1

Marcela Esquivel,
Gerente RH Coca Cola:
Un gran lugar para
trabajar.
LAS MEJORES PRCTICAS EN DIRECCIN DE PERSONAS CHILE 310108

Leonard Mertens,
Experto OIT
Competencias:
Luces y sombras. 13
12
Nancy Kline,
Presidenta de Time to Think:
Escuchar sin interrumpir. 20
COLUMNISTAS: BUCAREY, ESQUIVEL, FUCHS, GMEZ, OSSA, TAPIA, VIGNOLO.
5
14.16
Jaime Pizarro,
presidente filial
BancoEstado
Microempresas,
reflexiona sobre una
gestin de personas
de excelencia.
BIENVENIDA REALIDAD
Cmo gestionar personas frente a la coyuntura?
Atrasos, enfermedades, ausentismo, protestas, stress o
un campeonato mundial, pueden impactar decididamente
su gestin de RH. Qu hacer? Cmo reducimos la
incertidumbre? Cmo enfrentamos los hechos coyunturales
del da a da?
David Seitz,
experto en
compensaciones,
Watson Wyatt
Worldwide, entrega
claves para la
retencin de
talentos.
8
10.11
Mejoras a la
subcontratacin!
2
Enero: 2008
N 15: Made in Chile
:
Sugerencias y comentarios:
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n los ambientes de reflexin acerca del quehacer de la empresa, es frecuente escuchar que la globalizacin
ha trado, entre otros, el desafo de articular armnicamente la diversidad cultural que caracteriza, cada da
ms, la realidad laboral y productiva de todos los rincones del mundo. Este nuevo contexto decisional no slo
se constituye en un imperativo al desarrollo de competencias ms abstractas y complejas en la fuerza laboral, sino que
tambin es un escenario favorable para mejorar la eficiencia y descubrir nuevas oportunidades de negocio, desarrollo e
innovacin. Todas las organizaciones, empresas y servicios estatales deben producir en calidad, cantidad y oportunidad
los satisfactores que demandan y exigen ciudadanos y consumidores cada vez ms exigentes, mejor informados y
empoderados.
La gestin de personas es responsable del desarrollo de las competencias que cada cual requiere, segn el mercado,
segmento, regin, localidad a la cual se orienta. Competencias que permiten obtener las utilidades esperadas y dar
satisfaccin a las exigencias que los ciudadanos tienen. Las competencias bsicas requeridas por la sociedad del siglo
XXI, descansan fuertemente en la capacidad del sistema educacional de imprimirlas en las personas. Sin embargo, an
cuando tuviramos xito en el desarrollo de competencias bsicas y especficas, se requiere del desarrollo de modos
de estar en el mundo que sostengan razonablemente estas capacidades de hacer: la tolerancia y el cosmopolitismo.
La revolucin de la TIC que ha promovido el individualismo y el sueo cosmopolita al hacer sensible (audiovisible) al
otro, rompiendo lmites espacios-temporales y fronteras nacionales. La esencia de la sociedad del conocimiento est
en que el individuo se realiza a travs del dilogo, a travs de la palabra, de los smbolos y sobre todo del uso pblico
de la racionalidad.
Como se ha visto, la tolerancia resulta imprescindible en la sociedad del conocimiento. La opinin ms acertada, que
fundamenta las decisiones, surge de un contexto donde tienen legitimidad diversas perspectivas.
Es el momento de reconocer que las conductas erradas se superan a travs de la crtica racional de los prejuicios, de
las costumbres sociales, de la poltica y del conocimiento. Es tiempo de trabajar aplicando la razn y el sentido comn,
para llevar a cabo una gestin comprometida con las todas las personas: ricas y pobres, tontas y listas, ignorantes e
ilustradas, que les consulte y obtenga su compromiso con los resultados. Esta difcil tarea requiere de un liderazgo
donde el carcter experto y el conocimiento sean la base de su poder.
Por Dr. Carlos Gmez Daz
Antroplogo y director Magster Recursos Humanos
FAE / USACH
El imperativo de ser lderes
EDITORIAL & REFLEXIONES
La histeria burstil se desata. Pero frente a las
fluctuaciones de las acciones la mano firme,
pero amorosa, de una gestin de personas de
excelencia debe tranquilizar a los agoreros del
pesimismo. Siempre las crisis financieras cobran
sus vctimas con personas. Despidos, reduccin
de personal, de remuneraciones, son slo la
punta del iceberg.
Sin embargo, la gestin de personas premium
puede hacer frente a la crisis de la mano de
sus colaboradores. Son mltiples los casos y
las experiencias internacionales que indican
que frente a perodos difciles las empresas
sobreviven y triunfan con el apoyo de su gente.
Dilogo permanente con los sindicatos, sin
soberbia empresarial, con respeto, empata,
humildad y comunicacin total, son claves a
la hora de encarar un plan. Con esta frmula
ganan todos: los trabajadores que se van , los
que se quedan y los accionistas.
En Chile hay experiencias exitosas, que
obviamente no son noticia. Por ejemplo, el
reciente cierre de la planta de Loncoche de Watt's
(ver nota en P. 17) es una muestra fehaciente de
como un mix de intereses puede terminar sin
perdedores y con mltiples ganadores.
El director
Dilogo
permanente
E
3
Por Carlos Vignolo

Acadmico del departamento de ingeniera industrial de la
Facultad de Ciencias Fsicas y Matemticas de la U. de Chile.
Evaluar para Innovar
No hay peor crcel que el miedo a
daar al ser amado
Rilke

Vale insistir, majaderamente! La innovacin no
es una opcin. Nunca lo ha sido. Los dinosaurios
(los de antes y los de ahora!) no lo asumen y
por eso desaparecen, tarde o temprano. Cudese de ser
un dinosaurio! Adems de estar a riesgo, puede generar
mucho dolor y mucho dao! Entienda de una vez por
todas que la innovacin no es ms que el proceso de
adaptacin a un medio ambiente cambiante. Evolucin
darviniana en el espacio de la autoconciencia humana,
eso es la innovacin!
La innovacin no es, por tanto, un fin, sino slo un
medio para la conservacin. Si un animal no conserva
su congruencia con el medio ambiente, esto es, pierde
su nicho ecolgico, no sobrevive y se extingue como
especie.
El animal humano tiene un desafo mayor. No slo debe
conservar su adaptacin al medio. Adicionalmente,
debe conservar aquello que lo hace humano y que le da
una identidad nica: un conjunto de ideales, principios
LA COLUMNA DE LA INNOVACIN RADICAL
y valores. Esa es la diferencia entre prevalecer y slo
sobrevivir.
Al igual que las empresas que sobresalen y perduran,
los humanos necesitamos tener, como lo argumenta Jim
Collins, una Core Ideology, que contiene un Core
Purpose y un conjunto de Core Values. Es ello lo que
las empresas y personas deben conservar. Lo nico que
necesitan conservar. Todo lo dems puede cambiar en
torno a esto que se conserva. En tiempos de cambio
profundo y vertiginoso, mucho de aquello que no es
Core tiene que cambiar para cumplir con esta doble
ley de la conservacin: de la adaptacin al medio y de
aquello que nos hace prevalecer como humanos.
Es por ello que un elemento central de la innovacin es
la evaluacin permanente, de la relacin con el medio
y de la consistencia con nuestros ideales, principios y
valores. Las culturas innovadoras son ante todo culturas
de evaluacin. Las personas innovadoras destacan,
igualmente, por buscar ser evaluadas y evaluar. Los
innovadores destacan por su capacidad de hacer y recibir
juicios, especialmente los negativos. Es que es en esa
capacidad de estar chequeando permanentemente la
relacin con el entorno -con los clientes, los colegas, las
parejas, los hijos, todo- donde est la clave de la innovacin
y de la buena vida. Es all mismo donde culturalmente los
chilenos tenemos un problema maysculo: como pueblo
de baja autoestima que somos, vivimos con temor los
procesos evaluativos. Estar en el espacio evaluativo
es un enorme riesgo de que, finalmente, descubran el
impostor que soy. Por ello, la frase del poeta Rilke es tan
importante para avanzar hacia generar una cultura de
evaluacin en Chile. No hay peor crcel que el miedo
a daar al ser amadoal amigo, al colega, al cliente, al
proveedor, al superior jerrquico. Es que tenemos tanto
miedo de ser daados. Ese es el resultado de vivir en una
cultura del desamor. Vivimos con miedo: a ser daados y
a daar. Por eso arrancamos del Regalo Social que es
estar siempre buscando ser evaluados y evaluando.

(Continuar).
4
Francesca di Girolamo
Ticxoioca \ RH
Es madre de una hija y un hijo
universitarios, es gegrafo de la Universidad
Catlica y lleva trabajando en el mundo
de la tecnologa por ms de 15 aos, pero
su experiencia en RH viene desde el 2003,
cuando fue nombrada partner de recursos
humanos de IBM.
A partir de julio de 2007 est tomando
la responsabilidad de directora de RH
para latinoamrica de la nueva compaa
InfoPrint, que nace de la fusin de dos
grandes a nivel mundial: la divisin de
soluciones de impresin de IBM, y Ricoh,
la gigante japonesa.
Los temas ms relevantes que realiz en su gestin:
Impulsar la discusin planicada, proactiva de organizacin y recursos con los equipos
gerenciales, con la metodologa organizational planning.
Lider varios proyectos innovadores enfocados en el equilibrio trabajo y vida de los
empleados, hombres y mujeres de IBM, entre los que destaca los lanzamientos pioneros en
Chile del post natal for men; Edukid, un portal educativo para nios, el Vitamina Family
Center, un centro de cuidado para hijos entre 0 y 12 aos, con servicios exibles, ms all de la
tradicional sala cuna y jardn infantil.
Ernesto Estivill Lasnibat
Nuivo ciiixri RH asuxi
ix Siixixs Cuiii
A partir del 1 de octubre de 2007, Ernesto
Estivill asumi la gerencia de Siemens. El
es ingeniero naval, posee un post-grado
en recursos humanos y administracin de
empresas y tiene un MBA en la Ponticia
Universidad Catlica de Chile.
Su carrera profesional la ha desempeado
por ms de 17 aos en diversas empresas
nacionales y extranjeras y en distintos
rubros, tales como: consultora, alta
tecnologa, farmacutica, nanciera y
minera, alcanzando los cargos ms altos en
recursos humanos de estas compaas.
5

Cul es su modelo de gestin?
Desde el ao 2002, hemos adoptado el
modelo de gestin de excelencia Malcolm Baldrige
como gua de nuestra gestin. Este nos ha permitido
trazar en forma integral un camino de mejora continua
y alcanzar los ms altos niveles de excelencia, que
nos llevan hoy a destacarnos como una empresa de
clase mundial. Y como parte de este modelo, una
de las herramientas que utilizamos para comunicar
nuestra estrategia, es el BSC (balanced scorecard),
el cual es desplegado en las distintas instancias de
comunicacin y participacin de los colaboradores.
Cul es su estrategia de personas?
Tenemos una estrategia de personas que pone al
trabajador como una persona integral dentro de
un modelo de gestin de excelencia, donde nos
interesa la persona en todas sus dimensiones: familia,
estudios, formacin, motivacin, desarrollo de carrera,
calidad de vida laboral. Desde este punto de vista, nos
interesa que la persona en el trabajo logre lo ms altos
niveles de felicidad dentro de la empresa.
Cules son las prcticas organizacionales claves
para asegurar una buena gestin RH?
Desarrollar liderazgos en todos los niveles, proponer
la participacin dentro de la empresa, que muchas
personas puedan decir lo que piensan, motivar el
positivismo, la alegra y el humor, desarrollar vocacin
hacia los clientes, tener humildad para aprender y
hacer aprendizajes permanentes de lo bueno y lo malo,
considerar la excelencia como aliado para obtener
mejores rendimientos y mejor calidad de vida laboral.
Adems, mantener el cambio como eje permanente
en el desarrollo de la organizacin y promover el
compaerismo y trabajo en equipo. Como ejemplo
de estas prcticas, hemos incorporado diversas
instancias de participacin, como los directorios de
nuevas y antiguas generaciones; grupos de talentos
nacionales y regionales y el comit consultivo de
personas.
Jaime Pizarro, presidente filial BancoEstado Microempresas
Gestionando la excelencia
En general considero que
en Chile, la gestin RH no
es desarrollada como parte
integral del negocio y en la
mayora de las organizaciones,
est principalmente
orientada a los benecios
y la capacitacin, no
necesariamente alineados
con los requerimientos o
estrategia del negocio.
LDERES
Ingeniero Civil Industrial, 45 aos, casado, 1 hijo (Toms).
Fue acadmico de la ctedra Microempresa y Desarrollo
Local en la Facultad de Ciencias Fsicas y Matemticas de la
Universidad de Chile.
Fue Socio Director de la Empresa Innovacin en Sistemas
de Desarrollo (INSIDE). Fue administrador del Fondo de
Garanta para la Pequea Empresa, FOGAPE, sistema de
garantas que rige para todo el sistema financiero chileno.
Ha sido consultor de entidades financieras y expositor de
diversos seminarios nacionales e internacionales.
Actualmente se desempea como gerente de la banca micro
y pequeas empresas de BancoEstado y es presidente de la
filial de BancoEstado Microempresas S.A. Adems, profesor
de la Universidad Alberto Hurtado y director FUNDES.
Quiix is Jaixi Pizaiio:
Qu hace su compaa para convertirse en
una empresa de excelencia en la gestin de
personas?
Primero mxima cercana con las personas, escuchar
sus aportes, necesidades y sueos. Un ejemplo, es
la creacin del consejo consultivo de personas. Este
es un grupo de colaboradores escogidos por sus
propios compaeros y su funcin es asesorarnos
en todas las materias relacionadas con la gestin de
personas, desde la evaluacin de beneficios hasta
el diseo del modelo de incentivos. Una mxima
sintona con las necesidades de desarrollo integral
(desarrollo competencias y calidad de vida laboral).
Equilibrio vida familiar y laboral, a travs de nuestras
polticas de beneficios como el reintegro paulatino de
las madres luego de su periodo postnatal, da libre
por cumpleaos y las 32 horas de libre disposicin.
Hemos sido reconocidos con el primer lugar dentro
del ranking de las mejores empresas para madres y
padres que trabajan en Chile, entregado por el diario
El Mercurio y la Fundacin Chile Unido.
6
EN FOCO
n nuestro pas a veces no es tan evidente
la escasez de talento, pero si se observa
la gran variedad de programas para
reclutar graduados o promesas recin tituladas de
universidades prestigiosas, la escasez de talento se
hace ms evidente.
La tendencia ms comn de las empresas
nacionales ha sido enfocarse al reclutamiento
de las jvenes promesas
a travs de programas de
trainee o graduados, por lo
que la competencia entre los
empleadores es bastante feroz
en el caso de las mineras o
empresas internacionales
grandes. Hemos visto
casos de empresas que
becan a los estudiantes
ms destacados, bajo
la condicin de una futura
contratacin. Sin embargo,
se observa menor esfuerzo en
los procesos posteriores, excepto
la capacitacin, asegura Renata Gonzlez, senior
manager Deloitte Chile.
Para Nicols Majluf, profesor titular del Departamento
de Ingeniera Industrial y de Sistemas PUC y profesor
visitante del MIT, lo que debe preocupar a las empresas
es la formacin del capital humano, la creacin del
talento de su gente, despertndolo y cultivndolo.
Desde hace muchos aos hemos hablado del flujo
neto de talentos, para esto es muy importante que las
organizaciones provean un ambiente extremadamente
grato de trabajo, que existan personas de las cuales se
pueda aprender, que den oportunidades de desarrollo,
tanto intelectual, personal como econmico", seala.
Por su parte Rafael Mes, ingeniero comercial UAI y
profesor titular de la ctedra de capital humano del
ESE de la U. de los Andes, destaca que el manejo
del talento en las empresas, principalmente chilenas,
es de aquellas tpicas cosas en que la alta direccin
Gestin de talentos y planes de sucesin en Chile:
Talentos sin sucesor?
La gestin del talento, principalmente
en empresas locales, es un tema muy
incipiente. Segn expertos, esta falta
de planicacin se est enfrentando
con la realidad y los directivos tienen la
obligacin de tomar el tema en serio.
sabe que se trata de algo importante pero carece de
recursos y motivacin para enfrentarlo. Las razones
de ello son mltiples, sin embargo, en mis aos
de asesora, un tema tcito que inhibe enfrentar el
problema del talento es el miedo a contar con gente
ms inteligente o hbil que uno en la organizacin. En
otros pases para superar este problema se evala a
los ejecutivos tambin por su capacidad de preparar
sucesores talentosos. La falta de un potencial sucesor
es considerada una falta de liderazgo importante que
debe ser superada si el ejecutivo pretende seguir
escalando en la empresa.
Para los expertos la necesidad de formar sucesores
de quienes ocupan los roles gerenciales claves es
algo que no se explcita con facilidad en las empresas.
Afirman que resulta an ms dramtico en las
empresas familiares en donde se transforma en un
proceso con gran carga emotiva que puede implicar
bastante dolor en los involucrados.
E
Renata Gonzlez piensa que las reas de RH an
no tienen demasiada injerencia en la identificacin y
desarrollo sistemticos de sucesores para posiciones
clave. Lo ms habitual hasta ahora ha sido que la
designacin de sucesores ocurra muy cercana al
momento del retiro de quin se reemplazar y sea
responsabilidad de la ms alta gerencia o del directorio
y manejado de manera muy privada. Ambas prcticas
dificultan el crecimiento e involucramiento adecuado
del sucesor.
Visin RH
Para Alejandro Mena, vicepresidente RH de
Angloamerican, las empresas deben ser capaces de
atraer y mantener a los mejores y es lo que definen
como la administracin del talento. Ahora, es probable
que el talento que vamos a requerir en el futuro
tenga caractersticas distintas a lo tiene hoy nuestra
7
EN FOCO
gente, por eso hay que desarrollarlos.
Nosotros partimos con una auditora
llamada People Review, en funcin de
eso determinamos y clasificamos cul
es el estado de nuestra gente en materia
de desempeo y de potencial. Esto
nos da una suerte de clasificacin del
estado y en base a eso se despliegan
una serie de programas. Como por
ejemplo para los talentos emergentes,
tambin para personas que estn en
condiciones de asumir gerencias en algunos aos,
est un programa orientado a ir acompaando en el
proceso de preparacin para el liderazgo. Tenemos
tambin programas de nivel superior y senior.
El caso de Siemens es similar, pues tienen programas a
nivel mundial para desarrollar a las personas. Yo dira
que primero se evala su desempeo, performance y
nivel de responsabilidad, a travs de una evaluacin
permanente durante el ao fiscal con objetivos claros
y medibles. Esto genera un formulario que permite
visualizar con mayor profundidad a esos colaboradores,
ya sea en coaching, liderazgo, responsabilidades
mayores, etc. A su vez ese procedimiento arroja
tambin planes de sucesin que van mirando esto en
el futuro inmediato, mediano y largo plazo, explica
Ernesto Estivill, gerente RH de Siemens.
Cabe destacar que esta multinacional tiene dos lneas
de carrera, una del rea profesional y otra de expertos
o tcnicos, para cada una de estas lneas de desarrollo
hay programas asociados ya sea locales, regionales e
internacionales.
Por otro lado, Rafael Visconti, gerente RH de Microsoft,
indica que a nivel mundial en el ao 2007 se defini
una nueva estrategia de gestin de personas llamada
MyMicrosoft. Bsicamente se define en
5 pilares de los cuales 3 desembocan
en iniciativas implementadas durante
el ao: revisin y ajuste del proceso
de evaluacin de performance,
redefinicin del proceso de desarrollo
de carrera con la implementacin
de nuevos modelos de stas y
el desarrollo de la comunidad de
gerentes de personas con foco en
tenerlos cada vez ms preparados
para el desafo de gestionar sus equipos.
Nosotros tenemos un proceso muy elaborado de
gestin de talento, con un ciclo anual considerando
dos perspectivas: la definicin de objetivos y
evaluacin de performance que ocurre entre julio y
septiembre de cada ao y el proceso de discusin de
carrera que ocurre en febrero y marzo. En cada uno de
estos procesos se tiene claro el rol de los empleados
y lo que cada uno tiene que aportar al proceso. Son
procesos bien estructurados que aseguran equidad,
responsabilidad, con foco en el constante desarrollo
de nuestras personas, concluye Visconti.
Alejandro Mena, vicepresidente
RH de Angloamerican.
Ernesto Estivill, gerente RH de
Siemens.
Rafael Visconti, gerente RH de
Microsoft.
8
Mejoras a la
subcontratacin!
CON LA VARA QUE
MIDES
Las reas de RH deciden sobre seleccin,
dotacin, desarrollo organizacional, capacitacin,
valorizacin del capital humano y social, etc. a
partir de mediciones; las empresas invierten cada
vez ms en este tem. Selecciones, evaluaciones
de clima, cultura, liderazgo, desempeo,
satisfaccin, etc., conforman el conjunto de
tareas que stas reas han incorporado en s o
son requeridas a proveedores externos., ahora,
est la capacidad instalada para decidir, elegir
y valorar esta medicin, sus instrumentos, utilidad
y efectos?
Aqu, no todo lo que brilla es oro, lo crtico de la
medicin y lo valioso de sus resultados tiene como
contracara la amenaza y riesgo de la seleccin,
adaptacin, importacin ad hoc y/o construccin
de los instrumentos deficientes.
Urge desarrollar la misma mirada crtica y
atenta que RH tiene sobre las personas en la
organizacin, hacia instrumentos y procesos
de medicin. Como ejemplo, si sabemos que la
misma persona en distintos puestos, condiciones
de desempeo y entorno humano, acta distinto,
qu nos hace suponer que eso no pasa con los
instrumentos? Si hay candidatos buenos en el
papel, en competencias blandas e impacto pero
dbiles en resultados operacionales, no sucede
de igual modo con los instrumentos?, el ejemplo
se puede extender al infinito, estandarizacin,
nacional versus extranjero, especificidad de la
necesidad, etc., etc.
Bastan, sin embargo unas pocas preguntas, con
el know how adecuado, para saber frente a qu
tipo de instrumentos estamos: su confiabilidad,
validez, normas, adaptacin, condiciones de
evaluacin, procedimientos, etc.; y los malos
candidatos pueden ser fcilmente descartados.
Por Pablo Tapia N.
Gerente divisin estudios
Corporate Consulting
ptapia@cocons.cl
E
xpertos y acadmicos del magster
administracin y direccin de RH opinan sobre
cmo mejorar la ley de subcontratacin.
Enrique Daz Valderrama, abogado:
"El Estado debe incluir
sus aspectos ms
relevantes en las polticas
pblicas sectoriales,
especficamente en
trabajo, previsin social,
capacitacin, incentivo a
la innovacin tecnolgica,
incentivos tributarios y la facilitacin crediticia. Del
mismo modo la empresa debe incluir en lo que se ha
dado en llamar la responsabilidad social corporativa,
cdigos de conducta empresarial
tales que, contribuyan a un
comportamiento empresarial
tico. En segundo lugar,
me parece que es muy
importante el mejoramiento
de tecnologas
propias o
adquiridas a fin
que las empresas
d e n o mi na das
c ont r at i s t as ,
efectivamente
produzcan un
impacto medible
al desarrollo de la
industria, de la ms
alta calidad tcnica
y social. En tercer
lugar, se deben mejorar
ascendentemente las condiciones
laborales y de contratacin entre la
empresa principal y la proveedora
de servicios. Hasta ahora, en
Chile, mediante la ley 20.123 son las
condiciones de contratacin laboral las
que han tenido una regulacin ms
especial, sin embargo, es necesario
a mi juicio, atendida la naturaleza del negocio, la
existencia de ciertas regulaciones civiles y comerciales
ms propiciatorias de condiciones bsicas de seriedad
y responsabilidad en la contratacin, as como mayor
seguridad para la empresa requirente de los servicios
que disminuya los riegos de incumplimientos, de
abandono y de fraude".
Francisco Walker, abogado y experto en legislacin
laboral de la Universidad de Chile:
"Hay tres cosas que me
preocupan: que en algn
momento va a haber que
legislar en materia de
remuneraciones, en segundo
lugar, que principalmente en
empresas medianas no haya
una proporcin fuerte de lo
que paga la empresa principal a la contratista y que
llegue al poder de los trabajadores y tercero, si bien
hay un reglamento que norma la seguridad y salud en
el trabajo, es demasiado burocrtico".
Jaime Valenzuela, socio consulting Deloitte:
"Es un tema de cmo se
enfoca la subcontratacin. Si
sta se entiende como que
la empresa se concentre en
sus actividades principales
y subcontrata el resto con
especialistas, la situacin
es la correcta. Pienso
que el camino de evitar la simulacin, que sta se
haga solamente para obtener beneficios producto
de peores condiciones laborales y salariales, eso
no es deseable y estoy de acuerdo en que este
tipo de actividades se fiscalicen y eventualmente
se sancionen. Uno de los conceptos que hay que
considerar en este tema es la flexibilidad, que permite
ser ms competitivo a la hora de enfrentar proyectos
nuevos y crecimiento. Todo lo que encamine a
flexibilizar el poder contratar a estas instituciones
especialistas es bienvenido".
IDEAS DESDE LA ACADEMIA
un aporte
9
Asuxi xuivo oiiicroiio CERH :oo8-:o1o
Miguel Ropert, al centro, acompaado por el flamante directorio de CERH Chile.
El 27 de diciembre de 2007, en las oficinas de Percade, se constituy el nuevo directorio del Crculo
Ejecutivo de RH - CERH Chile, para el perodo 2008 2010.
DIRECTORIO
Presidente: Miguel Ropert, gerente general Empresas Conpax.
Primer vicepresidente: Juan Manuel Castro, director nacional Servicio de Capacitacin y Empleo, Sence.
Segundo vcepresidente: Mara Cristina Vargas, gerente RH Copesa .
Directores: Ramn Estvez,gerente innovacin y negocios La Araucana. Francisco Tapia, director Depto.
Derecho del Trabajo Universidad Catlica. Claudia Bueno, gerente general META4. Sergio Brquez,
consultor gerencial, vicerrector Universidad Bolivariana. Carlos Elbo, gerente RH, Dimacofi y Ximena
Caviedes, gerente general Corporacin Ingenieros Civiles Industriales Universidad de Chile.
En nuestro ltimo estudio global PricewaterhouseCoopers Global CEO Survey (*),
los CEOs han coincidido en que encontrar los adecuados talentos ha sido uno de
los desafos mas grandes que han tenido que enfrentar. Con una competencia cada
da ms globalizada, han tenido que trabajar ms duro cmo y de dnde obtendrn
el talento que necesitan hoy y en el futuro para su organizacin.
Este nico factor sumado a la globalizacin que nos abre enormemente la oferta de
talentos nos muestra que una de las importantes tareas del CEOs es desarrollar los
talentos que necesitan y necesitarn sus organizaciones en el futuro.
En las largas sesiones de planificacin estratgica la dimensin de personas es
generalmente olvidada, sin embargo las competencias y el talento de las personas
de la organizacin son tambin generalmente denominados como crticos para
poder conseguir los objetivos estratgicos que se plantean. Por ejemplo, un plan
que prometa un crecimiento alto en los prximos 3 aos debera incluir como mnimo
el nmero de personas que sostendrn ese crecimiento, qu competencias debern
tener, de dnde sern reclutados y cmo ser su desarrollo. Es muy comn que se
llegue slo al nmero aproximado de personas que intuitivamente se necesitara
para dicho emprendimiento, siendo todos lo dems temas prcticamente olvidados.
Existen mltiples experiencias que muestran que una organizacin que comience a
trabajar en trminos de atraccin, retencin y desarrollo de talentos debe considerar
como mnimo los siguientes aspectos:
Definir lo que para la organizacin ser un talento. Existen muchas formas de
abordar esta definicin y es esperable que muchas organizaciones lo definan
de forma distinta. Existen definiciones como: Personas con habilidades
escasas en el mercado (habilidades con alta demanda). El 10% superior
Por Rodrigo Bucarey Winkler
Director PricewaterhouseCoopers
TALENTO EN LAS ORGANIZACIONES:
ATRAER, RETENER Y MOTIVAR
del desempeo por nivel y cargo. Los probables lderes del maana.
Las personas que demuestran el potencial para crecer en la empresa. Lo
importante es que esta definicin sea consistente en todo momento con las
directrices estratgicas y valricas de la organizacin.
Crear un adecuado modelo de incentivos. Este punto es muy importante y es
una muy buena forma de comenzar. Toda organizacin que est en el camino
de desarrollar y retener su talento deber alinear su modelo de incentivos de
manera que ste premie los comportamientos correctos. Es de vital importancia
que un modelo de incentivos considere todos lo mbitos que pudiesen verse
enfrentados por el hecho de tratar de cumplir con los objetivos.
Es muy importante entender como organizacin el valor financiero del
talento, particularmente en trminos del impacto en el negocio al momento
de perder dicho talento. Cmo son los ratios de retencin de talentos?
Cmo se comparan con mi competencia? Para dnde se van los talentos
de mi organizacin? Cul es su argumentacin al momento de dejar la
organizacin? Y algo muy importante a la hora de pensar en temas financieros
es cul es el costo real de reemplazar dichos talentos en mi organizacin.
Muchas organizaciones trabajan estos mbitos bajo el nombre de Talent
Management o Gestin de Talentos, lo que incluye reclutamiento, seleccin,
entrenamiento, desarrollo y compensaciones. Todos estos elementos deben estar
totalmente integrados y ser consistentes entre si. Cuando estn desintegrados
usualmente se producen polticas y procedimiento con incentivos y valores distintos
a los desarrollados para el negocio y de sus talentos, lo que representa de todas
maneras un riesgo respecto de la sustentabilidad de la organizacin.
* PricewaterhouseCoopers Global CEO Survey es una encuesta que se realiza a nivel mundial a los principales CEOs del mundo.
10
PENSAMIENTO ESTRATGICO
La bsqueda de resultados y hacer ms competitiva a la empresa
seguirn siendo desafos para los CEOs que deben administrarla.
Sin embargo, dichas metas slo se lograrn a travs de una gestin y
retencin de talentos de clase mundial que marcan la diferencia con
la competencia.
o hay gerente general o presidente de
una compaa que no trabaje duro por
hacer que ella sea lder en la industria.
Pero no basta con tener grandes ideas, si no saca
partido a su ventaja comparativa: el talento de sus
colaboradores. As lo asegura David Seitz, experto
en compensaciones de Watson Wyatt Worldwide,
quien desde Dallas hizo estos planteamientos en
exclusiva para RH Management.
En el siglo XX, los CEO's deban tener carcter
fuerte, dar rdenes y daban poco espacio para
David Seitz, experto en compensacin Watson Wyatt Worldwide
Claves para la
retencin de talentos
N
Los lderes ms fuertes son aquellos que han sido
y sern quienes encuentren el equilibrio entre el
liderazgo a travs de la fortaleza y la inspiracin. En
el pasado, aquellos lderes que slo dirigan a travs
del mando eran capaces de mantener sus puestos por
varios factores, incluyendo: mayora de acciones, un
directorio pasivo y un mercado con poca competencia.
No vemos muchas compaas en esa situacin hoy.
Qu caractersticas deben tener hoy un CEO's?
Primero, la habilidad de los CEO's para definir
estrategias y dar resultados siguen siendo
competencias claves y el mercado actual los enfatiza
an ms. Segundo, se espera que sean capaces de
identificar y desarrollar los mejores talentos y asegurar
el futuro de la organizacin a travs de sucesivas
planificaciones eficientes. Tercero, en una economa
global deben preparar a la compaa para competir
en este escenario. Finalmente, hay caractersticas
especficas que se les puede exigir, dependiendo de la
etapa en que est la compaa y sus desafos.
Cules son las principales razones de las
compaas para desarrollar y retener talento?
Las compaas estn viendo a su gente como una
fuente de ventajas comparativas y como su valor ms
preciado. Por lo tanto, estn ms dispuestos a invertir
en desarrollo y retencin de este valor, porque casi
cada aspecto de las compaas puede ser rpidamente
imitado, como el diseo de productos y tecnologa, por
la participacin de los empleados. Cmo ha ido
cambiando esa tendencia?
11
PENSAMIENTO ESTRATGICO
nombrar algunos. Por eso es que obtener la ecuacin
correcta de gente puede marcar la diferencia entre
los competidores promedio y los lderes de la industria.
Sin embargo, la administracin efectiva de talento
requiere ms de un programa en el tiempo y debe ser
parte de la cultura y el ADN de las organizaciones.
Respecto de los planes de retencin, cules han
sido los ms efectivos?
Existen diferentes estrategias para trabajar con
diferentes organizaciones y a menudo es una
combinacin de estrategias de reforzamiento mutuo
que funcionan mejor. Por ejemplo, no es suficiente
que tener una correcta estructura de compensacin
(concepto que EE.UU. implican el sueldo base, los
incentivos anuales, los incentivos de largo plazo
y los beneficios del empleado), si la cultura de
la organizacin no apoya apropiadamente a los
empleados. Una reciente investigacin de Watson
Wyatt seala un nmero de factores que ayudan a la
retencin de talentos, tales como el manejo de estrs.
Adems, los empleados que mejor realizan su tarea
tambin quieren un sueldo justo, oportunidades de
ascensin y de desarrollo de carrera.
Hay dficit de talento en el nivel de senior
management en Estados Unidos?
S, la atraccin y retencin de talentos son un desafo
global. Una investigacin de Watson Wyatt muestra que
un 67% de los empleadores estn teniendo problemas
para encontrar talentos claves y casi un 40% les cuesta
atraer empleados. De hecho, hay un robusto mercado de
mano de obra en USA para talento de CEO's. El cambio
promedio en las compaas norteamericanas es de casi
un 20% anual. Hay una gran demanda por gerentes con
capacidades para liderar organizaciones globales.
Cules son las principales razones por las cuales
el talento se est perdiendo en las empresas?
Una reciente encuesta de Watson Wyatt Worldwise
indica que la mayora de las empresas no comprende
por qu los empleados se marchan. Ms an, las
razones por las cuales los empleados dejan las
empresas son a menudo diferentes de las que perciben
los empleadores. Segn nuestra investigacin, el
estrs es la razn principal por la cual los trabajadores
se van, pero la jefatura cree que el origen es el sueldo
base. En Latinoamrica, el primer factor de abandono
es la remuneracin, pero tambin va seguido del
estrs. Por otra parte, recompensas econmicas, tales
como incentivos de largo plazo, son slo uno de los
componentes para un plan de retencin de talentos.
Qu deberamos esperar sobre los beneficios en
pases como los latinoamericanos?
Creo que el concepto de beneficios flexibles seguir
creciendo. Obviamente en cada pas se entregarn
segn las posibilidades tcnicas, legales y tributarias
que lo permitan. De hecho, las leyes SOX (que
corresponden a la legislacin norteamericana sobre
control financiero, para prevenir desfalcos como los de
Enron) tambin afectarn el diseo de los beneficios.
Adems, hay que tomar en cuenta que como hay
mayor demanda por talento estratgico, se generarn
ms beneficios diferenciados.
Qu pasa con los CEO's en empresas familiares, lo
que es muy comn en Chile, y cmo son manejados
los beneficios en este tipo de compaas?
Las empresas privadas, como las de tipo familiar, tienen
una cultura nica. Hay muchos beneficios para trabajar
en una empresa familiar, ya que en general, son ms
paternalistas y ms amables hacia sus empleados que
las otras empresas. Adems, el senior management
se focaliza ms en el largo plazo. Por otra parte, las
empresas familiares crean desafos especiales para
RH. En general, sus procesos de negocios estn un
paso atrs de las agresivas empresas pblicas y con
frecuencia pierden sus componentes ms cruciales
para la compensacin ejecutiva, tales como acciones
de las empresas e incentivos de largo plazo. Eso puede
hacer ms difcil para atraer y retener talento clave.
Finalmente las planificaciones sucesivas tambin son
cruciales en las empresas privadas en EE.UU., que
en su mayora vienen de una cuarta generacin de
dueos familiares.
Davio Siirz
Lder en gestin de beneficios (compensation practice
leader) y asesor ejecutivo de Watson Wyatt Worldwide. Es
bachelor en finanzas de la Universidad de Illinois y MBA en
la Universidad Northwestern, Escuela de Negocios Kellog.
Asesor y director externo de gestin de beneficios que
incluye la estrategia de compensacn, diseo de incentivos
de largo plazo, diseo de incentivos anuales, jubilacin de
ejecutivos y reestructuracin de negocios.
12
Hace ya casi 7 aos, conjuntamente con la gerencia general de la compaa tomamos la decisin
de participar en el primer estudio de clima organizacional realizado en Chile por una empresa
externa, y cuyo objetivo principal para nosotros era obtener, desde una metodologa distinta a la
que tenemos en nuestro propio estudio de clima, la visin de cmo estbamos siendo percibidos
por nuestros empleados.
La decisin no fue fcil, porque acabbamos de salir de una reestructura organizacional muy grande
a nivel mundial y donde Chile, pasaba a reportar a otro pas vecino. Sin embargo, nos atrevimos a
tomar este desafo con la mente muy en alto, ya que ramos conscientes de la importancia de operar
sobre la base de un diagnstico y esto sera clave en la recuperacin de la cultura que queramos
tener.
Para nuestra grata sorpresa, ese primer ao salimos terceros en el ranking de great place to work, y
eso nos permiti darnos cuenta de que a pesar de lo duro que es cualquier proceso de desvinculacin
en una empresa, hay factores que son fuertemente valorados. Dentro de estos estn: el respeto con
el cual haban sido tratadas las personas al salir, y eso pasaba por el proceso de comunicacin,
la forma en como se planific cada detalle de sesiones individuales y grupales, los paquetes de
beneficios que se otorgaban, la preocupacin de re-insertar en el mercado a quienes dejaban la
Ca., la contencin entregada a travs de asesores y expertos en outplacement hasta incluso la
preparacin de como enfrentar y comunicar la noticia con sus familias.
Ya han pasado esos aos, y generamos muchos aprendizajes. El respeto y la comunicacin son
claves, sin embargo el ser parte de un equipo ganador, donde se logran resultados mas all de lo
esperado marca una diferencia y permite a cada integrante sentir un gran orgullo y alto compromiso
en su accionar.
Consecuentemente, esta efectividad operativa debe ir acompaada de un balance de vida, que
permita que cada persona pueda tomar opciones y desarrollarse en forma integral traspasando lo
netamente tcnico a lo humano tambin.
Hoy ocupamos el primer lugar, y estamos ciertos que tenemos mucho ms por hacer en este camino
de la bsqueda de la excelencia y el mejor lugar para trabajar. Hemos tomado este reconocimiento
con humildad, y a pesar de ser algo muy pomposo para efectos externos, nuestro gran desafo es
seguir trabajando arduamente en potenciar los valores corporativos, avanzar en la comunicacin
abierta y oportuna, diferenciarnos de otras empresas no por mayores beneficios sino por calidad de
vida y definitivamente tener siempre presente que vamos a trabajar da a da en ganar el corazn y
la mente de nuestros empleados actuando en concordancia y con apertura respecto al mejor regalo
que ellos pueden otorgarnos que es el diagnstico de saber donde estamos.
Por Marcela Esquivel G.
Gerente de recursos humanos
Coca-Cola de Chile S.A.
CONSTRUYENDO UN GRAN LUGAR
PARA TRABAJAR
13
La gestin por competencias es slo una
moda? Por qu?
La gestin por competencias obedece a una
necesidad en las organizaciones en el contexto actual
de creciente complejidad y permanentes cambios.
Esto implica para las organizaciones la necesidad de
impulsar su capacidad dinmica de aprendizaje, donde
las trayectorias no son rgidas ni predeterminadas.
Ante ello, la efectividad de una gestin autocrtica
y de control vertical en las organizaciones se va
erosionando. La gestin por competencias entendida
de manera integral y dinmica, para guiar y estimular
el aprendizaje en las organizaciones, emerge ante el
agotamiento de los modelos anteriores, basados en
una planeacin estrtegica rgida y esttica. Desde
este punto de vista, vino para quedarse.
A estas alturas cules son los modelos ms
exitosos?
Los modelos deben adecuarse al contexto y necesidad
de las organizaciones y el sector. Los exitosos
son aquellos que son integrales y flexibles, desde
la perspectiva tcnica del modelaje. Quizs mas
importante es que tenga el pleno soporte y compromiso
de la alta direccin, que el proceso de implantacin
sea altamente participativa y que haya una disciplina
(no rigidez) en la ejecucin.
A nivel latinoamericano, qu pases estn ms
avanzados en esa certificacin?
La certificacin como sistema nacional de
reconocimiento de aprendizajes en el contexto laboral
y a partir de estndares de competencias, inicio en la
regin en los aos 90 en Mxico, inspirado en el modelo
ingls de certificacin. Otros pases con sistemas de
formacin profesional nacionales, siguieren el caso
mexicano, y a principios de los aos 2000, aparecen
experiencias de certificacin en Colombia, Costa Rica,
Guatemala, Brasil; ms tarde se incorpor Argentina.
Modalidades de certificacin basadas en estndares
de empresa, empezaron a darse en Repblica
Dominicana y en Chile, que es una opcin ms flexible
que deja al mercado para que valore su alcance.
Hay autores que plantean que las competencias se
pueden desarrollar, otros sealan que las personas
nacen con ciertas condiciones. Qu opina?
Hay dimensiones de las competencias que son
ms fciles de desarrollar que otras. Por ejemplo,
competencias tcnicas y conductas de comportamiento
social en el trabajo, son ms fciles de aprehenderse
que cambios en rasgos de personalidad. Por esa razn,
la gestin por competencias se centra generalmente
en las primeras.
Pero qu pasa cuando los jefes son
incompetentes? Cmo funciona ah el modelo?
Definitivamente esto es un problema y que marca el
alcance de un modelo de competencias. El modelo
debe por consecuencia, incidir en el aprendizaje de los
jefes. Implicara muchas veces cambios en el tipo de
liderazgo que se tenga en la organizacin, por lo que
la gestin por competencias va mucho ms lejos que
Competencias:
Luces y sombras
Leonard Mertens, experto internacional en competencias:

DESARROLLO Y ENTRENAMIENTO
Quiix is Lioxaio
Miirixs:
Es consultor internacional en gestin de productividad,
formacin, empleo y relaciones laborales de la OIT. Ha venido
a Chile invitado por la Universidad Tecnolgica de Chile
INACAP.
la aplicacin de un modelo diferente de capacitacin.
Es un cambio en la cultura de la gestin en la
organizacin, razn por la cual muchas resistencias
habrn de vencerse en el camino.
14
PRIMERA PLANA
ay diversas razones por las cuales las
empresas deben preocuparse del impacto que
provocan los "imponderables". En Chile las
coyunturas abundan: El Transantiago, nuevas leyes
laborales, protestas, tomas de plantas, interrupcin de
faenas, accidentes fatales e inclemencias climticas
afectan a la persona, y por ende, el clima laboral y la
competitividad de una empresa.
Entonces, considerar la coyuntura al momento de
tomar decisiones puede ser una forma proactiva de
asumir esta responsabilidad, adems de una clara
manifestacin de la importancia real que tienen las
personas y el entorno.
Es sabido en el mundo empresarial que una de las
claves del xito de los negocios es saber leer los
tiempos , lo cual significa entender el contexto y las
oportunidades que se generan a partir de all.
El rea de RH puede contribuir a esta gestin, desde
el diagnstico o el dimensionamiento del impacto a
la generacin de propuestas creativas que permitan
reducirlo. La sensibilidad del rea por los temas de
coyuntura que afectan la calidad de vida laboral debe
ser el punto de partida para influenciar de manera
importante en la toma de decisiones dentro de la
organizacin, especialmente en aspectos que son
propios de su mbito de accin, como las polticas y
prcticas de RH, indica Carlos Aguilera, socio- director
Gestar Consultores .
Las empresas deben prestar atencin a los eventos
coyunturales que acontecen en el diario vivir e
incorporar su anlisis a los procesos internos que
Cmo enfrenta la coyuntura diaria una gestin de RH?
Bienvenida
realidad
Atrasos, enfermedades,
ausentismo, protestas,
estrs o un campeonato
mundial pueden impactar
decididamente su gestin
de RH. Qu hacer? Cmo
reducimos la incertidum-
bre? Cmo enfrentamos
los hechos coyunturales del
da a da?
tienen que ver con las personas que en ellas trabajan,
con sus clientes, usuarios o la comunidad en la que se
desenvuelven.
Es que las coyunturas van configurando tendencias
que cambian las expectativas de las personas. El
Transantiago, por ejemplo, ha influido a aumentar
an ms el valor de tiempo, a aumentar los niveles de
H
stress y que el costo del desplazamiento
sea mucho mayor en trminos personales, lo
que afecta el ambiente y el rendimiento.
Sergio Vergara, gerente general de Partners &
Success, asegura que las empresas no pueden
permanecer indiferentes a esto. Es necesario
escuchar, generar canales que permitan recibir
a travs de conversaciones que est pasando e
inferir qu implicancias tiene sobre la gestin de
las personas, las relaciones jefe-colaborador, las
relaciones sindicales, entre otros. No escuchar puede
llegar a acumular costos subterrneos que explotan
eventualmente en conflictos laborales o desercin de
gente valiosa, asegura.
Para Francisco Fernndez, director de Corporate
Consulting, est demostrado que los ejecutivos en
general mientras ms exitosos son, ms se adaptan a
Rubn Seplveda,
vicepresidente RH de
Telefnica Chile.
Miguel Vargas, gerente RH
Watt's.
15
las coyunturas, pero mientras ms se adaptan a stas
andan apagando incendios, pues estos sucesos no
dan tiempo para planificar. De esta manera, la idea
es generar un modelo donde el gerente evala con el
tiempo, la informacin y las herramientas adecuadas
los proyectos de RH. Sin embargo, hay gerentes que
son tremendamente efectivos, que toman el problema
y sin tener mayor informacin (ni hacer copy /paste)
toman decisiones. Pero muchos, estn esperando que
la solucin se la de una universidad, algn libro o la
empresa del lado y ocupan poco la creatividad para el
desarrollo de soluciones que no son de otro mundo.
RH de cara a la realidad
Un error muy comn es pensar que las eventualidades
o los hechos coyunturales son situaciones ajenas
a las organizaciones. Si bien son hechos del
acontecer nacional que pueden estar fuera del control
organizacional, es fundamental comprender que toda
empresa tiene un grado de incertidumbre que es
necesario reducir, y eso s es parte de la organizacin
misma.
Rubn Seplveda, vicepresidente RH de
Telefnica Chile: Considera que la flexibilidad,
el incentivo y cuidado a las personas, son
elementos que sumados a una comunicacin
interna con los sindicatos es vital para
enfrentar la coyuntura. Es difcil poder contar
con polticas especificas por el dinamismo
que tienen estos eventos. As, nosotros nos
preocupamos para que estos conceptos estn
presentes en las acciones puntuales con que
afrontamos dicha coyuntura. En este sentido,
el elemento flexibilidad es fundamental en
eventos que alteren la jornada de trabajo,
para lo que tomamos medidas que impliquen
flexibilizar el horario de salida con el objeto
de cautelar la seguridad de las personas y, el
incentivo, para no concentrar los periodos de
vacaciones otorgando das adicionales en el
periodo no estival.
16
PRIMERA PLANA
Patricio Ruiz, director de planificacin estratgica
y RH Laboratorio Chile: Tomamos uno de nuestros
pilares estratgicos, que es la excelencia operacional,
y lo llevamos a la prctica tambin en temas
coyunturales para trabajarlos de la manera ms
oportuna y eficiente posible, y as buscar el bienestar
de los trabajadores y de la comunidad en general. En
este contexto, hemos desarrollado distintos cursos
de accin en cuanto a difusin y preparacin para
las personas ante hechos especficos tales como
la aplicacin de la ley del tabaco. Por ejemplo,
durante todo el mes previo a la aplicacin de la ley,
se realiz una completa campaa informativa y de
sensibilizacin a las personas de la compaa. Adems
de la campaa de comunicaciones, se apoy
a las personas que quisieron integrarse a
algn tratamiento para dejar de fumar y se
les dieron las facilidades en tiempo para
poder hacerlo. Asimismo, en el tema
transporte, en una primera etapa
se realiz un contacto con personal
de Transantiago quienes nos ayudaron
entregando volantes informativos en los
lugares de trabajo, para que la gente se
preparara para el cambio, enfatiza.
Miguel Vargas, gerente RH Watts: De
la misma forma que las reas comerciales analizan
qu factores del mercado (incluso los no previstos)
pueden afectar la estrategia de la compaa, las
reas de RH debemos hacer nuestro propio anlisis
prospectivo, pero centrado en las personas. Un
ejemplo importante ha sido el Transantiago. Asegurar
el ingreso y salida de los trabajadores a horario y sin
situaciones de estrs, es fundamental para el negocio
y para la calidad de vida de nuestro personal. Por esta
razn, dentro de sus beneficios, Watts tiene buses
de acercamiento a nuestras plantas, para todo el
personal. Y si bien esto no dej afuera todos los efectos
del Transantiago, que impact transversalmente a
toda la Regin Metropolitana, claramente s ayud a
reducirlos, agrega.
Humberto Fernandois, gerente desarrollo humano,
Codelco Norte: Las comunicaciones internas
formales son fundamentales en Codelco Norte para
mantener informados a los trabajadores de los hechos
relevantes y noticias relacionadas a la industria. La
gerencia de desarrollo humano, mantiene estrecha
coordinacin y seguimiento a los canales internos,
liderados por la direccin de comunicaciones y
asuntos pblicos de la divisin. Los temas nacionales
o internacionales, ms all del inters de nuestra
industria, son parte de la curiosidad intelectual
individual para lo cual la intranet y pgina corporativa
provee acceso a los vnculos y fuentes de informacin
global. Nuestros planes de comunicaciones internas,
incluyen campaas relacionadas principalmente al
cuidado de los riesgos internos y/o externos segn la
estacin del ao, relata.
Julio Moyano, gerente de capital humano, Masisa:
Considera muy relevante la coyuntura, para esto han
establecido reuniones de anlisis de la coyuntura y
posibles impactos, y si la situacin lo amerita, se cita
al comit de crisis. Lo primero es proteger la salud
y seguridad de nuestros colaboradores, ejemplo de
ello es que en algunos casos hemos suspendido las
actividades, agrega.
Cecilia Baquedano, gerente RH Echeverra
Izquierdo: En cuanto al impacto de Transantiago,
las organizaciones pueden flexibilizar sus horarios de
trabajo permitiendo a sus trabajadores cierto margen
en el ingreso. Con ello se elimina el innecesario estrs
al que las personas se ven enfrentadas por llegar
atrasadas. Este ingreso, si es que es significativo, se
puede compensar luego del horario o simplemente
no ser considerado del todo. Las personas
trabajan por objetivos y si ellos se cumplen,
no debera haber problemas.
Pablo Pino, gerente RH
Andrmaco: A su juicio las
inundaciones, protestas, paros o
situaciones conflictivas que se
han vivido en la ciudad requieren
de un manejo interno, con el fin
de salvaguardar la seguridad
y/o bienestar del equipo humano, y
para que a su vez no se vea afectada
la productividad de la organizacin.
En primer lugar debiera entregarse
informacin a los empleados respecto
del proceso o coyuntura en cuestin,
ayudarles a clarificar dudas o inquietudes, para
disminuir la incertidumbre. Luego, en la medida de
lo posible, generar acciones que permitan paliar la
situacin. Por ejemplo, permitiendo acortar la jornada
si se trata de un da en que podran haber conflictos,
facilitar acercamientos a puntos de fcil movilizacin.
O tambin, generando algn beneficio en caso
de incrementos en la locomocin o ahora con la
aparicin de los sistemas de cobro en las carreteras,
concluye.
Humberto Fernandois,
gerente de desarrollo
humano, Codelco Norte.
Julio Moyano, gerente de
capital humano de Masisa.
Pablo Pino, gerente RH
Andrmaco.
Cecilia Baquedano, gerente RH
Echeverra Izquierdo.
17
CASOS PRCTICOS
fines de 2005, la empresa Watts S.A. decidi
trasladar a Santiago la actividad productiva de
su planta lctea de Loncoche. El escenario no
era fcil, ya que implicaba el cierre de una de las plantas
ms antiguas de la empresa, donde trabajaban 224
personas, a lo que se sumaron los desafos tcnicos y
productivos propios de este tipo de procesos. Si bien no
existe el A,B,C para enfrentar este tipo de casos, segn
el gerente de RH de Watts, Miguel Vargas, el buen
resultado de este proceso estuvo basado en la confianza,
transparencia y comunicacin permanente con los
trabajadores. El objetivo que la empresa se plante
desde el principio fue minimizar el impacto del cierre y
hacer todo lo que estuviera al alcance para generar las
mejores oportunidades para la gente de Loncoche.
Lo primero que Watts decidi fue avisarles a los
trabajadores con ms de un ao de anticipacin, para
Cierre de la planta Loncoche de Watts:
Transparencia y conanza
A
HGALO USTED MISMO
que pudieran organizarse econmicamente. Esta fue
una decisin que muchos calificaron de arriesgada
porque haba que continuar con la produccin, pero
segn Miguel Vargas, fue lo ms a acertado. Adems,
del total de 224 personas que trabajaban en la planta,
Watts ofreci el traslado a Santiago a 82 trabajadores,
de quienes aceptaron 35. A los restantes se los
apoy con capacitacin, asesoras y programas de
desvinculacin para facilitar su reinsercin laboral.
Watts, tambin, apoy la formacin de la Red de
Emprendedores de Loncoche Cydel. A travs de la
contratacin de la empresa Visin Ingenieros, se
evaluaron y dieron forma a proyectos de trabajadores
y sus familias, con el objetivo de hacerlos viables y
sostenibles en el tiempo. El ltimo paso, casi un ao
despus, fue el arriendo de la planta a la empresa
Surlat, lo que permiti que continuara siendo una
fuente laboral para la zona.
18
TENDENCIAS
estionar la diversidad se ha convertido en un
reto significativo para las empresas de hoy,
ms an en Chile. En esta direccin, cabe
destacar la iniciativa desplegada por P&G, quienes
asumen la diversidad como una estrategia clave de
su negocio y una ventaja competitiva para mejorar
las vidas de sus consumidores. Para esto realizan
el Festival Internacional de la Diversidad, que
justamente es parte de un esfuerzo constante por
acercar la diversidad a sus colaboradores, compartir
Experiencia Procter & Gamble Chile:
Diversidad al
mximo nivel
G
19
TENDENCIAS
De manera creciente las compaas
modernas e innovadoras reconocen
que es importante generar
conciencia sobre como la diversidad
impacta positivamente en los
resultados de negocios, agrega valor
a la marca y tiene efectos en la
sociedad en su conjunto.
los resultados, darles herramientas para trabajar este
tema y hacerlos parte del esfuerzo.
Paula Orchard, director asociado RH y desempeo
organizacional para latinoamrica de P&G, sostiene
que hacemos esto creando un ambiente de trabajo que
permita a cada persona generar ideas e innovaciones,
y convertirse en lo mejor que ellos puedan ser. Adems,
se ha comprobado que los equipos culturalmente
diversos entregan resultados ms innovadores y
mejores que los equipos homogneos; que los grupos
de ambos gneros producen soluciones de calidad
superior a los grupos homogneos y que los grupos con
gente de diferentes estilos de pensamiento producen
ms innovacin. De hecho, en nuestra ltima encuesta
de cultura organizacional (marzo de 2007) el 73% de
los empleados en latinoamrica dijeron que existe un
esfuerzo visible y activo para soportar la diversidad en
nuestra organizacin.
Si bien la diversidad se puede establecer en muchas
dimensiones como gnero, edad, etnia, cultura,
nacionalidad, experiencias y habilidades, P&G se ha
enfocado en tres tipos de diversidad: gnero, geografa
(nacionalidades) y estilos de pensamiento. "Esto, hasta
el momento ha dado excelentes resultados en temas
tales como la representatividad de mujeres en roles
de liderazgo (de 37% en 2004 a 41% en 2007), en la
representatividad de nacionalidades en los gerentes
de las unidades regionales ubicadas en Chile (77%
son extranjeros) y el entrenamiento del 100% de los
equipos de liderazgo en la inclusin de personas de
distintos estilos de pensamiento en equipos naturales,
generando as ms innovacin y mejores resultados",
agrega.
En el marco de este evento, se dio a conocer la
experiencia de PepsiCo en latinoamrica, con la
inclusin de discapacitados en su organizacin, lo que
los ha motivado a reaplicar el proyecto. Orchard asegura
que la manera en que dicha experiencia ha afectado
la organizacin positivamente es un gran ejemplo de
diversidad, inclusin y responsabilidad social.
Respecto de los temas ms relevantes que han surgido
de esta experiencia, estn: cmo se puede incluir a
personas con distintos estilos de pensamiento, gnero,
edad, etc., cmo se pueden medir los resultados de la
estrategia de diversidad, cmo afecta los resultados
del negocio y cules son las herramientas adecuadas
para maximizar las capacidades de los empleados.
Para esta multinacional, la conclusin principal es que
estn en el camino correcto hacia una organizacin
que refleja la diversidad externa de los consumidores
latinos.
20
i usted trabajara en una organizacin de
ambiente de pensamiento, usted sabra,
apenas abra la puerta de su oficina en las
maanas, que la gente estara interesada en lo que
usted realmente piensa de los desafos pequeos y
grandes, plantea la especialista Nancy Klein, autora
que toma conceptos bsicos y olvidados, como
escuchar a los dems sin interrumpir, para aumentar
la productividad. Klein es la creadora y pionera del
desarrollo de la teora y el proceso del ambiente de
pensamiento, un modelo que permite a la gente convertir
sus equipos, organizaciones y relaciones en ambientes
de reflexin, en el cual los individuos, en todos los
niveles de la empresa, pueden pensar por s mismos
con rigor, imaginacin y coraje. Con ello, la autora
quiere desterrar el concepto de trabajadores pasivos,
que no se atreven a decir lo que piensan por temor
a crear conflictos. El resultado despus de instaurar
Nancy Klein, creadora del concepto de organizacin de ambiente de pensamiento:
Escuchar sin interrumpir
el ambiente de pensamiento se traducen en nmeros
muy favorecedores: una empresa farmacutica global
rescat un proyecto multimillonario en slo 45 minutos;
una compaa multinacional de comunicaciones ahorr
30 das de trabajo en slo media hora y una aerolnea
de bajo costo cre un programa de administracin que
la llev a ser nmero uno en Reino Unido.
S
Quiix is Naxc\ Kiixi:
Presidenta de la empresa Time to Think (Tiempo para pensar),
que asesora compaas, universidades, organizaciones
de recursos humanos, bufetes de abogados, agencias de
gobierno y ONGs.
LOS 10 COMPONENTES
La autora explica que para lograr un Ambiente de
Pensamiento, hay que adquirir los llamados 10
componentes:
1) Atencin: Escuchar de verdad y sin interrupcin.
2) Igualdad: Asegurar turnos iguales para pensar y
hablar.
3) Calma: Ofrecer libertad por sobre la urgencia.
4) Preguntas incisivas: Encontrar y remover
supuestos que distorsionan el pensamiento.
5) Informacin: Dar hechos y desmantelar la
negacin.
6) Diversidad: Incentivar la diversidad de ensamiento
y los diferentes grupos de identidades.
7) Incentivo: Atreverse a romper las barreras del
pensamiento removiendo la competencia interna.
8) Sensibilidad: Permitir suficiente expresin
emocional para restaurar el pensamiento.
9) Apreciacin: Practicar la razn de 5:1 de
apreciacin versus criticismo.
10) Lugar: Crear un ambiente fsico para decirle a la
gente usted importa.
ESPECIAL
GURS
21
Por Angela Ossa
Presidenta ejecutiva TARGET-DDI
La capacidad de imaginar y visualizar, no slo los resultados
esperados, sino que tambin, los posibles obstculos con los que
nos podemos enfrentar, es en mi opinin, tener visin.
Un lder, jefe o empleado con inteligencia divergente, es capaz de
encontrar varias soluciones a un mismo problema, es decir tiene
plan a, plan b y c, o en algunos casos hasta z.
Esos son los lderes ms eficientes en una organizacin y que
muchas veces los dems, no entienden por qu les va tan
bien.
Es como el buen tenista que se antepone al golpe el buen
NO ES CAPITAL LO QUE ESCASEA, ES VISIN!
arquero que intuitivamente sabe donde va la pelota. Estos lderes
se anticipan, reaccionan a tiempo, no se derrumban al primer
obstculo y generan soluciones impensadas para otros.
La pregunta es cmo desarrollar este talento tan preciado? La
respuesta es sencilla, pero difcil de realizar, porque es necesario
romper paradigmas, barreras mentales que cierran la mente a la
creatividad. Como dice el dicho: es ms fcil sacar al indio de la
selva que al indio de la cabeza
Todos podemos ser ms creativos si abrimos la mente a
pensamientos laterales, por eso no es el capital lo que escasea,
sino la visin.
22
OPININ EXPERTA
En Bumeran Chile optimizamos
sus procesos de reclutamiento y seleccin
Avisos de empleo
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L
Por Claudio Fuchs
Socio director Fuchs Consultores
S.A., ingeniero comercial, M,Sc.
(Comell U.) y profesor universitario
cf@fuchsconsultores.cl
o positivo, lo apreciativo,
el xito, lo sustentable, lo
duradero, lo que resulta,
el buen ambiente, la buena onda;
parecen estar de moda y logrando
adherentes en todos los aspectos
de la vida, en las empresas, en el
gobierno y en el sector sin fines de
lucro. El secreto y la bsqueda de
la felicidad se estn difundiendo como
reguero de la plvora. La nocin de
que la actitud y los valores positivos, si
se logran mantener en el tiempo hacen
una gran diferencia, tanto para las
personas como para las organizaciones.
El denominador comn del movimiento
a lo positivo es la nocin de XITO,
Qu es xito, para las organizaciones y para las
personas?. Significa muchas cosas, pero estamos a lo
menos frente a dos conceptos:

El primero lo llamaremos XITO I y es el concepto
tradicional y el ms difundido. Para las organizaciones
se traduce en indicadores medidos en gran
parte a travs de cuantificaciones y
comparaciones (utilidades, participacin,
crecimiento, retornos, Ebidta, Eva, Ranking
de revistas de negocio). Es el lenguaje de
los empresarios de diverso cuo y de los
que fuimos formados en la economa y lo
cuantitativo. Para las personas se mide a
travs de sus ingresos, patrimonio, status y
condicin socio-econmica, sus posiciones,
pertenencias y lugar en los ranking de ingreso,
fama y poder (ej.: la tercera fortuna ms grande
del pas, o entre las 50 mayores fortunas de A.L).

El segundo tipo de EXITO que llamaremos xito II
ms difcil de comprender y medir para el hombre de
negocios, tiene una connotacin ms blanda, ms
sociolgica y psicolgica, asociada a estados anmicos,
a felicidad, a ambientes agradables y a satisfaccin.
Para las organizaciones se traduce en indicadores
de Clima, en rankings como Best Place to Work, en
mapas mentales y valores culturales, en impulsores
de valor (value drivers), competencias y conductas. Lo
que es XITO y como se mide para las personas,
desde esta perspectiva tiene que ver con felicidad, con
liderazgo, con realizacin personal.
Ambos conceptos y mediciones de xito no son
excluyentes ms bien complementarios. Las
mediciones (mtrica) y los indicadores de xito son
cruciales al incursionar en lo positivo-apreciativo;
llevan al xito sustentable y de largo plazo a empresas
y personas. El cmo se mide lo positivo nos permitir
enfocar positivamente el desarrollo y cambio en
las organizaciones y en las personas, as como los
procesos de: obtencin, capacitacin y desarrollo de
talentos, gestin y evaluacin del desempeo, mejora
continua, incentivos y recompensas, creatividad e
innovacin.
Se puede medir
lo positivo?
23
WHO & WHO
onvocados por RH Management, ms
de 20 ejecutivos de recursos humanos,
pertenecientes a las grandes multinacionales
que operan en Chile, se reunieron para reflexionar
sobre cmo gestionar la diversidad. Liderados por
Christin Gilchrist, gerente corporativo de CorpGroup,
discutieron sobre sus vivencias particulares a
partir de la experiencia internacional alcanzada por
Christian durante su estada en Estados Unidos como
director de RH para latinoamrica de ADT. Entre los
asistentes destacaron los ejecutivos RH de TNT,
Sony, BHP Billiton, Mc Donalds, Fedex, Air France,
Procter&Gamble, Oracle, Coca Cola, Xstrata Copper,
Enaex, Alstom, entre otros.
Ejecutivos RH en II edicin de Who&Who:
Gestionar la diversidad
en Chile
C
Guillermo Bonilla
Alstom
Alvaro Urcelay
Sony
Juan Luis
Yoshimura
TNT Chile
Ricardo Nanjar
Enaex
Matas Infante
BHP Billiton
Sara Smok
Manpower
Isaquino Benadof
Consulting&Services
Claudio
Caldern
FedEX
Roberto Jana
Oracle
Paula Orchard
Procter&Gamble
Andrea Asenjo
Air France
Benjamn Trajtman
Cenac Consultores
Christin Gilchrist
Corpgroup
Marcela Esquivel
Coca Cola
Daro Luksemberg
Mc Donalds Chile
Massiel Fernndez
Forus-Hush Puppies
Alberto Olivero
Xstrata Copper Chile
24
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Habitualmente uno est leyendo libros relacionados con su especialidad, bajo el punto de vista
tcnico y ocasionalmente aparecen libros diferentes. Para sorpresa ma, me encuentro que este autor
es parte de un libro que lo est leyendo muchsima gente que se llama El Secreto (autor: Rhonda
Byrne), que tambin recomiendo leer.
Llegu a este libro por casualidad y me sorprendi su simpleza y claridad para establecer un mtodo
que permita orientar mejor nuestros pensamientos.
Lo interesante de este texto es que entrega una metodologa de 5 pasos muy sencillos para poder
tener foco en los pensamientos positivos y resulta tremendamente til para centrarse en las metas
que uno quiere lograr.
Recomendado por Benjamn Trajtman, gerente general Cenac Consultores
El poder de la atraccin
Joe Vitale,
Ediciones Obelisco, pginas 251.