35 recomendaciones para

incrementar la efectividad del

recurso humano
Lic. Bernab Olivares Ramrez
Licenciado en Administracin de Empresas con experiencia en Recursos
Humanos. Socio fundador y ex presidente de la Asociacin de
Ejecutivos de Relaciones Industcriales de Tampico, A.. Instructor,
conferencista y catedr!tico.
Responsabilidad
Constancia
Integridad
Hoy en da hablar de efectividad en las empresas sigue siendo un tema
sumamente importante pero a la vez controversial, en virtud de las diferentes
opiniones que puedan tenerse al respecto, no pretendemos "inventar el hilo
negro" pero s recordar que, en primera instancia, para lograr la efectividad del
recurso humano se requiere de un ambiente favorable. Las siguientes
recomendaciones prcticas ayudarn a propiciar un ambiente adecuado para
lograr la efectividad del factor humano en las organizaciones!
1. "eterminar de manera clara, sencilla y ob#etiva! visi$n, misi$n, valores y
ob#etivos de la empresa% la organizaci$n obtiene resultados cuando centra la
acci$n de me#ora en una filosofa que rige su diario desarrollo.
2. &laborar los ob#etivos departamentales que apoyan a los de la empresa, con la
participaci$n y colaboraci$n del personal subordinado.
3. 'erificar la elaboraci$n y actualizaci$n constante de normas, polticas y
procedimientos de las reas vitales de la organizaci$n.
4. (mplementar un sistema claro de definici$n de responsabilidades por
departamentos y puestos que tome en cuenta lo siguiente!
&vite que el personal haga lo que le guste hacer y no lo que tiene que hacer.
&vite que el personal poco activo haga poco y el que abarca todo haga ms de lo
que le corresponde.
)epare claramente por cada puesto de traba#o las responsabilidades
personalmente desempe*adas de las delegadas a subordinados, definiendo el
criterio para determinar qu+ se hace y qu+ se delega.
5. &stablezca un sistema competitivo y equitativo de administraci$n de sueldos que
tome en cuenta!
La capacidad real de pago de la empresa.
La situaci$n del mercado laboral de la industria que opera.
La situaci$n de la zona donde radica.
&l valor del puesto en funci$n de su contribuci$n al logro de los ob#etivos de la
empresa y, sobre todo, "que establezca una equidad interna de pago".
6. &stablecer una definici$n clara del rol de las reas corporativas de las
organizaciones ,asesora, servicio, direcci$n-, defini+ndose claramente la relaci$n
cliente.proveedor, generando hasta donde sea posible las reas corporativas su
propia informaci$n, para evitar entorpecer las operaciones de las entidades a las
que se da servicio y asesora.
7. /oncienciar a los lderes de las organizaciones que para mandar no se requiere
0nicamente la autoridad, es necesario tambi+n un liderazgo. 1n buen lder
demuestra en su actuaci$n diaria en el traba#o!
/onstancia
/ongruencia
(ntegridad
/onfiabilidad
2utenticidad.
&n pocas palabras un buen lder debe dar el e#emplo.
8. 'igilar constantemente la congruencia entre lo que se dice y lo que se hace en la
organizaci$n el! "haga lo que le digo y no lo que hago" no funciona ni con los
ni*os.
9. &vitar invertir ms tiempo en buscar culpables, que a descubrir soluciones
creativas a los problemas que aque#an a la organizaci$n.
10. 3antener como parte de la cultura de la empresa, estar a la vanguardia y
atento a los 0ltimos adelantos en tecnologa y equipos, no s$lo en reas t+cnicas
sino en las administrativas.
11. /larificar los ob#etivos y el rol de cada puesto, definiendo ob#etivamente el perfil
del mismo, elaborar polticas claras para contratar al personal con base en ello y
no en el criterio personal del #efe inmediato y4o reclutador.
12. 2l distribuir cargas de traba#o entre el personal hay que evitar dar ms traba#o
a quienes dan me#ores resultados y menos a quienes dan resultados poco
aceptables, ya que esto incentiva la ineficiencia de los poco activos y tiende en el
mediano y largo plazo a propiciar que quienes tienen una buena actuaci$n la
pierdan.
13. (mplementar en cada departamento, rea o secci$n, sistemas planeados de
rotaci$n de puestos para lograr que todos conozcan de todo y evitar que se
presenten crisis derivadas de renuncias, ausentismo, etc+tera.
14. /apacitar es muy importante, pero no lo haga sin ton ni son, sino sobre
necesidades reales que apoyen a los ob#etivos de la empresa ba#o un programa y
una evaluaci$n constante.
15. 5omentar programas de desarrollo humano o superaci$n personal, si el
empleado o traba#ador crece como persona, propiciar el crecimiento de la
empresa.
16. "iagnosticar el estilo del personal con mando dentro de la organizaci$n y
evaluar si +ste es acorde con la filosofa de la misma, de ser necesario me#ore,
modifique, cambie o fortalezca los estilos. &s vital la atenci$n organizacional en
este punto.
17. /uando implemente alguna t+cnica administrativa para me#orar el control de
sus operaciones m+tase a fondo a ella, est0diela adecuadamente, comprenda su
contenido y alcance% siempre que sea posible "tropicalcela" o adptela a las
necesidades o cultura de la empresa.
18. 6especto a los subordinados, mantenga un adecuado y congruente equilibrio
entre autoridad y responsabilidad.
19. La competencia en los diferentes departamentos es buena% hgala, incentvela,
propciela, pero contr$lela para evitar que se reviertan estos efectos.
20. 5omentar las actividades deportivas en la organizaci$n ayuda a liberar
tensiones, propicia la camaradera en el personal y ayuda al me#oramiento fsico.
21. Hacer que anualmente la familia del traba#ador o empleado visite las
instalaciones de la empresa, crear algunos trastornos operativos, habr que
cuidar a los ni*os, etc+tera, pero vale la pena, ya que esto contribuir a la
integraci$n de la familia y la empresa.
22. 2l dise*ar programas adecuados de evaluaci$n, de actuaci$n o calificaci$n de
m+ritos, que sean ob#etivos, claros y realistas, hgalo con base en las actividades
de los diferentes grupos de la organizaci$n, e#emplo! gerentes, #efes, secretarias,
vigilantes, au7iliares, operadores, etc+tera% evite usar el mismo sistema para
todos, cada grupo ocupacional requiere un formato acorde a las
responsabilidades que e#erce.
23. Hacer que el personal diferencie claramente lo "importante" de lo "urgente", ya
que la mayor parte de las actividades urgentes no son importantes, y a la
inversa, la mayor parte de las actividades importantes no son urgentes, e#emplo!
una actividad importante en la empresa es la determinaci$n de! misi$n, visi$n,
valores y ob#etivos, pero no es urgente.
24. "ar instrucciones claras y precisas a los subordinados, pero al mismo tiempo
fomentar la creatividad y la iniciativa de los mismos.
25. Hacer los cambios estructurales necesarios en la organizaci$n para evitar que
los subordinados traba#en para agradar al #efe, y no para contribuir al logro de
los ob#etivos de la empresa.
26. 3antener un sistema ob#etivo de planeaci$n de recursos humanos que permita
potencializar qui+nes en el corto y mediano plazo estarn listos para cubrir
futuras posiciones, o bien determinar si no e7iste personal con talento para ello.
27. /oncienciar a los altos niveles de la empresa para capacitarse y mantenerse
actualizados% aunque parezca il$gico, por una u otra causa es el nivel que menos
participa en esto.
28. (mplementar programas tendentes a hacer que los #efes, gerentes y directores
de#en el escritorio y salgan al campo de traba#o a conocer y palpar las
necesidades y problemas del personal operativo% incluso, de ser posible, que al
menos espordicamente hagan fsicamente este traba#o% se maravillaran de los
resultados!
29. /uando d+ incentivos o reconocimientos y decida darlos en especie, otorgue
artculos acordes al nivel socioecon$mico, idiosincrasia y costumbres de quienes
los recibirn, para que +stos realmente se conviertan en satisfactores de
necesidades.
30. )i desea implementar un sistema de cambio en la organizaci$n no pretenda
hacerlo por decreto, eval0e y #erarquice qu+ hacer primero, hgalo por partes,
generalmente esto requiere tiempo, no quiera comerse el pastel de un solo
bocado, ya que no se puede, ap$yelo con un programa de "desarrollo
organizacional", recuerde! la empresa no cambia siempre ser la misma, lo que
hay que cambiar es la forma de ser y actuar de las personas que tienen a su
cargo la organizaci$n.
31. 8or salud de la organizaci$n dise*e y mantenga vigente una poltica sobre
"conflictos de inter+s", que evite!
/ompadrazgos
5ormaci$n de grupos de poder
3ala utilizaci$n o desvo de recursos
/ompromisos derivados de la aceptaci$n de
"regalos".
32. 3antenga un programa de revisi$n y actualizaci$n constante de los reportes
semanales, mensuales o trimestrales% representan una gran ayuda cuando estn
debidamente dise*ados y actualizados y cumplen con los ob#etivos propuestos%
por el contrario pueden convertirse en una importante carga de traba#o que no
represente beneficios para la productividad de la empresa. &vite interesarse ms
en dise*ar controles que en atender las causas reales de las desviaciones.
33. &stablecer un sistema de reconocimiento que sirva para resaltar
comportamientos que evidencien el compromiso con los ob#etivos de la empresa,
que reconozca esfuerzos y premie resultados.
34. (mplemente un sistema constructivo de disciplina y orden que evite
comportamientos inadecuados y se*ale que hacer en caso de desviaciones.
35. 3antener, como costumbre organizacional en la empresa, auditorias peri$dicas
en todas las reas de la misma ,no s$lo las contables-, con el ob#etivo de se*alar
posibles desviaciones a normas polticas y procedimientos. &sto evitar que los
problemas hagan crisis por no tener un sistema que los detecte en su inicio.
Puede ser lo mismo una mueca, falta de sinceridad?
No. Esta no engaa a nadie,
pues nos damos cuenta de que es algo mecnico y verla nos hiere.
Yo me refiero a una sonrisa de verdad, que conforta el corazn
y sale de nuestro interior y que es la clase de sonrisa que podr!a alcanzar
un alto precio en el mercado.