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L
a estrategia competitiva es cuestin de ser diferente. Signica
escoger, deliberadamente, una serie distinta de actividades para
entregar una mezcla nica de valor. IKEA, el detallista sueco de
artculos para el hogar, domina en los mercados de 43 pases y segu-
ramente conquistar el de Norteamrica.
Un solo factor explica, sobre todo, el xito de IKEA: una buena calidad a precio
bajo. IKEA vende artculos para el hogar, que son baratos pero no corrientes, a
precios que suelen estar entre 30 y 50% por debajo de los de la competencia.
El precio de los productos de otras compaas suele ir subiendo con el tiem-
po, pero IKEA dice que, en los pasados cuatro aos, ha reducido sus precios
al detalle alrededor de 20% en total. En IKEA, el proceso de bajar los costos
empieza en el mismo momento que se concibe un nuevo artculo y prosigue
sin cesar a lo largo de toda la vida de ese producto.
IKEA siempre ha tenido una taza de caf que cuesta 50 centavos de dlar.
Antes de la nueva taza llamada TROF, la compaa ofreca la llamada Bang,
la cual haba sido rediseada tres veces a efecto de maximizar el nmero de
unidades que se podan meter en una plataforma de carga. Al inicio slo ca-
ban 864 tazas. Un rediseo aadi un reborde inferior parecido al que tienen
las macetas, de modo que se podan meter 1 280 tazas en cada plataforma.
Otro rediseo cre una taza menos alta y con un asa diferente, lo cual permiti
meter 2 024 tazas en una plataforma. Estos cambios redujeron los costos de
embarque en 60 por ciento.
La versin ms reciente de la taza de caf de 50 centavos resulta incluso ms
til porque se le ha hecho una pequea muesca en la base para que el agua no se
encharque dentro del reborde cuando est dentro de la lavavajillas. Gracias a otras
anaciones se ha optimizado la velocidad con la cual las tazas pasan por las mqui-
nas que las fabrican y tambin permiten que IKEA meta un gran nmero de stas en
los hornos, ahorrando dinero en el costoso proceso de coccin. Algunos cambios sen-
cillos en la forma de la taza han reducido sustancialmente el costo de produccin y han
creado ms valor para los clientes que compran esta simple taza de caf de 50 centavos.
La esencia de la administracin de operaciones es crear gran valor para el cliente, al
mismo tiempo que se disminuye el costo de entrega del bien o el servicio.
1
Global
4 seccin 1 ESTRATEGIA
Si usted quiere ser un magnfco administrador, los temas de este libro tienen enorme importancia para
que pueda alcanzar su meta. No importa si la economa est en auge o en recesin, la entrega de los bie-
nes y los servicios de una empresa con la mayor efcacia es fundamental para su supervivencia. Adems,
si piensa que este libro slo habla de manufactura y se dirige a personas que trabajan en una fbrica, se
llevar una enorme sorpresa cuando descubra ms de este fascinante campo.
En su nivel ms bsico, la administracin de operaciones y suministro (AOS) trata de cmo desem-
pear el trabajo de forma expedita, efciente, sin errores y a bajo costo. En el contexto de este libro, los
trminos operaciones y suministro adquieren un signifcado especial. Operaciones se refere a los pro-
cesos que se emplean para transformar los recursos que utiliza una empresa en los productos y servicios
que desean los clientes. Suministro se refere a la forma de abastecer los materiales y los servicios que
entran y salen de los procesos de transformacin de la empresa. Vase el caso de una simple fbrica que
produce pelotas de golf. Los proveedores proporcionan a la fbrica caucho, corcho y otros materiales y
sta, por medio de una serie de procesos de transformacin, produce pelotas de golf. Estas pelotas pasan
por un sistema de distribucin diseado para suministrarlas a los establecimientos detallistas, donde se
les venden a los clientes. Luego entonces, cuando se utiliza el trmino administracin de operaciones y
suministro se trata de este sistema integral que, en un extremo coordina la compra de materiales a los
proveedores y, en el otro, suministra las pelotas de golf a los establecimientos minoristas donde sern
compradas por los clientes.
Los temas de este libro incluyen los que se considera que deben entender todos los administradores.
Todos ellos deben comprender los principios bsicos que rigen el diseo de los procesos de transforma-
cin, lo cual incluye comprender cmo se organizan diferentes tipos de procesos, cmo se determina la
capacidad de un proceso, cunto tiempo debe tardar un proceso en fabricar una unidad y cmo se vigila
la calidad de un proceso. Las refneras de petrleo, las fbricas de automviles, los fabricantes de compu-
tadoras y de productos alimenticios usan distintos tipos de procesos de produccin. Por otra parte, los
servicios, como los que brindan las compaas de seguros, los restaurantes de comida rpida y los cen-
tros de llamadas, estn organizados de formas particulares. Adems de comprender cmo se organizan
los procesos dentro de estas operaciones, otra serie importante de temas se refere a cmo estas opera-
ciones son abastecidas. Los componentes y las materias primas deben entrar y salir de estas operaciones.
Del lado de las entradas es preciso coordinar a los proveedores de modo que las cantidades correctas de
materiales y otros bienes estn disponibles. Del lado de las salidas, o el lado del cliente, los productos
terminados suelen ser distribuidos por medio de una compleja red de centros de distribucin y detallistas.
Algunas de las actividades del suministro son decidir dnde ubicar las instalaciones, el abastecimiento y
la subcontratacin (outsourcing) estratgicos de los materiales y los servicios y la administracin de los
inventarios de los suministros.
En la actualidad, las compaas han descubierto que la buena administracin de las operaciones y
el suministro es esencial para su xito. Un dlar o un euro ahorrados en la forma en que se produce o
distribuye un producto representa directamente un dlar o un euro extra de utilidad. Qu otra rea pue-
de decir lo mismo? Si Marketing vende productos por valor de un dlar o un euro extra, la utilidad slo
refeja un pequeo porcentaje de ello. Si Finanzas encuentra la manera de obtener un % extra sobre una
inversin, para cuando el costo extra de procurar la inversin, administrar la transaccin y contabilizar
la inversin se realiza, el rdito restante ser muy poco como para refejarse en una mayor utilidad. La
administracin de operaciones y suministro se concentra en las acciones para proporcionar servicios y
productos. Hacerlo a bajo costo, con una calidad de servicio que satisfaga las expectativas del cliente, es
esencial para el xito de la empresa.
En este captulo se estudia el caso de compaas que han tenido mucho xito, en gran medida, gracias
a una estupenda administracin de las operaciones y el suministro. IKEA, el detallista sueco de produc-
tos para el hogar que se presenta en la descripcin inicial, es un modelo de efciencia en sus operaciones
y suministro. Sus productos son diseados de modo que se puedan producir, vender en el mercado deta-
llista en sus supertiendas y entregar al cliente con rapidez y a un costo muy bajo. En la siguiente seccin
se aborda el tema de Progressive Insurance, una compaa de servicios. Su uso innovador de Internet y
sus agentes mviles de reclamaciones han dado a la empresa una ventaja competitiva sustantiva gracias
a la innovadora administracin de sus operaciones y suministro.
LA ADMINISTRACIN DE OPERACIONES Y SUMINISTRO:
UNA RESPONSABILIDAD CRTICA DE TODO ADMINISTRADOR
Cadena
de suministro
INTRODUCCIN AL CAMPO captulo 1 5
CASO: PROGRESSIVE INSURANCE
Considrese el caso de Progressive Insurance, una aseguradora del ramo de automviles que tiene su
domicilio en Mayfeld Village, Ohio. En 1991, la compaa registr ventas del orden de 1 300 millones
de dlares. Para 2006, la cifra haba subido a 14 500 millones. Qu estrategias novedosas emple esta
aseguradora para multiplicar por once veces su crecimiento en poco ms de un decenio? Estaba posi-
cionada en un sector de gran crecimiento? Encontr un nuevo producto en los seguros? Se diversifc a
nuevos negocios? Se globaliz? Contrat a una nueva fuerza de ventas ms agresiva? Creci en razn
de adquisiciones o de ingeniosos planes de marketing? No hizo nada de lo anterior. Durante aos, Pro-
gressive no se hizo mucha publicidad y algunas de sus campaas fueron un notorio fracaso. No devel un
montn de nuevos productos ni creci a expensas de sus mrgenes de utilidad, a pesar de que estableci
precios bajos.
Una medida clave que aclara lo que hizo Progressive es la razn combinada (gastos y pagos de recla-
maciones dividido entre las primas de los seguros), la cual mide el desempeo fnanciero del sector de
los seguros. La mayora de las aseguradoras de autos tienen una razn combinada que fucta en torno
a 102%, es decir, registran una prdida de 2% sobre sus actividades de suscripcin y la recuperan con el
ingreso de sus inversiones. De otra parte, la proporcin combinada de Progressive tiene una fuctuacin
del orden de 96%. La compaa no slo ha registrado un enorme crecimiento, sino que ahora ocupa el
tercer lugar entre las aseguradoras ms grandes del pas y tambin ha sido rentable.
El secreto del xito de Progressive es muy simple. Ha operado mejor que sus competidores. Al ofre-
cer precios ms bajos y mejor servicio que sus rivales, la aseguradora simplemente les rob a sus clientes.
Lo que permiti que esta aseguradora tuviera mejores precios y servicios fueron las innovaciones en las
operaciones, una nueva forma mejorada de desarrollar el trabajo diario de asegurar automviles.
Progressive advirti que quiz la nica manera de poder competir con compaas mucho ms gran-
des era cambiar efectivamente las reglas del juego de los seguros. La compaa introdujo lo que llama
Respuesta Inmediata para el manejo de reclamaciones; o sea que el reclamante puede llamar por telfono
a un representante de Progressive las 24 horas del da y ste programar una cita para que el ajustador
inspeccione el vehculo. Los ajustadores ya no trabajan en ofcinas de 9 a 5, sino que laboran en camione-
tas mviles de reclamaciones. En lugar de que un ajustador tarde entre 7 y 10 das para acudir a ver un ve-
hculo, la meta de Progressive ahora es de slo 9 horas. El ajustador no slo inspecciona el vehculo, sino
que tambin estima ah mismo el costo de los daos y, de ser posible, gira un cheque en ese momento.
La primera semana de cada mes, los titulares de la primera
pgina de The Wall Street Journal anuncian la cifra vigente
del ndice de los gerentes de compras (IGC). Qu representa
este ndice? Por qu es tan importante para los economistas?
Cul es su relacin con el estudio de la administracin de
operaciones?
El Institute for Supply Management (ISM: http://www.ism.ws)
ha calculado este ndice desde 1931. Es similar al promedio in-
dustrial del Dow Jones, pero en lugar de medir las alzas y las
bajas de diversas acciones, el IGC mide los movimientos de la
manufactura en Estados Unidos. El ndice se calcula utilizando
una serie de medidas de los nuevos pedidos de manufactura,
el volumen de produccin, las entregas de proveedores, los
niveles de inventarios y el empleo. Los datos son tomados de
una encuesta mensual aplicada por el ISM.
El IGC es un indicador fundamental de la actividad econmi-
ca. Un ndice por encima de 44.5%, durante un periodo, indica
que la economa entera, o el producto interno bruto (PIB), se
est expandiendo en trminos generales y un IGC por debajo
de 44.5% seala que el PIB est bajando en trminos genera-
EL NDICE DE LOS GERENTES DE COMPRAS (IGC)
les. Lo mucho que se distancie de 44.5% indica la fuerza de la
expansin o su descenso.
El indicador se calcula con base en los niveles de actividad
de algunas funciones que se estudian en la administracin de
operaciones. Se estudiar cmo se tramitan los pedidos de
manufactura, cmo se toman las decisiones relativas al volu-
men que se puede procesar, la coordinacin de las entregas
de los proveedores, la administracin de inventarios y la pro-
gramacin de la fuerza de trabajo.
ndice de los gerentes de compras
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45
35
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Servicio
6 seccin 1 ESTRATEGIA
Servicio
Servicio
El enfoque tiene muchos benefcios. Los reclamantes reciben un servicio ms expedito con menos
molestias y eso signifca que disminuye la probabilidad de que abandonen a Progressive debido a una
experiencia insatisfactoria con su reclamacin. El hecho de haber acortado el tiempo del ciclo ha redu-
cido los costos de la compaa enormemente. El costo de tener guardado un vehculo accidentado o de
alquilar un auto sustituto durante un da es del orden de 28 dlares, cifra aproximadamente igual a la
utilidad esperada por la emisin de una pliza semestral. Esto se traduce en un ahorro que no es difcil
de calcular en el caso de una compaa que maneja ms de 10 000 reclamaciones diarias. Otros benef-
cios para Progressive son una mayor capacidad para detectar fraudes (porque es ms fcil efectuar una
investigacin del accidente antes de que las huellas del choque se borren y de que los testigos abandonen
el lugar), costos de operaciones ms bajos (porque se requieren menos personas para tramitar las recla-
maciones) y la reduccin de los pagos de las reclamaciones (porque los reclamantes suelen aceptar menos
dinero si se les entrega ms pronto y con menos molestias).
Sin embargo, ninguna innovacin sola proporciona una ventaja duradera. Adems de su Respuesta
Inmediata, Progressive ha introducido un sistema que permite a los clientes llamar a un nmero 800 o
visitar su sitio Web y, proporcionando ah un poco de informacin, comparar las tarifas de la compaa
con las de tres de sus competidores. Dado que el sector de los seguros est regulado, las tarifas son re-
gistradas ante las autoridades estatales que se ocupan de los seguros. La compaa tambin prepar una
mejor forma para evaluar el perfl de riesgo del solicitante y, con ella, calcular la tarifa correcta para la
cotizacin. Cuando Progressive vio que la califcacin crediticia del solicitante era un buen indicador
de comportamiento responsable del conductor, cambi su proceso de solicitud. Ahora, su sistema de
computadora automticamente se conecta con una agencia de crdito y la califcacin crediticia del
solicitante es incluida como factor de los clculos del precio. Una cotizacin ms exacta se traduce en
una mayor utilidad en la emisin. Si se renen todas estas mejoras, el crecimiento notable de Progressive
resulta enteramente comprensible.
EFICIENCIA, EFICACIA Y VALOR
Si se comparan con la mayora de otros caminos que siguen los administradores para tratar de estimular
el crecimiento (por ejemplo, inversiones en tecnologa, adquisiciones y grandes campaas de mercado),
las innovaciones en las operaciones son relativamente confables y baratas. Como estudiante de negocios,
usted est en el lugar perfecto para encontrar ideas innovadoras para las operaciones. Usted entiende el
panorama de todos los procesos que generan los costos y sustentan el fujo monetario esencial para la
viabilidad de la empresa a largo plazo.
En este libro, conocer los conceptos y los instrumentos que estn empleando las compaas de todo
el mundo para crear operaciones efcientes y efcaces. Eficiencia signifca hacer algo al costo ms bajo
posible. Ms adelante en el libro se defnir el trmino con ms detalle, pero en trminos generales la
meta de un proceso efciente es producir un bien o prestar un servicio utilizando la menor cantidad po-
sible de insumos. Eficacia signifca hacer lo correcto a efecto de crear el valor mximo posible para la
compaa. Cuando se maximiza la efcacia y la efciencia al mismo tiempo muchas veces surgen confic-
tos entre las dos metas. En la vida, se encuentran estos retos todos los das. En el mostrador de servicios
al cliente de una tienda o banco de la localidad, ser efciente signifca utilizar la menor cantidad posible
de personas en el mostrador. Sin embargo, ser efcaz signifca minimizar la cantidad de tiempo que los
clientes deben esperar en la fla. El concepto de valor est ligado a la efciencia y la efcacia, y, metaf-
ricamente, se puede defnir como la calidad dividida entre el precio. Si uno puede ofrecer al cliente un
mejor automvil sin cambiar el precio, habr un aumento de valor. Si uno puede proporcionar al cliente
un auto mejor a un precio ms bajo, el valor aumentar mucho. Un objetivo central de este libro es de-
mostrar que una administracin inteligente puede alcanzar grados muy altos de valor.
Adems de su importancia para la competitividad de las compaas, algunas de las razones para
estudiar AOS son:
Los estudios en negocios no estarn completos sin el conocimiento de los enfoques mo- 1.
dernos para administrar operaciones. Toda organizacin ofrece un producto o servicio y,
por lo tanto, los estudiantes deben quedar expuestos a los enfoques modernos para hacerlo con
efectividad. Es ms, ahora las organizaciones que contratan a los graduados de negocios esperan
que hablen con conocimiento de muchos de los temas que abarca este campo. Esto ha ocurrido
desde hace mucho tiempo en la manufactura, pero est adquiriendo la misma importancia en los
servicios, tanto pblicos como privados. Por ejemplo, las iniciativas para reinventar el gobierno
recurren ostensiblemente a la administracin de la cadena de suministro, la administracin por
calidad total, la reingeniera de procesos de la compaa y los conceptos de la entrega justo a
tiempo que estn dentro del mbito de la AOS.
Eficiencia
Eficacia
Valor
INTRODUCCIN AL CAMPO captulo 1 7
La administracin de operaciones y suministro ofrece un camino sistemtico para analizar 2.
los procesos de la organizacin. La AOS recurre al pensamiento analtico para manejar proble-
mas del mundo real. Agudiza la comprensin del mundo que nos rodea, independientemente de que
se hable de cmo globalizarnos o de cuntas flas debe haber en la ventanilla del cajero del banco.
La administracin de operaciones y suministro ofrece interesantes oportunidades para 3.
hacer carrera. Las oportunidades pueden ser en la supervisin directa de las operaciones o
en puestos administrativos especializados en AOS como la administracin de la cadena de su-
ministro, las compras y el aseguramiento de la calidad. Adems, los despachos de asesores con
frecuencia reclutan a personas que tienen capacidades slidas en AOS para que trabajen en reas
como la reingeniera de procesos y los sistemas de planeacin de recursos de las empresas.
Los conceptos y los instrumentos de la AOS son muy utilizados en la administracin de 4.
otras funciones de una empresa. Todos los administradores tienen que planear trabajo, con-
trolar la calidad y garantizar la productividad de las personas que supervisan. Otros empleados
deben conocer el funcionamiento de las operaciones para poder desempear sus trabajos con
efectividad.
La administracin de operaciones y suministro (AOS) se entiende como el diseo, la operacin y la
mejora de los sistemas que crean y entregan los productos y los servicios primarios de una empresa. La
AOS, al igual que el marketing y las fnanzas, es un campo funcional de la empresa que tiene una clara
lnea de responsabilidades administrativas. Este punto es importante porque la administracin de ope-
raciones y suministro muchas veces se confunde con la investigacin de operaciones y la ciencia de la
administracin (IO/CA) y la ingeniera industrial (II). La diferencia esencial es que la AOS es un campo
Administracin
de operaciones
y suministro (AOS)
QU QUIERE DECIR ADMINISTRACIN
DE OPERACIONES Y SUMINISTRO (AOS)?
EFICIENCIA: LO QUE CUENTA SON LOS DETALLES
Conseguir que los pasajeros suban con rapidez a un avin
afecta mucho los costos de una lnea area. Southwest dice
que si sus tiempos de abordaje se incrementaran 10 minutos
por vuelo, necesitara 40 aviones ms, con un costo de 40 mi-
llones de dlares cada uno, para tener el mismo nmero de
vuelos que opera en la actualidad.
No todas las innovaciones del sector de las lneas areas pro-
vienen de Southwest. America West, con la ayuda de investi-
gadores de la Universidad Estatal de Arizona, ha creado un in-
novador sistema de abordaje llamado la pirmide invertida.
Los primeros pasajeros de clase econmica que suben al avin
son los que tienen asientos de ventanilla en la parte media y
la trasera del avin. A continuacin, America West va llenan-
do el avin gradualmente, dando prioridad a las personas que
tienen asientos de ventana o en la parte trasera y, por ltimo,
sube a las personas que tienen asiento junto a los pasillos del
frente. Esto contrasta con el enfoque que utilizan muchas l-
neas areas que simplemente suben a los pasajeros de todos
los asientos, empezando por la parte trasera del avin y avan-
zando hacia el frente.
Ahora, el tiempo que los pasajeros tardan en abordar un avin
es un poco ms del doble que en 1970, segn estudios efec-
tuados por Boeing Co. Un estudio realizado a mediados de la
dcada de 1960 arroj que 20 pasajeros abordaban un avin
por minuto. Hoy en da, la cifra ha bajado a nueve por minuto,
porque los pasajeros cargan equipaje de mano ms pesado.
Tanto Boeing como Airbus, los dos fabricantes de aviones co-
merciales ms importantes, estn trabajando en la posibilidad
de mejorar el tiempo de abordaje como punto de ventas.
I N N O V A C I N
Crear
un orden
El sistema de la pirmide
invertida de America West
establece que primero deben
abordar el avin los pasajeros
de clase turista que ocupan
los asientos de ventanilla
de la fla de atrs
Fuente: Interfaces, mayo/junio
de 2005, p. 194.
Orden del abordaje
Primeros ltimos
Interfuncional
8 seccin 1 ESTRATEGIA
de la administracin, mientras que la IO/CA representa la aplicacin de mtodos cuantitativos para la
toma de decisiones en todos los campos y la II es una disciplina de la ingeniera. Por lo tanto, si bien
los administradores de operaciones y suministro utilizan los instrumentos de la IO/CA para la toma de
decisiones (como la programacin de una ruta crtica) y se ocupan de muchos de los mismos temas que
la II (como la automatizacin de la fbrica), la funcin administrativa de la AOS aclara la diferencia de
otras disciplinas.
Como muestra la ilustracin 1.1, la AOS se refere a la administracin del sistema completo que
produce un bien o entrega un producto. La produccin de un artculo, como un telfono celular, o la
prestacin de un servicio, como una cuenta de telfono celular, implica una serie compleja de procesos
de transformacin. La ilustracin 1.1 presenta una red de suministro de un fabricante de equipo original
(FEO), como Nokia, el fabricante fnlands de telfonos celulares. De hecho deben ocurrir muchas trans-
formaciones para fabricar los telfonos y poder hacerlos llegar al cliente. Por ejemplo, los proveedores
compran materias primas y producen partes para el telfono. La planta manufacturera de Nokia integra
estas partes y arma los distintos modelos de telfonos celulares que son tan populares. Recibe, por Inter-
net, los pedidos de los telfonos que colocan los distribuidores, intermediarios y almacenes ubicados en
todo el mundo. Los detallistas locales trabajan directamente con los clientes para abrir y administrar las
cuentas de los telfonos celulares. La AOS se encarga de administrar todos estos procesos individuales
de forma tan efectiva como puede.
Cadena de suministro de un fabricante tpico de equipo original
ilustracin 1.1
Cliente
Cliente
Cliente
Cliente
Cliente
Cliente
Cliente
E3
E3
E2
E2
E3
E3
E3
E2 E3 E1
E1
E1
E2
E2
E3
Proveedor
del estrato 1
Proveedores
de los estratos 2 y 3
Compaa
de manufactura
FEO
Sitio Web
Almacn
Detallista
Detallista
Detallista
Negociante
Distribuidor
Fuerza de ventas directas
Como muestra este esquema, una cadena de valor no es una serie lineal simple de conexiones. Por lo general implica
una serie compleja de interacciones de negocios y confguraciones de canales. La Web es una tecnologa clave que permite
una comunicacin efciente a lo largo de toda la cadena.
Global
PROCESOS DE TRANSFORMACIN EN LA CADENA DE SUMINISTRO
Los procesos de transformacin son utilizados por todo tipo de empresas. Un proceso de transforma-
cin utiliza recursos para convertir los insumos en un producto deseado. Los insumos pueden ser una
materia prima, un cliente o un producto terminado de otro sistema. La ilustracin 1.2 contiene algunos
ejemplos de distintos tipos de procesos de transformacin en campos tan variados como los servicios
mdicos, la educacin y las tiendas minoristas. En general, los procesos de transformacin se pueden
clasifcar de la siguiente manera:
Fsicos (como la manufactura).
De ubicacin (como el transporte).
De intercambio (como las ventas al detalle).
De almacenaje (como en los almacenes).
Proceso
de transformacin
INTRODUCCIN AL CAMPO captulo 1 9
Fisiolgicos (como en los servicios mdicos).
Informativos (como en las telecomunicaciones).
Estas transformaciones no son mutuamente excluyentes. Por ejemplo, una tienda de departamentos
puede 1) permitir a los compradores comparar precios y calidad (informativo), 2) llevar inventarios de
artculos hasta que stos se necesiten (almacenamiento) y 3) vender bienes (intercambio).
La administracin de operaciones y suministro trata de cmo disear estos procesos de transforma-
cin. En el contexto de las cadenas de suministro, la ilustracin 1.3 describe algunos procesos especiali-
zados dentro de las distintas partes de la cadena de suministro. Las compaas se esfuerzan por encontrar
la mejor manera de desempear cada tarea o, como suele decirse, las mejores prcticas. Cada funcin
se puede desempear de distintas maneras y se presentan muchos retos importantes en el desempeo que
es preciso considerar. Por ejemplo, los procesos de abastecimiento se referen a la forma en que una com-
Relaciones de insumos-transformacin-producto para sistemas tpicos
ilustracin 1.2
S
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