La Adminis Traci One Nla Energia

LA ADMINISTRACIN EN LA INGENIERA Y LA BITCORA DE OBRA.
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INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE INGENIERA Y ARQUITECTURA

UNIDAD ZACATENCO

LA ADMINISTRACIN EN LA INGENIERA
Y LA BITCORA DE OBRA

T E S I S
PARA OBTENER EL TTULO DE:
I N G E N I E R O C V I L
P R E S E N T A
JOSEFINA CRUZ CLEMENTE

ASESOR: ING. SOFA VARGAS FUENTES

MXICO, D.F. 2008

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Dedicado especialmente a la memoria de mi padre Ricardo Cruz Snchez.

A mi mam: Mara Emiliana.

A mis hermanas: Yolanda y Mara Guadalupe.

A mi asesora: Sofa Vargas F.

A mis Amigos: Rosalva, Anabell, Baumgartner, Pablo, Ezequiel y Esmeralda.

A todos los que han compartido con migo este viaje mgico llamado vida.

A mi Pas Mxico.

A DIOS.

A mis ngeles.

Que mi amor y gratitud los acompae siempre.

Atentamente Josefina.

Mxico 2008

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Aunque no seas Migue ngel, Picasso o Leonardo Da Vinci ,
Puedes hacer de tu vida una obra maestra,

Aunque no entiendas nada de cine ni de cmaras,
tu existencia puede transformarse en una pelcula primorosa,
como Dios de productor.

Aunque cantes desafinado, tu existencia puede ser la mejor cancin que cualquier afamado
compositor envidiara.

Aunque no entiendas de msica,
tu vida puede ser una magnifica sinfona que los clsicos respetaran.

Aunque no hallas estudiado en una escuela de comunicaciones,
tu vida puede transformarse en un reportaje modelo.

Aunque no tengas gran cultura, puedes cultivar la sabidura de la conciencia.
Aunque tu trabajo sea humilde puedes convertir tu da en oracin.

Aunque tenga cuarenta, cincuenta, sesenta o setenta aos,
puedes ser joven de espritu.

Aunque las arrugas ya marquen tu rostro,
vale ms tu belleza interior.

Aunque tus pies sangren en los tropiezos y piedras del camino,
tu rostro puede sonrer si as lo deseas.

Aunque tus manos conserven las cicatrices de los problemas,
y de las incomprensiones, tus labios pueden sonrer todava.

Aunque las lagrimas amargas recorran tu rostro,
tienes un corazn para amar, solo falta recordarlo.

Aunque no lo comprendas en el universo tienes reservado un lugar,
todo, absolutamente todo depende de tu confianza en ti,
y de tu empeo en ser digno merecedor de la vida que se te regala diariamente.

Autor desconocido. Fuente: Programa de radio Too Esquinca y la muchedumbre, Mix 106.5 FM

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NDICE.

INTRODUCCIN... 7
I. LA ADMINISTRACIN EN LA INGENIERA.
1.1 Qu es la administracin y porqu estudiarla?.............................................10
1.2 Evolucin del pensamiento administrativo14
1.3 El Proceso Administrativo... 32
1.4 Estilos de administracin.. 37

II. EL PROCESO ADMINISTRATIVO APLICADO A LA ADMINISTRACIN DE
PROYECTOS.
2.1 Introduccin...43
2.2 Alcance...44
2.3 Concepto de proyecto.44
2.4 Planeacin de un proyecto..44
2.5 Organizacin de un proyecto..51
2.6 Direccin de un proyecto...61
2.7 Control del proyecto...63

III. EL PROCESO ADMINISTRATIVO APLICADO A LA ADMINISTRACIN DE
OBRAS.
3.2 Alcance..69
3.3 Planeacin de una obra..70
3.4 Organizacin de una obra. .79
3.5 Direccin de una obra....81
3.6 Control de la obra.. 83

IV. LA BITCORA DE OBRA.
4.2 Definicin..96
4.3 Tipos de bitcora...97
4.4 Bitcora convencional97
4.5 Reglas bsicas para el uso de la bitcora ..........99
4.6 Funciones y usos de la bitcora en la obra...110
4.7 Bitcora electrnica..111
4.5 Marco Normativo.....118

CONCLUSIONES....119

BIBLIOGRAFA......120

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INTRODUCCIN.

En el ejercicio mi profesin inicialmente como residente de obra y desde 1992 en
la disciplina civil estructural, he notado en un sin numero de ocasiones que la
formacin del Ingeniero Civil debe ser integral. Estudiar administracin, leyes,
finazas, reglas de urbanidad, filosofa, etc., nos hace crecer como personas y
como profesionistas, es en beneficio de nuestra persona as como de nuestros
clientes ya sean estos particulares o empresas.

Quizs para quien lea esta tesis la pregunta sea Por que un egresado de
ingeniara hace su tesis de temas administrativos, debera hacerla de algn tema
relacionado con la ingeniera civil?, las respuestas a esta pregunta son varias, la
primera que viene a mi mente es lo que le en la pagina de internet de la E.S.I.A.
en opciones de titulacin, en donde textualmente dice el objetivo de una tesis
puede ser la investigacin o aportacin de nuevos enfoques sobre un tema
determinado, en mi caso eleg hacer esta tesis casi en su totalidad sobre temas y
conceptos administrativos porque durante los aos que llevo ejerciendo la
ingeniera he visto que el ingeniero civil tradicional (100% tcnico) tiene
problemas para organizar al personal que tiene bajo su direccin, su mando es
laxo o lo ejerce como un dictador, tiene poco o ningn control de los ingresos y
egresos, lo agobia lo que llama el papeleo y las cuentas, y por lo comn no
quiere involucrarse con la gente y los problemas, aunque estos problemas
estn involucrados con el trabajo que realiza todo el grupo de personas que tiene
bajo su mando, desconoce o ignora la diferencia entre costo y precio y esto
aunado a la globalizacin, al incremento de la competencia a llevado a la
quiebra a varias empresas disminuyendo con ello las fuentes de trabajo.

Actualmente la competencia de una persona o empresa, fsicamente puede estar
a miles de kilmetros de distancia, pero a tan solo unos segundos y click de
distancia. Ante este mundo tan competido la ventaja que nos puede dar el
conocer y aplicar las funciones de la administracin en el desarrollo de nuestro
trabajo puede ser la diferencia entre conservar nuestro empleo o ser despedido,
para las empresas se traduce en mantener a la empresa como un negocio
rentable o ir a la quiebra.

La administracin en la ingeniera es totalmente aplicable, a pesar de lo que
piensan algunos ingenieros y administradores, ya que es comn que el ingeniero
civil, disponga de recursos humanos, econmicos, materiales, equipos, etc. que
le son proporcionados para logar objetivos y metas.

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Los ingenieros, a medida que vamos ascendiendo en la pirmide organizacional
de puestos de trabajo en la empresa, nos damos cuenta que necesitamos adems
de conocimientos tcnicos conocimientos administrativos, entre mas alto sea el
puesto que ocupemos las funciones como planear, organizar, dirigir, controlar, se
hacen ms necesarias. Y aunque no hay ninguna, teora o mtodo que nos diga
exactamente esta es la mejor forma de hacer las cosas la administracin por
medio de sus conceptos, teoras y mtodos nos proporcionan elementos clave
para obtener mejores resultados.

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Captulo I.

LA ADMINISTRACIN EN LA INGENIERA.

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1.1 QU ES LA ADMINISTRACIN Y PORQU
ESTUDIARLA?

Existen varias definiciones del trmino administracin, la ms citada es lograr
que se hagan las cosas mediante otras personas, pero la mayora de los
estudiosos de esta ciencia coincide en que administracin es hacer las cosas a
travs de y con la gente.

Desde un enfoque Operacional la Administracin es un proceso, es decir un
conjunto de fases sucesivas necesarias para realizar una actividad, un objetivo,
etc.
Estas fases o etapas tambin son conocidas como funciones de la
administracin o proceso administrativo, el cual definiremos ms adelante.

En sntesis podemos definir a la Administracin como el proceso de trabajar
con las personas y los recursos para lograr las metas de una persona, grupo,
organizacin, o empresa.

Para algunos la administracin ha sido necesaria para el hombre desde que tuvo
la necesidad de formar grupos para lograr las metas que no poda alcanzar solo,
surge ante la necesidad de organizar al grupo para lograr un objetivo comn.
En la actualidad, la actividad administrativa se encuentra en cada una de las
facetas de la actividad humana: en las empresas, negocios, iglesias, hospitales,
escuelas, gobierno, sindicatos, familias, etc., de una buena administracin de los
recursos depende el desarrollo de un individuo, familia, empresa o pas.

PORQU ESTUDIAR ADMINISTRACIN?

Para quien actualmente este estudiando de la licenciatura de ingeniero civil o los
que han egresado de la E.S.I.A. y lean esta tesis quizs se pregunten:

Por que un egresado de ingeniara hace su tesis de temas administrativos,
debera hacerla de algn tema relacionado con la ingeniera civil?
Qu tiene que ver la Administracin con la ingeniera civil?
Por qu debo estudiar administracin, si voy a ser ingeniero y construir
edificios, y carreteras?
Para qu debo estudiar administracin, si todo es sentido comn?
Para qu debo tener conocimientos administrativos bsicos, si la experiencia es
la mejor maestra para dirigir una obra y a la gente?

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En apariencia, estas afirmaciones parecen tener algo de cierto, la respuesta que
doy a la primer pregunta es: el objetivo de una tesis puede ser la investigacin o
aportacin de nuevos enfoques sobre un tema determinado, en mi caso eleg
hacer esta tesis casi en su totalidad sobre temas y conceptos administrativos
porque durante los aos que llevo ejerciendo la ingeniera he visto que el
ingeniero civil tradicional (100% tcnico) tiene problemas para organizar al
personal que tiene bajo su direccin, su mando es laxo o lo ejerce como un
dictador, tiene poco o ningn control de los ingresos y egresos, lo agobia lo que
llama el papeleo y las cuentas, y por lo comn no quiere involucrarse con la
gente y los problemas, aunque estos problemas estn involucrados con el
trabajo que realiza todo el grupo de personas que tiene bajo su mando.
Todas estas deficiencias administrativas han llevado a varias constructoras y
firmas de ingeniera a su desaparicin como empresa, reduciendo de esta forma
las fuentes de empleo.

La respuesta que doy para las dems preguntas, es que hoy como nunca antes en
la historia de la humanidad, estamos ante un mundo complejo, lleno de retos, de
incertidumbre, de crisis mundial, estamos en un mundo globalizado en donde la
competencia de un individuo o empresa puede estar a una distancia de miles de
kilmetros, pero a tan solo un click y unos segundos de nosotros.
Actualmente no basta ser bueno en lo que compete a nuestra profesin, quien
solicita nuestros servicios, ya sea una empresa o un cliente nos pide un buen
precio, un buen trato, calidad, garanta, eficacia, en pocas palabras hacer un uso
optimo de los recursos que nos da, y es en el objetivo de optimizar los recursos
es donde inicia la actividad administrativa, ya que hay que organizar
informacin, hacer anlisis de costos para verificar que lo que proponemos esta
dentro del presupuesto que se tiene, o bien hacer un estimado para saber cuanto
costara el bien o servicio, hacer programas de entrega, de pagos y erogaciones,
de materiales, de contratacin de personal, etc. y de esta forma entramos parcial
o totalmente en el campo de la administracin.

En un sentido general todos somos administradores, a nivel individual para
producir un bien o servicio se nos proporcionan recursos, como tiempo,
materiales, dinero, etc. a nivel organizacin o empresa son ms y en mayor
cantidad los recursos con que trabajan los lderes o gerentes que dirigen en
diferentes niveles y reas funcionales de la empresa.

Los administradores son universales, trabajan en toda clase de organizaciones, en
todos los niveles y en todas las reas funcionales, en negocios grandes y
pequeos, hospitales, escuelas, gobiernos e iglesias se benefician de una
administracin eficiente y eficaz. A los lderes de estas organizaciones se les
puede denominar ejecutivos, administradores, directores o pastores, pero todos
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ellos son administradores y son responsables del xito o del fracaso de la
organizacin. Este xito o fracaso se refleja en la carrera de un gerente. Por
ejemplo, cuando un director general salva a una corporacin en decadencia, el
consejo administrativo recompensa su xito con bonos y acciones. En un equipo
profesional de ftbol cuando pierde con frecuencia, el propietario usualmente
despide al entrenador, ya que es quien dirige al equipo.

En donde aplicar la administracin?
Los fundamentos de la administracin son universales y aplicables a todo tipo de
empresas y culturas.

En el campo laboral, nunca antes el mundo del trabajo ha estado tan lleno de
retos y competencia. Nunca antes haba sido tan imperioso para un ingeniero
civil aprender habilidades de administracin, ya que Usted competir con otras
personas por empleos, recursos y promociones. Su organizacin competir con
otras empresas por contratos, clientes y consumidores. Para sobrevivir a la
competencia y prosperar, usted deber actuar en forma tal que supere a sus
competidores, que logre que la otra parte lo contrate, le compre a usted y haga
negocios varias veces con usted. Su deseo personal es que lo escojan a usted no a
sus competidores.

En el desarrollo y ejecucin de proyectos y obras. Desde la planeacin de un
proyecto se manejan recursos de todo tipo, tecnolgicos, financieros, humanos,
materiales, etc., todo es mas complejo cuando el proyecto se desarrolla y se
construye a la par, hay mas recursos, la organizacin de ellos es mas compleja,
se requiere una direccin mas amplia y un control mas efectivo de los recursos,
de la eficiencia y mas aun de la eficacia de las directrices al mando de estos
proyectos u obras depende el resultado exitoso con ganancias para todos los
involucrados o en caso contrario las perdidas para la empresa y perdidas de
empleos.

En las empresas el establecimiento y el logro de objetivos y metas son su
misin y razn de ser, en ellas, para sobrevivir y tener xito los gerentes de hoy
deben pensar y actuar en forma estratgica, pues los clientes de hoy estn bien
educados, son conscientes de sus opciones y exigen excelencia. Por esta razn,
los gerentes deben pensar constantemente en la manera en que deben consolidar
una fuerza de trabajo competente, que use en forma eficiente la tecnologa,
conocimientos y experiencia y ello se refleje en el costo, la calidad, velocidad e
innovacin de los bienes y servicios produce, lo que tambin repercute en la
satisfaccin de los clientes, otro de los objetivos de las empresas es el cuidado
del medio ambiente, este es un estndar de calidad con el que debe cumplir y as
lo exigen las leyes de varios pases y ciudades.
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Un buen administrador que conoce, aplica y mantiene en un nivel ptimo los
estndares de calidad antes citados, siempre tendr ventaja competitiva ante su
competencia, pero cmo llegar a producir bienes o servicios innovadores, de
alta calidad, con rapidez y a un precio competitivo?, cmo llegar a resultados
finales positivos?, cmo sobrevivir y destacar en un mundo altamente
competitivo?, la hiptesis que planteo como respuesta ante todas estas
interrogantes es:

ejerciendo una buena administracin de nuestros recursos en todos los
niveles de nuestra organizacin y/o empresa, adoctrinando a nuestro
personal para que plane, organice, controle y use de la mejor forma posible
los recursos que se le dan.

Por ello es importante involucrarnos, conocer, aprender los fundamentos de la
administracin ya que como antes mencione hay un administrador en potencia en
cada ingeniero civil, en cada persona y esta en nosotros la decisin de serlo.

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1.2 EVOLUCIN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO.

En este captulo presento resumen de la historia de la administracin de los
siglos XIX y XX, espero que proporcione a los lectores un panorama de cmo
se desarrolla esta ciencia social a la que varios autores llaman administracin
moderna.

El desarrollo del pensamiento de la Administracin Moderna tiene sus orgenes
en pocas remotas como la del imperio romano, ya que algunos de sus
principios pudieron originarse en las organizaciones militares de los romanos y
posteriores a ellos, pero sin duda el mayor desarrollo de sus teoras pertenece al
siglo XX, con los trabajos e investigaciones de sus precursores Frederick W.
Taylor y Henri Fayol.

Es de sorprenderse que hasta antes del siglo XX los negocios fueron poco
apreciados, aunque las instituciones mercantiles de seguros, crdito y
mercadotecnia fueron desarrolladas en la edad media, los negocios fueron
considerados durante mucho tiempo como una ocupacin degradante, por
ejemplo para Aristteles deca que la compra y venta era una forma no natural
de prosperar, la frase con carcter de insulto hecha por Napolen Bonaparte a
Inglaterra definindola como una nacin de mercaderes son evidencias de este
hecho. Aun en el siglo XIX, los negocios eran con frecuencia considerados por la
gente educada como una ocupacin deshonrosa. Se puede decir el hombre de
negocios fue visto con respeto hasta finales del siglo XIX con la Revolucin
Industrial.

A medida que las empresas crecieron y se hirieron ms complejas, las mejoras
menores eran las tcticas administrativas, que mejoraron de forma impresionante
la cantidad y la calidad de la produccin.
Las oportunidades para la produccin en masa que surgieron a partir de la
revolucin industrial desarrollaron un pensamiento intenso y sistemtico acerca
de los problemas y asuntos de la administracin, especialmente la eficiencia, los
procesos de produccin y los ahorros en costos.

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Visto desde una perspectiva histrica el pensamiento administrativo se divide en
los enfoques clsicos y los contemporneos.

En la FIG. l-1se muestra en forma cronolgica la evolucin del pensamiento
administrativo.

ENFOQUE CLSICO.

El periodo clsico abarca de mediados del siglo XIX a principios de la dcada
de los cincuenta. Los enfoques ms importantes de este periodo fueron la
administracin sistemtica y la administracin cientfica, la burocracia, el
proceso administrativo, las relaciones humanas.

ADMINISTRACIN SISTEMTICA
Durante el siglo XIX, el crecimiento de los negocios se centraba en la
manufactura, personajes como Adam Smith consideraban que la organizacin
era catica que frecuentemente ocasionaba problemas en el proceso de
produccin.

La administracin sistemtica pretenda incorporar procesos especficos a las
operaciones para garantizar la coordinacin de esfuerzos, propona para lograr
procesos econmicos el reclutamiento adecuado, un buen control de los
inventarios. Satisfacer la demanda del consumidor, el control organizacional.
Estas metas se alcanzaban a travs de:
La definicin cuidadosa de los deberes y responsabilidades.
Admi ni straci n
Si st emati ca
Admi nst raci n
Ci ntfi ca
Burocracia
Proceso
Admi ni strat iv o
Rel aci ones
humanas
Admi nstracin
cuanti tat iv a
Comport ami ento
organi zaci onal
Teori a de
si st emas
Teoria de
contingenci as
Teorias act ual es
y futuras
1890 1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000
A
D
M
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FIG. 1-1 EVOLUCIN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO.
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Tcnicas estandarizadas, para desempear sus deberes.
Medios especficos para recopilar, manejar, transmitir y analizar la
informacin.
Contabilidad de costos, salarios y sistemas de control de la produccin.
La administracin sistemtica subrayaba las operaciones internas porque a los
administradores de en ese momento les preocupaba principalmente satisfacer el
crecimiento de la demanda que provoc la Revolucin Industrial.

ADMINISTRACIN CIENTFICA
La administracin sistemtica no logr que se extendiera la eficiencia en la
produccin. Esta limitante se hizo evidente para el Ingeniero Frederick
WinslowTaylor, a quien contrato la Midvale Steel Company en Filadelfia como
maquinista en 1878. Taylor descubri que la produccin y la remuneracin eran
deficientes, que la ineficiencia y el desperdicio prevalecan y que la mayor parte
de las empresas tenan ms potencial y no lo utilizaban, como respuesta, Taylor
introdujo un segundo enfoque administrativo, que se conoce como
administracin cientfica, en la cual se plantea la aplicacin del mtodos
cientficos para analizar el trabajo y determinar como concluir eficientemente las
tareas de produccin.
El objetivo principal de Taylor durante la mayor parte de su vida fue aumentar la
eficiencia en la produccin, no solamente reducir costos y aumentar utilidades,
sino tambin hacer posible un aumento en el pago a los trabajadores mediante
ms productividad.
Los principios bsicos que Taylor propuso como fundamentos del enfoque
cientfico de la administracin pueden ser resumidos en los siguientes puntos:
Reemplazar las reglas y convencionalismos empricos por la ciencia
(conocimiento organizado)
Obtener armona en la accin de grupo, en lugar de discordia.
Lograr la cooperacin de los seres humanos, en lugar de un individualismo
catico.
Trabajar teniendo como objetivo lograr una produccin mxima, en vez de
una produccin restringida.
La administracin debe seleccionar, capacitar, ensear y desarrollar
cientficamente a cada trabajador para que la persona adecuada tenga el
trabaja correcto.
La administracin debe cooperar con los trabajadores para garantizar que
el trabajo se ajuste a los planes y principios.
La administracin debe garantizar una divisin justa de trabajo y de la
responsabilidad entre los gerentes y los trabajadores.

Para poner en prctica este planteamiento Taylor utilizo tcnicas como el estudio
de tiempos y movimientos, que consiste en dividir una tarea en sus actividades
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bsicas y se cronometran haciendo cambios en la forma de hacer las actividades
con la finalidad de encontrar la forma ms eficiente de hacer las cosas.

Taylor defenda la estandarizacin de las herramientas, el uso de tarjetas de
instrucciones para ayudar a los trabajadores a realizar de manera ms eficiente su
trabajo, tambin propona tiempos de descanso en el transcurso de la jornada de
trabajo para eliminar el cansancio en los trabajadores.
Otras tcnicas de Taylor para mejorar la productividad consista en motivar a los
trabajadores pagndoles dinero extra a los trabajadores cuando superaban su
nivel estndar de produccin para cada tarea, argumentaba que estas acciones
beneficiaban tanto a trabajadores como a la empresa.

Gantt al igual que Taylor, ingeniero mecnico se uni a Taylor en la Midvale
Steel Company en 1887. Permaneci con Taylor en sus diversas asignaciones
hasta 1901, cuando form su propia firma de ingenieros consultores. Aunque
apoy intensamente las ideas de Taylor, y realiz muchos trabajos de consultora
basndose en la seleccin cientfica trabajadores y en el desarrollo de sistemas de
bonificaciones e incentivos, fue mucho ms cauto que ste en cuanto a la venta e
instalacin de sus mtodos de administracin cientfica. Al igual que Taylor puso
nfasis en la necesidad por desarrollar intereses mutuos entre la administracin y
los trabajadores, una cooperacin armoniosa. Al hacer esto, subray la
importancia de la enseanza, del desarrollo y entendimiento de los sistemas por
parte tanto de los trabajadores como de la administracin, y de apreciar que en
todos los problemas de administracin el elemento humano es el ms
importante.
Gantt es quiz mejor conocido por sus mtodos grficos para la descripcin de
planes y para hacer posible un mejor control administrativo. Acentu la
importancia del tiempo y costo al planear y controlar el trabajo.
La grafica de Gantt es ampliamente usada hasta nuestros das y fue precursora
de varias tcnicas modernas tales como el PERT (Tcnica para Evaluacin y
Revisin de Programas).
Uno de los ejemplos ms famosos de la aplicacin de la administracin cientfica
es la fbrica que Henry Ford construyo para producir el modelo T.

EL ENFOQUE BUROCRTICO DE LA ADMINISTRACIN
Este enfoque se debe a Max Weber, socilogo e historiador alemn. Weber
intento establecer un sistema general de administracin centrndose en una red
formal y estructurada de relaciones entre los puestos especializados de la
organizacin. La burocracia permita el desempeo eficiente de muchas
actividades de rutina.

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EL PROCESO ADMINISTRATIVO
Quiz el verdadero padre de la teora moderna de la Administracin es el
ingeniero minero francs Henri Fayol, quien en 1916 bajo el ttulo de
Administration Industrielle et Gnrale publica este libro que resume sus
experiencias administrativas. Este libro reimpreso varias veces en francs, no fue
traducida al ingls sino hasta 1929, editado por el International Institute of
Management en Ginebra, y solamente unos cuantos ejemplares estuvieron
disponibles para la venta fuera de Gran Bretaa. En Estados Unidos no se
public ninguna edicin en ingls hasta 1949, aunque los trabajos de Fayol
atrajeron la atencin de los tericos norteamericanos en administracin en 1923,
debido a la traduccin que Sarah Greer realiz de uno de los escritos de Fayol,
ms tarde incorporada a una coleccin de documentos realizada por Gulick y
Urwick, aunque en estados unidos se publica para el publico en general hasta
1949.

Aunque el pensamiento de ciertos estudiosos de la administracin se vio
claramente afectado por Fayol, mucho antes de que su trabajo atrajera la atencin
del publico en general, es lamentable el hecho de que tan slo unos pocos
estudiosos de administracin de empresas hayan tenido la ventaja de conocer el
anlisis de Fayol.
Fayol escribi su libro como un hombre prctico de negocios, reflexionando
sobre su larga carrera administrativa y estableciendo los principios que haba
observado. Al hacer esto, no intent desarrollar una teora lgica o una filosofa
de la administracin, sin embargo, sus observaciones estn vigentes en la
administracin actual.

Farol dedujo que todas las actividades de una empresa industrial podran ser
divididas en seis grupos:

1) Tcnicas (produccin)
2) Comerciales (compra, venta e intercambio)
3) Financieras (bsqueda y ptimo uso del capital)
4) Seguridad (proteccin de la propiedad y de las personas)
5) Contables (incluyendo estadsticas)
6) Administrativas (planeacin, organizacin, comando, coordinacin, y
control).

Subrayo que estas actividades existen en negocios de cualquier clase, Fayol
observ que las cinco primeras eran bien conocidas, y por consecuencia dedic
la mayor parte de su libro a un anlisis de la sexta.

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Cualidades del administrador
Fayol consider que las cualidades que deba reunir un individuo para ser
administrador son las siguientes: fsicas (salud, vigor, destreza), mentales
(habilidad para entender y aprender, juicio, vigor mental y adaptabilidad),
morales (energa, firmeza, buena voluntad para asumir responsabilidades,
iniciativa, lealtad, tacto, dignidad), educativas (familiaridad general con asuntos
que no pertenezcan exclusivamente a la funcin ejecutada), tcnicas (peculiar a
la funcin), y experiencia (originada en el trabajo).

Con una visin futurista Fayol observ que mientras la habilidad ms importante
para un trabajador es la tcnica, la importancia relativa de la administrativa
aumenta conforme se asciende a lo largo de la pirmide, convirtindose en la
capacidad ms importante para los ejecutivos de alto nivel. Sobre la base de esta
conclusin, Fayol reconoci una gran necesidad de principios de Administracin,
y por la enseanza de la misma, y conden la falta de tal enseanza en las
escuelas tcnicas de su tiempo, argumento que la habilidad administrativa
debera adquirirse como habilidad tcnica, primero en la escuela y
posteriormente en el taller. Consciente de la ausencia de una teora de la
administracin bien desarrollada y aceptada, trabaj intensamente durante los
primeros aos del siglo XX para crearla. Si los tericos posteriores de la
administracin hubiesen seguido su ejemplo, probablemente se hubiera
desarrollado en forma ms amplia y acelerada la aplicacin de la administracin.

Principios generales de la administracin
Fayol formul catorce principios, basndose en su experiencia. Estos pueden
resumirse de siguiente manera:
1) Divisin del Trabajo, consiste en dividir el trabajo en tareas
especializadas y asignar responsabilidades a personas especficas.
Fayol aplica este principio a todo tipo de trabajos, tanto administrativos
como tcnicos.
2) Autoridad, delegar autoridad junto con la responsabilidad, Fayol
encontr que autoridad y responsabilidad estn relacionadas, siendo
esta ltima el corolario y consecuencia de la primera. Concibe la
autoridad como una combinacin.
3) Disciplina, entendiendo la disciplina como el respeto por los
reglamentos y convenios encaminados al logro de la obediencia,
aplicacin, energa, y dems signos distintivos del respeto, Fayol
declara que la disciplina requiere de buenos superiores, a todos los
niveles.
4) Unidad de mando. Esto significa que los empleados deberan recibir
rdenes solamente de un superior.
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5) Unidad de direccin, los esfuerzos de los empleados debern centrarse
en lograr los objetivos de la organizacin, cuando estos dos tipos de
intereses difieren, el administrador debe reconciliarlos.
6) Remuneracin, La remuneracin y los mtodos de retribucin deben
ser justos y propiciar la mxima satisfaccin posible para los
trabajadores y para el empresario.
7) Centralizacin, sin emplear el trmino centralizacin de autoridad,
Fayol hizo referencia al grado en el cual la autoridad se encuentra
centralizada o descentralizada. Las circunstancias individuales
determinarn el grado de centralizacin el mejor rendimiento
general.
8) Jerarqua de autoridad. Fayol concibe esto como una cadena de
autoridad, la cual va desde los rangos mayores hasta los menores, la
organizacin debe mantener la comunicacin en todos los rangos.
9) Orden, ordenar el trabajo y el material para apoyar a la direccin de la
organizacin, es esencialmente un principio de organizacin para el
arreglo y ordenamiento de cosas e individuos.
10) Equidad, Lealtad y dedicacin deberan inculcarse al personal
mediante una combinacin de benevolencia y justicia por parte de los
administradores al tratar con los subordinados.
11) Estabilidad en el cargo o puesto, para promover la lealtad y la
permanencia de los empleados. Encontrando innecesaria la rotacin,
por ser tanto la causa como el efecto de una mala administracin, Fayol
seal sus peligros y sus costos.
12) Iniciativa, alentar a los empleados para que actuen por su propia
cuenta en apoyo a la direccin de la organizacin
13) Espritu de grupo, este es el principio de la unin hace la fuerza,
tambin una extensin del de unidad de mando, y subraya la necesidad
del trabajo de equipo, as como la importancia de la comunicacin para
obtenerlo. Promover la unidad de intereses entre los empleados y la
administracin.

Elementos de la Administracin

Fayol consider que los elementos de la administracin son sus funciones:
planeacin, organizacin, direccin y control en su tratado se dedica al examen
de estas funciones y sus observaciones son en general an vlidas hasta nuestros
das. Al analizar el trabajo de Fayol, se observa un entendimiento de la
universalidad de los principios. Una y otra vez, seala que stos no slo son
aplicables a los negocios sino tambin a las empresas polticas, religiosas,
filantrpicas, militares y otras. Puesto que toda empresa requiere de una
administracin.
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RELACIONES HUMANAS
Un cuarto enfoque de la administracin. Las relaciones humanas, se desarrollo a
principios de la dcada de los treinta. Este enfoque buscaba comprender cmo
los procesos sociales y psicolgicos interactan con la situacin laboral para
influir en el desempeo. Este enfoque fue el primero de importancia que puso
nfasis en las relaciones informales de trabajo y en la satisfaccin del trabajador.
Dentro de sus conceptos generales destacan:
Los gerentes deben estimular el bienestar la motivacin y la comunicacin con
los empleados.
Las necesidades sociales tienen preponderancia sobre las econmicas.
Los procesos psicolgicos y sociales influyen en el desempeo.

ENFOQUES CONTEMPORNEOS

Entre los enfoques contemporneos de la administracin se cuentan la
administracin cuantitativa, el comportamiento organizacional, la teora de
sistemas y el enfoque de contingencias. stos se han desarrollado en diversos
momentos a partir de la Segunda Guerra Mundial y todava constituyen las
bases del pensamiento administrativo moderno.

ADMINISTRACIN CUANTITATIVA.
Aunque a principios del siglo XX Taylor introdujo el uso de la ciencia como
herramienta administrativa, la mayor parte de las organizaciones no adoptaron el
uso de las tcnicas cuantitativas para los problemas de administracin sino hasta
las dcadas de 1940 a 1950.Durante la Segunda Guerra Mundial, los estrategas
militares comenzaron a aplicar tcnicas matemticas a problemas de logstica y
de defensa.
Despus de la guerra, las empresas privadas comenzaron a formar equipos de
expertos para solucionar los problemas de la empresa. Este enfoque fue
denominado administracin cuantitativa, pone nfasis en la aplicacin del
anlisis cuantitativo a los problemas y decisiones administrativas, las dediciones
se toman en base a modelos matemticos formales del problema. Las
computadoras facilitaron el desarrollo de mtodos cuantitativos.
La administracin cuantitativa aplica un anlisis cuantitativo a las decisiones
gerenciales. Sus contribuciones son el desarrollo de mtodos matemticos
especficos para el anlisis de problemas, auxilia a los administradores a
seleccionar la mejor alternativa entre un conjunto de ellas.
Las limitaciones de esta administracin son los modelos ya que descuidan los
factores no cuantificables y otro factor es que la mayora de los administradores
no estn capacitados para la aplicacin de esta tcnica y esto no les permite
confiar en los resultados que arrojan estas tcnicas.

- 22 -
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Durante la dcada de los cincuenta, se llev acabo una transicin en el enfoque
de las relaciones humanas, Los administradores comenzaron a reconocer que la
productividad del trabajador y el xito de la organizacin se fundamentan en
algo ms que la satisfaccin de las necesidades econmicas y sociales.
El comportamiento organizacional estudia e identifica las actividades
administrativas que promueven la eficacia de los empleados a travs del
entendimiento de la compleja naturaleza de los procesos individuales, grupales y
organizacionales. La administracin basada en el comportamiento organizacional
toma elementos le diversas disciplinas, entre las que se cuentan la psicologa y la
sociologa para explicar el comportamiento de las personas en el trabajo.
Resalta la importancia de una buena relacin entre los empleados, los gerentes y
que esto influye en un mejor desempeo del trabajo. Da importancia al desarrollo
de los recursos humanos.
Las limitaciones de de este enfoque, es no tomar en cuenta los factores
situacionales, como el ambiente y la tecnologa de la organizacin.

TEORA DE SISTEMAS
En general los concepto aportados por las teoras clsicas fueron objeto de
crticas porque ignoraban la relacin entre la organizacin y su medio externo,
los estudiosos de la administracin, durante la dcada de los aos cincuenta se
alejaron de los detalles de la organizacin para intentar analizar a la organizacin
como un sistema. Estos esfuerzos se fundamentaron en un enfoque cientfico de
sistemas al que se denomin teora de sistemas.
La teora de sistemas es una manera de interpretar a las organizaciones, resalta
los procesos. Dentro de los conceptos ms importantes que aporta esta teora de
sistemas se encuentran:
Considerar a la organizacin como un sistema abierto en lugar del sistema
cerrados, Considera que la administracin debe interactuar con el ambiente para
recopilar elementos de entrada y la transformacin en lo elementos d salida de la
produccin, subraya que los objetivos organizacionales deben abarcar tanto a la
eficiencia como a la eficacia, resalta que las organizaciones contienen una serie
de subsistemas, existen muchas rutas para llegar al mismo resultado, y que
existen sinergias cuando la totalidad es mayor que la suma de las partes.
Dentro de las limitaciones de esta teora administrativa se encuentra que no
proporciona una orientacin especfica acerca de las funciones y deberes de los
gerentes.

- 23 -
ENFOQUE DE CONTINGENCIAS
Con base en las ideas de la teora de sistemas, este enfoque refuta los principios
universales de la administracin afirmando que diversos factores, internos y
externos, pueden afectar el desempeo de la organizacin y una vez mas afirma
que no existe la nica mejor forma de administrar ya que las circunstancias
siempre son nicas e irrepetibles.
A las caractersticas situacionales se les denomina contingencia. La comprensin
de estas ayuda al administrador a saber que circunstancias rigen para tomar
acciones administrativas.
Algunas de estas contingencias ms importantes son:
1. La velocidad del cambio y el grado de complejidad del ambiente externo de la
organizacin.
2. Las fortalezas y debilidades internas de la organizacin.
3. Los valores, metas, habilidades y actitudes de los gerentes y de los
trabajadores en la organizacin.
4. Los tipos de tareas, recursos y tecnologas a las que la organizacin tiene
acceso y utiliza.
Si considera estas contingencias, un gerente puede evaluar la situacin y luego
elegir la estrategia competitiva, la estructura de organizacin o el proceso
administrativo ms adecuado para las circunstancias.
Las limitaciones de este tipo de administracin son:
Que las contingencias cada vez son mayores y en un mundo globalizado es
difcil preverlas e identificarlas, razones por las que esta teora no puede ser
aplicable a todos los problemas administrativos.

OTROS ENFOQUES Y TEORAS ADMINISTRATIVAS

El anterior anlisis de la evolucin del pensamiento administrativo es una forma
de presentar la evolucin de las teoras administrativas, aunque en el anlisis de
esta ciencia los especialistas que la estudian, tambin la han clasificado y
analizado bajo otros enfoques, por ejemplo la administracin cientfica y la
administracin emprica.
Son innumerables las personas que han aportado experiencias, conceptos, teoras
y tcnicas a esta ciencia.
Un personaje muy conocido en el mbito administrativo que se encuentra dentro
de los Administradores empricos es Peter F. Drucker.
Drucker naci en 1909 en Austria, despus de trabajar como periodista en
Londres se traslad a U.S.A. y en 1937 public Concept of the Corporation,
desde entonces sus obras, ms de 30 se han editado regularmente (tiene ms de
30 libros publicados).
- 24 -
A lo largo de su vida ha acuado frases como La administracin por
objetivos da resultados si se conocen los objetivos. El noventa por ciento de
las veces no se conocen.
Ha aportado y defendido conceptos como la administracin por objetivos. Ha
sido profesor durante mas de tres dcadas (1971 - ...) en la escuela para
graduados de Claremont, California.

Su pensamiento vislumbro que las organizaciones industriales iban a ser las
organizaciones sociales ms importantes del mundo, que se mantendran como
tales, y que cada da iban a ser ms influyentes, ms absorbentes y
frecuentemente ms entrometidas que la iglesia o el estado. Une lo terico con
lo prctico, lo analtico con lo emotivo.
Uno de los prrafos ms clebres de toda su produccin bibliogrfica se
encuentra en the practice of management Solamente hay una definicin
vlida de la finalidad de la empresa: crear un cliente. Los mercados no los
crea Dios, la naturaleza o las fuerzas econmicas, sino los hombres de
negocios.

ADMINISTRACIN POR OBJ ETIVOS

Tambin conocida como administracin por resultados enfatiza los
resultados o el logro de los objetivos ante el de las actividades, tambin da
importancia al comportamiento humano a travs de la satisfaccin de las
necesidades por los esfuerzos de trabajo.

La administracin tiene un fin determinado, se aplica para alcanzar el logro. En
muchos casos, el logro queda lejos de su marca intentada debido a razones como:
El objetivo no est bien conocido por todos los involucrados en la
organizacin.
Darle al staff un rango de accin y decisiones inadecuado sobre todo muy
limitado.
No proporcionar a los involucrados la informacin ms importante del
problema.

Para corregir estos inconvenientes puede hacerse que participen en la
formulacin del objetivo los autores y usuarios de ese objetivo. Esto conduce a la
prctica continua de la administracin, que en ocasiones se designa como
administracin por objetivos, administracin por resultados, porque los
resultados son el ncleo de la atencin y esfuerzos del grupo.
La administracin por resultados es un sistema, en el cual cada empleado
participa en la determinacin de los objetivos personales al igual que los medios
con los cuales el empleado espera alczar estos objetivos. Desarrollados dentro
- 25 -
de los lmites generales fijados por un superior, se discuten los objetivos y los
planes para alcanzarlos por el originador y el superior, se modifican si es
necesario y por ltimo se adoptan si se est de acuerdo en ello.
Los resultados especficos esperados guan la direccin de las operaciones y
tambin son las normas de desempeo contra las cuales es evaluado el
subordinado.
La administracin por resultados tiende a hacer de cada empleado un gerente de
su trabajo particular. Disminuye la prctica autoritaria de decidir y decir a los
subordinados exactamente qu hacer, el individuo representa un papel mayor en
las decisiones y propsitos de su propio trabajo. Es aplicable a gerentes de
organizaciones grandes y pequeas, en todos los niveles y en todas las reas
funcionales.

Tres componentes bsicos de la administracin por resultados:
1. Establecer objetivos.
2. Planear las acciones que se harn.
3. Hacer evaluaciones peridicas y anuales de los resultados.

Establecer objetivos
Consiste en identificar las reas clave y determinar las unidades de medida.

Planear las acciones que se harn.
Consiste en: Decidir las actividades y las tareas necesarias que se debern hacer
y los medios para ejecutarlas.
Determinar la secuencia de las acciones, los recursos y el tiempo que se
necesitara para ejecutarlas y quien es el responsable de ellas. Al planear el
administrador debe anticiparse a los obstculos potenciales y decidir las acciones
para superarlos.
1. ESTABLECER OBJ ETIVOS
2. PLANEAR LAS ACCIONES QUE SE
HARN
3. HACER EVALUACIONES PERIODICAS
Y ANUALES DE LOS RESULTADOS.
SUPERIOR
FIG. 1- 2 COMPONENTES DE LA ADMINISTRACIN POR RESULTADOS.
SUBORDINADO
- 26 -
Hacer revisiones peridicas y anuales de los resultados.

Son esenciales las revisiones peridicas de manera que se reconozcan las
variaciones excesivas de lo esperado antes que empeoren o continen por
demasiado tiempo. Una evaluacin anual es inadecuada ya que un ao es mucho
tiempo. Las revisiones deben ser hechas cuando el administrador lo crea
apropiado. Una compaa que maneja proyectos hace revisiones quincenales,
mensuales y al trmino del proyecto.
Las revisiones anuales proporcionan un buen punto de partida para la planeacin
del prximo ao.
Las revisiones comparan los resultados contra el desempeo esperado, es decir
los objetivos inicialmente establecidos y despues de esta revisin se establecen
nuevos objetivos.

Aspectos positivos de la administracin por resultados son que el empleado hace
una auto evaluacin de su desempeo, de sus habilidades y potencial. A partir de
esto, el empleado puede conocer sus puntos dbiles y fuertes personales,
desarrollar confianza en s mismo, recibir retroalimentacin sobre los logros, y
mejorar por s mismo. Participando en el establecimiento de sus propias metas se
anima a los empleados a pensar en su trabajo, a capitalizar sus experiencias y a
creer en los objetivos. Adems, la administracin por resultados motiva
internamente; el individuo tiene una idea ms clara de lo que pueden y deben ser
los resultados finales, siente que es una parte importante en la realizacin del
trabajo, y se cree una parte vital del esfuerzo en equipo. Todas estas cualidades
contribuyen a que la administracin sea efectiva.
La administracin por resultados ayuda a satisfacer la necesidad humana de la
realizacin. La mayora de las personas desea obtener resultados, alcanzar logros
por sus esfuerzos de trabajo. El punto de vista tomado en la administracin por
resultados es que al involucrarse se tiende a un compromiso y la mayor parte de
los individuos est dispuesta a asumir responsabilidades si tienen algo que decir
respecto al contenido de su trabajo y de su entorno. Adems, si se les da
oportunidad, ejercen autocontrol en el desempeo de sus puestos.
Uno de sus beneficios ms importantes es el hecho del autocontrol del
subordinado, disminuyendo considerablemente su dependencia hacia la
autoridad superior, y ms an, se mejora la relacin superior-subordinado. El
subordinado tiene una mayor libertad y desempea un papel de ms apoyo ms
que de dependencia, la comunicacin se hace ms abierta.

Limitaciones de la administracin por resultados
Se han lanzado crticas en contra de la administracin por resultados. Hay
quienes afirman que en realidad slo es una ilusin y que la verdad es que
aumenta la presin sobre el subordinado. Un blanco principal es que no se define
- 27 -
la interaccin necesaria entre el superior y el subordinado, en especial respecto al
papel del superior al ayudar al subordinado a fijar y alcanzar los objetivos, y
cuando quien ocupa el lugar de jefe no tiene la pericia tcnica o no cubre el
perfil del puesto es comn que bajo el argumento de que el subordinado debe
actuar de forma independiente evada su responsabilidad de guiar con su
experiencia el trabajo de quienes se encuentren bajo su mando.

Para alcanzar las metas, la mayora de los subordinados necesitan comunicacin
continua y aunque en ocasiones los objetivos se logran gracias a la iniciativa y
experiencia de los empleados, quien los dirige no debe se hacerlo a distancia ni
mucho menos dejar que la organizacin funcione en automtico.
No cabe duda que algunas de las crticas a la administracin por resultados se
han originado de su uso inadecuado. No siempre se ha hecho una preparacin y
explicacin adecuadas. En s, se ha considerado a la prctica errneamente en
calidad de una panacea para todos los males administrativos y vlidos en la
totalidad de los casos suposiciones injustificadas y nunca reivindicadas por la
administracin por resultados. Como se indic, la administracin por resultados
es ms que establecer los objetivos en forma cooperativa y evaluar
peridicamente los resultados. La cuidadosa planeacin de los medios por los
cuales se van a alcanzar los objetivos, itinerarios, las instalaciones necesarias, y
los cambios requeridos son esenciales para el xito de todo programa de
administracin por resultados. Luego, adems se requiere un tiempo adecuado
para que la administracin por resultados se consolide. El xito instantneo es
muy poco probable, en especial si el concepto y la forma de operacin son
nuevos para los miembros de la organizacin.
Tambin debe recordarse que los empleados difieren y que los recursos humanos
son vitales en todas las prcticas administrativas. Para que tenga xito la
administracin por resultados, por lo menos algunos empleados necesitan tener
un sentido de logro y suficientes antecedentes y experiencias para formular e
implementar los objetivos en forma inteligente. El nivel educativo ms elevado
de la gente de hoy y su profundo deseo de ser parte de la accin ayudan a que
sea factible la administracin por resultados.
Trabajar por resultados algunos lo confunden como trabajar bajo presin y
aunque esto motiva a algunas personas, en otras es contraproducente porque las
enferma y/o induce a cometer errores. Por ello es importante conocer a cada
elemento del grupo de trabajo, evaluando sus capacidades, sus puntos dbiles y
fuertes y la mejor forma de motivarlo a realizar su mejor desempeo posible.

TIPOS Y CLASIFICACIN DE OBJ ETIVOS
En toda organizacin hay muchos objetivos, algunos objetivos comunes a todas
las organizaciones incluyen los siguientes:
1. Proporcionar buenos productos y servicios.
- 28 -
2. Estar adelante de la competencia.
3. Crecer.
4. Aumentar las utilidades aumentando las ventas y/o disminuyendo los costos.
5. Proporcionar bienestar y desarrollo a los empleados.
6. Mantener operaciones y estructura organizacional satisfactoria.
7. Ser un empresario socialmente responsable.
8. Desarrollar el comercio internacional (si sta es una opcin para el desarrollo
de la empresa).

Estos objetivos, pueden dar origen a subobjetivos, por ejemplo, los gerentes de la
General Electric Company identifican ocho reas que son vitales en el
mantenimiento y progreso de liderazgo, fuerza y habilidad competitiva de su
compaa. Estas reas clave son:
1. Rentabilidad.
2. Posicin en el mercado.
3. Productividad.
4. Liderazgo del producto.
5. Desarrollo del personal.
6. Actitudes de los empleados.
7. Responsabilidad pblica.
8. Equilibrio entre los planes a corto y a largo plazos.

Clasificacin de los objetivos.
La administracin por objetivos tambin puede dividirse en cuatro
clasificaciones:

1. Las metas primarias por lo general estn relacionadas con una compaa,
no con un individuo. Por ejemplo proporcionar bienes y servicios para el
mercado. Ya que al proveer tales bienes y servicios, se les ofrece a los
consumidores lo que desean, y se pueden dar recompensas a los miembros
participantes de la compaa.
La meta primaria de un fabricante de colchones es proporcionar una lnea de
colchones que se consideren deseables en el mercado, la meta primaria de un
departamento de este fabricante es producir determinado nmero de partes para
los colchones diaria o semanalmente. En esta forma puede seguirse la pista de las
metas primarias al nivel de asignacin de trabajo ejecutada, en las metas
individuales alcanzadas por el empleado individual.

2. Los objetivos secundarios ayudan a realizar los objetivos primarios e
identifican las acciones necesarias para aumentar la eficiencia y la economa en
el desempeo del trabajo de los miembros organizacionales.
- 29 -
Los objetivos secundarios, igual que los primarios son de naturaleza impersonal.
Por ejemplo, la determinacin de desarrollar y poner en el mercado un nuevo
producto cada tres aos podra ser una meta secundaria que apoyara la meta
primaria de proporcionar bienes y servicios para el mercado realizando una
utilidad.

3. Los objetivos individuales, como lo indica su nombre, son los objetivos
personales de los miembros individuales de una organizacin sobre una base
diaria, semanal, mensual o anual. Dependiendo del punto de vista que se tome, se
alcanzan siendo subordinados a los objetivos primarios o secundarios de la
organizacin o haciendo que tales objetivos apoyen en forma realista la
realizacin de los objetivos individuales. La mayora de los objetivos
individuales son econmicos (dinero, necesidades materiales), psicolgicos
(status reconocimiento), o recompensas no econmicas para el uso de los
recursos personales de tiempo, habilidad y esfuerzo. Las necesidades que un
individuo intenta satisfacer trabajando en una organizacin en las relaciones
entre el incentivo de una organizacin y las contribuciones individuales son
interdependientes y bastante complejas, por ejemplo: ser el empleado del mes,
lograr un ascenso, obtener in incremento salarial, ser reconocido como buen lder
dentro de la empresa, etc.
4. Los objetivos sociales se refieren a las metas de una organizacin para la
sociedad.
Se incluyen por ejemplo: el compromiso de ser una empresa lder en ingeniera y
ser una gran fuente de empleos bien remunerados, cumplir los requerimientos
establecidos por la comunidad y varias agencias gubernamentales, que se
refieren a la salud, seguridad, prcticas laborales, reglamentacin de precios ,
practicas de proteccin al medio ambiente. Adems se incluyen las metas
orientadas a ampliar el mejoramiento social, fsico y cultural de la comunidad.
Por ejemplo, la empresa ICA FLUOR, S.A. DE C.V. tiene campaas continuas
con acciones para la proteccin del medio ambiente como reforestacin de reas
publicas, tambin aporta ayuda econmica y en especie a las comunidades
afectadas por desastres naturales.
La mayora de las firmas comerciales, al realizar sus metas primarias, tambin
contribuyen con sus respectivas comunidades creando la riqueza econmica,
empleos, que impulsa el desarrollo del estado donde se encuentran.

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GUAS PARA ESTABLECER LOS OBJETIVOS

Esta gua se enfoca en los objetivos no las actividades empleadas para
alcanzarlos.
Los objetivos administrativos que son determinados y establecidos
cuidadosamente, tienen una mejor posibilidad de ser realizados, por lo cual se
recomienda que al definir los objetivos se tomen en cuenta las siguientes
consideraciones:

1. Los objetivos deben ser el resultado de la participacin de los
responsables de su realizacin, los involucrados directamente tienen una
perspectiva mas detallada de la situacin probablemente conocen mejor lo que
puede realizarse. Las personas que ayudan a formular los objetivos tienen un
fuerte compromiso por alcanzarlos. Adems, ganan la sensacin de pertenecer y
de importancia. Los miembros de la alta administracin necesitan participar en el
establecimiento de los objetivos y analizar y valorar las proposiciones u
objetivos de sus subordinados. Estas sugerencias habrn de ser discutidas
conjuntamente y alteradas si es necesario, determinando los objetivos finales.
Cuando se enfrenta una crisis seria, los objetivos pueden ser impuestos por la
alta gerencia pero habr de explicarse exponiendo las razones que obligan a esto,
y el subordinado debe tener oportunidad de ayudar a determinar el objetivo
expresado.

2. Todos los objetivos en una empresa deben apoyar los objetivos generales
de la empresa. Dicho de otra manera, los objetivos que se establecen dentro de
la empresa aunque sean para un rea o proyecto de la misma impactan directa o
indirectamente a toda la empresa. Por ejemplo, los objetivos y metas del
departamento de ventas de cualquier empresa, si se cumplen las dems reas
(rea de produccin, recursos humanos, etc.) se vern beneficiadas, en caso
contrario se vern perjudicados. La congruencia de los objetivos ayuda a lograr
la unidad de esfuerzos en las empresas.

3. Los objetivos deben tener un alcance posible. La mayora de las personas
se sienten ms satisfechas y trabajan mejor cuando existe un reto razonable. La
gente desea esforzarse y disfrutar de una sensacin de logro. Los objetivos deben
estar acordes a los recursos y capacidad del personal ya que de otra forma
suelen ser alcanzados con errores y un decremento de la calidad o simple y
sencillamente no son alcanzados.

4. Los objetivos deben ser realistas. El objetivo no slo necesita ser razonable
para la persona responsable de su realizacin, sino tambin realista a la vista
tanto de las restricciones del entorno interno como del externo en un caso dado.
- 31 -
Conviene tener cuidado respecto a tratar de lograr demasiado en un tiempo muy
corto. Un objetivo debe ser expresado de forma sencilla, clara, especfica y
concisa, ya que una descripcin larga y detallada pronto se olvida.

5. Los objetivos deben ser actuales e innovadores. El gerente de xito
mantiene los objetivos al da, los revisa peridicamente, y hace revisiones
cuando se cree que es ventajoso hacerlo. En varios casos, la decisin ser
continuar con el mismo objetivo. Sin embargo, en estos tiempos de cambios
rpidos, el no ponerlos al da, o la falta de innovacin al establecerlos puede
llevar a riesgos.

6. El nmero de objetivos establecidos para cada miembro de la
administracin debe ser limitado. Muchos causan confusin y negligencia, y
pocos permiten desperdicio y deficiencia. Cuatro o cinco objetivos para cada
miembro de la administracin es el mximo. Si existen ms objetivos, habrn de
consolidarse en alguna forma. Demasiados objetivos disminuyen la importancia
de los que son en realidad importantes y enfatizan indebidamente los de menor
condicin. Un ejecutivo de Texas Instruments en el estudio McKinsey explic,
Hemos experimentado mucho, pero la lnea de fondo para cualquier gerente
principal es la mxima de que ms de dos objetivos no es ningn objetivo.

7. Los objetivos deben ser jerarquizados de acuerdo con su importancia
relativa. Esto es colocar el nfasis necesario en los principales objetivos, un
mtodo para lograrlo es estableciendo prioridades entre los objetivos. Tambin
beneficia destacar la importancia y valor de cada objetivo de esta forma en
caso de que los objetivos sean desarrollados de forma individual tambin
aquilatara el esfuerzo del logro exitoso.

8. Los objetivos deben estar en equilibrio y acordes a la empresa. El conjunto
de objetivos no habrn de apuntar al exceso de cualquier condicin. Por
ejemplo, el objetivo de servicio al cliente puede exagerarse en detrimento del
objetivo de realizar utilidades adecuadas. De igual manera, el objetivo de
desarrollo administrativo debe estar en equilibrio con el objetivo de crecimiento
de utilidades, y de la organizacin en general.

- 32 -
1.3 EL PROCESO ADMINISTRATIVO.

Como ya mencionamos Administrar, es hacer las cosas a travs de y con la
gente.
Desde un enfoque Operacional La Administracin es un proceso, es decir un
conjunto de funciones o etapas sucesivas necesarias para realizar un objetivo,
una meta. A este proceso de trabajar con las personas y con los recursos para
lograr las metas de organizacin se le conoce como Proceso Administrativo.

Existen diferentes criterios entre los autores en cuanto al nmero de funciones
administrativas y el concepto de las mismas, por ejemplo para George R. Terry
define a la administracin es un proceso muy particular consistente en las
actividades de planeacin, organizacin, ejecucin y control.
Mas la mayora de los autores argumentan que las funciones de la
administracin son cuatro; planeacin, organizacin, direccin y control.
Por medio de estas funciones o etapas la administracin acta sobre los recursos
humanos, materiales y financieros para lograr la meta especificada.
Cabe mencionar que este conjunto de funciones de la administracin es
denominado Proceso Administrativo en donde cada funcin es una etapa del
proceso.

La planeacin, organizacin, direccin y control son los medios con los que
administra el gerente, beneficia a toda empresa que se apliquen estas funciones
en todas las actividades realizada por su personal, y a todos los niveles de la
empresa, ya que los resultados que obtenga el grupo de trabajo y por ende la
empresa es la suma de esfuerzos y resultados individuales del grupo.

Es por ello que me parece importante compartir con el lector este resumen de
conceptos administrativos, tratados a un nivel general con la finalidad de que
sean aplicados a casos particulares como puede ser; en las actividades
administrativas de una empresa, de una obra, de un proyecto y porque no,
Recur sos Humanos
Mat er i al es
Recur sos Fi nanci er os
Equi po
Tecnol oga
Mt odos
Di ner o
META
ORGANIZACIN
PLANEACIN
CONTROL
DIRECCIN
A
D
M
I
N
I
S
T
R
A
C
I
N
FIG. 1-2 DEFINICIN DE ADMINISTRACIN 1-3
- 33 -
aplicarlo en nuestra vida personal, en los quehaceres cotidianos para tener un
mayor control de nuestro tiempo, dinero, en una palabra de nuestra vida.

1. PLANEACIN.
En esta etapa se analiza el entorno, se definen los objetivos, las metas, las
estrategias y procedimientos para lograrlos, el rumbo de las dems etapas. La
planeacin es una toma decisiones de eleccin entre varias alternativas para dar
respuesta a nuestras preguntas iniciales qu se va hacer ? y en cuanto tiempo?
, una buena planeacin tambin debe prever lo que se har en caso de
eventualidades, que acciones se realizaran para hacerles frente con la finalidad
de alterar lo menos posible lo ya planeado.La planeacin es lo que sustenta las
dems etapas.
Una pregunta comn en las organizaciones es quin debera planear y cundo.
Desde la aparicin de las investigaciones de F. W. Taylor, los ejecutivos han
tratado de separar la planeacin de la ejecucin administrativa.

Anlisis del entorno .
(estudio de factibilidad)
Propsitos
PLANEACIN objetivos
qu se va a hacer? Estrategias
en cuanto tiempo? Polticas
alcances y limitaciones? Presupuestos
Procedimientos
Programas
Divisin del trabajo
J erarquizacin
ORGANIZACIN Departamentizacin
cmo se va hacer? Descripcin de funciones
Coordinacin
quin lo har? Asignacin de personal
Seleccin de personal
Toma de decisiones
DIRECCIN Integracin
ver que se haga ? Comunicacin
Supervisin
Coordinacin
Establecimiento de estndares
CONTROL Medicin
cmo se est realizado? Correccin
Retroalimentacin
FIG. 1-2 EL PROCESO ADMINISTRATIVO
FUNCIONES
ELEMENTOS
1-4
- 34 -
La responsabilidad que implica el planear no puede ser completamente separada
de la ejecucin administrativa porque todos los administradores planean, ya sea
que se encuentren en la parte superior, media o inferior de la estructura de la
organizacin. Sin embargo, si la planeacin es llevada a cabo como un servicio
de asesora para el administrador que est a cargo de la ejecucin, este pequeo
grado de separacin es frecuentemente muy productivo.

2. ORGANIZACIN.
En la organizacin se establece una estructura de funciones y actividades
requeridas para alcanzar los objetivos y metas fijada en la planeacin. La
delegacin de autoridad para llevarlas a cabo, la asignacin de recursos y
funciones a cada grupo de personas y a cada persona. El objetivo de la
organizacin es lograr la eficiencia a travs del ordenamiento y coordinacin
horizontal y vertical de las relaciones de informacin y de autoridad dentro
de la estructura de la organizacin. Algunas veces todos estos factores son
incluidos en el trmino estructura de la organizacin; otras se les denominan
relaciones de autoridad administrativa. En cualquier caso, la totalidad de tales
actividades y las relaciones de autoridad son lo que constituyen la funcin de
organizacin.
Existen algunas implicaciones en el concepto de organizacin. En primer lugar,
el negocio de un solo hombre o de una sola mujer posiblemente no pueda ser
organizado. Puesto que el propietario tambin es operador y ejecuta las
funciones del negocio, no hay delegacin de autoridad. Sin embargo, si el
propietario abandona las actividades de compra para asignarlas un subordinado,
y proporciona coordinacin de actividades entre el comprador y el mismo, la
empresa se habr convertido en organizada.
Todo administrador, al organizar una empresa o departamento, se ve incluido
bsicamente en la misma tarea. Ya sea que se trate de un presidente, gerente,
supervisor, jefe de departamento, reflejar las metas hacia las cuales se dirige
mediante la identificacin y agrupamiento de las actividades esenciales para su
logro, asignando algunas de ellas a sus subordinados, delegando la autoridad
requerida para lograr los resultados, y proporcionando los medios para su
coordinacin.
La estructura de la organizacin no es, por supuesto, un fin en s mismo, sino una
herramienta para lograr los objetivos empresariales. Una organizacin eficiente
contribuir al xito de la empresa, y por esta razn la aplicacin de los principios
es muy importante. Pero esforzarse por conseguir una estructura funcional, sin
considerar su precisin, es intil. La estructura de la organizacin debe ajustarse
a los objetivos y no lo contrario, y debe reflejar cualquier compromiso y
limitacin impuestos al administrador por las personas, puesto que las funciones
de tipo organizativo deben tambin cumplirse. Debe tambin, desde luego,
reflejar el medio ambiente de la empresa.
- 35 -

INTEGRACIN.
La integracin, es suministrar el personal a los puestos considerados en la
estructura de la organizacin, por lo que se requiere, inventariar, solicitar,
entrenar, evaluar y seleccionar a las personas ms idneas para cubrir los
puestos y funciones que se requieren para alcanzar los objetivos y finalmente la
meta.
Esta etapa tiene mucha interaccin con la etapa anterior, por lo que algunos
autores la incluyen dentro de la organizacin.

3. DIRECCIN.
Para algunos autores tambin conocida como Direccin y Liderazgo. La
direccin es integrar, guiar, coordinar, comunicar y controlar a los recursos
humanos para llevar a la ejecucin todo lo planteado y establecido en las etapas
anteriores.
La direccin acta nicamente sobre los recursos humanos, a quienes motiva
con la finalidad del mejorar la ejecucin y desempeo de sus tareas. Tiene como
misin conducir al grupo al logro de los objetivos y metas, fijadas en las etapas
anteriores.

4. CONTROL.
Es la evaluacin de lo ejecutado vs. planeado, con la finalidad de detectar
posibles desviaciones negativas respecto a los objetivos planeados y hacer las
medidas correctivas para eliminar las desviaciones.
La finalidad de esta etapa es asegurar que se cumplan los objetivos y la meta,
interacta y retroalimenta a la planeacin, con la finalidad de alterar en forma
mnima lo planeado, reduciendo con ello los costos y tiempo.
El control se aplica a todos los recursos asignados, es decir al desempeo de las
personas, a las cosas y a los actos.
Localiza y analiza rpidamente las causas que pueden originar desviaciones, su
funcin tambin es preventiva, su aplicacin repercute directamente en la
administracin y consecuentemente en la eficiencia y productividad.
La meta de todos los administradores es obtener siempre saldos positivos en la
realizacin de sus objetivos, es decir, lograr sus metas con la mnima cantidad
de recursos humanos, materiales, tiempo, dinero, esfuerzo, etc., en otras palabras
el objetivo de un buen administrador es lograr sus metas al menor costo, este
objetivo no es exclusivo de los administradores, porque la mayora de las
personas tenemos este propsito.

- 36 -
INTERACCIN ENTRE LAS FUNCIONES.
En la prctica, las cuatro funciones fundamentales de la administracin estn
interrelacionadas, el desempeo de una funcin no cesa por completo antes que
se inicie la siguiente. Y por lo general no se ejecuta en una secuencia en
particular, sino como parezca exigirlo la situacin. Al establecer una nueva
empresa, el orden de las funciones ser quiz como se indica en la Fig. 1-4, pero
para una empresa en marcha, el gerente puede encargarse en un momento dado
del control y a continuacin de esto ejecutar y luego planear, en otras palabras la
secuencia en que ejecutan las funciones de la administracin debe ser adecuada
al objetivo especfico.

En las empresas es comn que el gerente persiga varios objetivos, que a su vez
se estos estn en diferentes etapas. Para los que no son administradores esto
puede dar la impresin de deficiencia o falta de orden, pero esto no debe alarmar,
ya que la administracin aunque es una ciencia para algunos tambin es
considerada como un arte y por ende admite que en su aplicacin lleve el toque
personal de quien la aplica.
La Administracin es, despus de todo, una red sistemtica y no un conjunto de
deberes que deban desarrollarse en secuencia, por ello y de acuerdo a la
experiencia o estilo del administrador dar mayor nfasis a una funcin ms que
a las otras, dependiendo de la situacin individual.

- 37 -
1.4 ESTILOS DE ADMINISTRACIN.

De acuerdo a los estudiosos de la administracin existen varios estilos de
administrar, la forma de clasificarlos y nombrarlos vara entre los autores, de
acuerdo al Lic. Fernndez Arena J .A. autor del libro el proceso administrativo,
los estilos de administracin se pueden clasificar en:
Anrquicos
Autocrticos
Tecncratas
Democrticos

Anrquicos
Sin estado de derecho, sistema en donde rige la libertad absoluta de individuo
desconociendo cualquier otra autoridad, este estilo de dirigir prevaleca en los
pueblos primitivos y tribus desde siglos antes de cristo y hasta el siglo XVII, en
la actualidad existe en empresas familiares y empresas pblicas.

Autocracia estricta; nadie ms que ellos, siempre correctos en sus
apreciaciones.
Este estilo propio de reyes y emperadores prevaleci hasta el siglo XIX, en la
actualidad existe en ejrcitos y empresas medianas.

Autocracia benevolente; consideran a los dems si reconocen su puesto o
lugar y se desenvuelven en sus limites. Este estilo prevaleciente en las colonias
hasta el siglo XX, en la actualidad lo aplica la iglesia y las empresas familiares.

Autocracia incompetente; sin escrpulos, arrebatan y no respetan nada. Es un
estilo aplicado por la reyes y prncipes se aplico hasta el XIX, en la actualidad
este estilo lo aplican los empresarios herederos y algunos funcionarios.

Tecncratas; se sacuden la responsabilidad. Es un estilo de administracin
actual que lo aplican algunas superpotencias, empresas grandes y empresas
publicas.

Democrticos; genuinos, permiten la participacin de cualquier miembro del
grupo y toman pareceres. Este estilo de administracin lo aplican actualmente
algunas empresas multinacionales y multisectoriales.

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BENEFICIOS DE LA DIRECCIN DEMOCRTICA EN LAS
EMPRESAS.

Dirigir con democracia a los grupos de trabajo ha dado buenos resultados a las
empresas que lo aplican, si a una direccin democrtica se le agrega un buen
liderazgo combinado con un buen nivel de conocimientos tcnicos y
tecnolgicos redita en mejores resultados. De ah la importancia de desarrollar
habilidades administrativas, calidad humana, y superacin personal en el
personal de la empresa, y sobre todo en aquellos que dirigen un grupo no importa
el tamao de este.

El buen administrador tambin debe ser un buen lder, y aunque cada persona
desarrolla un estilo particular de dirigir, al desarrollarlo es importante que
primero conozca y entienda los conceptos esenciales o claves de la
administracin y posterior a ello conocer y aplicar elementos de coaching.

CONCEPTOS CLAVE PARA ENTENDER LA ADMINISTRACIN.

La lista que sigue ser beneficiosa para quien inicie el estudio de la
administracin.

1. La administracin tiene un propsito esencial, que es eliminar la distancia
que existe entre lo que es posible hacer y lo que se hace.

2. La administracin trata con el logro de algo especfico, expresado como
objetivo o meta.
El xito administrativo por lo general se mide por el grado hasta el cual se
alcanzan los objetivos. La administracin existe debido a que es un medio
efectivo que mejora la forma de hacer el trabajo.

3. La administracin hace que sucedan cosas. Los buenos administradores
centran su atencin y sus esfuerzos para producir acciones exitosas. Saben dnde
principiar, qu hacer para que el proceso marche continuamente bien y cmo
seguir. Los gerentes que triunfan estn siempre motivados en alcanzar los
objetivos y las metas, siempre estn pensando y actuando para alcanzar
resultados exitosos. Esto significa que en algunos casos la persona que practica
la administracin puede darse cuenta que no est ganando un concurso de
popularidad, pero cuando hay una buena direccin, un buen liderazgo los
miembros del grupo lo perciben y valoran.

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4. Un buen administrador ya sea en un nivel gerencial o a nivel de jefe
inmediato se lleva bien con las personas. No slo porque le agradan, sino
tambin porque reconoce que el trabajo en equipo alcanza mayores logros, y
una relacin de confianza mutua sin caer en autoridad laxa es beneficiosa para
todos.

5. La administracin es una actividad, no una persona o grupo de personas.
Decir manejar o conducir un proyecto es ms preciso que decir administrar un
proyecto. Sin embargo, el uso popular del trmino administrar es ampliamente
aceptado. La administracin no se refiere a personas, es una actividad como la de
caminar, leer, nadar o correr. Las personas que practican la administracin
pueden designarse como gerentes, miembros de la administracin o jefes
ejecutivos. Adems, la administracin es una actividad distinta. Puede estudiarse,
obtener conocimientos sobre ella, pero solo practicndola se puede adquirir
habilidad en su aplicacin.

6. La administracin se logra mediante los esfuerzos de otros. Para ejercer
adecuadamente la administracin se necesita renunciar a la tendencia normal de
hacer todas las cosas usted mismo y hacer que las tareas se ejecuten por, con y
mediante los esfuerzos de los miembros del grupo.
Esto es mucho ms difcil de lo que parece. Por lo general una persona adquiere
destreza en un tipo especializado de trabajo y logra promociones mediante sus
conocimientos y habilidad incrementados en este campo de especializacin. Sin
embargo, llega el momento en que una promocin adicional requiere cambiar del
papel de especialista a administrador.
La medida del xito se convierte en fijar o asegurar un acuerdo sobre los
objetivos adecuados y hacer que los dems cumplan estos objetivos. El xito con
que se haga este cambio deliberado determina el potencial del nuevo gerente. En
otras palabra si deseamos ser buenos administradores tenemos que cambiar
nuestra forma de hacer nuestro trabajo, nuestra forma y perspectiva de cmo
hacer que se hagan las cosas, es comn ver a un ingeniero queriendo que se
hagan las cosas como el lo hara, cerrndose a la posibilidad de que existen otras
formas de hacerlo, es necesario entender que no podemos hacerlo todo, que
nuestra funcin como administradores es delegar cuando as se requiera, motivar
a nuestros subordinados para que se hagan mejor las cosas, y tambin es valido
compartir experiencias, mtodos conocimientos, pero lo que es inadmisible es
querer hacer nosotros mismos el trabajo.

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7. Por lo general la administracin est asociada con los esfuerzos de un
grupo.
Sin embargo, la administracin tambin es aplicable a los esfuerzos de un
individuo. Por ejemplo, una persona administra muchos asuntos personales. El
nfasis de grupo se deriva del hecho de que una empresa cobra vida para
alcanzar objetivos y stos son alcanzados con ms facilidad por un grupo que por
una sola persona. Los individuos se convierten en miembros de una empresa para
satisfacer sus necesidades y porque creen que los beneficios que obtendrn sern
mayores a los que obtendran si trabajaran de forma independiente.

8. La administracin es intangible. Se le ha llamado la fuerza invisible, su
presencia est evidenciada por el resultado de sus esfuerzos, y una productividad
adecuada. Por extrao que parezca, la buena administracin es decir la
administracin bien llevada se nota por su ausencia, en su opuesto directo la
mala administracin por sus malos resultados se hace evidente y escandalosa.

9. La administracin se ayuda, no se reemplaza, por la computadora.
La computadora es una excelente y poderosa herramienta de administracin.
Puede ampliar la visin de un gerente y agudizar su percepcin proporcionando
ms informacin en forma ms rpida para tomar decisiones clave. La
computadora ha hecho que el gerente pueda hacer anlisis ms all de las
capacidades analticas humanas. Ha obligado a los gerentes a reexaminar sus
procesos y criterios analticos ante las increbles facilidades de procesamiento de
datos y retroalimentacin de las computadoras modernas.
Sin embargo, el gerente debe aportar el criterio y la imaginacin, as como
interpretar y evaluar el significado de los datos en cada caso individual. Por
ejemplo analizar y evaluar constante mente los programas de trabajo, el logro de
los objetivos.

10. La administracin es un medio extraordinario para producir un
verdadero impacto sobre la vida humana. Un gerente puede hacer mucho para
mejorar el entorno de trabajo, para estimular a la gente a hacer mejores cosas y
para hacer que sucedan cosas favorables. Las frustraciones y los desengaos no
es necesario que sean aceptados y considerados pasivamente como inevitables.
Un gerente puede desarrollar y aplicar mejores sistemas y mtodos de trabajo
que reditu en mejoras para la empresa y en la calidad de vida de los miembros
del grupo de trabajo.

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COACHING.

Un Coaching es una persona que gua proactivamente a individuos y/o grupos,
contribuye a que un grupo de personar se convierta en un equipo de personas,
esto es que halla una mejor relacin y ms interaccin y retroalimentacin y
apoyo mutuo en el grupo para alcanzar resultados exitosos.

Aconsejar, sugerir, guiar son parte de la tarea de un coaching. Estas acciones
siempre estn dirigidas a un mayor el beneficios para los colaboradores y por
ende para la empresa. Esto nos lleva ala cultura del Ganas Tu y Gano Yo.
Un coaching resalta lo mejor de ti mismo, resalta y ayuda a que se desarrolle lo
mejor del personal que esta bajo se mando.

Cualidades de un Coaching efectivo:

Delegar responsabilidades acompaadas de autoridad,
Ayuda a su gente a desarrollar sus habilidades.
Ayuda a su gente a desarrollar su autoestima.
Apoya a los miembros de su equipo de trabajo a crecer, ms all de sus
expectativas. Establece expectativas realistas.
Delega autoridad acompaada de responsabilidad
Comparte visin y direccin
Crea un clima de confianza y soporte, donde cada persona se siente
escuchada, comprendida y reconocida en sus logros.
Mantiene y mejorar la autoestima.
Escucha y responde con empata.
Solicita ayuda en caso de necesitarla y estimula el involucramiento.
Comparte pensamientos, sentimientos y la razn.
Provee soporte sin quitar responsabilidad.

Cul es el estilo de administrar de tu empresa?
Cul es tu estilo de administracin?

Una empresa enferma comnmente selecciona a un lder enfermo, un ejemplo
clsico es el de Alemania posterior a la Primera guerra Mundial, en la que gran
parte del pueblo alemn incluyendo a empresarios agresivos eligieron a Hitler
considerando que una dictadura era la solucin a los problemas.

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Captulo II.

EL PROCESO ADMINISTRATIVO APLICADO A

LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS

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2.1 INTRODUCCIN.

Cuando vemos obras de gran magnitud construidas, pocas personas imaginan la
gran cantidad de recursos econmicos que se invirtieron para hacer posible su
logro, por ejemplo una planta termoelctrica se construye en varias etapas, el
proceso que inicia cuando en el pensamiento de alguien con poder imagina que
una planta termoelctrica satisface una necesidad social en determinado lugar del
pas, y partiendo de esta premisa se inicia un estudio para evaluar la factibilidad
del proyecto el cual si es viable y rentable a un plazo fijado culmina con la
construccin y puesta en marcha de la planta termoelctrica. Ir de la concepcin
de la idea hasta la ejecucin, construccin y funcionamiento de la planta es un
proceso largo, lleva varios aos ejecutar los proyectos de esta magnitud, la
obtencin de los recursos que se invierten para materializarlos y la organizacin
de los mismos es un trabajo titnico que requiere de la aplicacin del proceso
administrativo que le permita planear, organizar, dirigir y controlar todas etapas
y actividades que se harn para lograr esta meta.

Por estas razones y dada la magnitud de perdida o ganancia que esta en juego
cuando se ejecutan los proyectos de esta ndole, en las grandes empresas
constructoras y firmas de ingeniera medianas y grandes que son las que cuentan
con mayor visin y experiencia aplican una administracin de alto nivel en la
ejecucin del proyecto, e incluso asignan una administracin particular a cada
uno de sus proyectos y obras.
Esta administracin se encarga de dirigir y controlar el desarrollo especfico del
proyecto u obra y acta hasta cierto punto en forma autnoma aunque
dependiente de la administracin general de la empresa.
Aplicar una administracin adecuada para cada proyecto, es vital para del
desarrollo de toda empresa grande o pequea, de la eficacia del manejo de sus
recursos depende su presente y futuro. La administracin nunca debe ser
considerada como un lujo, o como una herramienta ajena a una empresa o
persona, ya que siempre los recursos son limitados, y por ello deben ser usados
en forma ptima.
En este capitulo se presentan en forma breve conceptos y mtodos
administrativos fundamentales, el proceso administrativo aplicado a la
ejecucin de proyectos estticos como lo son las plantas industriales, con la
finalidad de que el lector de esta tesis reconozca y aplique las funciones
administrativas en sus actividades laborales.
Cabe mencionar que en este tipo de proyectos, la administracin se enfatiza en
tres funciones que son la planeacin, programacin y control, las funciones
organizacin y direccin interactan con estas tres funciones aunque en
ocasiones no se encuentran reflejadas explcitamente en el organigrama
administrativo del proyecto.
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2.2 ALCANCE.

Criterios y mtodos administrativos fundamentales aplicables a proyectos
industriales integrales, es decir proyectos en donde la empresa contratada hace
la ingeniera bsica, la ingeniera de detalle, la compra de materiales y equipos,
la construccin e incluso la puesta en marcha de la planta.

2.3 CONCEPTO DE PROYECTO.

Entendindose por proyecto el conjunto de actividades dirigidas a la
consecucin de un objetivo nico o meta. Un proyecto comprende una accin
futura y todos los actos involucrados en obtener el fin fijado.

Existen dos clases de proyectos:
1.- Continuos, como un proceso qumico o una lnea de ensamblado.
Este tipo de proyectos se caracterizan por que su producto final se logra despues
de un ciclo continuo dando origen a la produccin masiva, otro ejemplo es un
proyecto de ventas el cual se repite cada ao en las empresas, se caracteriza
porque no tienen un principio y final totalmente definido.

2.- Estticos, como la construccin de una planta industrial, o el estreno de una
obra de teatro.
En este capitulo nos referiremos nicamente a los proyectos estticos. Estos
proyectos se caracterizan por tener totalmente definido su comienzo y su fin,
estn formados por varias actividades independientes e interrelacionadas, que
utilizan recursos y sobre los cuales se imponen condiciones internas y externas,
la meta es por supuesto, alcanzar los objetivos por los que el proyecto fue
instituido.
Un proyecto esttico contiene tres elementos bsicos que son: operaciones,
recursos y condiciones o restricciones, estos elementos son considerados en la
planeacin por medio del anlisis de redes.

2.4 PLANEACIN DE UN PROYECTO.

La planeacin del proyecto, tambin es conocida nicamente como proyecto y
tiene como objetivo principal definir las bases y criterios por medio de los cuales
se podr planificar, integrar y administrar los programas internos y externos
(presentados ante el cliente) que integran la administracin del proyecto.

Para las empresas constructoras y/o firmas de ingeniera esta etapa inicia desde
la preparacin de la propuesta con la que concursa para la adjudicacin de un
- 45 -
contrato, ya que aun en esta etapa tiene que hacer un plan a seguir para la
ejecucin del proyecto, y en funcin a la planeacin y a los anlisis de costos, y
tiempos hace su oferta econmica y programa de ejecucin.
Cmo inicia la programacin de un proyecto de gran magnitud cmo es la
construccin y puesta en marcha de una planta industrial como puede ser una
planta para fabricar acero, una petroqumica?. Al respecto existen varios estilos,
filosofas y mtodos, y se aplican de acuerdo a la experiencia de los directivos y
de los recursos disponibles.
Una actividad bsica para la planeacin es la revisin y anlisis del contrato y
toda la informacin disponible referente a la ejecucin del proyecto, esta
actividad es necesaria para:

Definicin plena del alcance del proyecto.
Conocer las especificaciones y restricciones contractuales del
proyecto.
Conocer las fechas clave del proyecto (las cuales se pueden dividir en
eventos penalizables y eventos de cobro).
Conocer las clusulas de programacin (representan la serie de
obligaciones, las cuales deben ser cumplidas por el contratista durante la
ejecucin del proyecto, entre las que se encuentran: tipos de reportes,
periodicidad, formato de archivos a entregar, etc.).
Este ltimo punto es un foco de atencin de suma importancia, dado que el
buen manejo del programa contractual permitir al contratista obtener
extensiones en tiempo / costo por impactos asociados al cliente o a los
socios participantes en el proyecto. Ms adelante se retomar este
punto.

Identificacin los requisitos del cliente.
Establecimiento de la forma de comunicacin ms adecuada con el
cliente.
Conocer fsicamente el terreno propiedad del cliente
Desarrollar el diagrama de actividades (descomposicin Funcional)
Establecer la administracin de cambios
Identificar requerimientos especficos
Hacer una programacin de compra de equipo y establecer la logstica
desde la compra hasta la instalacin de los equipos.
Detallar planes para alcanzar los objetivos.
Establecer el sistema de decisiones.
Asignar recursos.
Introducir nueva revisin de los objetivos para un nuevo ciclo de
planificacin.

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La planeacin de un proyecto puede ser dividida en tres etapas:

1) Objetivos por alcanzar.
2) Toma de decisiones.
3) Elaboracin de programas.

1) Objetivos por alcanzar.
Una vez conocidas las condiciones y restricciones internas y externas que rigen
la ejecucin se definen los objetivos y determina los planes y programas
necesarios para conseguirlos.

Principios para el establecimiento de objetivos:
Principio de la comunicacin total.
Principio de la coherencia vertical.
Principio de la coherencia horizontal.

Estos principios se basan en que la comunicacin debe ser eficiente e interactiva
y fluir de los niveles directivos superiores a los inferiores (coherencia vertical), y
de izquierda a derecha es decir a todos los departamentos y reas administrativas
y tcnicas del proyecto (coherencia horizontal).

2) Toma de decisiones.
Las caractersticas de la toma de decisiones son:
Toma de decisiones anticipada, se refiere a la decisin de qu hacer y cmo
hacerlo antes de ejecutar la accin.
Interconexin de las decisiones, busca integrar las decisiones tomadas en los
diferentes niveles de una organizacin e incluirlas en otras decisiones
antecedentes o subsecuentes.

Esta toma de decisiones se basa en la informacin actual del proyecto y la
estimacin de datos y condiciones futuras, y por ello se debe contar con sistemas
de control flexibles y de respuesta rpida que nos permita actualizar y/o corregir
los programas y actividades de manera fcil y oportuna. La planeacin
pretende alcanzar una situacin futura deseada por la organizacin.

3) Elaboracin de programas.
Para le elaboracin de programas es necesario aplicar la planeacin en sus tres
enfoques:
a) Planeacin Estratgica, es la ms amplia de la organizacin y usualmente esta
a cargo de los ms altos niveles administrativos (gerencias y subgerencias).
b) Planeacin Tctica, se realizada a nivel departamental.
- 47 -
c) Planeacin Operativa, se realiza en todos los niveles administrativos, mas
quienes la desarrollan son usualmente los encargados directos de la ejecucin de
los trabajos en coordinacin con los mandos medios de la empresa, se enfoca en
cada tarea o actividad necesaria para la ejecucin ordenada de proyecto.

Las principales herramientas de planeacin son:
Diagrama de Gantt y
Diagrama de PERT.
Ruta critica.
Diagramas de proceso
Planos de arreglo general de equipos.
Programas profesionales como primavera, opus, etc.
Programas personales y/o elaborados por la empresa en Excel.

Diagrama de Gantt.
Creado por Henry Lawrence Gantt, mejor conocido por el desarrollo de sus
mtodos grficos para la descripcin de planes y de esta forma tener un mejor
control administrativo. En estas graficas se acenta la importancia del tiempo y
del costo, es una herramienta usada hasta nuestros das para planear y controlar
el trabajo.
Este mtodo fue precursor de varias tcnicas modernas tales como el PERT
(Tcnica para Evaluacin y Revisin de Programas).

Diagrama de PERT

Diagrama de PERT Tcnica de Revisin y Evaluacin de Programas,
Es recomendada para planeacin y control, donde se presenten mltiples
actividades estrechamente relacionadas.

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Ruta critica.
En el mtodo de Ruta Crtica el elemento bsico es un diagrama de flechas que
representa una secuencia lgica de las actividades que deben ejecutarse en un
proyecto.
Una vez que el diagrama se ha terminado, el siguiente paso es introducir el
elemento tiempo, asignando una duracin estimada a cada actividad, esta ruta es
la llamada Ruta Crtica, a causa de que la suma de las duraciones de cada
actividad, es igual a la duracin del proyecto.
Los procedimientos establecidos para determinar la ruta crtica de un proyecto,
se basan en dos hiptesis
1.- Que se conoce exactamente la duracin de cada actividad y el total de
actividades.
2.- Que la secuencia de las actividades mostrada en el diagrama de flechas es
correcta.

Hacer la ruta crtica de un proyecto para la construccin de una planta industrial
en forma manual es muy complicado, la precisin de los resultados que arroje
depende de la experiencia y exactitud del originador, razn por la cual
actualmente la mayora de las empresas para definir la ruta crtica de un
proyecto usan programas comerciales como Primavera.

Diagramas de proceso.
Son diagramas con una representacin esquemtica del proceso y equipos.

Planos de arreglo general de equipos.
Es un plano con la representacin esquemtica de los equipos y su localizacin
por medio de coordenadas.
Programas profesionales como primavera, opus, etc.
Programas personales y/o elaborados por la empresa en Excel.

En resumen los pasos fundamentales para realizar una Planeacin exitosa
son:
1. Definir el objetivo
2. Dividir el objetivo en metas
3. Dividir cada meta en actividades
4. Dividir cada actividad en tareas
5. Asignar responsables
6. Definir la duracin de las tareas ( en horas/hombre)
7. Establecer la secuencia de las tareas
8. Coordinar la interaccin de las de cada persona y disciplina con las dems
personas involucradas de otras disciplinas
9. Hacer el programa de trabajo.
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10. Programar regularmente los requerimientos de personal, materiales y
Herramienta.
11. Programar los requerimientos de informacin (planos, especificaciones,
Normas, procedimientos, lista de verificacin)

El proceso de la planeacin desde un enfoque operativo aplicado en la
construccin de proyectos industriales.
Los proyectos industriales integrales conocidos por algunas empresas como IPC
(ingeniera, procuracin y construccin) usualmente no se inician tomando las
actividades criticas de la ingeniera y la compra de materiales y equipos, porque
debido a la complejidad que implica la ejecucin de los trabajos en sitio, la
experiencia indica que es mejor enfocarnos en la construccin del mismo,
quedando el orden de prioridad de las etapas de la siguiente forma:
En primer lugar establecer la planeacin de la construccin.
En segundo lugar establecer la planeacin de la compra de equipo y
materiales.
En tercer lugar establecer la planeacin de la ingeniera.

Las razn para establecer este orden de prioridad es, que an y cuando se
quisiera planear el proyecto en otro orden, el tiempo de entrega para ciertos
equipos mayores generalmente es parte de la ruta crtica del mismo, otro ejemplo
son la construccin de las cimentaciones y/o estructuras para equipos mayores
que por sus volmenes de excavacin y concreto requieren del uso de maquinas
grandes que a su vez necesitan reas amplias para poder maniobrar, adems los
equipos mayores tambin requieren zonas libres y extensas dentro de la obra
para su manejo e instalacin, por lo que es comn que las cimentaciones y
estructuras menores aledaas a estas se construyan despues.
Una vez establecidos las estrategias y restricciones para la ejecucin del proyecto
se desarrollar la planeacin del mismo, sta se puede esquematizar en los
siguientes incisos:
1) Diagramas de flujos de proceso (generales) y Diagramas de tuberas e
instrumentacin (DTI).
2) Definicin de la estructura organizacional (organizacin del proyecto).
3) Definicin de la estructura operativa del programa maestro (control del
proyecto)

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1) Diagramas de flujos de proceso.
Estos diagramas son una representacin esquemtica de la integracin y criterios
bsicos de diseo de los equipos, tuberas e instrumentos de la planta, en los
cuales se describe el flujo de los procesos de produccin de la unidad.
Su entendimiento conforma el paso inicial y la clave en la planeacin efectiva de
cualquier proyecto, ya que a partir de este punto se podrn visualizar las
prioridades constructivas, de compra y manejo de los equipos, compra materiales
e ingeniera y la logstica general del proyecto.
Estos diagramas son emitidos por la disciplina de proceso, generalmente se
dividen en dos partes globales: uno para describir el proceso principal al que est
destinada la planta y otro para esquematizar los sistemas auxiliares que
permitirn llevar a cabo dicho proceso.
Diagramas de tuberas e instrumentacin (DTI) estos diagramas son emitidos por
la disciplina de instrumentacin y son elaborados con la colaboracin de otros
departamentos como tuberas y el departamento elctrico, al igual que los
diagramas de proceso muestras en forma esquemtica equipos y sistemas
auxiliares que permitirn realizar dicho proceso.

Ejemplos de diagramas de proceso:

PROYECTO
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2.5 ORGANIZACIN DE UN PROYECTO.

La organizacin de un proyecto consiste bsicamente en la divisin y asignacin
de los trabajos a realizar por los equipos de trabajo involucrados (departamentos,
diciplinas).

DEFINICIN DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Un mtodo que hace mas sencilla y visual la planeacin, programacin,
organizacin y control de los proyectos es la estructura desglosada del trabajo
conocido por algunas empresas como WBS (Work Breakdown Structure) que
consiste en dividir el proyecto en :reas, sistemas, componentes, paquetes de
trabajo, tareas y actividades,.

Tradicionalmente la estructura desglosada del trabajo conocido por algunas
empresas como WBS (Work Breakdown Structure) es definida por el
departamento de control junto con el gerente del proyecto, sin embargo, esta
tendencia es errnea, ya que se obtienen mejores resultados cuando participan
directamente de los responsables de los departamentos tcnicos como lo son los
ingenieros constructores, y los ingenieros de las disciplinas involucradas en el
proyecto. Al trabajar en equipo el departamento que lleva el control del proyecto
y los responsables de las disciplinas de ingeniera involucradas definen en forma
ms realista los segmentos de trabajo: reas y unidades conforme a las cuales se
ejecutar la construccin y por ende la compra y manejo de equipo y materiales,
as como el diseo mismo de la planta.
Esta integracin de administracin, ingeniera, compras y construccin se
traduce en una relacin directa, que permite una liga clara y transparente de los
requerimientos entre las fases de ejecucin, adems de asegurar una mejor
coordinacin de las partes en que se ha dividido el proyecto.

El departamento de tuberas es muy importante en el desarrollo de la estructura
de la organizacin, ya que sus criterios de trabajo afectan directamente a los
dems departamentos involucrados, y es comn que se usen estos criterios
directamente para dividir el modelo electrnico del proyecto que posteriormente
ser adoptado por las disciplinas elctrica e instrumentacin.
Para iniciar el desarrollo del WBS particular del proyecto se requiere del plano
de arreglo general de la planta (plot plan) que es usualmente el punto de partida
para la organizacin as como la referencia esquemtica de la estructura de
desglos de actividades del proyecto, cabe mencionar la forma en que se divide
el trabajo y se organiza al grupo para la ejecucin de las diversas actividades
vara entre las empresas, pero es comn encontrar que el proyecto desde un
enfoque operativo se divida en:
reas del proyecto
- 52 -
Unidades
Partidas presupuestales.
desde un enfoque administrativo suele estar dividido en:
Proyecto
contrato
rea
Unidad
Partida presupuestal
Cuenta o cdigo

Definicin de reas del proyecto.
En el arreglo general de la planta (plot plan) se marcan las reas de acuerdo al
proceso o funcin que realizan los equipos de esta zona. De esta manera queda
definida la divisin de trabajo en forma esquemtica y tambin operativa.

10
20
40
30
40
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La definicin de unidades del proyecto.
Las reas del proyecto se subdividen en unidades de trabajo mas especificas por
ejemplo: El rea 10 Subestacin y Cuarto de Control, esta integrada por un cuarto elctrico y
de control, transformadores, colectores de aceite de transformadores y un generador elctrico
diesel PK-001.

La elaboracin conciliada del WBS aporta una delimitacin de reas y unidades
que corresponde al orden en que se ejecutara el proyecto desde el diseo hasta la
construccin.

Definicin de la estructura operativa por medio de un programa maestro.
El programa maestro de un proyecto se define como el plan integral de
ejecucin, cuyas actividades se incorporan, con sus requisitos y restricciones, en
el sistema de cmputo para registrar el avance de los trabajos y monitorear el
estado global del proyecto.

Su meta principal es la deteccin de desviaciones en el plan establecido, el cual
es definido como objetivo o target y que representa el compromiso interno
y/o contractual del proyecto.
La evaluacin del plan en el sistema de cmputo permite la oportuna toma de
ediciones operativas para disminuir impactos en tiempo y costo, mediante
anlisis tpicos como:
Rutas crticas y subcrticas
reas de riesgo y oportunidad
10
20
40
30
40
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opciones de ejecucin alternos
Situaciones de evaluacin de eventos imprevistos
Optimizacin de recursos.
Dada esta definicin, el proceso de estructuracin del plan maestro se puede
resumir en los siguientes puntos:
1.-Definicin de las principales actividades (crticas) de cada departamento.
2.-Definicin de relaciones interdepartamentales
3.-Requerimientos de cada departamento (1a. etapa)
4.-Construccin de la red
5.- Anlisis multidisciplinario de la red
6. Incorporacin de comentarios al programa maestro
7.- Emisin de consideraciones (bases) del programa maestro
8.-Ajustes al programa maestro interno para conversin a programa maestro
cliente o contractual del proyecto
9.-Proceso de monitoreo, mantenimiento y emisin de reportes

1.- Definicin de las principales actividades (crticas) interdepartamentales
Antes de iniciar el anlisis de las principales actividades de la red, se presenta el
ciclo lgico bsico del programa maestro, el cual tiene como objetivos: 1) Dar
una idea global del movimiento del plan, 2) Identificar puntos clave (ejemplo.
impactos por atraso en informacin del proveedor) y 3) Construir la red
utilizando fragmentos lgicos.

- 55 -
Una vez expuesto el concepto del ciclo bsico, se presentan a continuacin las
actividades por cada una de las disciplinas participantes en el proyecto:
Ingeniera de proceso

Ingeniera mecnica

Ingeniera civil

Arquitectura
Ingeniera de tuberas
Ingeniera elctrica
Ingeniera de sistemas de control

Por otra parte el departamento de compras tcnicas (procuracin) realiza los
programas de compras de materiales y/o equipos de cada uno de los
departamentos y reas involucradas
Programa de compra de materiales y equipos del departamento mecnico
(Ingeniera).

CODIGO DEPARTAMENTOCIVIL
- 56 -

Y de igual forma elabora los programas de compra de materiales y equipos de
los departamentos:
Arquitectura
Tuberas
Elctrico (Ingeniera)
Sistemas de control
Construccin civil
Construccin mecnica
Construccin tuberas
Construccin elctrica
Construccin sistemas de control
Construccin pintura y aislamiento, etc.

2.-Definicin de relaciones nterdepartamentales
Se definen las relaciones de trabajo, organizacin y responsabilidad de cada
elemento del equipo de trabajo de cada departamento (disciplina), tambin se
definen las formas de comunicacin formal que usara dentro del en el grupo
de trabajo y con las dems disciplinas.

3.- Requerimientos de cada departamento (1a. etapa)
Una vez reconocidas las relaciones interdepartamentales en un proyecto
integral de una planta industrial, se procede a recopilar la informacin que
aporta cada departamento, que ser utilizada para construir la red total del
programa maestro.
Hasta este punto se ha logrado un entendimiento de los diagramas de flujo de
proceso para orientar las prioridades constructivas hacia la puesta en marcha,
adems se cuenta con el arreglo general de planta del cual se parti para
ensamblar, bajo consenso, la estructura desglosada del trabajo.
El siguiente paso es formalizar y conciliar la siguiente informacin con las
disciplinas correspondientes:
3.1 Plot plan ( reconocer localizacin y forma fsica de: equipos, edificios, etc.)
3.2 Lista de equipos mecnicos (identificar cimentaciones superficiales y
profundas pilas / pilotes)
3.3 Lista de equipos elctricos
3.4 Lista de equipos de control
3.5 Lista de edificios / casetas y servicios de infraestructura
3.6 Identificacin de sistemas crticos de tuberas (aleaciones / dimetros
mayores)
3.7 Agrupacin preliminar de equipos (requisiciones para cotizacin)

- 57 -
4.- Construccin de la red.
Con la informacin formal provista y concensada por las disciplinas
involucradas es factible iniciar la construccin de la red de actividades en el
software de programacin, una forma eficiente de ejecutar este proceso es
utilizar el ciclo bsico descrito en el inicio de esta seccin para duplicarlo de
acuerdo al nmero preliminar de actividad y cdigo que se revis con
ingeniera. Primavera Project Planner permite esta operacin mediante la
utilizacin del comando fragnet, el cual graba fragmentos de tareas
relacionadas lgicamente para su reproduccin automtica.
Cabe mencionar que la revisin a los tiempos de las actividades, as como la
secuencia entre los bloques lgicos descritos sern verificadas nuevamente en la
etapa de ajustes a la red.

Simplificacin de los diagramas de proceso y Unificares.
Despus de integrar la red en el sistema de cmputo se contina con la revisin e
incorporacin y simplificacin de la informacin de las disciplinas involucradas.
En esta etapa se hace la conversin de los diagramas propios de las diferentes
disciplinas a bloques de programacin, esto con la finalidad de simplificarlos
para ser procesados en la red, por ejemplo: los diagramas de flujo de proceso
son traducidos a diagramas ms simplificados, conocidos como bloques de
programacin para arranque, los cuales son utilizados para dar prioridad a la
construccin de las reas de acuerdo a los flujos de entrada entre los equipos de
proceso.

Tratamiento de agua
Agua enfriamiento CC
Trurbinas de gas
Agua cruda
Agua
desmineralizada
Prioridad
- 58 -

De igual forma se hace la conversin de los diagramas unifilares a un diagrama
ms simplificado, conocido como bloques de programacin para energizacin, el
cual es utilizado para dar prioridad a la construccin de los edificios de acuerdo a
los flujos de energa elctrica que servirn para la puesta en marcha de la planta.

Cabe mencionar que esta simplificacin de los diagramas departamentales se
debe hacer en coordinacin de los lderes de cada disciplina verificando la
secuencia lgica de las actividades.

Llegada a sitio de los equipos mecnicos mayores.
Estas actividades afectan la ruta crtica del proyecto por lo que deben ser
consideradas para elaborar el programa maestro, debido a que la combinacin de
estas entregas ms los programas de las actividades de las disciplinas
involucradas descritas anteriormente servirn para conformar el plan de
instalacin de equipos mecnicos mayores, cuya incorporacin en el sistema de
programacin se traducir en la 1a evaluacin de la ruta crtica con su
correspondiente comparativa contra las fechas clave.

Subestacin
principal
Turbinas de gas
Prioridad
Subestacin
2
- 59 -
Revisin de interferencias constructivas.
Como parte del plan de instalacin de equipos mecnicos mayores se deben
definir en un plano de arreglo general el localizacin y /o espacios que
necesitaran los Accesos provisionales, las reas de maniobra de gras para izajes
de plilotes y equipo, la localizacin de almacenes temporales de campo, bases
de prefabricacin para talleres de estructura / tuberas en sitio, ubicacin de la
planta de concreto, etc.
Al establecer dichas necesidades, se obtendrn las reas con interferencias
constructivas que sern consideradas para continuar con el proceso de
planeacin.

Despus de establecer el programa de construccin y puesta en marcha, es
factible obtener las fechas programadas para la llegada al en sitio de equipos y
materiales, este resultado ser programado mediante la incorporacin de tiempos
de fabricacin, transportacin y entrega, de acuerdo a la informacin
proporcionadas por compras tcnicas.

Provisin de mano de obra.
Hasta este punto la planeacin se ha basado en prioridades, restricciones en la
llegada de equipos, fechas contractuales e interferencias propias de la
construccin, para complementarla, se evaluar la disponibilidad de recursos
humanos (mano de obra), los cuales sern revisados al incorporar volumetras
principales y rendimientos promedios en la ejecucin del proyecto.
El programa general de construccin deber ser dividida en los siguientes
programas: programa de preparacin del sitio, programa de instalacin de
sistemas enterrados, programa de alimentaciones-instalacin de equipos menores
mecnicos/elctricos, programa de construccin de mochetas-racks de tuberas,
programa de prefabricacin, instalacin y pruebas de tuberas, plan de
construccin de edificios-instalacin de equipos elctricos/control, plan de
instalacin de instrumentos, plan de instalacin de obra elctrica area (charolas,
cable, alumbrado), programa de instalacin de aislamiento/pintura asi como el
programa de subcontratacin del proyecto si este aplica.

10
20
- 60 -
Segunda evaluacin del programa de ingeniera
La parte final de la planeacin incluir el programa de ingeniera al plan que
hasta el momento incorpora las fases de compras tcnicas (procuracin),
construccin y puesta en marcha, en esta etapa es donde se realizar la segunda
evaluacin, ahora total, de la ruta crtica

5. Anlisis multidisciplinario de la red
A partir de la ruta crtica producto de la integracin de ingeniera, construccin y
compra de materiales en la red, se llevar a cabo un anlisis multidisciplinario
donde se evaluar y aprobar la estrategia a seguir para mitigar los impactos
resultantes, minimizar riesgos o incluso, mejorar el tiempo de ejecucin para
garantizar la exitosa culminacin del proyecto.
Tales medidas deben contemplar la relacin costo/tiempo con alternativas de
incrementos/decrementos en recursos, bonos a proveedores, programas de
entregas parciales en materiales, equipos, etc.

6. Incorporacin de comentarios al programa maestro
Las consideraciones hechas por todas las disciplinas involucradas para la
ejecucin del proyecto debern ser integradas en el programa maestro previa la
emisin del mismo.

7.- Emisin de consideraciones (bases) del programa maestro.
Las bases del programa explican las consideraciones principales tomadas durante
la elaboracin del mismo, de tal forma, un programa no se puede calificar como
correcto o incorrecto, lo que ocurre es que las consideraciones asumidas son en
- 61 -
funcin de la informacin disponible en ese momento y es comn que al inicio
de un proyecto esta informacin sea insuficiente o muy preliminar sujeta a
cambios, que en algunos casos son radicales, y esto origina cambios futuros en el
programa maestro.
Es por esta caracterstica de evolucin de informacin en los proyectos que la
emisin de dichas bases se convierte en una etapa muy importante para el cierre
de la planeacin. en donde se incluyen consideraciones referidas a: periodos de
transicin de ingeniera, sistemas de generacin de energa y agua temporales,
duracin de los ciclos estndar de procuracin, fechas de entrega de materiales y
equipos crticos, fecha de acceso a sitio, estrategia general de construccin ,
nmero de cuadrillas y turnos considerados por cuenta, estrategia general de
puesta en marcha, entre otras.

8.-Ajustes al programa maestro interno para conversin a programa
maestro cliente o contractual del proyecto
El programa planeado, revisado y emitido junto con sus consideraciones
principales representa uno de los principales logros del equipo de trabajo
multidisciplinario para garantizar el trmino del proyecto, y de esto deriva el
nombre de plan maestro cuyo seguimiento es compromiso de todos los
integrantes del proyecto.

9.-Proceso de monitoreo, mantenimiento y emisin de reportes
Se refiere bsicamente al seguimiento y control de todos los programas para su
evaluacin a intervalos establecidos para el proyecto.

2.6 DIRECCIN DE UN PROYECTO.

La alta direccin del proyecto (niveles gerenciales) implementa acciones
operativas para que se cumplan los objetivos y la meta establecida, tambin tiene
como funciones principales integracin y coordinacin de las personas a las
funciones.
La direccin de un proyecto puede estar en varios niveles a los que se comn
mente se le conoce como directrices en los niveles mas altos (alta direccin) se
encuentran el gerente de la empresa, el gerente del proyecto y en los subniveles
se encuentran comnmente las subgerencias, gerencias departamentales,
supervisores y/o lideres de las disciplinas involucradas, etc. La alta direccin
deber coordinar directamente la elaboracin y uso del sistema de planeacin,
programacin y control de proyectos haciendo que los niveles de supervisin
utilicen plenamente como herramienta de trabajo los sistemas mencionados y a
su vez los niveles de supervisin informen a los niveles operativos las
- 62 -
actividades que se requiere ejecuten, as como control en la ejecucin de las
mismas de acuerdo a lo programado.

La alta direccin debe promover una buena comunicacin y coordinacin del
personal de supervisin y operativo, as como la participacin del personal de
supervisin en la planeacin y programacin. La direccin debe proveer de los
recursos necesarios al proyecto, y mediante los reportes del estado de avance
hacer las acciones correctivas que juzgue pertinentes, para garantizar el
cumplimiento del programa y los compromiso que deriven del mismo.

La direccin de proyectos tiene como funciones principales:

1.- Definir los objetivos y metas del proyecto o la obra, las acciones y
estrategias necesarias para lograr estas en el tiempo previsto, estas acciones
darn origen a un plan maestro.
2.- Elaborar un plan maestro, en donde defina las etapas de ejecucin del
proyecto u obra, las actividades que involucra cada una estas, para programar el
abastecimiento de los recursos requeridos para la ejecucin de cada etapa.
3.- Dividir el trabajo, asignando funciones y actividades especficas a cada uno
de sus colaboradores directos.
4.- Si la ejecucin del el proyecto u obra as lo requiere, crear departamentos
con funciones especificas para una divisin de trabajo ms especifica que reditu
en un mejor desempeo del trabajo en conjunto.
5.- Asignar los recursos a cada persona, grupo o departamento para que realice
las actividades o funciones encomendadas.

Otra de sus funciones principales es la de hacer juntas peridicas en la oficina y
en sitio para planear y programar las actividades, as como para revisar los
reportes de avances y en caso de atrasos elaborar planes correctivos con miras al
cumplimiento en tiempo y forma del programa o programas establecidos.

- 63 -
2.7 CONTROL DEL PROYECTO.

Analizar, es el punto de inicio para el control efectivo, porque simplemente
reportar los resultados de un periodo del proyecto no es suficiente y
solamente reportar sin un enfoque al futuro del proyecto no es control.

Los controles son medidas que permiten garantizar que las decisiones, acciones y
resultados son acordes a lo planeado. El control se enfoca en ver que se haga lo
planeado, es una actividad sistemtica de la administracin de negocios que
consiste en comparar el desempeo con los estndares, planes u objetivos
predeterminados, con el fin de identificar si el rendimiento cumple esos
estndares y en caso contrario aplicar acciones correctivas para garantizar que
los recursos se utilicen de la forma ms efectiva y eficaz posible para alcanzar
dichos objetivos.
En otras palabras, controlar implica hacer que las cosas se hagan en el tiempo y
forma, como se planearon.

Las acciones del control son de tipo:
Preventivo
Previsivo y simultneo
Retroalimentacin y correctivo

Control preventivo:
Se da antes de que se inicie la operacin y comprende polticas, procedimientos
y reglas diseados para garantizar que las actividades planeadas se lleven a cabo
en forma apropiada.

Control previsivo y simultneo:
Tiene lugar al mismo tiempo que se ejecutan los planes.
Comprende direccin, supervisin y ajuste de actividades conforme ocurren.

Control de retroalimentacin y correctivo:
Se enfoca en el uso de la informacin de resultados para corregir desviaciones
del estndar aceptable despus que stas se presentan.

Los mtodos principales del control para realizar su funcin son:
1. Medir el rendimiento
2. Comparar el rendimiento calculado con los estndares
3. Llevar a cabo la accin correctiva necesaria

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Criterios para controles eficaces: Vinculacin con las metas deseadas,
Objetividad, Integridad, Oportunidad y Aceptabilidad.

Modelo de Costo-Beneficio

Seguimiento de avances.
El departamento o rea que controla un proyecto utiliza varias tcnicas y
mtodos para el seguimiento y control de los programas del proyecto.

La Responsabilidades del departamento de control de proyectos, tiene la
responsabilidad de conocer y manejar:
Documentacin Contractual
Presupuesto de venta As Sold
Contrato firmado (cliente/consorcio)
Alcance del proyecto
Programa (maestro, detallado, fechas clave y de pagos)
Frmulas para el clculo de la escalacin (s aplica)
Estimados de costos.
Control de costos
Presupuesto de costos (directo e indirecto )
Responsable de la estructura, control, utilizacin, adoctrinamiento y
aplicacin adecuada del desglose en paquetes de trabajo en todos los
Niveles
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Conciliar con contabilidad del proyecto todos los cargos al proyecto
Integracin y control del programa maestro
Reportes
Anlisis de los reportes de costos (materiales, mano de obra, maquinaria,
subcontratos)
Revisar y analizar los costos reales y pronsticos del proyecto (ingenieria,
compra, construccin y puesta en marcha), para identificar las
desviaciones.
Vigilar y detectar oportunamente las desviaciones que se tengan en costo,
analizando y emitiendo un reporte del estatus del proyecto al personal
clave y a la gerencia de proyecto.

Control de Proyectos proporcionar a las diferentes disciplinas los reportes de:
presupuesto, avance a la fecha, fechas programadas y reales, pronstico de
terminacin y productividad.

Acciones aplicables para tener un control eficiente en todas las reas y
niveles del proyecto.

Resolviendo de forma inmediata y oportuna la desviacin detectada.
Elaborando planes de accin correctivos y efectivosque erradiquen la
causa que provoc la desviacin.
Difundiendo el plan de acciones y dando seguimiento a su cumplimiento.
Generando registros de calidad que demuestren que el problema ha sido
resuelto al 100%.
Proponiendo acciones preventivas para evitar problemas futuros.
Registrando las lecciones aprendidas ya estas representan nuestra
experiencia.

Parmetros de control.
Qu se mide en el proyecto?
Los parmetros de control miden: la ejecucin efectiva del proyecto a travs del
seguimiento del avance y la productividad, la reduccin de riesgos de alto
impacto, mantenimiento de la utilidad del proyecto, confiabilidad del diseo,
entrega oportuna de informacin tcnica por parte de los proveedores,
efectividad de los trabajos subcontratados, atencin oportuna de no
conformidades, cumplimiento de las horas hombre de capacitacin y
adoctrinamientos en oficinas y en obra, satisfaccin del cliente externo

Actualmente, estos parmetros de control son tambin llamados
Milestones.En las siguientes pginas se detallan los parmetros propuestos
para el control de Ingeniera procuracin y construccin.
- 66 -
En el caso de ingeniera: los parmetros son determinados por la Gerencia de
Ingeniera y proceso de acuerdo a procedimientos y se deber revisar su vigencia
al inicio de cada proyecto.
Para procuracin los parmetros de control debern ser conciliados al inicio del
proyecto.
Para construccin ser tambin necesaria su conciliacin en el inicio del
proyecto

ndice de Ponderacin.
Es el valor que toma cada parmetro de control, de acuerdo a su propia
naturaleza y que le permitir ponderarse con respecto al total de actividades del
proyecto. Como se menciono este ndice, para su mejor comprensin manejo,
podr ser semejante a los rendimientos de ejecucin de los mismos parmetros
de control o bien al porcentaje de tiempo empleado en cada paso del proceso de
ejecucin de acuerdo a los parmetros de control.
Punto clave en la utilizacin de estos ndices es cuidar que estn de acuerdo con
el esfuerzo requerido en cada paso del proceso de ejecucin de acuerdo con los
parmetros de control.
El valor a ganar y ganado de una actividad de control depender de la
correcta utilizacin de estos ndices as como del estimado de Horas Hombre
(HH) o costo para el caso de ingeniera y compras tcnicas (procuracin).

Parmetros de control fsico.
El control de avance Fsico se basar en la obtencin del valor ganado de las
actividades de control.
En ingeniera: Mediante el registro del porcentaje de avance logrado en cada
parmetro de control (Milestone), los cuales a su vez han sido ponderados. El
valor ganado en las actividades de Ingeniera depender del estimado de Horas
Hombre por cada actividad o documento.
En Construccin: Mediante el registro y control de los volmenes de diseo y
volmenes ejecutados, el avance por ejecutar y ejecutado ser ponderado,
mediante un ndice de ponderacin el cual ser semejante al rendimiento del
parmetro de control. El valor ganado de construccin estar en funcin del
volumen esperado y el ndice de ponderacin establecido en cada actividad de
control.
En las compras tcnicas (procuracin): Mediante el registro del porcentaje de
avance logrado en cada parmetro de control (Milestone), los cuales a su vez han
sido ponderados. El valor ganado en las actividades de procuracin depender
del estimado de costo o precio del equipo.
En ingeniera: Se define como el documento, grupo de documentos o actividad
de supervisin que pueden ser slo divididas en los pasos de su proceso de
ejecucin.
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En procuracin: Se recomienda que sea por parte de equipo, equipo o grupo de
equipos dependiendo de que la orden de compra, la fabricacin, embarque y
entrega sea como un slo paquete.
En construccin: Las actividades de control de construccin se definirn
preferentemente mediante el nmero de cuenta (cdigo) del catlogo de
conceptos.

Qu son los indicadores?
Son mediciones que nos indican si estamos cumpliendo con lo que planeamos y
de esta manera tomar las acciones necesarias para corregir si estamos fuera de las
metas o biensentirnos satisfechos por los resultados.
Los indicadores nos orientan al cumplimiento de: programas de trabajo,
productividad, utilidad del proyecto, gastos dentro de presupuesto, reduccin de
riesgos en el proyecto, objetivos de calidad, las metas de seguridad (cero
accidentes), las metas ambientales (encaminadas a cero desperdicios), atencin
oportuna de no conformidades, requisitos legales, requisitos tcnicos del cliente
y lograr la satisfaccin del cliente.

Calidad como parmetro de control.
Qu es Calidad?,calidad es el conjunto de caractersticas de un producto o
servicio que satisfacen las necesidades del cliente.
Por qu el cliente es primero?
Porque con sus expectativas, requisitos y completa satisfaccin, constituyen la
base para la generacin de todo trabajo en toda empresa.

Objetivos de Calidad
1. Cumplir con los requisitos de costo, plazo de ejecucin, seguridad, calidad y
proteccin ambiental, acordados con los clientes en el contrato, a travs de la
implantacin y seguimiento del plan de calidad y medio ambiente en cada
proyecto.
2. Promover la utilidad de los proyectos, por medio de la administracin eficaz
de los riesgos y oportunidades durante su ejecucin.
3. Asegurar la confiabilidad y consistencia de todos los proyectos de la empresa
y reducir la generacin de residuos peligrosos y no peligrosos con la
implantacin temprana del sistema de calidad y medio ambiente.
4. Cumplir con el compromiso de mantener y mejorar continuamente la
efectividad del sistema de calidad y medio ambiente de la empresa.

ndices de Calidad
Son indicadores que miden si estamos logrando el cumplimiento de los objetivos
de calidad de acuerdo con el alcance del proyecto.

- 68 -

Captulo III.

EL PROCESO ADMINISTRATIVO APLICADO A

LA ADMINISTRACIN DE OBRAS

- 69 -
3.1 INTRODUCCIN.

La construccin de un proyecto industrial integral maneja cuantiosos recursos
tanto fsicos como humanos, dirigir la construccin del proyecto al cumplimiento
eficaz, es decir cumplir en tiempo, calidad y costo con los compromisos
estipulados en el contrato requiere no solo de la pericia tcnica por parte del
personal, tambin se requieren aplicar una administracin eficaz en todos a
todos niveles directivos y una buena administracin de los recursos disponibles
por parte del personal que participa en la construccin de proyecto, lograr esto
nos lleva a la capacitacin del personal de construccin para lograr desarrollar
en ellos los conocimientos y habilidades tcnicas y administrativas.
El presente capitulo es un resumen de conceptos y mtodos de la aplicacin del
proceso administrativo en la construccin de un proyecto industrial integral y
su objetivo es proporcionarle al lector criterios y herramientas administrativas
bsicas que les ayuden a realizar de mejor manera sus funciones directivas o
simple y sencillamente su trabajo.

En cuanto a la aplicacin del proceso administrativo en la construccin de los
proyectos industriales integrales es conveniente explicar que a veces en el
ejercicio administrativo no es posible delimitar totalmente cada una de sus
etapas, por ejemplo la planeacin interacta con el control de tal forma que se
pasa de una etapa a la otra de forma casi imperceptible, as sucede en la realidad,
y de igual forma sucede con la organizacin y direccin de los recursos humanos
y a su vez las cuatro etapas interactan, a veces aparentemente sin un orden
preciso, pero as es la administracin llevada a la practica.
En este capitulo he tratado de describir y aplicar el proceso administrativo
conservando en lo posible el orden clsico de las funciones administrativas, para
hacerlo lo mas congruente posible ante el lector.
Otro detalle que vale la pena comentar es el hecho de estrecha relacin que
existe entre la planeacin con la programacin y la programacin con el control,
esta interaccin es tan cotidiana y dinmica en el desarrollo de la construccin
que a veces puede llegar a pensarse que la administracin se realiza con tan solo
estas tres funciones.

3.2 ALCANCE.

Criterios y mtodos administrativos fundamentales aplicables a la construccin
de proyectos industriales integrales, es decir proyectos en donde la empresa
contratada hace la ingeniera bsica, la ingeniera de detalle, la compra de
materiales y equipos, la construccin e incluso la puesta en marcha de la planta.
- 70 -
3.3 PLANEACIN DE UNA OBRA.

La planeacin de la construccin del proyecto, tiene como objetivo desarrollar
estrategias eficaces para la ejecucin de la obra a partir de las metas establecidas
con claridad en la etapa de la planeacin del proyecto. Esto se lleva a cabo por
medio del estudio de la informacin que se tiene del proyecto como lo son:

EL CONTRATO
El contrato es el documento principal que deben estudiar los altos mandos de la
obra, ya que en el se encuentra definido el alcance de los trabajos y servicios a
realizar por parte del departamento de construccin, las condiciones bajo las que
se ejecutarn, derechos y obligaciones de la contratista, bonificaciones,
penalizaciones, periodo de ejecucin, pagos, especificaciones, etc.
Dentro de las especificaciones de trabajo y de servicios suele estar definido
cmo y con qu herramientas, recursos, normas, criterios y tcnicas se ejecutar
la ingeniera, la compra de materiales y equipo, la construccin y puesta en
Servicio, los documentos a entregar como: planos, especificaciones, documentos,
y todas las actividades necesarias para ejecutar el proyecto.
De las instalaciones suelen estar definidas la descripcin fsica y funcional de
las instalaciones finales que sern construidas y entregadas.
Respecto al tipo de obra esta definido en el contrato si se trata de una obra
pblica es decir cuyos contratos se celebran con alguna entidad o dependencia de
la administracin pblica, como Pemex y CFE, etc o privada cuyos contratos se
celebran con empresas de la iniciativa privada.

Los documentos de diseo como: planos, diagramas, hojas de datos,
especificaciones tcnicas, cdigos y normas de construccin, procedimientos,
prcticas, manuales de operacin, etc.

Ubicacin del proyecto, es decir su localizacin geogrfica, su altura sobe el
nivel del mar, el clima, humedad, etc.

Disponibilidad de recursos en la zona (materiales, mano de obra, etc).

Vinculacin del cliente con organizaciones como sindicatos, autoridades,
comunidades, etc.

Legislacin aplicable como Leyes y Reglamentos federales, estatales o
municipales (LOPSRM, RLOPSRM), normatividad interna de las dependencias
o entidades.

- 71 -
Condiciones y recursos disponibles
Tanto los directivos como los jefes de todos niveles deben conocer a detalle los
recursos de que disponen para realizar la construccin el proyecto como: costos
directos, costos indirectos, volmenes de obra, horas hombre: cantidad y costos,
precios unitarios, costos de maquinaria, trabajos a subcontratar (plan de
subcontratacin).
Otro punto muy importante dentro de los recursos es el presupuesto del
proyecto.

PLAN DE EJECUCIN
Antes de proceder a la ejecucin fsica del proyecto, el supervisor de
construccin debe planear como va a realizar la construccin, los mtodos
constructivos aplicables, la infraestructura requerida para obras provisionales,
por ejemplo las necesarias para los izajes.
El departamento de construccin debe coordinarse con los dems departamentos
del proyecto involucrados para disear planes lgicos aplicables, que estn
acordes con lo planeado por todos los involucrados en el proyecto y que adems
se encuentre dentro de las condiciones de tiempo y costo pactadas en el contrato.

PROGRAMAS DE OBRA
Despus de determinar como ejecutar la obra, se elaboran los programas de
obra, definiendo la duracin de cada actividad en funcin al mtodo constructivo
aplicable y a los recursos disponibles. Este programa debe tener como base y
objetivo el cumplimiento con las fechas pactadas en el contrato.
Existen varios tipos de programas, adems hay variacin en cuanto a cantidad y
forma de los programas, ya que estos se elaboran de acuerdo al los requisitos del
cliente y a la administracin interna de las empresas, sin embargo es comn que
las empresas elaboren los siguientes tipos de programas para control del proyecto
y de la obra:
Programa Maestro (para el cliente)
Programa Maestro (interno de la empresa)
Programa Gerencial
Programa detallado
Programa de control
Milestones
Programa de mano de obra
Programa de maquinaria

Planeacin y Programacin
Como vimos en el capitulo dos para la elaboracin de un programa maestro es
necesario trazar el plan respecto al tiempo y los recursos que se tienen para ello
se debe estimar la duracin de todas las actividades, la cantidad de recursos
- 72 -
requeridos, las fechas de inicio y terminacin. Los planes funcionan mejor
cuando los trabajadores saben que van hacer, como y cundo lo deben hacer,
tambin en esta etapa es conveniente determinar quienes tendrn la
responsabilidad de llevar a cabo cada parte de un plan o procedimiento.
Otro mtodo visto en el capitulo dos aplicable que tambin aplica para la
planeacin y programacin de la construccin del proyecto es la estructura
desglosada del trabajo conocido por algunas empresas como WBS (Work
Breakdown Structure) que consiste en dividir el proyecto en: reas, sistemas,
componentes, paquetes de trabajo, tareas y actividades, para propsitos de
planeacin y control.

Ventajas de desglosar la estructura de trabajo.
Provee una estructura para ejecutar el trabajo

Los programas pueden ser planeados y ejecutados con una mayor
definicin (mas a detalle) cundo el rea total del proyecto se subdivide
as como todas las actividades tanto tcnicas como administrativas
teniendo como punto de unin cumplir con los objetivos establecidos.

La divisin fsica que se hace sobre un plano de arreglo general de equipo
facilita la identificacin y estudio del rea fsica donde se desarrollara la
construccin.

la subdivisin del rea del proyecto facilita la visualizacin del alcance
para cada rea de trabajo, y el asignarle a cada rea de trabajo un numero
del identificacin, un nombre y/o cdigo facilita la planeacin,
programacin , control de costos y control de la construccin.
Facilita la compra, manejo e instalacin de los equipos y materiales
usados, si a los documentos se les asigna el nmero de rea y cdigo del
rea de trabajo.

Facilita llevar un mejor control del avance, costo y Horas

10
20
40
30
40
- 73 -

Cmo Planear la construccin de un proyecto industrial?

Definir objetivos... Qu se necesita hacer?
Establecer las estrategias y procedimientos... Cmo y con que se debe
hacer?
Identificar y establecer prioridades... Cundo se debe hacer? Qu
puede esperar? Qu hacer primero?
Dar un orden cronolgico a las actividades Qu actividad se debe
ejecutar primero?
Seleccionar recursos... quin lo puede hacer mejor?
Analizar el ambiente... Cules son las mejores condiciones?
Presupuestar... Cunto cuesta?
Evaluar... Existe otra forma de hacerlo?, lo podemos hacer mejor?

INTERPRETACIN DE LOS PROGRAMAS

Los programas indican que actividades se tienen que hacer, el tiempo asignado
para cada actividad, el orden en que se ejecutaran las actividades,

Para el control de una obra existen varios tipos de programas, algunos con
carcter administrativo (presupuesto vs costo real) otros operativos, estos varian
entre las empresas. Un programa general conocido tambin como programa
maestro es comn a todo tipo de empresas y forma parte del contrato.
Cuando se elabora un programa el grado de detalle del mismo estar de acuerdo
a su funcin y nivel directivo al que va dirigido, ya que puede ser elaborado a
nivel proyecto, nivel departamento (disciplina) o a nivel de actividad.

- 74 -
Una vez establecidos los paquetes de trabajo, su interrelacin y las actividades
contenidas en cada paquete de trabajo se puede iniciar la construccin de una red
de actividades.
La red de actividades nos permite asegurar que las relaciones de las actividades
programadas son las apropiadas al proceso constructivo, adems de calcular la
duracin total del proyecto.
Para elaborar una red de actividades hay que definir la secuencia que consiste en:
Indicar las actividades
Relacionarlas
Indicar su duracin
Calcular hacia delante (fechas tempranas)
Inicio Temprano +Duracin =Terminacin Temprana
Calcular hacia atrs (fechas tardas)
Terminacin Tarda Duracin =Inicio Tardo

NOMENCLATURA

IT =Inicio Temprano
TT =Terminacin Temprana
Ita =Inicio Tardo
Tta =Terminacin Tarda

Ruta Crtica
La ruta crtica de un programa representa la secuencia ms larga del proyecto y
determina la duracin del mismo, su holgura es cero.
Holgura: es el tiempo que una actividad puede atrasar su final sin impactar el
inicio de su sucesora o del proyecto, sta se calcula de la siguiente manera

Holgura = Terminacin tarda - Terminacin temprana

FIN
8
8
FIN
8
8
0 0
0
2 2
- 75 -
Uno objetivo del anlisis de la ruta crtica es visualizar una mejor organizacin
de los paquetes de trabajo del proyecto y acortar la duracin del mismo, la meta
de todo programa es cumplir con los tiempos asignados a cada paquete de trabajo
y terminar la construccin y puesta en marcha del proyecto en la fecha pactada
en el contrato.

Calculo de la duracin de las actividades
La duracin de una actividad se define con base a un rendimiento, el cual debe
ser establecido considerando las condiciones especficas del proyecto, los
recursos con que contamos; adems de considerar otros factores, como proceso
constructivo, interferencias, etc.
Rendimiento es Tiempo por Unidad de Trabajo

R= HH /Unidad

Medicin del Avance
La Medicin del avance forma parte del proceso de control y consiste en
comparar lo ejecutado contra lo que se tiene que hacer.

Avance = Volumen Ejecutado / Volumen Total
Cuando se controlan actividades distintas, con unidades de medicin tambin
distintas, es necesario ponderar. Para esta ponderacin se utiliza las Horas
Hombre; ya que todas las actividades consumen Horas.

- 76 -

Medicin del Avance por Disciplina
El avance de una disciplina y a su vez de todo el proyecto, se calcula como
sigue:

Suma de Horas Ganadas / Suma de Horas Presupuestadas

Curvas de Avance
De la distribucin de Horas Hombre Programadas, podemos obtener los
porcentajes de avance obtenidos y en caso de haber atrasos por causas fortuitas
hacer lo necesario para no modificar lo programado.

Avance Vs. Recursos
Cuando integramos un anlisis de avance y uso de recursos, podemos identificar
las posibles causas de atraso, que podra originar la falta de recursos; as como
identificar las necesidades para cumplir con el plan.

OBRA CIVIL
AVANCE TOTAL =
HORAS GANADAS
HORAS PRESUPUESTADAS
=
744,10
4051,70
=
18 %
- 77 -
SOFTWARE DE APOYO EN ACTIVIDADES ADMINISTRATIVAS.

Actualmente existen programas comerciales especializados que apoyan la
planeacin, programacin y control de la construccin del proyecto, as como
para la automatizacin de procesos dentro de los ms conocidos y usados por las
empresas se encuentran:
Para apoyar las funciones administrativas: Windows, office (word, excel,
powerpoint, access), lotus notes (e-mail), internet, primavera planner project,
opus neodata.

De aplicacin General
Windows (2000, nt), office (2000), lotus notes, e-mail (correo electrnico)

Primavera Project Planner
Herramienta para apoyar la planeacin, programacin y control de la
construccin del proyecto.
El supervisor de campo, puede ver las actividades diarias de construccin,
incluyendo el programa de mano de obra, entregas de equipos y materiales y el
avance del proyecto. Adems, de la Ruta Crtica.
Programas de computo con el cual es posible elaborar programas para el control
gerencial (nivel proyecto, nivel disciplina) y para el control operativo(nivel
actividad, nivel tarea). Estandariza los reportes de campo y centraliza la
informacin, permitiendo:
Seguimiento de las actividades asignadas, estado de las actividades, asignar
reglas para evaluar el avance, seguimiento del avance a travs de evidencias
fotogrficas y documentales.

Reportes tpicos.

Programa de Barras Gant

- 78 -
REPORTES

Entre las funciones ms importantes que los supervisores deben llevar a cabo,
est la de proporcionar informacin veraz y oportuna sobre todos los aspectos
relacionados con la ejecucin de la obra.
La periodicidad de los reportes ser: diaria, semanal, mensual segn se
establezca en el proyecto. Es recomendable que los reportes se hagan con una
periodicidad no mayor a 1 mes, para que los datos que en el se incluyan puedan
ser analizados y evaluados oportunamente y no cuando ya sean historia.
Los reportes tienen por objetivo mantener informados a los directivos de la
empresa, del desarrollo del proyecto, para detectar desviaciones y proponer
acciones correctivas y preventivas, adems de analizar y pronosticar la obra
faltante por ejecutar.
Tambin es importante que los supervisores conozcan e interpreten algunos
reportes que emiten otras reas funcionales, como los siguientes: el reporte de
costos, reporte contable (balanza contable).
Los supervisores de construccin elaborarn diversos reportes, dependiendo de
su posicin y responsabilidades en el proyecto y administracin de la empresa,
dentro de los ms comunes tenemos:
Reporte de mano de obra: nmero de personal y horas hombre.
Reporte de tiempo: normal y extraordinario.
Reporte de productividad: rendimientos de mano de obra y costos reales.
Reporte de maquinaria: cantidad y tipo de mquinas, horas mquina y
rendimientos.
Reporte de materiales: cantidades utilizadas.
Reporte de avance de obra: volmenes de obra ejecutados.
Reporte semanal de construccin.

Reporte semanal de construccin
Lo emite control de proyectos con informacin proporcionada por los
supervisores de construccin, seguridad y control de calidad. Se entrega a la
Gerencia Funcional deConstruccin es comn que se entregue el da lunes, es la
base para el reporte mensual de productividad, es elaborado por el sobrestante y
revisado por el supervisor de construccin.

Reporte anlisis de la mano de obra
Lo elabora el supervisor de construccin, y se utiliza para determinar el tiempo
productivo e improductivo en el proyecto.

- 79 -
3.4 ORGANIZACIN DE UNA OBRA.

La organizacin general del personal de construccin del proyecto usualmente
esta a cargo de la Gerencia del Proyecto en coordinacin con la Gerencia de
Sitio, las funciones del gerente del proyecto estn descritas en el 3.5 (Direccin
de una obra) en trminos generales la organizacin de una obra consiste en
dividir los trabajos en paquetes de trabajo y asignarlos a grupos de trabajo mas
idneos para la ejecucin de los mismos, definir las funciones, relaciones de
trabajo y jerarqua del personal en la obra para que todos los miembros del
equipo tengan una idea clara de la organizacin y sus responsabilidades, ante
quines deben responder o a quines tienen que controlar.
Informar a todo el personal los objetivos principales que se deben alcanzar,
planear, organizar, y coordinar la ejecucin del trabajo.

Establecer y fomentar una cultura laboral, que permita la convivencia cordial
entre el personal, el cumplimiento de los horarios de trabajo, la eliminacin de
actividades que afecten el desarrollo de las actividades de trabajo.

Otra de las funciones de la organizacin es la asignacin y descripcin de cada
puesto de trabajo, en este punto cabe mencionarse que cada empresa le asigna
determinadas funciones, responsabilidades, autoridad y recursos, jerarqua a
cada persona dependiendo de el puesto de trabajo con el cual se le contrato, el
nombre y la descripcin del puesto de trabajo varia entre las empresas, a
continuacin describo los puestos de trabajo mas comunes en las empresas
constructoras:
ORGANIZACIN TIPICA DE UN PROYECTO
GERENTE DEL PROYECTO
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Gerente de obra o de sitio.
El Gerente su trabajo esta bajo las ordenes de Gerente de Proyecto, es
responsable de la ejecucin de la construccin del proyecto total, de acuerdo con
los requerimientos del contrato entre la empresa y el cliente, administra,
supervisa y controla la organizacin de la obra en sitio, funciones van desde la
etapa previa a la construccin hasta la terminacin de la etapa de construccin,
as como el soporte en la etapa de puesta en servicio (marcha).

Superintendente General.
El Superintendente de construccin, esta bajo la direccin del Gerente de
Proyecto o del Gerente de Sitio, es responsable de la ejecucin de la
construccin de acuerdo con los planos del proyecto, especificaciones,
programas, procedimientos de trabajo, requisitos de calidad, estimado de costos
y estndares de seguridad. Es responsable de asegurar que la planeacin
detallada est completa al nivel de maestro de obra (sobrestante) para todos los
trabajos de campo, mantener las condiciones seguras de trabajo y la adecuada
vigilancia del proyecto, adems, de asegurar el apropiado y eficiente uso de
todos los recursos de construccin incluyendo mano de obra, materiales,
herramientas, suministros y equipo.
Los Supervisores, incluyendo Jefes de Disciplina, Jefes de rea, Jefes de
Frente, sobrestantes y cabos se encuentran bajo la direccin del superintendente
de construccin, son responsables de la supervisin y utilizacin apropiada de la
mano de obra directa, materiales y equipo de construccin, y de ejecutar las
actividades constructivas de manera segura y eficiente.

Jefe de departamento o disciplina.
Reporta al superintendente, es responsable de las actividades de construccin del
proyecto, de una disciplina especfica por ejemplo: civil, mecnica, elctrica, etc.
Planea, dirige y controla la construccin en cada una de las actividades implcitas
de su disciplina en el proyecto, con el propsito de cumplir con el programa en
tiempo y costo, con los requerimientos de calidad, seguridad y gestin ambiental
establecidas para el proyecto.

Jefe de rea.
Reporta al jefe de departamento, es responsable de las actividades de
construccin de una determinada rea del proyecto y una disciplina especfica.
Planea, organiza, dirige y controla las actividades de su disciplina en el rea
asignada del proyecto, cumpliendo con las especificaciones de calidad, el
programa de construccin y el presupuesto asignado a su rea, adems de
difundir e implantar las polticas de calidad, seguridad y medio ambiente en el
personal a su cargo.

- 81 -
Jefe de frente o residente.
Reporta al jefe de rea, es responsable de las actividades de construccin de un
determinado paquete de trabajo (frente) de un rea del proyecto y una disciplina
especfica. Planea, organiza y supervisa las actividades de uno o ms reas de
trabajo del proyecto, para que stos se construyan de acuerdo a: los planos de
diseo y a las prcticas establecidas en los procedimientos constructivos
aplicables, cumpliendo con los requisitos de la calidad, tiempo y costo.

Sobrestante.
Reporta al jefe de frente y es responsable de supervisar que las actividades de
construccin efectuadas en el proyecto por el personal obrero a su cargo,
cumplan con las prcticas constructivas, de calidad, seguridad y ambientales, as
como con los programas de ejecucin y costos previamente establecidos.

Cabo.
Reporta al sobreestante y es responsable de coordinar los trabajos de una
cuadrilla de obreros, dedicada a una actividad constructiva especfica. Coordina
y supervisa la asignacin de los trabajos al personal obrero a su cargo,
proporciona la informacin, herramientas, materiales consumibles necesarios,
vigila que se cumpla con los horarios de trabajo establecidos, programas de obra,
polticas de seguridad y calidad.

3.5 DIRECCIN DE UNA OBRA.

La gerencia del proyecto, tiene como funciones y responsabilidades principales
en los proyectos y la empresa:

Al inicio de los proyectos revisar los planes de ejecucin de construccin; y
durante la etapa de construccin dar seguimiento al cumplimiento del programa,
del costo, y a los requisitos de calidad, seguridad y medio ambiente, sea
construccin de ejecucin directa y/o Subcontratada; participar activamente con
las dems gerencias funcionales y con los equipos de trabajo de los proyectos en
los estudios de constructibilidad y chequeo cruzado; apoyar en la etapa de
pruebas y arranque. Adems de colaborar en la elaboracin y revisin de ofertas.
En relacin a el control de calidad la funcin de la direccin de la obra
consiste en aplicar y mantener el control de calidad en los proyectos para
estandarizar las operaciones de construccin; proveer a los proyectos con los
procedimientos constructivos genricos actualizados; apoyar en el proceso de
calificacin de los procedimientos constructivos, de la mano de obra, as como
en la certificacin del personal tcnico.
- 82 -
En cuestin de seguridad su funcin es promover y soportar la implantacin del
sistema, planes y reglamento de seguridad en los proyectos; promover la
integracin comits de seguridad; efectuar auditorias peridicas en las etapas
clave de los proyecto; apoyar en el proceso de adoctrinamiento y capacitacin en
materia de seguridad, del personal obrero y tcnico propio y de los
subcontratistas.
En materia ambiental debe definir los objetivos y metas ambientales en los
proyectos, asignar los recursos y facilidades necesarios para el logro de los
mismos, as como dar respuesta oportuna a las solicitudes, quejas, reclamos y
requerimientos ambientales de los proyectos, dar seguimiento en la
identificacin y actualizacin de las normas y reglamentos legales aplicables.
Proporcionar a los proyectos propuestas, servicios especializados en la
planeacin, diseo y ejecucin de maniobras de izajes, proveer capacitacin en
actividades de izajes al personal de construccin propio y de subcontratistas en
los proyectos; desarrollar, actualizar y difundir a los jefes de rea, de frente y
sobreestantes de construccin el cumplimiento de los requisitos de seguridad,
costo y plazo de ejecucin.
Investigar en los mercados de la construccin, tecnologas de vanguardia,
sistemas y mtodos de trabajo, equipos, herramientas, software, etc. aplicables en
la ejecucin del proyecto y promover su aplicacin.

Asignar oportunamente personal tcnico calificado a los proyectos de
acuerdo a sus programas de necesidades de personal; implantar los planes de
capacitacin, certificacin y desarrollo profesional del personal de construccin
con el fin de mejorar sus habilidades de planeacin, administracin y control de
los recursos e incrementar la productividad en las actividades de construccin.
Coordinar las actividades operacionales y administrativas del personal de campo
con los de la oficina matriz, fomentar la unidad y trabajo en equipo de todos los
involucrados en el proyecto.

- 83 -
3.6 CONTROL DE LA OBRA.

Esta funcin administrativa en la construccin de los proyectos se enfoca en
cumplir con el alcance estipulado en el contrato, as como la ejecucin de la
obra dentro de las restricciones de costo, tiempo y calidad.
Esta funcin o control se realiza comparando lo ejecutado vs. lo planeado, los
resultados de esta comparativa nos dan la pauta para saber que acciones debemos
realizar, saber si debemos seguir igual o cambiar.
Ya que en la ejecucin de los trabajos, sean ejecutados en forma directa o por
medio de subcontratados, se deber llevar un control de stos y reportar el estado
de:

Volmenes de obra
La asignacin de recursos: materiales, mano de obra, herramientas y
equipo de construccin.
La ejecucin de los trabajos conforme al diseo: planos, especificaciones,
normas, cdigos, etc.
Aplicacin de los procedimientos de construccin, seguridad, de calidad,
administrativos, etc.
Pruebas de campo a materiales.
Disposicin de no conformidades.
Reportes
Avances
Horas hombre
Productividad y rendimientos
Tiempo normal y extraordinario
Generadores y estimaciones de obra
Ordenes de cambio

En cuestin de la calidad se enfoca en mantener la buena calidad de: la
construccin, terminacin mecnica, pruebas y tener en orden los documentos y
registros de calidad.

- 84 -
CONTROL DE COSTOS

Uno de los objetivos de los altos mandos y supervisores de construccin es
ejecutar la obra en el costo presupuestado.

Qu es el presupuesto de un proyecto?
En un proyecto existen varios tipos de presupuesto:

Presupuesto de venta, establecido de acuerdo a las bases del proyecto original,
es el valor de contrato original como se vendi al cliente, nunca cambiar, este
presupuesto es conocido por algunas empresas como As-Sold.
Presupuesto Autorizado, es el obtenido de la suma del As-Sold ms todos los
cambios autorizados por el cliente.
Alteraciones o tendencias, son los cambios en costo resultantes de: sobre o sub-
estimaciones del alcance, fluctuaciones de precios, variaciones de productividad,
etc.
Presupuesto de Control: Es el valor total esperado a gastar del proyecto: As-
Sold +Ordenes de cambio +Alteraciones.
Proforma de Costo, es el reporte de costos detallado del proyecto, est
compuesto por el anlisis del costo directo, anlisis del costo indirecto, estado de
resultados y el flujo de efectivo.
Pronstico de Costo, es el estimado del costo total esperado al trmino del
proyecto, en funcin de los costos reales incurridos, de la planeacin y anlisis
de las actividades de la obra ejecutada y de la obra por ejecutar en el proyecto.
Reporte ejecutivo es donde se muestra el panorama general de costos reales y
pronstico, horas hombre, avance, cambios, etc., en todas las etapas del
proyecto.

INTEGRACIN DE LOS COSTOS
Costos del Proyecto
Para controlar los costos de construccin, el supervisor de construccin primero
debe conocer como estn integrados, usualmente el costo total del proyecto esta
integrado por:
Costos de Ingeniera
Indirecto Sitio
Directo de Construccin
Directo de Construccin
Puesta en Servicio
Costo directo de construccin
Costo indirecto de Sitio
Costo de mano de obra

- 85 -
Costos de Ingeniera, integrado por los costos (sueldos) de los ingenieros de
todas las disciplinas, instalaciones en oficina matriz, gastos administrativos,
materiales, etc.
Directo de Construccin, integrado por costos que estn relacionados
directamente con la ejecucin del proyecto: mano de obra, materiales,
maquinaria, subcontratos, etc.
Puesta en Servicio, costos de las actividades y del equipo de trabajo de puesta
en servicio.
Costo Directo de Construccin integrado por: materiales, mano de obra,
maquinaria y equipo subcontratos.
Costo Indirecto de Sitio integrado por: sueldos, viajes de trabajo, prestaciones,
campamentos, renta de casa, transportacin, mudanzas, viajes de visita familiar,
instalaciones temporales(oficinas, almacenes, talleres, vigilancia,
comunicaciones), equipos de cmputo, comedores, servicios (electricidad, agua,
sanitarios, etc.) vehculos (automviles, camionetas, camiones, etc.).
Costo de mano de obra
Este se integra generalmente por los conceptos siguientes:
Salarios y prestaciones tiempo normal, tiempo extraordinario,
bonificaciones, etc., del personal obrero.
Equipo de Seguridad cascos, guantes, arneses, etc., y todo el equipo de
proteccin necesario para ejecutar las tareas.
Campamento instalaciones para alojar al personal obrero.
Transportacin costo del traslado del personal obrero, del campamento a
obra y viceversa.
Comedores costo de los alimentos del personal obrero.
Cuota Sindical pago que se hace al sindicato con el que se tenga el
contrato colectivo de trabajo.

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CONTROL DEL COSTO DE LA MANO DE OBRA
Est en funcin del costo y la cantidad de horas hombre presupuestadas, y el
costo y cantidad de horas hombre reales gastadas en la ejecucin de los trabajos.
El costo y la cantidad de las horas hombre reales, estn en relacin directa con la
productividad.

Si el costo real de la HH es mayor que el costo presupuestado, significa que no
se est cumpliendo con lo planeado y que puede reflejarse en un incremento del
costo final del proyecto.

Productividad = 1.00

La productividad tcnicamente, es una medida de la eficiencia de una persona o
proceso al comparar el valor de lo producido contra el costo de los recursos
invertidos.
En construccin existen dos formas de definir la productividad:
Productividad en horas hombre:
Horas Hombre Gastadas por Unidad de Trabajo Terminado
Productividad en costo:
Costo Gastado por Unidad de Trabajo Terminado
La productividad clsica de horas hombre gastadas por unidad de trabajo
terminado, es una de las medidas ms importantes para los proyectos, ya que
cualquier mejora de sta, se traduce en ahorro en el costo de la mano de obra y
por lo tanto del proyecto.

ndice de Productividad
Es la relacin de la productividad planeada entre la productividad real

IP = 1.00 indica un desempeo igual o mejor que el planeado.

El Presupuesto de Control el estimado inicial del costo del proyecto, es la base
contra la cual se hacen las comparaciones.
INDICE DE PRODUCTIVIDAD (IP) =
PRODUCTIVIDAD PLANEADA
PRODUCTIVIDAD REAL
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Una de las funciones bsicas del control del proyecto es medir la productividad,
ya la productividad esta estrechamente vinculada con la rentabilidad del
proyecto.
Existen varios mtodos para medir la productividad, el rendimiento y/o el
avance, los ms conocidos y usados en la industria de la construccin son:
Porcentaje completo o terminado.
Medicin fsica.
Valor ganado.
Porcentaje completo o terminado
Es muy comn su uso por fcil y econmico, es subjetivo y la exactitud de los
resultados depende de la habilidad del individuo, para juzgar y reportar con
precisin.
Su eficiencia para propsitos de control es cuestionable a menos que las
cantidades y evaluacin del estado de terminacin puedan ser definidas
claramente.
Un problema significativo en el uso de este mtodo, es que el porciento completo
para cada cuenta se basa en la relacin de horas hombre o costos presupuestados.
Las ventajas son su simplicidad y la poca mano de obra requerida para llevarlo a
cabo.
Este mtodo puede ser conveniente para conceptos de trabajo relativamente
simples como la albailera.

Productividad = Nmero de Unidades de Trabajo Estimado x Porciento Completo Estimado

LA PRODUCTIVIDAD Y EL PROGRAMA DE EJECUCIN
Para tener una evaluacin objetiva y cuantitativa de la construccin del proyecto
deben evaluarse a la par la productividad y el programa de ejecucin,ya que la
productividad y el cumplimiento del programa, particularmente en proyectos de
ejecucin rpida, no siempre ocurren simultneamente.
Por ejemplo la productividad puede ser buena, pero el proyecto puede estar
atrasado respecto al programa. Cuando el programa se atrasa, una prctica
comn es la de incrementar los recursos con el fin de recuperar el atraso y
terminar en la fecha planeada.
Determinar el numero
total de unidades de
trabajo
Estimar el porcentaje
de unidades de
trabajo terminado a
la fecha
Cal cul ar el numer o de uni dades de
t r abaj o t er mi nadas y mul t i pl i candol o
por el por cent aj e de uni dades de
t r abaj o t er mi nadas
- 88 -
En muchos casos sta forma de recuperar atrasos tienen un alto costo que
repercute en el resultado econmico del proyecto, de manera ms desfavorable
que el propio atraso. Se termina a tiempo, pero con baja productividad.

Factores que afectan la productividad
Debido a los factores como la topografa del terreno, el clima y la localizacin
geogrfica, cada proyecto nico.
Aun cuando se trate de dos plantas industriales gemelas es decir que tengan la
misma capacidad de produccin, equipos iguales , un proceso de produccin
igual, pero si se construyen a la par en diferentes estados de la Republica. Este
ltimo factor har la gran diferencia, simplemente la topografa del terreno y la
mecnica del suelo puede ocasionar que la cimentacin de dos equipos
gemelos sea diferente. Estos y otros factores pueden afectar positiva o
negativamente la productividad y que han sido identificados en estudios
realizados por diversas instituciones, son entre muchos otros:

Capacidad y pericia de la Gerencia de Proyecto.
El plan de ejecucin de proyecto.
El alcance de proyecto, definicin de objetivos y entendimiento por el
equipo de trabajo del proyecto.
Integracin del equipo de trabajo de proyecto.
Falta de la aplicacin y desarrollo de una buena cultura laboral.
Control, identificacin y manejo de rdenes de cambio.
Anlisis de constructibilidad.
Planeacin de la ejecucin de la construccin.
Elaboracin de un Programa realista con anlisis profundo de
interrelaciones y dependencias.
Revisin y planeacin de diseo, construccin y puesta en marcha.
Capacidad y responsabilidad de los proveedores.
Calidad de la informacin del proveedor, recepcin y administracin
oportuna.
Requerimientos y limitaciones del cliente.
Calidad y puntualidad de la informacin del cliente.
Cantidad y alcance de cambios hechos por el cliente durante el proceso de
diseo.
Nivel de experiencia de ingenieros y administrativos.
Capacidad y pericia tcnica de la empresa constructora.
Calidad del chequeo cruzado.
Control de calidad de materiales.
Administracin de materiales.
Modularizacin del proyecto.
Instalaciones nuevas contra ampliaciones a instalaciones existentes.
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Mtodos, herramientas y equipo de construccin.
Experiencia del personal supervisor y obrero.
Tiempo extraordinario y turnos de trabajo.
Absentismo y rotacin de personal obrero.
Localizacin geogrfica del proyecto.
Magnitud del proyecto.
Condiciones climatolgicas.
Orden y limpieza en el rea de trabajo.

Adems de estos factores existen otros causantes de una baja productividad que
pueden ser controlados fcilmente por el constructor, entre estos podemos citar:
Cuadrillas de trabajadores mal organizadas.
Control deficiente de inventario de materiales y deficiencias en el control
y almacenamiento.
Retrasos y tiempos muertos por una mala organizacin y/o falta de
planeacin as como espera de herramientas y equipo.
Incapacidad de adaptabilidad por parte de los obreros ante la reasignacin
de trabajos o situaciones diferentes.
Interferencias entre cuadrillas en rea de ocasionada por una mala
planeacin y/o coordinacin de actividades.
Calidad deficiente de los trabajos y poco control de los trabajadores
debida a una mala supervisin.

MTODOS PARA MEJORAR DE LA PRODUCTIVIDAD.
La comunicacin contina y liderazgo del supervisor y/o residente de obra ante
las cuadrillas de trabajo mejora las relaciones y productividad del personal.
Hacer conciencia entre el personal de la importancia que tiene hacer su mejor
esfuerzo en cada trabajo encomendado, e incentivarlos a ser cada da mejores en
su desempeo, incrementa el ndice de productividad.
Otro mtodo consiste en que por medio de preguntas analicen lo que estn
haciendo, y de esta manera su conciencia y responsabilidad en el trabajo que
desarrollan mejore.
Estas preguntas pueden ser:
Por qu se hace este trabajo?
Por qu es necesario cada uno de los detalles?, revisar cada paso con mirada
crtica.
Es realmente indispensable hacerlo?, o se hace porque siempre lo hemos hecho
as.
Realmente conozco a detalle las actividades que se desarrollan?
Por qu se hace en ese lugar?
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Dnde podra hacerse ms rpidamente, con menos costo o con mayor
facilidad?
Por qu se hace en este momento?
Cundo debera realizarse para hacerlo mejor, ms rpido o ms
econmicamente?
Quin lo har?
Quin podra estar mejor equipado, ms capacitado o disponer de ms tiempo?
Cmo se hace?
Por qu lo hacemos as?
Cmo podra mejorarse el mtodo, realizando dos o ms operaciones
simultneamente, automatizndolo, utilizando alguna herramienta?

Otros mtodos que pueden hacer sobretodo los supervisores y residente de la
obra consiste en hacer una revisin y anlisis de:
La mano de obra.
Los procesos constructivos.
La aplicacin de nuevas tecnologas y capacitacin

Anlisis de la Mano de Obra
Analizar las actividades y el desempeo de la mano de obra para determinar los
tiempos productivos e improductivos en la jornada laboral, ya que impacta
directamente los costos y a los programas.
El tiempo de una jornada, se puede distribuir en: tiempo de actividades de
trabajo directo, tiempo de actividades de supervisin, tiempo de descansos,
tiempo de actividades improductivas.
Se considera tiempo productivo el dedicado a las actividades de trabajo directo y
de supervisin, y tiempo improductivo el dedicado a descansos y otras
actividades no relacionadas al trabajo.
Ejemplo: Clculo del costo del tiempo improductivo, considerando los datos de
la tabla anterior y una cuadrilla de 10 personas, con un costo promedio de la hora
hombre de $60.
Costo estimado de la cuadrilla por jornada
(3 personas x 48 horas x $ 60 hr)/6 =$ 1,440
Costo estimado de la cuadrilla por Tiempo Productivo por jornada
(3 personas x 38 hr de tiempo productivo x $ 60 hr)/6 =$ 1,140
Costo estimado de la cuadrilla por Tiempo No Productivo por jornada
(3 personas x 10 hr de tiempo no productivo x $ 60 hr)/6 =$ 300
De este ejercicio lo que podemos deducir es que la eficiencia de la cuadrilla es
del 78.5% , y este dato lo debemos tomar en cuenta al elaborar el programa de
obra y tambin en el programa y/anlisis de costos.

- 91 -
Anlisis de Procesos Constructivos
Este anlisis consiste en identificar los procesos constructivos pueden mejorarse,
un indicio de que un proceso constructivo se aplica de manera incorrecta o es
inadecuado para la actividad que se realiza es un mayor consumo de horas
hombre respecto al presupuesto.
Las medidas preventivas que pueden hacerse para mejorar un proceso
constructivo estn comnmente relacionadas con:
Materiales, debe vigilarse que el suministro sea oportuno, mantener un
buen control del inventario y orden en el almacn.
Herramientas, mantener un control eficiente del inventario en almacn, es
decir tener la herramienta necesaria en la cantidad requerida, darle
mantenimiento a los equipos, maquinaria y herramientas que lo requieran.
La aplicacin de nuevas tecnologas y capacitacin
Introducir herramientas y equipos de construccin semiautomticas y
automticas, etc.
Usan en lo posible elementos prefabricados, etc.
Utilizacin equipos y programas de cmputo para la generacin y control
de la documentacin de las actividades de construccin en el proyecto.
Capacitacin del personal en las reas: tcnica, planeacin, supervisin y
administracin.
Contratacin de personal experimentado.
Transferencia de tecnologa.
Utilizar experiencias documentadas impartidas en cursos, simposiums,
informacin tcnica de proveedores, etc.
Supervisin eficaz y comprometida con los objetivos de los proyectos.

PRODUCTIVIDAD Y SEGURIDAD EN LA OBRA
Mantener un alto grado de seguridad para el personal que labora en la obra es
uno de los objetivos principales que deben tener los directivos, administradores,
altos mandos, supervisores, etc.
El costo de un accidente afecta severamente la productividad y costo de la obra.
Los accidentes pueden ser eliminados casi en su totalidad si se toman medidas
de seguridad en forma cotidiana como pueden ser:
En trabajos en altura usar obligatoriamente arns con su cuerda de vida de
acero, en algunos casos se emplearn dos cuerdas de vida.
Instalar correctamente los andamios, y antes de proceder a utilizarlos el
personal de Seguridad del proyecto deber inspeccionarlo y aprobarlo
mediante el empleo de tarjetas de color: rojo para aquel andamio que no
est aprobado y verde para aquel andamio que s est aprobado.
Revisar que todas las herramientas sean seguras y que cuenten con sus
dispositivos de seguridad, en aquellas que apliquen.
- 92 -
Revisar que los vehculos y gras que ingresen al proyecto cuenten con
mata chispas y cinturones de seguridad y que el personal que los opera
utilice el cinturn de seguridad.
Respetar los lmites de velocidad en el interior y exterior del proyecto.
Colocar sealizacin indicando zonas de peligro y carteles con la
informacin de medidas de seguridad que deben tenerse en el rea.
Mantener limpia la obra, libre de clavos, escombro, etc.
Usar en forma adecuada los accesorios de proteccin como cascos,
guantes, zapatos especiales, tapones para odos, etc.

MEDICIN FSICA DE LA PRODUCTIVIDAD
Consiste en medir o contar el nmero real de unidades de trabajo terminadas y
las horas hombre gastadas en esas unidades de trabajo. Ejemplo, metros de
tubera, charola para cable, conduit o cable; toneladas de acero, metros cbicos
de concreto, metros cuadrados de cimbra.

Tambin podemos evaluar el desempeo al comparar los valores de
productividad real y planeada o presupuestada.
La productividad se puede calcular para una periodicidad definida: diaria,
semanal, bisemanal, mensual etc.
Para usar efectivamente este mtodo, se deben tener:
Paquetes de trabajo detallados y bien definidos,
Paquetes de trabajo o partidas de volumen nicas, confiable para
propsitos de estimados futuros y control de proyecto.
Este mtodo es relativamente objetivo no requiere una opinin subjetiva para
determinar lo que ha sido completado, debe ser complementado con metas por
alcanzar en el periodo.

Valor ganado

Usa el concepto de "milestone intermedia" en el que un paquete de trabajo es
subdividido en actividades discretas. Se basa en un esquema ponderado de
Reglas de Crdito.
Cuando cada actividad es terminada, una porcin de la cantidad estimada es
"ganada.
Es ms objetivo para determinar la productividad, que el mtodo del porciento
completo Estimado, y no se detalla ni consume tanto tiempo como el mtodo de
medicin fsica.
PRODUCTIVIDAD=
CANTIDADES INSTALADAS
HORAS TRABAJADAS GASTADAS
(IP) =
PRODUCTIVIDAD PLANEADA
PRODUCTIVIDAD REAL
- 93 -
El diagrama de flujo describe las actividades tpicas involucradas en la medicin
del rendimiento usando este mtodo.

La caracterstica distintiva de este mtodo es el uso porcentajes admitiendo con
ello el avance parcial de una actividad para determinar el Valor Ganado".
Las reglas acreditar la terminacin parcial de un paquete de trabajo son sencillas,
y varan los criterios entre las empresas e incluso entre proyectos porque el
porcentaje de avance de un paquete de trabajo no concluido lo valora el cliente.
ejemplo:
Suministro y colocacin de tubera de acero al carbn cedula 40 dimetro 10

CONTROL DEL COSTO DE LA HERRAMIENTA
Gran cantidad y diversidad de herramientas utilizadas en los proyectos.
Se requiere contar con sitios apropiados y seguros para su almacenamiento:
cuartos de herramientas, contenedores, cajas, etc.
Importante tener un registro de las herramientas y de los trabajadores a quienes
se les han asignado.
Algunas recomendaciones para el control de las herramientas son:
La persona que tenga a su cargo (en resguardo) la herramienta debe ser
responsable y estar calificada para su uso.
El resguardo debe estar soportado por un vale que a su vez se utiliza para
el control contable del costo de esta herramienta.
Codificar los resguardos con el numero de rea donde ser usada la
herramienta, esto facilita la contabilidad y control de los costos reales.

- 94 -
CONTROL DE CALIDAD

Sistemas de calidad
Estn integrados por: poltica de calidad y medio ambiente, manual de calidad y
medio ambiente, plan de calidad y medio ambiente, plan de calidad de la
actividades, procedimientos, normatividad aplicable, certificacin ISO9001
versin 2000,certificacin de ISO14001, auditorias internas y externas.

Funciones y responsabilidades del personal de control de calidad del
proyecto.
Asegurar la aplicacin del plan y programa de calidad.
Asegurar la aplicacin del plan de inspeccin y pruebas.
Asegurar de la aplicacin de los procedimientos de construccin y de control de
calidad que se relacionan con sus actividades.
Asegurar que todas sus actividades constructivas se realicen conforme a normas,
especificaciones del cliente y a los planos aprobados en su ltima revisin.
Verificar que sus instrumentos de medicin y pruebas estn calibrados y con
certificado de calibracin vigentes.
Asegurar que se tienen con las liberaciones por control de calidad para continuar
con los trabajos.
Entregar al responsable de control de calidad los registros de calidad de los
trabajos terminados.
Coordinacin para la liberacin de los trabajos.
Distribucin de la informacin para construccin (planos, normas,
procedimientos), a travs de control de documentos.
Adoctrinamiento del personal en los procedimientos aplicables.
Asesora en la correcta interpretacin de normas.
Control de los servicios de laboratorios de concretos y de pruebas no
destructivas.
Supervisin de procesos especiales (soldadura, pruebas hidrosttica y
neumtica).
Elaborar la evaluacin del desempeo de los subcontratistas.
Liberar inconformar los trabajos de construccin, mediante inspecciones y en
su caso la aplicacin de formatos de No Conformidad.
Seguimiento al proceso de disposicin y cierre de los Reportes de No
Conformidad.
Realizar inspeccin en materiales y equipos a la llegada a sitio.
Atestiguar y documentar pruebas a equipos y sistemas.
Administrar y dar seguimiento a la entrega fsica y documental de los sistemas
del proyecto.
Establecer estndares y certificados de calidad.

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Captulo IV.

LA BITCORA DE OBRA.

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4.1 INTRODUCCIN.

Una bitcora de obra es un libro en el que deben ser integrados, en forma
secuencial y cronolgica, todos los asuntos relevantes de un contrato de obras y
servicios, por parte de los representantes tcnicos de una dependencia o entidad y
de una compaa contratista.

Abreviaturas empleadas en este captulo:

L.O.P.S.R.M Ley de Obras Pblicas y Servicios Relacionados con las Mismas
R.O.P. Reglamento de Ley de Obras Pblicas y Servicios Relacionados con las
Mismas.
BEO Bitcora electrnica

4.2 DEFINICIN.

La Bitcora de Obra esta definida en el Reglamento de la Ley de Obras Pblicas
y Servicios Relacionados con las Mismas Artculo 1. Fraccin II .

Bitcora: el instrumento tcnico que, por medios remotos de comunicacin
electrnica u otros autorizados en los trminos de este Reglamento, constituye el
medio de comunicacin entre las partes que formalizan los contratos, donde se
registran los asuntos y eventos importantes que se presentan durante la
ejecucin de los trabajos.

Para los efectos de la Ley de Obras Pblicas y Servicios Relacionados con las
Mismas, las bases de licitacin, el contrato, sus anexos y la bitcora de los
trabajos son los instrumentos que vinculan a las partes en sus derechos y
obligaciones ( Artculo 46 Fraccin XIII).

Por lo tanto la Bitcora de Obra es un instrumento oficial con carcter legal de
comunicacin entre las partes que firman el contrato y estar vigente durante el
desarrollo de los trabajos, en ella debern anotarse los asuntos importantes que
acontecen en la obra durante su ejecucin.

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4.3 TIPOS DE BITCORA DE OBRA.

Actualmente existen dos clases de bitcora; las de tipo convencional y la
bitcora electrnica.

Para definir la clase de bitcora que se usara en la obra debemos cumplir lo
pactado en el contrato o en caso de no estar definida la clase de bitcora que se
usara en la obra deberemos regirnos por lo sealado en el Artculo 93 del R.O.P.
El uso de la bitcora es obligatorio en cada uno de los contratos de obras y
servicios.
Su elaboracin, control y seguimiento se har por medios remotos de
comunicacin electrnica, conforme a las disposiciones de este Reglamento, as
como las que emita la Secretara de la Funcin Pblica.
La elaboracin, control y seguimiento de la bitcora podr llevarse por medios
de comunicacin convencional cuando las dependencias y entidades soliciten
autorizacin a la Secretara de la Funcin Pblica en aquellos casos en que por
virtud del sitio donde se realicen los trabajos existan dificultades tecnolgicas
que impidan llevar la bitcora a travs de medios remotos de comunicacin
electrnica.

4.4 BITCORA CONVENCIONAL.

Existen tres tipos de bitcora convencional:

El primer tipo es un cuaderno de pastas duras impreso por una institucin,
dependencia o empresa que regularmente contrata obra. Estas libretas estn
hechas con el numero de copias requeridas de acuerdo a las necesidades
particulares de la empresa o institucin, y cada copia tienen impreso incluso, el
nombre del departamento o destinatario, por ejemplo; constructora,
departamento de construccin jefatura de zona etc. as como otros datos
particulares.

El segundo tipo, son las libretas de bitcora que se venden en papeleras
especializadas.

El tercer tipo de bitcora es una libreta improvisada, que por falta de
organizacin o situaciones fortuitas pueda llegar a requerirse, por lo que se
habilita un cuaderno para que sea usado como bitcora , el cual debe cumplir con
los requisitos mnimos sealados en el Artculo 94 del R.O.P. Fracciones I. II. y
III. Es recomendable que este cuaderno o bitcora improvisada sea sustituida a
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la mayor brevedad, por una libreta formal ya sea la comprada en papelera o bien
por una mandada hacer.
Para que pueda ser sustituida la bitcora improvisada debern ser vaciadas cada
una de sus notas en la bitcora definitiva, es decir debern ser transcritas cada
una de sus notas en su mismo orden y ser firmadas.

Independientemente del tipo de bitcora de obra que se utilice, esta debe cumplir
con el Artculo 94 del R.O.P. Fracciones I, II y III. En el cual se especifica:
La bitcora se ajustar por las dependencias y entidades atendiendo al medio
de comunicacin a travs del cual se opere, y deber considerar en lo aplicable,
como mnimo lo siguiente:

I. Las hojas originales y sus copias deben estar siempre foliadas y estar
referidas al contrato de que se trate;

II. Se debe contar con un original para la dependencia o entidad y al menos dos
copias, una para el contratista y otra para la residencia de obra o la
supervisin;

III. Las copias debern ser desprendibles no as las originales.

Recomendaciones sobre las caractersticas fsicas de la bitcora
convencional.

1. Un cuaderno o libreta que se utilice para bitcora deber tener pastas duras,
resistentes al maltrato, de preferencia el acabado de las pastas debe ser de un
material resistente a la humedad.

2. Si la bitcora es mandada hacer, es recomendable que el papel de las copias
sea especial, del que no requiere papel carbn, como el utilizado por algunos
bancos para las fichas de deposito, ya que aunque este material es costoso,
facilita el uso de bitcora en la obra.

3. Respecto al tamao de la bitcora es decir al numero de hojas, cuando se trate
de bitcoras mandadas hacer, se debe pensar en que la cantidad de hojas sea la
suficiente para cubrir las necesidades de la obra en una sola libreta (tomo), de no
ser posible o no tener idea de este dato, no hay mayor problema ya que se
integrarn a la bitcora inicial la siguiente libreta por medio de una nota final que
indicar la continuidad.

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4. Por cada contrato debe tenerse una bitcora, no se admite que se utilice la
misma bitcora para dos o ms contratos, en el caso de que los montos de estos
sean muy pequeos, ello no justifica se escatime en el numero de bitcoras.

4.5 REGLAS BSICAS PARA EL USO DE LA BITCORA DE
OBRA.

Para el uso de la Bitcora existen las reglas generales especificadas en el
Reglamento de Ley de Obras Pblicas y Servicios Relacionados con las Mismas,
y adicionales a estas otras reglas que no estn escritas en ningn documento,
pero que son conocidas y usadas por gente del medio, ya que surgen como
resultado de la prctica, costumbre y experiencia.

4.5.1 apertura de la bitcora.

De acuerdo al Artculo 95. Fraccin I. del R.O.P. Se deber iniciar con una
nota especial relacionando como mnimo la fecha de apertura, datos generales
de las partes involucradas, nombre y firma del personal autorizado, domicilios y
telfonos, datos particulares del contrato y alcances descriptivos de los trabajos
y de las caractersticas del sitio donde se desarrollarn; la inscripcin de los
documentos que identifiquen oficialmente al residente de obra y en su caso al
supervisor, as como al superintendente por parte de la contratista, quienes
sern responsables para realizar registros en la bitcora, indicando en su caso
a quien o a quienes se autoriza para llevar acabo dichos registros.

Cabe subrayar que las personas que firman esta nota son las nicas autorizadas
para usar la bitcora es decir que son las nicas personas facultadas para escribir
y firmar las notas subsecuentes, si posterior a esta nota alguna de las partes
necesita que otra u otras personas adicionales a las que firmaron inicialmente
puedan utilizar la bitcora, el procedimiento para dar de alta es decir autorizar a
alguien para que pueda hacer uso de la bitcora es el siguiente; se dar de alta a
la persona o personas por medio de una nota en donde se especifique el nombre
de la persona, funcin o cargo y razn por la que se le autoriza a hacer uso de la
bitcora, esta nota solo ser vlida cuando este escrita y firmada por personas
autorizadas, que representen a cada una de las partes y cuyas firmas estn
registradas en la bitcora previo a esta nota, la persona a quien se da de alta
tambin debe firmar la nota para que quede registrada su firma.
De igual forma cuando se requiera anular la autorizacin para su uso a una
persona, se har por medio de una nota en donde se especifique que a partir de
esa nota o fecha, la persona cuyo nombre y cargo aparece en la nota deja de
estar facultada para hacer uso de la bitcora.
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Un detalle a cuidar en la apertura de la bitcora es revisar todas la hojas de la
libreta antes de iniciar su utilizacin, para verificar que la libreta no tenga
errores de imprenta, no le falten hojas y que su foliado sea correcto.

Como es comn que la nota de apertura sea asentada das antes del arranque de
los trabajos y es frecuente aunque incorrecto que la obra se inicie antes de que se
designen a los supervisores, razn por la cual en ocasiones solo es firmada por
las partes involucradas en el contrato, lo que es incorrecto pues uno de los
objetivos de esta nota de apertura es la de indicar el inicio de la relacin entre los
representantes del contratante y contratista. En caso de que la supervisin se
designe cuando la obra ya ha sido iniciada, el supervisor debe hacer un reporte
completo de los trabajos ya realizados, haciendo en una o varias notas las
observaciones pertinentes sobre irregularidades observadas.
Adicional a los comentarios hechos es necesario hacer cuatro precisiones
respecto a quienes deben y pueden hacer uso y firmar las notas de la bitcora de
obra:

1. Es conveniente que en la nota de apertura de la bitcora las primeras firmas
sean de las personas que firman el contrato de la obra, porque son ellas las que
estn jurdicamente facultadas para hacerlo y de esta manera se establece una
vinculacin legal perfecta entre contrato- bitcora. Al lado de sus firmas es
recomendable que indiquen a quienes autorizan para hacer uso de la bitcora, o
bien a quienes trasmiten la autoridad para continuar el manejo de la bitcora.

2. Las personas ms indicadas para firmar la nota de apertura y cierre de la
bitcora son los responsables superiores de la obra, nos referimos a el
coordinador o jefe de la supervisin representando los intereses de la
dependencia y al superintendente o gerente de construccin quien representa
los intereses de la constructora contratada, en el caso de obras pequeas en
donde no existan servicios de supervisin podrn ser a los responsables de la
obra que representen a las partes.
Estas personas tambin son las ms indicadas para autorizar a los supervisores y
residentes la utilizacin de la bitcora y anular les esta facultad cuando dejen de
laborar en la obra, y a su vez nombraran a los sustitutos asignados.

3. Es recomendable, que las personas de ms alta jerarqua en la obra solo usen
la bitcora para asentar notas muy importantes, es decir para asuntos
trascendentes, pues dada su categora, sus anotaciones adquieren mayor
relevancia, y favorece que se presenten contradicciones, llevando a que las
situaciones se vuelvan complejas y adquieran mayor dimensin. Por ello se
recomienda que estas personas usen de manera mesurada la bitcora, y cuando
requieran hacer una nota para puntualizar algo, basta con que le ordenen al
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alguno de sus subordinados autorizados por ellos mismos que haga y firme la
nota correspondiente.

4. Por bien de la obra se recomienda sea restringido el nmero de personas
autorizadas para la utilizacin de la bitcora, con el objeto de evitar
contradicciones y tener un mayor control de la obra en todos sentidos. Por ello de
ser posible la bitcora solo debe ser usada manera cotidiana por el residente y
supervisor responsables de la obra y del contrato en cuestin, siendo ellos
mismos los celosos guardianes del orden de la misma, y sus superiores deben
procurar abstenerse de hacer uso de la bitcora.
En los casos en que existan varios supervisores y/o residentes en una obra a
cargo de un mismo contrato, no es recomendable que todos firmen porque se
presta a confusiones, repeticiones y contradicciones, por lo que para estos casos
de ser posible debe nombrarse a un responsable de cada parte, y nicamente ste
asentar notas en la bitcora.

4.5.2 Notas preliminares.

Con este nombre se conoce comnmente a las notas posteriores a la nota de
apertura, y en ellas se definen algunos criterios para el uso de la bitcora como
por ejemplo, el horario permitido para hacer anotaciones en ella, quin es el
responsable de su custodia, rea en donde debe permanecer, y otras reglas o
convenios que hagan las partes para una mejor comunicacin ejecucin de
actividades que se presentan peridicamente en la obra.

El Reglamento de la Ley de Obras Pblicas y servicios relacionados con las
mismas en su Artculo 96. Fracciones I, II y III del R.O.P. nos seala aspectos
relevantes que deben ser especificados en la bitcora en las notas inmediatas a la
inicial.
Para cada una de las bitcoras se deber especificar y validar el uso de este
instrumento, precisando como mnimo los siguientes aspectos, los cuales
debern a sentarse inmediatamente despus de la nota de apertura.

I. Horario en el que se podr consultar y asentar notas, el que deber coincidir
con las jornadas de trabajo de campo.

II. Establecer un plazo mximo para la firma de las notas, debiendo acordar las
partes que se tendrn por aceptadas vencido el plazo;

III. Prohibir la modificacin de las notas ya firmadas, as sea por el responsable
de la anotacin original, y

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IV. Establecer la obligacin de asentar en la bitcora los aspectos relativos a la
revisin y autorizacin de estimaciones, numero de generadores, cantidades
adicionales a conceptos no previstos en el contrato, as como lo relacionado a
las normas de seguridad, higiene y proteccin al ambiente que deban
implementarse.

V. En los casos en que la elaboracin, control y seguimiento de la bitcora se
realice por medios de comunicacin convencionales en los trminos del segundo
prrafo del artculo 93 del presente Reglamento, sta deber permanecer en la
residencia de obra, a fin de que las consultas requeridas se efecten en el sitio,
sin que la bitcora pueda ser extrada del lugar de los trabajos.

4.5.4 Uso de espacios en la bitcora.
Sobre como usar el espacio en las hojas de la bitcora no existe un orden
especfico, en el caso de bitcora convencional se acostumbra que en la parte
superior de cada hoja se encuentre impreso el nombre del frente de obra y el
numero de contrato, sobre todo si es una dependencia que maneja muchos
contratos, en el caso que la bitcora sea de las compradas en papeleras
especializadas es recomendable escribir estos datos en cada hoja.
Para el asentamiento de las notas, usualmente se escribe Nota # del lado
izquierdo de la hoja y la fecha al lado derecho a la misma altura o bien un regln
abajo, y posteriormente el contenido de la nota.
Respecto a los croquis explicativos requeridos para hacer mas explicita la nota se
acostumbra que en el lado derecho de la hoja, se destine un espacio para
dibujarlo.

4.5.5 Contenido de las notas.

De acuerdo al Artculo 94. Fraccin . IV. del R.O.P. el contenido de cada nota
deber precisar, segn las circunstancias de cada caso: nmero, clasificacin,
fecha, descripcin del asunto, y en forma adicional ubicacin, causa, solucin,
prevencin, consecuencia econmica, responsabilidad si la hubiere, y fecha de
atencin, as como la referencia, en su caso en la nota que se contesta.

En relacin a la clasificacin de las notas se sugiere que en primer lugar sea
por la fase o disciplina y el segundo por el tema, esto permite facilitar la
bsqueda de una nota en particular.
Las fases comunes de una obra son: General, planeacin, arquitectnico, civil-
estructural, elctrica, instrumentacin, mecnica, proceso, seguridad industrial,
tuberas, pruebas hidrostticas, etc.
Los temas ms comunes: inicio de los trabajos, generadores de obra,
estimaciones, deductivas, aditivas, ajuste de costos, retencin econmica y/o
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aplicacin de penas convencionales, reclamaciones, controversias tcnicas,
suspensin y reanudacin de los trabajos, terminacin anticipada, ordenes de
cambio, convenios modificatorios o adicionales de contratos, precios unitarios
extraordinarios, rescisin del contratos, avances fsicos-financieros, programas
de obra, defectos de la obra, estado del tiempo, solicitudes de la contratista,
incumplimientos, recepcin de obras o servicios, control de obras y servicios,
accidentes e incidentes, obra extraordinaria y/o adicional, permisos para la
ejecucin de trabajos, etc.

Descripcin del asunto. Las primeras palabras con que se inicia la nota (asiento
de la nota) deben referirse a la finalidad de la nota, las frases iniciales ms
usuales son: Se informa, Se ordena ,Se verifica, Se autoriza, Se
cancela, Se termina, Se solicita, Se valida, Se notifica, etc., y a
continuacin se escribe el asunto que motiva a origina la nota, por ejemplo: Se
autoriza el colado de las zapatas..., Se ordena la suspensin de la colocacin de
loseta vinlica..., Se valida el oficio No. de fecha xxx, se solicita mediante
oficio No. de fecha xxx permiso para la instalacin de los equipos..., etc.

Ubicacin. Debe ser la ubicacin fsica, debemos precisar en la nota el lugar en
forma clara, escribir las coordenadas de localizacin, si se cuenta con ellas, o
bien referirlas a planos, si el lugar no esta totalmente definido por un plano, se
har adicional a la descripcin un croquis que no deje duda. La descripcin del
lugar debe ser clara no dejando dudas.

Causa. Se debe mencionar en forma breve y precisa las causas del problema o de
la observacin.

Solucin. Despus de escribir las causas del problema, hay que solicitar,
proponer u ordenar una solucin, por lo que hay que anotar las acciones y/o
datos que se requieren para solucionar el problema, en caso de que la solucin
se de por medio de un documento, se anotaran los datos con que se identifica y
reconoce la validez del documento, tambin se recomienda anexar una copia de
ellos y as notarlo en la nota.

Plazo. Como consecuencia de las acciones que se le indiquen al contratista para
dar solucin al problema u observacin, hay que establecerle un plazo mximo
para que las lleve a cabo, el tiempo que se le de a la contratista debe ser el
mnimo necesario, que le permita cumplir con lo que se le ordena, en la nota se
debe sealar una fecha fija, por ejemplo: ...para llevarlo a cabo la contratista
tendr un plazo a partir de esta fecha hasta el 25 de noviembre prximo.

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Prevencin. Esta es una funcin importante de la bitcora, las acciones
preventivas indicadas por medio de una nota, que tienen como finalidad evitar
costos mayores, razn por la cual un buen residente y/o supervisor debe
considerar la importancia de este asiento, en la nota se escribe el origen del
problema detectado, tambin se puede decir lo que puede ocasionar a futuro y a
continuacin se escribe la orden al respecto y/o la solucin.

Consecuencia econmica y responsabilidad si la hubiere. Esta puede ser la
ltima parte del texto de una nota, donde se debe sealar a los responsables de
cubrir los costos, se anotaran costos econmicos si se cuenta con el dato, en
otros casos se debe describir de manera cuantitativa en lo posible las reas,
volmenes o trabajo afectado.

Fecha de atencin. En los casos en que se deje constancia del cumplimiento de
algn evento, orden, instruccin, etc., o se este contestando y cerrando una nota,
se debe de anotar la fecha en que se le dio atencin, lo que va a permitir tener
una referencia de los plazos y tiempos transcurridos, al tener un principio y un
final.

Referencia. Se deber de poner a cada nota una referencia de la nota que le dio
origen.
Cumpliendo de esta forma con establecido por el Artculo 95. Fraccin XI. del
R.O.P. Todas las notas debern quedar cerradas y resueltas, o especificarse
que su solucin ser posterior, debiendo en este ltimo caso, relacionar la nota
de resolucin con la que de origen.
Por esta razn, tambin para cada nota se deber de referenciar si esta abierta o
cerrada.
Qu entendemos por nota abierta o cerrada?, una nota abierta es cuando del
asunto de que se trate se desprendan acciones posteriores que se deban de
verificar y/o cumplir por cualquiera de las partes, como podran ser
instrucciones, ordenes, reclamos, procedimientos, etc..., la que deber cerrarse
con otra nota posteriormente cuando se ha cumplido con lo indicado en la nota
que la origina, con lo que cierra el ciclo, cumpliendo de esta forma con lo que
indica el reglamento.

4.5.6 Nmero de las notas.
De acuerdo al Artculo 95. Fraccin II. del R.O.P Todas las notas debern
numerarse en forma seriada y fecharse consecutivamente respetando, sin
excepcin, el orden establecido.
Todas las notas deben numerarse en forma consecutiva, respetando el orden sin
excepcin. No debe existir una nota sin nmero ni dos notas con el mismo
nmero.
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4.5.7 Escritura.
De acuerdo al Artculo 95 Fraccin III. Del R.O.P. Las notas o asientos
debern efectuarse claramente, y con tinta indeleble, letra legible.
Se recomienda evitar las abreviaturas.

4.5.8 Errores.
De acuerdo al Artculo 95. Fraccin IV. Del R.O.P. Cuando se cometa algn
un error de escritura, de intencin o redaccin, la nota deber anularse por
quien le emita, abriendo de inmediato otra nota con el nmero consecutivo que
le corresponda y con la descripcin correcta.

4.5.9 Anulacin de la nota.
De acuerdo al Artculo 95 Fraccin V. Del R.O.P. La nota cuyo original y
copias aparezcan con tachaduras y enmendaduras, ser nula.

4.5.10 Sobre posiciones.
De acuerdo al Artculo 95 Fraccin VI. Del R.O.P. No se debern sobreponer
ni aadir texto alguno a las notas de bitcora, ni entre reglones, mrgenes o
cualquier otro sitio, de requerirse, se debern abrir otra nota haciendo
referencia a la de origen.

4.5.11 Inutilizacin de espacios sobrantes.
De acuerdo al Artculo 95 Fraccin VII. del R.O.P. Se debern cancelar los
espacios sobrantes de una hoja al completarse el llenado de las mismas.

4.5.12 Retiro de las copias.
De acuerdo al Artculo. 95 Fraccin VIII. del R.O.P. Una vez firmadas las
notas de la bitcora, los interesados podrn retirar sus respectivas copias.
Es recomendable que las copias sean retiradas de la bitcora a la mayor
brevedad, una vez que se halla llenado la hoja correspondiente o bien cuando no
quede espacio para hacer una nota adicional, y remitiendo dichas copias a los
archivos de la constructora, supervisora, etc., esto con la finalidad de asumir que
se esta al da en la informacin y que existe buena comunicacin y coordinacin
entre las partes involucradas.
En caso de que existan notas de gran importancia, que requieran de ser resueltas
a la mayor brevedad, una vez asentada y firmada la nota se procede a la
anulacin del espacio sobrante de la hoja, para que de esta forma puedan ser
retiradas las copias, y sean remitidas con carcter de urgente a los ejecutivos
encargados de la obra, para que sean resueltos los problemas o situaciones que la
motivaron. Otro detalle que debe vigilarse en las copias es la legibilidad de todo
su contenido.
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4.5.13 Validaciones.
De acuerdo al Artculo 95 Fracciones IX y X. del R.O.P.
IX. Cuando se requiera, se podrn validar oficios, minutas, memoranda y
circulares, refirindose al contenido de los mismos, o bien, anexando copias;
X. Deber de utilizarse la bitcora para asuntos trascendentes que deriven de la
ejecucin de los trabajos en cuestin;

Como comentario adicional cabe sealar que aunque los documentos como
oficios, minutas, etc. tienen cierta validez por ser documentos firmados por las
ambas responsables de la obra, ninguno de ellos por si solo tiene validez legal
respecto al contrato de obra, y por ello la importancia de validarlos por medio de
una nota en la bitcora, en la cual especifiquemos de acuerdo a nuestro propio
criterio por que medio fue recibida la informacin, el contenido de la mismos, si
lo requiere anexaremos un juegos de copias a la nota de la bitcora, y en caso de
requerirse se trascribir el contenido de los documentos en la nota.
En la actualidad gracias a los avances tecnolgicos es posible tener copias
exactas de todos los documentos ya sea en forma fsica (copia dura) o bien por
medios electrnicos como las copias digitales, archivos electrnicos, etc.
Adems actualmente podemos recibir y enviar informacin no importando la
distancia, pero en caso de que por premura o circunstancia de la obra
recibiramos ordenes o informacin va telefnica, o por medios electrnicos que
no cumplan con toda las normas de seguridad que se establezcan entre las partes,
es importante sealarle a quien la enva que estas ordenes sern ejecutadas
totalmente hasta tenerlas por escrito, en documentos y/o archivos que cumplan
con los requisitos de seguridad establecidos, recordemos que las palabras se las
lleva el viento.

4.5.14 Cantidad de notas.
La cantidad de notas deben ser las especficamente necesarias, teniendo siempre
en cuenta que en la bitcora se deben registrar los actos ms importantes de la
obra. La bitcora nunca debe ser utilizada para poner de manifiesto los
problemas y fricciones personales que exista entre las partes, ni debe utilizarse
para anotar en ella cosas irrelevantes, con la idea de que entre ms notas tenga
quiere decir que ms se ha trabajado y se ha tenido un mayor orden y control de
la obra.
El criterio para hacer notas en la bitcora debe ser el registro de los actos que
impliquen revisiones posteriores para el control de calidad, criterios para la
solucin de problemas en la ejecucin de la obra, y otros actos que puedan tener
una repercusin en la calidad y/o costo proyectado, por ejemplo la solicitud para
la revisin del armado de la cimentacin, la solucin de un problema causado
por fenmenos naturales u otros ajenos a la constructora, cambios o
modificaciones al contrato o a la informacin tcnica original, etc., por lo cual el
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numero de notas debe estar regido por las necesidades de comunicacin y orden
que requiera la obra.

4.5.15 Frecuencia de las notas.
No hay reglas al respecto de con que frecuencia deben escribirse las notas, la
frecuencia de las notas esta regida por la ejecucin de trabajos y aspectos
relevantes de la obra.

4.5.16 Seriedad en el uso de la bitcora.
Todas las anotaciones que se hacen en la bitcora tienen carcter legal, por ello
es indispensable que antes de escribir una nota se piense cuidadosamente si es
necesaria, que pretendemos con ella, cuales sern las palabras o frases ms
adecuadas que definan plenamente el objetivo de nuestra nota.
La bitcora de obra nunca debe ser usada para anotar en ella asuntos
intrascendentes, ni comentarios ofensivos, porque la bitcora no es el medio
para ventilar problemas personales.

4.5.17 Redaccin de las notas.
La redaccin debe ser sencilla, y definir claramente el objeto de la nota, para no
dar pie a malas interpretaciones, ya que un error en la redaccin pude dar como
resultado errores en la ejecucin de lo que se ordena o bien no deslindar
responsabilidades en los actos que se ejecutan, lo que a futuro inmediato puede
causar perdidas econmicas.

4.5.18 Ortografa.
Dada la importancia de las notas de la bitcora por su carcter legal, y a dems
por ser de uso exclusivo de profesionistas, las anotaciones que se hagan en ella
no deben tener errores de ortografa.

4.5.19 Cierre de los asientos en la bitcora.
De acuerdo al Artculo 95. Fraccin XI. del R.O.P. Todas las notas debern
quedar cerradas y resueltas, o especificarse que su solucin ser posterior,
debiendo en este ltimo caso, relacionar la nota de resolucin con la que de
origen.

Para cerrar una nota no basta escribirla y firmarla, porque la finalidad de hacer
una nota es que a quien corresponda ejecute lo que se le ordena, o en su caso
vigilar que se cumpla lo especificado a la brevedad posible. Como supervisores
una de las funciones es vigilar el cumplimiento de las obligaciones por la
empresa contratada a la mayor brevedad posible, razn por la cual es necesario
que se haga cumplir lo ordenado en todas las notas de la bitcora, dndoles
solucin a los problemas planteados en ellas y no dejando pendientes.
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Una nota, solo puede considerarse cerrada cuando se cumpla plenamente lo que
se ordena o especifica en ella, siendo esta una funcin primordial de la bitcora.

4.5.20 Custodia de la bitcora.
De acuerdo al Artculo 84 y Fraccin V. del R.O.P. Las funciones de la
residencia de obra sern las siguientes:
V. Dar apertura a la bitcora, la cual quedar bajo su resguardo, y por medio
de ella dar las instrucciones pertinentes, y recibir las solicitudes que le formule
el contratista;

Adicional a lo especificado por este Artculo, cabe sealar que la bitcora por su
carcter de instrumento de control para el supervisor de la obra es conveniente
que la bitcora quede bajo su custodia. Aunque en ocasiones por las condiciones
de la obra o bien por disposiciones de la dependencia la custodia se le otorga a
la residencia, lo que desde algunos criterios es incorrecto, aunque esto no afecta
de manera sustancial a su funcin.
Independientemente de quien custodia la bitcora es necesario que las partes
convengan, el horario en que estar a disposicin de las partes para hacer las
notas correspondientes, el lugar donde se ubicara o depositar e incluso el rea
de la cual no deber salir.
La bitcora no debe salir de la obra salvo en casos excepcionales y cuando en la
obra no exista un lugar adecuado para guardarla.
Se debe tener en cuenta que custodia no quiere decir propiedad, ya que es un
asunto muy grave ocultar la bitcora, porque no solo afecta a la contraparte, una
situacin de este tipo crea friccin entre las partes y se incurre en faltas ticas,
administrativas e incluso jurdicas.

4.5.21 La importancia de la lectura de las notas.
Un habito que debe tener todo el personal encargado de ejecutar la obra, ya sea
como residente, superviso, superintendente, etc. es el habito de la lectura de las
notas de bitcora, porque la bitcora es un medio de comunicacin oficial entre
las partes, y estar al da con lo que se ordena, informa, etc, da como resultado
una ejecucin eficiente de las actividades.

4.5.22 Cierre de la bitcora.
De acuerdo al Artculo 95. Fraccin XII. del R.O.P. El cierre de la bitcora,
se consignar en una nota que d por terminados los trabajos.

Esta nota procede cuando se ha terminado la obra, incluyendo las actividades
correspondientes a la entrega de la misma, y cuando ya no quede ningn
pendiente, es decir que todas las notas sin excepcin han sido cerradas, se
procede a efectuar el asiento final o cierre de la bitcora.
- 109 -
La nota de cierre debe expresar ampliamente que con ella se da por terminada la
relacin tcnica de campo entre residencia y supervisin, habindose cumplido
todos los compromisos contrados por las partes estipulados en el contrato,
posteriormente se procede a firmar y anular todas las hojas sobrantes,
inutilizndolas sin arrancarlas de la libreta, a la bitcora la supervisin anexar el
finiquito de la obra, para ser entregada al contratante, quien la guardar en su
archivo para cualquier aclaracin posterior. Y con esta nota, se da por terminada
la obra en lo que actividades de campo se refiere.

4.5.23 Ejemplos de notas de bitcora.
Aunque sobre el contenido y redaccin de las notas no existen reglas
especficas, debemos cuidar algunos aspectos de las mismas, para ello podemos
desglosar las partes de la nota.

Ejemplo de nota abierta

Nota: 0010 20 de Febrero de 2008
FaseCivil Estructural TemaDefectos en la Obra
(Descripcin del asunto) Se notifica a la contratista que existen anomalas en la ejecucin
del colado de los muros ejecutado el pasado 16 del presente mes, (localizacin)
localizados sobre el eje 2 entre los eje A y D del segundo nivel del edificio de oficinas,
(causas) los muros (M-2) presentan un gran numero de huecos, causados por el uso de
agregados de tamao mayor a 1, no cumpliendo con la especificacin del plano
estructural ES-2 , que indica una agregado mximo de . (solucin) Al hacer la
revisin no se encontraron anomalas relacionadas en el acero de refuerzo, es totalmente
evidente que no hay alteraciones estructurales, y as se puede constatar en las fotografas
tomadas, sin en cambio si hay afectacin del acabado aparente, por lo que se le ordena a
la contratista proceda hoy mismo a la reparacin de la apariencia de los muros y
concluya a mas tardar el 29 de febrero,(prevencin)es importante que el residente
Manuel Gonzlez verifique personalmente los trabajos de reparacin, y que los muros
queden con una buena calidad en su apariencia (consecuencia econmica) en caso de que
los muros denoten una calidad deficiente en su apariencia no proceder su cobro, y a
dems la contratista tendr que demolerlos y volverlos a colar con las consecuencias que
esto traiga en el tiempo de ejecucin de la obra y en el costo.

Ejemplo de nota cerrada

Nota: 0015 29 de Febrero de 2008
FaseCivil Estructural TemaDefectos en la Obra
(Descripcin del asunto) Hoy la supervisin verifico el trabajo de reparacin y calidad de
la apariencia de muros (localizacin) localizados sobre el eje 2 entre los eje A y D del
segundo nivel del edificio de oficinas, comunicado en la nota 0010 de esta bitcora el
pasado 20 de febrero. Los reparacin de los muros fue adecuada y su apariencia quedo
con una calidad aceptable, los trabajos fueron atendidos en tiempo y forma por la
contratista.
Con la presente nota queda cerrada la nota 0010.
- 110 -

4.6 FUNCIONES Y USOS DE LA BITCORA DE OBRA.

Como lo seala el reglamento de la Ley de Obras Publicas y Servicios
Relacionados con las mismas en su Artculo 1. Fraccin II
Bitcora: el instrumento tcnico que, por medios remotos de comunicacin
electrnica u otros autorizados en los trminos de este Reglamento, constituye el
medio de comunicacin entre las partes que formalizan los contratos, donde se
registran los asuntos y eventos importantes que se presentan durante la
ejecucin de los trabajos.

Esto quiere decir que una de las funciones principales de la bitcora es ser el
medio de comunicacin legal entre las partes
En ella se anotan:
Los actos trascendentes de la obra, los que originan cambios a lo especificado en
el contrato o planos, los actos accidentales o imprevistos que afecten el
desarrollo de la obra (ejemplo: escasez temporal de algn material en la zona).

Otra de sus funciones es como medio de control utilizado en beneficio de un
mejor desarrollo de la ejecucin de la obra. Esta particularidad es primordial
desde la perspectiva del supervisor, porque se apoya en ella para cumplir con sus
funciones, aunque en su uso cada supervisor tendr su estilo y criterios
particulares.
Usar a la bitcora como herramienta de control, requiere de conocimiento y
astucia, porque en el medio de la construccin existen muchos vicios, falta de
conocimiento de las leyes y reglamentos que rigen los contratos de obra pblica,
la ignorancia sobre la utilidad y valor jurdico de la bitcora, lo que lleva al
supervisor o incluso a la contratista ha enfrentarse al desacato de lo establecido
tanto en el contrato como en la bitcora de obra.

- 111 -

4.7 BITCORA ELECTRNICA.

En julio de 2005 se reform la Ley de Obras Pblicas y Servicios Relacionados
con las Mismas para permitir el manejo de la bitcora de obra, a travs de
medios remotos de comunicacin electrnica denominada como Bitcora
Electrnica de Obra Pblica (BEO).

El 7 de abril de 2007 Petrleos Mexicanos (PEMEX) entreg a la Secretara de
la Funcin Pblica (SFP) el software y licencia de uso de la Bitcora Electrnica
de Obra Pblica, que permitir facilitar las tareas de seguimiento, control y
auditoria de las obras pblicas de la Administracin Pblica Federal.

Dicha transferencia se formaliz a travs de un contrato suscrito por el director
general de PEMEX, J ess Reyes Heroles Gonzlez Garza y por el titular de la
Secretara de la Funcin Pblica, Germn Martnez Czares; quien destac que
la BEO representa un paso fundamental en la aplicacin de tecnologas de la
informacin a la contratacin pblica.

Esta versin electrnica es un sistema de fcil acceso, disponible en lnea, y que
permitir reunir informacin sobre la obra pblica, y el acceso a todos los
formatos necesarios para la captura de notas.
Asimismo, la seguridad del sistema queda garantizada, por medio de un esquema
de firma electrnica, del que depende la validez de los registros asentados.

Luego del desarrollo de la Bitcora Electrnica por parte de PEMEX, la ha
puesto a disposicin de la Secretara de la Funcin Pblica para su eventual
utilizacin en otras dependencias. Cabe sealar que actualmente son pocas las
obras de Pemex que usan este tipo de Bitcora, por otra parte a un en el presente
ao (2008) la Secretara de la Funcin Pblica trabaja en la implementacin del
sistema de la BEO y actualmente (octubre del 2008) aun no esta disponible en su
portar electrnico.

La Bitcora Electrnica debe cumplir con lo sealado en el artculo 97A del
R.O.P. La elaboracin, control y seguimiento de la bitcora por medios
remotos de comunicacin electrnica requerir:

I. La existencia del programa informtico relativo para el uso de la bitcora, el
cual ser autorizado por la Secretara de la Funcin Pblica y deber
garantizar la inalterabilidad de la informacin que se registre.

- 112 -
II. El medio de identificacin electrnica, y

III. La certificacin del medio de identificacin electrnica.

Para definir la clase de bitcora que se usara en la obra debemos cumplir lo
pactado en el contrato o en caso de no estar definida la clase de bitcora que se
usara en la obra deberemos regirnos por lo sealado en el Artculo 93 del R.O.P.

El uso de la bitcora es obligatorio en cada uno de los contratos de obras y
servicios.
Su elaboracin, control y seguimiento se har por medios remotos de
comunicacin electrnica, conforme a las disposiciones de este Reglamento, as
como las que emita la Secretara de la Funcin Pblica.
La elaboracin, control y seguimiento de la bitcora podr llevarse por medios
de comunicacin convencional cuando las dependencias y entidades soliciten
autorizacin a la Secretara de la Funcin Pblica en aquellos casos en que por
virtud del sitio donde se realicen los trabajos existan dificultades tecnolgicas
que impidan llevar la bitcora a travs de medios remotos de comunicacin
electrnica.
Asimismo, la Secretara de la Funcin Pblica podr autorizar a las
dependencias y entidades que realicen de manera ocasional obras y servicios, el
uso de la bitcora por medios de comunicacin convencional.
La informacin contenida en la bitcora podr ser consultada por la Secretara
de la Funcin Pblica en el ejercicio de sus facultades de inspeccin vigilancia y
control.

- 113 -
DESCRIPCIN GENERAL DE LA BITCORA ELECTRNICA DE
OBRA PBLICA.

Como mencione anteriormente la Secretara de la Funcin Pblica aun se
encuentra implementando lo que ser la bitcora electrnica para otras empresas
del gobierno ajenas a PEMEX.

NOTA IMPORTANTE:
Con la finalidad de proporcionar al lector una idea de las especificaciones y
caractersticas de la bitcora electrnica resumo aspectos principales de la
bitcora electrnica que usa PEMEX, el origen de esta informacin son:
Apndice II. Manual de operacin del usuario de la bitcora electrnica,
propiedad y derechos reservados de PEMEX.
Instructivo de operacin del sistema de bitcora electrnica de obra para
residentes, contratistas y supervisores, propiedad y derechos reservados de
PEMEX.

Esta informacin se encuentra dentro de la informacin de la pgina de Internet
de PEMEX,
www. pemex.org.mx

La BEO de PEMEX requiere para su aplicacin:

1. Computadora personal

Internet Explorer Verisin 6.0.2 o porterior, permite configurar para la
carga de certificados de firma, los cuales requiere el usuario para firmar.
Acrobat Reader 6.0 o posterior, permitir imprimir sus notas firmadas y no
firmadas.
Acceso a Internet.
Acrobat Reader 6.0 o posterior. Requerido para visualizar las ayudas. Si
no dispone de
este programa lo puede descargar de:
http://www.latinamerica.adobe.com/products/acrobat/readstep2.html
Plug in del visor de Flash, este componente se utiliza para presentar la
animacin que aparece en la pantalla de inicio. Si no cuenta con el
producto, lo puede bajar de:
www.macromedia.com/go/getflashplayer
Registro de componente SeguriSign.ocx (ActiveX) para aplicar firma
electrnica en la aplicacin de la Bitcora. El administrador de la
aplicacin le proporcionar el componente y el procedimiento para
instalarlo.
- 114 -
2. Firma Electrnica.
Firma Electrnica Autorizada.
En el caso de no disponer de la Firma Electrnica, se requiere certificado digital
emitido por la entidad certificadora autorizada.

Los usuarios como Residente, Superintendente de Construccin y Supervisores,
requieren de su Certificado de Firma Electrnica para ACCESAR al sistema,
para adquirir su Certificado de Firma Electrnica, es a travs de la Secretaria de
Administracin Tributaria (la FEA) de la Secretaria de la Funcin Pblica
(DeclaraNET).
Para el sistema el usuario utilizar nicamente un solo Certificado de Firma
Electrnica, el del SAT o de la SFP.
Este Certificado de Firma Electrnica se compone de:
1.- Un archivo con terminacin .key
2.- Un archivo con terminacin .cer
3.- Conocer su clave de la firma electrnica tomando en cuenta si se compone
de Maysculas Minsculas.
Los usuarios Extranjeros, podrn utilizar el certificado de firma que obtienen en
COMPRANET de la Secretara de la Funcin Pblica.
El Administrador Local deber proporcionar a los usuarios (Residentes,
Contratistas y Supervisores) su clave de acceso al sistema, despus de que
previamente los registro y asign el contrato.

El rea Informtica deber aplicar una configuracin a cada uno de los
equipos que sern utilizados para registrar notas de bitcora. Esto lo pueden
aplicar de inmediato, para que los usuarios en cuanto tengan su cuenta de acceso
al sistema y su certificado de firma electrnica puedan accesar al sistema
siguiendo este instructivo.
Es importante que los usuarios tengan instalados en sus equipos el siguiente
software:
Acrobat Reader, permitir imprimir sus notas firmadas y no firmadas.
Internet Explorer Verisin 6, permite configurar para la carga de certificados de
firma, los cuales requiere el usuario para firmar.
En cuanto los usuarios hayan cumplido con los requerimientos anteriores podrn
accesar al Sistema de Bitcora Electrnica de Obra para el cual, contamos con
dos direcciones:
La primera es por intranet es acceso a travs de la red de Pemex:
http://wwwprod.ref.pemex.com/EBITACORA/

- 115 -
La segunda es por internet es un acceso por una red fuera de Pemex:
https://extranet.ref.pemex.com/EBITACORA/

Para accesar al sistema bitcora electrnica deben digitar su clave de usuario y
contrasea, con las cuales el sistema.
El acceso de residentes, contratistas y supervisores cuando accesen por primera
vez al sistema, requieren registrar su certificado de firma electrnica y
posteriormente enlazar su clave de acceso con su certificado de firma
electrnica.

NOTA 1 DE APERTURA.
La nota de Apertura solo la puede crear el residente de obra.
El administrador local del centro de trabajo se responsabiliza en dar de alta
los contratistas.
El administrador global se encarga de dar de alta los organismos o subsidiarias.

Datos del Contrato. En este recuadro, se podrn modificar los generales del
contrato. El administrador local del centro de trabajo da de alta los datos del
contrato.
Nombre, Datos particulares y Firma del Personal Autorizado. En esta
seccin se relacionan los datos generales del residente de obra y del
superintendente de construccin que participar en la bitcora.
El administrador local del centro de trabajo establece el vnculo entre el
contrato y los involucrados: residente de obra, superintendente de construccin,
y supervisores.
Representante Tcnico Autorizado para la Utilizacin de la Bitcora. En este
apartado se presenta los datos correspondientes a los supervisores por fase que
asign el administrador del centro de trabajo en el contrato.
Por omisin los datos del o los supervisor(es) aparecen en la redaccin de la nota
de apertura, si se desea prescindir de los datos de algn supervisor, se desactiva
el radio botn de [Incluir].
Texto Final. Se puede capturar un texto al final de la nota de apertura en caso de
que se desee.

Tipos de Bitcora: Consiste en determinar, al crear la nota de apertura, la forma
en que llevarn a cabo el registro de su bitcora por contrato. Para lo cual el
sistema les ofrece 2 tipos bitcoras:
Tipo A: Bitcora con solo una Nota 1 y 2, y podrn existir notas por fase a partir
de la nota 3 regida por un solo horario de registro.
Tipo B: Bitcora con sola una Nota 1, y podrn existir notas por fase a partir de
la nota 2 con su respectivo horario de registro para cada fase.

- 116 -
Archivos adjuntos. En esta seccin es factible anexar documentacin en
formato electrnico relacionada con la apertura de la bitcora.
[Aceptar]. Cuando se presiona este botn se contina con la elaboracin de
la nota de apertura en una segunda pantalla.
Clasificacin. En la segunda pantalla aparece referenciado el contrato
seleccionado, la fecha actual, el nmero de nota y la clasificacin (fase y tema)
que asigna el sistema de forma automtica.
Datos de la Nota. A partir de los datos de las partes involucradas y del contrato
el sistema elabora una nota. Estado de la Nota. Este espacio esta destinado para
dejar Abierta o Cerrada la Nota.
Archivos adjuntos. En esta seccin podr anexar un archivo electrnico o
eliminar el archivo que ingres en la ventana anterior.
Seguimiento. Este espacio esta destinado para definir la referencia a otras notas
que estn con el estado de Abiertas.
Cancelar, Guardar, Firmar Nota. Las acciones que se toman son eligiendo
alguna de estas opciones

ESPECIFICACIN Y VALIDACIN DE LA BITCORA.

La segunda Nota de Especificacin y Validacin de la Bitcora.
Esta nota la puede crear el residente de obra y los supervisores (por fase) de la
Dependencia o Entidad.

En esta nota se especifican las condiciones de operacin de la Bitcora
electrnica.
Clasificacin. El sistema asocia la Fase General y el Tema Inicio de Obra
y la fecha de la nota.
Horarios para Asentar Notas. En esta opcin se especifica el horario y das de
la semana en las que se podrn asentar notas.
Horarios de Consulta. Esta opcin no se modifica, se podr consultar la
bitcora las 24 horas de los 365 das del ao.
Plazo. En esta seccin se establece el plazo en das naturales en los que se podr
firmar una nota. En el caso de omitir la firma cuando se venza el plazo, el
sistema autorizar la nota de forma automtica.
La nota de Especificacin y Validacin de la Bitcora no se puede modificar, si
existiese la necesidad de corregir algn dato deber seguir el procedimiento que
se indica en el manual de PEMEX para este caso.

- 117 -
NOTAS GENERALES, EJECUCIN Y SUPERVISIN, TERMINACIN
Y LIBRE.
A partir de la tercera nota El usuario tiene la posibilidad de crear las siguientes
notas: Generales, Ejecucin y Supervisin, Terminacin y Libre, dependiendo
del tipo de Bitcora se determina el uso de las notas.
notas generales, nombramiento y sustitucin de personal, validacin de
documentos, etc.
Ejecucin y supervisin, por ejemplo para inicio de los trabajos, para
celebracin de convenios modificatorios o adicionales de contratos, para
autorizacin de precios unitarios, etc.
Terminacin. Para recepcin contractual de obras o servicios nota de
cierre.

Estas notas al igual que las notas 1 y 2 constan de:
Clasificacin. En esta seccin se puede asignar una o varias fases o ms de
un tema a la nota.
Datos de la Nota.
Estado de la Nota. En esta seccin se establece el estado de la nota.
Archivos Adjuntos. En esta seccin se puede anexar documentacin en formato
electrnico relacionada con la nota.
Seguimiento. Este espacio esta destinado para agregar una referencia, para dejar
Abierta o Cerrada la Nota.
Cancelar, Guardar, Firmar Nota. Men con opciones para realzar las
acciones de cancelar, guardar o firmar la nota.

OTRAS CARACTERISTICAS DE LA BEO.

La bitcora electrnica, como hemos visto en su esquema general es muy similar
a la bitcora convencional, con las ventajas de la tecnologa, como parte de esto
usualmente esta elaborada en formatos de presentacin y uso tipo, lo que nos
permite ser ms ordenados y puntuales en su uso.
Tiene un men con funciones especificas como:
Control de notas, en donde el programa tiene la capacidad de avisar si
as se le programa cuando vaya a vencer el plazo para autorizar la nota,
con base al plazo establecido en la validacin del instrumento. Relacin de
las notas pendientes de cerrarse (requieren respuesta)
Se puede incluir una funcin de recordatorios, donde cualquiera de las
partes pueda dejar recordatorios de algn pendiente para determinada
fecha.

- 118 -
Se puede incluir una funcin de Reportes
Los reportes se visualizarn en pantalla con opcin de imprimirse, se
proponen los siguientes:
Bitcora completa
Notas:
Por rango de fechas.
Por tipo de clasificacin.
Abiertas (sin concluirse)
Vencidas y por vencerse el plazo para autorizarse.
Sin autorizacin
Seguridad
Acceso al sistema en dos niveles: de consulta y los autorizados para hacer
anotaciones en la bitcora (Residente, Supervisor, Superintendente de
construccin), estos ltimos independientemente a la firma electrnica que
debern de tener para dar autenticidad al contenido.
El usuario de consulta podr acceder a varias bitcoras dependiendo del
mbito de su competencia.
Disponibilidad.
Como antes se menciono existe un horario establecido para e asentamiento
de las notas, pero el horario de consulta es de 24 horas al da los 365 das
del ao.
Adems de que el sistema se instale en un servidor central, este deber de

Documentacin necesaria para la implementacin de la BEO.
La documentacin deber estar formada por tres manuales (manual del usuario,
manual tcnico del sistema y manual de administracin de la base de datos),
mismos que se debern llevar a cabo a lo largo del proyecto.

4.5 MARCO NORMATIVO.

Constitucin Poltica de los Estados Unidos Mexicanos.
Ley de Obras Pblicas y Servicios Relacionados con las Mismas.
Reglamento de la Ley de Obras Pblicas y Servicios Relacionados con las
Mismas.

- 119 -

CONCLUSIONES

Ante un mundo tan competitivo como en el que nos encontramos, el conocer y
aplicar la administracin en nuestro trabajo e ir desarrollando y perfeccionando
nuestro estilo administrativo nos da una ventaja, que se nota en nuestro trabajo y
es un plus que ofrecemos a quien contrata nuestros servicios profesionales.

Coincido en la observacin hecha por Fayol referente a que mientras la habilidad
tcnica es la ms importante para un trabajador, la importancia de la habilidad
administrativa aumenta conforme se asciende a lo largo de la pirmide de los
puestos de una empresa.

Creo que los egresados de la Escuela Superior de Ingeniera y Arquitectura del
Instituto Politcnico Nacional debemos tener entre nuestros objetivos, brindar
calidad. Calidad en el trato y respeto hacia las personas que nos rodean,
calidad en nuestro trabajo, en nuestros valores ticos, profesionales y humanos.

Los egresados de la E.S.I.A. tenemos el compromiso de lograr una mejor
calidad de vida a travs de ejercicio de nuestra profesin. Tenemos el
compromiso de construir un mundo mejor, para nosotros mismos, para nuestras
familias, para Mxico y el mundo.

- 120 -
BIBLIOGRAFA

Apndice II. Manual de operacin del usuario de la bitcora electrnica, propiedad y derechos
reservados de PEMEX., Mxico, 2007.

Bateman Thomas S. y Scout A. Snell, Management building competitive adventage
(Administracin una ventaja competitiva), Mc Graw-Hill Interamericana. Mxico., 2004.

Departamento de control de proyectos, cursos de control de proyectos, Bufete Industrial S.A.
de C.V., Mxico, 1997

Departamento de control de proyectos, cursos de control de proyectos, ICA FLUOR S.de
R.L.A. de C.V., Mxico, 2007

Fernndez Arena J . A., El proceso administrativo, Editorial Diana, Mxico, 1997.

Instructivo de operacin del sistema de bitcora electrnica de obra para residentes,
contratistas y supervisores, propiedad y derechos reservados de PEMEX., Mxico, 2007.

Ley de Obras Pblicas y Servicios Relacionados con las Mismas, Publicaciones
Administrativas Contables J urdicas. S.A. de C.V., Mxico, 2007

Reglamento de la ley de Obras Pblicas y Servicios Relacionados con las Mismas,
Publicaciones Administrativas Contables J urdicas. S.A. de C.V., Mxico, 2007

www.pemex.com.

www.funcionpublica.gob.mx

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