Plano estratégico de marketing da Sucesso para expansão na Europa e Ásia

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Pr-Reitoria de Graduao
Curso de Administrao

Plano de Estratgico de Marketing
SUCESSO

Autores: Aparecido Henrique de Melo
Eudes Vieira
Gabriella Lacerda
Luisa Ashida
Pryscilla Fernandes
Salomo Pereira
Orientadora: Regina Maris Pinheiro D. Azevedo
Braslia - DF
2014
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SUMRIO EXECUTIVO
A Sucesso uma empresa atuante no mercado de tecnologia da informao,
estabelecida no Brasil e com forte atuao no mercado de telefonia, sendo a lder nesse
segmento de produtos, como fruto pela busca constante de tecnologias inovadores e
processos eficientes para atender s necessidades dos consumidores.
Com o advento da derrubada de vrias barreiras comerciais a partir da dcada de
80 do sculo XX, as organizaes visualizaram nisso a possibilidade de expandir suas
operaes alm das fronteiras nacionais. Tiveram essa tarefa facilitada com a melhoria
dos meios logsticos e o barateamento e as facilidades geradas pelas tecnologias de
comunicao.
Foi no mercado das tecnologias de comunicao que a Sucesso decidiu por
atuar, e no contexto de expanso de suas atividades, passa a atuar nos mercados da
Europa e da sia oferecendo smartphones que buscam atender aos distintos pblicos e
que agregam as mais modernas ferramentas e funcionalidades existentes na atualidade.
Nesse sentido, o pblico abarcado pelos smartphones da Sucesso so as Classes
Mdia e Alta e as PMEs e as Grandes Empresas, tanto no mercado Europa quanto no
mercado sia, que, apesar de apresentarem caractersticas distintas quanto ao perfil de
consumo e atitudes dos consumidores, so ambos promissores para a evoluo nas
vendas dos produtos, e, por consequncia, da organizao.
Para atender gama de pblico que necessita de aparelhos com diferentes
funcionalidades, a Sucesso, no desenvolvimento dos seus produtos, busca agregar
funes de comunicao e processamento, e ao mesmo tempo incorporar diferenciais no
design, nas funcionalidades e na durabilidade da bateria, sem perder o foco de manter
preos que a permitam competir nesse mercado to voltil, onde a cada dia surgem
novos competidores.
A atuao nesse concorrido mercado um constante esprito inovador para
desenvolver seus produtos, como forma de tornar a vida das pessoas prtica e
confortvel. Tal premissa impulsiona a Sucesso a oferecer produtos e servios com
qualidade, cujo leque de opes e o atendimento diferenciado buscam a satisfao dos
desejos e necessidades dos diferentes consumidores.
2

Essa forma de perceber os consumidores tem como objetivo obter a sua
fidelidade. Para tanto as ferramentas de marketing (publicidade, merchandising, preo)
so fundamentais na criao e na fixao da imagem da Sucesso e dos smartphones Air,
Air M e Air Z.
Os produtos da Sucesso possuem caractersticas que buscam agregar as melhores
inovaes e as principais ferramentas tecnolgicas voltadas aos smartphones. Assim, os
aparelhos contam com design moderno, tecnologia de entretenimento, maior vida til da
bateria, cmeras de 13MP com autofocus e display com tela HD de alta resoluo,
dentre outros diferenciais agregados.
Mesmo com todos os incrementos tecnolgicos acoplados aos aparelhos, a
Sucesso busca atuar com uma poltica de preos para uma linha de produtos onde se
busca fazer com que os consumidores notem os valores em uma linha de produtos, ao
invs de estabelecer comparativos com a concorrncia.
A busca por atingir diferentes pblicos leva a Sucesso a distribuir seus produtos
nos mais distintos canais, o que engloba as Lojas Especializadas, Centros Comerciais e
Lojas de Departamentos.
Logicamente para fazer com que os clientes busquem pelos produtos e os
procurem nos canais determinados para a distribuio necessria a comunicao,
como forma de persuadi-los, convenc-los e leva-los a agir, criando assim um
comportamento que o disponibilize compra dos produtos que atendam seus desejos e
suas necessidades. Para tal, os meios de comunicao que acreditamos serem
recomendados ao alcance do pblico alvo so a televiso, o rdio, as revistas e a
internet.
Para a implementao de toda estratgia de marketing h necessidade de estarem
alinhados performance produtiva os elementos administrativos e de controle, como
forma de, simultaneamente s aes, serem realizados controles que detectem as
distores e desvios do plano, e, ao mesmo tempo, apresente planos de contingncia que
permitam organizao retomar o rumo que lhe permita ir de encontro aos objetivos e
misso da Sucesso.

3

INTRODUO
A empresa Sucesso uma corporao brasileira que atua na rea de tecnologia de
informao. Com sede em Braslia e filiais em So Paulo, Rio de Janeiro, EUA, Alemanha e
Japo.
A companhia lder no mercado nacional de telefonia, operando na vanguarda a cada
gerao de smartphones.
A Sucesso possui uma filosofia simples: valores fortes e altos padres ticos que guiam
o trabalho da empresa. Em tudo o que a empresa faz, esfora-se para ajudar as pessoas a terem
uma vida melhor.
Dedicada ao desenvolvimento de tecnologias inovadoras e processos eficientes que
criam novos mercados, enriquecem a vida das pessoas e contribui para um mundo melhor. A
empresa caminha para a expanso global, oferecendo produtos eficientes que atendam s
necessidades dos consumidores, tais como, a capacidade de conectar-se a qualquer hora em
qualquer lugar com pessoas, lugares e servios que procuram.
Alm da alta qualidade e timo custo-benefcio, os produtos da Sucesso so inigualveis
em muitos aspectos. Design moderno e inovador, tecnologia de entretenimento superior s
outras marcas, maior vida til da bateria, cmeras de 13MP autofocus, display com tela HD de
alta resoluo, entre outros.
Dentro da economia global acelerada dos dias de hoje, a mudana constante e a
inovao, fundamental para a sobrevivncia da empresa. Desde a fundao da empresa,
definimos nossa viso sobre o futuro, antecipando as necessidades e exigncias do mercado,
para que possamos dirigir nossa empresa para o xito em longo prazo.
A marca j tem uma significativa porcentagem no mercado de tecnologia de informao
nos Estados Unidos, partindo agora para conquistar novos espaos na Europa e sia.
Aps um minucioso trabalho de pesquisa de mercado nos dois continentes, respeitando
as diferentes culturas e estilos de vida, buscamos identificar as preferncias, a forma com que se
comunicam, lugares que frequentam, seus valores, para desenvolvermos aparelhos que atendam
a essa demanda.
A insero nesses dois grandes mercados, ainda inexplorados pela empresa, exigiu um
grande esforo de pesquisa, investimentos tecnolgicos e melhorias na rea de produo.
4

Os frutos de todo o trabalho da Sucesso so os aparelhos Air (verso clssica) , Air M
(verso esportiva) e Air Z (verso vanguarda), cada qual com suas caractersticas exclusivas e
voltadas para um pblico-alvo definido, os trs aparelhos foram lanados no mercado europeu e
asitico, com performances satisfatrias.

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1. DEFINIO DOS OBJETIVOS E METAS DO PLANO DE MARKETING
A Sucesso tem em suas funes a venda de celulares (smartphones) tanto para as
classes sociais alta e mdia, quanto para pequenas e grandes empresas dos continentes
Asitico e Europeu, e conta no momento com trs modelos de parelhos. A empresa
busca sempre novas tecnologias para o melhor desempenho e o melhor custo de seus
aparelhos, bem como uma preocupao constante em ofertar baterias de melhor
durabilidade e melhor eficincia aos clientes, que mesmo dispondo de 1 ano de garantia
de bateria possam desfrutar de um aparelho de excelncia. O Plano de Marketing da
Sucesso foca na busca pela fidelidade de seus clientes, com lanamento de telefones
cada vez mais inovadores e eficientes e com preos adequados.
A prioridade a busca por novas tecnologias para lanar no mercado a cada seis
meses um produto inovador ou melhorias nos aparelhos j vendidos. O alcance de
novos clientes e daqueles j fiis ser feito por meio de anncios em rdio, web, revistas
e TV. Promoes na indicao de novos clientes por meio dos clientes j existentes
um incentivo e a viso a fidelidade do cliente j existente. A China ter prioridade
neste semestre seguinte, com o investimento focado nas lojas especializadas e marketing
global na insero deste mercado que ainda no est saturado.
Plano de marketing:
- Incentivos na renovao de contrato dos clientes de ano em ano alvo da
continuao na prestao de servio.
- Lanamento de produtos inovadores a cada seis meses Abertura de mercado e
fidelizao.
- Baterias melhores e mais duradoras quanto melhor o produto, menor o gasto
nos consertos e trocas (Oferecemos 1 ano de garantia).
- Marketing popular de rdio para atingir a classe mdia e empresas.
- Marketing na web, popular no momento e baixo custo e eficincia.
- Marketing de fidelizao, o cliente que indica ganha incentivos.
- Abertura do mercado Chins em 1 ano no mximo abertura de lojas
especializadas e marketing global, neste mercado promissor.
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2. ESTUDO DE TENDNCIA DO MERCADO CONSUMIDOR E
CONCORRENTE
2.1. ANLISE SWOT
A anlise do ambiente mercadolgico foca na anlise de SWOT (Strenghts,
Weaknesses, Oportunitties e Threats), onde a organizao dimensiona suas foras e
fraquezas, em seu ambiente interno, e ameaas e oportunidades no ambiente externo.
A importncia da anlise do ambiente est no fato de a organizao situar-se
quanto s suas eventuais potencialidades - identificando suas foras - e seus pontos a
desenvolver - melhorando ou eliminando seus pontos fracos - ou no negcio que ela
oferece ao mercado frente ao ambiente externo onde ela identificar oportunidades que
podem no estar sendo exploradas pela concorrncia e ameaas advindas tanto da
concorrncia quanto das conjunturas (fatores polticos, legais, econmicos, sociais,
culturais, etc.).
7

I
N
F
O
R
M
A
E
S

I
N
T
E
R
N
A
S

Foras
- Controle financeiro da empresa bem definida;
- Preos dos produtos no mesmo patamar que a dos
concorrentes
- Produtos diferenciados e com alta qualidade para
cada segmento do mercado
- Alto grau de economia de escala dos produtos
- Preo com margem para investimento em Pesquisa
e Desenvolvimento,
- Boa aceitao dos produtos nos mercados
Fraquezas
- Produtos no-diferenciados em relao aos
concorrentes
- Mercado de atuao bastante exigente
- Concorrentes com o mesmo grau de eficincia
- Custos variveis
I
N
F
O
R
M
A
E
S

E
X
T
E
R
N
A
S

Oportunidades
- Demanda elevada na Europa e potencial
crescimento na sia
- Acesso aos novos mercados e clientes
- Desenvolvimento da tecnologia com acesso ao
processo de produo com alto valor
- Diversificao de produtos em razo da competio
internacional
- Tecnologia de ponta
Ameaas
- Fatores polticos e econmicos elevam custos com a
internacionalizao
- Reduo do poder de compras em determinadas
regies mais do que outra
- As necessidades de cada segmento so diferentes
- Concorrncia sempre com novas estratgias
- Alto grau de obsolescncia dos produtos
- Taxas de juros elevadas

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2.2. ESTUDO DE TENDNCIA DO MERCADO CONSUMIDOR E
CONCORRENTE
Na primeira rodada o mercado de smartphones encontrava-se em um perodo
bom para investimentos. A demanda na Europa se encontrava num bom nvel promissor
cuja estimativa de crescimento anual estaria entre 30 e 100% dependendo do segmento.
Em contrapartida, o mercado asitico mantinha um nvel de demanda baixo, porm,
com perspectivas de crescimento elevado para os prximos anos. Ambos os mercados
esto divididos em quatro segmentos: dois empresariais (pequenas e mdias empresas e
grandes empresas) e dois segmentos particulares (classe mdia e classe alta).
Em razo deste cenrio positivo propcio para investimentos em mercados
internacionais, nossa equipe de marketing foi nomeada para gerenciar os mercados
europeu e asitico. Dentre os concorrentes mais potenciais que encontramos neste novo
cenrio competitivo destacam-se as empresas: Tecword, Vermelha, Cinza, Azul,
Smartstyle, Smart Communications e Afrotech, lembrando que a empresa Cinza atua
somente no mercado europeu
Neste cenrio observou-se trs modelos diferenciados pelo design oferecidos
pelas empresas: Clssico, Esportivo e de Vanguarda, porm, cada empresa tem a
liberdade de adicionar funes, otimizar suas caractersticas como compacidade,
durao da bateria, design, prazo de garantias conforme a necessidade do mercado e/ou
preferncia de cada segmento.
Considerando as preferncias de cada segmento e as diferentes sensibilidades ao
preo entre os segmentos e levando em conta que na sia, apesar dos segmentos ali
apresentarem a mesma denominao, mas que reagem diferentemente aos do mercado
europeu, a empresa Sucesso optou em oferecer apenas trs modelos distintos em design,
em funcionalidade e preo para ambos os mercados.
Foram direcionados para o segmento da classe mdia e PMEs os modelos de
design clssico (Air) com as funes foto e vdeo e memria extra; o esportivo (Air M)
com as mesmas funes do clssico com adicional da funo premium display e o
modelo de vanguarda (Air Z) dispondo de todas funes do modelo Air M adicionada a
funo GPS. Todos modelos mantiveram suas funes para ambos os mercados.
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A estratgia adotada levou a empresa Sucesso ao segundo lugar em vendas do
modelo esportivo Air M no mercado da Europa, tendo a Smart Communications a
campe de vendas neste mercado com seu modelo esportivo Smart M1, alm de colocar
seus outros dois produtos entre os mais vendidos: Smart E1 e Smart V1. Considera-se
neste cenrio os segmentos classe alta e grandes empresas os maiores consumidores
destes dois modelos campees de venda. Isso decorre do fato de que o produto
smartphone, neste primeiro ano, ainda no ter muita aceitao nos segmentos da classe
mdia e pequenas e mdias empresas, no entanto, espera-se uma mudana e
perspectivas de crescimento desta demanda nos prximos anos influenciados pelos
segmentos da classe alta e pelo investimento em publicidade, nos canais de distribuio
e em pesquisa e desenvolvimento (P&D).
A mesma estratgia foi usada no mercado asitico, porm, como se esperava este
mercado apresentou um nvel de demanda bem abaixo do mercado europeu com
perspectivas de crescimento nos prximos anos.
Nas duas regies, a concorrncia manteve um ndice de vendas pouco abaixo da
empresa Sucesso, exceto a Smart Communications que conquistou o primeiro lugar. A
justificativa para o sucesso das vendas da Smart est no aumento do nvel de
compacidade e durao da bateria de seus produtos, que manteve-se abaixo apenas da
empresa Vermelha, e o baixo valor do preo do seu produto, ou seja 30% menor que o
Air M e em mdia 40% menor que os modelos das concorrentes. Lembrando que os
modelos comparados dispunham das mesmas funcionalidades.
Apesar de a empresa concorrente Vermelha focalizar na estratgia de
investimento bastante elevado em P&D em relao as outras empresas, pois assim
seguiu na estratgia contemplada pela pesquisa de preferncias dos consumidores a
qual menciona que consumidores do segmento Classe Alta levam em conta
funcionalidades, preos e de que estes seriam mais exigentes quanto s caractersticas
do produto, tal estratgia no surtiu efeito, pois elevar o preo bem acima da mdia do
preo de mercado prejudicou as vendas. Alia-se a isto o fato de que investimentos
elevados em P&D so recuperados em longo prazo, afeta o lucro operacional e em
decorrncia disso pode desdobrar em prejuzos no seu resultado (lucro/prejuzo).
Na segunda rodada houve uma previso de que os smartphones teriam um
crescimento rpido nos segmentos de classe mdia e PMEs na Europa e assim as
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empresas poderiam investir neste mercado e segmento com preos acessveis e produtos
similares o que tornaria um bom investimento com retornos positivos. Por outro lado, a
sia tambm estava com boas expectativas de crescimentos e retornos positivos, com
mudanas nos segmentos e a possibilidade de criar novos produtos.
Os ndices de competncia comearam a aumentar a partir do valor inicial 100
com expectativa de valores de compacidade e durao de bateria entre 105 e 110. Neste
sentido, com o investimento em P&D as empresas puderam oferecer, aparelhos novos e
modernos, com alto valor agregado e possibilidade de sucesso no longo prazo
Diferentes segmentos de clientes valorizam as funes do produto de formas
distintas, logo todos os segmentos preferem produtos com melhores nveis de
compacidade/durabilidade da bateria. Todavia esta caracterstica eleva bastante o custo
unitrio do produto e, por conseguinte, o seu preo final.
Neste cenrio, todas as unidades de marketing se prepararam e investiram em
produtos para a classe alta e grandes empresas nos mercados Europa e sia. Destaque
para o mercado sia onde houve um investimento significativo e grandes investimentos
nos segmentos.
Desta forma, na medida em que aumentou a demanda para estes segmentos,
utilizando a estratgia de otimizar seus produtos com tecnologia avanada, puxaram
tambm as vendas de smartphones com menor valor agregado nos segmentos da Classe
Mdia e PMEs, decorrente da influncia que estes sofrem daqueles segmentos.
Com o surgimento de um novo concorrente nica que introduziu seu
produto no mercado - EuroSport , de elevadssimo nvel de compacidade/durabilidade
da bateria (80/90) associado a um altssimo prazo de garantia (60 meses), aportando
ainda a maioria das funcionalidades, a empresa nica conquistou o primeiro lugar entre
os PDAs (smartphones) mais vendidos do mercado.

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Tabela 1 - Vendas no mercado da Europa no segundo perodo
Concorrentes Preo
Volume de vendas por
classe Europa
Tot.
mil/u
nid
Des C/B F
V
M
E
M
P
D
G
P
S
S
E
G
P
G
CM CA PME GE
nica
Eurosport
340
30 78 24 86 218
EP 80/
90
X X X 60
Smartcom
municatio
ns Smart
M1
260
44 74 23 63 204
EP 60/
70
X X X X X 12
Tecworld
T201
300
40 67 15 42 164
EP 50/
55
X X X X X 12
Smartcom
municatio
ns Smart
E1
365
17 56 16 74 163
EP 67/
93
X X X X X 12
Total.vol
*Venda/classeg
131 275 78 265
* total parcial entre os 4 lderes de venda do mercado europeu
Segundo Pesquisa Cesim/Simbrand, o mercado asitico valoriza a compacidade
dos produtos muito mais que o europeu. Os segmentos empresariais valorizam mais a
compacidade em ambos mercados. Como podemos demonstrar, o mesmo efeito ocorreu
no cenrio asitico, dominado pelos segmentos Classe alta, o qual totalizou um volume
de vendas em 183 mil unidades e Grandes Empresas, em 159 mil unidades entre os
quatro primeiros produtos lderes de venda, com perceptvel crescimento da demanda da
Classe Mdia e PMEs em relao ao ano (rodada) anterior. Este cenrio favoreceu o
posicionamento do W 202 da empresa Tecworld, que conquistou o primeiro lugar de
vendas em razo do seu elevado nvel de compacidade em relao aos produtos da
concorrncia e por aportar todas funcionalidades tecnolgicas.
Tabela 2 - Vendas no mercado da Europa no segundo perodo
Concorre
ntes
Preo
classe sia
Tot.
mil/u
nid
Des C/B F
V
M
E
M
P
D
G
P
S
S
E
G
P
G
CM CA PME GE
Tecworld:
W 202
358
5 70 7 65 147
CL 79/
75
X X X X X 12
nica
product 1
300
6 30 10 40 86
CL 50/
90
X X X X X 60
Sucesso
Air Z
370
2 49 3 32 84
VG 75/
75
X X X X 12
Sucesso:
Air
280
8 34 8 22 72
CL 65/
70
X X 12
Total.vol
*Venda/classeg
21 183 28 159
* resultado parcial entre os 4 lderes de venda do mercado asitico
Este cenrio tambm favoreceu a Tecworld em manter seu posicionamento na
liderana do mercado asitico, assegurando um maior percentual de cota em todos
12

segmentos: Classe mdia (34,47%), PME (29,76%), Classe Alta (19,22%) e Grandes
Empresas (20,11%); com a Smart Communications em segundo lugar, a Sucesso em
terceiro lugar e a nica em quarto lugar.
Na terceira rodada o mercado Asitico se mostrou mais promissor com produtos
de tecnologia e qualidade significativas o suficiente para as grandes empresas e classes
altas estarem dispostas a pagarem mais por produtos inovadores. Neste cenrio espera-
se que a economia de escala e os avanos tecnolgicos possibilitem uma reduo
significativa dos custos de produo. Com base nesta previso de mercado, as empresas
concorrentes preferiram ofertar produtos para todos os segmentos com mais
investimentos nas classes mdias, alta e nas grandes empresas nas duas regies,
refletindo a participao destes nas maiores vendas, conforme pode ser vista nos
quadros abaixo:
Tabela 3 - Vendas do mercado da Europa no terceiro perodo
Concorre
ntes
Preo
classe Europa
Tot.
mil/u
nid
Des C/B F
V
M
E
M
P
D
G
P
S
S
E
G
P
G
CM CA PME GE
Tecworld:
W 201
300
161 134 41 72 408
EP 50/
55
X X X X X 6
Smartstyl
e
sportsman
350
86 140 42 119 387
EP 95/
95
X X X X 24
Tecworld
WT403
235
169 74 59 73 375
EP 50/
55
X 6
Sucesso:
Air M
350
97 108 35 73 313
EP 70/
75
X X X 12
nica
Eurosport
390
64 94 38 105 301
EP 80/
90
X X X 24
Cinza
Product 3
260
144 75 32 47 298
EP 50/
40
X X X X X 6
Smartstyl
e Avanti
380
29 99 26 131 285
VG 100
/90
X X X X X 24
Smartstyl
e style
295
62 98 33 85 278
VG 80/
80
X X X 24
Total.vol
*Venda/classeg
812 822 306 705

Com preos entre 205,00 e 760,00, na ltima rodada os preos alavancaram e
algumas empresas investiram pouco em ambos os mercados. Quem investiu bem na
sia com preos baixos conseguiu manter as quotas de mercado e elevar os seus lucros.

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Tabela 4 - Vendas do mercado da sia no terceiro perodo
Concorre
ntes
Preo
classe sia
Tot.
mil/u
nid
Des C/B F
V
M
E
M
P
D
G
P
S
S
E
G
P
G
CM CA PME GE
nica
product 1
300
65 57 67 87 276
CL 50/
90
X X X X X 24
Tecworld
WT 404
236
127 33 72 41 273
CL 50/
55
X 6
Smartstyl
e class P4
329
38 78 45 104 265
CL 95/
90
X X X X X 24
Sucesso
Air
280
89 61 55 45 250
CL 65/
70
X X 12
Smartstyl
e Avanti
359
15 91 20 108 234
VG 100
/90

Smartcom
municatio
ns Smart
C1
300
29 80 31 87 227
VG 86/
86
X X X X X 12
Smartstyl
e Style
279
38 60 36 68 202
VG 80/
80
X X X 24
Sucesso
Air Z
370
18 89 15 67 189
VG 75/
75
X X X X 12
Total.vol
*Venda/classeg
419 549 341 607

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3. SEGMENTAO DE MERCADO
3.1. PERFIL DO PBLICO-ALVO
O aparelho Air M um produto voltado ao mercado para os mercados asitico e
europeu, e, especificamente em Barcelona, na Espanha, tem como foco principal a
Classe Alta, bem como as grandes empresas. Com a movimentao do mercado, e o
processo de publicidade e divulgao, teve suas vendas entre 30 mil unidades no
segmento das grandes empresas e 350 mil entre a classe alta. Os clientes que procuram
este produto tm o perfil de ser fiel a empresa que ofeream um excelente produto e/ou
servio.
O pblico alvo abrange homens e mulheres entre 15 e 70 anos, adeptos do uso e
das funes de smartphone e que buscam um aparelho com funes inovadoras e
completas, que priorizam um sistema operacional rpido e interativo, com alta
compacidade e maior durabilidade da bateria.
O produto Air M foi desenvolvido nestas caractersticas, e acima de tudo busca
superar as expectativas de um pblico exigente e que deseja sentir segurana e seriedade
por uma empresa que oferea servios e produtos de excelncia assegurados por uma
empresa que oferea um confivel atendimento ao consumidor, alm de um excelente
prazo de garantia.
A classe alta de Barcelona representa uma grande parcela do mercado espanhol e
as Grandes Empresas so a segunda maior consumidora do produto.
A maioria das vendas realizada atravs de Lojas Especializadas, seguidas por lojas de
departamento e logo aps, por centros comerciais.
3.2. PLANEJAMENTO DAS AES DE GERENCIAMENTO DOS CLIENTES
Antes do lanamento do produto Air M, o mercado Europeu se encontrava com
um nvel de demanda baixo para produtos do tipo. Principalmente na classe alta e nas
empresas. O crescimento ento se deu gradativamente, medida que o produto foi
divulgado, testado, e assim, virando referncia para a classe alta e o meio empresarial,
onde as vendas dos produtos so mais significativas. A confiana na empresa e o bom
resultado obtido pelo aparelho aumentaram ainda mais a credibilidade da empresa no
mercado, aumentando tambm a produo, a rea de pesquisa e inovao do aparelho.
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No primeiro ano, a empresa ofereceu um produto com um perodo de garantia de 12
meses, investindo 20 mil Euros na qualidade de reparos, e a margem de lucro, aps o
marketing e outros investimentos, foi de 30%. Houve uma demanda entre 52 e 80 mil
nas empresas e de 15 a 40 mil na classe alta.
A grande aceitao do produto no mercado, em seu primeiro ano, proporcionou
empresa um aperfeioamento no Atendimento ao Cliente, procurando fidelizar seus
atuais clientes e atrair novos consumidores, em seu segundo ano, a empresa aumentou a
durabilidade da bateria, e investimento na qualidade de reparos. O mercado asitico
tambm cresceu, houve uma demanda entre 13 e 18 mil nas empresas e de 3 a 10 mil na
classe alta.
No segundo ano, os investimentos no produto resultaram em uma maior
aceitao no mercado e aumento nas vendas. A empresa pode investir mais no
Atendimento ao Cliente, portanto agora, a empresa pretende conquistar mais quotas no
mercado, aperfeioando ainda mais o Atendimento ao Cliente, atravs do aumento do
prazo de garantia do produto, de 18 para 24 meses, e com isso aumentando tambm o
investimento na qualidade de reparos.
A empresa oferece ainda servios de suporte online e por telefone aos clientes:
ao comprar um produto da empresa, o consumidor cadastrado e recebe um cdigo de
usurio e senha, para um atendimento exclusivo e personalizado.

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4. DEFINIO DOS DIFERENCIAIS
O diferencial competitivo dos aparelhos da Sucesso devem estar claros nas
mentes dos clientes potenciais que optam pelos smartphones Air, Air M e Air Z, de
forma que os coloquem de forma nica e num patamar superior aos seus concorrentes.
Esses diferenciais devero j ter sido apresentados por meio de todo o ferramental de
marketing antes dos clientes se disponibilizarem compra. As vantagens e benefcios
que atendem aos desejos, os aspectos positivos que destacam os produtos da
concorrncia devem ser salientados como forma de se sobressaltar ante tantos produtos
muito semelhantes.
Alm da alta qualidade e timo custo-benefcio, os produtos da SUCESSO so
inigualveis em muitos aspectos. Design moderno e inovador, tecnologia de
entretenimento superior s outras marcas, maior vida til da bateria, cmeras de 13MP
autofocus, display com tela HD de alta resoluo, entre outros.
Essas qualidades devem ser ressaltadas possibilitando empresa mostrar aos
clientes que est atenta e sempre em busca de atender aos seus desejos e antecipar-se s
suas necessidades, expondo-se ao mercado como uma empresa de vanguarda e atenta s
novidades e inovaes tecnolgicas.

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5. DEFINIO DO POSICIONAMENTO DE MERCADO
O posicionamento da Sucesso de buscar oferecer aos seus clientes produtos
que agregam funcionalidades necessrias e que incorporem os melhores mecanismos
para a utilizao dessas funcionalidades. Tais produtos, alm de incorporarem
constantes aperfeioamentos, tm como metas atenderem os distintos segmentos de
clientes, seja em funo das funcionalidades apresentadas ou dos preos praticados.
O que buscamos nos sobressairmos no mercado oferecendo alm dos produtos
servios de qualidade, como forma de viabilizar a satisfao dos clientes, quer do
mercado sia ou do mercado Europa.
Esse posicionamento tem como objetivos fidelizar um nmero cada vez maior de
clientes e de posicionar a Sucesso como uma empresa que utiliza seus produtos e
servios para criar uma empatia na busca de atender as preferncias e necessidades
esperadas em cada produto, onde a tecnologia e as pessoas esto voltadas para atender
os desejos, criando atitudes fortes para superar a concorrncia.

18

6. CRIAO DO BRAND EQUITY - DEFINIO DA MARCA
A empresa SUCESSO uma das maiores e mais respeitadas empresas de
tecnologia de informao do Brasil e em vrios pases.
O sucesso da empresa est na sua filosofia e maneira de tomar decises. Com o
seu esprito inovador mantm o desenvolvimento de produtos que transformam a vida
das pessoas, tornando-as mais fcil, mais confortvel e mais prtica.
Com um vasto portflio de produtos que atendem e satisfazem a todos os seus
clientes, a empresa caminha para a expanso global.

6.1. A MARCA DA EMPRESA
A Marca. Um nome, um smbolo, um design, qualquer que seja a sua forma, a
marca contribui para o processo de deciso do consumidor, medida que diferencia o
servio em relao concorrncia. Os valores, a cultura e a personalidade so os
significados mais permanentes de uma marca. Dada a sua importncia e, se
corretamente trabalhada, a marca pode se tornar um bem valioso para as empresas. As
marcas tm o papel vital de diferenciar, na mente do consumidor, um sem nmero de
ofertas lanadas no mercado diariamente. Um produto ou servio compe-se de
caractersticas, como qualidade, opes e atendimento, que satisfaam efetivamente os
desejos e as necessidades do consumidor, mas a marca que ir definitivamente orientar
o consumidor a escolher pelo produto ou servio.
Segundo Barich e Kotler (2001), a imagem de um produto significa a soma de
convices, impresses e atitudes que uma pessoa ou grupo tem sobre uma empresa,
produto, lugar ou pessoa.
Kapferer (2004) considera que a imagem um conceito de recepo, ou seja,
est relacionada forma como certos grupos concebem um produto, uma marca, um
poltico, uma empresa ou um pas. A imagem diz respeito maneira pela qual o pblico
decodifica o conjunto de smbolos originados dos produtos, dos servios e das
comunicaes transmitidas pela marca. Identidade da marca um conceito de emisso,
como sendo a concepo que a marca tem de si mesma, ao passo que a imagem o
resultado de uma interpretao.
19

A imagem da marca, segundo Keller (1993), define-se como percepes
refletidas por associaes marca, que geram significados e ficam armazenados na
memria do consumidor. Os benefcios da marca aquilo que os consumidores pensam
que o produto ou servio pode fazer por eles. Esses benefcios podem ser classificados
em trs categorias, em funo das motivaes subjacentes s quais eles se relacionam,
sendo elas:
Benefcios funcionais: esto relacionados normalmente pelos atributos
funcionais do produto ou servio. As motivaes referentes a esses benefcios so as
que envolvem necessidades bsicas, como as fisiolgicas e as de segurana. O anncio
do produto ou servio deve voltar-se para a remoo de um problema ou sua evitao.
Benefcios experimentais: referem-se ao uso do produto ou servio, tendo
tambm relao com os atributos relacionados ao produto. Os benefcios surgem no ato
da utilizao, satisfazendo, assim, a necessidade de experimentar.
Benefcios simblicos: caracterizam-se pela necessidade de aprovao social ou
expresso pessoal e de autoestima, ou seja, so vantagens extrnsecas ao produto ou
servio.
Personificao do produto: assim como as pessoas, os produtos teriam uma
personalidade, sendo essa personalidade constituda pelas caractersticas fsicas do
produto, bem como por outros fatores, como por exemplo: propaganda, preo e outras
associaes psicolgicas e de marketing. A nfase no significado ou mensagem
considera que a imagem uma interpretao, um conjunto de inferncias e reaes
sobre o produto. Isso demonstra o significado subjacente que o consumidor atribui ao
produto.
6.1.1. O nome da empresa
Diversos so os significados da palavra sucesso. Ns adotamos esse nome,
pois ele abrange todos os sentimentos e ideais que os fundadores tinham quando criaram
a empresa. Algumas definies da palavra sucesso que traduzem a essncia da
empresa so:

20

Zig Ziglar
Sucesso significa fazer o melhor que pudermos com o que temos. O sucesso o fazer,
no o recebendo, na tentativa, no o triunfo. O sucesso um padro pessoal, alcanando
o mais alto que est em ns, tornando-se tudo o que podemos ser

Richard Branson
a satisfao de faz-lo para si e motivar os outros a trabalhar com voc na sua
realizao. sobre a diverso, inovao, criatividade com as recompensas de ser muito
maior do que puramente financeira.
George Sheehan
Sucesso significa ter a coragem, a determinao e a vontade de se tornar a pessoa que
voc acha que foi destinado a ser.

Stanley Tang
O sucesso se resume a um trabalho rduo, mais paixo, ao longo do tempo.

6.1.2. O slogan
Com o desenvolvimento dos meios de comunicao de massa, o slogan
tornou-se um instrumento de propaganda, uma arma cujo alcance ultrapassou os limites
de um grupo restrito. Seu significado varia de autor para autor; entretanto, sempre um
ato verbal construdo linguisticamente por uma frase ou um grupo de frases: Frase
concisa, de fcil percepo e memorizao, que resume as caractersticas de um produto
ou servio, ou uma de suas qualidades ou ponto de venda, usada e repetida
inalteradamente nos anncios de uma firma (MICHAELIS, 1998: 1954).
Para definir o slogan, convm determinar o seu estatuto gramatical.
Aparentemente, trata-se de uma frase, ou de um grupo de frases, pois do ponto de vista
semntico, acredita-se que o slogan se baste a si mesmo e que pode ser verdadeiro ou
21

falso. Enfim, chamo de slogan a uma frmula concisa e marcante, facilmente repetvel,
polmica e frequentemente annima, destinada a fazer agir as massas tanto pelo seu
estilo, quanto pelo elemento de autojustificao, passional ou racional, que ele comporta
(REBOUL, 1977).
Costuma-se atribuir ao slogan algumas funes bsicas, como fazer aderir,
prender a ateno e resumir. A funo primordial sempre a de fazer vender um
produto, no comportando apenas uma indicao, um conselho, mas certa presso; as
palavras no desempenham s a funo de informar ou prescrever, mas, sobretudo, de
convencer, mandar fazer. Seja qual for sua funo aparente, a real no est no seu
sentido, mas no impacto; no est no que ele quer dizer, mas no que ele quer fazer.
Especificamente em publicidade, a grande parte dos slogans tenta agradar,
como uma maneira de persuadir, provocando uma necessidade ou uma preferncia.
Partindo do princpio aristotlico de que o objetivo de toda comunicao a persuaso,
constata-se que o slogan publicitrio usa esse procedimento muitas vezes at
dissimulando seu poder persuasivo, com o uso de alguns procedimentos lingusticos
responsveis pela intencionalidade do enunciado.
O slogan da empresa :
SUCESSO o mundo em suas mos
Analisando o slogan da empresa, constata-se que a marca (SUCESSO) que
anuncia o produto (smartphone).
A palavra mundo permite algumas interpretaes: o mundo todo, tudo o que
voc desejar, poder, inteligncia.
O interlocutor annimo interpelado para que se identifique como se as suas
mos fossem, de fato, as da interpelao. Dessa maneira, o leitor afetado passa a ser o
sujeito nessa formao discursiva.
Atravs desta breve anlise, constata-se a funo persuasiva da linguagem
publicitria, em que os recursos lingusticos tm o poder de influenciar o pensamento
das pessoas, fazendo-as comprar o produto ou mudar de atitude.

22

6.1.3. O logotipo
Logotipos no so meros desenhos. So identificadores, so atemporais e imunes
a modismos e tendncias estticas que tendem a fazer com o que o cliente rapidamente
veja necessidade de uma nova marca grfica. Logotipos devem carregar, e quando os
bem projetados carregam, a personalidade e os atributos que ultrapassam a barreira do
visual, no qual, podemos imaginar cheiros, sabores, msicas e tons de voz ao apreci-
los tudo devido a uma coerncia precisamente estudada entre conceito, forma, cores,
tipografia, aplicaes e variaes.
A importncia de um bom logotipo que muitas vezes ele o primeiro contato
da empresa com o cliente ou um interessado. Talvez ele seja a nica chance de se
destacar entre os concorrentes em uma comunicao compartilhada. O logotipo pode ser
a primeira lembrana de uma pessoa sobre uma marca e as vantagens da empresa.

Imagem 1 - Logotipo da empresa Sucesso

Analisando o logotipo da empresa: ele composto da letra S, indicando do
nome da empresa SUCESSO nas cores vermelho e azul.
Na criao de uma marca, a cor vermelha estimulante, motivadora e aumenta a
ateno.
23

Indicado para produtos que indicam calor, energia e vitalidade. O vermelho
acentua a forma, uma cor que impe pelo impacto visual. Portanto, fcil de ser
recordada, porm rejeita a penetrao prolongada.
O azul considerado uma cor bsica na publicidade porque possui grande poder
de atrao. uma cor que neutraliza as inquietaes do ser humano, acalmando o
sistema orgnico. O azul uma cor que envolve as pessoas, dando a sensao de
aconchego e facilitando a compenetrao com profundidade em temas, fazendo dele
uma cor sugestiva.
A forma usada no logotipo da empresa so duas figuras que lembram dois
bumerangues entrelaados sugerem compartilhamento, compromisso, respostas rpidas,
comunicao entre duas partes (a empresa e o cliente), a ponta afinada indica rapidez,
agilidade, modernidade.

6.2. MODELOS E LOGOTIPOS DOS PRODUTOS
Modelo clssico: Air

Imagem 2 Imagem 3
Imagem 2 - Smartphone da empresa SUCESSO modelo Air
Imagem 3 - Logotipo do produto Air

24

Modelo esportivo : Air M

Imagem 4 Imagem 5
Imagem 4 - Smartphone da empresa SUCESSO modelo Air M
Imagem 5 - Logotipo do produto modelo Air M

Modelo vanguarda: Air Z

Imagem 6 Imagem 7

Imagem 6 - Smartphone da empresa SUCESSO modelo Air Z
Imagem 7 - Logotipo do produto modelo Air Z

25

7. DEFINIO DAS ESTRATGIAS DE MARKETING - COMPOSTO
MERCADOLGICO
7.1. PRODUTO
7.1.1. Caracterizao do Produto
A Sucesso procura atuar com smartphones que ofeream atrativos e que
atendam, e mesmo excedam s expectativas dos consumidores.
Nesse sentido, optamos por produzir trs modelos de aparelhos com funes
minimamente necessrias para esses produtos, sendo que cada um dos modelos tem
designs distintos e com distintas funes opcionais agregadas. Tal diretriz visa colocar
disposio do mercado alternativas que atendam s diferentes necessidades dos
consumidores e suas disponibilidades financeiras.
Dessa forma, o modelo Air M o quarto mais vendido na Europa, dentro do
universo de 31 modelos disponveis, e terceiro no segmento Classe Alta.
Por sua vez os modelos Air e Air Z so, respectivamente, o quarto e o oitavo
mais vendidos na sia, mercado esse com outros 28 concorrentes. Nesse mercado o
modelo Air o segundo mais vendido na Classe Mdia e o modelo Air Z tambm
ocupa a segunda colocao em unidades vendidas no segmento Classe Alta.
As principais caractersticas de cada um dos trs modelos so apresentadas na
tabela a seguir.
Figura 1 Caractersticas dos produtos
CARACTERSTICAS
PRODUTOS
AIR AIR M AIR Z
Design Clssico Esportivo Vanguarda
Foto/Video Sim Sim Sim
Memria extra Sim Sim Sim
Premium display No Sim Sim
Funo GPS No No Sim
Compacidade 65 70 75
Durabilidade da
bateria
70 75 75

26

Vale destacar que com vistas a melhorar o desempenho dos aparelhos, so
necessrios aportes financeiros em P&D que permitam a melhora constante da
operacionalidade dos smartphones. Tal ser possvel no prximo perodo, pois, graas
ao desempenho da Sucesso no mercado, houve a criao de recursos para tal finalidade.
7.1.2. Evoluo e Desempenho do Produto

Mercado sia
No primeiro perodo avaliado as caractersticas dos smartphones da Sucesso
trouxeram para a empresa uma posio confortvel no mercado onde o modelo Air Z
foi o segundo produto mais vendido (20 milhares de unidades), com a segunda maior
vendagem no segmento Classe Alta no mercado da sia (10 milhares de unidades).
Vale destacar tambm que o modelo Air, ainda que tenha menos recursos que o
modelo Air Z, foi o quarto mais vendido no perodo, apresentando tambm uma boa
penetrao no segmento Classe Alta no mercado da sia (7 milhares de unidades).
Figura 2 Produtos mais vendidos, milhares de unidades, sia 1 Perodo medido

Ainda com relao ao mercado sia, no segundo perodo de avaliao, de
acordo com os resultados obtidos, houve melhoras na compacidade e nas baterias dos
aparelhos. No entanto, houve o surgimento de novo concorrente (nica: Product 1) que
conseguiu o 2 lugar entre os mais vendidos do mercado no seu volume total,
empurrando o modelo Air Z para a 3 colocao. Ainda assim, o smartphone modelo
27

Air Z continuou sendo o 2 mais vendido no segmento Classe Alta com 49 milhares de
unidades.
Ocorreu ainda uma evoluo nas vendas do modelo Air, que se aproximou do
modelo Air Z, tornando-se o 4 mais vendido no volume total (72 milhares de unidades)
e o 3 mais vendido no segmento Classe Alta com 34 milhares de unidades.

No 3 perodo de medio o produto Air Z perdeu mercado em seu volume total,
no entanto, continua sendo o 2 mais vendido no segmento Classe Alta com 89 milhares
de unidades. Por sua vez o produto Air consolidou-se no 2 lugar em vendas no
segmento Classe Mdia, com 89 milhares de unidades e o terceiro no segmento PMEs,
com vendas de 55 milhares de unidades.

28


Ainda que o modelo Air Z tenha perdido mercado em relao ao volume,
permanece com destaque dentre as vendas do segmento Classe Alta, e o modelo Air
apresentou um excelente desempenho nas vendas no segmento Classe Mdia e PMEs
quando comparadas s vendas dos concorrentes nos mesmos segmentos.
O que se depreende que ambos os produtos possuem caractersticas e
funcionalidades que despertem a preferncia em determinados segmentos de mercado,
ainda que tenham sofrido com a entrada de novas opes de empresas concorrentes no
mercado asitico.
necessrio pontuar que o modelo Air M, diferentemente dos modelos Air e
Air Z, no aparece como dos mais vendidos no mercado sia, da a necessidade de ser
estudado um novo posicionamento de mercado para esse modelo.

Mercado Europa
Assim como no mercado sia, a Sucesso conquistou no primeiro perodo
medido a segunda posio em vendas com o modelo Air M, modelo esse com funes
extras intermedirias entre o modelo Air e o modelo Air Z, tendo alcanado um volume
de 82 milhares de unidades vendidas e alcanando o segundo maior volume no
segmento Classe Alta com 35 milhares de unidades vendidas.

29

Figura 5 Produtos mais vendidos, milhares de unidades, Europa 1 Perodo medido

No segundo perodo de avaliao, de acordo com os resultados obtidos, houve
melhoras na compacidade e nas baterias dos aparelhos. No entanto, houve o surgimento
de novos concorrentes, o que fez com que a Sucesso, apesar de ter praticamente dobrado
a sua venda no Mercado Europa do modelo Air M (158 milhares de unidades), deixasse
de aproveitar as oportunidades de vender ainda mais.

No 3 perodo de medio o produto Air M voltou a conquistar mercado no
volume total de vendas (313 milhares de unidades) ante seus concorrentes, obtendo um
crescimento de 98% em relao ao perodo anterior medido e mantendo expressiva
presena no segmento Classe Alta com 108 milhares de unidades vendidas.
30


Vale destacar que os modelos Air e Air Z que obtiveram timos nmeros no
mercado sia no aparecem entre os mais vendidos no mercado Europa, o que mostra
ser necessrio criar um novo posicionamento para esses modelos.
Os nmeros mostram ainda que, apesar da entrada de novos concorrentes, o
modelo Air M tem atributos que o fazem ter uma clientela fiel e que h possibilidades
de buscar um melhor posicionamento, que por consequncia alavanquem as vendas.

7.2. PREO
7.2.1. Objetivos da Poltica de Preo
A busca da eficincia empresarial perpassa tambm pelas formas como so
determinados os preos dos produtos. No ambiente competitivo em que vivemos fatores
como inflao ou deflao exercem forte influncia na estratgia de preo a ser
utilizada. A sua abordagem deve ter incio j no planejamento do produto e no pode ser
improvisada.
Segundo Raju e Zhang, a empresa McKinsey conduziu um estudo com mais de
2.400 empresas no ano de 1992 mostrando o impacto das decises de preos sobre os
resultados finais. Segundo o estudo, uma reduo de 1% nos custos fixos melhora a
lucratividade em 2,3%; um aumento de 1% no volume das vendas resulta em uma
elevao de 3,3% nos lucros; uma reduo de 1% nos custos variveis ocasiona um
31

aumento de 7,8% nos lucros e um aumento de 1% nos preos pode elevar a
lucratividade em 11%.
Nesse sentido, a empresa pode adotar diferentes abordagens para calcular o seu
preo de venda. Pode ser a abordagem simples do custo mais lucro, ou seja, ao custo
de produo acrescida uma margem de lucro razovel. Outra abordagem por meio de
pesquisa determinar o valor que os clientes esto dispostos a pagar. Ou a empresa pode
ainda ajustar seus preos ao que a concorrncia est praticando, para mais ou para
menos.
Outro fator preponderante so os custos, o que levou a Sucesso a trabalhar com
os mesmos produtos dirigidos aos mercados asitico e europeu. Isso permite um ganho
de escala em produo, pois o que se perde em diversidade de produtos ganho no fato
de no serem necessrias vrias linhas de produo e na diluio dos custos fixos.
O que temos ento que h a necessidade de duas anlises importantes. Uma a
anlise do mercado em que se pretende atuar, onde, dentre outros fatores, podemos
apontar os preos que estabelecem um efeito sobre a demanda do produto e a
participao de mercado dos concorrentes. A outra a anlise dos custos, importante na
realizao da gesto estratgica e na busca de vantagens competitivas.
Vale salientar que nos trs perodos medidos a estratgia adotada foi a de
acrescer ao custo de produo o lucro que a Sucesso tinha como objetivo. Para os
perodos seguintes deve ser estudada a possibilidade de mudana na estratgia de preo,
como forma de adequao ao mercado, em funo de a cada perodo haverem novos
concorrentes entrantes no mercado. H que se destacar que mudando a estratgia de
preos no existem garantias que os resultados esperados sejam alcanados. O mesmo
pode ser dito para a atual estratgia, at que esta se esgote.

7.2.2. Anlise da poltica de preos dos principais concorrentes

Mercado sia
Dos principais concorrentes no mercado asitico somente o modelo WT 404
da Tecworld apresenta preo mais baixo que o modelo Air da Sucesso, sendo que tal
posicionamento deve-se ao fato de possuir como funo extra somente o Premium
Display.
32

Por sua vez os modelos Product 1 da empresa nica e Class P4 da Sirius,
possuem maior valor de revenda que o modelo Air, o que pode ser justificado pelo
maior nmero de funes extras disponibilizadas.
Figura 8 Produtos concorrentes e preos praticados - sia 3 Perodo medido
Concorrentes
Preos
praticados
Volume de vendas por classe - sia
Total de
vendas em
milhares de
unidades
Classe
Mdia
Classe
Alta
PMEs
Grandes
Empresas
nica: Product 1
300 65 57 67 87 276
Tecworld: WT 404
236 127 33 72 41 273
Sirius: Class P4
329 38 78 45 104 265
Sucesso: Air
280 89 61 55 45 250

Como j apresentado anteriormente o smartphone Air consolidou-se no 2 lugar
em vendas no segmento Classe Mdia, com 89 milhares de unidades e o terceiro no
segmento PMEs, com vendas de 55 milhares de unidades. (Figura 4)
Pelos nmeros apresentados percebemos que a empresa Tecworld com o seu
aparelho WT 404 se utiliza de uma poltica de preos baixos agressivos com o intuito de
conquistar maiores quotas do mercado.
Podemos citar ainda que outro modelo da Sucesso, o Air Z, tem grande
penetrao no segmento Classe Alta sendo o 2 mais vendido no segmento, tendo um
design de vanguarda associado s mltiplas funes e ao preo atrativo no seu
nicho.(Figura 4)
Mercado Europa
Mais agressivamente do que sua atuao no mercado sia, a Tecworld
apresenta-se com dois modelos dentre os mais vendidos no mercado Europa (T 201 e
WT 403), sendo que aparentemente a empresa busca conquistar mercado atuando com
preos agressivamente mais baixos que a concorrncia. Vale destacar que o preo baixo
do modelo WT 403 deve-se ao fato de o mesmo s ter como funo extra a segurana.
A apontar tambm o baixo ndice de compacidade e de nvel de desenvolvimento da
bateria nos dois modelos.
O modelo Sportsman da Sirius, ao contrrio dos modelos da Tecworld,
destaca-se pelo alto ndice entre compacidade e bateria (95/95), o que pode justificar o
seu grande nmero de vendas.

33

Figura 9 Produtos concorrentes e preos praticados - Europa 3 Perodo medido
Concorrentes
Preos
praticados
Volume de vendas por classe - Europa
Total de
vendas em
milhares de
unidades
Classe
Mdia
Classe
Alta
PMEs
Grandes
Empresas
Tecworld: T 201
300 160,87 134,44 41,08 71,90 408,29
Sirius: Sportsman
350 85,62 140,16 41,58 118,84 386,20
Tecworld: WT 403
235 168,97 73,97 59,03 73,37 375,33
Sucesso: Air M
350 96,72 107,81 35,26 73,15 312,94

Ainda que possua menos funes que outros concorrentes (EuroSport da
empresa nica, Avanti e Style da empresa Sirius e Product 3 da empresa Cinza) o
modelo Air M conseguiu destacar-se no mercado Europa graas aos investimentos em
P&D que possibilitaram a incorporao de melhorias neste e nos outros modelos da
Sucesso (Air e Air Z). (Figura 7)
7.2.3. Anlise da Gesto de Custos
Com a crescente competitividade existente no ambiente empresarial atual, torna-
se cada vez mais importante o processo de gesto de custos, de forma que a empresa
atue mais na administrao de seus custos, o que a torna mais competitiva, e refreie seus
impulsos de simplesmente repassar os custos aos consumidores nos preos cobrados.
Assim, a gesto de custos importante instrumento de planejamento e de controle, o
que ir permitir uma melhor avaliao do desempenho organizacional.

Mercado sia
No primeiro perodo de atuao medido no mercado sia, o custo varivel total
na produo dos trs modelos da Sucesso foi de 12.331,03. Os investimentos em
publicidade fora feitos em todos os segmentos de pblicos. Os investimentos nos canais
tambm foram significativos: 2.900 em Lojas Especializadas, 3.200 nos Centros
Comerciais e 2.100 nas Lojas de departamentos. O resultado ao final do perodo foi
um dficit operacional de 23.369,42, conforme demonstrado na Figura 10.

34

Figura 10 Anlise de custos, sia 1 Perodo medido
Modelo
Custo varivel
total por
modelo em
(milhares)
Margem
total antes
da
publicidade
em
(milhares)
Investimento nos canais em (milhares)
Lucro
operacional
em
(milhares)
Lojas
especializadas
Centros
comerciais
Lojas de
departamentos
Air
4.059,05
4.530,58
600 1100 1100
(23.369,42)
Air M
2.700,00
1000 1000 500
Air Z
5.551,98
1300 1100 500
TOTAIS
12.331,03 4.530,58 2900 3200 2100
(23.369,42)

No segundo perodo de atuao medido a Sucesso continuou tendo um dficit
operacional no mercado sia de 2.563,66, com investimentos totais nos canais de
7.200,00 e custos variveis no montante de 82.665,31. (Figura 11)

Modelo
Custo varivel
total por
modelo em
(milhares)
Margem
total antes
da
publicidade
em
(milhares)
Lucro
operacional
em (milhares)
Lojas
especializadas
Centros
comerciais
Lojas de
departamentos
Air
16.640,88
48.776,81
500 1000 1000
(2.563,66)
Air M
35.494,84 800 800 500
Air Z
30.529,59 1000 1100 500
TOTAIS
82.665,31 48.776,81 2300 2900 2000 (2.563,66)

O terceiro perodo medido apresentou a Sucesso quase dobrando o seu custo
varivel (113.390,54), mas tambm o lucro operacional apresentou crescimento,
perfazendo um total de 43.287,68.
Para esse perodo os investimentos nos canais foram assim distribudos: 2.300
em Lojas Especializadas, 2.900 nos Centros Comerciais e 2.000 nas Lojas de
departamentos. (Figura 12)

Modelo
Custo varivel
total por
modelo em
(milhares)
Margem total
antes da
publicidade
em
(milhares)
Lucro
operacional
em (milhares)
Lojas
especializadas
Centros
comerciais
Lojas de
departamentos
Air
46.609,65
67.587,68
500 1000 1000
43.287,68
Air M
25.350,35 800 800 500
Air Z
41.430,54 1000 1100 500
TOTAIS
113.390,54
67.587,68 2300 2900 2000 43.287,68
35

Mercado Europa
No mercado Europa, assim como o mercado sia, a Sucesso apresentou no
primeiro perodo medido um dficit operacional de 7.339,98, com investimentos nos
canais de 8.400,00 e custos variveis na produo dos trs modelos de 48.869,68.
(Figura 13)

Figura 13 Anlise de custos, Europa 1 Perodo medido
Modelo
Custo varivel
total por
modelo em
(milhares)
Margem
total antes
da
publicidade
em
(milhares)
Lucro
operacional
em (milhares)
Lojas
especializadas
Centros
comerciais
Lojas de
departamentos
Air
9.177,25
21.160,02
500 1000 1000
(7.339,98)
Air M
20.266,58
1000 1000 500
Air Z
19.425,85
1300 1100 500
TOTAIS
48.869,68 21.160,02 2300 3100 2000 (7.339,98)

Diferentemente do mercado sia, cujas operaes no segundo perodo medido
continuaram sendo deficitrias (Figura 11), as operaes no mercado Europa j
apresentavam lucro operacional de 23.376,81. O montante dos custos variveis para os
trs modelos, a exceo dos valores com reparos, totalizaram 82.665,31. Foram
investidos nos canais de distribuio os montantes de 2.400 em Lojas Especializadas,
2.600 nos Centros Comerciais e 1.900 nas Lojas de departamentos. (Figura 14)

Modelo
Custo varivel
total por
modelo em
(milhares)
Margem
total antes
da
publicidade
em
(milhares)
Lucro
operacional
em (milhares)
Lojas
especializadas
Centros
comerciais
Lojas de
departamentos
Air
16.640,88
48.776,81
400 800 1000
23.376,81
Air M
35.494,84
800 800 500
Air Z
30.529,59
1200 1000 400
TOTAIS
82.665,31
48.776,81 2400 2600 1900 23.376,81

Em que implique os custos variveis terem crescido 75,52% ante o perodo
anterior, perfazendo um total de 145.096,63, o lucro operacional teve um crescimento
extraordinrio de 244,61% (total de 80.560,32), com investimentos nos canais de
36

2.400 em Lojas Especializadas, 2.600 nos Centros Comerciais e 1.900 nas Lojas de
departamentos. (Figura 15)

Modelo
Custo varivel
total por
modelo em
(milhares)
Margem total
antes da
publicidade
em
(milhares)
Lucro
operacional
em (milhares)
Lojas
especializadas
Centros
comerciais
Lojas de
departamentos
Air
32.518,83
106.060,32
400 800 1000
80.560,32
Air M
64.319,29 800 800 500
Air Z
48.258,51 1200 1000 400
TOTAIS
145.096,63
106.060,32 2400 2600 1900 80.560,32

7.2.4. Definio da Poltica de Preo, Tipos de Preos e de Descontos
Para a Sucesso, assim como para as demais corporaes, a formao de preos
dos seus produtos um grande desafio uma vez que estamos lidando com a forma com
que o consumidor disponibiliza seus recursos financeiros.
O estabelecimento dos preos dos produtos deve basear-se no seu custo, onde
so considerados os custos fixos, os custos variveis e a margem de
contribuio/lucratividade. Um segundo fator o quanto o consumidor est disposto a
pagar pelo bem ou servio que as empresas disponibilizam. E temos tambm a
concorrncia que influencia na mdia dos preos dos produtos no mercado.
Ao lanar os seus produtos a Sucesso buscou suprir as necessidades de
diferentes consumidores dentro de suas capacidades financeiras. Assim, utilizou-se da
estratgia Preos para uma linha de produtos como forma de os consumidores
notarem os valores em uma linha de produtos com maior facilidade do que comparar
com os produtos dos concorrentes.
Na busca de alavancar as vendas e ter competitividade no mercado a Sucesso
concedeu desconto comercial (funcional), na forma de reduo na lista de preos que
concedida aos participantes dos canais de distribuio. Tanto no Mercado sia como no
Mercado Europa esse desconto teve maior nfase nas lojas especializadas, pois essas
detm a maior parte das vendas. Como contraparte, os participantes dos canais de
distribuio passaram alm de vender tambm estocar e manter registros dos produtos.
37

7.2.5. Definio do Preo Final, Formas de Pagamento, Percentuais de Descontos
A Sucesso considera os seguintes componentes na deciso dos preos finais dos
aparelhos: os nveis de compacidade e durabilidade da bateria, os opcionais oferecidos
em cada modelo, os gastos em marketing e nos canais de distribuio. So considerados
tambm aqueles componentes dos aparelhos padronizados e que permitem um ganho de
escala em sua produo.
Como forma de se estabelecer num mercado to concorrido e obter a fidelidade
dos consumidores buscamos manter os custos de produo estveis, e assim oferecer os
produtos tambm a preos estveis para os consumidores, sendo que os preos no
Mercado sia foram mais agressivos vislumbrando estabelecer os produtos no mercado.
Somente no ltimo perodo medido reajustamos o preo de venda do modelo Air Z,
pois vislumbramos uma forma de obtermos maiores ganhos no Mercado Europa.
(Figura 16)

Figura 16 - Preos de venda por modelo
Preos
por
unidade
em
Perodo 1 Perodo 2 Perodo 3
sia Europa sia Europa sia Europa
Air
280 300 280 300 280 300
Air M
330 350 330 350 330 350
Air Z
370 380 370 380 370 400

7.3. PRAA
7.3.1. Estratgia de Distribuio
A distribuio fsica dos produtos no deve ser confundida com logstica, pois
esta trata tambm de movimentao, estocagem e processamento de pedidos. Alm de
procurar garantir que os produtos estejam disponveis aos clientes deve ter como foco
tambm a economicidade das suas operaes. Logo, deve-se buscar a forma com o mais
baixo custo total e que maximize o lucro. (Ballou, 1993)
Para atingir os seus pblicos-alvo a Sucesso utilizou-se dos canais de
distribuio Lojas Especializadas, Centros Comerciais e Lojas de Departamentos.
possvel perceber que o canal Lojas Especializadas foi o preferencial pelos
38

consumidores na compra dos trs modelos disponibilizados, tanto no mercado Europa
como no mercado sia.

Figura 17 - Vendas por canal de distribuio Mercado sia
Vendas em milhares de
unidades
LE* CC** LD*** LE* CC** LD*** LE* CC** LD***
Air
9,37 3,67 5,03
35,65
14,36 21,80 105,65 68,56 75,15
Air M
6,02 1,96 2,88 23,27 8,13 13,64 58,07 28,72 36,55
Air Z
12,12 3,35 5,40 45,61 14,26 25,23 99,53 35,10 53,71
TOTAIS
27,51 8,98 13,31 104,53 36,74 60,66 263,25 132,38 165,41
LE* = Lojas Especializadas, CC** = Centros Comerciais, LD*** = Lojas de Departamentos

Figura 18 - Vendas por canal de distribuio Mercado Europa
Vendas em milhares de
unidades
Air
19,33 10,93 10,59
37,33
22,29 21,60 69,17 56,58 48,23
Air M
41,17 19,90 20,50 74,07 40,29 42,71 131,04 94,55 87,35
Air Z
39,37 16,08 17,57 66,40 28,03 31,81 108,09 54,70 56,58
TOTAIS
99,87 46,91 48,65 177,81 90,61 96,12 308,31 205,83 192,16

Os recursos de investimentos nos canais de distribuio foram assim repartidos:
Figura 19 Distribuio dos investimentos por canal de distribuio Mercado sia
Investimentos
nos canais
em milhares de
Air
600 1100 1100
500
1000 1000 500 1000 1000
Air M
1000 1000 500 800 800 500 800 800 500
Air Z
1300 1100 500 1000 1100 500 1000 1100 500
TOTAIS
2900 3200 2100 2300 2900 2000 2300 2900 2000

Figura 20 Distribuio dos investimentos por canal de distribuio Mercado Europa
Investimentos
nos canais
em milhares de
Air
500 1000 1000
400
800 1000 400 800 1000
Air M
1000 1000 500 800 800 500 800 800 500
Air Z
1300 1100 500 1200 1000 400 1200 1000 400
TOTAIS
2800 3100 2000 2400 2600 1900 2400 2600 1900

39

A partir dos nmeros apresentados a estratgia a ser adotada ser a de
redistribuir os recursos aos diferentes canais em funo dos nmeros de vendas
apresentados por cada canal.
O canal Lojas Especializadas dever continuar sendo priorizado nos
investimentos, pois tanto no mercado Europa como sia tem sido o que apresenta o
melhor volume de vendas dos produtos Sucesso. Isso poder implicar em redues nos
investimentos do canal Centros Comerciais, haja vista que os retornos neste canal no
tm sido compatveis com os investimentos, embora no terceiro perodo medido no
mercado Europa o seu volume de vendas foi maior que o canal Lojas de Departamentos
(Figura 18), que o havia superado nos dois perodos anteriores.

7.3.2. Estgio na Evoluo de Marketing
A Sucesso uma corporao brasileira que atua na rea de tecnologia da
informao. Sua sede est localizada em Braslia e possui filiais em So Paulo, Rio de
Janeiro, EUA, Alemanha e Japo.
A busca por estabelecer-se como player importante do setor, de novos mercados
e por agregar conhecimento como forma de ter capacidade de competio e de inovao
tecnolgica empurrou a empresa para o caminho da internacionalizao.
A concorrncia crescente fez a Sucesso buscar os benefcios da economia de
escala no mbito dos produtos, da produo e do marketing. Isso fez com que a
companhia estabelecesse bases regionais na sia e na Europa como forma de
aproveitar-se das semelhanas de comportamentos dos consumidores nesses dois
mercados, permitindo ainda o desenvolvimento de produtos padronizados, mas com
atitudes diferentes em relao ao marketing para cada regio.
De acordo com a classificao evolutiva dos estgios de marketing, estabelecida
por Kotabe e Helsen (2000), a sucesso encontra-se no quarto estgio da escala
denominado de marketing multinacional, onde a empresa vende seus produtos a muitos
pases espalhados pelo mundo.

40

7.3.3. Mtodo de Internacionalizao da Empresa
A estratgia uma parte do futuro que molda os objetivos das organizaes.
Logo, a deciso de internacionalizao uma parte importante s suas atividades de
longo prazo e, se solidamente embasada, poder ser bem sucedida e transformar-se
numa vantagem competitiva no mercado mundial.
Ainda que tenha seus custos elevados e o fator risco aumentado, a organizao
ganhar algumas vantagens com a adoo de uma estratgia de internacionalizao dos
seus negcios. Dessas vantagens, segundo o Lifelong Learning Programme, da
Comisso Europeia, podemos elencar:
1) Acesso a novos mercados e clientes para produtos e servios j existentes;
2) Os capitais provenientes da entrada em mercados estrangeiros;
3) Acesso a processos de produo de grande valor e minimizao dos custos de
trabalho: mo de obra barata, mo de obra especializada, matrias-primas, etc.;
4) Desenvolvimento de competncias centrais (tecnologia, saber-fazer, para as
empresas mais orientadas estrategicamente);
5) Gesto de risco empresarial;
6) Lanamento de novos produtos atravs do aumento da competio
internacional no mercado interno (quanto mais complexa for a forma da
internacionalizao, maior o efeito na competitividade);
7) Trabalho em rede que advm da interao entre empresas e pode levar
transferncia de conhecimento e colaborao na pesquisa e desenvolvimento (isto
aplica-se para estratgias mais complexas e a projetos de maiores dimenses).
Deste modo, a internacionalizao deve estar conectada perspectiva de cadeia
de valor, isto , buscar maximizar o retorno e minimizar os custos de aquisio,
produo e vendas.
No seu processo de internacionalizao a Sucesso optou pela modalidade do
licenciamento utilizando-se de um contrato de fabricao, onde uma empresa parceira
41

produz os aparelhos no mercado interno, o que possibilita a entrada em mercados
externos como forma de verificar o potencial dos mercados e a aceitao dos produtos,
sem a necessidade dos altos investimentos necessrios quando se opta pelo investimento
direto.

7.4. PROMOO
7.4.1. Desempenho das Aes de Publicidade
Atuando de forma ousada e buscando inserir-se nos mercados mostrando aos
consumidores as opes que a empresa lhe apresentava, a Sucesso lanou-se de forma
arrojada nos mercados da sia e Europa com trs aparelhos distintos em design e nas
suas funcionalidades extra. Isso visava dar ao futuro cliente opes que se encaixassem
nas suas necessidades e disponibilidade financeira.
Com uma taxa de crescimento positiva em ambos os mercados a publicidade
buscou ter efeito de longo prazo na demanda. Logo, buscou-se no omitir nenhum dos
segmentos de pblico e dos canais de distribuio.
A produo foi dimensionada para que no houvesse a necessidade de ajustes. J
os investimentos em P&D envidaram diminuir o risco de os produtos se tornarem
obsoletos.
Como resultado tivemos a concentrao das vendas nos segmentos Classe Alta e
Grandes Empresas, tanto no mercado sia como Europa. Vale salientar que os
segmentos Classe Mdia e PMEs tiveram um volume maior de vendas na sia quando
comparada Europa.

7.4.2. Objetivos da Campanha Promocional
A campanha promocional ser desenvolvida em conjunto com as operadoras de
telefonia. Essa estratgia visa criar parcerias com as empresas que tm grande alcance e
grande influncia sobre a deciso do cliente.
Os esforos devero ser concentrados em buscar clientes e fideliz-los, atra-los
para os produtos da Sucesso. Os incentivos para que isso se efetive pode vir da prtica
42

de descontos atrelados ao volume de compras, ou seja, a compra de aparelhos realizada
numa nica oportunidade.
Atrelado a esse volume, os contratos com as operadores devero ser individualizados ou
no. Podero ser acopladas promoes de utilizao como:
1 Ligaes interurbanas gratuitas por um perodo de 6 meses a partir da ativao do
plano.
2 - Ligaes locais gratuitas por um perodo de 12 meses a partir da ativao do plano.
3 Aps os 12 meses o cliente estar livre para a troca de operadora, sem penalidades.
Mecanismos de controle podem comparar os nmero de vendas realizadas e o nmero
objetivo, estabelecendo a receita desejada. Os clientes podem ainda passar a fazer parte
de um banco de dados, o qual poder ser utilizado para promoes futuras e servios de
relacionamento.

7.4.3. Tema/Ideia Central da Campanha Promocional
Como tema balizador da campanha promocional est a fidelizao do cliente, e
aqueles a quem se destinam os outros aparelhos comprados conjuntamente, como, por
exemplo, as famlias.
Como efeito agregador do cadastro dos clientes, podero ser enviados
formulrios ou questionrios online solicitando que os mesmos transmitam sua
impresso a respeito dos aparelhos criando assim um banco de dados para anlise e
implantao de melhorias nos aparelhos.
Caso os clientes tenham a disposio para retornar os questionrios criaremos
uma base de dados considervel visando inserir mudanas nos aparelhos que atenderiam
s suas necessidades e indo de encontro aos seus desejos.
7.4.4. Comunicao Integrada de Marketing
As marcas ou produtos que existem no mercado sempre necessitam de
propaganda, seja criar uma clientela, aumentar a procura pelo seu produto ou evitar a
perda de mercado. As diferentes tcnicas de comunicao so timas ferramentas que
43

podem ser utilizadas para influenciar a atitude do pblico consumidor perante um
produto ou marca. Logo, seus usos podem ser para gerar conhecimento dos produtos ou
servios, para conquistar ou manter posies no mercado, tendo como pano de fundo
um mercado a cada dia mais competitivo.
O que se pretende com as aes de marketing e suas ferramentas, alm de buscar
meios de atender s necessidades dos clientes, despertar-lhes o interesse, persuadi-los,
convenc-los e leva-los a agir, ou seja, influenciar seus comportamentos. Todas essas
aes prticas s so possveis com o conhecimento das necessidades, dos desejos e dos
impulsos do pblico consumidor. O apelo ento dirigido sua necessidade ou ao seu
desejo.
Assim, todas as aes devero dar respostas aos objetivos traados no plano de
marketing frente ao produto ou servio.
a) Estratgias de Propaganda
A estratgia de propaganda dos smartphones da Sucesso dever possuir
caractersticas de informar ao consumidor as caractersticas dos produtos, aumentando
assim seu nvel de conhecimento dos produtos. Assim, buscaremos mostrar-lhes as
ferramentas e formas de utilizao dos aparelhos, os locais de venda e assistncia
tcnica. Esse conhecimento faz com que aumente as possibilidades de compra e
diminuem o esforo de compra dos potenciais clientes tornando mais fcil a deciso. O
que buscamos influenciar na sua deciso de compra.
Essa busca de influenciar dever ser concretizada utilizando o potencial de
comunicao dos meios televiso, rdio, revistas e internet, de forma a dar visibilidade
estratgia criativa da ideia definida e dos recursos disponibilizados.

b) Estratgias de Promoo de Venda
De acordo com Kotler (1998) a promoo de vendas vista como uma
ferramenta de incentivo para estimular a compra mais rpida ou em maior volume pelos
compradores, sejam consumidores finais ou comerciantes.
O que a promoo de vendas faz fomentar o produto, dar impulso ao mercado,
provocar e originar desejos, arrumando assim o caminho para a execuo das vendas.
44

Para isso alguns tipos de promoes envolvem os clientes numa atmosfera festiva, de
forma a torn-los receptivos e mostrar-lhes os reais benefcios dos produtos. Cria-se
assim um caminho experimentao e preferncia do novo produto e fidelidade
marca.
Dentre as tcnicas de promoo de vendas que se adequam aos produtos da
Sucesso e ao seu pblico consumidor podemos recomendar a utilizao das seguintes:
vendas condicionadas, demonstraes, patrocnios, peas de PDV, feiras e aes
cooperativas.
c) Estratgias de Marketing Direto
Uma das principais funes do marketing direto estreitar o relacionamento
entre a empresa e os clientes, sejam reais ou potenciais, focando num pblico
especfico, com real interesse no produto oferecido.
Como possvel perceber trata-se de uma estratgia restritiva. Sendo assim, a
Sucesso deve estudar a sua real viabilidade, pois tem como caracterstica restringir o
pblico alvo.
Uma estratgia que pode ser utilizada dirigir a ao a um grupo restrito de um
potencial banco de dados. Pode ser feito escolhendo, por exemplo, 500 pessoas
formadoras de opinio a quem se envia o prottipo do produto novo e de aporte
tecnolgico alto, e rastrear os resultados obtidos. Com esse tipo de ao possvel saber
se a segmentao de pblico est adequada ou se dever ser revisada, assim como
detectar possveis problemas operacionais nos aparelhos.
d) Estratgias de Venda Pessoal
Aps a criao de expectativas provocadas pelas mensagens publicitrias,
propagandas, promoes, marketing direto e o provvel boca a boca, cabe ao vendedor
interpretar as atitudes e as expectativas dos clientes para oferecer os produtos adequados
s suas necessidades e desejos (Dias apud Miguel)
Isso solicita do vendedor ateno s percepes dos clientes a respeito dos
produtos, para que no ocorram distores. O mesmo deve ser aplicado ao ps-venda e
s condies de fornecimento.
45

H a necessidade ento de termos vendedores desenvolvidos e preparados para
prestar informaes, vender servios, atender com cortesia e, ao prestar informaes aos
clientes potenciais, mostrar os benefcios dos produtos e assim influenciar os clientes
corrigindo as distores de imagem e credibilidade que por ventura venham a ocorrer,
tanto em relao ao produto quanto imagem da Sucesso.
e) Estratgias de Relaes Pblicas
O processo de comunicao est estreitamente interligado a Relaes Pblicas,
sendo que muitas vezes esta o precede com o intuito de manter os elementos da ao na
busca da comunicao eficaz e que atenda aos resultados esperados.
O seu poder est em gerar comunicao harmoniosa, relacionamentos e, por que
no, arranjos produtivos como base de sustentao da organizao. Nesse contexto,
identificar os pblicos estratgicos e s ento trabalhar para a criao de uma rede de
relacionamentos que traga benefcios para todos os envolvidos (ganha-ganha).
A sua cadeia deve estar integrada pela alta administrao; por aqueles que
prestam servios especializados e negociam com os mercados; pelo staff da organizao
e pelos profissionais da comunicao que criam o posicionamento perante o pblico.
(Ferarri, 2014)
O que podemos depreender que a Sucesso dever buscar a estratgia que
oferea o melhor arranjo sua base de sustentao de relacionamentos.
f) Estratgias de Merchandising
Assim como a promoo de vendas, o merchandising faz grande uso de
materiais de PDV para tambm induzir ao desejo e a criar a inteno de compra. Em
alguns casos altera a posio do produto no mercado ante as aes da concorrncia e
consegue ampliar a sua participao no mercado. A alterao do comportamento dos
clientes em relao aos produtos leva ao impulso final de compra e alavanca o
crescimento das vendas.
Como um dos objetivos do Merchandising a venda por impulso, atraindo a
ateno do cliente potencial, mostrando o produto de forma atrativa, de forma que
46

aquele crie uma identificao, esse tipo de ao promocional migrou dos PDVs para as
mdias eletrnicas, notadamente a televiso, e nos ltimos anos para a internet.
Devido s suas caractersticas de visibilidade, longo alcance e poder residual as
mdias eletrnicas televiso e internet, alm das aes em PDVs, devero fazer parte da
estratgia de Merchandising a ser utilizada pela Sucesso na divulgao dos seus
produtos.

47

8. IMPLEMENTAO
Ao se falar de implementao Simkim (2002) mostra que uma srie de fatores
freqentemente surge como empecilho para a implementao dos programas de
planejamento de marketing. Estes por sua vez podem ser culturais, operacionais,
gerenciais e de comunicao. Dentre os principais problemas esto a falta de
comunicao interna, ineficincia da inteligncia de marketing, coordenao pobre, falta
de habilidades gerenciais, polticas internas inadequadas e uma m alocao dos
recursos.
Na busca de minimizar estes problemas o autor recomenda:
- providenciar uma infraestrutura necessria para a atividade de planejamento de
marketing;
- utilizar um robusto processo de anlise que objetive e complete em termos de
incluso dos ingredientes essenciais do planejamento de marketing; e
- dedicar tempo e ateno para a gesto dos resultados da implementao do
plano.
Para Meldrum (1996) a implementao de marketing aparece como ponto fraco
da disciplina tanto na teoria quanto nas suas aplicaes. Neste sentido, o foco no
conhecimento de marketing e nas habilidades que influenciam as aes, por isto a pobre
compreenso do marketing surge como barreira para sua implementao.
Alm disso, o autor defini trs elementos crticos para a implementao: gerao
de inteligncia de marketing; disseminao desta inteligncia para todos os
departamentos da organizao e ampla compreenso da organizao. Isso tem
importncia por definir a performance da organizao, e tal termo esta diretamente
relacionado a implementao.
Alguns fatores que acarretam disfunes na performance da organizao seriam:
liderana; dinmica interfuncional e departamental; sistemas
organizacionais(recompensas, poder, valores) e cultura organizacional. Outro fator
importante seria definir as estruturas comportamentais para implementar a estratgia,
48

focando nas aes, no comportamento dos empregados e no ambiente competitivo. No
entanto de nada adianta estratgias brilhantes, sem uma brilhante implementao.
Assim surge a importncia dos empregados, pois estes sero os responsveis
pela implementao (Dobni et al, 2001). Simkim (2002) coloca que o marketing de
relacionamento efetivo, foco no consumidor e o marketing interno so fatores
preponderantes na minimizao das barreiras para a implementao de um plano de
marketing. No entanto as habilidades, recursos e processos e as decises tomadas
necessrias para uma implementao efetiva acontecero de acordo com a realidade de
cada organizao.
Outro ponto est relacionado a uma viso distorcida do impacto da performance
de certas reas na implementao do planejamento de marketing e a existncia de um
gap na orientao ao mercado que modifica comportamentos facilitando as aes em
cada uma das reas. Alm disso, acadmicos e prticos devem compreender o link entre
os fatores antecedentes (plano de marketing) que afetam a implementao do marketing
e o comportamento gerencial apropriado para resultados de sucessos baseados no
mercado (Meldrum, 1996).
Dobni et al (2001) destacam que o repertrio comportamental uma
combinao de alto impacto que inclui o papel dos empregados, e estando desenhado
para focar na relevncia, modos de comportamentos no triviais que sero o piv para
performance do trabalho e o sucesso da organizao.
Os autores tambm comentam que a diferena entre as organizaes se definiu
na sustentao de uma capacidade distintiva de seus empregados, ou seja, sua
capacidade de interao com o ambiente e de aceitao da cultura da organizao.
A dicotomia encontrada entre a gerao e a execuo dos processos de
formulao e implementao do marketing deve ser reduzida ou removida para se ter
uma implementao de marketing bem sucedida. Para isto deve-se examinar a
performance e fazer um alinhamento das estratgias de marketing com aos problemas
traados nas fontes examinadas (Cspedes e Piercey;1996)

49

Implemetao do Plano de Marketing da empresa Sucesso

Aes Perodo Responsvel Custo em
Pesquisa do
Mercado
Consumidor atual e
de previso de
demanda
10/07/ 2014 a
10/08/ 2014
previso para 2015
Convex Market &
Pesquisas
8.000,00
Pesquisa da
Concorrncia
01/08/2014 a
30/08 2014
Convex Market &
Pesquisas
4.500,00
Criao e Registro
da Marca
Agosto/ 2014 Departamento de
Comunicao
3.000,00
Contratao dos
Fornecedores
15/08/2014 a
30/09/2014
Departamento de
Produo
5.000,00
Definio dos Novos
Pontos de Venda na
Europa e sia
Setembro/Outubro de 2014 Departamento de
Distribuio e
Logstica
6.000,00
Execuo da
campanha de
Comunicao
Janeiro de 2014 Actwork
Propaganda e
Marketing
50.000,00
Elaborao da
Planilha de Custos
totais
Agosto 2014 Departamento
Financeiro
3.000,00
50

9. AVALIAO E CONTROLE
Durante a implantao do plano de marketing, realizaremos avaliaes e
controles peridicos das atividades a serem desenvolvidas conforme mostra a tabela
abaixo:
Atividade Periodicidade Responsvel
Avaliao do desempenho
da Equipe
Mensal Departamento Pessoal
Pesquisa do nvel de
satisfao dos clientes
Semestral Departamento de
Comunicao
Controle dos custos
estimados
Trimestral Departamento Financeiro
Avaliao da campanha
de comunicao
15 dias aps a execuo da
ao
Empresa terceirizada de
Publicidade e Propaganda
Faturamento projetado x
Realizado
Mensal Departamento Financeiro

51

CONCLUSES E RECOMENDAES
Considerando o mercado crescente e dinmico de telefonia, bem como os
investimentos necessrios para manter-se na vanguarda frente ao mercado nacional
competitivo, surgiu, para a Sucesso, a necessidade de implementar uma estratgia de
internalizao, visando buscar os benefcios da economia de escala no mbito dos
produtos, da produo e do marketing.
Por meio de um plano de marketing bem estruturado, bem como anlise das
informaes levantadas, foi possvel, direo da organizao, definir as aes para o
crescimento proposto. Diante da deciso de internalizao foi necessria uma anlise
rigorosa das condies competitivas do mercado, ameaas e oportunidade, alm da
evoluo interna de suas capacidades e dimenses estratgicas, de pessoal,
administrativas, financeiras, tecnolgicas e mercadolgicas.
O cenrio mundial de ascenso do mercado americano e europeu e a expectativa
de crescimento no mercado asitico foram os motivadores para se estabelecer bases
regionais na sia e Europa. Optou-se pela modalidade de licenciamento utilizando-se de
um contrato de fabricao, onde inicialmente no h a necessidade de altos
investimentos.
Com a internalizao foi possvel o fortalecimento da posio comercial da
marca, a normalizao de processos de forma a prezar pela qualidade em todos os
aspectos do produto e a localizao dos elementos da cadeia de valor, de maneira a
reduzir custos; as sinergias resultantes deste processo alteram o referencial da empresa
na determinao da produtividade exigida e no alcance de suas aes mercadolgicas.
Ocorre que com a deciso da internalizao tornou-se necessrio tambm lidar
com os desafios que o mercado impe, como as barreiras legais e administrativas da
regulamentao especfica de cada pas, a diversidade de culturas organizacionais e
mtodos de trabalho e a especificidade dos produtos.
Conforme ocorreu com a Sucesso a globalizao trouxe excelentes
oportunidades, entretanto necessrio considerar tambm o aumento da concorrncia
para o mercado interno, atravs da insero local de vrias empresas e produtos
52

estrangeiros oriundos deste processo. Todos os fatores so pontos de interferncia no
comportamento e nas decises tomadas, e esse ambiente altamente competitivo
impulsionou a organizao a buscar qualidade e eficincia, requisitos fundamentais para
a sobrevivncia no mercado.
As decises estratgicas para a entrada e manuteno em mercados exteriores
possuem um carter extremamente crtico e importante para a continuidade de uma
empresa em seu processo de internacionalizao.
Torna-se importante destacar que a obteno e a anlise de informaes sobre
todos os aspectos deve ser um processo contnuo, o qual foi vivenciado com riqueza na
dinmica do simulador CESIM, com a necessidade de avaliar os dados em diferentes
momentos para o direcionamento na tomada de decises.

53

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
AAKER, David. Brand Equity: gerenciando o valor da marca. So Paulo: Negcio,
1998.
_______. Criando e administrando marcas de sucesso. So Paulo: Futura, 2001.
BALLOU, Ronald H. Logstica Empresarial: Transportes, Administrao de
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56

APNDICES

Aparecido Henrique de Melo
Particularmente tive muita dificuldade em entender como a plataforma Cesim
funcionava. Apesar de haver um tutorial ele incompleto. No sei se de propsito, nas
informaes apresentadas no tutorial em momento algum ficamos sabendo que aps as
rodadas so gerados relatrios e informaes importantes para montar a rodada
seguinte. E a professora tambm no informou de que havia essas informaes
disponveis.
No entendi essa atitude, tanto da plataforma quanto da professora, em no informarem
as informaes que a plataforma gera. Fiquei na dvida se isso para que procuremos
informaes at ach-las, ou se foi para fazermos pensar como difcil gerir sem ter
acesso s informaes nem saber onde encontr-las.
Apesar de ter servido como aprendizado, acredito que fossem disponibilizadas maiores
informaes do que a plataforma cesim gera aps cada rodada o desempenho dos
participantes do grupo seria otimizado.

Gabriella Lacerda
Creio que a maior dificuldade exatamente o primeiro contato com a plataforma e
entender como ela funciona, e como deveramos trabalhar nela.
Em minha opinio o uso do simulador deveria ser mais bem explicado, j que nunca
tivemos contato algum com este.
Com diversos membros do grupo, que tem diferentes vises e opinies, tivemos uma
grande variedade de decises. Escolher o produto, os valores, meios de distribuio e
ao final, e ao final saber qual era a mais coerente para colocar como a deciso do grupo.
O grupo com grande quantidade de pessoas dificultou um pouco a realizao, j que
nem todos estavam conectados nos mesmo dias, fazendo a comunicao mais difcil.
57

Mesmo com as limitaes, o esforo do grupo e o trabalho em equipe nos ajudaram a
concluir este projeto.

Luisa Ashida
No incio a maior dificuldade foi entender como o simulador funcionava.
Tanto a parte de manipular o simulador quanto na parte de tomar decises, criar os
produtos, deduzir valores.
Acho que precisava de uma explicao melhor.
O sistema de fazer o trabalho em grupo tambm complicado devido distncia, fuso
horrio, dificuldade de comunicao como os demais colegas do grupo.
Mas com o esforo e boa vontade de todos, acho que conseguimos fazer um trabalho
dentro do proposto pela disciplina.

Salomo Pereira do Nascimento
A experincia que tivemos com o Cesim/Simbrand proporcionou um
aprendizado muito enriquecedor que fez complementar nosso conhecimento acadmico.
Durante a simulao adquirimos algumas competncias para enfrentar em um ambiente
altamente competitivo onde algumas habilidades eram exigidas como: trabalho em
equipe, lidar com diferentes cenrios a cada rodada e diversas variveis
simultaneamente (preo, custos com pesquisas e canais de distribuio, segmentos
especficos, etc.) e combin-las de uma forma mais racional para continuarmos
competitivos no mercado. Estas competncias e habilidades so elementos bsicos para
um bom gestor dentro de um processo decisrio de marketing da organizao. O ponto
fraco foi representado pelo tempo reduzido para ambientao e o jogo, o que pode ter
comprometido alguma deciso que poderia ser tomada com mais cuidado.
A respeito do meu desempenho no simulador tive algumas dificuldades logo no
incio por no compreender o dinamismo do jogo em razo da falta de treinamento no
58

perodo de ambientao. Isolado em outro grupo acarretado pela mudana do nome da
empresa fiquei um tempo ocioso, mas assim que identificado o problema procurei me
ambientar por meio de leitura do manual Simbrand, dicas e simulando decises evitando
a gravao para no prejudicar o grupo. Na segunda rodada, mais familiarizado e seguro
com o jogo, procurei me empenhar tomando algumas decises baseadas nos relatrios,
grficos, mas sempre atento s decises e estratgias do grupo que eram descritas no
frum de discusso. Levando em conta minha evoluo durante o jogo, apesar do pouco
tempo do jogo, achei minha participao bastante proveitosa em razo do aprendizado
acumulado.

Pryscilla Fernandes
O Plano de Marketing foi uma grande oportunidade de aprendizagem, as propostas de
trabalhar em grupo foi bem interessante onde ningum se interpelou a ajuda mutua para
o sucesso de todos. A planilha de informaes sobre a empresa de telefonia nos cenrios
de dois diferentes continentes Europa e sia despertou o interesse por novos campos de
trabalho e pesquisa, dentro do cesim entrou algo que ainda no tinha trabalho, confesso
uma experincia nica onde os valores se refletem como se realmente fosse real.
Aprendi muito e amei todos os desafios, diferentes modos de trabalho e esforo para
atingir o objetivo da aprendizagem de como fazer e atuar dentro de um Plano de
Marketing.

Eudes Vieira
Considero a atividade de simulao desafiadora. Desde a ambientao ao sistema, a
anlise dos nmeros e a dinmica da atividade exigem muito do aluno.
No vejo uma maneira melhor de vivenciar a prtica da ao e reao, a qual
experimentamos como administradores. Na dinmica da atividade faz-se necessrio
agregar valores para compreender os parmetros relacionados ao mercado, finanas,
cenrios, etc., e assim, tomar as decises de maneira acertada.
59

Positivamente destaco a robustez do sistema. As informaes completas so capazes de
tornar uma atividade acadmica em uma experincia muito rica da realidade. Observar
os reflexos de uma tomada de deciso nos resultados da empresa s ratificaram a
importncia de um gestor preparado, pois sem as devidas anlises, uma ao pode ser o
suficiente para levar uma empresa prejuzos incalculveis.
Os desafios encontrados na atividade referem-se dinmica do trabalho em grupo, a
qual em atividades distncia fica comprometida. Alm disso, a disposio das
informaes torna confuso o entendimento.
Por se tratar de uma dinmica totalmente nova, diferente de todas as atividades
acadmicas e at profissionais as quais participei, no obtive a performance que
gostaria. No entanto, considero o apoio do grupo, principalmente na anlise dos
cenrios do simulador, fundamentais ao meu entendimento e valorizao da atividade e
certamente concluo esta atividade com boa bagagem e certo da importncia das anlises
contnuas para a tomada de decises.

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