CONSEJO CONSULTIVO RHM: Cristin Carvajal, gerente

RH Falabella. Michel Faure, presidente ejecutivo Otic

Proforma. Ignacio Fernndez, director MPO, Facultad de
Psicologa, UAI. Humberto Fernandois, gerente efectividad
organizacional Codelco Chile. Claudio Garca, director
marketing Laboratorios Chile. Christian Gilchrist, gerente
corporativo RH Alsacia Express. Carlos Gmez, director MRH
Usach. Jos Manuel Manzano, gerente divisin
personas, organizacin y costos Grupo Santander. Claudia
Nario, director of talent, sta ng, training, OD & internal
communications en Latam Airlines Group. Pablo Orozco,
gerente de comunicaciones Codelco Chile. Eduardo
Quezada, presidente sindicato de personas Banco Chile-
Edwards. Emilio del Real, vicepresidente personas Latam.
Gerson Volenski, director diploma y MRH Escuela de
Negocios UAI. Julio Moyano, gerente capital humano Masisa
Chile. Rodrigo Rojas, gerente de felicidad BancoEstado
Microempresas, BEME. Miguel Ropert, presidente
CERH Chile. Ivn Rozas, vicepresidente RH VTR. Rubn
Seplveda, gerente corporativo retail Ripley. Sara Smok,
gerente general Manpower Chile. Felipe Straub, gerente RH
Entel Chile.
DICIEMBRE 2013 CHILE
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Impresin: Maval Chile.
Asesora legal y gestin de comunidades: Cristin Miquel y
Nicols Yez. Representante legal: Patricio Rifo.
3 .CL
C
omo medio especializado nosotros no
escapamos a las mismas distinciones que
pueden hacerse a cualquiera de los actores
que participan y contribuyen a crear un
modelo de gestin de personas mejor para
Chile. Tenemos visin, estamos organizados,
debemos gestionarnos, tenemos metas,
cumplimos tareas y adems, debemos ser
sustentables como proyecto. Tenemos un
rol especco, que dentro de un orden ms
bien simblico, tiene que ver con entregar
informacin de calidad que apoye y promueva
una industria RH para el pas. No somos
consultores, lo nuestro es la comunicacin. No
estamos sometidos a la contingencia (noticias).
Nuestra naturaleza es la de ser editores, en
el sentido de que privilegiamos comunicar
ciertos temas que estn insertos en nuestra
visin, intentando siempre colocar todos los
puntos de vista, pero sin perdernos en que
estamos alineados por un management ms
humano.
Nuestra proyecto lo inscribimos dentro de lo
que hemos llamado una rehumanizacin del
management. Nuestro diagnstico es crtico,
en el sentido que escogimos este camino
porque creemos que existe un horizonte
positivo que alcanzar e identicamos
claramente aquellos nudos que lo impiden.
No contamos con un modelo alternativo, pero
s queremos contribuir a crearlo, apoyando
la reexin y el estudio en aquellas reas
crticas como son salud y derechos laborales.
Nos interesa estudiar el fenmeno del poder
porque est excluido de los anlisis en las
organizaciones. Nos
preocupa
encontrar
un poco ms
de justicia
en la no fcil
ecuacin que
busca equilibrar
los intereses
de la empresa
con los de los
trabajadores.
Miramos con
sospecha
cualquier intento por imponer conocimientos
o tecnologas que buscan perpetuar viejos
modelos autoritarios de liderazgo. Lo
descrito es una tarea que se construye junto
a muchos otros actores que tienen un mayor
protagonismo en los cambios. As como a veces
aparecen aspectos crticos, tambin cada
vez nos percatamos ms que existen muchos
directores, gerentes, acadmicos, consultores,
investigadores alineados con la bsqueda
de un management distinto. Si bien muchas
de las compaas con las que trabajamos
de forma ms directa cumplen con mnimos
aceptables para armar que estn en la lnea
de rehumanizacin del trabajo y la gestin,
creemos que la gran mayora de la fuerza
laboral de chilenos est sometido a modelos
de gestin que no tienen a la persona al centro
de sus preocupaciones.
Pero nuestra labor no es fcil. Estamos
dentro del mismo sistema que criticamos.
La experiencia de la paradoja es a veces
lo ms normal y por eso, vivimos entre
contradicciones. Es un lugar comn hablar
de la centralidad de las personas en la
organizacin, pero somos poco crticos para
revisar a diario las pequeas y numerosas
acciones que hacemos que dicen lo contrario.
En esta edicin de gurs se encontrarn
con varios reportajes que ilustran mejor lo
que queremos plantear en esta editorial.
Rivas habla de un cambio de fondo, de un
modelo de reciprocidad en la contribucin y
confa que el cambio generacional va
a terminar botando los viejos
paradigmas. Miriam Subirama
rescata la espiritualidad en
la organizacin y anuncia
que su ausencia crea estrs,
enfermedad, deprime y oprime.
Echeverra plantea que hay que ir ms all
del discurso y comprometerse en el desarrollo
de prcticas concretas de transformacin
y buscar procedimientos que produzcan
grandes transformaciones. En este nmero
encontrar muchas opiniones convergentes,
desde lugares muy diferentes.
La invitacin es a seguir construyendo una
comunidad RHM que profundice la reexin
y cree puentes entre los diferentes actores
que buscan hacer del management una
experiencia integralmente ms humana.
Maniesto RH
4 .CL

lvaro Gonzlez-Alorda es cofundador

y socio de Emergap, consultora
internacional en innovacin en mercados
emergentes. Es profesor asociado del Instituto
de Empresa en Madrid, y autor de los libros
Los prximos 30 aos y The Talking Manager.
Es adems profesor visitante de diversas
universidades en Amrica, y en noviembre
estuvo en Chile en el ESE de la Universidad
de Los Andes. RH Management aprovech la
oportunidad de conversar con l y escuchar
sus recomendaciones para crear culturas
innovadoras y participativas.
Radiografa de la no innovacin
El especialista en transformacin cultural
detalla cinco caractersticas de empresas que
les impiden tener una cultura de innovacin
como la que se requiere hoy en da. La
primera es tener el centro de gravedad muy
alto: las decisiones se toman muy arriba en la
alta direccin, que sube a la torre de marl, y
de vez en cuando baja a dar instrucciones para
que el equipo implemente, explica.
Cree que particularmente en nuestro
pas las organizaciones tienen este rasgo:
Las empresas en Chile tienen el centro
de gravedad demasiado alto, lo que ha
diagnosticado a partir de su trabajo con varias
de ellas.
Otro rasgo de empresas que no tienen
cultura de innovacin es que hay tensin
y falta de cohesin en el equipo directivo,
roces, desencuentros, falta de sintona y de
conanza, explica, lo que se traduce en una
mayor dicultad para decantar las decisiones y
el liderazgo hacia el resto de la organizacin.
La tercera caracterstica es la falta de
coordinacin entre los distintos departamentos
de una organizacin. Eso est anclado, o cae
en cascada, por la falta de cohesin que hay
entre personas concretas del equipo directivo.
Se transere esa falta de cohesin al resto de
la organizacin, indica.
El siguiente rasgo es una cultura donde hay
poca o nula colaboracin. Una organizacin
Su diagnstico es tajante: en Chile las empresas tienen el
centro de gravedad demasiado alto y hay una confusin
entre la disciplina y la rigidez. El experto explica los
cinco rasgos de empresas que impiden la innovacin.
Disciplina v/s
RIGIDEZ
lvaro Gonzlez-Alorda, cofundador de Emergap y profesor
asociado IE Madrid:
KWKey words
Disciplina + Liderazgo +
Colaboracin +
Comunicacin +
5 .CL
ESPECIAL
GURS
ESPECIAL
GU GU GU GU GU GU GU GU GU GU GU GU GUR R R R R R R R R R R R SSSSSSSSSSSSS
que empieza con los rasgos anteriores no
suele tener una buena colaboracin. Y
esto es porque en el fondo hay un clima
de desconanza. Agrega que el clima de
desconanza entre los directivos permea a
toda la empresa.
El quinto y ltimo rasgo es la falta de
disciplina. A estas empresas se les va la
fuerza por la boca: se les ocurren muchas
ideas, pero tienen poca capacidad de
implementarlas. Esto empieza por la
indisciplina personal de muchos directivos y
mandos medios. Para l, esta indisciplina
genera, segn l, una cultura que impide la
innovacin.
Es verdad que las empresas grandes tienen
una dicultad aadida a la hora de generar
una cultura de innovacin y colaboracin,
pero hay metodologa para hacerlo, indica.
Aade que para poner en marcha una
transformacin, no solamente hace falta una
metodologa, sino tambin una manera de
liderar.
El primer factor de cambio en una
organizacin es el equipo directivo, que tiene
surge de hbitos concretos como la
impuntualidad, faltas de ortografa,
reuniones sin un guin claro, desorden en
el escritorio, mala organizacin del trabajo,
entre otros. Cuando una persona empieza
a meter indisciplina a su vida, la transere
a la organizacin, y eso paraliza a las
organizaciones, opina.
Asegura que los mandos medios juegan un
rol fundamental. Son los protagonistas de
una organizacin. Si la calidad de ellos no
es buena, habra que echar la culpa a los
directivos, que no han sabido atraerlos,
formarlos ni retenerlos.
Advierte que en un contexto de empresa
con las caractersticas anteriores, los mandos
medios pueden ser gente que est muy
calicada, pero cuando se dan cuenta de
que ellos no pintan nada en el diseo del
futuro, sino que meramente estn en la
implementacin, lo primero que hacen es
desconectar el corazn.
Y cuando eso ocurre, acaba por desconectarle
tambin el cerebro. En muchas organizaciones,
en vez de tener mandos medios conectados,
ilusionados y con la sensacin de que crecen
profesionalmente, hay meros zombies. Esto
que ser inspirador. Si no lo es, esa empresa
posiblemente est enferma, aunque a lo mejor
no lo sabe, diagnostica.
Por eso, recomienda el liderazgo por sobre
la jefatura jerrquica: Ser inspirador
signica tener competencias profesionales y
personales dignas de ser imitadas. Cuando no
existe consistencia entre la vida profesional
y personal, eso se revela en la falta de
credibilidad de muchos directivos. Su liderazgo
es muy endeble, es meramente jerrquico.
Realmente no hay liderazgo, sino slo
jefatura.
A partir de la inspiracin del equipo directivo,
hay que conseguir crear un sistema en el
que no slo ellos participen en el diseo
estratgico, sino que haya canales de
participacin para que cualquier empleado
pueda hacerlo, propone. E insiste: esta
metodologa sin liderazgo, no funciona.
Disciplina vs. rigidez
lvaro seala que hay tres razones por las
que la mayora de las empresas fracasan en
sus intentos de transformacin: la falta de
metodologa, de liderazgo, y de disciplina en
la implementacin de los cambios.
LOS CINCO RASGOS QUE IMPIDEN LA INNOVACIN
1. Centro de gravedad muy alto: toma de decisiones en la cpula.
2. Falta de cohesin en el equipo directivo: poca sintona y roces.
3. Falta de coordinacin entre reas: desgaste en la comunicacin.
4. Clima de falta de colaboracin: desconanza y gestin por e-mail.
5. Falta de disciplina: desorganizacin y rigidez.

6 .CL
Sobre este tercer factor, explica que
es muy crtico meterle indisciplina a la
implementacin en las transformaciones en
las empresas. Su diagnstico es que en el
mbito anglosajn suele haber ms disciplina
en las organizaciones. En el mbito latino,
hay una cultura de indisciplina que est en los
genes. Eso lleva a que en las organizaciones
se les vaya la fuerza por la boca: hablen
mucho, y hagan mucho menos de lo que
dicen.
ser exible, participativo y conectar con la
gente, y al mismo tiempo ser disciplinado,
explica. Por eso, cuando una empresa
conjuga disciplina y exibilidad, se
transforma en una empresa extraordinaria.
Eso puede ser un punto de giro interesante
para organizaciones chilenas, que tienen el
centro de gravedad muy alto, mandos medios
desconectados y que son muy jerrquicas y
pueden ser muy rgidas. Para convertir a esas
porque a la gente le gusta ms conversar
y conecta con los dems. En las empresas
anglosajonas la conanza es ms baja, son
culturas ms individualistas, donde no se
espera que la gente desarrolle tanta conexin
dentro de las organizaciones.
La calidad de tu liderazgo depende de la
calidad de tus conversaciones. La frase es
del libro The Talking Manager, que plantea
que la comunicacin es fundamental a la
hora de liderar personas. El autor explica
que cada 60 segundos se envan 168
millones de e-mails en el mundo. Mi sospecha
es que detrs de muchos de ellos, hay
conversaciones cara a cara que nos hemos
ahorrado.
De hecho, asegura que una manifestacin
muy concreta de desconanza es la gestin
por e-mail: nos lo enviamos todo por ah y
con copia, porque queremos tener la garanta
de que si hay un problema, tenemos un
respaldo que nos puede proteger.
Esto signica que se escoge evitar
conversaciones difciles y se opta por
esconderse detrs de un teclado y una
pantalla. Para l, s hay cosas que pueden
tratarse por e-mail, pero hay otras que
requieren conversaciones y contacto. El
modelo de gestin que est imperando en
las organizaciones es la gestin por e-mail. Y
eso est llevando a que se generen muchos
deterioros en las relaciones. Cuando no
somos capaces de abordar el cara a cara,
lo que vamos perdiendo es capacidad de
liderazgo, advierte.
Yo digo que la calidad de tu liderazgo
depende de la calidad de tus conversaciones
porque sa es una herramienta directiva,
que estamos utilizando muy poco, o
muy mal. Hace falta una oleada de
conversaciones que restaure relaciones,
ndica. En su libro, expone la idea de
disear conversaciones inspiradoras. Hay dos
variables para ello: una es la calidad de la
argumentacin, la capacidad de construir
un mensaje slido, y la otra dimensin es la
empata, la capacidad de sintonizar con la
otra persona.
Lo que hace falta son lderes que tengan
la capacidad de restaurar relaciones
deterioradas, porque hay muchas en las
organizaciones. Si no lo resuelves, es
inviable crear una cultura de innovacin y
colaboracin, y es inviable el liderazgo,
concluye.
El experto es muy crtico al respecto, y
cree que en la regin hay una confusin de
conceptos que no aporta a las organizaciones.
Muchas empresas pueden pensar que son
disciplinadas, pero en el fondo no lo son: son
slo rgidas, advierte. Su percepcin es que
particularmente en Chile se confunden ambas
caractersticas: en algunas organizaciones
chilenas con las que yo he podido colaborar, se
confunde disciplina y rigidez.
Ser rgido no es ser disciplinado. Se puede
organizaciones en innovadoras, en sanas,
ms contemporneas, hace falta romper esa
cultura jerrquica, hacer organizaciones
ms participativas y tener un liderazgo
ms inspirador, recomienda el experto. El
especialista cree que hay dos variables que
inuyen en la competitividad: la disciplina
y la conanza. En la primera, las empresas
en Amrica Latina tienen una desventaja
en relacin a los pases anglosajones. Sin
embargo, ganan al evaluar el segundo
aspecto: hay un clima de mayor conanza,

Ser rgido no es ser

disciplinado. Se puede ser
exible, participativo y conectar
con la gente, y al mismo tiempo
ser disciplinado.
( )
7 .CL
ESPECIAL
GURS
7 .CL
EEEES EEES ESS ESSSSPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPEC EC ECC EC EC ECCCC EC ECC EC ECC EC EC ECC EC EC ECCC EEC EC EC ECC EC ECC EEEC EC ECC EC EC EC E IA IAA IAAAAAAAA IA IA IA IA IAAA IAAA IAA IA IIA IA IA IA IAAAAA IA IAA IAAA IAA IA IAAA II LLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLL
GGGGGGU GGGGU GGGGGGGGGGGGGGGGU GGGGGGGU GGGGGGGGGGGGU GUR R R R R R RR SSSSS
En un reciente viaje a Panam, donde
nuestra empresa ProQualitas tuvo el
privilegio de recibir un reconocimiento
por su labor en el desarrollo de culturas
orientadas al cliente, presenciamos un
encuentro de los principales gures
latinoamericanos de management
reunidos en torno a los temas de cambio
de cultura, calidad, desarrollo sostenible
y transparencia en los negocios. Los
aspectos destacables de esta reunin
fueron los siguientes:
Por Andrs Ossandn,
gerente general Pro Qualitas
Latinoamrica
la lleva
Identidad. Existen evidencias
tangibles de los aportes que, a
nivel mundial, estn recibiendo
las organizaciones por parte de
intervenciones con un fuerte
carcter latinoamericano. Las modas
provenientes de EE.UU., Europa y Asia
(Japn), y los fracasos en muchas de
ellas, han abierto la posibilidad de
nuevas metodologas que incorporan
un nuevo lenguaje para referirse y
explicar las dimensiones y dinmicas
del management.

Apertura. Descubrir lo positivo
de las prcticas consultivas que
ocurren en nuestro continente.
Derrumbar las barreras geogrcas,
culturales y de idiomas para mirar
de manera propositiva los aportes
e iniciativas llevadas a la prctica
fuera de nuestras fronteras. Aprender
de nosotros mismos, y asumir una
identidad comn que nos es familiar y
cercana.
Innovacin. Buscar oportunidades
dentro de nuestra propia identidad.
Rescatar asunciones ancestrales
relacionadas con los ritmos, los
ciclos, la conexin con la naturaleza,
el lenguaje de lo simple y referirse
a lo esencial que moviliza las
acciones. En esta nueva visin, la
innovacin pasa a ser algo natural
en las prcticas cotidianas.
Aprendizaje. Retomar modelos
de aprendizaje desperdiciados
por aos debido a la influencia
de lo que no necesariamente fue
propio. Destacar la figura del sabio,
el respeto a la experiencia, la
relevancia del acercamiento sincero,
donde la palabra, expresada en un
ambiente de solemnidad, adquiere
ms fuerza que lo mero contractual.
Economa comunitaria.
Resaltar nuevas declaraciones
estratgicas corporativas que guen
y orienten, desde el sentido, valores
relacionados con la gratuidad,
confianza y comunidad y alegra.
Conferir una libre expresin a una
economa comunitaria donde el
logro pasa de lo individual a lo
colectivo.
Los temas no se agotan con estas
palabras. Ciertamente, presenciamos
el crecimiento de una tendencia que
ser muy influyente en los prximos
aos. El mundo ha empezado a
percibirla. De nosotros depende que
nos hagamos cargo.
7 .CL
8 .CL
E
n su visita a Chile, de la mano de
la consultora chilena OutOftheBox,
tuvimos la oportunidad de conocer a Paul
Duba, facilitador y experto en liderazgo.
Vino a presentar el Programa Internacional
de Desarrollo de Aprendizaje Experiencial
donde se mostraron teoras, herramientas y
juegos interactivos para ilustrar a travs de la
experiencia habilidades de liderazgo necesarias
para solucionar problemas complejos y
creacin de equipos de alto rendimiento.
Duba es reconocido por Outward Bound, una
de las empresas de educacin al aire libre
ms grandes del mundo, presente en ms de
30 pases y con ms de 60 aos de historia. Su
misin es el desarrollo del carcter de adultos
jvenes y lderes emergentes. Sus esfuerzos
se concentran en ayudar a crear capacidad de
liderazgo, trabajo en equipo y comunicacin
organizacional.
Como consultor independiente ha asesorado
grupos de alpinismo, trekking, cayoning, entre
otros, donde la capacidad de trabajar en equipo,
escucharse unos a otros y la supervivencia es
crucial. Hoy, est enfocado en introducir en
el mundo tres puntos. Primero, el concepto
de liderazgo facilitador, segundo, el modelo
Hacer-ser que ayuda a separar la tarea
del grupo (el hacer del grupo) de los
procesos que apoyan las realizaciones
del equipo (el ser del equipo) en
un ambiente colaborativo, por lo
mismo, estudiar y manejar este
modelo de liderazgo a travs de
varios tipos de organizaciones y
desafos organizacionales y, por
ltimo, el utilizar este modelo
como un ltro para el anlisis
de los comportamientos del
equipo a medida que asumimos
los desafos.
Control v/s colaboracin
La labor del lder como facilitador es
ayudar a enfocar y coordinar el trabajo
del equipo; buscar que los miembros tengan
una visin unicada y clara, que adems sea
bastante inspiradora para generar la voluntad
para esforzarse a cumplir con los objetivos
comunes; y ayudar a la creacin de una
cultura de trabajo inclusiva y abierta, con
credibilidad y continuidad.
El mando ayuda a controlar a los miembros del
equipo y conducirlos a resultados predecibles
y conables cuando un problema es bien
comprendido por ellos y por su lder. Hay
Liderazgo facilitador y aprendizaje experiencial
El lder debe facilitar ambientes colaborativos para que los
equipos de trabajo puedan aplicar sus experiencias en la
solucin de problemas de alta complejidad.
Teoras de ALTO DESEMPEO
situaciones especialmente aptas para este
modelo del liderazgo como por ejemplo
los equipos de primeros auxilios, militares
y bomberos. Por otra parte, trabajar con
colaboracin empodera a los miembros del
equipo y genera resultados donde se aprovecha
las habilidades y el conocimiento colectivo del
equipo. Un lder que facilita la colaboracin
ayuda a los equipos a que alcancen alto
desempeo, haciendo posible la solucin de
problemas complejos y evitando problemas de
malentendidos.
Este tipo de liderazgo sirve para equipos
que enfrentan nuevos desafos o tiempos
de incertidumbre, para nuevos equipos
con miembros que ya tienen sus propias
habilidades bien desarrolladas, para
equipos con cross funcional de la
misma organizacin, para equipos inter-
organizacionales (con miembros de varias
jerarquas) y para estudiantes que aprenden
como desempearse en equipo.
Esto requiere que alguien tome la iniciativa
para llevar al equipo desde lo que es hasta
lo que podra ser, que tenga inteligencia
emocional y habilidades para relacionarse
con otros, para ayudarles en la bsqueda de
sus objetivos. Duba cree que el desarrollo de
las habilidades de liderazgo colaborativo se
potenciarn con la reexin colectiva que dar
la solucin a problemas complejos, logrando la
construccin de equipos de alto desempeo y
desarrollo cultural de las organizaciones.
Aprendizaje experiencial
Todo esto forma parte del aprendizaje
experiencial. Esta es una poderosa metodologa
constructivista orientada a la formacin y
transformacin de las personas desde su propia
individualidad, sus competencias, liderazgo,
capacidad de toma de decisiones, as como
desde el punto de vista sinrgico y sistmico
en la interrelacin con otros individuos, en la
convivencia armnica, en la comunicacin
efectiva, en la conformacin de equipos
de trabajo de alto rendimiento, as
como el fortalecimiento de sus
valores y de su propia cultura como
una misma micro-sociedad, o
acompaando el aprendizaje de
habilidades blandas o duras.
Paul lo describe como un
mtodo pedaggico que
involucra a los alumnos en
un proceso activo, en el cual
se les presenta un escenario
educativo que los invita a explorar
y a manipular conceptos nuevos a
travs de una experiencia real. Podra
ser una simulacin de un caso, un juego
de roles o un aprendizaje de habilidades
prcticas. El aprendizaje experiencial se
hace con individuos o en un equipo que tiene
KWKey words
Liderazgo Facilitador +
Aprendizaje Experiencial +
Colaboracin + Hacer - Ser
Paul Duba
9 .CL
ESPECIAL
GURS
99 .CL
una meta comn. En cualquier caso, esta
pedagoga depende de pasos distintos, incluso
la experiencia concreta, una reexin (qu
pas?), un anlisis (por qu sali bien/mal?) y
una sntesis con el n de mejorar (qu voy/
vamos a hacer la prxima vez?).
En su trabajo como facilitador y coach del
liderazgo emplea las dinmicas que le dan un
reto fsico al grupo con un resultado deseado.
En principio, estos desafos deben crear
situaciones de incertidumbre y ambigedad
para el grupo. Para lograr xito, los individuos
van a practicar los elementos del liderazgo:
cmo denir las caractersticas del problema,
cmo alinear grupos de inters, cmo tener
una visin unicada, cmo ponerse de acuerdo
con los procesos laborales, y cmo establecer
una identidad del grupo que resulta en
un compromiso individual en favor del
inters comn. Tras una reexin y
anlisis de esa experiencia, se ve que
las teoras y conceptos del liderazgo
se incorporan en la experiencia de
solucionar un problema. No se puede
trabajar en equipo sin liderazgo. La
gente siente que tiene la oportunidad
de liderar cuando debe involucrarse, dice.
Duba arma que las ventajas de trabajar
con un aprendizaje experiencial se ven al
ensear las prcticas interpersonales que
mejoran el capital social de una organizacin.
Es sabido que se necesita poner en marcha
lleva
el
control,
pero es correcto
cuando John Kotter
dice que el liderazgo lleva
al cambio, que ayuda a ir desde
un estado corriente (punto A) hacia un
estado deseado (punto B). Piensa que hay
algunos modelos de liderazgo que no toman
en cuenta la necesidad de asumir riesgos, y
la posibilidad de resultados inesperados, que
no sirven a un desarrollo del liderazgo que
puede transformar a un equipo con cambios
de perspectiva, expectativas y realidad. El
aprendizaje experiencial ayuda a explorar
cmo ser cuando se lidera un equipo.
Es sabido que las dimensiones del liderazgo
dependen mucho de la situacin en que se
encuentra el equipo. Varios autores denotan
mejores prcticas del liderazgo que dependen
de las distintas caractersticas del equipo:
etapas de desarrollo del grupo, qu
tipo de problema enfrentan, el nivel
de autoridad que tenga el lder, etc.
Un aporte del aprendizaje experiencial
es que se adapta con facilidad a
diferentes situaciones. Por ejemplo,
un lder que todava no tiene experiencia
puede aprender cmo hacerlo en un taller
especcamente desarrollado de este tema.
Tambin, los mtodos experienciales pueden
preparar a un lder existente para ascensos
y nuevos desafos afuera de su experiencia
corriente, comenta.
En sus talleres plante que era necesario
descubrir caractersticas del liderazgo
individual aplicado a los equipos, identicar
cuando aplico un estilo y para qu me sirve,
adems de claricar la tipologa de problemas
que emergen en el equipo, basado en un
innovador mapa diagnstico que permite
intervenir y disolver. All se profundiza
el entendimiento del valor de un trabajo
colaborativo cuando un equipo est frente a
un desafo, adems de examinar el rol de los
lderes como facilitadores en vez de directores.
nuevas prcticas para lograr xito en nuevas
situaciones organizacionales, la reexin y
anlisis del aprendizaje experiencial, entonces
el autoconocimiento y las habilidades sociales
del alumno avanzan muy rpido.
La principal crtica a los dems modelos
y teoras de liderazgo es que los autores
no hacen la distincin entre la gerencia
(resultados, practicas establecidas, bajo
riesgo en el logro de las metas) y el liderazgo
(resultados inciertos, nuevas prcticas, la
aceptacin del riesgo como el precio
de un alto rendimiento).
La gerencia es
importante
porque
10 .CL
KWKey words
Pensamiento de Diseo +
Fortalezas +
Construccin Social
M
iriam Subirana representa
ese modelo de hombre
o mujer en este caso, que por
sus capacidades multifceticas
y caminos emprendidos en la
vida, es una fuente exquisita
de conocimiento. Sobre
todo considerando que la
especializacin no deja espacio
para la bsqueda de saberes
holsticos, para miradas que dan
cuenta mejor de la integralidad
de la experiencia humana.
Miriam acaba de lanzar el libro
Indagacin Apreciativa (IA) de
editorial Kairos, que fue escrito
conjuntamente con el creador
del mtodo y mximo exponente
a nivel global de este enfoque,
David Cooperrider. Este hecho
coloca a Subirana como la
principal representante en IA en
el mundo de habla hispana. Estuvo
de visita en Chile a principios de
noviembre, dictando un taller
que oper como una certicacin
internacional de la Universidad de
Case Western.
El libro es una sntesis perfecta
de una metodologa que est
revolucionando el mundo de las
organizaciones y las relaciones
humanas y que est basado en
la nueva psicologa positiva, la
biommesis, el pensamiento de
diseo y la construccin social
de la realidad. Pero el brillo
de Subirana no se aprecia slo en
su currculo, sino en la conanza
y tranquilidad que transmite,
incluso al nal de una jornada
agotadora de trabajo. En su blog,
Miriam se dene en un texto que
denomina autorretrato como
Amplia e ilimitada, con un gran
corazn // Como el mar acepta
lo que le viene // Y como las olas
Va y viene // Con coraje mirando
hacia el horizonte.
Conferenciante, coach, escritora
y artista. Miriam es fundadora y
directora del Instituto Dilogos
e Indagacin Apreciativa, Ideia.
Es doctorada en la Facultad de
Bellas Artes de la Universidad
de Barcelona y formada en
el California College of Arts
and Crafts de Oakland. En
Sin espiritualidad la produccin y la
economa especulativa incrementar la crisis
y desigualdades planetarias: pobreza, crisis
medioambiental, polucin, explotacin.
Miriam Subirana, directora del Instituto Dilogos e
Indagacin Apreciativa, Ideia:
HUMANIZAR
el management
sus conferencias, combina las
habilidades de liderazgo, la
indagacin apreciativa con el
uso del arte y las tcnicas de la
meditacin creativa. Como seala,
busca despertar el potencial
creativo de los participantes en
sus seminarios.

Tiene importancia la
espiritualidad en el management?
- Espiritualidad es compromiso, es
vivir con sentido, es actuar desde
los valores esenciales como son el
amor, la generosidad, el respeto,
la no-violencia. Espiritualidad es
relacionarse con el otro desde
el respeto y la consideracin.
Es salir del yo avaricioso y tener
en cuenta al otro, a los seres
vivos y al planeta. Por este
motivo es de suma importancia
introducir la espiritualidad en
el management y el liderazgo.
Si est ausente, las personas se
estresan, enferman, deprimen
y oprimen. Las relaciones
son jerrquicas, impositivas,
generan miedo y malestar.
Y la produccin y economa
especulativa incrementa las crisis
y desigualdades planetarias:
pobreza, crisis medioambiental,
polucin, explotacin.
Qu aporta el arte a tu
comprensin sobre el trabajo?
- La creatividad es bsica para
vivir con sentido y aportar cada
uno su talento y habilidades al
trabajo y a las organizaciones.
Las organizaciones que permiten
la experiencia de diseo, la
aportacin de creatividad e
ideas, la plena expresin de la
capacidad de cada uno, consiguen
que sus trabajadores estn ms
satisfechos, plenos y encuentren
sentido a lo que hacen. Se
desarrollan personalmente
mientras aportan al crecimiento y
sustentabilidad de la organizacin.
11 .CL
ESPECIAL
GURS
11 11 111111111111111 .CL .CL .C .CL .CL CCL .CC .CL CC .CL CC .CL .CL CCCL CL L
Qu te hace ser optimista
respecto a las organizaciones?
- Estamos viviendo un cambio
de era en el que las personas
son cada vez ms conscientes de
introducir sentido, creatividad,
atencin plena, conciencia
y espiritualidad en el mundo
laboral. Slo construyendo y
creando organizaciones positivas
que tengan una inuencia
radicalmente transformadora,
podremos avanzar y crear un
mundo habitable para nuestros
hijos y nuestros nietos.
Ningn problema puede resolverse
desde el mismo nivel de
conciencia que lo cre. Y de eso
precisamente es de lo que trata
la IA, literalmente del don de
una nueva visin. Es un conjunto
de herramientas para poner en
marcha las tres etapas del cambio
basado en fortalezas: la elevacin
de las fortalezas humanas;
el alineamiento o aumento
de fortalezas conectadas y
colaborando con otras, y, ltimo,
la creacin de instituciones
y comunidades positivas que
refracten nuestras fortalezas
humanas ms elevadas ms all
de nosotros y hacia nuestras
sociedades.
Qu opinas de la inuencia
de la psicologa positiva en
las empresas que intentara
esconder el sufrimiento y el
malestar en el trabajo?
- No se trata de esconder ni
rechazar el sufrimiento, sino de
afrontarlo desde la esperanza
y la emocionalidad positiva,
desde un estado interior de
empoderamiento personal en el
que uno no se siente impotente
recursos internos y externos para
lograr los objetivos planteados.
Con nuestras capacidades
construimos las relaciones que se
requieren para denir y aplicar la
visin, misin y objetivo de una
organizacin.

Qu consejos daras a quienes
buscan una rehumanizacin del
management?
- Vivir apreciativamente. Ser
consciente que uno no lo sabe
todo, necesita a los dems para
avanzar. En cuanto al liderazgo,
tener humildad y valenta, ser
inspiradores y servir a los dems.
Otro consejo puede ser iniciar
reuniones de forma positiva,
crear entornos de aprendizaje
y construir equipos de alto
desempeo. Ayudar al equipo a
seguir esforzndose a pesar de
los cambios, la ambigedad y los
imprevistos que puedan surgir.
Hay que construir autoestima
y reforzar la conanza,
transformar las conversaciones
que versen de problemas, en una
conversacin de posibilidades.
Hay que promover la diversidad
y reconocer los aportes de las
personas. En resumen, en las
organizaciones se debe promover
el crecimiento de sus miembros.
ante el sufrimiento, sino que
lo acoge, lo abraza, y lo libera.
Como San Jorge que domina
al dragn acogindolo, no
matndolo, sino utilizando su
fuerza para liberar a la princesa.
Dominando nuestros dragones
internos, desde nuestra fuerza
personal y colectiva, podremos
avanzar con mayor xito que
cuando nos dominan los dragones
y nos sentimos indefensos y
sin poder de transformacin.
Cuando el sufrimiento invade
todo nuestro espacio interior,
mental, emocional y corporal, es
difcil superarlo. Cuando desde
la atencin plena dominamos
el sufrimiento, logramos
trascenderlo.
Es posible hablar de felicidad
en el trabajo sin considerar la
infelicidad?
- No. Es necesario tener en
cuenta qu es lo que nos quita
la felicidad y qu es lo que nos
la aporta. Todos tenemos una
capacidad mayor de lo que
pensamos, sentimos y utilizamos.
A travs de las preguntas, los
dilogos, las conversaciones y la
reexin exploramos nuestras
capacidades dormidas para
desvelarlas y hacerlas aorar a
la supercie. Estas capacidades
son los talentos, las habilidades
y el potencial de movilizar los
( )
Hay que construir autoestima
y reforzar la conanza, transformar
las conversaciones que versen de
problemas, en una conversacin
de posibilidades.
12 .CL 12 .CL
La utilizacin de lminas en
reuniones es un mtodo ms
participativo, inclusivo, de
colaboracin, que adems,
desinhibe y motiva a los
participantes.
Patricia Moll, facilitadora grca
en organizaciones:
EL PODER del
pensamiento visual
E
n el periodismo no existe mejor mtodo
que el experiencial a la hora de abordar
una entrevista con un experto en algo que,
por ms que el nombre de su tcnica nos
reera a nociones conocidas, la dicultad
est en imaginar en que consiste, cul es su
aplicacin. Por esta razn y una vez que ya
conocamos algo del concepto, le enviamos un
mail a Patricia Moll, para que nos acreditara
en un taller de Pensamiento Visual (PV) que
imparti en Santiago la primera semana
de diciembre. Accedi y con eso pudimos
experimentar con diferentes tcnicas grcas
y poner a prueba la capacidad de comunicar,
ahora no desde la palabra, sino desde
representaciones grcas.
Una comentario pertinente. Cada entrevista
periodstica para nosotros es una aventura
y menos mal que hace aos qued atrs la
bsqueda de objetividad. Con Moll fuimos
por imgenes y terminamos presos de un
juego de emociones. Ms que escribir
en imgenes las palabras que se expresan,
Moll pone en juego una especie de alquimia
de las emociones. Aprendimos en el taller
que no hay memoria sin emociones, que el
signicado de un mensaje no sirve sino est
dentro de una experiencia. Para comunicar
hay que trascender los lmites del contexto.
Hay que tener la habilidad de ensamblar
creativamente la informacin que entra por
los sentidos y archivarlas en un imagen, que
debe ser leda tambin desde la emocin.
Nuestra entrevistada es argentina, se form
como facilitadora de cambios organizacionales
en Adigo, Sao Pablo y en facilitacin grca,
con Alphachimp de EE.UU. Lleva ms de
dos dcadas en el trabajo de la imagen y la
comunicacin visual en diferentes campos. Sin
embargo, ms que el expertise tcnico propio
del PV, en Moll resaltan otras habilidades que
provienen de su formacin como antriona
en dinmicas grupales basadas en tcnicas de
conversaciones, tales como World Caf u Open
Space. Su calidez, ese ritmo y entonacin tan
propio de los argentinos, su forma de pautear
la conversacin, que va desde los susurros a
secuencias de expresividad donde habla con
todo el cuerpo, te sumergen en una atmsfera,
campo de energa dira Moll, donde la
comunicacin uye al ritmo del pensamiento
y se co-construye una experiencia que algunos
especialistas denominan inteligencia colectiva.
Pat Moll es una de esas entrevistadas, que
una vez que la grabacin termina, te deja con
una sensacin de vaco, con ganas de invitarla
a un caf y seguir conversando...
Comenzamos hablando sobre los
fundamentos del PV. Moll para eso trae a
colacin a Dan Roman, autor del libro Tu
mundo en una servilleta, seleccionado por
las revistas Business Week, Time y Fast
Company como uno de los libros del ao.
Para Roman, el pensamiento visual signica
aprovechar la capacidad innata de ver (tanto
con los ojos como con los ojos de la mente
o imaginacin), para poder descubrir ideas
que de otro modo seran invisibles. Ideas
que requieren ser desarrolladas rpida e
intuitivamente, para luego ser compartidas
con otras personas de una manera simple.
Desde nia, cuando escuchaba conversar
vea, como en una pelcula, las imgenes
de las que se hablaba. En un camino de dos
dcadas hoy enseo a pensar visualmente
a los mas diversos grupos de personas,
consultores, jefes de equipos capacitadores,
profesores y estudiantes, indica Moll.
13 .CL
ESPECIAL
GURS
ESPECIAL
GURS
KWKey words
Facilitacin Visual +
Inteligencia Colectiva +
Pensar Vivo +
Cul es el aporte de PV para la
comunicacin?
- De David Sibbet aprend la importancia de
trabajar con lminas grcas prediseadas
sobre medida para mis clientes. Una forma
potente, ecaz y simple para articular en
reuniones la conversacin con el registro
visual orientado a objetivos y obtener
resultados en dos horas para proyectos y
procesos. Es inclusivo, en la medida que los
participantes de un evento pueden aportar,
a travs del facilitador visual, sus puntos de
vista en una imagen comn. Baja la ansiedad
por debatir y aumenta la cooperacin. El
resultado de la lmina visual es de todos. Al
igual que una foto que remite a una reunin
y que luego es compartida en red, la lmina
contina ejerciendo poder e inuencia
sobre las personas. Al ser un trazado
humano y simple genera atraccin inmediata
diferente al tpico pster impreso al que
nos acostumbramos. Cuando pensamos
en algo, emerge una imagen en nuestra
mente. Si digo a un equipo de trabajo: En
2014 nos proponemos aumentar el valor
agregado para nuestros clientes, cada
persona construir una imagen diferente en
su mente. Alinearnos en tormo a una imagen
de gran tamao, que se traza en vivo, a la
vista de todos, que es consensuada por los
participantes; todo eso resulta vital para
la coordinacin de acciones y evita los
malentendidos.
Qu ventajas tiene un liderazgo que se
vale de metodologas de PV?
- El lder busca engagement y mayor
productividad. La lmina, es grande (un
metro por dos mnimo) y por lo tanto
pblica. Es ideal para que el lder satisfaga
la necesidad de toda persona a ser odo
y validada, viendo como sus expresiones
son capturadas en dibujos o palabras en
una lmina que es de por s inclusiva,
colaborativa. Recientemente, en Valparaso,
en el marco de un Art of Hosting, realice el
registro visual de los participantes en notas
personales que compart. Cada uno pudo ver
su nombre, alguna caracterstica propia que
coment y un dibujo simple y signicativo que
lo reejaba. El resultado? Tomaron fotos,
todos se queran llevar a casa cmo fueron
captados. En un aspecto prctico, en la
lmina grande caben muchas ms imgenes
que las que el cerebro puede ver a la vez,
se produce la asociacin libre y surge la
intuicin. Al poder ver y analizar todo lo que
se est diciendo, automticamente cambia
la naturaleza y la calidad de una reunin;
naturalmente entrelaza las diversas ideas
de individuos en un compuesto de "imagen",
reejando la inteligencia colectiva.
Esto efectivamente ayuda al cambio de
perspectiva de "mi manera" a "nuestra
manera".
Qu ocurre con el fenmeno de la
comprensin de los mensajes visuales?
- Desde tiempos de las cavernas, las mejores
ideas se dibujaron. Es un conocimiento
arcaico del ser humano el anclaje en lo
visual. Da Vinci lleno sus notas de dibujos y
sus dibujos de notas. Hoy la alfabetizacin
visual est a la orden del da con todos los
tipos de pantallas y grcos existentes en
nuestro medio. De los cinco sentidos, dos
destacan en la era digital, el odo (lo verbal)
y la vista (lo visual). Tambin el sentido
kinestsico, ver y seguir el movimiento. Al
observar el trazado de dibujos se provoca
neurobiolgicamente la actividad completa
del cerebro, en cuanto sus dos hemisferios,
el lgico y el creativo, permitiendo pasar
a un pensar vivo. Pensamiento Visual
es un recurso que muy bien conoca Steve
Jobs y aplicaba en sus productos, reuniones
y presentaciones. Terminaba siempre las
performance con una demostracin en vivo
realizada por l y, pona al auditorio a seguir
el cursor en la pantalla. Se aseguraba una
cuota de impacto visual inolvidable en la
recepcin y compresin de sus mensajes.
14 .CL
KWKey words
Conciencia + Retribucin
Evolucin +
Otro-centrismo
P
atricio Rivas Urrutia (57) es
ingeniero matemtico de
la Universidad de Concepcin
y magster en Estadsticas,
adems autor de los libros Hacia
Organizaciones ms humanas
(1998) y Contribuyo, luego existo
(2012). Adems de ser acadmico
de su alma mater, trabaj en
IBM, fund una empresa de
computacin llamada Mekano,
y durante la dcada del 2000
ha fundado varias empresas de
consultora. Actualmente es socio
de Intellego.
Comienza explicando que la lnea
argumentativa y esencia de sus
postulados abarca toda la gestin
de una empresa, con acento en el
tema de RH. Explica que lo que
plantea se basa en los cambios
socioculturales que hemos
observado durante los ltimos
200 aos, desde la Revolucin
Francesa hasta hoy, en trminos
del desarrollo de la conciencia
humana.
La conciencia por el otro
La humanidad, al igual que
nosotros, se desarrolla por
etapas, tiene perodos de niez,
adolescencia y adultez. Es como
un gran ser humano que tambin
ha ido pasando por etapas,
asegura. Para l, la conciencia
que imperaba en los tiempos de la
cultura egipcia era la emocional
o emotiva, que implicaba que
todo se perciba a partir de las
emociones que nos generaban los
otros.
Ms tarde, la cultura greco-
romana, su lgica y losofa,
trajo consigo la conciencia
El autor comparti con RH Management sus ideas sobre el
futuro de RH en las empresas, en una lgica en que las personas
no se orientan a una tarea sino a una contribucin, para as
lograr la verdadera felicidad y trascendencia en el trabajo.
racional, donde la razn empieza
a actuar, explica Patricio,
agregando que de lo que carece
o adolece esta nueva conciencia
es de sensibilidad humana.
Como ejemplo, recuerda al circo
romano, que para nosotros
es horroroso, pero para ellos
no lo era, porque tenan otra
conciencia, lgica y racional, que
no integra al otro, no lo ve, por
ende no siente su sufrimiento.
Asegura que en la sociedad de hoy
an queda algo de esa conciencia,
como por ejemplo en el uso de
la palabra exclusivo, que tiene
como base la exclusin de los
otros, para sentirse superior el
que excluye. Sin embargo, el autor
indica que la conciencia humana
empez a cambiar en el siglo
XVIII, hacia una que dice que el
otro existe, es igual a ti y merece
todo tu respeto y consideracin,
independiente de si tiene ms
o menos dinero, posicin o
mritos. El hecho que gatilla
esta evolucin es la Revolucin
Francesa, que Patricio considera
un primer salto de la conciencia:
yo existo, mrame, tengo derechos
y voy a pelear por ellos. Otro
hito que marc esta madurez fue
la abolicin de la esclavitud, que
signic considerar a los hasta
entonces esclavos, considerados
infra humanos, como personas
Patricio Rivas, autor de Contribuyo, luego existo
con los mismos derechos que
los dems. Hay un cambio de
conciencia tremendo: hace 100
aos balearon a los huelguistas
del salitre en Santa Mara en
Iquique. Hoy, a sus nietos, les
dan bonos millonarios slo por n
del conicto, ejemplica. Este
concepto de la conciencia de
que el otro existe es la columna
vertebral de lo que yo expongo en
mis dos libros, relata el autor.
Algo humanizado es algo que se
hace til para el ser humano,
asegura el ingeniero. Por eso,
su concepto de empresas
humanizadas, desarrollado en el
primer libro, es una organizacin
que es til a todos los que
interactan con ella, no slo a
sus dueos. Una que sea inclusiva
en trminos de que el otro para
m no es meramente un medio,
no es un ser sin rostro, no es un
desconocido, sino que tambin un
n, dice.
Cuando uno est en una mirada
inclusiva, y no excluyente, cuando
no quiero todo slo para m,
entonces el cliente y el empleado
no son vistos como algo que se va
a estrujar, sino como actores que
tambin deben participar de los
benecios que genera la empresa.
Entonces, tenemos una empresa
que se empieza a humanizar,
detalla. As, las empresas se
transforman desde egocntricas
a otro-cntricas.
Contribuir para
trascender
Su segundo libro, explica, busca
poner de una manera ms
prctica las ideas del primero,
por lo que plantea un modelo
de gestin empresarial basado
en la conciencia de que el otro
existe y en el paradigma de la
contribucin. La problemtica
era: cmo hacer que el ser
humano realmente sienta que est
HACIA UN MODELO
de realizacin y trascendencia
( )
No hay peor cosa que
decirle a alguien: t ests
aqu para trabajar, no
para pensar".
15 .CL
ESPECIAL
GURS

en una organizacin en la cual

l es importante?
Para explicar de dnde surgi la
idea de la contribucin, Patricio
cuenta una ancdota: un da
reuni a un grupo de auxiliares
administrativos y les pregunt
por su trabajo y su sensacin
sobre l. Ellos respondieron
que hacan muchas cosas, como
pagar cuentas, limpiar y servir
caf. Sentan que todo lo que
hacan era importante, porque
sin eso la empresa no poda
funcionar. Es decir: sentan
que estaban contribuyendo a
la organizacin, que ellos y su
trabajo eran importantes.
Donde nos igualamos: cuando
cada uno siente que lo que
hace es muy importante, sea
cual sea la tarea, comenta
Patricio. Yo tengo que sentir
que aunque me toque barrer,
eso es importante, porque si no
se hace bien, la organizacin no
puede funcionar. Cuando uno
logra que la persona sienta cul
es su aporte o su contribucin
a la cadena de valor, la persona
se siente importante, y se
iguala con los dems en ese
sentimiento interno de yo soy
importante, tengo que estar y
hacer bien las cosas, cuenta.
Para Patricio, esta nueva
idea de la reciprocidad en la
contribucin est comenzando
a orecer en las relaciones de
amistad, de parejas, de familia
y en las organizaciones: la idea
de la reciprocidad en el aporte
a esa relacin. Para este
cambio de conciencia, 20 aos
no es nada, o sea, puede que
nosotros no vamos a ver esto,
pero es lo que viene, vaticina.
Pese a que cree que el mundo
ha ido convergiendo hacia el
total anestesiamiento de la
conciencia lo ejemplica con
el contenido de los programas
de televisin abierta, plantea
que en pases desarrollados
hay avances en este nuevo
modelo de reciprocidad en
la contribucin. En cambio
en Chile, todava tenemos
predominantemente la cultura
del abuso hacia clientes y
empleados, que siguen siendo
considerados medios para
estrujarlos al mximo.
Conciencia joven
En toda organizacin, hay un
buen porcentaje de ejecutivos
que ya tienen esto en el alma,
pero no saben cmo hacerlo,
y cuando se encuentran con
alguien que puede ayudarlos,
empiezan, asegura. Luego,
lo que empieza a pasar es
que esas personas irradian
esto en su medio cuando
hay una revolucin, las cosas
cambian ms rpido, pero me
cuesta pensar que pase algo
as en los tiempos actuales. Lo
que yo creo es que el cambio
generacional va a terminar
botando los viejos paradigmas.
Los jvenes, que ya aportan
esa nueva mirada, porque la
traen de forma natural, van
a empezar a corretear a los
viejos. An as, va a haber
algunos jvenes que se sumen
a lo antiguo, van a tratar de
sostenerlo, pero al nal la
oleada de conciencia va a
terminar ganando, proyecta
el autor. El mundo les pasar
por arriba a aquellos que
persistan en el modelo del yo-
centrismo, aade.
El modelo
Critica profundamente el
modelo actual basado slo en
darle tareas a las personas, y
no un sentido a su quehacer en
la organizacin. No hay peor
cosa que decirle a alguien: t
ests aqu para trabajar, no

16 .CL

para pensar. Cuando orientamos

a una persona a una tarea,
hemos cometido un error. Lo
tratamos como un animal: es lo
mismo que poner a un caballo
frente a un carretn, y el
caballo slo tira, no sabe
dnde va, no se pregunta
si despus va a doblar
o seguir derecho, sino
que est esperando
una instruccin. El
diagnstico de Patricio
es que hoy da cuando
se contrata a alguien,
nadie le dice, ni nadie
se pregunta, cul es
la contribucin que se
espera de esa persona,
sino que la conversacin
siempre es sobre tareas,
lo que se debe hacer y
nunca respecto a lo que debe
aportar. Agrega que en Chile la
cultura imperante es sta: la de
tareas.
Cuando yo oriento a alguien
a la contribucin, tengo que
liberarlo de cierta manera para
que l decida qu es lo que
debe hacer y cmo para lograr
la contribucin que se espera
de l, dice. Eso implica darle
autonoma dentro de un marco
valrico y de polticas claras,
en un ambiente de creatividad,
conanza, honestidad, respeto
y eciencia. Aade que a las
personas debemos introducirlas
en un espacio virtuoso que,
al igual que un tomo en un
proceso de fusin, entregue
toda la energa que tiene,
produciendo lo mejor de s. El
ingeniero indica que cuando
una persona comprende lo que
contribuye, es decir, el resultado
de su trabajo, y cmo eso se
suma a las contribuciones de
los dems, le encuentra sentido
al trabajo, lo que trae consigo
compromiso, satisfaccin laboral,
sentido de pertenencia y lealtad.
En el modelo planteado por el
autor, a partir de la contribucin
viene el sentido profundo de lo
que se hace, y con ello, el ser
humano se siente trascendiendo.
Cuando eso pasa, una persona
Sguenos!
( )
La conciencia de que
el otro existe es la
columna vertebral de lo
que yo expongo.
MODELO DE REALIZACIN PROFESIONAL
REALIZACIN PROFESIONAL
RETRIBUCIN PROFESIONAL
Cadena de valor
R
E
S
P
E
T
O









































R
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O
M
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n



Visin


V
a
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R
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o
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C
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m
p
e
t
e
n
c
i
a
TRASCENDENCIA
SITIO DEL TRABAJO
CONTRIBUCIN
se siente
realizada
profesionalmente,
explica. Y cuando eso ocurre,
hay felicidad en el ser humano.
No tiene que ver con que
haya ms o menos estas en la
empresa. La felicidad no viene
desde afuera, sino desde su
interior, desde sentirse til.
Asegura que con lo anterior se
humanizan las empresas, y por
ello las gerencias de felicidad
deberan preocuparse de eso,
y no de lo que habitualmente
se preocupan, que es construir
momentos de alegra y buena
onda, lo que me parece un
avance pero no es suciente,
porque estn lejos de la
felicidad.
Las cosas que tienen que
hacerse no tienen que ver con
estas o alianzas, sino que con
dignicar al ser
humano hacindolo
sentirse til, advierte. Su
postulado es que la felicidad
es una cosa muy difcil de tener,
no va y viene como la alegra.
Es un estado que tiene que ver
con sentir que como ser humano
has aportado al mundo, de logro,
trascendencia, dignidad humana,
de existencia. Y como lo que
logras no expira, la felicidad
queda permanentemente.
Cuando hablamos de gerencia
de felicidad tenemos que hablar
de trascendencia humana, de
respeto, indica. El escritor aade
que muchas veces inventamos
gerencias de felicidad, pero
en el da a da demostramos
poco respeto por las personas.
Muchas de ellas se sienten incluso
manipuladas por este tipo de
actividades. Por ah parte la
felicidad: por el respeto.
Sostiene que se debe mirar a
las empresas como entidades
de contribucin en todas las
direcciones que operan. Las
empresas van a tener que generar
relaciones de intercambio de
contribucin equilibradas con sus
stakeholders, y para eso van a
tener que ir a hablar con ellos,
preguntarles qu quieren o
necesitan y qu esperan de
ella, subraya.
En su libro Contribuyo,
luego existo, el ingeniero
plantea un sistema de
contribucin mutua, en
que la empresa aporta
para ser retribuida por sus
stakeholders. El modelo
actual es que lo que importa es
slo el valor para el accionista.
Entonces los clientes y
trabajadores son insumos.
El modelo que propongo es
mutuo: envo contribucin y la
recibo de vuelta aumentada,
asegura.
El mundo cambi, los
stakeholders cambiaron y,
por tanto, las empresas que
no se adapten rpidamente
no sobrevivirn. En Chile hay
decenas de casos en los que
la empresa trat de pasar por
arriba de algn stakeholder y
debieron pagar muy caro por
ello, opina. Cmo podemos
hacer que el mundo RH gire
hacia este modelo? A pesar de
los cambios socioculturales, es
difcil para ejecutivos que slo
trabajan desde la conciencia
racional, en la que clientes y
empleados son nmeros sin
rostro, comenzar a actuar desde
la conciencia de que el otro
existe, dice. Sin embargo, cree
que aquellos ejecutivos que no
logren adaptarse a esta nueva
sociedad sern reemplazados.
Esta revolucin ser tan grande
como la tecnolgica, que dej
atrs a aquellos que no subieron
subirse oportunamente,
asegura.
17 .CL
ESPECIAL
GURS
17 .CL
Sgueno Sgueno
KWKey words
Entrenamiento +
Capacitacin Informal +
Redes y Colaboracin
L
a incorporacin de nuevas generaciones
al mercado del trabajo, implica desafos,
principalmente en trminos de los ciclos
de permanencia de las personas en las
organizaciones. La tendencia a utilizar
tecnologa de E-Learning, es cada vez mayor,
tanto a nivel interno como externo. Esto hace
que los colaboradores deban enfrentar su
trabajo, en un tiempo ms acotado.
"Las plataformas tecnolgicas deben ser ms
que slo repositorio de cursos, deben ser
un portal para la gestin del conocimiento y
desarrollo de las personas. Tener equipos de
alto rendimiento depende de cmo logremos
gestionar a las personas, explica Nadeem Ali
Najarali, Executive Director de IO Group. En
capacitacin, la deteccin de necesidades es
un paso fundamental y debe estar alineada con
los objetivos del negocio, de esta manera se
denen las acciones que son pertinentes en
cada organizacin.
IO Group ha comprobado que los mejores
resultados se obtienen con herramientas
que simulan la realidad. En este mbito es
signicativa la incorporacin de multimedia
y herramientas de colaboracin, utilizando
un portal de conocimientos. La mayora
de los estudios a nivel mundial dicen que se
aprende de manera ms efectiva a travs de
la capacitacin informal, la que superara el
60% del aprendizaje. Por esa razn, estamos
Para IO Group una tendencia fuerte
en RH se vincula con la capacitacin
informal, lo que las empresas deben
considerar y gestionar.
ESPECIAL
GURS
Sgueno Sgueno
CAPACITAR
y gestionar
Nadeem Ali Najarali,
Executive Director de IO Group roup
ayudando a las empresas a incorporar,
reconocer y registrar todas estas formas de
aprendizaje para que estn acorde a los tiempos
y a las generaciones que se incorporan con
fuerza al mercado laboral, agrega Nadeem
Ali Najarali. A este concepto, se suma el
aprendizaje que se vincula a las redes sociales,
tales como Facebook, Twitter, Youtube, Blogs,
etc. Las grandes multinacionales se han dado
cuenta del potencial y estn intentando utilizar
planicadamente ese tipo de herramientas,
poniendo portales, sistemas y redes propias al
servicio de los colaboradores, aade.
Al ser un aprendizaje informal, normalmente lo
que ocurre es que no hay registro, por lo que
IO Group est ayudando a las compaas a crear
redes sociales internas para que sea ms fcil
a sus colaboradores llegar a la informacin que
necesitan para hacer mejor su propio trabajo.
La medicin es otra arista primordial, que debe
ser planteada desde el inicio junto al objetivo,
de lo contrario se diculta el proceso. Medir
la capacitacin es una tarea compleja, pero
muy necesaria, ya que slo al evaluar se puede
ver los efectos y rendimientos, optimizando su
calidad e instancias de mejora.
Nadeem explica que todos estos procesos se
deben registrar, ordenar, sacar las mejores
prcticas y transferirlo al colaborador que sigue,
consolidando la informacin. Hay muchas
empresas que temen a las redes sociales porque
no las pueden controlar, pero es un error. Las
redes sociales hoy son una herramienta muy
utilizada por las personas ya que encuentran
muchas veces respuestas para hacer mejor su
trabajo. Las empresas deben involucrarse, ya
que la gente lo va a hacer de todas maneras.
Es necesario sumarse a esta tendencia y de esa
manera redireccionar los esfuerzos para tener
organizaciones ms productivas y mejores.
18 .CL
E
l ao 2014 ser recordado en Chile por los
congresos internacionales de alto impacto
en el mundo de la gestin de personas. El ms
notorio ser el 15 Congreso Mundial RH (15
al 17 de octubre) que por primera vez coloca
a nuestro pas en el centro de la actividad
global en esta industria. Sin embargo, hay
otro evento que plantea un escenario de
desafo distinto. Se trata de 31 Congreso
Anual de la Sociedad Internacional de Estudios
Psicoanalticos de las Organizaciones (ISPSO),
que se desarrollar en junio del prximo ao.
Heredero de una tradicin intelectual crtica
y robusta que congrega diferentes vertientes,
el ISPSO ser realizado por primera vez en
Latinoamrica. Pero para sus organizadores el
mayor reto es, abrir esta organizacin a otros
idiomas, ya que hasta ahora, los eventos han
tenido al ingls como lengua ocial; incluso el
ao 2009 que se realiz en la ciudad espaola
de Toledo, ninguna de las presentaciones se
hizo en espaol.
El ISPSO se crea en Estados Unidos y en
sus inicios es un intento por congregar a
investigadores del pas del norte, junto a
otros colegas de Inglaterra. Lo que buscaban
era pensar el mundo de las organizaciones
desde una perspectiva psicoanaltica,
seala Matas Sanfuentes. El acadmico
de la FEN de la Universidad de Chile es
uno de los organizadores de ISPSO 2014 y
adems, un activo participante junto a su
colega Eduardo Acua, tambin de la FEN.
El espacio acadmico tiene por objeto
El 31 congreso anual de la
ISPSO se realizar por primera
vez en Latinoamrica (Chile) y
con ponencias en espaol. Se
busca incorporar realidad local
y asegurar presencia de jvenes
investigadores.
ayudar a establecer
y mantener
una comunidad
de pensadores y
profesionales que
comparten un inters
en el examen de
las organizaciones
desde una perspectiva
psicoanaltica. Est integrado
por representantes de Europa
oriental y occidental, de Estados Unidos,
Australia, Reino Unido y Sudamrica. Los
miembros provienen de una amplia gama
de profesiones, incluyendo acadmicos,
organizacin consultores, psicoanalistas,
psiquiatras, psiclogos y profesionales de
los recursos humanos. El ISPSO proporciona
un foro pblico para discutir, presentar
y distribuir documentos que exploran el
campo de los estudios organizacionales
psicoanalticos.
Sanfuentes asisti a Toledo y arma que el
problema del idioma no permiti dilogos
con la comunidad local, sobre todo con
generaciones ms jvenes de estudiantes e
investigadores que de alguna manera quedan
excluidos con esta lgica de idioma ocial.
El resto de los encuentros se han efectuado
en pases europeos, en varias ciudades de
Estados Unidos (sobre todo de la costa este y
en el centro) y en Australia. A Sanfuentes le
toc hacer la postulacin ocial de Chile ante
el comit organizador en la ciudad de Oxford.
Entre los
antecedentes
para aceptar la
mocin nacional, estuvo
que durante el ao 2011 se
organiz un encuentro regional
en dependencias de la FEN, donde
asisti el presidente en ejercicio de la
ISPSO. La aprobacin sera imposible si
no contramos con el respaldo y apoyo de
la facultad de nuestra universidad, agrega
el psicoanalista. En la versin chilena, el
congreso tendr de seis a siete presentaciones
de autores sudamericanos (chilenos y
peruanos), considerando, que en Espaa no
hubo ninguna participacin latinoamericana y
menos, alguna hecha en espaol. Esto es un
indicador de que en esta parte del mundo,
se est construyendo pensamiento local,
KWKey words
Conanza +
Anlisis Institucional +
Mtodos Socioanalticos
Sociedad Internacional de Estudios
Psicoanalticos de las Organizaciones (ISPSO)
VIENTOS
de apertura y cambio
19 .CL
ESPECIAL
GURS
ESPECCCCCCCCCCCCCCIA IA IA IA IA IA IAAAA IA IA IA IA IA IA IA IA IA IA IA IA IAALLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLL
GUR SSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSS
conectado con la realidad en nuestra regin,
opina Sanfuentes.
Para el acadmico de la FEN este congreso,
que se llevar a cabo entre el 9 y el 15 de
junio prximo, genera varias expectativas.
Por un lado, Latinoamrica es vista, sobre
todo desde Europa, de manera distinta y en
particular, el modelo chileno causa mucha
curiosidad en crculos intelectuales. Por otra
parte, enfrentamos una crisis de paradigmas
que obliga a las organizaciones a moverse
rpido ante el riesgo de perder su capacidad
de dialogar con la sociedad. Esto tambin
afecta a la ISPSO, Sanfuentes recuerda que
en la ltima versin que se realiz en Oxford,
dentro de una reunin permanente que
convoca a lo miembros, se discuti sobre la
pertinencia de enfoques ms tericos o si era
mejor avanzar en una lnea con metodologas
de aplicacin prctica. Esta ltima es la que
se impuso en esa oportunidad. Quiz por
eso ISPSO 2014 tendr talleres de desarrollo
profesional: en estos espacios gente de
distintas partes mostrar formas de trabajar
en diferentes organizaciones, en general est
ms orientado al trabajo en consultora y en
traer tcnicas novedosas e interesantes.
El acadmico seala que habr una oferta
distinta. La conrmacin del congreso en
Chile conlleva la aceptacin de la propuesta
del equipo local, de apostar por una
apertura no slo idiomtica, sino respecto a
incorporar temticas locales. Esta vez hay un
compromiso de verdad con internacionalizarse,
con hacer cambios reales.
Existen tres grandes reas que de alguna
manera se maniestan en el congreso. Una
primera es la consultora organizacional,
otra la tradicin acadmica que proviene del
estudio del psicoanlisis en las organizaciones
y por ltimo, una lnea psicoanaltica clnica,
aplicada al mundo organizacional. Estas
reas coexisten, con miradas psicoanalticas
distintas, adems est integrada la teora de
sistemas. Se da la convergencia de varias
tradiciones, la Lacaniana y la de Critical
Management, por ejemplo, pero lo relevante
es que puede aorar la realidad compleja de
las organizaciones en Chile. El acadmico
espera que se produzca un dilogo valioso
y til, a pesar que cree que el riesgo est
en que la convocatoria de participantes
tradicionales (norteamericanos y europeos)
se pueda ver mermada por la lejana, ya
que viajar a Chile es un tema complejo para
muchos. Sin embargo, Sanfuentes se muestra
optimista y confa en que esta versin
del ISPSO aportar a la historia de esta
organizacin, justo en un momento donde
apremian los cambios.
Ponencias principales
En cuanto a las temticas que se abordarn,
existe una variedad importante, sin embargo
el tema de la conanza en las organizaciones
cruzar la mayora de las presentaciones.
El encuentro considera tres invitados
principales. La primera y como parte de la
apuesta innovadora de la comisin chilena,
es la participacin de la argentina Ana Mara
Fernndez, acadmica de la Universidad
de Buenos Aires (UBA), psicoanalista, se ha
especializado en el anlisis institucional y
de grupo. La idea de traerla a ella es por
su trayectoria y es una apertura distinta
para esta organizacin, los argentinos han
desarrollado pensamiento psicoanaltico de
peso, sobre todo en el rea institucional.
Pichon Riviere, Breguel, y todo un recorrido,
que se une con una sntesis del pensamiento
francs, se convertirn en una apertura
interesante. La psicloga de la UBA investig
el desarrollo de las asambleas barriales y las

Matas Sanfuentes.
20 .CL
fbricas recuperadas por sus trabajadores.
En el libro Poltica y Subjetividad. Asambleas
Barriales y Fbricas Recuperadas (2009),
Fernndez describe estos procesos de
autogestin y democracia directa. Otros libros
de la acadmica y que marcan otras temticas
de inters son: La diferencia desquiciada.
Gneros y diversidades sexuales y Jvenes de
vidas grises. Psicoanlisis y Biopolticas, ambos
textos publicados el 2013.
El segundo invitado es Bruno Boccara,
psicoanalista norteamericano, de madre
francesa, y que antes de convertirse en
terapeuta, se doctor en dos oportunidad
nada menos que en el MIT: el primero fue en
ingeniera civil y el otro, en economa. Tiene
una amplia experiencia en poltica pblica
en las Naciones Unidas (Banco Mundial) como
economista principal en las operaciones de
prstamo en frica y Amrica Latina y sobre
las cuestiones de gobernanza y de liderazgo
en todo el mundo. Complet sus estudios
psicoanalticos en la escuela de medicina
En su investigacin, Burkard se centra en
la dinmica inconsciente en la gestin y la
organizacin, desde una perspectiva socio-
analtica y sistmica. Burkard ha mantenido
una estrecha relacin de colaboracin con
Eduardo Acua y Matas Sanfuentes de la
universidad de Chile, visitando incluso nuestro
pas.
Sanfuentes por ltimo destaca esta lnea
de investigacin como un espacio vigente
para reexionar sobre la realidad de las
organizaciones. Es tan potente la maquinaria
funcionalista y pragmtica en todo orden,
que va desde las publicaciones hasta la
lgica productiva, que an son marginales
las experiencias que se implementan
inspiradas en estos enfoques. En el seno
del Instituto Tavistock (Londres 1947),
Eric Trsit investig en las minas de carbn
britnicas las causas y soluciones ante la
problemtica de conictividad, absentismo y
enfermedades psicosomticas que parecan
deberse a factores psicosociales. Estas
de NYU Instituto Psicoanaltico y tambin se
entren en el comportamiento organizacional,
coaching de liderazgo y relaciones de grupo.
Sanfuentes comenta que el ao pasado
estuvo de visita en Chile, justo durante la
conmemoracin de los 40 aos del golpe
militar. Esto ltimo lo motiv a desarrollar
un trabajo que expondr durante ISPSO
2014. Es conocido adems por trabajar con
la metodologa dilogo socioanaltico, que se
aplica para el trabajo con grandes grupos.
El tercer invitado es el acadmico alemn
Burkard Sievers, quien despus de estudiar
losofa en Frankfurt y sociologa en
Mnster, trabaj en los Estados Unidos en las
Universidad de Michigan y Columbia. Sievers ha
publicado una serie de artculos en la lnea de
la sociologa de las organizaciones. Entre sus
publicaciones podemos mencionar: Trabajo,
la muerte y la vida mismo y Ensayos sobre
gestin y organizacin. Actualmente es
profesor emrito de desarrollo organizacional
en la Escuela de Schumpeter de Economa y
Negocios, Universidad Bergische Wuppertal,
Alemania y adems, es ex presidente ISPSO.
investigaciones fueron el punto de partida
del modelo sociotcnico. Trsit haca la
primera descripcin sociotcnica de una
organizacin. En la oportunidad se criticaba
que la segmentacin del trabajo lleva a que
la gente produzca menos. Luego se agreg
la preocupacin por los sistemas sociales,
adems de los productivos, como un esfuerzo
por entregar ms complejidad para mejorar
el anlisis.
Eso se inicia en 1951 y si observas la realidad
actual, ya nadie plantea razonablemente
que las organizaciones debieran ser modelos
jerrquicos, autoritarios. Eso a nivel de
discurso. El problema es que Eric Trsit se
muri sealando estas ideas bastante bsicas,
pero que han permeado muy lentamente el
mundo del trabajo y las organizaciones. Las
ideas de lograr mayor sinergia y la creacin de
modelos sistmicos, planteada por l, si bien
han producido enormes avances en el mundo
RH, la realidad actual de las organizaciones
es que siguen funcionando con sistemas
jerrquicos y de manera segmentada, naliza
Sanfuentes.
( )
"La realidad actual de las
organizaciones es que siguen
funcionando con sistemas jerrquicos
y de manera segmentada.
21 .CL
ESPECIAL
GURS
21 .CL
Por Sergio Vergara,
gerente general Partners&Success
La kinesiologa de las
emociones
Hace un tiempo atrs andando en bicicleta
me ca y me lesion el hombro. Como tena
mucho trabajo no fui al kinesilogo por
casi dos semanas, pero cuando el dolor me
empez a dicultar dormir, decid que no
poda seguir esperando, as que comenc
el tratamiento. Lo primero que me dijo el
doctor al examinarme fue mire, usted se
habra sanado igual con el tiempo, pero
el problema no es ese, es que mientras
le duela, el temor al dolor har que usted
tienda a compensar el movimiento exigiendo
otras partes de su cuerpo, lo que le traer
problemas en la columna, la cadera, etc.
Me impresion como ese ejemplo del
organismo era tan aplicable a lo que
hacemos los coaches. Me ha tocado
muchas veces hacer coaching a personas
que han vivido experiencias muy dolorosas
en su vida que han decidido encapsular y
olvidar, por el miedo a volver a sufrir. Esto
hace que cada vez que se ven envueltas en
situaciones similares, tienden a evitarlas por
medio de otros mecanismos, lo que genera
que exacerben algunas de sus formas de
enfrentar las relaciones y los problemas. En
rigor estn huyendo por miedo a volver a
sentir dolor. Pero eso les quita la posibilidad
de vivir intensamente. Como dice el
proverbio rabe quien no llora todas sus
lgrimas, nunca re toda su risa.
Parte de la labor del coach es facilitar
y acompaar en el proceso de volver a
mirar las situaciones que provocaron esas
emociones que quedaron encapsuladas en
el tiempo y en el cuerpo. Al principio duele,
como cuando me empezaron a rehabilitar
el brazo. Pero pasado ese dolor inicial se
comienza a recuperar el movimiento y por
tanto las posibilidades. Se puede volver a
vivir espacios emocionales ms amplios,
profundos, a conectarse ms con todo el
rango de signicados que las emociones
nos conectan.
Revisar esas experiencias es casi un viaje
a travs del tiempo, pues las emociones
quedaron pegadas en un momento anterior
y uno vuelve a sentir como si tuviera 5, 9,
15 o 24 aos. Pero al mismo tiempo es
posible ver que hoy somos ms grandes
y tenemos muchos ms recursos internos
para enfrentarla que cuando ramos nios
o jvenes. No tocar esos espacios, por
miedo al dolor, genera que las personas nos
terminemos relacionando cada vez menos
con los dems y con las nuevas situaciones
que van apareciendo en nuestras vidas por
el contrario nos relacionemos con imgenes
internas, inmviles, con lo que vivimos con
el padre, la madre, el amigo o la persona
con la cual esa experiencia qued grabada.
No estamos escuchando realmente. As
difcilmente entrar aire nuevo en nuestras
vidas.
La kinesiologa y el trabajo con las
emociones se parecen, no deja de ser cierta
la frase que dice que crecer a veces duele.
21 .CL
22 .CL 22 .CL
L
as organizaciones enfrentan constantes
transformaciones para alcanzar
competitividad. El cambio hoy es un proceso
profundo y rpido, pero es inviable si no se
modica al mismo tiempo la actitud de las
personas. Los cambios arrojan nuevos procesos
de negocio y formas de generar valor. De
manera tal que una gestin exitosa supone
conseguir que la gente haga las cosas de una
forma diferente, es decir, que modique su
conducta, que piense, sienta y haga distinto
en relacin al pasado. Hoy en da el cambio en
el comportamiento es parte de la direccin,
ya que si un directivo o ejecutivo no cambia
su comportamiento, esto puede determinar
su permanencia en la compaa. El consultor
peruano y director de Campoverde Cultura
Para este experto el involucramiento con los
benecios del cambio es el fenmeno mental de
transformacin de las ideas en acciones.
Jos Campoverde Ayres
El manejo del CAMBIO
KWKey words
Transformacin +
Involucramiento + +
Aprendizaje
Corporativa, Jos Campoverde, explica que
este concepto es vlido para el presidente de
una nacin, que asume la presidencia desde
el primer da, y tambin para un ciudadano
abandonado a su suerte y pidiendo limosna.
El primero, que piensa y observa una nacin
en movimiento, con diferentes clases sociales
y niveles de desarrollo. El segundo, que se
pregunta, qu va hacer el da de maana para
sobrevivir. A su juicio, las dos preguntas
implican desarrollo, crear bienestar, mejorar
las economas, la educacin, formar valores
y que todos los ciudadanos hagan correcto
uso de su libertad. Nos damos cuenta de
que en la democracia, con sus 500 ltimos
aos en la sociedad mundial, ms se ha
escuchado del desarrollo, que del cmo
lograrlo. Comenta que muy pocos ejecutivos
le han contestado esta pregunta, de cmo
administran sus propios cambios, pero s ha
escuchado muchas veces, las preocupaciones
que tienen. Las preocupaciones son ms
estables en las mentes de los seres humanos,
son ms retenidas y lentamente resueltas, casi
sin direccin. Esta inquietud lo llev, 30 aos
atrs, a investigar el fenmeno del cambio,
cmo se podra encontrar una herramienta
que ayude a transformar las realidades no
deseables de las organizaciones. En mis
primeros pasos del fracaso de los intentos
que cuanto ms amplia era la lista de los
benecios, mayor era el inters del ejecutivo
de meterse en su propio cambio. Me
sorprendi un ejecutivo, cuando me present
37 conveniencias de ir a su cambio personal.
Sent que su cambio se haba empequeecido,
y es que not que haba hecho nacer un
entusiasmo en su interior. Se haba involucrado
con su entusiasmo, y sta ya era una
transformacin de sus propios sentimientos.
Ello me hizo acordar que un consultor de IODA,
me dijo un da, que nosotros mismos elegimos
nuestros sentimientos. Tuvieron que pasar
varios aos para que pudiera comprender ese
mensaje que lo vi ms profundo, a travs de
l".
"Mientras persista en mi trabajo de agrandar
los benecios del cambio, el gerente que
haba elegido sus sentimientos, me volvi a
sorprender, cuando me dijo: He asumido
tres compromisos para administrar mi cambio
personal. Ahora yo era su cliente, y prest
atencin a mi aprendizaje slo el involucrado
se compromete ms adelante descubr que el
compromiso contena acciones y ms acciones.
Y que estas acciones iban transformando la
realidad del ejecutivo. El relato, explica, le
impactaba, le trasmita autodominio, conanza
en s mismo, autoridad, y que internamente
l estaba posedo de algo muy rme, que
Jos llamara dominio del cambio. Manuel,
el ejecutivo peruano, me ense el proceso
del cambio. Primero, consiste en buscar los
benecios, de manera amplia, mltiple, y
hoy he aprendido que cuanto ms benecios
buscamos, ms innovacin generamos en
nuestra mente, y ello se convierte en una
fuerza poderosa e impulsora del cambio.
Enfatiza que el involucramiento con los
benecios, es la majestad del cambio mismo,
es el fenmeno mental de transformacin
de las ideas en acciones, es como salir del
presente, donde no hay espacios para pensar,
moverse, maniobrar y pasarse al futuro, donde
no hay lmites para nuestra imaginacin,
donde el aprendizaje personal es amplio
para buscar la perfeccin, espacio donde los
compromisos se inspiran y se convierten en
acciones y ms acciones. As, este consultor
peruano, lleva 40 aos inspirando este modelo
y sigue descubriendo sus benecios.
de un cambio, descubr que las personas
no arrancan con entusiasmo esta tarea. No
lo provoca, porque todo se inicia con un
problema presente y ya sabemos, un problema
nos crea rechazo, molestia y muchas veces,
hasta indignacin. Mi primer avance en este
intento fue cuando le dije al ejecutivo, que
no comience con el problema, sino, con
los benecios que le traera no tener este
problema. Su rostro se transform, expres
un alivio intenso y su vista se perdi en lo
innito. La pregunta hizo sus efectos en los
sentimientos del ejecutivo. Dice que fue
aprendiendo que el inicio exitoso del cambio,
debe comenzar por los benecios que traer,
cmo mejora la propia vida, cmo lo pasa
mejor, y cmo todo esto, impacta en su futuro.
Atento a esta lnea de accin, descubri
22 .CL
23 .CL
ESPECIAL
GURS
24 .CL
J
onas Prising es presidente de
ManpowerGroup desde 2012,
adems de hacerse cargo de las
operaciones en toda Amrica y
en el sur de Europa. Antes ocup
varios cargos, como managing
director de Manpower Italy y
director de las cuentas globales
del grupo en Europa, Oriente
Medio y frica, y es un reconocido
experto a nivel mundial en
tendencias del mercado del
trabajo.
Visit nuestro pas en octubre,
con motivo de los 50 aos de
El experto en tendencias del
mercado del trabajo convers con
nosotros sobre los cambios que se
estn dando a nivel mundial.
explicando. Esto ha signicado un
cambio en el balance del mundo,
entre los mercados emergentes y
los pases desarrollados, por el
auge de los primeros mientras los
segundos han visto curvas menos
pronunciadas de crecimiento.
Estos cambios han sido
potenciados por las nuevas
tecnologas, pero no pensamos
en ellas slo en trminos de
innovacin, sino tambin de
velocidad: todo est ocurriendo
mucho ms rpido. Pero el
experto asegura que el mayor
impacto se est produciendo a
nivel de cambios demogrcos.
La fuerza de trabajo se est
envejeciendo en los pases
desarrollados, porque las
tasas de natalidad han cado,
lo que contrasta con las
altas tasas exhibidas por las
naciones emergentes. Estamos
comenzando a observar desajustes
de capacidades y escasez de
talentos, arma. Esto implica
que en muchas partes del mundo
tienes personas, pero no con
Responsabilidad
COMPARTIDA
las habilidades correctas, y parte
de ello se debe a los cambios
demogrcos y a la tecnologa.
Esta escasez de talento trae
consigo un gran empoderamiento
por parte de la fuerza de trabajo
que s cuenta con las habilidades
que las empresas requieren.
Ellos pueden escoger en qu
rea trabajar y cmo, o en qu
pas, porque tienen opciones.
Entonces, una parte de la
fuerza de trabajo tiene muchas
alternativas, mientras que otra
parte prcticamente no las tiene,
concluye.
RH ms sosticado
Otra gran tendencia que observa
es la sosticacin continua de
los modelos de gestin RH en
las empresas. Estn siempre
tratando de ser ms productivas,
ms giles en sus operaciones
y en cmo piensan el negocio,
seala,porque es muy difcil
predecir lo que ocurrir en el
futuro. Para hacer frente a eso,
tienen que saber exactamente
dnde est su fuerza de trabajo,
dnde deberan invertir, dnde
no, y cun rpido pueden
reaccionar. Eso signica que el
mercado es muy voltil, detalla.
Con todas estas tendencias, la
nica cosa que hace una gran
diferencia es el acceso al talento.
Si eres una organizacin que
puede atraer al tipo correcto
de talento, en el tiempo y lugar
correctos, puedes desarrollar
tu estrategia de negocio,
aconseja. Lo mismo aplica para
los pases: si una nacin puede
atraer a la fuerza de trabajo, o
construir una fuerza de trabajo
educada, para que la gente
pueda tener oportunidades en
ese pas, entonces tendr xito.
Y agrega: la razn por la que
llamamos a este perodo la era
humana, es porque el talento y
el acceso a l sern la clave para
determinar si un pas, una regin
o una empresa sern exitosos en
el futuro. Para el experto, la
responsabilidad de desarrollar
Manpower Chile, y aprovechamos
la ocasin para conversar con l
sobre los cambios que el mundo
est viviendo, y lo que trae para
el futuro este perodo al que han
denominado human age (era
humana).
Pensamos en los cambios del
mundo del trabajo de una forma
estructural, porque hay cambios
muy importantes que estn
ocurriendo al mismo tiempo
tanto a nivel del mundo como un
todo, como en los mercados de
trabajo en particular, comienza
Jonas Prising, presidente de ManpowerGroup
KWKey words
Capacitacin + Desafos +
Sustentabilidad +
Escasez de Talento
25 .CL
ESPECIAL
GURS
( )
Estamos comenzando
a observar
desajustes de
capacidades y
escasez de talentos
estas habilidades y potenciar el
talento de las personas depende
de los hbitos culturales de
cada regin, de acuerdo a los
estudios que ha hecho Manpower.
Los empleadores en Europa
creen que el gobierno tiene una
gran responsabilidad en esto.
En Asia, las compaas asumen
ellas mismas la responsabilidad,
porque hay menor apoyo de
parte del gobierno y menos
infraestructura. En Norteamrica,
las organizaciones solan asumir la
responsabilidad, pero ahora creen
que no son capaces de hacerlo,
preeren comprar el talento en el
mercado, cuenta.
Pero en el futuro ser una
responsabilidad de todos. Lo que
observo y que est ocurriendo,
es que es responsabilidad de los
tres: instituciones educacionales,
infraestructura de los gobiernos,
y empleadores, seala. Como
ejemplo cita el caso de Alemania,
donde hay un entendimiento
en que las compaas contratan
aprendices, por lo que generaron
un programa de aprendices
muy fuerte. Entonces los traes
al interior de la empresa y les
enseas habilidades, pero
adems el gobierno aporta en
ese proceso, con un buen sistema
educacional, lo que se traduce
en el desarrollo personas con
currculos que incluyen logros
acadmicos as como educacin
prctica y experiencia. Los tres
actores deben participar en este
desafo, porque uno slo no podr
lograrlo.
Empresas ms atractivas
Adems, hay un gran desafo
para las organizaciones en el
futuro. Jonas explica que los
gerentes y lderes de empresas
debern volverse ms creativos,
atrayendo el talento de
nuevas formas, quizs incluso
atrayendo a talentos que an
no estn listos, que no tienen
todas las habilidades, pero que
tienen el potencial, para que
puedas entrenarlos a partir
de competencias bsicas en
habilidades blandas y duras,
y hacerlos adecuados a tu
organizacin.
Otro de los hechos que deben
aceptar los lderes es que la
forma en que el trabajo es
hecho, ser diferente maana
de lo que es hoy, vaticina.
Tendencias como el trabajo desde
la casa (home ofce), personas
colaborando desde distintos
pases o regiones, que son parte
de un equipo pero nunca se
llegan a conocer personalmente,
y la nocin de que hay cuatro
generaciones distintas trabajando
juntas, producirn muchos
cambios. Los gerentes deben
pensar en esto, y asegurarse de
que su estrategia de negocio est
alineada con su estrategia de
talento, advierte el experto.
Demandas sociales y
desempleo
Las altas cifras de desempleo
en pases de Europa, y el
consecuente malestar social y
demandas expresadas por la
ciudadana, traen consigo nuevos
desafos para el futuro, comenta
Jonas. En el largo plazo, no
son posiciones sostenibles.
Porque si tienes a mucha gente
fuera de la fuerza de trabajo,
que no estn participando, vas
a crear un montn de tensin
social. Por lo tanto, una de las
grandes disyuntivas para los
gobiernos en el futuro ser cmo
balancear esto, cmo ayudar a
que ocurra de una forma ms
aceptable, que sea adecuada
para los empleadores pero
tambin para aquellas personas
que estn tratando de entrar y
participar en el trabajo y en la
riqueza del pas, explica. Para
l, debe desarrollarse a futuro
la seguridad en el empleo, que
signica que cuando alguien no
tenga trabajo, se debe asegurar
su acceso a la capacitacin,
para aumentar sus habilidades;
se debe asegurar que haya
incentivos para las empresas
para contratar a personas que
no tienen todas las habilidades,
para que puedan participar; y
tambin se debe facilitar a los
individuos el emprender por s
solos, para participar no como
empleados sino como talentos
independientes.
Creo que esto ser necesario,
porque las bifurcaciones en la
fuerza laboral son difciles de
abordar slo creyendo que se
puede crear empleos formales.
Tambin tienes que ser capaz de
crear un estado formal de trabajo
independiente, y otras formas de
empleabilidad para que la gente
pueda participar, opina.
La buena noticia, segn el
experto, es que si bien la
tecnologa es disruptiva, y
conlleva mayor productividad,
tambin es un gran facilitador.
Permite hacer cosas de distintas
maneras, trabajar desde distintos
lugares o desarrollar una empresa
propia. Con el auge de la
tecnologa, ahora puedes crear y
obtener recursos que son mucho
ms grandes que los que podas
tener en el pasado.
26 .CL
Liderazgo con CLARIDAD
26 266666666666 .CL CL LLLLLL
El especialista en
desarrollo de equipos
y liderazgo convers
con RH Management
y explic su modelo,
basado en establecer
metas claras y
alinear a los equipos,
entregndoles la
autonoma para
conseguir sus
objetivos.
Phil Rose, CEO de Clarity Leadership
P
hil Rose es CEO de Clarity Leadership,
una rma dedicada a la consultora
en liderazgo y desarrollo de equipos, y ha
colaborado con empresas como Microsoft,
Pzer, Nokia, GSK y Bayer. En octubre visit
nuestro pas, y en las ocinas de Microsoft
pudimos conversar con l sobre el modelo
de liderazgo de la consultora.
Est basado en que el lder entregue
claridad a su equipo. Nuestro objetivo
principal es asegurar que el equipo tiene
claridad absoluta sobre lo que buscan
conseguir. Se requiere entusiasmar al
equipo, jando un objetivo convincente, los
factores crticos de xito para ese destino,
y crear el escenario propicio que permita
el dinamismo para que el equipo orezca,
indica. Precisa que se requiere trabajar
con el lder solo, con el equipo solo, y con
ambos en conjunto. Aclara que este sistema
est basado en un modelo mundialmente
conocido de los autores Jim Kouzes y
Barry Posner, en el libro The Leadership
Challenge.
El modelo tiene cinco caractersticas. La
primera es modelar la forma, que signica
estar claro en quin eres como lder y tus
valores, y asegurarte de que vives tu vida
de esa manera, detalla. En otras palabras:
que el discurso y el actuar
sean uno solo.
La segunda
caracterstica dice
relacin con inspirar
una visin compartida,
algo que el lder
pueda transmitir
al equipo y a la
organizacin, con un
objetivo convincente.
Lo tercero es
desaar el proceso
y buscar nuevas
y ms creativas
formas de hacer las
cosas. Luego,
habilitar a
27 .CL
ESPECIAL
GURS
27 27 27 27 27 27 27 27 27 277 27 2227 27 22277 22227 27 27 222227 227 2227 27 27 22277 222 CL CCCCL CL .CL CL .CL .CL .CL CLL .CL C .CCL CC .CL .CCLL C .CCC .C .CL CL .CCCL CL CC
los otros para que acten: asegurar que el
equipo est actuando con sus fortalezas y
que ests obteniendo lo mejor de todos. La
ltima caracterstica es alentar el corazn,
que signica realmente conseguir que la
gente quiera hacer el trabajo, y proporcionar
el soporte correcto de reconocimiento
cuando sea necesario, indica. Sobre cmo
ha cambiado el liderazgo en los ltimos 15
aos, asegura que hoy hay ms presin sobre
el lder de demostrar los comportamientos
adecuados. Sin embargo, sigue siendo un
lugar solitario.
La soledad sigue estando presente. El
lder generalmente tiene dicultades para
compartir sus preocupaciones e inquietudes,
porque se supone que inspire a otros con
seguridad en s mismo, explica. Sin embargo,
todos los lderes tienen sus propias dudas
sobre lo que estn haciendo. No hay garantas
de que el objetivo que han establecido, la
visin y las direcciones, sean los correctos.
Es difcil recurrir a tu propio equipo para
pedir apoyo, porque no quieres compartir
esas dudas, y muchas veces los lderes no
saben dnde ir. Por eso contratan consultores
externos como nosotros, para ayudarlos
a desaarse a s mismos y lo que estn
pensando, cuenta.
El forcejeo con la autonoma
El especialista relata que uno de los
obstculos ms comunes que enfrentan los
lderes es su lucha interna al permitir que los
equipos encuentren sus propias formas de
hacer las cosas. El lder da las directrices,
pero su equipo har las cosas en una forma
completamente diferente a como lo habra
hecho l. Quieren lograr el mismo objetivo,
pero su manera de hacerlo es distinta,
explica.
Muchos lderes todava luchan con el hecho
de que deben dejar que sus equipos hagan
las cosas a su manera. Ellos no lo haran de
esa misma forma. Por eso muchos lderes
forcejean al habilitar a sus equipos.
Consultado por las transformaciones en el
mundo del trabajo auge de las tecnologas,
home ofce y otros y su relacin con el
liderazgo, el CEO asegura que se requiere
denir expectativas de ambas partes.
Contratos claros y reglas del compromiso
permiten que la gente trabaje con libertad,
opina. Se basa puramente en la conanza.
Si confas en tu equipo, y en los individuos
que lo conforman, el desafo desaparece
por s solo, indica. Lo importante es que
denas la direccin, pero deberas dejar que
tu equipo llegue all como quieran llegar.
El especialista asegura que hay efectos
negativos en las organizaciones que no
tienen claridad en su liderazgo. Los equipos
que no tengan una visin compartida, no
lograrn los mismos niveles de colaboracin.
Y tambin hay un grado de ambigedad
en tu objetivo. Entonces, te topars
con obstculos y bloqueos, seala. Su
experiencia le indica que los equipos que
no estn alineados van en direcciones
distintas, no deliberadamente, sino creyendo
que lo estn haciendo bien, pero la falta
de claridad les impide ver que no estn
sintonizados.
Phil compara este escenario con manejar
un auto por la carretera: la ambigedad es
como niebla densa. La claridad es como un
da soleado: ves dnde vas y las condiciones
son ptimas, puedes hacer dos o tres cosas
a la vez y manejar ms rpido. Cuando hay
niebla es ms difcil, no sabes dnde vas.
Lo mismo le ocurre a los equipos: intentan
luchar contra la niebla.
El experto concluye advirtiendo que si
esperas hasta entrar en la niebla, entonces
ests perdido. Tienes que establecer
claridad antes de tiempo.
KWKey words
Claridad + Objetivos +
Alinear Equipos +
Autonoma
28 .CL 28 .CL
KWKey words
Competencias Conversacionales +
Transformaciones + Escuchar
Ontologa del Lenguaje
Son claves para las personas y las
organizaciones, porque son las nicas que
soportan las grandes transformaciones que
la sociedad y el mundo estn teniendo.
Rafael Echeverra
Revalorizar las
COMPETENCIAS
CONVERSACIONALES
N
os reunimos con uno de
los primeros expositores
conrmados para el 15 Congreso
Mundial RH que se realizar en
nuestro pas en el mes de octubre.
Rafael Echeverra es socilogo
de la Universidad Catlica de
Chile y doctor en Filosofa de la
Universidad de Londres, quien nos
habl de metodologa de trabajo
y en los temas en los que se
encuentra trabajando.
El fundador de Neweld
Consulting (NFC), empresa de
consultora y formacin gerencial,
creada originalmente en Estados
Unidos y que se ha expandido a
Estados Unidos, Espaa, Mxico,
Brasil, Argentina y Venezuela,
es conocido por el desarrollo
de una interpretacin del
fenmeno humano, bautizada
como Ontologa del Lenguaje,
la que sirve de sustento a
la disciplina del coaching
ontolgico. Su empresa lidera
programas de formacin de
coaching organizacional, as
como programas de formacin
de directivos en el rea de
competencias conversacionales
para la construccin de equipos
y organizaciones de alto
desempeo.
Sin despreciar la teora,
Echeverra dice que es preciso
ir ms all del discurso y
comprometerse en el desarrollo
de prcticas concretas de cambio
que permitan conectarnos con
el poder de transformacin que
poseemos. La primera forma
que asume tal compromiso es la
disciplina del coaching ontolgico,
que busca ayudar a las personas
que estn trabadas en sus anhelos
de transformacin.

Sin embargo, si se quiere
participar en procesos de
transformacin trabajando con
individuos, uno a la vez, no
se logra mucho. Para lograrlo,
es preciso participar en la
transformacin de sistemas
sociales. Cuando modicamos
sistemas, simultneamente
modicamos a las personas
que en ellos participan. Para
Echeverra, los sistemas que
hoy son fundamentales son
tres: la empresa, la educacin
y el Estado. La empresa porque
es hoy el principal motor de
la transformacin histrica, la
educacin porque all se estn
formando los generaciones del
futuro y el Estado por cuanto en
l se denen las reglas para el
conjunto de todos los subsistemas.
Una de las premisas de la
propuesta ontolgica es el
reconocimiento de que el lenguaje
no es slo descriptivo, sino activo
y transformador. Concebirlo como
accin conduce al concepto de
competencias conversacionales.
Hasta ahora el nfasis se ha
colocado en los conocimientos y
en las competencias funcionales.
Uno de los problemas que
ellos plantean es que ambos
estn sujetos a una acelerada
obsolescencia. Los conocimientos
y las competencias funcionales
pierden su ecacia con el correr
del tiempo. A diferencia de ellos,
las competencias conversacionales
son genricas y, como tales,
resisten los efectos degradantes
del tiempo. Estas competencias
son inherentes a la especie
humana. Ms all de cualquier
condicionamiento, ellas jugarn
siempre un papel determinante.
Tomemos el caso de la escucha.
Ella es importante en todo
momento histrico y sirve para
toda la vida. Pero hay muchas
otras. Si aprendemos, por
ejemplo, a fundar nuestros juicios
a partir de los cuales conferimos
sentido a lo que acontece y
denimos nuestros cursos de
accin ello nunca dejar de ser
relevante. Si aprendemos a hacer
peticiones, promesas efectivas
29 .CL
ESPECIAL
GURS
ESPECIAL
GURS
( )
229 29 29 229 29 29 29999999 29 229 29 29 299 229 2229 2222222222222222222222222222222222222222222222222222222229 .CL .CL CL CL CL CL L CL LLL CL CL .CL CL L CC
Podemos mirar las empresas de una
forma distinta, porque entendemos que
ellas son sistemas conversacionales,
son redes dinmicas de conversaciones
con un entorno.

y a cumplir con impecabilidad

nuestros compromisos, ser de
gran ayuda para todas las reas de
la vida, dice.
Pero estas competencias
adems de ser genricas, o sea,
resistentes a la obsolescencia, son
tambin transversales y sirven
en todos los dominios de nuestra
existencia. As como inciden
en mejorar nuestro desempeo
laboral, tambin mejoran
nuestras relaciones personales.
Ms relevante es que stas son
las competencias claves para
impulsar y participar de todo tipo
de proceso transformacional.
Ellas son la clave del liderazgo,
la innovacin y la creatividad, el
emprendimiento y el aprendizaje.
Adems son las competencias
clave para enfrentar con
capacidad adaptativa los cambios
de formacin que cada persona
enfrenta. Le da mayor exibilidad,
plasticidad y logra posibilidades
de asegurar su sobrevivencia y su
efectividad en mejor forma. Pero
adems desde la perspectiva de
Echeverra son las competencias
centrales, no slo para resistir o
reaccionar a las transformaciones
sino para incluirlas y promoverlas.
Son claves detrs del liderazgo,
del emprendimiento, de la
innovacin y del aprendizaje.
El experto cree que a partir
del discurso de la ontologa
del lenguaje podemos mirar
a las empresas de una forma
distinta. Ellas se nos revelan
como sistemas conversacionales,
como redes dinmicas de
conversaciones con un entorno.
Ello habilita una manera no
slo diferente sino tambin
muy poderosa de concebir el
quehacer empresarial. La gestin
empresarial ahora es entendida
como la labor de hacerse cargo
de las conversaciones que
inciden en la efectividad del
desempeo y a travs de las
cuales se producen los espacios
en los que se gestan las nuevas
oportunidades de negocio.
Nos cuenta que las preguntas que
hace al llegar a una empresa son:
cmo se conversa aqu? Qu
conversaciones tienen? Cules
no? Cmo afectan stas en los
resultados? Cun efectivas son
las conversaciones que se tienen?
Qu conversaciones se callan?
Qu efectos resultan de ello?
A partir de estas preguntas, se
evala a la empresa, se detectan
sus fortalezas y debilidades y
se interviene en ella. l trabaja
la empresa como un sistema,
garantizando que tengan
las conversaciones que son
relevantes para los ms altos
niveles de desempeo y que sean
al mayor nivel de efectividad.
Pero el problema es que algunas
veces no son capaces de ver las
competencias conversacionales
y trabajan los problemas desde
otra perspectiva que no es la
correcta.
Muchas empresas detectan
fallas en su forma de funcionar,
sin embargo la manera en que
formulan sus problemas no
es siempre til para avanzar
en su adecuada resolucin. Si
entendemos las organizaciones
como sistemas conversacionales,
eso implica que debemos ver la
gestin como parte de un sistema
conversacional. Eso cambia por
completo su carcter. Lo que
el gerente tiene que hacer es
crear las condiciones para que se
lleven a cabo las conversaciones a
travs de las cuales se coordinen
acciones o desarrollen procesos
de innovacin de la mejor manera
posible.
Es preciso entender que el
carcter del trabajo es hoy
muy distinto de lo que era hace
cien aos. Hoy el poder de
transformacin del trabajador
no reside, como entonces, en el
despliegue de su fuerza fsica,
sino en el poder transformador
de sus conversaciones. Eso
hace de las competencias
conversacionales el eje central de
los cambios requeridos.
30 .CL 30 .CL
La escucha descansa en un
doble proceso de apertura. La
primera apertura se expresa en
la capacidad para comprender a
otro diferente. Ello requiere de
algo que es difcil de concretar:
el respeto. ste implica aprender
a no descalicar al otro por
pensar distinto, a no invalidarlo.
Mientras piense que mi manera
de ver las cosas es la verdadera,
la descalicacin del otro que
piensa diferente es un efecto
automtico, ajeno a mi voluntad
de descalicarlo. En segundo
lugar, una vez que aceptamos que
el lenguaje es accin, escuchar
al otro es tambin abrirse a la
posibilidad de ser transformado
por su palabra de manera que
ella nos conduzca a desplegar
una mirada diferente y a tomar
acciones que, con nuestra mirada
anterior, estaban bloqueadas.
Quien aprende a escuchar cambia
inevitablemente y para mejor su
forma de vivir y de convivir con
los dems.
Ello, implica, por ejemplo, que la
competencia ms destacada de un
gerente sea hoy su capacidad de
escucha. En el pasado bastaba con
garantizar que su palabra fuera
adecuadamente escuchada por sus
subordinados. Su propia capacidad
de escucha resultaba secundaria.
La capacidad de la escucha es
la ms importante de todas las
competencias conversacionales.
En parte, porque afecta todo,
pero en segundo lugar, porque si
aprendes a escuchar expandes tu
capacidad de aprender. Y por lo
tanto, aprendes todo el resto de
las competencias, dice.
Se dice que escuchar siempre es
de a dos, pero el experto postula
que no es as necesariamente. Si
uno aprende a escuchar el resto
va a cambiar, porque uno les va
a hablar distinto, eso har que
bajen los mecanismos defensivos
que colocan y que impiden su
escucha. Basta que uno aprenda
para que esto tenga un efecto
sistmico y se comenzarn a
ver cambios inslitos. El lsofo
Martin Buber desarrolla la
Filosofa del Dilogo, que sostiene
que somos seres dialgicos,
es decir que nos constituimos
en las conversaciones en las
que participamos. Para Buber,
tres son los principales ejes
conversacionales que nos
constituyen: las conversaciones
que mantenemos con los dems,
las que tenemos con nosotros
mismos y, por ltimo, aquellas
que todos desarrollamos con
el misterio de la vida. Con
estos ejes conversacionales
descubrimos aspectos que
previamente no logrbamos
observar. Ahora entendemos, por
ejemplo, por qu nos alegramos
o nos entristecemos, por qu
reiteramos ciertos xitos y
fracasos, etc.
Tom Peters en su libro Thriving
on Chaos postula que lo ms
importante en un directivo o alto
ejecutivo hoy es la capacidad
de escuchar. No se puede ser
un buen gerente si no escucha a
sus clientes, a sus subordinados,
a sus pares, al mercado, a las
nuevas cosas que se estn
haciendo. Si bien Peters insista
en la importancia de la escucha,
en ningn momento me deca
cmo se lograba, cmo haba que
hacerlo. Eso es un trabajo central
nuestro, plantea el coach.
Por lo tanto, cules son las
competencias conversacionales
que tiene el lder? Si se toma
el fenmeno del liderazgo,
y en vez de detenerse en las
competencias funcionales
que cada rea exige, se ve
qu tienen en comn, queda
un conjunto de competencias
transversales que estn presentes
en cada uno. Logramos unas
siete u ocho competencias
conversacionales claves que
una vez que la organizacin la
produce genera lderes. Cuando
uno ve a un lder, la pregunta
que me hago, es qu tengo que
haber visto para identicarlo
como tal?, qu resultados y qu
comportamientos? Lo que hago
es tratar de determinar aquel
diferencial que tiene ese lder.
Qu est en l que no est en
otros? Cuando tengo el resultado,
identico cules son las
competencias conversacionales
que al desplegarlas producen ese
resultado, explica.
Lo que hace el coach ontolgico
es precisamente identicar las
conversaciones y ayudar al lder
a intervenir en ellas para que
le sea posible cumplir con sus
anhelos. Al modicar el sustrato
conversacional que lo constituye,
l logra ver dimensiones de s
mismo que antes no vea y logra
ahora tomar acciones que antes
no poda. Las trabas desaparecen.
El coaching ontolgico est
comprometido con el aprendizaje
transformacional.
Parte de lo que plantea
Echeverra es que las empresas
siendo el motor principal de
las transformaciones histricas
de hoy estn rindiendo slo
un 20 por ciento, el potencial
transformador que las empresas
tienen puede ser duplicado o
triplicado. Qu pasara si la
gestin de recursos humanos
se orientara en esta direccin?
Podemos despertar un poder
de transformacin exponencial.
Puede signicar algo enorme para
Chile. Podemos lograr ventaja
competitiva, porque estamos
tocando los puntos ms sensibles
que afectan en el desempeo.
Este potencial transformador que
poseen es mucho mayor de lo
que las empresas se imaginan,
arma.

31 .CL
ESPECIAL
GURS
1 RHM 65: Es malo para todos que no haya sindicatos. Es malo
para la democracia, para el pas que la gente no se organice, no hay
democracia verdadera si es que no existe organizacin, Nolberto
Daz, vicepresidente de la Central Unitaria de Trabajadores.
2 RHM 65: En muchos sentidos el actual mundo de los negocios
y el clima nanciero provee ricos campos de alimentacin para los
psicpatas emprendedores, Robert Hare, autor de psychopathy
checklist.

3 RHM 67: "La interrogante es si la humanizacin del management
puede ser considerada un progreso moral o un nuevo tipo de
disciplinamiento", Mauro Basuare, Ph.D.
4 RHM 67: "En Chile el nivel de desigualdad es inaceptable" -
Cristin lamos, gerente RH Nestl Suiza.
5 RHM 68: "Los chilenos somos del modelo cactus: soberbios,
chaqueteros, desconados, clasistas, racistas, machistas,
autoritarios... son mecanismos de defensa, expresiones de la baja
autoestima..." , Carlos Vignolo, acadmico U. de Chile.
6 RHM 69: El miedo en las organizaciones se expresa en
inhibiciones al comportamiento o en sometimiento acrtico a la
autoridad, Juan Pablo Toro, acadmico UDP.
7 RHM 72: "El tema de volver al origen no es algo antropolgico.
Es pasar de una economa centrada en el valor del dinero, a una
centrada en el valor del talento. Eso es lo que queremos transmitirle
al mundo", Sergio Urbina, director general del 15 Congreso Mundial
RH.
Seleccionamos una nma parte de los
testimonios entregados por nuestros
entrevistados durante el 2013. Esperamos
los disfruten
GURS, ideas expresadas en RHM 2013
32 .CL 32 .CL
KWKey words
Astronoma +
Premio Nacional de Ciencias +
Horizontalidad
E
n el Observatorio Astronmico Nacional,
ubicado en la cumbre del Cerro Caln,
Mara Teresa Ruiz, astrnoma y profesora del
Departamento de Astronoma de la Facultad
de Ciencias Fsicas y Matemticas de la
Universidad de Chile, nos recibe en su ocina
para conversar sobre liderazgo y trabajo en
equipo. No se considera un experta en el
tema, pero su experiencia de vida y en el
campo donde trabaja hace interesante su
punto de vista.
La presidenta de la Fundacin para el
Desarrollo de la Astronoma de Chile
Suelen trabajar
solos, cada uno es
su propio jefe, pero
a pesar de eso la
colaboracin entre
investigadores es
fundamental. En un
rubro principalmente
masculino, la
mayor referente en
astronoma analiza
su organizacin.
y directora del Centro de Astrofsica y
Tecnologas Anes, CATA, cuenta que su
inters cientco es el estudio de las enanas
cafs, que son una especie de planetas
gigantes. Quiere entender cmo se forman,
cuntos hay, cules son sus caractersticas,
poder identicar los parmetros fsicos, etc.
Nuestro pas es la cuna de la astronoma
porque contamos con herramientas de primer
nivel, entonces, somos un gran referente en
esta rea. Ahora, con la llegada de ALMA, que
es el mayor proyecto astronmico que existe
y que est ubicado en el norte de Chile, las
exigencias son an ms fuertes y hace ms
competitivo el rea, pero Mara Teresa ya se
gan su cupo ah, donde podr observar y
hacer parte de su investigacin.
Nos cuenta que el modo de trabajo del
observatorio y de la astronoma en general no
es como el tpico modelo piramidal, en donde
hay muchas personas trabajando en distintas
Otro tipo de empresa
Horizontalidad,
colaboracin y liderazgo
32 .CL
33 .CL
ESPECIAL
GURS
33 .CL
ES ES ES ES ESS ES EES ES ES ES EES ES ES ES ESS ESSSS ESS EEE PECIAL
GU GU GU GGGU GGGGGU GGGGGGGGGGGGGGGG RS
reas, unos pocos dan instrucciones y siempre
hay un jefe. Aclara que desde el inicio, cuando
los investigadores llegan al observatorio,
cada uno hace sus investigaciones solo.
Parten siendo lderes desde que se forman.
Por lo tanto, las relaciones son mucho ms
horizontales. Pero que esto poco a poco ha ido
cambiando.
Esto se debe a nuestra cultura. Nosotros no
trabajamos para un jefe, sino que te sientes
tu propio lder y colaboras con la gente que te
interesa hacerlo. No eres parte de un equipo.
Pero ahora est cambiando la sociologa de
cmo se hace astronoma. Antes postulabas y
hacas tu investigacin. Ibas al telescopio sola
o, algunas veces, llevabas a algn estudiante.
Tenas una idea, observabas, analizabas los
datos, escribas tu paper y lo publicabas,
dice la astrnoma. En cambio, ahora se estn
ni ser parte de eso. Les dije que si tenan un
problema, las puertas de mi ocina estaban
abiertas, pero que vinieran con una solucin.
O si no, esto se transformaba en un muro
de los lamentos, donde se vendran a quejar
unos de otros. A lo mejor yo poda tomar o
no esa solucin, pero por lo menos haban
propuestas. Entonces, los pocos que llegaban
venan con algo bajo el brazo, dice.
No le cabe duda que algunos hayan echado
de menos un liderazgo ms tradicional, de
rdenes y piramidal. Cuando ella lleg a
hacerse cargo de ese Departamento haban
prerrogativas como estacionar bajo techo,
chofer, etc., las cambi, ya que encontraba
que no deban existir estos privilegios que
fomentaban la verticalidad. Creo que este
tipo de liderazgo me ha funcionado bien,
arma. En el CATA son diez investigadores
empezando a usar enormes telescopios para
hacer grandes bases de datos, por eso hay
proyectos que requieren de muchas personas y
de diferentes reas para realizar observaciones
durante largos periodos. Est variando la
forma en que se recolectaban datos. Asegura
que en la actualidad no importa en el pas que
se est observando o investigando, se podr
tener acceso a estos datos e interpretarlos de
la manera que le parezca. Es por esto que dice
que la astronoma se est transformando en
una empresa en donde hay que tener gente
con distintas responsabilidades y un lder que
se preocupe que las cosas estn andando en
los tiempos propuestos con los estndares de
calidad correspondientes.
La primera mujer en conseguir el premio
Nacional de Ciencias Exactas asegura que su
liderazgo no es nada masculino, que siempre
ha dejado que los dems tengan iniciativa.
Cree que as es cuando les va mejor. Cuando
era directora del Departamento de Astronoma
les deca a sus colegas y estudiantes que si
tenan una idea, contaran con su apoyo y que
la llevaran adelante. No necesito meterme
principales, Mara Teresa es la nica mujer y
es la que lo dirige. Sabe que no es algo fcil.
Cuando hay problemas, tengo que echar un
poco de antdoto ante tanta testosterona,
dice entre risas. Lo que ha visto es que no hay
nada peor que los grupos de puros hombres
o de puras mujeres. Las relaciones entre los
pares cambian cuando el grupo es mixto.
Creo que de verdad se trabaja mejor, que la
mirada de cada sexo aporta algo, sin una de
ellas estamos cojos. Las mujeres somos ms
llevadas al detallito y de repente llegamos
a ser molestosas, mientras que los hombres
miran ms por encima y avanzan. Ambas
miradas tienen que trabajar juntas por la
mejor solucin, el mejor n al objetivo que
uno tiene. En general, por lo que ha visto, las
mujeres mantienen los grupos cohesionados,
por un tema de egos, ya que los mantienen
controlados y son menos inados. Entonces,
la interaccin es mejor que cuando hay puros
hombres. Sobre el liderazgo y la participacin
femenina en las organizaciones, Ruiz tambin
es la nica mujer en el Directorio al que

( )
Ahora est cambiando la
sociologa de cmo se hace astronoma. Antes
postulabas y hacas tu investigacin. Ibas al
telescopio sola o, algunas veces, llevabas a
algn estudiante.
33 .CL
34 .CL 34 .CL

Organzacones

Conhanza
RoI
Contemporneas:

Perspectvas PscoanaItcas
ispso
International Society for the
Psychoanalytic Study of Organizations
Meda sponsor
ejemplo, dice que los japoneses,
los estadounidenses y los chilenos
claramente no trabajamos igual.
Si uno le pide a alguien que
haga algo, el otro espera que
se responda bien. Ac en Chile
casi es una excepcin. Cuando lo
hacen quedas sorprendido, siendo
que debera ser el estndar.
Uno tiene que cumplir, no hay
excusas, porque ms encima te
las creen. No estn programados
para inventar cosas porque s.
Uno tiene que ser responsable y
cumplir. Otro tema importante
es la diferencia horaria, aunque
asegura que veces ayuda. Por
ejemplo, cuando ha estado
investigando, al terminar su
jornada se lo manda a algn
colega en Japn o en Hawai
que sigue trabajando, entonces
cuando despierta ya tiene una
nueva versin del documento.
En la observacin en s misma
tambin pasa. Le ha ocurrido
que ha estado mirando un objeto
muy interesante, sale el sol en
Chile y no puede seguir. Entonces,
le escribe a un amigo de otro
pas para darle las coordenadas.
Es normal que cuando estoy
trabajando en la noche tenga
abiertas varias ventanas de Skype
con colegas de otros pases, as
tambin me hacen compaa.
Los astrnomos estamos
acostumbrados a vivir y trabajar
en horas raras, pero no es algo
que nos moleste, naliza.
Sguenos!

pertenece. Le pas en un inicio

que cuando quera hablar o
presentar algn tema, todos
la escuchaban amablemente y
despus seguan conversando,
como si nada. Pero si al rato a
alguien se le ocurre la misma
idea, todos lo alaban y quedaba
registrado en el acta. Es algo
complicado. A veces uno termina
peleando la autora de la idea,
pero otras veces opto por ser
prctica. Le cuento a otro de los
participantes mi propuesta para
que en la junta l la ponga sobre
la mesa y despus de atrs lo
apoyo. Hay que saber sobrevivir
en estas cosas, saber llevar
adelante los proyectos que uno
tiene y no quedarse pegado en su
propio ego, asegura rmemente.
En cambio en Ciencias cada
persona vale por lo que publica,
por lo que ha hecho, por su
currculo. Cuando se tiene
una meta, no importa
si adelante hay
un hombre o
una mujer,
mientras
tenga algo
que aportar uno
feliz, asegura.
Por su labor,
la astrnoma
suele trabajar
mucho de noche
y colaborar con colegas de
otros pases. Es una profesin
intercultural y a distancia, por lo
tanto tienen formas de trabajo
distintas al de las organizaciones
ms tradicionales. En nuestro
rubro tenemos un lenguaje comn
que es el broken english, que
es el ingls mal hablado. Uno
lo hace como puede, explica.
Tambin hay reglas de conducta
aceptadas, por ejemplo, no se
roban las ideas y cuando alguien
ha contribuido se le reconoce
dentro de la publicacin. Hay una
cierta manera de comportarse
que est establecida. Ella
trabaj muchos aos en Italia,
Estados Unidos y Mxico, para
despus volver a Chile. Asegura
que dependiendo del pas cada
colaborador funciona distinto. Por
34 .CL
35 .CL
ESPECIAL
GURS
ES ES ESS ES ES ES EESS ES ESSSS ES ESS ES ES ESS EE PPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPEC EC EEC EEC EEEEEC EEC EC ECC EC EEEEEC EC EEEEEEEC EC EEC E IA IA IIIA IA IAAAA IA IA IAA IIA IA IA IIAA IIA IIIIIA IIIIIIIIIALLLLLLL
GU GU GU GU GU GU GU GU GU GU GGU GU U GU U GGU GU UUUU GGGGUUU GU UUUU GUUUR R R R RRR R R R R RRRR R RRRRR RR RRRRRRRR RRRRRRR SSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSS
E
l especial de gurs coincide con el
ltimo nmero del ao de nuestra
revista. En total 10 ediciones al ao.
Resulta inevitable hacer un recuento de lo
que pas durante el 2013. A continuacin
repasaremos los nueve nmeros que
anteceden a la revista que tiene en sus
manos. Comenzamos el ao con formato
nuevo y ms pginas. Adems, la portada
responda a una frmula osada que se
caracterizaba por dos cosas: movilidad
absoluta entre todos los elementos grcos
de la portada y segundo, el rol de los textos
sera de anclaje en relacin a las imgenes.
En el fondo buscamos una innovadora
forma de vincular cdigos verbales con los
visuales.
El tema principal de RHM
65 fue polmico.
Una investigacin
del mximo experto
mundial en el tema
(Robert Hare) conclua
algo escalofriante: en las
empresas hay una mayor
prevalencia de psicpatas
que en crceles de alta
seguridad. Conversamos con
psicoanalistas chilenos y su mirada
era preocupante, pero ponan un
poco de fro a un mes de marzo que fue
anormalmente clido: existen elementos
dentro de las organizaciones que las hacen
ms atractivas y que incluso, generan
conductas psicopticas en el trabajador. Dos
hitos periodsticos relevantes de ese nmero
fueron las entrevistas al propio R. Hare y
la aceptacin del CEO de Colbn, Ignacio
Cruz, a leer el libro de Hare y luego darnos
una entrevista. La portada la recordarn
por un caligrama que colocaba la palabra
p$icopata como destacada y apareca un
ejecutivo de negro que caminaba sobre la
palabra organizacin.

En RHM 66 del mes de abril, realizamos
una investigacin periodstica sobre
los sistemas de medicin utilizados
en RH. La portada estaba hecha en
tonalidades verdes y en escena haba
un ejecutivo surfeando sobre una
ola y al frente, la punta de
un iceberg, que esconda
en la parte sumergida
y submarina palabras
como: subjetividad
e identidades.
Concluimos que
ms que apreciar
las diferencias entre
sistemas cuantitativos
y cualitativos, es mejor
profundizar en las convergencias
de ambos. Los nmeros tienen su
eciencia, pero tambin su limitacin.
Subjetividad y trabajo se mide mejor
con estudios cualitativos. En el fondo,
hace falta ms complejidad, ya que los
actuales estudios estn ms pensados
para validar o refutar una decisin de
negocio, que orientados a comprender con
profundidad el fenmeno del trabajo y las
organizaciones. Nos gust tanto el tema
que propusimos un modelo de anlisis. Los
otros reportajes de la edicin 66 fueron
desde la relacin entre los Directorios con
las gerencias RH; pasando por el modelo de
empresas B; hasta un mini especial sobre la
rabia en el trabajo.
Pudimos consolidar una lnea de investigacin
periodstica que permiti renovar miradas a
viejos temas RH y lo mejor, abrir otros nuevos.
Contenidos
con sentido RH
La trazabilidad en los reportajes RHM 2013:

36 .CL
RHM 67 coincidi con el mes del trabajo.
En mayo el reportaje principal fue sobre el
modelo laboral chileno. Hablamos de un tema
espinudo, que provoca ciertas reticencias.
Pero rescatamos las opiniones de los
gerentes RH entrevistados, que destacaron la
relacin de conanza y colaboracin con sus
sindicatos. Sin embargo, las cifras de
la Fundacin Sol son lapidarias
y hablan de una formalidad
precaria en el trabajo
y de una
libertad
sindical
con los
peores
estndares
de la OCDE.
La nica opcin para avanzar hacia un pas
desarrollado, es mejorar las condiciones
laborales de la gran mayora de los
trabajadores chilenos. El dibujo de portada
era una buena sntesis: un balancn que en un
costado colocaba a una docena de personas
y en el otro a un solo personaje, ms grande
y pesado. El balancn representaba el
desequilibrio, ya que el peso del personaje
nico tena suspendido al grupo de personas.
El texto, que coincida con el soporte del
balancn, era: modelo laboral chileno. Una
innovacin periodstica fue la entrevista a
Mauro Basaure, quien reexiona sobre el
management por las emociones. Lo nuevo
para nosotros es que planteamos un camino
distinto. Demor seis meses el proceso
y se concret a travs de diferentes
encuentros e intercambios va mail. Lo
central de ese trabajo fue denir el
territorio de la reexin (el nico
punto de partida era Foucault) y
construir las preguntas. El desenlace
(el trabajo de responder de Basaure)
fue enigmticamente certero y corto,
pero mejor, de una profundidad que valida
este formato de entrevista como una nueva
alternativa a explorar.
En el mes de junio, aparece RHM 68 con
un especial de tendencias. A pesar de la
variedad de entrevistados y temas, en
la oportunidad rescatamos la idea
de responder ante una demanda. En
la editorial incluimos una reexin
que cruz el nmero y que hablaba
de una demanda epocal, que no slo
exige respuestas, sino mucha innovacin.
Pero tambin estn las
demandas de la sociedad
civil y su avanzada,
que son los indignados.
Pareciera que estamos en tiempo en que no
slo basta con responder, sino que hay que
saber responder, no como se vena haciendo
hasta ahora. La portada construida para esta
ocasin reejaba un parque de diversin con
una montaa rusa gigante. Carros de dos
personas aparecan en diferentes partes del
recorrido y cada uno llevaba sujeto de su
carro globos con palabras: incertidumbre,
innovacin, participacin, liderazgo,
diversidad, manipulaciones y
autoestima. Un aporte periodstico de ese
nmero, fue presentar la agenda 2014 en lo
que se reere a congresos internacionales,
organizados en Chile: 15 Congreso Mundial
RH (octubre); Congreso Internacional de
Grupos Operativos (agosto); El 31 Encuentro
anual de la Sociedad Internacional de
Estudios Psicoanalticos de las Organizaciones
(junio) y el 2 Congreso chileno de psicologa
organizacional y del trabajo (junio).
En julio de 2013, RHM 69 trat de
rejuvenecer un tema tocado, pero que
necesita urgentes soluciones en el mundo
del management. La mujer y el desafo de
la inclusin. Nadie niega los avances, pero
es que la vara estaba muy baja. Hay que
transformar la gestin en las organizaciones
en una experiencia no slo productiva, sino
en la expresin de un espacio de libertad y
un ejemplo para la convivencia en diversidad.
Incluimos entrevistas interesantes a colectivos
de hombres que dentro de los enfoques
de gnero, trabajan uno denominado
masculinidades. Hablamos de
corresponsabilidad (M. Gaya,
Espaa); complementariedad
(M.Jos Bosch, Chile) e
incluimos enfoques crticos
de genero. Un acierto fue la
entrevista a Marta Montaldo, educadora
y psicoanalista autodidacta, que nos habl
en esa fecha sacar una edicin especial
con entrevistas a gerentes generales de
empresas en Chile. El enfoque periodstico
apunt a agregar valor al material de las
entrevistas, con una pequea investigacin
que abord la condicin de ser humano del
personaje. Hablamos del laberinto del CEO,
porque a travs del psicoanlisis indagamos
en la perspectiva personal, en la historia
de vida del mximo lder en la empresa.
Destacamos un sentido trgico, porque
teniendo herramientas, est acorralado
entre las demandas de los trabajadores y las
directrices del Directorio. La portada fue un
acierto para nosotros. El texto de la misma
desapareci dentro de la imagen y la palabra
CEO fue un objeto donde nuestro lder pudo
sentarse a pensar, mientras estaba inmerso
en un gran laberinto. Vignolo escribi una
columna interesante que titul: concetey
gestinate! a ti mismo, a pesar de la aguda
crtica, termin dando buenas noticias tras
anunciar la muerte del CEO superhombre,
dando paso a un lder que permite mostrarse
ignorante y vulnerable, que es ms tmido e
introvertido.
En el mes de patria, en RHM 71 pusimos
a prueba nuestra capacidad de innovar e
inventamos un tema. La aceleracin en
el management no es algo de lo cual se
reexione. La exigencia por velocidad est
naturalizada, a pesar que hay indicadores
de salud laboral que muestran que es
necesario poner lmites. Hay un contrapunto
interesante entre una gerencia RH (Oracle) y
una acadmica de la UDP. Ambas describen
un mismo fenmeno desde veredas opuestas.
Donde uno ve agilidad = ms productividad;
el otro observa riesgo, intensicacin y
explotacin. La verdad es que no es una
discusin en blanco y negro, pero se hace
necesario ver la gama de grises. Hopenhyn
es de esos corredores fondistas; en este
reportaje reexiona sobre la relacin entre
el modelo capitalista actual y las exigencias
que se hacen en el management. Lo que
est detrs, es el imperativo de un aumento
progresivamente acelerado de la
productividad, como nica forma de
sostener la competencia de hoy. La
portada quiz la recuerden por
los tonos burdeo y un espiral en
tonos grises que en sus pliegues
circulares contiene nmeros que
proponen una progresin hacia
el interior, adems, las fotos de
los entrevistados quedaron en la
parte superior como expelidos por
una fuerza centrpeta.
del costo social por interrumpir el apego
materno por razones laborales. La portada
fue la imagen simulada de una mujer haciendo
malabarismo con una serie de objetos
simblicos de su identidad, como son
zapatos con tacones, bibern,
tetera, libros, un reloj, una
casa, etc. En este nmero
hicimos otro miniespecial, con
el tema del miedo en el trabajo,
visto desde enfoques de salud.
Juan Pablo Toro, experto de la
UDP, hablaba de la micro violencia
laboral.
Terminando el invierno, en el mes de
agosto apareci RHM 70. Corresponde

36 .CL
37 .CL
ESPECIAL
GURS
Un texto muy suave metido entre medio
del espiral dice: agilidad, aceleracin,
intensicacin. Una sutileza de profunda
signicacin, es una tortuga que camina calma
en el costado izquierdo y abajo, lejos del
vertiginoso espiral que protagoniza la portada.
En octubre publicamos RHM 72. El color
predominante de la portada fue el amarillo.
Figuras humanas en diferentes ambientes
semejados por crculos, cables que conectan
esos ambientes con edicios corporativos.
Un contexto quiz un tanto idealizado de
un modelo de trabajo exible al cual slo
una elite de trabajadores chilenos tiene
acceso. La investigacin se enfoc hacia
aquellos supuestos psicolgicos que estn
en la base del home ofce. El valor de la
autonoma como eslabn perdido del sujeto
que el management necesita para esta
etapa de desarrollo. Las polticas RH
buscan trabajadores con: Autonoma,
autocontrol, autocompromiso,
autorregulacin. Sin embargo, despus
de la investigacin que hicimos, queda
en evidencia una brecha importante
entre los modelos de autonoma
promovidos desde el management
y las estructuras jerrquicas,
con dispositivos de control y
deshumanizadas, que son an
hegemnicas en las empresas.
Las experiencias donde se logra
una mejor performance, son
marginales dentro de la masa laboral del
pas. Denitivamente es un tema que falta
discutir, sobre todo si existe el fantasma que
la exibilidad laboral en Chile puede ser ms
sinnimo de precarizacin del empleo que de
benecios.
Por ltimo, RHM 73 que corresponde al
mes de noviembre, se hizo cargo de
un concepto asociado a estudios
crticos. Tocamos un concepto
incmodo, difcil de abordar. El
fashion management o modas de
gestin, es una tendencia que quiz
mejor representa el modo de adquirir
conocimiento o tecnologas que realizan
las organizaciones hoy. Las modas de
gestin, a diferencia de las modas
estticas, pretenden ser racionales
y progresivas y segn uno
de sus principales estudiosos,
estn determinadas por una
creencia colectiva, difundida
por dictadores de las modas de
37 .CL
gestin (empresas, medios de comunicacin,
universidades, gurs). El riesgo de la moda
es que limita la innovacin que proviene
de las personas, del colectivo y de la
organizacin. Al nal es una trampa. Pusimos
la sospecha sobre este tipo de prcticas,
proponiendo una mayor reexin a la hora
de incorporar herramientas para la mejora
de la gestin. Incluimos un reportaje sobre el
Conversatorio felicidad y mundo del trabajo
en Chile, organizado en RH Mangement en
conjunto con el Instituto de la Felicidad Coca-
Cola, donde participaron de una publicacin
conn total de 17 paper con 19 acadmicos.
Creemos que con La Felicidad en Disputa
hicimos un aporte signicativo no slo para
las estrategias de gestin RH, sino tambin
para las polticas pblicas que de manera
creciente incorporan esta temtica.
Como ven, hay un intento serio por proponer
un camino. Nosotros le hemos llamado
rehumanizacin del management. Con una
cuota de hablar de viejos temas, bajo nuevos
enfoques y tambin, de abrir espacios
para nuevas reexiones, creemos haber
aportado este ao 2013 para la mejora de
una industria RH en Chile. La coronacin de
este esfuerzo, es el feedback que nos han
entregado nuestros lectores, la conanza de
las empresas avisadoras y como guinda, el
haber sido nombrados como revista ocial
del prximo Congreso Mundial RH que se
celebrar en Chile.
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El desenlace (el trabajo de
responder de Basaure) fue
enigmticamente
certero y corto, pero
mejor, de una profundidad
que valida este formato.
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