37.

12.
32.
Acadmico Universidad de Lund
TRABAJAR DURO
LAS MEJ ORES PRCTI CAS EN DI RECCI N DE PERSONAS CHI LE E64 :: D12 :: A8
Mats Alvesson
Directora Centro Internacional IESE
CONCILIAR NO ES UN LUJO
Nuria Chinchilla
Consultora Te Proyect Espaa
COMUNIDADES DE PRCTICA
Mara Jess Salido
ESPECIAL
GURS
Michael Marquardt.
Marcia Hespanhol.
Eduardo Salas. Karina
Narbona. James
Krantz. Rogelio Daz.
Nadeem Ali Najarali.
Jeanne Renard. Barbara
Fredrickson. Deiric
McCann. Mnica Cavall.
David Weinberger.
Elisabeth Kelan. Gregorio
Prez. Mar Gaya.
Management en la economa del conocimiento:
COMUNIDADES, REDES Y
CRTICA
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A
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PLURALIDAD DE VOCES E INTERTEXTUALIDAD
EN lingstica existe el concepto de intertextualidad, defnido como la relacin que un
texto mantiene con otros. El origen tiene que ver con el fllogo ruso Bajtn, quien habla
del carcter dialgico de todo discurso. Debido a la comunicacin que se establece, en
el discurso no se deja or nicamente la voz del emisor, sino que convive una pluralidad
de voces superpuestas que entablan un dilogo entre s, de tal forma que los enunciados
dependen unos de otros.
Es la historia de RH Management. El especial de fn de ao est destinado a mostrar
el pensamiento de gurs, expertos, acadmicos, flsofos, investigadores, pensadores
o seres humanos que tienen algo que aportar a la gestin de personas desde miradas
diversas. Sin embargo, este 2012
hay un gran protagonista que tiene
que ver con determinados ejes de
contenido que cruzan gran parte
de los reportajes y que tejen un
espacio de sentido que hay que
explorar.
El acento no est en la individualidad
del pensador exclusivo, sino en un
contexto que sin ser explicitado,
defne la pertinencia de enfoques particulares. Ese contexto
general tiene que ver con la necesidad de darle un sentido
distinto a la gestin en las organizaciones.
Por eso el management crtico aporta lo suyo teniendo un
espacio especfco, y somos quiz el primer medio en Chile
en armar un mini dossier con el tema. Alvesson nos habla
que el management actual usa trucos motivacionales para
hacer sentir bien al que trabaja, frente a un trabajo que es
cada vez ms duro. La psicloga brasilea Marcia Hespanhol
aporta la perspectiva que hoy las enfermedades mentales asociadas al trabajo aumentan
y estn en directa relacin con los modelos de produccin empresarial.
Un dato sutil y signifcativo. La presencia femenina es importante (40% de las fuentes).
Por eso dos expertas en discriminacin de gnero entretejen sus discursos en un
reportaje compartido y recuerdan que an falta para crear culturas organizacionales ms
igualitarias en materia de gnero. La flsofa espaola Mnica Cavall refexiona sobre la
relacin entre flosofa y empresa, sealando que un dilogo enriquecedor entre ambas,
slo puede darse si la flosofa no se subordina al discurso utilitarista de la empresa y
queda fuera de toda instrumentalizacin.
No es casualidad la incorporacin del pensamiento flosfco, y creemos innovar al
respecto. Entendemos nuestro rol ms all de informar o entregar conocimiento.
Queremos provocar refexin; invitar a pensar otros modos de gestin; acoger aspectos
irracionales de la organizacin como los planteados por Krantz en su enfoque socio-
tcnico o miradas contraculturales como el hackeo de las organizaciones de Mezick.
Creemos en el potencial y en la tica de las comunidades de prctica que plantea Mara
Jess Salido y en la crtica epistemolgica al conocimiento utilizado en gestin RH que
P4
4
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AGRADECIMIENTOS ESPECIALES A:
Eduardo Abarza, Sergio Spoerer, Juan Pablo Toro, Eduardo Acua, Mara Ester Feres, Marcela Mandiola, Carlos
Vignolo, Mara Jos Bosch, Sergio Gamonal, Juana Anguita, Ignacio Fernndez y Matas Sanfuentes, quienes con su
generosidad habitual compartieron ideas y nombres de expertos para esta edicin. Tambin, reconocer y felicitar
la dedicacin para contactar a los entrevistados por parte de Cristin Miquel.
CONSEJO CONSULTIVO RHM:
Cristin Carvajal, gerente RH Falabella. Michel Faure, presidente ejecutivo Otic Proforma. Ignacio Fernndez, director MPO, Facultad
de Psicologa, UAI. Humberto Fernandois, gerente efectividad organizacional Codelco Chile. Claudio Garca, director marketing
Laboratorios Chile. Christian Gilchrist, gerente corporativo RH Alsacia Express. Carlos Gmez, director MRH Usach. Jos
Manuel Manzano, director riesgos Grupo Santander. Claudia Nario, gerente gestin talento y DO Lan Airlines. Pablo Orozco,
gerente de comunicaciones Codelco Chile. Eduardo Quezada, secretario sindicato de personas Banco Chile-Edwards. Carlos
Portales, director MRHUC, PUC. Emilio del Real, vicepresidente personas Lan Airlines. Gerson Volenski, director diploma y MRH
Escuela de Negocios UAI. Juan Carlos Valenzuela, gerente RH CSAV. Julio Moyano, gerente capital humano Masisa Chile. Rodrigo
Rojas, gerente de felicidad BancoEstado Microempresas, BEME. Miguel Ropert, presidente CERH Chile. Pal E. Rosilln Ruiz, Ex
presidente Fidagh. Ivn Rozas, vicepresidente RH. VTR. Rubn Seplveda, gerente corporativo de personas Ripley. Sara Smok,
gerente general Manpower Chile. Felipe Straub, gerente RH Entel Chile.
EQUIPO EDITORIAL RHM:
Director ejecutivo: Patricio Rifo (patriciorifo@rhmanagement.cl). Editor general: Hugolino Gonzlez (hugolinogonzalez@rhmanagement.
cl). Subeditora: Nevenka Basic (nevenkabasic@rhmanagement.cl). Periodista: Carolina Rojas (carolinarojas@rhmanagement.cl) Subgerente
comercial y administracin publicitaria: Francisco Valds (franciscovaldes@rhmanagement.cl). Finanzas y contabilidad:
Patricio Rifo Ovalle. Fotografa: Aldo Fontana. Ilustraciones: Soledad Sebastin y Francisco Valds. Impresin: Maval Chile. Asesor
legal: Cristin Miquel. Representante legal: Patricio Rifo.
Di ci embr e 2012 CHI LE
Edi ci n 64 Ao 8
SERVICIO AL CLIENTE: 562.8486537
SUGERENCIAS: productmanager@rhmanagement.cl
Los Militares 5620 :: Ofcina 917 :: Las Condes :: 562.8480664 :: Santiago de Chile
Las opiniones vertidas en esta publicacin son de exclusiva responsabilidad de quienes las emiten y no representan necesariamente la lnea
editorial de RH Management.
Inc.
S GUE NOS!
propone el acadmico de la Usach, Gregorio Prez. Creemos en un pensamiento flosfco que ilumine
las actividades en las organizaciones y permita alcanzar la plenitud de una experiencia que debiera ser
esencialmente ms humana.
El conocimiento en red (Weinberger), el aprendizaje social y mvil (Snchez Cabezudo), el hackeo cultural
(Mezick), el trabajador del conocimiento (Prez Arrau), el aprendizaje activo (Marquardt), permiten
ejercicios de intertextualidad en el universo semntico de la economa del conocimiento. Redes y
comunidades se potencian a travs de plataformas tecnolgicas. Las organizaciones se abren a nuevas
prcticas, la generacin Y es como un caballo de Troya y viene programada para ser protagonista del
nuevo paradigma organizacional. La sinergia de este nmero supera todo esfuerzo editorial. Las citas
y dilogos interiores entre los diferentes textos abren nuevos espacios de sentido. El emisor de cada
reportaje no est ms solo y surge una voz distinta que a travs de la intertextualidad lo convierte en
una pluralidad de voces que entablan un dilogo entre s. Esperamos te diviertas y te sumes a la red
El director
EN el ltimo tiempo, la gestin del conocimiento se ha convertido en uno
de los temas ms populares dentro de la administracin de empresas. Esta
se refere a un esfuerzo deliberado por administrar el conocimiento de la
fuerza laboral de una organizacin. Dentro de la gestin del conocimiento
algunos de los trminos ms conocidos son, la transferencia de conocimiento,
comunidades de prctica, trabajadores del conocimiento, aprendizaje
organizacional, etc., los que poco a poco se han ido integrando al repertorio
de especialistas en recursos humanos y lderes de todas las reas de la
organizacin.
Es en este contexto donde Mats Alvesson vuelve a proponer una mirada
distinta y crtica que, en este caso, apunta hacia el concepto de conocimiento
en s mismo. Es realmente conocimiento lo que se maneja en las
organizaciones? Qu es realmente lo que distingue a los trabajadores del
conocimiento? Es posible hacer uso racional del conocimiento organizacional
con el propsito de generar valor? Dentro de la visin ms crtica de
Alvesson, el concepto de conocimiento es visto como algo ambiguo difcil de
aprehender racionalmente, bastante lejano al constructo funcional, confable
y til que proyecta la literatura popular de management. Por el contrario, el
autor sostiene que una aproximacin desde la disciplina de la administracin
merece, al menos, una revisin desde el punto de vista epistemolgico.
En uno de sus libros (Knowledge Work and Knowledge-Intensive Firms, 2004)
Alvesson plantea que el llamado trabajador del conocimiento (knowledge
worker) tiene poco que ver con el conocimiento en s mismo, sino que, ms
bien, corresponde a un discurso construido socialmente por los actores por
medio del cual se busca crear una imagen y una identidad de conocedor, que
adems incluye el uso de simbolismos y el manejo poltico. El trabajador del
conocimiento no slo tendra esa condicin por sus conocimientos, sino que
tambin por la creacin de una imagen que lo respalda. En otras palabras,
para ser experto no slo hay que saber, sino que hay que parecer experto. De
este modo, el conocimiento no sera algo objetivo, manipulable, sujeto a ser
explotado a voluntad, sino que correspondera a una constructo complejo que
incluira aspectos sociales y culturales.
A partir de lo anterior uno podra preguntarse por la necesidad real e impacto
de aplicar gestin del conocimiento en una empresa, sobre todo considerando
que el uso del conocimiento resulta bastante esquivo de ser administrado.
Al respecto, habra que sealar que si bien la gestin del conocimiento no
es la administracin pura y simple del conocimiento, como a menudo se nos
trata de hacer creer, sino que de una maraa compleja de variables dentro
de las cuales el conocimiento sera tan slo una de ellas, en la prctica
sta ha resultado ser una herramienta efcaz en el manejo de los recursos
intelectuales de la organizacin. Ms an, conforme vayamos avanzando
hacia la sociedad del conocimiento, las organizaciones debern hacer de la
gestin del conocimiento un tema prioritario.
Por Gregorio Prez,
acadmico de la
USACH
El conocimiento en
GESTIN RH
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1212
acuerdo al lder de IO Group,la denominada sociedad
del conocimiento determina no slo la competitividad de las
empresas, sino tambin su supervivencia y la clave para sortear
el desafo, los resume en tres puntos. Capturar el conocimiento:
atraer y retener a aquellos talentos que lo poseen. Crearlo:
concebir las condiciones para generar, incrementar, compartir,
gestionar y adquirirlo, tanto en el presente como en el futuro.
Renovar: desaprender y reaprender, dando espacio a lo que
la organizacin necesitar. Aade que hoy existen mltiples
medios para transferir el conocimiento, no obstante, el desafo
para las organizaciones es aprovechar los recursos humanos y
tecnolgicos al mximo para lograrlo.
En relacin al papel del lder, dice que desde la antigedad hasta
hoy, si bien hay mucha literatura de por medio, su esencia sigue
siendo la misma. l es inspirador, es capaz de hacer que los
dems logren aquello que parece imposible y es quien nos hace
soar con aquello que queremos llegar a ser como compaa.
La economa del
conocimiento
abre espacios de
incertidumbre, las
organizaciones
deben interpretar el
contexto de cambios
sociales, culturales y
tecnolgicos.
La motivacin al aprendizaje debe ser
desencadenada por un lder que lleve al resto de la
organizacin por el camino de la excelencia, donde
todos y cada uno de los colaboradores aspiren
a ser mejores cada da. Los lderes son los que
mantienen con vida los valores en la organizacin,
y son los que permiten arraigo a las personas en
el interior de stas. Bajo este contexto, Najarali
enfatiza en que el aprendizaje informal ocupa una
parte importante en el proceso de aprendizaje
organizacional; por tanto, algunas de las preguntas
referen a cmo podemos facilitarlo, promoverlo,
sistematizarlo, y qu herramientas proporcionar
a los colaboradores para desarrollarlo. La
velocidad con que se generan datos, informacin
y conocimiento supera por mucho las posibilidades
de las organizaciones para capacitar formalmente
a sus colaboradores. Sera como comparar los
libros con Internet. La ubicuidad tecnolgica nos
permite aprender y ensear en todo momento y
lugar. Nuestro desafo entonces refere a organizar,
sistematizar y compartir conocimiento con uso
de tecnologas, para mejorar continuamente el
desempeo de las personas y as maximizar los
resultados de la organizacin.
Nadeem Ali Najarali, executive director de IO GROUP
Plantear preguntas de
De
FUTURO
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1212
7
0512
egn Michael Marquardt, presidente del Instituto
Mundial de Aprendizaje Activo (IMAA), a quien RH
Management tuvo la oportunidad de entrevistar el
da de su cumpleaos, para que las organizaciones
logren el xito, deben implementar una estrategia
basada en el aprendizaje organizacional. La idea
es hacer que las personas se desarrollen, porque al
crecer su conocimiento, crecer indiscutiblemente el de
la empresa. Es un aprender haciendo, ya que no hay
reglas a seguir.

A su juicio, para que las organizaciones logren el xito,
debern implementar una estrategia basada en el
aprendizaje organizacional. Este sistema abarca cinco
conceptos: organizacin, personas, conocimiento,
tecnologa y aprendizaje, todos ellos en estrecha relacin.
Las empresas y sus lderes deben tener claridad de su
importancia y cun valioso puede ser para ellos y para
sus integrantes, porque hace que los procesos sean
mucho ms exitosos. Esto no signifca que las cabezas
de las compaas son las que deban desarrollar el
conocimiento y transmitirlo al resto, sino que empoderar
a las personas, darles las herramientas necesarias,
como tiempo y ejercicios, para que esto se produzca
desde la base de la compaa y as poder fortalecer el
aprendizaje individual, de equipo y organizacional. Hoy
el conocimiento fuye por la empresa, por tanto, hay que
cortar la verticalidad y llevarlo a una relacin de pares,
sin burocracias, enfatiza.
Explica que una de las acciones para incentivar el
aumento de aprendizaje y as el buen funcionamiento de
este sistema, es premiar el conocimiento. Hay que saber
cunto impacta el conocimiento y medirlo para estar al
tanto de su infuencia en cada empresa. Dentro de las
organizaciones de aprendizaje, el papel de los lderes
es ser verdaderos motivadores, tienen que dar los
espacios necesarios para que los colaboradores puedan
desarrollarse. No tiene que haber competencia. Si el
lder no ayuda, ni coopera para que ellos amplen sus
conocimiento, se perjudica tanto l como la empresa en
s, ya que habr menos productividad. Entonces, el lder
es el encargado de dar cuenta de esto a los trabajadores
y as potenciarlos.
Las organizaciones
deben evaluar
el impacto del
conocimiento,
gestionar la tecnologa
y las personas
para ampliar el
aprendizaje.
Claves del
Michael Marquardt, presidente del IMAA.
S
aprendizaje
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1212
Miguel Imas chileno-, Ph. D., profesor de la facultad de derecho y negocios de
la Kingston University de Inglaterra desde 2003 y doctor de la London School of
Economics de Reino Unido, es un confeso investigador de critical management studies.
Defne su trabajo dentro de una corriente de corte post-colonial y post-moderno.
Como protagonista del desarrollo de lneas de investigacin criticas y alternativas al
management tradicional en Europa, destaca lo hecho en las universidades de Essex,
Leicester, y Queen Mary London, donde la actividad acadmica supera la visin
restringida al estudio de los RH, las fnanzas o las estrategias corporativas. Adems
subraya al Copenhagen Business School, que desde lneas flosfcas emergentes,
apoya el desarrollo de ideas diferentes en el mundo managerial.
En la Universidad de Kingston desarrolla lneas de investigacin que exploran
alternativas de creatividad a los modelos management en pases en vas de
El investigador chileno en Inglaterra, analiza la vigencia
del critical management en Europa y Lationamrica.
En busca de
Miguel Imas, acadmico Universidad Kingston:
la otra gestin
managementCRTICO :::
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desarrollo. Mi trabajo se enmarca en comunidades
y organizaciones marginales. He conducido
etnografa visual en Argentina con el movimiento
de fbricas recuperadas, en las favelas de Brasil,
en Zimbabwe explor el efecto del rgimen de la
crisis en comunidades rurales y urbanas que tienen
que sobrevivir de alguna manera. Recientemente,
viaj a Colombia para implementar un proyecto
de sustentabilidad en una comunidad del Caribe
cerca de Santa Marta. Adems de este enfoque,
desarrolla un trabajo postmoderno en mtodos
literarios, audiovisuales y artsticos, aplicados a la
exploracin de nuevas formas de organizacin en el
estudio del management.
Consultado respecto a la vigencia del enfoque
crtico, asegura que es una pregunta que hoy
se debate muy fuerte en crculos europeos y
de Estados Unidos, ya que la actual crisis de
Europa reanim la discusin por cambios en los
modelos de gestin empresarial. Las corrientes
flosfcas que se oponen al management neoliberal
y tecnocrtico, no han podido imponer agendas y alternativas a un modelo que ha
fracasado en lo moral y tico, sobre todo en lo relativo a explotacin de recursos
naturales y de personas. Menciona el gran debate de este ao en el meeting anual del
US Academy of Management, sin embargo, asegura, an no se puede hablar de que
estas ideas afecten el funcionamiento de instituciones o entidades, de manera que se
logre un cambio efectivo. Slo identifca una actividad importante a nivel de crculos
acadmicos.
Las posiciones crticas an estn en la periferia y segn Imas, para que eso cambie tiene
que existir ms activismo acadmico y una mayor coordinacin entre los movimientos
sociales y los crculos crticos. Tambin es necesario que las investigaciones de
critical management, sean ms conocidas en las escuelas de negocio, cosa que est
comenzando a ocurrir en Europa, pero todava no se observa una infuencia mayor
en la sociedad. En latinoamrica el tema es dispar. En Brasil, algunas universidades
desarrollan un modelo managerial crtico que persigue una formacin ms refexiva y
tica. Asimismo, apunta no slo a tcnicas de control y desarrollo tecnolgico, sino
que tambin considere el bienestar de los trabajadores. En Argentina, despus de la
crisis econmica, algunas facultades comenzaron a construir programas que incluyen
un management con un nfasis humano, comunitario y de sustentabilidad que apoye
el bienestar de los trabajadores. En Chile destaca el trabajo del economista Manfred
Max-Neef y del acadmico de la FEN, Eduardo Acua, adems de investigaciones
hechas en la escuela de psicologa de la Universidad Catlica de Valparaso.
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managementCRTICO :::
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arcia Hespanhol es doctorada en psicloga social de la Universidad de Sao Paulo,
Brasil y autora del libro Trabajo duro, discurso fexible: un anlisis de las contradicciones
del toyotismo a partir de la vivencia de los trabajadores (2009). Encontramos su libro
en el escritorio de un acadmico que entrevistbamos para el tema central de la edicin
anterior y nos enteramos que estaba de visita en Chile. La entrevista la hicimos en su hotel
en Providencia, a horas en que regresara a su pas. Hespanhol trabaj varios aos como
fscalizadora estatal en organizaciones de salud pblica y desde ah forj una defnicin
que acompaa toda su investigacin posterior: estoy interesada en todos los temas que
incumban a los trabajadores, sobre todo aquellos de salud laboral.
En su libro, la sicloga investiga la gran distancia que existe entre los discursos de los
trabajadores respecto de su experiencia en el trabajo y el discurso optimista, predominante
en la organizacin y en las publicaciones de gestin de la empresa, la cual enfatiza que, en
la actualidad, el trabajo se estara tornando ms humano. La experta seala que las ideas
principales que permean el discurso del management actual son la fexibilidad, propiciada
por nuevas formas de organizacin inspiradas en el llamado modelo japons de produccin,
el toyotismo. Se afrma que esta fexibilizacin del trabajo estara superando la rigidez del
taylorismo-fordismo, posibilitando que los trabajadores dejen de ser apenas una pieza ms
del engranaje de una maquinaria.
Las caractersticas de este modelo japons de produccin, segn la experta, se ha
transformado en un nuevo paradigma de organizacin del trabajo. En sus investigaciones y
contactos con trabajadores de las ms diversas industrias, seala que pudo verifcar que el
La meta del
toyotismo es
ocupar los 60
segundos de
un minuto, eso
es una prctica
muy dura para un
trabajador, fsica
y mentalmente
hablando.
La explotacin
Marcia Hespanhol, sicloga
experta en salud laboral
MENTAL
M
espritu asociado a este modelo est diseminado
por todo tipo de compaas. Quin podra imaginar
hace algunos aos que hoy existen carteros
polivalentes. Este principio toyotista es utilizado por
correos para justifcar que esos trabajadores a penas
entreguen correspondencia, tambin la separen y
desempeen otras actividades nuevas, precisa.
En su libro investig trabajadores de dos
compaas montadores de automviles en Brasil,
donde gran parte de los mtodos de trabajo
utilizados son del modelo toyotista. Identifc que
existe un inters real de las empresas por no
utilizar slo la fuerza fsica y s el potencial de las
capacidades cognitivas. Estas constataciones
nos llevaron a concluir que lo que caracteriza a
esta organizacin del trabajo, no es la substitucin
del taylorismo-fordismo por un nuevo modelo, s
un perfeccionamiento de ste, con la inclusin de
la inteligencia y del saber del trabajador como un
capital inmaterial, tambin a ser explotado. Este
escenario, para la sicloga, denota una brutal
intensifcacin del trabajo.
Marcia indica que todos estos cambios los
evidenci a inicio de la dcada de los noventa.
Apareca el outsourcing y la empresa trataba de
disminuir sus costos externalizando todo. Me llam
la atencin cmo las quejas de sufrimiento mental
aumentaron, ya no eran los tpicos problemas de
desgaste fsico. Al trabajar en mi tesis de magster
tuve contactos con personas que me decan
cmo la presin por la productividad les aument.
Recuerda que cuando inici su trabajo en las
empresas montadoras, se armaba un auto en
cuatro minutos y al terminar su investigacin, luego
de tres aos, el proceso se redujo a dos minutos.
Hace poco se comunic con gente del sindicato y
el tiempo era de menos de un minuto. La meta del
toyotismo es ocupar los 60 segundos de un minuto,
eso es una prctica muy dura para un trabajador,
fsica y mentalmente hablando, fnaliza.
Marcia Hespanhol.
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1212
Alvesson es acadmico de la Universidad de Lund, Suecia, y es reconocido en crculos
acadmicos como uno de los principales intelectuales de pensamiento critico en el management actual.
En su visita a Chile en octubre pasado -a un seminario organizado por la UDP-, conversamos sobre su
trabajo, su ltimo libro The triumph of emptiness (El triunfo de la vacuidad) y nos quedamos con su
sorpresa y curiosidad, por ser entrevistado, por primera vez, en una revista de management.
La aproximacin de Alvesson al paradigma crtico es simple, como l confesa, su carrera ha estado
marcada por seguir las ideas dominantes y visualizar aspectos de ellas que pueden ser problemticos.
En ese espacio de investigacin la motivacin es la crtica y el escepticismo y, es desde donde surgen
las visiones que alimentan a otros investigadores de la tendencia conocida a nivel global como critical
management. En su ltimo libro, aborda los problemas bsicos de las sociedades y organizaciones
contemporneas, haciendo referencia a una tendencia cultural y global, que denomina: grandiosidad.
Todo debe verse bien, fantstico e impresionante, las imgenes muchas veces requieren de mucha
falsedad, un sentido claro de la realidad se ve debilitado y perdido. El management no escapa a esta
idea y se convierte en un discurso ruidoso, donde predomina la grandiosidad, las relaciones pblicas y
las imgenes falsas. Se deja de lado el malestar y el dolor, se pone la experiencia del trabajo como algo
excelso, se busca incluso transferirle un sentido. El trabajo es muchas veces una experiencia alienante
y frustrante, y no necesariamente signifcativa. Antes el trabajo estaba asociado a la subsistencia y ah
estaba el sentido; pero ahora las personas buscan ms bien maximizar benefcios, acceder al consumo.
El trabajo hoy no es necesariamente algo relevante y eso hay que tomrselo con calma.
Pero el management no responde con calma y se inquieta frente a la perdida del sentido al trabajo
porque necesita productividad. A travs de la grandiosidad de principios y valores se trata de seducir y
se utilizan premios. El management usa trucos motivacionales, para gatillar en las personas la voluntad
de trabajar duro y sentirse bien por hacerlo hago esto porque es importante o hago esto porque soy
premiado; tienes ese tipo de contradicciones entre sentido de signifcado y motivacin. Para Alvesson,
el seducido entra en una especie de estupidez funcional, ya que opera en un contexto poco refexivo,
no piensa en lo que hace y su rol en la organizacin es instrumental. Tienes que el trabajo de muchas
organizaciones es facilitado, ya que es ms fcil tener disciplina y orden, y que las personas estn
felices a travs de esta estupidez funcional.
En el management predomina una tendencia que enfatiza la rectitud, la racionalidad y los aspectos
ms positivos de una organizacin, pero est ausente una visin ms crtica que integre lo positivo
y lo negativo. Alvesson utiliza dos metforas para profundizar desde el enfoque crtico al fenmeno
de la organizacin. La crcel: las empresas son prisiones mentales en la que ests capturado en
supuestas ideas y visiones de un mundo que est orientado a dominar a las personas. Pertenecer a
una organizacin plantea cierto aprisionamiento mental. En esta lnea hay muchas investigaciones que
abordan temticas de salud laboral y temas de poder. La otra metfora es el circo. Dentro de la empresa
ocurren cosas ridculas y absurdas que sitan ciertas prcticas manageriales, como escenas cmicas,
antinaturales, que requieren de una distancia irnica para entenderlas.
Hablar de estrategia en la empresa es muy popular, pero es ms palabra que prctica, ya que la
gran mayora de los gerentes hacen trabajo ms operativo que estratgico. Ellos dicen que su
trabajo es estratgico, cuando en verdad es administrativo. Aqu se expresa la grandiosidad. Por
otra parte, el discurso del liderazgo no ayuda a comprender lo que las personas hacen en las
empresas, slo hace referencias a lo que deberan hacer. El liderazgo es una cierta fantasa,
una versin mejorada del trabajo gerencial, que tiene que ver ms con interpretar un papel, que
no es idntico a la realidad interpretada. Al terminar la entrevista, Alvesson se detiene a mirar nuestra
publicacin y nos pregunta si de verdad saldr su entrevista, su sorpresa ser an mayor, cuando
constate que fue parte de un dossier de critical management.
"TRABAJAR
y sentirse
Alvesson plantea
que la gestin en las
empresas trata siempre
de verse fantstica e
impresionante y deja
fuera aspectos crticos
de la realidad.
DURO
bien"
Mats
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nica razn por la que describimos al
liderazgo carismtico como algo deseable, es que
permite al lder comprometer de forma efectiva
y comprensiva a las personas que trabajan
para ellos. Logra motivarlos positivamente para
entregar al lder los resultados que requiere para
hacer a la organizacin ms exitosa y rentable,
comenta Deiric McCann, vicepresidente senior de
International Profles. Este experto en una de sus
investigaciones, revel que los lderes descritos
por sus colaboradores como comprometidos y
carismticos, tenan una cierta tendencia a solicitar
ideas, opiniones y sugerencias de los otros y
Es vital lograr una escucha
activa y convertirla en la forma de
relacionarse con la gente.
adems crear un clima confortable para levantar
dudas, en otras palabras, tenan una poltica de
escucha muy bien establecida.
Cuando t escuchas a alguien, le ests dando
el mejor de los cumplidos. Lo haces sentir
importante; ayudas a levantar su autoestima,
etc. El comportamiento es una de las formas
de gestionar a las personas y tiene un impacto
en crear mayor compromiso, haciendo al lder
ms cercano, ms humano y en defnitiva, ms
carismtico. Agrega que slo algunas personas
entienden casi instintivamente las conductas que
deben desarrollar para lograr este impacto en
las personas, pero el resto debe trabajar en ello.
Si estamos preparados para invertir el tiempo
en asesorarnos a nosotros mismos para ver qu
comportamiento carismtico tenemos ahora (y
cules nos faltan) y, si es que estamos dispuestos
a invertir energa en hacer de estos una parte de
nuestra aproximacin al management, cualquiera
se puede convertir en un lder comprometido
y carismtico, logrando los mismos grandes
resultados que ese tipo de lderes obtiene.
Recomienda asesorar el comportamiento de
stos, con una retroalimentacin en 360, para
identifcar cmo son vistos, en cuanto a su
comportamiento, por aquellos con los que trabajan.
Usamos un sistema llamado Checkpoint 360,
ste le dice a los lderes cmo estn siendo
percibidos por las personas que trabajan para
y con ellos. Cuando sabes cmo cada lder es
visto, luego debes fomentar que esto sea usado
para continuar haciendo las cosas o repitiendo los
comportamientos que las personas consideran
inspiradores y carismticos.
Otro aspecto que destac el estudio de Deiric
McCann, es el hecho de que estos lderes tienden
a ver soluciones positivas a las situaciones,
incluso en tiempos difciles y negativos. No quiero
decir con esto que ellos se niegan a reconocer
las realidades negativas cuando las cosas salen
mal, sino ms bien pueden aceptar que a veces
las cosas van mal y luego enfocar sus energas
en buscar formas positivas de enfrentarse a
estas situaciones difciles. Las personas son
comprometidas e inspiradas por lderes que
mantienen el foco en las posibilidades positivas
incluso encarando realidades negativas, pero
siempre buscando una solucin para lidiar con los
desafos.
Deiric McCann, vicepresidente senior de International Profles:
compromiso &
Lder,
carisma
"La
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Vertical Capital Humano
formacin de personas libres, autnomas y responsables
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Planifcacin Estratgica.
Conferencias
Motivacionales.
Team Building.
DESDE hace un tiempo los paradigmas de gestin
de las empresas se han inspirado en una suerte de
"humanismo" o potenciamiento del "factor humano"
en los negocios, usando conceptos de la psicologa,
sociologa, flosofa y antropologa para adecuar el
rendimiento del trabajo sin recurrir a la coaccin
abierta. Se trata de innovaciones tendientes a
brindar un ambiente psicolgicamente protegido
y personalizado, en donde la gestin ejerce un rol
especialmente simblico. Una nueva racionalizacin
del trabajo, que, sobre la base de una transformacin
cultural y material, hace posible una empresa
mnima en costos laborales y mxima en fexibilidad
y rendimiento.
De una parte, con la "cultura corporativa" se
promueve una imagen unitaria de los intereses
sociales que se encuentran en la esfera productiva.
La empresa es imaginada como comunidad o familia,
donde trabajadores son "colaboradores" y los jefes
"lderes", "mentores" o "tutores", que entregan
una inspiracin profunda. Orgullo de pertenencia,
celebracin de logros, espritu de equipo, "salario
emocional", son las cosas promovidas en las
llamadas happy companies a objeto de obtener ms
disponibilidad personal.
Por Karina Narbona,
antroploga
FUNDACIN SOL
NEOPATERNALISMO
y formas encubiertas
de dominacin en
la gestin 2.0
En paralelo, las relaciones laborales se individualizan
cada vez ms. Se promueve seres independientes
y aislados, que se relacionan funcionalmente entre
s, pero slo por la habilitacin de la empresa. En
esta atmsfera festiva, la organizacin autnoma
de los trabajadores, va sindicatos, se combate
indirecta o directamente, y el inters "extrnseco"
por el trabajo, la cuestin salarial, es mal mirada.
As, la gestin 2.0., aleja la relacin de trabajo del
terreno "formal" y "transaccional" para sumergirse
en el terreno "sutil" y "personal". Ello signifca una
vuelta a las relaciones laborales asentadas en
dependencias personales, al paternalismo industrial
de la fase liberal del capitalismo (s.XIX), donde los
empresarios innovan con complejos de benefcios
y una ardua moralizacin laboral - manteniendo el
salario segn estndares de mercado -, y donde
el "buen padre" no admite apelaciones. En la
actual fase (neo)liberal del capitalismo parece
emerger un modelo de gestin compatible, un neo
paternalismo, donde se desarrollan con anchura
el salario indirecto y emocional - descuentos,
condecoraciones, baile entretenido, etc. - y donde
vuelve a irrumpir la cuestin moral - los valores de la
empresa -, mientras, los salarios reales no se tocan
y el derecho a la auto-representacin se elude.
16
1212
Invitado a Chile por
la Facultad de
Psicologa de la
UAI, este experto
conocedor del trabajo en
equipo, plantea las diferencias
de fondo que existen tras la
decisin de seguir tal o cual
estrategia.
importancia de que los grupos de trabajo funcionen
bien est a la vista. Mientras mejor equipo sean, mayor
productividad habr. Eduardo Salas, experto mundial en
team effectiveness, asegura que para que eso se lleve a
cabo hay cinco factores a tener en consideracin. Primero:
los equipos tienen claridad de roles y responsabilidades.
Segundo: tienen una visin clara de los objetivos, saber
qu quieren lograr. Tercero: el lder hace
o deshace al equipo. Hay un lder que
promueva y desarrolle el teamwork,
que los dirija a lograr los objetivos.
Cuarto: el equipo necesita tener las
condiciones necesarias por parte de
la organizacin para alcanzar sus
metas. La empresa tiene que
crear las situaciones para promover
el teamwork. Es esencial que los equipos
tengan metas con orientacin colectiva y las
competencias necesarias para actuar como tales.
Para implementar un buen teamwork hay 4 Cs de las que
preocuparse, segn palabras de Salas. La primera C son
las condiciones organizacionales. Es decir, la organizacin
(los lderes) tienen que crear las pautas, polticas,
incentivos, capacidad y seales para promover y fomentar
el equipo de trabajo. La siguiente son los coaches. Ellos
Eduardo Salas, profesor del departamento de psicologa de
la Universidad Central de Florida (EE.UU.):
team building
Teamwork vs:
La
17
1212
crean el clima para el teamwork y actan como tales
desarrollando a los miembros del equipo. Alguien
con buenas habilidades de liderazgo, no slo con
competencia tcnica, que mantenga las condiciones
necesarias para el trabajo en equipo y lo promueva.
Tambin hay que preocuparse de las competencias
que los miembros del equipo deben de tener. Desde
cmo comunicarse hasta como hacer back-up. Aqu
hay que capacitar en conocimientos, destrezas
y habilidades necesarias para actuar, pensar y
sentir como un equipo. Todas estas conclusiones
gracias a su trayectoria y trabajo en la marina como
investigador, donde llev a cabo gran parte de su
trabajo. Este conocimiento Salas lo sistematiz en
su trayectoria como consultor y como investigador
en la marina, donde ejerci gran parte de su carrera.
A la pregunta: por qu las organizaciones no
invierten en teamwork, pero s en team building?
El catedrtico de la Universidad de Florida Central
responde que es muy simple. El team building
se compra. Las organizaciones adquieren un
programa de unos das y creen que cuando
regresan ya est solucionando el problema. El
teamwork es algo que requiere atencin constante.
Necesita desarrollarse y mantenerse da a da.
Es ms costoso. Requiere una disciplina. No se
produce de un dia para otro. Para la organizacion
es ms fcil comprar un paquete de team building
que pensar en entrenamiento para el equipo de
trabajo. A pesar de los pocos resultados que da el
team building es ms fcil inspirarlo. Es importante
hacer la distincin entre capacitacin de equipo y
team building (actividades que se realizan fuera de
la empresa), ya que esto en Chile se entiende de
forma contraria.
Algo que enfatiza el experto es que la mejor
caracterstica de los equipos es que sean
adaptables. Pueden haber muchos talentos, pero no
necesariamente trabajan en y para la misma lnea.
Ms importante que el talento, es la qumica dentro
del equipo. Y aunque suene extrao, no todas las
tareas requieren equipo y no todos los grupos de
trabajo son equipos. El investigador explica que slo
aquellas tareas que son muy complejas requieren
de uno, donde la seguridad es esencial, donde la
redundancia es requerida; donde hay necesidad
de coordinar informacin porque otros expertos la
tienen. Y s, no todos los grupos son equipos. Para la
ciencia, los equipos tienen tareas interdependientes.
Un miembro del equipo no puede hacer la tarea sin
el input de otros. Los miembros del equipo dependen
de uno o otro para lograr los objetivos.
Sostienen modelos mentales
compartidos: tienen miembros que se
anticipan entre s y pueden coordinarse sin
comunicacin abierta.
Optimizan los recursos:
autocorrigindose, se compensan
mutuamente, se reasignan funciones y se
adaptan a las estrategias de rendimiento.
Las funciones (roles) y
responsabilidades estn claras: ellos
manejan las expectativas, tienen miembros
que entienden la funcin de los dems y
cmo encajan todos juntos.
Comparten una visin clara, dedicada,
valorada: Estn alineados con un objetivo
claro, por su misin, pueden evaluar la
situacin actual en trminos de una meta.
Hay un fuerte liderazgo de equipo:
son dirigidos por alguien con buenas
habilidades de liderazgo, no slo con
competencia tcnica, tienen lderes que
instituyen y mantienen las condiciones para
el trabajo en equipo.
Se comprometen en un ciclo de pre
brief (sesin de informacin) rinden
de brief (informe de rendimiento).
Regularmente se proporcionan
retroalimentacin unos a otros y as
comienza de nuevo el ciclo.
Desarrollan un fuerte sentido de
lo colectivo. Hay sentido de equipo,
seguridad en s mismos y en los otros. Son
capaces de manejar bien los confictos.
Los compaeros pueden confar
(mutuamente), lo que promueve el
aprendizaje continuo/ la adaptacin y
promueve la seguridad psicolgica. Hay
una estabilidad emocional en el equipo.
Son esponjas de volumen de trabajo.
Toleran mejor el estrs si trabajan en
grupo. Proporcionan un comportamiento de
respaldo, se apoyan unos a otros, frente a
situaciones confictivas o positivas.
Equipos efcaces
18
1212
18
0512
lisabeth Kelan, PhD, es acadmica asociada en
el departamento de gestin en el King`s College
de Londres. Esta experta en management se ha
especializado en temas de gnero, generaciones
y liderazgo en las organizaciones. En su ltimo
libro, Rising Stars: Developing millenial women
as leaders (2012), Kelan plantea las actitudes,
motivaciones y perspectivas de una nueva
generacin de lderes mujeres, pertenecientes a la
generacin Y. Mar Gaya, es consultora espaola
que dedica su tiempo a asesorar a las empresas
para que desarrollen sus planes de igualdad.
Cmo se debera realizar una seleccin para que
no tenga sesgo de gnero?, cmo la cultura de la
organizacin facilita o difculta la integracin del valor
de la igualdad?, estas son algunas de las preguntas
que originaron una investigacin, que culmin en
la publicacin del libro Igualant (en cataln), que
entrega herramientas y refexiones a las gerencias
de personas para avanzar en modelos que eviten la
discriminacin de gnero.
El siguiente reportaje es el entrecruzamiento de
las ideas de ambas expertas, esperamos
contribuir al necesario reposicionamiento
de un tema que est lejos an de
agotarse.
Kelan seala que la primera ola de equidad de
gnero en las organizaciones intento eliminar formas
descaradas de discriminacin. Esto asegur, entre
otras cosas, que las prcticas de empleo fueran
justas. Sin embargo, hay muchas desigualdades
de pequea escala que son difciles de enfrentar
con la legislacin existente (al menos en EE.UU.).
Una experiencia comn para muchas mujeres
es, por ejemplo, que sus contribuciones no
son consideradas en una reunin y si un
aporte similar es realizado por un hombre,
esto s es visto como muy importante. Lo
anterior tiene que ver con estereotipos muy
arraigados y sesgos inconscientes. La experta
agrega que las organizaciones, por lo general,
tratan los sntomas en lugar de las causas de
la desigualdad de gnero. Cuando trabajo con
organizaciones intentamos abordar el asunto en
una forma ms sistemtica, que sea a la medida
del ambiente. Lo que funciona en una organizacin,
podra no necesariamente funcionar en otra. Las
organizaciones necesitan hacer auditoras a sus
propias culturas y luego desarrollar aproximaciones
que sean medibles en modos cuantitativos y
cualitativos, para cambiar esa cultura hacia una ms
Ambas expertas en
discriminacin de gnero
buscan reinstalar un
tema que se cree muchas
veces superado en las
organizaciones.
igualitaria en materia de gnero.
En Espaa, en el ao 2007, se promulg la Ley
Orgnica para la Igualdad Efectiva de mujeres y
hombres. A partir de esta ley en las empresas de
ms de 250 trabajadores deben disear e implantar
planes de igualdad. Un plan de igualdad es un
conjunto de medidas que se adoptan despus de
realizar un diagnstico sobre la situacin de mujeres
y hombres. Estas medidas tendrn como objetivo
conseguir en la empresa la igualdad de trato y de
oportunidades entre mujeres y hombres, eliminando
la discriminacin por razn de sexo, indica Maya.
Mi trabajo consiste en ayudar a las empresas en
la realizacin de este diagnstico previo, el diseo
de su plan y formar a la totalidad de la plantilla, muy
especialmente al comit directivo y el colectivo de
mandos intermedios en igualdad de oportunidades.
Estamos trabajando un valor y es muy importante
que ste sea descendente, si el comit directivo
no est alineado con el valor de la igualdad de
oportunidades el plan slo ser un documento ms,
asegura Gaya.
Mar Gaya afrma que actualmente las mujeres
tienen ms difcultades para incorporarse,
estabilizarse y promocionar en el mbito
laboral. La infuencia del estereotipo de
gnero, la mujer como cuidadora y el
hombre como bread-winner, generan
roles sociales rgidos y estereotipados.
Hay estudios que confrman que el
70% del empresariado cree que una
mujer estar menos disponible para el
trabajo por sus responsabilidades de
cuidado, y esa idea preconcebida cobra
mayor fuerza cuando la mujer es madre.
Asegura que es cierto que se ha avanzado
mucho, pero las mujeres siguen siendo minora
en los puestos de toma de decisiones. La falta de
modelos de referencia femeninos en puestos de
decisin provoca la persistencia de un modelo de
direccin protagonizado por hombres que cronifca
la escasa presencia de mujeres en estos cargos
y afecta de manera negativa a la hora de generar
vocaciones femeninas para ocupar estos puestos.
El estereotipo que asocia lo masculino y femenino
con diferentes caractersticas y que acostumbra a
relacionar el poder con la masculinidad, infuye en
el hecho probado de que las mujeres se encasillen
en puestos de soporte. El prejuicio tambin tiene
como resultado la no inclusin de las mujeres de las
redes informales de relacin. Si a esto le sumamos
Elisabeth Kelan (Gran
Bretaa) y Mar Gaya (Espaa)
agotamiento
Cmo superar el
empresas&GNERO :::
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E
que el 60% del alumnado que fnaliza estudios universitarios son mujeres la prdida de talento no es nada
despreciable.
Kelan acu el trmino fatiga de gnero, que ilustra el agotamiento por discutir o pelear las ideas de
equidad de gnero, ya que algunas empresas consideraran que est todo hecho y no ven los tipos de
discriminacin oculta que hay, por ejemplo, en los ideales de identidad del sujeto en la organizacin. Las
empresas reaccionan mostrando una imagen neutral frente a la existencia de distinciones de gnero,
sin lograr solucionar la situacin de inequidad. Pero la neutralidad no existe, asegura la experta, porque
los estereotipos neutrales en realidad son referentes masculinizados de las formas de trabajo. La
discriminacin de gnero ocurre hoy de manera menos obvia y ms subrepticia, incluso en empresas que
toman iniciativas y construyen un discurso de equidad de gnero. El tema del gnero ha queda olvidado
o es molesto hablar de l.
En su ltimo libro aborda en particular el tema de la generacin Y. Estas mujeres entre los 20 y 30 aos,
han logrado mucho en educacin y en las primeras etapas profesionales. Pero a medida que progresan
en sus carreras, se encuentran con las inequidades de gnero. Kelan desmitifca una creencia. Es
comn la suposicin de que las mujeres no quieren liderar. Sin embargo, afrma que investigaciones en la
generacin Y demuestran que los hombres y las mujeres aspiran de igual forma a posiciones de liderazgo.
Para ayudar a las mujeres a lograr sus aspiraciones, es importante que reciban retroalimentacin de su
desarrollo y que puedan sobreponerse a cualquier forma de duda que tengan sobre s mismas, fnaliza.
Elisabeth ayud a crear el centro para las mujeres en los negocios en la escuela de negocios de Londres
(Centre for Women in Business at London Business School). Mar Gaya cre el portal Igualando.org, que
es un referente para las polticas de igualdad de oportunidades entre hombres y mujeres en el mbito
de las organizaciones. Ambas tienen trayectorias distintas y las han ejercido en culturas diferentes. Sin
embargo, comparten algo que supera su condicin de intelectuales y es la pasin y coraje necesario para
transformar mbitos de discriminacin invisible, que an tienen mucho arraigo en nuestra cultura.
Elisabeth Kelan. Mar Gaya.
20
1212
22
1212
urante su estada en Chile, en el contexto del
cierre del proyecto Amplia de la Fundacin Chile
y luego de exponer frente a 1200 instructores
nacionales, entrevistamos a Iigo Snchez
Cabezudo, gerente de relaciones internacionales de
ASTD (Sociedad Americana para Entrenamiento y
Desarrollo).
Somos la asociacin de profesionales ms grande
del mundo dedicada al campo del entrenamiento y
desarrollo, con ms de 38.000 miembros. Tenemos
presencia en ms de 100 pases y los miembros
se conectan localmente en las de 120 captulos
de EEUU y con 16 socios internacionales. La
misin de ASTD es empoderar profesionales
para desarrollar conocimiento y habilidades de
forma exitosa. Las actuales prioridades, incluyen
compromiso con sus comunidades de prctica
(incentivar la participacin en redes de sus
asociados) y seguir posicionando las conferencias
globales ASDT, que siempre logran concitar a los
mximos lderes y expertos de la industria.
El entrenamiento ms efectivo ser siempre
aquel que responda a la cultura organizacional,
los objetivos y las estrategias. La recesin global
y sus impactos en las empresas; la cada vez
mayor popularidad de los medios sociales y
la redefniciones en el trabajo; son decisivos
en como la funcin de aprendizaje puede ser
relevante para el negocio de las compaas.
En cuanto a tendencias, el ejecutivo destaca el
aprendizaje social y mvil, cosa que no es slo
de orden tecnolgico, sino que viene asociado a
la generacin laboral que est ingresando a las
empresas y que participa de esa cultura.
El diseo adaptativo es otra tendencia que tiene
que ver con los tipos de plataformas tecnolgica;
frente a las necesidades de aprendizaje y de
negocio, fnaliza. FCH est promoviendo la llegada
de ASTD al pas para alinear, adaptar y transferir
prcticas de capacitacin y formacin de clase
mundial.
social y mvil
ASDT es la asociacin de
profesionales ms grande
del mundo dedicada al
entrenamiento y FCH
promueve su llegada al pas.
Iigo Snchez Cabezudo
APRENDIZAJE
D
RH
MUCHAS veces, cuando se habla de recursos humanos al
interior de las empresas, se tiene la percepcin que es el rea
encargada de las remuneraciones, de llenar vacantes, y que
por supuesto slo genera gasto. Tal percepcin se genera por
el apego del departamento a esas tareas tradicionales, que
aunque son importantes, no aportan todo el valor que, en su
posicin, estaran en capacidad de generar.
Un reciente estudio de Hay Group encontr entre 1.400
profesionales de RH de todo el mundo que slo el 34% considera
que su departamento est haciendo una contribucin estratgica
a su negocio. Lo anterior deja espacio para la mejora y lleva a
preguntarnos acerca del rol que este departamento desempea
al interior de la empresa. En una situacin de mercado cada vez
ms competido, en el que diferenciarse positivamente juega un
papel fundamental para el crecimiento de las organizaciones,
gestionar adecuadamente el talento humano presente en la
empresa para conjuntamente lograr los objetivos siguiendo la
estrategia de negocio se hace fundamental, y se constituye en
una de las tareas centrales de la gestin corporativa.
El departamento de RH est en capacidad de ocupar un rol
estratgico al interior de las organizaciones. Debe ser el
encargado de atraer, contratar y retener al mejor talento
Por Casanova Silva,
presidente
SQL SOFTWARE CHILE
disponible en el mercado. Debe encontrar maneras
de motivar y de compensar adecuadamente a los
empleados, de tal forma que tengan la disposicin
de aportar lo mejor de s para el funcionamiento
de la organizacin. Es el encargado de regular la
relacin entre la empresa y los trabajadores. Debe
convertirse en un socio de toda la empresa para
lograr desarrollar y poner a disposicin las mejores
capacidades de los trabajadores para el desempeo
de sus funciones. De la buena realizacin de sus
funciones puede depender que el talento humano
aporte lo mejor de s en su trabajo, contribuyendo
al logro de los objetivos estratgicos, siendo
directamente responsables de los resultados de
negocios.
Por eso, si el departamento de RH no quiere ser visto
como el responsable de las actividades blandas de
pagos de remuneraciones y contratacin de nuevos
empleados, debe tomar una posicin de mayor
liderazgo dentro de la organizacin, convirtindose
en un socio de negocio de todas las reas de la
compaa, y siendo responsable de los resultados
del negocio.
Es hora de tomar
una posicin de
liderazgo!
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1212
ames Krantz, Ph.D. es considerado como voz lder en
las reas de cambio organizacional, liderazgo y diseo
de trabajo de alto rendimiento. Fundador de WorkLab,
fue tambin consultor en el Centro de la Escuela
Wharton de investigacin aplicada y en el Instituto
Tavistock de Londres, adems de docente en Wharton y
Yale, Insead, Centro de liderazgo de Asia de McKinsey
y en la Universidad de Columbia.
En la oportunidad de su visita a Chile, invitado por la
FEN de la Universidad de Chile, lo entrevistamos para
profundizar un poco ms en el enfoque socio-tcnico. El
modelo proviene del Instituto Tavistok y seala que toda
organizacin es un sistema abierto, que intercambia
materiales con su medio ambiente. Esto implica que
tambin examina las relaciones entre la tecnologa
y las cualidades humanas de los trabajadores. As el
mtodo incluye tanto lo psicolgico y lo social como
lo tecnolgico. Estos dos subsistemas presentan una
ntima interrelacin y se infuyen mutuamente, y a
ambos hay que prestarle la misma atencin.
Inconsciente organizacional y relaciones entre cualidades humanas y
tecnologa, permiten apreciar en un mayor rango la organizacin.
James Krantz, consultor organizacional:
Enfoque socio-tcnico
Cul es el valor y vigencia que le otorga al enfoque
socio-tcnico para comprender e intervenir en las
organizaciones contemporneas?
- Las organizaciones estn formadas por fuerzas
sociales y tcnicas. Las aproximaciones que se
enfocan en slo una de ellas, y excluyen a las otras,
son incapaces de apreciar el rango completo de
asuntos y fuerzas que los gerentes confrontan en su
da a da. Entender ambas dimensiones -la social y
la tcnica- requiere una manera diferente de pensar
y analizar.
Qu importancia tiene la dimensin inconsciente
y al aspecto emocional para comprender los
desafos que enfrentan las empresas?
- Pensar sobre la dimensin irracional de la vida
organizacional es esencial. La irracionalidad es un
hecho bsico de la experiencia humana donde las
organizaciones, por lo general, luchan de manera
contraproducente contra ella y terminan por disminuir
J
25
1212
la efectividad y aumentar los problemas en los ambientes laborales. Poderosas y sin
embargo, desconocidas, las emociones usualmente son disruptivas en las organizaciones.
Mientras muchos de los negocios se organizan en torno a una lgica hermtica, nmeros y
explicaciones sensibles, las emociones que desafan la lgica se desenvuelven en el lugar
de trabajo. Las estructuras y las limitaciones son frecuentemente erigidas para gestionar
y contener la emocin, en muchas ocasiones matando la creatividad y la espontaneidad.
Los errores de los lderes son raramente causados por una falta de informacin o tcnica
insufciente, sino ms bien por falta de habilidades interpersonales y por no lograr sacar
lo mejor de las personas. En el mundo de las alianzas inter-culturales y equipos inter-
funcionales, los ejecutivos deben hacerse cargo del reino borroso o difuminado de las
emociones y las relaciones.
En este mismo sentido, el enfoque socio-tcnico hace una revisin de cul es el rol en
las empresas. Las compaas poseen cierta cultura, con grupos y subgrupos que tienen
conductas expresas y tcitas que son consideradas apropiadas y otras que no. Al
asumir un rol organizacional uno debe considerar aspectos conductuales de manera de
encajar, lograr hacer el trabajo, manejar actividades cotidianas, y funcionar profesional y
personalmente de manera efectiva.
Como el concepto de rol crea una ventana hacia la vida organizacional, en la que el
individuo y el sistema se intersectan, el rol nos permite refexionar cuidadosamente acerca
de cmo el individuo, tanto a nivel consciente como inconsciente, se interconecta con el
Qu es el Instituto Tavistok?
El Instituto Tavistock es una organizacin sin fnes de lucro que aplica las ciencias
sociales a los problemas contemporneos. Se dedica a la investigacin y evaluacin
de la accin, el desarrollo organizacional y consultora, coaching ejecutivo y desarrollo
profesional; todo con el fn de apoyar a la reconversin sostenible y el aprendizaje
permanente. Combinan la investigacin y la capacidad de anlisis con ayuda prctica
en la bsqueda de soluciones y en el seguimiento a travs de la aplicacin.
sistema y las demandas y expectativas de desempeo que ste impone.
A pesar de que el rol es un componente bsico de las organizaciones, la popularidad del
concepto se ha ido diluyendo, y es a menudo descuidado en los enfoques contemporneos
de pensamiento e intervencin en la vida organizacional. Esto se debe a dos motivos.
Primero, porque el rol se ha asociado con la burocracia y puede tener una connotacin
fja y esttica, representando una forma calcifcada, rgida, insensible y amortiguada de
estructurar organizaciones. Y segundo, porque el concepto se volvi confuso y cargado de
mltiples signifcados y connotaciones.
Qu elementos le resultan claves de abordar como consultor organizacional?
-Usamos la ciencia del management y del comportamiento para ayudar a los clientes a
traducir estrategias en accin efectiva. Para hacer esto reconocemos que cada organizacin
es nica y requiere soluciones a la medida. Aproximaciones estandarizadas son, casi
siempre, una prdida de tiempo. Nuestra consultora se orienta hacia la confrontacin
por parte de las organizaciones de sus necesidades de cambio: Un modelo colaborativo
que involucra clientes en todas las fases de la consultora en lugar de una aproximacin
estrictamente de expertos. La importancia de la claridad de los objetivos y tareas para
proveer una base para desarrollar sistemas de alto desempeo. Para adaptarse a los
ambientes rpidamente cambiantes e impredecibles de hoy en da, las personas en las
organizaciones deben poder aprender de sus experiencias.
26
1212
hilmerme Zavaschi, psiclogo, maestro en consejera clnica y parte de redmindfulness.org, coment
estas cuatro ponencias, donde expositores de distintas reas del conocimiento. La primera fue Jean Kristeller,
profesora de psicologa, co-director del Centro de estudios de la salud, religin y espiritualidad y del Centro
para un consciente comer de la Universidad del Estado de Indiana, quien se refri a los enfoques tradicionales
para bajar de peso y para manejar los trastornos alimenticios. Para ella hay un nfasis en la dieta y en el control
sistemtico de la ingesta de alimentos que se estara mostrando inefciente o limitado en su efecto. Segn
Kristeller, la profundidad de la atencin plena con uno mismo y el contacto directo con el discernimiento entre
el hambre y otras necesidades humanas (afecto, sexualidad, xito, aceptacin) es primordial para una relacin
ms equilibrada con la alimentacin y debera ser el eje fundamental de los programas de desarrollo ligados a
la nutricin y salud.
Jan Chozen Bayas, profesora en el monasterio Voto Jizo-Great Mountain Zen en Clatskanie y pediatra
especializada en la evaluacin de nios para el abuso y la negligencia, habl sobre la importancia de dar una
mirada profunda a los alimentos. La prctica de la atencin plena estara ligada al reconocimiento del hecho
de que el alimento es vida transformndose en "nuestra vida". Jan tambin toc el tema de la importancia
de la forma cmo lo ingerimos, la interconexin entre todos los eventos que generaron el alimento, ver
la comida como condicin de la vida, el alimento como medicina y la sentir la gratitud cuando logramos
despertar a esta mirada ms expandida.
La prctica de la atencin plena (MINDFULNESS) consiste en:
1. Sintonizarse con la respiracin, sintiendo cmo el aire entra y sale por la nariz manteniendo una
postura derecha pero relajada a la vez.
2. Darse cuenta, durante esos momentos, de los pensamientos y sentimientos en el momento
presente, simplemente observndolos, sin juzgarlos ni juzgarnos.
Quiz el componente ms importante de la prctica de mindfulness sea el observar sin juzgar ni juzgarnos.
Dicho de otro modo, permanecer en un estado donde no se est reaccionando continuamente, incluyendo en
especial, la elaboracin de juicios valorativos, recriminatorios y condenatorios, normalmente hacia nosotros
mismos y hacia nuestras experiencias.
Su principal objetivo sera la disminucin del sufrimiento. Algunas empresas como Google, Apple y Toyota
estn haciendo experimentos con la prctica de la atencin plena. Algunos benefcios reportados por el
Financial Times son: menos estrs, lesiones y enfermedades, aumento de la satisfaccin general de los
empleados, aumento de la productividad, mejora de las relaciones entre empleados y reduccin de costos
asociados con gastos de salud relacionados a estrs y burn out.
El investigador Kabat-Zinn, fundador y director de la Clnica para reduccin del estrs y del Centro para
la atencin plena (Mindfulness) en la medicina, el cuidado de salud, coment sobre la importancia
de observar cun grande es el campo de la alimentacin y cmo se hace esencial ver cmo
estn contenidos en esta rea temas como la ecologa, la sustentabilidad y la medicina.
La siguiente ponencia estuvo a cargo de Elissa Epel, profesora del departamento
de psicologa de la Universidad de California, quien habl sobre la relacin entre
Alimentaci n
Cuatro expositores se refirieron a
la importancia de la alimentacin,
la conciencia plena y la relevancia
que esto tiene en las distintas
reas que nos desenvolvemos.
Simposio Internacional de Estudios Contemplativos
consciente
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la alimentacin y el estrs mostrando estudios que
apuntan a una tendencia a comer ms alimentos
con elevado contenido de azcares, grasas y
altamente procesados cuando uno est en estado
de estrs. La experta enfatiz la importancia del
entrenamiento en mindfulness para poder reducir
el estrs y observar dentro de uno las tendencias
a comer ciertos tipos de alimentos y de practicar
hacerlo de una forma ms atenta, como manera de
neutralizar la experiencia de emociones difciles.
Los alimentos que ingerimos pueden causar ms
o menos estrs al organismo. Parte de la prctica
de la atencin plena es estar consciente de las
consecuencias que ciertos alimentos tendrn en
nuestro organismo. Aprender a elegir qu, cundo,
cmo y en qu cantidad vamos comer es parte de
esta prctica.
Tambin present estudios sobre la efcacia
del entrenamiento de alimentacin consciente
(Mindful Eating). El entrenamiento en alimentacin
consciente tambin indic un aumento en la
satisfaccin con uno mismo, con la alimentacin
y con la capacidad de adoptar una dieta ms
equilibrada hasta por seis meses despus del
experimento.
Algunos principios de mindful eating segn Jan Chozen Bays:
1. Cuando comas, solamente come. Esto signifca estar totalmente enfocado y atento
a la accin de comer, deshacindose, por ejemplo de trabajo lectura y aparatos
electrnicos mientras uno come.
2. Considere comer en silencio. Aunque sea difcil para algunas familias o personas
pudiese empezar, por ejemplo, cinco minutos comiendo en silencio.
3. Empezar hacindolo una vez a la semana. Una vez que comamos con atencin
plena ya es un principio y posiblemente infuenciara el resto de nuestras actividades.
4. Reconectarse con el origen de los alimentos. Si podemos plantar por lo menos
parte de nuestros alimentos, preferir alimentos locales y orgnicos. Saber de dnde
viene lo que comemos y recordar cmo se gener la comida, es parte de la toma de
consciencia propuesta en la prctica.
5. Masticar con paciencia, disfrutando de la comida y percibiendo su transformacin.
Sugirese masticar cada porcin 30 40 veces.
6. Prepare el lugar donde se come, con velas, fores, espacio, cerrando la puerta
si se est en una ofcina o como uno se sienta a gusto. Recordar agradecer y lo
precioso que son los alimentos. Transformar el momento en un pequeo ritual
ayuda en la prctica.
MINDFULEATING
28
1212
nica Cavall es doctora en Filosofa
por la Universidad Complutense de
Madrid. Es una de las pioneras de la
prctica flosfca en Espaa y trabaja
desde hace ms de una dcada como
flsofa asesora. Ha sido la primera
presidenta de la Asociacin Espaola
para la Prctica y el Asesoramiento
Filosfcos (Asepraf).
Qu aportes ves en la flosofa al
desarrollo de las organizaciones y
de sus miembros?
-La flosofa ha tenido histricamente
la funcin de ayudarnos a comprender
la realidad, nuestro lugar y funcin
en ella, y el sentido y los fnes de
nuestra existencia. Lamentablemente,
la sabidura flosfca cada vez tiene
menos peso en la estructuracin de
nuestras sociedades y de nuestros
modos de vida. Otros sistemas
de creencias y de valores estn
suplantando lo que ha sido su funcin.
En concreto, y como afrma David Loy:
Hoy en da, las ciencias constituyen
el nuevo sistema de explicacin ms
poderoso, y el consumismo, el sistema
de valores ms atractivo.

Pero a la flosofa, hoy como ayer,
le corresponde iluminar todos los
asuntos y actividades humanas, pues
es ella la que refexiona sobre cules
son los fnes ltimos de la vida, y la
capacitada, por tanto, para estructurar
jerrquicamente dichas actividades
distinguiendo los valores-medios
(como el dinero) de los valores-fnes.
La actividad empresarial no puede ser
una excepcin y permanecer fuera de
la luz de la flosofa; ms an cuando
se trata de una actividad central en
la estructuracin de las sociedades
contemporneas. La sabidura
flosfca sostiene que no hay valor
ms elevado que la realizacin de las
personas en todas sus dimensiones,
lo que excluye una concepcin de la
vida humana reducida a horizontes
econmicos. El empresario, antes que
nada, es un ser humano, y como tal
ha de cuidar que su actividad como
empresario no entre en conficto con
Un dilogo enriquecedor entre ambas, slo puede
darse si la flosofa no se subordina al discurso
utilitarista de la empresa y queda fuera de toda
instrumentalizacin.
su orientacin como ser humano.

RIESGOS EMPRESA-FILOSOFA
Cavall plantea que en la relacin
empresa-flosofa existen algunos
riesgos: El que la flosofa se desvirte
y ella misma se instrumentalice,
pudiendo ser usada para cualquier
fn. El peligro que la empresa utilice
el aporto del flsofo en funcin solo
de la rentabilidad econmica. En
ocasiones se aboga por la flosofa
en la empresa con el argumento
de que esta ltima, as como el
humanismo y la tica, son rentables,
lo cual es un claro ejemplo de dicha
desvirtuacin, pues la tica es el
reino de lo incondicional, y hablar de
que el cuidado de los valores ticos
y humanos en la empresa interesa
en trminos de rentabilidad es
flosfcamente insostenible.
Otro riesgo es que la empresa
la utilice para lograr arreglos
superfciales y cosmticos, para
renovar su autoimagen y su
publicidad: la lgica comercial
es opuesta a la lgica flosfca:
la publicidad de la que precisa la
empresa para sostenerse y crecer
con frecuencia acta como un
instrumento de sugestin que busca
manipular nuestras necesidades. Y la
flosofa es exactamente lo opuesto
a la sugestin. Sirve para despertar,
no para dormir. Disminuye nuestras
necesidades artifciales, no las
multiplica. Argumenta, no seduce.

Slo el empresario que est dispuesto
a subordinar la productividad a fnes
superiores tendr verdadero inters
por la flosofa. Pero lo tendr no en
tanto que empresario, sino como
ser humano ntegro y comprometido
con la verdad. Por eso, ms que
de flosofa para la empresa,
prefero hablar de flosofa para los
seres humanos. Una empresa no
refexiona, no es un sujeto flosfco.
Un empresario tampoco. Refexionan
los seres humanos en cuanto tales,
y esta refexin, si es sincera, se
refejar en todas las esferas de su
vida y de su actividad, tambin en su
actividad empresarial.
Es posible escapar a una cierta
flosofa utilitarista que domina
el mundo de las empresas y el
trabajo?
- La lgica utilitarista es intrnseca
a la empresa, y en s misma no
es negativa; slo lo es cuando
se absolutiza y no se subordina
a otra lgica superior. La flosofa
puede ayudar a descubrir caminos
diferentes para actuar en la esfera
de la empresa pues nunca en la
historia como hoy los meros intereses
econmicos han llegado a imperar
en todos los mbitos humanos, y
nunca como hoy la empresa se haya
sometida a la presin de acentuar
sus peores rasgos, de volverse
ms autista, vida e insolidaria que
nunca, para sobrevivir en un mundo
econmicamente cada vez ms
competitivo e incierto.
Si no se trasciende el economicismo,
la concepcin de la empresa como
una mera mquina de lucro, el
dilogo entre flosofa y empresa es
una fccin, y la flosofa (una flosofa
que ya no merecera ese nombre), a
travs de esa fccin de dilogo, se
convertira en un producto ms que
vender a la empresa (o que vender
desde ella), un mero objeto de
consumo ms dentro de la lgica del
mercado Dados los presupuestos
indicados, y si la flosofa se mantiene
en su lugar, sin subordinaciones, el
dilogo puede ser muy enriquecedor,
pues urge refexionar sobre cules
han de ser las condiciones de
una actividad empresarial tica,
ecolgica, favorecedora de un
consumo sensato, que compagine
el benefcio justo y legtimo con el
servicio al individuo y a la sociedad.
Mnica Cavall, flsofa espaola:
FILOSOFA
y empresa
M
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organizaciones2.0 :::
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Segn el experto, las redes en la organizacin permiten una
mayor profundizacin y un aumento del saber y, ms que una
ventaja competitiva, se estn convirtiendo en un imperativo.
mayores matices. Consultado respecto a la aplicabilidad que tienen estos conceptos en
las organizaciones, seala que hoy, ms que una ventaja competitiva, se est convirtiendo
en un imperativo. Weinberger plantea que las personas que estn inmersas en jerarquas
tambin pueden participar de las redes. No es necesario construir una estructura formal
separada, para hacer que las jerarquas y las redes interacten. El tema es convencer a
los jerrquizados que pueden participar como iguales, prescindiendo de su posicin en la
organizacin formal y sobre todo, renunciando a llevarla a la red.
El cambio de paradigma, que viene ocurriendo hace un par de generaciones, no slo se
posibilita por internet, sino tambin por el crecimiento de la economa que ha dado a las
personas un sentido de seguridad. Pero internet ha fomentado un cambio de poder. La
red es actividad voluntaria. Lo que hemos construido, es porque as lo hemos querido y
generalmente, de forma gratuita. Esto no slo marca una diferencia entre la red y el trabajo,
sino que nos deja claro que podemos construir estructuras magnfcas por nosotros mismos,
si se nos confa hacerlo. Esa idea puede ser llevada al trabajo, sin embargo aclara el riesgo-,
puede hacerlo ver como algo no slo muy restrictivo, sino que inefciente y sin imaginacin.
Segn Weinberger el mayor cambio se est produciendo a nivel de la cultura en la
organizacin, sin embargo, eso no se ha traducido en transformaciones en la estructura
organizacional. Para el experto los resultados han sido siempre una obsesin en el esquema
tradicional y se expresan en reportes escritos, pero lo relevante, segn Weinberger, son los
procesos que explican como el conocimiento es desarrollado, argumentado y en muchas
ocasiones, dejado de lado dentro de la organizacin. Esos procesos discusiones-, necesitan
hacerse accesibles a medida que van ocurriendo y tambin despus, de manera que los
miembros del grupo puedan aprender de ellos. Un camino es que la cultura de la organizacin
fomenta que las personas se conecten y aprendan en espacios pblicos. El liderazgo tambin
ayuda a modelar un buen comportamiento en las redes, asegura el especialista.
Es muy probable que las redes de conocimiento ya existan entre las personas que trabajan
en una compaa. Es bueno intentar localizar esas redes y fomentar la participacin en ellas;
las personas generalmente no esperan un permiso para conectarse con otros sobre los
temas que les importan. Segn Weinberger, nunca se debe esperar que la gente participe
de las redes. Otro elemento recomendado, es crear una cultura opt-in -es la opcin en el
correo para recibir mensajes masivos o enviados a varios destinatarios-, de manera que los
integrantes sepan que cualquier persona que esta en esa red de conocimiento, est por un
genuino inters.
einberger naci en Nueva York, es
flsofo doctorado en la Universidad de
Toronto y actualmente se desempea como
investigador del Centro Berkman para
internet y sociedad en Harvard Law School.
Es co-autor del Manifesto Cluetrain, que
originalmente fue un sitio web y fnalmente
un libro, descrito como manual sobre
marketing en internet. Con una gentileza
poco habitual en este tipo de personajes
sobrevendidos y llenos de trabajo-, accedi
a responder no uno, sino tres diferentes
cuestionarios que le enviamos va mail.
Weinberger es un habitante ejemplar del
networked knowledge (conocimiento en red)
y practica con el ejemplo.
Lo primero que abordamos es la economa
del conocimiento. "Cuando el conocimiento
viva en libros, diarios y el cerebro de
los expertos, era limitado, ordenado y
editado. Ahora que vive en redes, puede
crecer tan grande como el mundo y nunca
termina de construirse. Para el experto,
nos encontramos en una fase en que
estamos aprendiendo a construir redes de
conocimiento inteligente, que permitirn
gestionarlo el conocimiento-, de una
manera indita. Sabemos que esas redes
necesitan una diversidad de puntos de
vista y habilidades. Necesitan enlazarse
de manera amplia a fuentes que apoyen
sus visiones, pero tambin hacia otras que
estn en desacuerdo.
El experto indica que estas redes de
conocimiento nos permiten saber mucho
ms, en mayor profundidad y con
W
REDES de conocimiento
David Weinberger, Centro Berkman en Harvard:
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an Mezick representa una mezcla interesante de intelectual. Es de esos
que refexionan desde las prcticas mismas y desarrollan teora a partir de su
experiencia de trabajo. Su enfoque es un novedoso aporte al management,
debido a que se ubica en la convergencia entre el impacto tecnolgico
y los temas de cultura organizacional. Tiene 25 aos enseando
ingeniera de software, pero confesa que de su prctica dirigiendo
a un equipo de trabajo en una empresa, surge su inquietud por
mejorar los niveles de aprendizaje dentro de las organizaciones.
Cmo crear las condiciones para que emerja una cultura que
promueva el aprendizaje y bienestar en las empresas? Mezick
combina en su ltimo libro, The Culture Game (El juego de
la cultura), su trayectoria como lder de negocios, acadmico
de software y entrenador para equipos y organizaciones.
Asegura que la tendencia clave en estos das es el cambio
sin pausa, posibilitado por la tecnologa, que exige niveles de
adaptacin muy altos a las compaas. Esto es la capacidad de
responder rpido y racionalmente al cambio.
El especialista desarroll el concepto de aprendizaje gil, que se
deriva de aprendizaje tribal, correspondiente a una experiencia
grupal y social que podra extenderse tambin al aprendizaje
organizacional. Es el tipo de aprendizaje que nos permite
responder rpido a las grandes oportunidades y los cambios. Los equipos giles
generan mucho aprendizaje tribal. Para lograrlo, hackean activamente la cultura
de sus equipos. Usan prcticas como la radiacin informativa, programacin
de pares, consultora (coaching) y facilitacin de reuniones para crear una
cultura del aprendizaje. Modifcan patrones de comportamiento
grupal, que emergen en apoyo de altos niveles de aprendizaje
social. Establece un smil entre la cultura organizacional y la
produccin de software, ya que ambas pueden ser diseadas
con un fn determinado. En situaciones sociales, la cultura es
el sistema operativo. Estamos familiarizados con el anlisis,
diseo e implementacin de software y tambin con el hackeo
de los mismos, sin embargo, tenemos menos familiaridad con
la idea de analizar, disear e implementar sistemas culturales.
Las prcticas giles seran un hackeo cultural en la direccin
de lograr mejor y ms rpidos aprendizajes de equipo en la
organizacin. El hackeo cultural es la modifcacin intencional
de una cultura, y los hackers culturales estaran enfocados al
mejoramiento continuo; en este caso, al perfeccionamiento de
los cdigos culturales, puntualiza.
JUEGO DE LA CULTURA
En mi libro sealo 18 prcticas probadas y especfcas que
cualquier equipo puede utilizar para crear ms aprendizaje y una
cultura que pueda responder de manera rpida al cambio. Una
prctica tan simple como facilitar todas tus reuniones puede
resultar en mejora inmediata. Estructurar las interacciones,
hacer ms ldicas tus reuniones, gestionar visualmente y
otras tcnicas derivadas de algunas opciones de desarrollo de
software que pueden resultar en altos niveles de productividad
y compromiso. Las personas comprometidas son ms felices,
ms creativas y ms productivas. Aprenden rpidamente
Establece un smil entre la cultura
organizacional y la produccin de
software.
juntas y crean resultados positivos, explica Mezick. Las
empresas estn siendo presionadas por el ritmo del cambio
a adaptarse o morir. Los lderes que fomentan el aprendizaje
en equipo y promueven nuevas formas de trabajar, segn el
experto, son quienes sobrevivirn en los aos venideros.
Los que no comiencen ahora sern eclipsados por
lderes colaborativos y vanguardistas, que entienden
al equipo y el aprendizaje organizacional como lo
fundamental. Para Mezick, la capacidad de ensear a la
organizacin como responder racionalmente al cambio, es la nueva habilidad
del liderazgo. Sin ella, los lderes y las organizaciones a las que sirven, estn
en riesgo. Las organizaciones que pueden aprender rpidamente son las
ganadoras en el juego constante del cambio.
EL HACKEO
Dan Mezick, investigador y consultor:
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cultural
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ara Jess Salido es espaola, consultora y de formacin informtica, sin embargo,
sus intereses estn en las innovaciones tecnolgicas que permitan afrontar los actuales
retos sociales, culturales y econmicos. Es un ir y venir, dnde por una parte est la
comprensin del fenmeno tecnolgico y por otra, las implicancias o correlato que ste tiene
con la sociedad. Un objeto de inters privilegiado son las organizaciones y para abordar el
tema, Salido cre una vanguardista empresa-red (theproject.ws), que acaba de iniciar sus
operaciones en Chile. La entrevista transcurri en un caf, durante una visita a nuestro pas.
El cambio del paradigma industrial al del conocimiento, se da en los procesos productivos y
especialmente, en aquellos que tienen que ver con el manejo de la informacin y las formas
La colaboracin y la tecnologa nunca haban posibilitado tanto
un cambio de paradigma en la organizacin Y se pueden hacer
dentro de la empresa!
Mara Jess Salido, consultora
TheProject, Espaa:
plazo. El desafo de las empresas, segn
Salido, estar en combinar los procesos de
transformacin interna, con la conexin con
estos entornos satlites.
Mara Jess acaba de publicar en Espaa el
libro Comunidades de prctica (CoP): una
metodologa para construir, desarrollar y
fortalecer redes de conocimiento. Consultada
por el potencial de las CoP, indica que son
una metodologa testeada y rigurosa, que
permite instalar en las empresas, modelos
humanos de gestin del conocimiento. En
este nuevo paradigma empresarial las personas
son el capital. Las CoP favorecen la creacin
de grupos de personas que se organizan
en red entorno a un rea de saber, una
problemtica, un inters comn, un proceso
y que interactan regularmente y haciendo
uso de tecnologa web, para profundizar en su
conocimiento, compartirlo con otros y aprender
ms desde la prctica y la colaboracin.
Lo estratgico para las compaas segn la
consultora-, es que este modelo, les permite
mapear el conocimiento disponible en la
organizacin, saber dnde estn los expertos
y disponer de repositorios de conocimiento
explcito generado por sus propios usuarios.
Respecto a las difcultades que existen dentro
de las organizaciones para avanzar en estos
cambios, identifca una forma an arraigada
y que es la sensacin de que el conocimiento
es mejor no compartirlo. Los modelos muy
basados en la competitividad premian al que
sabe ms respecto a sus pares, cuando en
realidad, la empresa, como proyecto comn
debera recompensar tambin-, al que ms
comparte, al que ms colabora, al que piensa
ms en el bien colectivo que en su benefcio
personal.
Por ltimo los lderes, especialmente los
mandos intermedios, deben revisar sus estilos
de liderazgo y evaluar hasta qu punto estn
conectados con estos nuevos modelos.
Avanzamos hacia estilos de liderazgos ms
humanistas, ms inspiradores, que gestionen
talento en lugar de procesos, con autoridad
basada en la meritocracia y no en la autocracia.
Claramente esto supone un reto para los
lderes de las compaas de hoy en da, pero
tambin una gran oportunidad para su desarrollo
profesional y personal, fnaliza.
Comunidades
DE PRCTICA
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en cmo nos organizamos para la colaboracin productiva, seala Salido. Sin embargo, el
cambio es desigual entre pases y sectores de la economa. En el caso de los ltimos, las
empresas que dependen del consumidor fnal son los primeros en adoptar modelos basados
en la gestin del conocimiento (banca, seguros, retail). Pero la avanzada est marcada por
aquellas organizaciones que su core es la comercializacin del conocimiento (tecnolgicas,
asesoras/consultoras). En general, cualquier sector que est en estos momentos tensionado
por la retencin del talento y la necesidad de profesionales cualifcados y comprometidos, est
apostando fuerte por estos nuevos modelos.
Dnde se estn produciendo los mejores ejemplos de este cambio paradigmtico? La experta
seala que ocurre un hecho paradjico y es que, a pesar de que las grandes empresas
tienen ms recursos para invertir en innovacin y apostar por la investigacin aplicada, es
difcil encontrar casos de xito dentro del seno de las grandes corporaciones. La verdadera
revolucin est ocurriendo al margen de las empresas: nodos conectados a un objetivo comn
(tambin comercial), redes de pequeas empresas que comparten conocimiento, mercado y
estrategias, o freelancers (knowledge-workers) que trabajan por proyectos, mercenarios de
experiencias reales y valiosas, ms que obsesionados por una cuenta de resultados a corto
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verdadero viaje del descubrimiento no consiste en buscar nuevos territorios, sino en tener nuevos ojos,
es lo que dice Marcel Proust y el coaching relacional as lo refrenda.
No cabe duda que el uso del coaching (ejecutivo o de vida), para mejorar el desempeo en el trabajo o en la
experiencia de vida, aument en popularidad en los ltimos aos. Pese a ello, existe muy poca investigacin
emprica que demuestre su efectividad. Este es un concepto polismico y existen numerosas aproximaciones, a lo
menos, un foco en comn: posibilitar cambios cognitivos, emocionales y conductuales que faciliten la consecucin
de metas y el aumento del desempeo, ya sea en el campo laboral o en la vida personal. Pero al mismo tiempo hay
muy poco trabajo en el desarrollo detallado de un marco terico de referencia, seala Rogelio Daz, socio-director
de CDO Consulting,.
Destaca que desde una perspectiva psicolgica, el coaching, no es psicoterapia, sino un proceso enfocado en
las necesidades, deseos y metas de las personas y su visin de hacia dnde quieren ir, sin hacerse cargo de sus
sntomas clnicos. Tampoco es mentoring, ya que ste tiene que ver con una persona con conocimiento experto en
un dominio especfco, que transfere su conocimiento a otra persona con mucho menos experiencia. Finalmente,
tampoco es capacitacin, ya que el objetivo principal es preparar a las personas para que se desempeen
efectivamente en una tarea especfca. Los programas de capacitacin estn predeterminados por su relator, no
son muy fexibles y estn diseados para impartir competencias especfcas en los participantes. En la prctica de
coaching, es el coachee quien fja la agenda y determina los objetivos a lograr.
Para Rogelio, el coaching
es un encuentro de
dos personas que
se "experimentan
mutuamente" en un
proceso de cambio.
COACHING ORGANIZACIONAL:
Rogelio Daz, socio-director CDO Consulting Group
"El
Desde nuestra perspectiva, el coaching es un
proceso sistemtico, que busca posibilitar cambios
en las personas basado en el dilogo sobre la propia
experiencia y contexto, integrando aspectos cognitivos,
emocionales, corporales y de accin. Se constituye en
un encuentro entre dos personas que se experimentan
mutuamente en el proceso de cambio, aade Daz.
Finalmente, advierte que la informacin recogida de
cada sesin de coaching se registra en una bitcora
que permite acumular informacin para llevar a cabo
investigaciones, respetando los criterios esenciales
para generar un marco de referencia para el coaching,
a travs de un modelo empricamente validado de
cambio.
Esta mirada se fundamenta en una trayectoria de
ms de 12 aos de estudio, enseanza y prctica que
se ha visto enriquecida por diversas contribuciones
afnes entre s, que provienen de la perspectiva
relacional y dialgica de Martn Buber; la perspectiva
psicodramtica de Jacob Morena y Dalmiro Bustos;
la perspectiva cognitivo-conductual-humanista de
Anthony Grant y Dianne Stober; y la perspectiva de
la enaccin-experiencia tica de Francisco Varela.
Esta combinacin de diversas contribuciones, es
lo que comprendemos integralmente, con todas
sus iteraciones, como nuestro Modelo de Coaching
Relacional.
conocerse para cambiar
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SABEMOS de manera intuitiva que nuestra vida
emocional est directamente ligada a nuestro
bienestar personal y tambin a nuestra salud
fsica y psicolgica. Existen, adems, numerosos
estudios que demuestran que la tristeza, la rabia
y la preocupacin, cuando se vuelven habituales,
estn asociadas al desarrollo de enfermedades
cardiovasculares, respiratorias, autoinmunes y, por
supuesto, mentales. Pero qu sabemos de los
efectos de las emociones positivas?
La psicloga e investigadora de la Universidad de
North Carolina en Chapel Hill, Barbara Fredrickson,
propuso hace ms de una dcada la teora ampliar
y construir de las emociones positivas (en ingls,
broaden-and-build). En primer lugar, esta teora
postula que las emociones positivas permiten ampliar
nuestra capacidad de atencin y de pensamiento,
permitindonos percibir ms elementos del entorno
y realizar conexiones complejas entre diversas
ideas, facilitando la fexibilidad mental y el proceso
creativo. De hecho, estudios recientes muestran
que al inducir emociones positivas, las personas
amplan su campo visual, viendo un mundo ms
amplio y con mayores posibilidades frente a ellos.
De la misma manera, estas emociones hacen que
las personas amplen su repertorio de conductas
y se abran a nuevas experiencias. En el dominio
interpersonal, las emociones positivas nos permiten
pensar desde el punto de vista de los otros y ver sus
necesidades, aumentan nuestra capacidad de tomar
una perspectiva amplia en situaciones difciles y a la
vez nos ayudan a ver los elementos comunes entre
las personas ms all de sus diferencias. Por ltimo,
las emociones positivas nos ayudan a recibir de una
manera menos defensiva el feedback negativo que
podemos recibir de otras personas.
En segundo lugar, esta perspectiva ms amplia
ligada a las emociones positivas, nos permite
descubrir y construir recursos personales tales como
la capacidad de estar plenamente presentes en lugar
de estar siempre pensando en el pasado o el futuro,
el poder enfrentar los desafos de nuestro ambiente
con una sensacin de dominio, la capacidad de dar
y recibir apoyo emocional. Las emociones positivas
tambin construyen nuestra resiliencia, que consiste
en la capacidad de recuperarnos de eventos
estresantes o traumticos.
Fredrickson plantea que las emociones positivas
pueden sentirse no slo dentro de las personas, sino
que entre las personas, a travs de lo que ella llama
resonancia positiva. Nuestros cerebros y nuestras
Por Gonzalo Brito, Ph.D (c),
psiclogo y fundador de
RED MINDFULNESS
Ampliar la propia
perspectiva y construir
a travs de las
EMOCIONES POSITIVAS
piensen lo mismo, sino que cada uno se exprese de una manera nica y a la vez integrada al grupo.
Si las organizaciones tienen una cultura en la cual las personas son implcitamente percibidas como
instrumentos reemplazables, esa organizacin se va a ver pronto en una situacin donde ser ms difcil
cumplir metas. Hoy, incluso los lderes de empresas comerciales estn comprendiendo que la estrategia de
la presin, la competencia y la amenaza puede servir de utilidad slo a muy corto plazo. Para ser efectiva en
el largo plazo, una organizacin necesita considerar a sus participantes como seres biolgicos, psicolgicos,
relacionales y espirituales. Los verdaderos lderes tienen esta mirada, siendo capaces de congeniar la
importancia de las metas con un trato altamente personal con los miembros de sus equipos, generando un
espacio psicolgico de resonancia positiva. Esto puede tener efectos concretos tales como la disminucin de
las tasas de ausentismo y un aumento en la productividad, pero ms relevante que esto, el lugar de trabajo
se vuelve un espacio con sentido, donde las personas pueden expresar su capacidad de crear y participar.
La sensacin de cooperacin e integracin de las diversas capacidades y cualidades de cada persona
es una fuente natural de resonancia emocional positiva en un equipo de trabajo. Los seres humanos
podemos motivarnos bsicamente a travs de tres maneras: evitando castigos, persiguiendo premios, o
sintindonos parte de una relacin sana, amorosa y creativa. En otras palabras, nos movemos por temor, por
la expectativa del placer, o por amor. Las empresas con estructuras autoritarias a menudo han sobre-utilizado
las dos primeras estrategias, y han ignorado la motivacin afliativa de sus miembros. Contar con relaciones
interpersonales sanas y hacer un trabajo con sentido es indispensable para facilitar la evolucin personal y
grupal.
mentes han evolucionado en contextos relacionales,
e incluso podemos pensar en el cuerpo/mente como
un instrumento de resonancia. Piensa en cuando te
acercas a un grupo donde todos se estn riendo,
qu difcil es no sonrer! O cuando llegamos a un
funeral y nos conectamos fcilmente con la emocin
del duelo ya que somos capaces de sentir las vibras
de los dems. Esta emocionalidad compartida que
est en el entremedio hace que los cuerpos se
sincronicen a nivel biolgico, y las conductas de las
personas refejan esta sincrona. As, por ejemplo, si
la resonancia emocional en un grupo de personas
es de confanza, de empata y cuidado genuino
entre ellos, lo natural es que las personas en este
grupo acten y hablen de manera cooperativa y
coordinada. Esto no quiere decir que todos hagan o
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PARA Arturo Bronstein, abogado de la Universidad de Buenos Aires y Doctor en Derecho de la
Universidad de Pars, la fexibilidad laboral no es mala en s misma, pero que la proteccin a los
trabajadores asalariados ha ido disminuyendo. Ellos son cada vez menos, porque la mayor parte de
los empleos se crean en la "economa informal", entonces muchos trabajadores no tienen empleador y
por lo tanto, no entran en el mbito de aplicacin de la legislacin laboral. En este asunto hay mucho
de ideologa. No hay ninguna evidencia emprica que confrme que el nivel de empleo aumenta cuando
disminuye el nivel de proteccin legal del trabajador asalariado.
Con respecto a la intermediacin laboral y la tercerizacin y el posible hecho que desvirtuen el empleo,
Bronstein asegura que no es as. Explica que el problema no es su existencia sino su utilizacin con
propsitos o fnes fraudulentos, es decir, con el objeto de burlar la ley. Para el experto en derecho, no
hay nada de malo en subcontratar un servicio cuando la empresa que lo suministra posee una capacidad
tcnica que no posee la empresa que lo recibe. Pero no es lo mismo cuando el contratista no hace ms
que suministrar trabajadores para tareas que son inherentes a la actividad central de la empresa. En este
caso, ella pretende desligarse de una obligacin. Quien crea una empresa se benefcia de sus resultados,
pero tambin asume sus riesgos. Es faltar a la tica capitalista benefciarse con los resultados y transferir
los riesgos en cabeza de terceros.
La realidad de los tercerizados y la fexibilidad son los grandes temas
que se encuentran hoy en el centro del debate.
Arturo Bronstein, secretario general de la Sociedad Internacional de Derecho del Trabajo y de la Seguridad Social (SIDTSS):
Derecho y proteccin laboral
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JEANNE Renard, la mxima ejecutiva RH
de Edenred a nivel mundial, indica que la
reputacin organizacional es un componente
fundamental tanto a escala internacional
como local, que se alimenta de la historia y de
los xitos de las compaas, pero tambin de
lderes clave, de elecciones estratgicas, del
modo de comunicacin, de la cultura percibida
desde el exterior y del posicionamiento de
la empresa en materia de responsabilidad
social, entre otros.
Nuestro enfoque directivo ha integrado
un programa de excelencia operacional,
refejado en una sencilla mxima difundida
a nuestros 6.000 colaboradores: hacer cada
da cosas simples excepcionalmente bien.
La coherencia de la eleccin estratgica
y el alcance constante de los objetivos de
resultado son tambin motores de accin
esenciales para el desarrollo de la reputacin.
Por otra parte, desarrollamos alertas
activas en las redes sociales, encuestas de
satisfaccin a nuestros clientes o afliados, o
mdulos de desarrollo del liderazgo en ciertos
pases.
Agrega que la cultura organizacional est
directamente asociada a la capacidad de
crecimiento duradero de su compaa y
nutre la reputacin organizacional. En un
entorno cada vez ms abierto gracias a
Internet y a las redes sociales, la reputacin
de la organizacin puede impactar directa
o indirectamente en el rendimiento de la
empresa. La coherencia de la eleccin
estratgica y el alcance constante de los
objetivos de resultado son tambin motores
de accin esenciales para el desarrollo de esa
reputacin.
La reputacin corporativa
es un concepto esencial,
multidimensional y
dinmico.
MS VALOR
Jeanne Renard,
vicepresidenta ejecutiva RH
Edenred Corporativo Francia
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problemtica de la conciliacin es un tema transversal que afecta a muchas compaas
y niveles organizacionales. Pero hoy da, en la realidad de las empresas y de las personas, este
tema se impone como una obligacin. Nuria Chinchilla cuenta que la iniciativa del IESE por formar
el Centro Internacional Trabajo y Familia surge porque se encontraron con numerosos directivos de
gran xito profesional, que muchas veces tenan importantes fracasos a nivel personal y familiar.
Entonces visualizaron la necesidad de ayudar para que estos empresarios y ejecutivos fueran
capaces de tener vida luego del trabajo.
Esta destacada directora del IESE, dice que es complejo entender este concepto porque existe la
creencia de que conciliar implica trabajar menos horas. Esto se debe ver como una sola realidad,
que nuestra vida se va desarrollando en distintos mbitos: el personal, familiar, el profesional, el
social. Hay que trabajar con las personas para que primero descubran su misin personal y, a partir
de ah, la familiar, la profesional, la social. Luego, empezar a conciliar consigo mismo para hacerlo
con la realidad de su empresa, de su familia o la sociedad. Enfatiza que el gobierno debe apoyar
este tipo de iniciativas y empresas pioneras (que debieran ser todas), si no se quiere acabar con la
ecologa humana, esto es, nacimientos, capital social, etc. Conciliar se relaciona con trabajar de un
modo ms fexible, de forma que haya horarios manejables y que exista una direccin por objetivos
o resultados y no por tiempo de presencia. De esto estn disfrutando algunas empresas y trae
consigo cambios positivos como por ejemplo, disminuye el ausentismo, la siniestralidad y aumenta
los niveles de compromiso.
El secreto est en no contraponer el trabajo y la familia, pues ambas se enriquecen mutuamente
porque lo que se cultiva en un mbito, se puede aplicar al otro. Hay un tringulo de conciliacin
en cuyos vrtices estn el trabajo, la familia y la sociedad. Las personas estn en el centro de este
tringulo, aprendiendo de todos los terrenos y tomando decisiones en cada uno de ellos, puntualiza.
Estudios del IESE muestran que la diversidad de gnero en una compaa aumenta su
rendimiento y que un entorno conciliador multiplica por 2,5 el compromiso de sus colaboradores.
La empresa familiarmente responsable es la que tiene claro que las personas que all laboran
tienen vida despus dela ofcina y les va a facilitar (si ellas quieren) poder tener esa vida
dentro del trabajo. Tienen polticas de fexibilidad en los horarios, en las jornadas, tambin en
los espacios. Promueven una cultura en la que est bien visto no marcharse tarde, sino a una
hora adecuada. Algunas empresas incluso estn midiendo esa competencia en los directivos,
es decir, hasta qu punto estn facilitando la conciliacin de sus subordinados. Sostiene que
en los niveles de mando y superiores si bien es mayor la carga de trabajo, del mismo modo se
incrementa la autonoma en tiempo y espacio. As pues, carga y autonoma pueden compensarse.
Ahora, segn el IFREI la mayor difcultad no depende tanto del nivel organizativo en el que se
encuentre el colaborador, sino de su entorno de trabajo y de la fexibilidad que le otorgue
su superior jerrquico. Al medir la correlacin de un entorno laboral rgido con la intencin de
abandonar la empresa, la diferencia entre niveles organizacionales es mnima. Sea cual sea el nivel
organizativo, la intencin de marcha de cualquier empleado en un entorno rgido, sistemticamente
contaminante, es dos veces y media ms que en un entorno laboral fexible y enriquecedor.
De acuerdo a datos basados en la metodologa del IESE (IFREI), ms de la mitad de las empresas
chilenas se encuentran en la parte ms rgida del sistema (entorno contaminante). Es importante
considerar que los especialistas indican que las empresas contaminantes nunca llegan a su ptimo
productivo, debido a la falta de compromiso y la prdida de energa que esto provoca. Nuria explica
que los costos de la no conciliacin son muy importantes, tales como rotacin, ausentismo, falta
de compromiso y creatividad, estrs y una sociedad fragmentada. Pero la respuesta no slo debe
darse desde la empresa, sino tambin desde los sindicatos, las leyes, etc. La rigidez en la aplicacin
de medidas de conciliacin por imposicin legal o por convenio colectivo sectorial, lleva a que
muchas empresas no las puedan aplicar y se produzcan efectos perversos contra las personas a
las que se quera proteger. No todas las empresas estn en las mismas condiciones. Las reglas de
juego de la conciliacin requieren fexibilidad y corresponsabilidad. Slo as ganamos todos.
Nuria Chinchilla, directora del Centro
Internacional Trabajo y Familia (IESE)
Las empresas deben adaptarse a
las personas, familias y sociedades
de hoy.
Conciliar
La
no es un lujo
IO Group auspiciador Human Capital Forum 2012
La Sociedad Nacional de Minera (Sonami) y el Organismo Tcnico
Intermedio de Capacitacin (Otic) Proforma concretaron una alianza
estratgica ante la necesidad de contar con servicios especializados
de asesora, intermediacin y evaluacin de programas de formacin
y capacitacin en el mbito minero. Debido al liderazgo internacional
de la minera chilena y su dinmico desarrollo, este acuerdo constituye
una respuesta efcaz a la alta demanda del sector por formacin y
capacitacin de clase mundial.
LA OTIC DE LA MINERA
Pedro Del Campo, Gerente General de Proforma, quien por ms de
13 aos trabaj en el sector minero (Codelco, Escondida y Barrick),
sostuvo que la conformacin de Proforma como la Otic de la
Minera constituye un reconocimiento a la trayectoria de 15 aos del
organismo, en los que se ha concretado intermediacin de formacin
para ms de un milln de trabajadores de las empresas lderes del pas.
La minera requiere respuestas integrales y tambin a la medida de
los requerimientos de formacin en temas crticos como seguridad,
innovaciones tecnolgicas, faenas en condiciones crticas, relaciones
comunitarias y sustentabilidad ambiental, seal..
Publirreportaje Proforma
Experiencia en la entrega de servicios de
intermediacin a las empresas lideres. Ms
de 700 empresas asociadas hoy al OTIC.
Atencin integral y en terreno para las
empresas en las principales zonas mineras
del pas.
Aplicacin de innovaciones tecnolgicas
en diversos servicios de monitoreo
y gestin que permiten automatizar y
optimizar tareas. Destaca la plataforma
SicapNet que opera como sistema de gestin
y repositorio central de toda la informacin
de capacitacin.
Certifcaciones y reconocimientos: Sello
Propyme, ISO 9001 y primer lugar en el
Great Place to Work otorgada en 2009.
Sonami y Proforma lanzan
La alianza permitir avanzar en
la resolucin de las necesidades
del sector, en el desarrollo
de competencias y ayudar a
perfeccionar la gestin en programas
de formacin.
Las fortalezas diferenciadoras de
Otic Proforma, el Otic de las grandes
empresas y de la Minera.
OTIC para la minera
CONVENIO
Esta alianza permitir el estudio
y proyeccin de las necesidades
de mediano y largo plazo en
minera, respecto del desarrollo
de competencias acordes con la
complejidad del sector. Tambin
tendr prioridad el apoyo social
a las comunidades del entorno
a las operaciones, lo cual se
canalizar a travs del uso
de excedentes que permite la
Franquicia Sence para llevar a
cabo programas de desarrollo y otorgar becas.
Adems, se perfeccionarn los sistemas de gestin y evaluacin
de los programas de formacin, procesos en los cuales Proforma
se ha destacado por la aplicacin de innovaciones que facilitan el
seguimiento y el cumplimiento efectivo de las actividades y objetivos
y especialmente la medicin del impacto real de la capacitacin en
las variables crticas de productividad de cada empresa. Tenemos un
gran desafo respecto de la preparacin y calidad de los relatores que
trabajan en las Otecs que ejecutan la capacitacin, ya que son claves
para el xito de los programas de formacin y capacitacin. en esta
lnea, Proforma estableci un convenio con el prestigioso College San
Agustn de Chicago, para la certifcacin de competencias, indic Del
Campo.
Pedro del Campo, gerente general.
Iigo del Palacio, embajador de Espaa; Alberto Salas,
presidente directorio Sonami y Michel Faure presidente
directorio Proforma.