrada por terceros. Lo he entendido bien?"
"Echemos un vistazo ms de cerca a los datos que mostr anteriormente sobre
los sistemas de seguridad que los servicios de CRM han establecido. Creo que
No es la mejor opcin. Cuando usted encuentre resistencia a su idea, no
presione an ms a favor de su caso. En cambio, parafrasee los comentarios de
los renuentes para demostrar que usted entiende los intereses y
preocupaciones de la persona. Luego pregunte si est oyendo a la persona
correctamente. Adems, trate de entender la emocin detrs de los
comentarios de la persona. A menudo, la resistencia se deriva del miedo (la
persona que se preocupa de que el cambio que estamos proponiendo tendr
un impacto negativo sobre l o ella) o la desconfianza (el individuo no confa en
usted o su idea). Al entender la emocin detrs de la resistencia, usted puede
tomar medidas para aliviar sus temores o enfatizar su confianza.
No es la mejor opcin. Al delegar a los miembros de apoyo o neutrales de su
audiencia la labor de abordar las preocupaciones de los renuentes, corre el
riesgo de reducir su propia credibilidad en la mente de sus oponentes. En su
lugar, es necesario identificar las emociones y los problemas detrs de los
comentarios de los renuentes. Al mostrar que usted ha odo y entendido a sus
adversarios, usted hace ms fcil para ellos, escuchar y evaluar la informacin
adicional que nos proporciona sobre el tema en cuestin.
encontrar los datos muy convincentes".
"Tal vez la gente de ventas, marketing y finanzas podra comentar sobre los
antecedentes de proteccin de datos de CRM para abordar sus preocupaciones
sobre la seguridad".
Conclusin
Conclusin
El uso de parafrasear de Juan y el cuestionamiento le ayud a superar la resistencia
del gerente de TI. Al final de la reunin, los participantes acuerdan un perodo de
prueba para utilizar un sistema de CRM basado en la Web. Sin embargo, ellos
insisten en una serie de condiciones. Por ejemplo, quieren seguir obteniendo los
mismos reportes que estn acostumbrados a recibir del sistema actual, y el nuevo
sistema debe proporcionar una proteccin impecable de datos durante el perodo de
prueba.
Los persuasores exitosos emplean varias estrategias al mismo tiempo que preparan
y entregan su mensaje. Ellos sientan las bases para persuadir mediante el
Opcin correcta. La persuasin exitosa (el cambio de actitudes, opiniones o
comportamiento de los dems) puede tener lugar en una sola reunin o por
medio de una serie de reuniones o debates. La persuasin es presentar un caso
de manera racional, pero tambin conectarse emocionalmente con su
audiencia. Se trata tambin del posicionamiento de una idea, enfoque o
solucin de una manera que atraiga o tenga valor para las personas que se
vern afectados por ella.
No es la mejor opcin. La persuasin no se trata de cerrar rpidamente
acuerdos de corto plazo que slo benefician a su empresa. En cambio, es un
proceso en el que cambia o refuerza actitudes, opiniones o el comportamiento
de otras personas. Este proceso no tiene por qu ser rpido o darse en una sola
reunin. A veces sucede con el tiempo, a travs de una serie de reuniones o
debates. Y hace hincapi en el posicionamiento de una idea, enfoque o
establecimiento de su credibilidad (demostrando tanto su experiencia y
confiabilidad). Antes de la entrega de su presentacin, evalan la receptividad
potencial de cada miembro de la audiencia a sus ideas y el estilo de toma de
decisiones preferido. Y si se encuentran con resistencia a su mensaje durante la
entrega de su presentacin, adoptan medidas para superarla mediante la
comprensin de las preocupaciones y las emociones detrs de la resistencia.
A travs del dominio de estas estrategias de persuasin, Juan ha cambiado
correctamente las opiniones de otros y ha implementado un nuevo sistema en su
organizacin.
Compruebe Sus Conocimientos
Pregunta 1
Qu es la persuasin?
Un proceso en el que cambia o refuerza actitudes, opiniones o el
comportamiento de otras personas.
Un proceso en el que usted cierra rpidamente acuerdos de corto plazo que
benefician a su empresa.
vern afectados por ella.
No es la mejor opcin. La persuasin no es acerca de permitir que otros
entiendan y apoyen los intereses de su organizacin. En cambio, es un proceso
en el que cambia o refuerza actitudes, opiniones o la conducta de otras
personas. A travs de la persuasin, usted posiciona una idea, planteamiento o
vern afectados por ella. Para ello, usted toma un caso racional y se conecta
emocionalmente con su audiencia.
No es la mejor opcin. A pesar de que la apertura y la franqueza pueden ser
valiosas caractersticas personales, no son las dos fuentes de credibilidad. La
credibilidad proviene de la confianza y experiencia. Al ganarse la confianza de
su audiencia, sus oyentes toman en cuenta sus ideas y propuestas. Ellos lo ven
como creble, bien informado, y sincero, y saben que tiene sus mejores
intereses en mente. Tambin lo perciben como poseedor de un fuerte carcter
emocional (temperamento estable) y la integridad (honestidad y confiabilidad).
Al establecer su experiencia, la gente ve que usted ha ejercido un buen juicio,
que usted est bien informado acerca de sus ideas y que ha acumulado una
historia de xitos. En conjunto, la confianza y la experiencia le permiten
construir credibilidad, una base importante para cualquier esfuerzo de
persuasin.
Un proceso por el que otros puedan comprender y apoyar los intereses de su
organizacin.
Pregunta 2
Cules son las dos fuentes de credibilidad?
La apertura y la franqueza
La seguridad y la asertividad
No es la mejor opcin. A pesar de que la confianza y seguridad en s pueden
ser valiosas caractersticas personales, no son las dos fuentes de credibilidad.
La credibilidad proviene de la confianza y experiencia. Al ganarse la confianza
de su audiencia, sus oyentes toman en cuenta sus ideas y propuestas. Ellos lo
ven como creble, bien informado y sincero, y saben que tiene sus mejores
intereses en mente. Tambin lo perciben como poseedor de un fuerte carcter
(temperamento estable) y de tener integridad (honestidad y confiabilidad). Al
establecer su experiencia, la gente ve que usted ha ejercido su buen juicio, que
usted est bien informado acerca de sus ideas y que ha acumulado una historia
de xitos. En conjunto, la confianza y la experiencia le permiten construir
credibilidad, una base importante para cualquier esfuerzo de persuasin.
Opcin correcta. Al ganarse la confianza de su audiencia, sus oyentes toman
en cuenta sus ideas y propuestas. Ellos lo ven como creble, bien informado y
sincero, y saben que tiene sus mejores intereses en mente. Tambin lo
perciben como poseedor de un fuerte carcter (temperamento estable) y de
temer integridad (honestidad y confiabilidad). Al establecer su experiencia, la
gente ve que usted ha ejercido su buen juicio, que usted est bien informado
acerca de sus ideas, y que ha acumulado una historia de xitos. En conjunto, la
confianza y la experiencia le permiten construir credibilidad, una base
importante para cualquier esfuerzo de persuasin.
No es la mejor opcin. Las personas que tienen el poder de aprobar o
rechazar el cambio que estamos proponiendo son quienes toman las
La confianza y la experiencia
Pregunta 3
En cualquier situacin de persuasin, la audiencia
probablemente estar formada por las personas que toman
decisiones, las partes interesadas y las personas que ejercen
influencia. Quines son las partes interesadas?
Las personas que tienen el poder de aprobar o rechazar el cambio que estamos
proponiendo.
decisiones, no las partes interesadas. Los principales interesados son las
personas que puedan verse ms afectadas por el cambio que estamos
proponiendo. Aunque las partes interesadas pueden no tener el poder de
rechazar la idea, pueden poner obstculos a la implementacin de su idea si
usted no ha tomado en cuenta sus intereses y preocupaciones. Por ejemplo, si
usted est sugiriendo un nuevo modo de procesamiento de pedidos que
significar cambios en la forma en que sus subordinados directos trabajan,
usted quiere que adopten voluntariamente el nuevo proceso una vez que la
persona que toma las decisiones apruebe su implementacin.
Opcin correcta. Si bien las partes interesadas que puedan verse ms
afectadas por el cambio propuesto pueden no tener el poder de rechazar la
idea, pueden poner obstculos a la implementacin de su idea si usted no ha
tomado en cuenta sus intereses y preocupaciones. Por ejemplo, si usted est
sugiriendo un nuevo modo de procesamiento de pedidos que significar
cambios en la forma en que sus subordinados directos trabajan, usted quiere
que adopten voluntariamente el nuevo proceso una vez que la persona que
toma las decisiones apruebe su implementacin.
No es la mejor opcin. Las personas que proporcionan asesoramiento e
informacin a las personas que toman decisiones son los que ejercen
influencia, no las partes interesadas. Los principales interesados son las
personas que puedan verse ms afectadas por el cambio que estamos
proponiendo. Aunque las partes interesadas pueden no tener el poder de
rechazar la idea, pueden poner obstculos a la implementacin de su idea si
usted no ha tomado en cuenta sus intereses y preocupaciones. Por ejemplo, si
usted est sugiriendo un nuevo modo de procesamiento de pedidos que
significar cambios en la forma en que sus subordinados directos trabajan,
usted quiere que adopten voluntariamente el nuevo proceso una vez que la
persona que toma las decisiones apruebe su implementacin.
Las personas que puedan verse ms afectadas por el cambio que estamos
proponiendo.
Las personas que proporcionan asesoramiento e informacin a las personas
que toman decisiones clave.
No es la mejor opcin. Este es un ejemplo de comunicacin de
caractersticas, no de beneficios. Aunque las caractersticas de una idea pueden
interesar a su audiencia, sus beneficios (cmo la idea les ayudar a ellos) puede
atraer con ms fuerza la atencin de los oyentes. Los persuasores que no
responden a la pregunta de su audiencia "qu hay en esto para m?" tienen
pocas posibilidades de xito. As, la respuesta correcta es: "Este nuevo proceso
le permite ahorrar tiempo y adquirir ms clientes".
No es la mejor opcin. Este es un ejemplo de comunicacin de
caractersticas, no de beneficios. Aunque las caractersticas de una idea pueden
interesar a su audiencia, sus beneficios (cmo la idea les ayudar a ellos) puede
con ms fuerza de atraer la atencin de los oyentes. Los persuasores que no
responden a la pregunta de su audiencia "qu hay en esto para m?" tienen
pocas posibilidades de xito. As, la respuesta correcta es: "Este nuevo proceso
le permite ahorrar tiempo y adquirir ms clientes".
Opcin correcta. Aunque las caractersticas de una idea pueden interesar a su
audiencia, sus beneficios (cmo la idea les ayudar a ellos) puede con ms
fuerza de atraer la atencin de los oyentes. Los persuasores que no responden
a la pregunta de su audiencia "qu hay en esto para m?" tienen pocas
posibilidades de xito.
Pregunta 4
Para ganar la mente de su audiencia, es necesario comunicar los
beneficios de su propuesta. Cul de los siguientes es un
ejemplo de la comunicacin de beneficios?
"Este nuevo proceso se basa en el pensamiento de vanguardia en este campo".
"Este nuevo proceso utiliza una base de datos ultra-moderna y el software ms
reciente".
"Este nuevo proceso permite ahorrar tiempo y adquirir ms clientes".
No es la mejor opcin. Esta es una descripcin simple del tema a mano, no
una metfora de organizacin. La respuesta correcta es "La gestin es un
campo minado". Una metfora organizacional es una visin general que da
forma a las acciones y decisiones cotidianas de una persona. La gente revela
sus metforas de la organizacin a travs de las frases y palabras que usan al
hablar sobre el tema en cuestin. Por ejemplo, una persona que utiliza la
metfora "la gestin es un campo minado", podra decir cosas como: "Uno nunca
sabe cuando las cosas van a explotar" o "usted tiene que ir con cautela en la
gestin de grandes proyectos".
Para cambiar la metfora de la organizacin que alguien tiene, usted identifica
una metfora de sustitucin (por ejemplo, "la gestin es un campo de juego"). A
continuacin, ponga de relieve las debilidades de la metfora actual de su
audiencia y proporcione ejemplos de personas que han logrado xito con su
metfora de reemplazo.
Opcin correcta. Una metfora organizacional es una visin general que da
forma a las acciones y decisiones cotidianas de una persona. La gente revela
sus metforas de la organizacin a travs de las frases y palabras que usan al
hablar sobre el tema en cuestin. Por ejemplo, una persona que utiliza la
metfora "la gestin es un campo minado", podra decir cosas como: "Uno nunca
sabe cuando las cosas van a explotar" o "usted tiene que ir con cautela en la
gestin de grandes proyectos".
Para cambiar la metfora de la organizacin que alguien tiene, usted identifica
una metfora de sustitucin (por ejemplo, "la gestin es un campo de juego"). A
Pregunta 5
Una forma de ganarse el corazn de su audiencia es cambiar la
metfora de la organizacin. Cul de los siguientes es un
ejemplo de una metfora organizacional?
"La administracin requiere muchas habilidades diferentes".
"La gestin es un campo minado".
continuacin, ponga de relieve las debilidades de la metfora actual de su
audiencia y proporcione ejemplos de personas que han logrado xito con su
metfora de reemplazo.
Opcin correcta. Al comprender los intereses y las emociones detrs de la
resistencia, usted puede adaptar sus respuestas para ganarse a su oponente.
Parafrasear es una manera de descubrir la fuente de resistencia. Usted refleja
lo que cree que est escuchando de un renuente (por ejemplo, "parece que
est preocupado sobre el impacto que mi propuesta tendr en el presupuesto").
Si la persona est de acuerdo en que usted ha odo bien, ha creado un lazo
pequeo en el que se pueden construir nuevos acuerdos. La persona ahora
ser ms abierta a considerar la nueva informacin o respuestas que usted
proporcione para abordar sus preocupaciones.
No es la mejor opcin. Aunque usted puede llegar a aportar pruebas y
ejemplos que apoyen su solicitud, este no sera el primer paso que podra
adoptar para superar la resistencia a su propuesta. En su lugar, usted tiene que
tratar de comprender los intereses y las emociones detrs de la resistencia.
Slo entonces puede adaptar sus respuestas para ganarse a su oponente.
Parafrasear es una manera de descubrir la fuente de resistencia. Usted refleja
lo que cree que est escuchando de un renuente (por ejemplo, "parece que
est preocupado sobre el impacto que mi propuesta tendr en el presupuesto").
Si la persona est de acuerdo en que usted ha odo bien, ha creado un lazo
pequeo en el que se pueden construir nuevos acuerdos. La persona ahora
ser ms abierta a considerar la nueva informacin o respuestas que usted
proporcione para abordar sus preocupaciones.
Pregunta 6
En una situacin de persuasin, qu debe hacer en primer lugar
para superar la resistencia a su propuesta?
Comprender los intereses y las emociones detrs de la resistencia.
Proporcione ms pruebas y ejemplos para apoyar su caso.
No es la mejor opcin. Expresar francamente su frustracin slo puede
intensificar la resistencia a su propuesta. En su lugar, es necesario comprender
los intereses y las emociones detrs de la resistencia. Slo entonces puede
adaptar sus respuestas para ganarse a su oponente. Parafrasear es una manera
de descubrir la fuente de resistencia. Usted refleja lo que cree que est
escuchando de un renuente (por ejemplo, "parece que est preocupado sobre
el impacto que mi propuesta tendr en el presupuesto"). Si la persona est de
acuerdo en que usted ha odo bien, ha creado un lazo pequeo en el que se
pueden construir nuevos acuerdos. La persona ahora ser ms abierta a
considerar la nueva informacin o respuestas que usted proporcione para
abordar sus preocupaciones.
No es la mejor opcin. Hacer favores activa el detonante de reciprocidad (por
el cual las personas pagan favores en especie), no el detonante de gusto. Para
activar el detonante de gusto, establezca lazos al descubrir intereses comunes
y demuestre su gusto por los dems a travs de elogios autnticos y
expresiones de agradecimiento. El gusto es un detonante de persuasin de
gran alcance. Las personas tienden a aceptar las ideas de las personas que les
gustan. El gusto surge cuando la gente se siente querida por otra persona y
cuando comparten algo en comn con l o ella.
Expresar francamente su frustracin para demostrar su apertura.
Pregunta 7
Los psiclogos han identificado siete detonantes de persuasin
o atajos mentales que su audiencia podra tomar para decidir
rpidamente si apoya su propuesta o no. Cul de los siguientes
es un ejemplo de cmo activar el detonante del gusto?
Usted hace pequeos favores o sugiere soluciones para su audiencia que usted
cree cumplen con sus intereses y necesidades, as como servir sus propios
intereses.
Usted realiza una conexin entre usted, su empresa o su producto con
No es la mejor opcin. Establecer una conexin con individuos u
organizaciones admiradas activa el detonante de la Prueba Social (personas que
siguen el ejemplo de alguien si perciben a esa persona como similares a ellos
mismos), no el detonante de gusto. Para activar el detonante de gusto,
establezca lazos al descubrir intereses comunes y demuestre su gusto por los
dems a travs de elogios autnticos y expresiones de agradecimiento. El gusto
es un detonante de persuasin de gran alcance. Las personas tienden a aceptar
las ideas de las personas que les gustan. El gusto surge cuando la gente se
siente querida por otra persona y cuando comparten algo en comn con l o
ella.
Opcin correcta. El gusto es un detonante de persuasin de gran alcance. Las
personas tienden a aceptar las ideas de las personas que les gustan. El gusto, a
su vez, surge cuando la gente se siente querida por otra persona y cuando
comparten algo en comn con l o ella. Para activar el detonante de gusto,
establezca lazos al descubrir intereses comunes y demuestre su gusto por los
dems a travs de elogios autnticos y expresiones de agradecimiento.
individuos y organizaciones que los miembros de su audiencia admiran.
Usted descubre intereses comunes con su audiencia, expresa cumplidos y hace
declaraciones positivas sobre las ideas, habilidades y cualidades de su
audiencia.
Pregunta 8
La auto persuasin de la audiencia se cuenta entre las tcnicas
de persuasin ms potentes. Cul de los siguientes es un
ejemplo de algo que podra decir a su audiencia para activar
esta tcnica?
"Todo el mundo sabe que los clientes fieles generan ms beneficios. Tenemos
que hablar de adquisicin de clientes".
No es la mejor opcin. Hacer una declaracin directa no activa la auto
persuasin de la audiencia. En su lugar, es necesario utilizar determinados
tipos de preguntas. La respuesta correcta es: "Qu efecto tendr la prdida de
10 clientes en su generacin de ingresos anuales?" Esta es una pregunta
inquietante y es uno de tres tipos de preguntas que usted puede utilizar para
activar la auto persuasin de la audiencia. Las preguntas inquietantes
engrandecen el problema de sus oyentes en sus mentes, motivndolos a
convencerse por s mismos del valor de su propuesta de solucin. Las
preguntas dirigidas forman lo que sus oyentes recuerdan ("Qu le parece la
caracterstica de archivar fcilmente en este software?"). Las preguntas
retricas dan la respuesta que usted quiere que sus oyentes tengam ("Usted ha
visto el desorden en nuestros archivos, de qu otra manera vamos a
organizarnos si no empezamos a usar este software?").
Opcin correcta. Esta es una pregunta inquietante: uno de tres tipos de
preguntas que usted puede utilizar para activar la auto-persuasin de la
audiencia. Las preguntas inquietantes engrandecen el problema de los oyentes
en sus mentes, motivndolos a convencerse por s mismos del valor de su
propuesta. Las preguntas dirigidas forman lo que sus oyentes recuerdan ("Qu
le parece la caracterstica de archivar fcilmente en este software?"). Las
preguntas retricas dan la respuesta que usted quiere que sus oyentes tengan
("Usted ha visto el desorden en nuestros archivos, de qu otra manera vamos a
No es la mejor opcin. Preguntar si la audiencia quiere que le expliquen el
nuevo proceso requiere una respuesta de s o no, por lo que no es uno de los
tres tipos de preguntas que usted puede utilizar para activar el auto de
audiencia-la persuasin. La respuesta correcta es: "Qu efecto tendr la
prdida de 10 clientes en su generacin de ingresos anuales?" Esta es una
pregunta inquietante y es uno de tres tipos de preguntas que usted puede
utilizar para activar la auto persuasin de la audiencia. Las preguntas
inquietantes engrandecen el problema de sus oyentes en sus mentes,
motivndolos a convencerse por s mismos del valor de su propuesta de
"Qu efecto tendr la prdida de 10 clientes en su generacin de ingresos
anuales?"
"Quiere que le explique cmo este nuevo proceso va a resolver su problema
con la desercin de clientes?"
solucin. Las preguntas dirigidas forman lo que sus oyentes recuerdan ("Qu le
parece la caracterstica de archivar fcilmente en este software?"). Las
preguntas retricas dan la respuesta que usted quiere que sus oyentes tengam
("Usted ha visto el desorden en nuestros archivos, de qu otra manera vamos a
Opcin correcta. Demostrar su conviccin (su creencia en lo que est
proponiendo) y su apertura a las perspectivas de los dems es una buena
manera de establecer su credibilidad en la mente de su audiencia. Otras formas
de ganarse la confianza es cumplir sus promesas y compromisos, compartir o
dar crdito a aquellos que contribuyen buenas ideas, poner los intereses de los
dems antes que el propio y admitir con franqueza sus debilidades o defectos.
Cuando usted se comporta de una forma fiable, se gana la reputacin de ser
confiable.
Combinada con su experiencia, ganarse la confianza de los dems le ayuda a
construir su credibilidad personal.
No es la mejor opcin. Aprender todo lo que pueda acerca de la idea que
est proponiendo es til para establecer su experiencia, no para su
confiabilidad. Cuando se combina con la confianza, la experiencia le ayuda a
construir credibilidad.
Para establecer su confiabilidad, usted puede demostrar su conviccin (su
creencia en lo que est proponiendo) y su apertura a las perspectivas de los
dems. Adems, cumpla sus promesas y compromisos, comparta o d crdito a
aquellos que contribuyen buenas ideas, ponga los intereses de los dems antes
Pregunta 9
Cul de los siguientes es un ejemplo de cmo establecer su
credibilidad en la mente de su audiencia?
Demuestre su conviccin y apertura a las perspectivas de los dems.
Investigue todo lo que pueda acerca de la idea que est proponiendo, por
ejemplo, mediante la lectura de artculos relacionados.
que el propio y admita con franqueza sus debilidades o defectos. Cuando usted
se comporta de una forma fiable, se gana la reputacin de ser confiable.
No es la mejor opcin. Conseguir un experto externo para defender su
posicin es til para establecer su experiencia, no para su confiabilidad.
Cuando se combina con la confianza, la experiencia le ayuda a construir
credibilidad.
Para establecer su confiabilidad, usted puede demostrar su conviccin (su
creencia en lo que est proponiendo) y su apertura a las perspectivas de los
dems. Adems, cumpla sus promesas y compromisos, comparta o d crdito a
aquellos que contribuyen buenas ideas, ponga los intereses de los dems antes
que el propio y admita con franqueza sus debilidades o defectos. Cuando usted
se comporta de una forma fiable, se gana la reputacin de ser confiable.
No es la mejor opcin. Ayudar a los oyentes a vislumbrar un futuro brillante y
decirles qu acciones tomar funciona mejor con una audiencia de apoyo, no con
una audiencia que se opone a su propuesta.
Para conquistar una audiencia hostil es necesario presentar la posicin de sus
oponentes y luego refutar sus argumentos, cuestionando sus pruebas. Al
presentar la posicin de sus oponentes, demuestra que acepta la validez de su
postura, lo que aumenta la receptividad a su idea. Al ser ms receptivos, les
resulta ms fcil escuchar que desafiar sus pruebas y pueden ofrecen nuevas y
Contrate los servicios de un consultor de la industria o experto reconocido para
defender su posicin.
Pregunta 10
Si usted ha determinado que la mayora o la totalidad de su
audiencia se opone a la idea que usted quiere proponer, cual es
la mejor estructura para su presentacin?
Ayude a los oyentes a visualizar el futuro brillante que les espera si adoptan su
propuesta y dgales las acciones que desea que realicen.
mejores soluciones. Cuando sea posible, asegrese de incorporar las ideas y
sugerencias de los renuentes en las soluciones propuestas.
No es la mejor opcin. Presentar un problema apremiante y su solucin
funciona mejor con una audiencia indiferente o desinformada, no con una
audiencia en contra de su propuesta.
Para conquistar una audiencia hostil es necesario presentar la posicin de sus
oponentes y luego refutar sus argumentos, cuestionando sus pruebas. Al
presentar la posicin de sus oponentes, demuestra que acepta la validez de su
postura, lo que aumenta la receptividad a su idea. Al ser ms receptivos, les
resulta ms fcil escuchar que desafiar sus pruebas y pueden ofrecen nuevas y
mejores soluciones. Cuando sea posible, asegrese de incorporar las ideas y
sugerencias de los renuentes en las soluciones propuestas.
Opcin correcta. Al presentar la posicin de sus oponentes, demuestra que
acepta la validez de su postura, lo que aumenta la receptividad a su idea. Al ser
ms receptivos, les resulta ms fcil escuchar que desafiar sus pruebas y
pueden ofrecen nuevas y mejores soluciones. Cuando sea posible, asegrese
de incorporar las ideas y sugerencias de los renuentes en las soluciones
propuestas.
Describir un problema apremiante que la audiencia est experimentando, y a
continuacin presentar una solucin convincente para el problema.
Presentar la posicin de sus oponentes y luego refutar sus argumentos,
cuestionando sus pruebas.
Resultados
Pasos
Pasos para definir una propuesta de valor nico
1. Haga un brainstorming sobre los beneficios de su propuesta.
Piense en todas las posibles ventajas de su propuesta. Pregntese a usted
mismo lo que su audiencia podra ganar y lo que se evitara perder al aceptar
su propuesta. La investigacin sugiere que el temor a la prdida es un
motivador ms poderoso que la perspectiva de la ganancia.
2. D prioridad a los beneficios basado en los intereses de su audiencia.
Revise sus respuestas al Paso 1. De los beneficios que hemos identificado,
cules cree usted que la audiencia valora ms? D prioridad a los intereses de
los miembros de su audiencia basndose en lo que sabe acerca de ellos, es
decir, su comprensin de sus problemas actuales, preocupaciones y valores.
3. Rena pruebas que demuestren los beneficios reales.
Recopile testimonios convincentes de fuentes fidedignas que demuestran que
los beneficios ms importantes para su audiencia estn a su alcance si aceptan
su propuesta. Adems, rena ejemplos, estadsticas y representaciones grficas
que hablen de los beneficios de su propuesta.
Por ejemplo, suponga que desea convencer a su equipo de ventas de utilizar un
nuevo proceso para ponerse en contacto con los clientes. Es posible citar los
resultados exitosos que han experimentado los equipos de ventas obtenido
utilizando el nuevo proceso, y muestre un ejemplo de cmo un vendedor utiliza el
proceso para adquirir nuevos clientes. Tambin puede utilizar una tabla o grfico
para describir el aumento de las ventas que otras empresas han obtenido con el
proceso.
4. Decida lo que hace que su propuesta sea nica.
Compare su idea frente a las posibles alternativas. Pregntese a usted mismo
lo que es diferente, inusual y superior acerca de su idea. Por qu debe la
audiencia aceptar su propuesta y no la de otros?
Est preparado para explicar brevemente, los trminos de peso que hacen que
su propuesta sea mejor que otras.
Pasos para introducir una nueva metfora organizacional
Observe a su miembro de la audiencia.
Renase varias veces con la persona que quiere persuadir, y hable acerca de su
idea o propuesta. Anote las frases comunes y las imgenes que l o ella utiliza
al hablar sobre el tema.
Por ejemplo, supongamos que usted es un gerente de servicio al cliente y tiene que
convencer a Frank, su subordinado directo, para usar una nueva tecnologa de
procesamiento de pedidos. Usted sospecha que Frank es renuente a la idea. Si bien
podra enviar a Frank a capacitarse en la nueva tecnologa, usted sabe que va a
funcionar mejor si l adopta la idea.
Usted se reunir con Frank varias veces a hablar de tecnologa en general. Durante
las conversaciones, Frank hace estos comentarios: "Esos aparatos novedosos no
tienen alma", "Usted no puede quitar el toque humano de los negocios", y "Algn da,
ninguno de nosotros tendr un puesto de trabajo".
Traduzca los comentarios de la persona en un enunciado metafrico.
Pregntese a usted mismo lo que la persona pone de relieve en su lenguaje.
Qu cosas destaca? Qu quiere ocultar? Cmo capturara los comentarios que
registr en un enunciado metafrico de una sola frase?
Volviendo al ejemplo de Frank, es posible traducir sus comentarios acerca de la
tecnologa en la siguiente metfora: "La tecnologa es una mquina sin corazn".
Establezca una nueva metfora como marco de referencia para los
cambios que est proponiendo.
Piense acerca de las diversas metforas que podran ayudar a que la persona
perciba el tema de una manera diferente.
Por ejemplo, en el caso de Frank, es posible llegar a esta nueva metfora de la
tecnologa: "La tecnologa es una herramienta que libera al personal para
proporcionar niveles an ms altos de servicio al cliente".
Trabaje para sustituir la metfora actual de la persona por la nueva.
Piense acerca de cmo podra presentar su nueva metfora a la persona de una
manera que le ayude a adoptarla. Su objetivo es animar a la otra persona para
hacer un "cambio de mentalidad", sin darse cuenta conscientemente. En
resumen, quiere ofrecer una nueva manera de pensar que tiene claras ventajas
respecto a la manera antigua.
Cmo podra animar a Frank para que vea la tecnologa como una herramienta
y no como una mquina? Aqu estn algunas ideas:
Comparta historias sobre cmo las tecnologas especficas han ayudado a
ser an ms eficientes a los empleados y a dominar nuevas habilidades
que sus empresas valoran mucho.
Presente a Frank ejemplos de cmo la tecnologa ha ayudado a la gente a
resolver los problemas de los clientes ms fcil y rpidamente, algo que
refuerza el "toque humano" que Frank valora.
Use un lenguaje especfico que ayude a Frank a imaginar la tecnologa
como una herramienta til que l puede controlar para mejorar su propia
vida y la de los dems. Por ejemplo: "Estamos usando la tecnologa al
servicio de nuestros clientes" y "Estamos aprovechando la tecnologa para
perfeccionar nuestras habilidades y mantenernos a la vanguardia en los
negocios".
Cambiar la mentalidad de alguien no es fcil, por lo que probablemente tendr
que aplicar este tipo de tcnicas en mltiples ocasiones para reemplazar la
metfora organizacional de Frank por la nueva.
Pasos para leer rpidamente a su audiencia
1. Observe el medio ambiente a su alrededor.
Eche un vistazo a su audiencia, busque patrones generales de apariencia y
comportamiento de las personas. Cul es el estado de nimo general de la
reunin? Qu est pasando en el fondo que puede influir en los miembros de
su audiencia?
Por ejemplo: Hay muchas distracciones?
2. I dentifique los rasgos clave que desea percibir.
Concntrese en la persona o personas que desea evaluar. Elabore mentalmente
una lista de varias caractersticas clave que quiere observar en los miembros de
la audiencia.
Por ejemplo, Quiere obtener un sentido de los niveles de sus oyentes, la energa,
capacidad de concentrarse en su mensaje, y su apertura a nuevas ideas? Quiere
medir su estado emocional y los niveles de confianza?
3. I nterprete los comportamientos.
Traiga los rasgos clave que identific en el paso 2 de relieve. Examine los
comportamientos asociados con esas caractersticas en detalle.
Por ejemplo, para detectar la disposicin a escuchar su mensaje, observe si los
miembros de su audiencia estn haciendo contacto visual con usted, si muestran
expresiones faciales animadas y si asienten con la cabeza de acuerdo. Para detectar
el aburrimiento o la indiferencia, est atento a miradas vacas, cabezas en la palma de
la mano, dedo de la mano o pies golpeando ligeramente otros objetos y dibujar
garabatos. Para detectar la apertura, busque brazos abiertos, una clida sonrisa,
inclinacin hacia delante, y las palmas abiertas.
4. Pruebe sus hiptesis.
Busque maneras de probar sus hiptesis acerca de los rasgos que ha observado
en el paso 3.
Por ejemplo, no asuma demasiado rpido que inclinarse hacia adelante siempre
significa estar abierto a algo. Para algunas personas, esa postura puede significar
que est teniendo problemas para orlo. En este caso, puede probar la hiptesis con
la pregunta: "Pueden orme bien?" Y mientras los ojos cados o contacto visual
limitado pueden indicar el aburrimiento en algunas personas, las mismas conductas
pueden revelar fatiga en otras, especialmente si usted est presentando su caso
despus de comer o a primera hora de la maana.
La clave es pensar en una gama de posibles significados detrs de los
comportamientos que usted est observando y probar sus conclusiones para
asegurarse de que est evaluando a su audiencia con la mayor precisin
posible.
Consejos
Consejos para mantener su mensaje simple
Utilice un lenguaje concreto que sea claro y vaya directamente al
punto. A medida de lo posible, evite lenguaje abstracto, ambiguo o difuso. Por
ejemplo, es ms eficaz decir: "Las ventas cayeron 10% este ao" que "En ciertos
momentos del ao, los nmeros de venta se incrementaron, luego se vinieron
abajo, causando un impacto negativo sobre el nmero pronosticado".
Evite el lenguaje tcnico. Las personas que utilizan trminos complicados
como un medio para impresionar a los dems suelen ser percibidos como
pretenciosos. Ese lenguaje tambin tiende a confundir a la audiencia. Utilice
palabras sencillas y comnmente entendidas en su lugar.
Haga que cada palabra cuente. Evite la redundancia, por ejemplo: "Nuestra
empresa ha sido muy exitosa y rentable este ao" (rentable es exitosa) o "El
nuevo edificio es llamativo y ostentoso" (vistoso significa ostentacin).
Realice conclusiones. No fuerce a su audiencia a que adivine su mensaje.
Aydela a llegar a las conclusiones correctas.
Consejos para hablar con seguridad
Vare su ritmo al hablar para hacer nfasis en su propsito. Hablar
rpido le ayuda a despertar y a dar energa a su audiencia, mientras que un
ritmo lento crea un estado de nimo de anticipacin. Para gran parte de su
presentacin el mejor ritmo sera lo suficientemente lento como para que los
oyentes lo puedan seguir, pero lo suficientemente rpido para mantener su
inters.
Utilice un tono bajo al proyectar autoridad. Muchas personas interpretan
un tono de voz bajo, como autoridad e influencia. Asimismo, completar una
frase con una inflexin hacia abajo (una disminucin del tono) comunica
confianza y la seguridad.
Controle el volumen. Hable en voz alta como para ser odo, pero no tan
fuerte como para irritar u ofender a los oyentes. Para dramatizar un momento,
intente reducir el volumen de su voz. Destaque palabras y frases importantes
con un poco ms de intensidad.
Agudice su articulacin. Palabras y frases claras, ntidamente articuladas
transmiten confianza y competencia. Este lenguaje es tambin fcil de seguir.
Utilice las pausas para el impacto. Una pausa bien programada puede
ayudarle a destacar la informacin y crear el estado de nimo deseado en su
audiencia. Tambin puede alertar a su audiencia a prestar atencin a un punto
especial. La clave es hacer una pausa justo antes del punto que quiere destacar,
por ejemplo, "Nuestras ventas aumentaron... 25% este ao". Cuente "uno, dos,
tres" para s mismo, mientras que hace la pausa, y mantenga contacto visual con
sus oyentes durante la pausa.
Consejos para usar lenguaje corporal
Mire directamente a su audiencia. Muestre inters al mirar directamente a
su audiencia. Mantngase relajado y sea expresivo. Incline la cabeza
ligeramente hacia un lado, haga un arco con las cejas, y asienta con su cabeza
de manera intermitente para mostrar que entiende o que est de acuerdo.
Sonra al proyectar calor y confianza y para establecer una conexin.
Asuma una postura abierta. Transmita apertura y receptividad al
desabrochar su chaqueta, inclinarse hacia adelante en su silla y acercndose a
su audiencia. Asegrese de que sus manos estn visibles y abiertas. Al estar de
pie o caminando ante un audiencia, adopte una postura erguida, con
movimientos relajados de los brazos. Camine y elimine los obstculos que se
interpongan entre usted y su audiencia, tales como mesas o atriles.
Haga coincidir el lenguaje corporal con el mensaje. Asegrese de que
sus expresiones faciales, gestos y posturas corresponden a su mensaje. Por
ejemplo, si usted est tratando de transmitir apertura a las ideas de otros, evite
cruzar los brazos o inclinarse hacia el lado opuesto de su audiencia.
Mantenga el contacto visual. Comunique inters y empata mirando a sus
oyentes a los ojos. Parpadee normalmente y adopte una mirada abierta ms
que una mirada estrecha en sus ojos.
Toque. En muchos negocios y entornos sociales, un apretn de manos es la
forma ms segura y positiva para transmitir amabilidad y calidez. Mantenga su
apretn de manos firme y breve. En la medida de lo posible, asegrese de que
su mano est seca y caliente antes de darle la mano a los dems.
Reljese. Adopte una posicin cmoda y relajada pero atenta para hacerle
saber a la audiencia que est listo para escuchar. Pero no se relaje tanto que no
est erguido; usted parecera estar aburrido. Y evite mostrar inquietud y otros
movimientos al azar, ellos comunican impaciencia, aburrimiento y nerviosismo.
Consejos para usar estadsticas
Utilice fuentes crebles. Haga sus estadsticas crebles citando fuentes
imparciales, reputables y de autoridad.
I nterprete las estadsticas con exactitud. Por ejemplo, muchas personas
usan "media" y "mediana" para decir "promedio". Pero las tres palabras en
realidad significan cosas diferentes. La media, por ejemplo, debera ser usada
para comunicar la media aritmtica; en una empresa que cuenta con 10
empleados y una nmina total de US$ 1 milln, el salario medio o promedio es
de US$ 100.000 (1 milln dividido por 10). La mediana tiene diferentes
significados matemticos y se calcula de manera diferente.
Redondee los nmeros. A la mayora de personas les resulta mucho ms fcil
visualizar y recordar "3 millones" que "3.168.758", o "cerca de 30%" que "31,69
%".
Utilice comparaciones. Compare un dato con otro para aumentar su impacto.
Por ejemplo: "La velocidad de un avin supersnico es de 2.000 millas por hora,
un caracol se mueve a 0,005 millas por hora. La velocidad del avin es 400.000
veces mayor a la del caracol".
Evite palabras con carga. La mayora de la audiencia empieza a sospechar
cuando persuasores utilizan palabras "cargadas" (como "un increble dos
tercios") para interpretar estadsticas. Utilice un lenguaje ms sutil para
destacar nmeros; por ejemplo, "ms de dos tercios", "casi siete de cada diez"y
"ms de dos de cada tres".
Consejos para usar ayudas visuales
Haga coincidir las ayudas visuales con su mensaje. El propsito de los
grficos es comunicar informacin acerca de su propuesta, no de deslumbrar a
su audiencia. Por ejemplo, si usted est ofreciendo un producto sin adornos a
un posible cliente, use grficos simples y directos en lugar de una presentacin
de lujo. O si quiere involucrar a su audiencia en ver un desglose de clculos,
considere usar un rotafolio o pizarra.
Comunique solamente una idea por cada ayuda visual. Si usted introduce
demasiados conceptos en una diapositiva o diagrama puede abrumar a su
audiencia.
Mantenga bajo el nmero de ayudas visuales. No presente ms de una
diapositiva o proyeccin cada dos minutos. Una presentacin de 20 minutos por
lo tanto no debe contener ms de 10 diapositivas.
Reduzca el texto a un mnimo. Las representaciones grficas de informacin
son mucho ms memorables que prrafos de texto o listas en las que se seala
cada uno de los puntos. Haga cualquier texto breve y directo. Utilice palabras
cortas y sin complicaciones. No utilice ms de seis lneas por visual o
diapositiva ni ms de seis palabras por lnea.
Compruebe la legibilidad del texto. Asegrese de que las ayudas visuales
se puedan leer a distancia y en un cuarto oscuro. Evite el uso de muchos tipos
de letras diferentes en una misma grfica.
No le hable a su ayuda visual. Mire a su audiencia al explicar un grfico o
diagrama.
Utilice los colores con cuidado. Utilice slo dos colores diferentes de texto,
con un color de fondo constante que aparezca en todas sus ayudas visuales.
Seleccione colores que generen sentimientos positivos para diferentes
audiencias. Por ejemplo, mientras que el rojo puede tener connotaciones
negativas para los contadores, ya que representa prdidas, el color puede
representar asociaciones positivas para los profesionales de la salud que
interpretan el rojo como un signo de vitalidad.
Elabore grficos convincentes. Ya sea que est usando grficas de pastel,
lneas, barras o de dispersin, haga que el ttulo sea el mensaje, por ejemplo:
"Nmero de Nuevos Empleados" o "ABC tiene la menor participacin de
mercado". Seleccione el tipo adecuado de grfica para su propsito. Por
ejemplo, los grficos circulares se utilizan para mostrar los porcentajes,
grficas de barras para comparar los tamaos de los elementos de un grupo
particular (por ejemplo, las ventas para seis empresas textiles diferentes) y los
grficos de lneas para representar tendencias en el tiempo.
Auto Evaluacin de Persuasin
Hoja de trabajo para establecer su credibilidad
Hoja de trabajo para la comprensin de su audiencia
Artculos en lnea
David A. Garvin y Michael A. Roberto. "El cambio mediante la persuasin". Harvard
Business Review, Febrero 2005.
En este artculo, los autores sostienen que para que los cambios perduren, los lderes
deben llevar a cabo una campaa de persuasin eficaz que comience semanas o meses
antes de que el plan de cambio se establezca firmemente. Los lderes del cambio deben
convencer a la gente que la organizacin est verdaderamente en su lecho de muerte (o, al
menos, que cambios radicales son necesarios para que la organizacin pueda sobrevivir y
prosperar). Y deben demostrar a travs de palabras y hechos que son los lderes correctos
con el plan correcto.
Lograr todo esto requiere una estrategia de cuatro partes de comunicaciones. Utilizando el
ejemplo del dramtico cambio en Beth Israel Deaconess de Boston Medical Center, los
autores aclaran el funcionamiento interno de un esfuerzo de cambio exitoso.
Peter Guber. "Las cuatro verdades del contador de historias". Harvard Business
Review, Diciembre 2007.
Para que una historia cautive a su audiencia, dice Guber, debe contener verdad para el
narrador, que encarne sus valores ms profundos y los transmita con honestidad; verdad
para la audiencia, que cumpla con la promesa de que vale la pena dedicar tiempo a
escuchar reconociendo las necesidades de los oyentes e involucrndolos en la historia;
verdad para el momento, que responda adecuadamente al contexto sea este un discurso
para 2.000 clientes o una conversacin informal con un colega y mantenga suficiente
flexibilidad como para permitir la improvisacin; y verdad para la misin, que capture la
pasin del contador por el importante emprendimiento que ilustra la historia y reclute el
apoyo de la audiencia.
Harvard ManageMentor Web Site
Visite el sitio Web de Harvard ManageMentor para explorar recursos adicionales en
lnea, disponibles para usted de Harvard Business School Publishing.
Artculos
Haga clic en el enlace de abajo para ir a Harvard Business Online, el sitio web de
Harvard Business School Publishing, donde usted puede buscar o comprar productos.
Su programa Harvard ManageMentor permanecer abierto mientras usted est en el
sitio.
Robert B. Cialdini. "Harnessing the Science of Persuasion". Harvard Business Review,
Octubre 2001.
Cialdini destaca los "detonantes" de la persuasin, los atajos subconscientes mentales que
la gente usa al tomar decisiones cuando est presionada por el tiempo, cansada o
distrada. A partir de la ciencias del comportamiento, Cialdini explora los siguientes
factores detonantes: gusto (gente que a uno le gusta o le gustamos), reciprocidad (la gente
paga favores en especie), prueba social (personas que siguen el ejemplo de otros como
ellos), consistencia (la gente que se alinea con compromisos claros), autoridad (la gente
busca la opinin de expertos) y la escasez (la gente quiere ms de lo que no puede tener).
Robert B. Cialdini. "The Language of Persuasion". Harvard Management Update,
Septiembre 2004.
Supongamos que se est preparando para una reunin potencialmente polmica con
alguien con quien ha trabajado estrechamente durante aos. Podra ser un ejecutivo colega
que quiere convencer para apoyar una iniciativa, pero cuya posicin en el asunto es
diferente a la suya. O podra ser un empleado antiguo que usted tiene la esperanza que
aceptar una nueva serie de responsabilidades que lo llevarn lejos de sus tareas familiares
y cmodas. Supongamos, adems, que espera ms que un poco de resistencia. Hay algo
que podra decir al comienzo de su reunin para reducir la renuencia de su compaero de
trabajo a cooperar con usted y su plan? Es muy posible que un simple comentario que
usted haga incline a su colega voluntariamente en su direccin. Para descubrir
exactamente qu decir, tenemos que dejar el lugar de trabajo y examinar otro contexto en
el que los intereses en conflicto deben ser cuidadosamente negociados: la relacin
romntica. Aprenda a convencer a los dems de su punto de vista.
Lauren Keller Johnson. "Tactics for Changing Minds". Harvard Management Update,
Junio 2004.
Tal como explica Howard Gardner, autor de Changing Minds, es cada vez ms difcil abrirse
a nuevas ideas a medida que envejecemos. Nuestra visin del mundo se vuelve rgida, lo
que nos impide imaginar algo radicalmente diferente. La resistencia se endurece an ms
si tenemos experiencias desagradables despus de adoptar una idea. Por estas razones,
los lderes que tienen el objetivo de ganar apoyo para sus ideas no pueden basarse en un
nico mtodo de persuasin, sino que deben recurrir a una mezcla bien planificada de
tcticas para influir en grupos dispares, o de personas tenaces.
Gary A. Williams y Robert B. Miller. "Change the Way You Persuade". Harvard Business
Review, Mayo 2002.
Los autores describen cinco estilos que la mayora de los persuasores probablemente
encontrar en el lugar de trabajo: (1) Carismtico (fcilmente cautivaante, pero basa las
decisiones finales sobre una informacin equilibrada), (2) Pensador (amplias necesidades
de detalle), (3) Escptico (desafa cada dato), (4) Seguidor (depende de su propio pasado o
de las decisiones de los dems) y (5) Controlador (slo aplica sus propias ideas). Para cada
estilo, los autores trazan las estrategias correspondientes y ejemplos de cmo ponerlas en
prctica.
Libros
Haga Clic en el enlace de abajo para ir a Harvard Business Online, el sitio web de
sitio..
Howard Gardner. Changing Minds: The Art and Science of Changing Our Own Mind
and Other People's Minds. Harvard Business School Press, 2004.
Las mentes son muy difciles de cambiar. Pregunte a cualquier anunciante que ha tratado
de convencer a los consumidores a cambiar de marca, cualquier director general que ha
tratado de cambiar la cultura de una empresa, o cualquier persona que haya tratado de
sanar una ruptura con un amigo. Sin embargo, este fenmeno es uno de los menos
comprendidos entre las experiencias familiares o humanas. Ahora, el eminente psiclogo
de Harvard, Howard Gardner, cuyo trabajo ha revolucionado nuestras creencias sobre la
inteligencia, creatividad y liderazgo, ofrece un marco original para entender exactamente
lo que sucede en el curso de la evolucin de la mente, y cmo influyen en ese proceso.
Basndose en dcadas de investigacin cognitiva y casos de estudios (desde famosos
dirigentes polticos y de empresas a reconocidos intelectuales y artistas, hasta personas
comunes) Gardner identifica siete poderosos factores que impulsan o frustran cambios
importantes de una forma de pensar a una espectacularmente nueva.
Harry Mills. Artful Persuasion: How to Command Attention, Change Minds, and
Influence People. New York: AMACOM, 2000
Mills deja en claro que cualquiera puede aprender a ser un persuasor hbil. Este libro
explora la psicologa de la persuasin y revela cmo el persuasor de ms xito "hace su
magia". Adentrndose tanto en las fuerzas conscientes e inconscientes, Mills proporciona
directrices prcticas para hacer frente a los retos ms difciles de la persuasin, como
ganar una audiencia hostil, conectarse emocionalmente con la audiencia y cmo conseguir
que su audiencia se convenza sola de apoyar sus ideas.
Programas de eAprendizaje
Haga Clic en el enlace de abajo para ir a Harvard Business Online, el sitio web de
sitio.
Harvard Business School Publishing. Case in Point. Boston: Harvard Business School
Publishing, 2004.
Case In Point es un conjunto de casos en lnea diseado para ayudar a preparar a altos
ejecutivos para una variedad de desafos de liderazgo. Estos escenarios cortos, basados en
la realidad, proporcionan un contenido sofisticado para crear una visin centrada en la
realidad de la vida de un lder.Sus ejecutivos van a vivir la experiencia de adentrarse en los
siguientes temas: Alinear la Estrategia, Eliminacin de Obstculos de Aplicacin,
Supervisin de Cambio, Anticipando Riesgos, Decisiones ticas, Construccin de un
Proyecto de Negocios, Cultivar la Lealtad de los Clientes, Inteligencia Emocional, Desarrollo
de una Perspectiva Global, Fomentar la Innovacin, Definicin de los Problemas, Seleccin
de Soluciones, Gestionar Interacciones Difciles, El Papel del Coach, Delegar para el
Crecimiento, Gestin de la Creatividad, Influir en los Dems, Gestin del Desempeo,
Dando Feedback y Retener el Talento.
Harvard Business School Publishing. Influencing and Motivating Others. Boston:
Harvard Business School Publishing, 2001.
A travs de este ficticio caso interactivo usted descubrir cmo motivar a los empleados
para la excelencia, por qu dirigir a los empleados es diferente a influir en sus colegas, y
cmo persuadir a travs de la negociacin y el compromiso. Una gran variedad de pasos,
consejos y herramientas le ayudan a poner su aprendizaje en prctica. Basado en la obra
de Jay A. Conger, Frederick Herzberg, Robert H. Schaffer, Roger Fisher y Alan Sharp,
Influencing and Motivating Others le ofrece los conceptos y tcnicas que necesita para
perfeccionar sus habilidades de persuasin.
Harvard Business School Publishing. Productive Business Dialogue. Boston: Harvard
Business School Publishing, 2002.
Este programa muestra a los ejecutivos cmo modular conversaciones basadas en hechos,
reducir al mnimo la actitud defensiva y extraer las mejores ideas de todos los
involucrados. Productive Business Dialogue introduce la Escala de Inferencia, una
herramienta que ayuda a los participantes en un dilogo a entender las distinciones entre
el hecho, la interpretacin y conclusiones, y explica cmo hacer estas distinciones puede
mejorar dramticamente la productividad de las reuniones y debates. A travs de
escenarios interactivos del mundo real, usted practicar la configuracin de las
interacciones que maximizan el aprendizaje y conducen a decisiones mejor informadas.
Notas Fuente
Aprendizaje
Robert B. Cialdini. "Harnessing the Science of Persuasion". Harvard Business Review,
2001.
Jay A. Conger. "The Necessary Art of Persuasion". Harvard Business Review, 2001.
Harvard Business School Publishing. "Handling Q&A: The Five Kinds of Listening".
Harvard Management Communication Letter, Febrero 1999.
Betty A. Marton. "Mastering the Art of Persuasion". Harvard Management
Communication Letter, Julio 2000.
Influence People. New York: AMACOM, 2000.
Liz Simpson. "Get Around Resistance and Win Over the Other Side". Harvard
Management Communication Letter, Abril 2003.
Gary A. Williams and Robert B. Miller. "Change the Way You Persuade". Harvard
Business Review, 2002.
Pasos
Consejos
Herramientas
Versin 10.0.20110325 SPA 2010 Harvard Business School Publishing. Todos los derechos reservados.

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30/05/12 Persuasin - Harvard ManageMentor

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