9.

Identificacin de los procesos en una organizacin

Una vez descrito de manera genrica lo que pretendemos a la hora de gestionar por procesos, as
como las principales ideas de lo que entenderemos por la gestin por procesos, deberamos
situarnos en una posicin concreta en lo que se refiere a nuestra organizacin.
En principio, a la hora de definir de manera inicial los procesos, va a importar el tamao de la
organizacin a analizar, as como la cantidad de actividades que tenga capacidad de realizar, y
segn experiencia y otros factores, describiremos las sistemticas ms comunes de este tipo de
organizacin. Es cierto que la casustica que nos podemos encontrar es muy amplia, pero ser
objetivo intentar eliminar el mayor nmero de barreras de este tipo para un buen entendimiento
del mismo, sin que tanto la complejidad y el tamao, influyan demasiado en la decisin de
aumentar o disminuir el nmero de procesos, as como la gestin de las actividades que componen
cada uno de estos procesos.
El primer paso que debemos llevar a cabo para poder gestionar perfectamente los procesos es
identificar los mismos.
Las organizaciones se basan en desarrollar actividades, las cuales se agrupan para dar procesos,
los cuales interactan entre s, como si de engranajes se tratara, para hacer funcionar las
organizaciones, sin dejarse llevar por la inercia.
La identificacin de actividades puede parecer un hecho fcil, pero no lo es. Podemos comprobarlo
viendo la cantidad de cosas que se deben hacer en las organizaciones y por falta de indefinicin no
se hacen o se hacen mal, por lo que no est tan clara su definicin e identificacin.
Adems, tendemos a definir como actividades de las organizaciones, aquello implicado
directamente con las entradas reales de dinero o facturables dejndose la mayor parte de estas
actividades fuera del control ordenado de la gestin.
Es as, por ejemplo, si preguntamos cules son las actividades de un laboratorio de anlisis
clnicos, la mayora del personal del laboratorio nos dir que pinchar, identificar las muestras,
calibrar los analizadores, meter datos demogrficos, cambiar los reactivos, etc., pero ser poca la
gente que cite las actividades de inspeccionar pedidos, informar a pacientes y mdicos, hacer
mantenimientos de equipos e infraestructuras, tomar datos de gestin, gestionar la formacin del
personal, inspeccionar las zonas de almacenamiento, etc., y otras muchas actividades no
relacionadas directamente con la realizacin de los anlisis clnicos.
Es decir, lo que se pretende es que todas las cosas que se realizan en una organizacin queden
perfectamente identificadas. Lo ideal debera ser que furamos capaces de identificar las
actividades hasta el mnimo nivel que se pueda, con el fin de que los lmites de los procesos
puedan quedar perfectamente definidos.
Una manera til de saber qu se hace en nuestra organizacin puede ser la elaboracin de un
organigrama del que podamos extraer posteriormente lo que hace cada elemento personal o
departamental de la organizacin, y vamos a poder comprobar cuntas actividades quedan
indefinidas.
Es posible que cuando acabemos este ejercicio, nos encontremos con que segn el tipo de
organizacin, el nmero de actividades se encuentre entre n y n + , pero habremos acertado en
la gran mayora a la hora de identificarlas para el paso que viene.
Una vez que por reas, departamentos, funciones, es decir, como queramos, hemos sido capaces
de identificar todas nuestras actividades, lo siguiente es definir cmo vamos a querer gestionar las
mismas; qu procesos vamos a definir.
Ante esto debemos tener en cuenta una serie de criterios, que deban facilitarnos la gestin de los
posteriores procesos:
No debemos incluir un elevado nmero de actividades en un solo proceso, ya que la informacin
que posteriormente nos dar el mismo ser excesiva y difcil de procesar.
No debemos incluir un pequeo nmero de actividades en cada proceso porque al final tendremos
excesivo nmero de procesos, los cuales uno a uno sern fciles de controlar pero en su totalidad
dara problemas.
No es conveniente implicar un gran nmero de departamentos en cada proceso, mxime cuando la
responsabilidad del mismo pueda recaer en ms de una persona de mismo nivel jerrquico, debido
a que las discrepancias pueden frenar la gestin.
La responsabilidad de gestin de los procesos, aunque deber ser definida, no se debe caer en el
error de que esto sea entendido como que otras personas no son responsables de su implicacin.
Todo el mundo est dentro.
Teniendo en cuenta estas directrices, es hora de definir nuestros procesos. Tal y como hemos
expuesto en los apartados anteriores, respecto a la definicin de los procesos, debe quedar claro
que el siguiente paso es agrupar un nmero de actividades, a las cuales las vamos a bautizar con
un nombre que las agrupar y coordinar. Por ejemplo: extraccin, identificacin, introduccin de
datos, preparacin, recepcin de muestras y volantes... hasta enva a reas = proceso
preanaltico; o, por ejemplo, peticin de historias clnicas, preparacin, entrega, devolucin,
inspeccin y archivo = proceso de gestin de historias clnicas.
Siguiendo este camino, se podra llegar a la situacin de que nuestra organizacin se reflejara
perfectamente en la figura que a continuacin se expone en lo que podramos denominar mapa
de procesos.

Lo primero que vamos a explicar es cmo podemos interpretar y traducir lo que pretendemos
decir con estos tipos diferentes de procesos.
En las organizaciones siempre suelen existir actividades referentes a la planificacin a medio/largo
plazo, con el objetivo de planificar lo que queremos conseguir y de qu manera vamos a actuar
para su consecucin.
A este tipo de procesos que engloban este tipo de actividades podemos denominarlos procesos
estratgicos, y nos podemos encontrar algunos como: proceso de revisin del sistema de
gestin, proceso de establecimiento de polticas, proceso de establecimiento de objetivos, etc., es
decir, todos aquellos procesos que incluyan las actividades que podramos incluir dentro de la letra
P del ciclo de Deming P-D-C-A.
Ahora comentaremos los procesos de soporte. En ellos vamos a identificar aquellas actividades,
que si bien, no son parte de la actividad principal de la organizacin, son necesarias e
imprescindibles para la buena gestin y desarrollo de la empresa.
Dentro de este tipo de procesos podemos incluir, por ejemplo, los llamados servicios generales de
los centros hospitalarios (mantenimiento, control de equipos, compras, almacenes, hostelera,
etc.), u otros como control de documentacin, gestin de propiedades del cliente, limpiezas,
lavandera, etc.
A continuacin tenemos los procesos de medicin, que nos van a dar informacin de cmo se
estn desarrollando el resto de procesos de la empresa. Aqu podemos encontrar procesos del tipo
de: proceso de auditora interna, proceso de anlisis de datos, proceso de inspeccin y control,
proceso de satisfaccin del cliente, etc.
Por ltimo, nos encontramos los procesos relacionados con la propia actividad de la organizacin,
procesos asistenciales. Tan simple como lo que hacemos y lo que supone el producto o servicio
de nuestra empresa.
Si nos encontramos en empresas sanitarias ms o menos especializadas en un tipo de servicio, la
identificacin de los procesos suele ser tan sencilla como agrupar las actividades que se
desarrollan segn un flujo, para posteriormente agruparlas en procesos.
Por ejemplo, un centro mdico que slo se dedique a las consultas externas, tendr identificados
sus procesos asistenciales de una manera sencilla:

Sin embargo, si nos encontramos un centro en el que los servicios a aplicar sean varios o
multidisciplinares, la correlacin ser diferente, puesto que no seguir un flujo continuo de
actividades en las que unas no se den hasta que acaben otras.
Este problema relacionado con la ordenacin de los procesos en funcin del nmero que tengamos
y de su ejecucin en el tiempo, es lo que debemos solucionar mediante el establecimiento de las
interacciones entre los mismos.
La finalidad de los pasos descritos en relacin con la identificacin en interaccin de los procesos,
es poder tener una visin global de lo que hace nuestra organizacin, y con la posterior intencin
de establecer sistemticas que nos midan aquello que hemos identificado como procesos.
Por ltimo, no debemos dejar escapar un detalle fundamental de nuestro primer mapa de
procesos: tanto el inicio como el final son el cliente, es decir, todo lo que hacemos los hacemos
por nuestros clientes.
En l recogemos no slo las actividades de carcter asistencial sino aquellas otras que nos van a
ayudar a que las actividades analticas, asistenciales o principales se gestionen de manera
correcta.
Si observamos, la mayora de los procesos definidos no son los relacionados directamente con la
actividad propia de la organizacin, existiendo otros muchos relacionados con el control, gestin
de suministros, competencia del personal, actividades de planificacin estratgica, mantenimiento
de infraestructura, etc.
Es sobre este tipo de actividades en las que queremos hacer especial hincapi. Su gestin debe
ser tenida en cuenta de una manera fundamental ya que, en muchas ocasiones, son tan
importantes como las propias de la actividad principal de la organizacin.
9.1. SEGUIMIENTO Y MEDICIN DE LOS PROCESOS
Una vez que hemos identificado los procesos de nuestra organizacin y hemos conseguido
establecer el entramado perfecto y colocacin en la red de lo que es nuestra empresa, debemos
hacer un seguimiento y medicin de los mismos con el fin de demostrar mediante datos objetivos
el buen hacer que llevamos a cabo en todas nuestras actividades.
A modo de ejemplo, este aspecto lo vamos a estudiar a partir de un esquema, el cual se ha
considerado ptimo para su entendimiento, si bien no debe ser tomado como el nico o el mejor,
puesto que como hemos dicho a lo largo de todo el captulo, el mejor sistema de gestin
(incluyendo sus herramientas) es aquel que sirve en una organizacin y que puede que el mismo
no sea til en otra similar.
El esquema a seguir por cada proceso nos lleva a definir en cada caso como mnimo la informacin
relativa a:
Titulo Descripcin
Misin del
proceso
En este campo se pretende que se describa
cules son los objetivos fundamentales y
genricos del proceso que se vaya a definir. Qu
es lo que queremos conseguir con la gestin de
las actividades incluidas en el proceso.
Alcance del
proceso
Debemos definir perfectamente para que no haya
equvocos entre los diferentes procesos cundo
empiezan y terminan, es decir, su alcance. Si se
definen perfectamente estos lmites, vamos a
eliminar uno de los problemas que se suelen dar
dentro de las organizaciones respecto a quin
aplica las diferentes responsabilidades. De esta
manera, se evitar la indefinicin de tareas,
responsabilidades, etc.
Entradas del
proceso
Como hemos visto anteriormente en la definicin
de proceso, necesitamos unos elementos de
entrada que sern los procesados para dar lugar
a unos resultados. Se trata de definir cules van
a ser en concreto estos elementos de entrada de
cada uno de los procesos para saber de dnde
nos vienen nuestros inputs.
Salidas del
proceso
De la misma manera, las anteriores entradas una
vez procesadas van a dar a unos elementos de
salida, los cuales tambin definiremos.
Responsables
del proceso
La gestin por procesos no es slo cosa de uno,
sino de toda la organizacin, lo que
pretenderemos es poder definir cules son en
todo caso las responsabilidades y funciones del
personal implicado en la gestin de cada uno de
los procesos.
Documentacin
aplicable
Asignado a cada actividad o proceso nos
encontraremos con ciertos documentos,
informacin escrita o en otro soporte, legislacin,
protocolos, etc., de aplicacin a las mismas. Este
tipo de documentacin es necesario que se tenga
en cuenta, ya que en caso de dudas ser
necesario acceder a ella y tenerla localizada es
imprescindible.
Registros del
proceso
Sern las evidencias de que lo que decimos que
hacemos lo estamos haciendo. De igual manera,
las posteriores sistemticas de medicin de los
procesos que estableceremos basarn su anlisis
en los datos que quedarn plasmados en los
registros. Se pretender definir qu papeles o
registros en cualquier tipo de soporte sern los
que estn relacionados con cada uno de los
procesos.
Indicadores del
proceso
Se definirn cules sern los datos que
tendremos que analizar en cada uno de los
procesos para medir la capacidad de los mismos.
Antes hemos basado la buena gestin en la
medicin objetiva de cada una de las actividades
que hagamos, pues bien, sta ser la
herramienta directa de medicin de las
actividades, que en su conjunto nos darn la
medicin de los procesos y del laboratorio en
global.
Descripcin del
proceso
Describiremos en este apartado, ya sea mediante
procedimientos o por medios grficos (diagramas
de flujo), las sistemticas o actividades que
compondrn cada uno de los diferentes procesos.
Se debera dejar constancia de manera
inequvoca, cules sern las fases por las cuales
se pasarn en cada uno de los procesos,
coincidiendo en todos los casos el inicio y el final
con las entradas y salidas del proceso,
respectivamente.

De los puntos observados anteriormente, el que nos va a dar la hora del reloj de nuestra
organizacin sern los indicadores. El esfuerzo que debemos realizar en este aspecto es
importante, pero tenemos que conseguir saber cmo hacemos y de qu manera todas las
actividades de nuestra empresa.
Un indicador debe estar formado al menos de algunos elementos que eviten diferencias de
interpretacin. Se debera definir qu es lo que queremos medir (tiempo de espera en la sala
antes de entrar a la consulta), de qu manera se va a medir (por ejemplo, el 100% de los
pacientes; o, por el contrario, por muestreo, teniendo en cuenta horarios, etc.), quin debe
medirlo, con qu periodicidad, y qu criterio me debe orientar para saber si estoy haciendo las
cosas como quiero o no (por ejemplo, que no se espere ms de 5 minutos en el 90% de los
pacientes). Luego, podremos aadir todos los elementos necesarios para evitar interpretaciones,
con el fin de que los datos obtenidos sean objetivos y fiables.
Una duda que se nos plantear ser qu nmero de indicadores es el idneo en mi empresa o por
cada uno de mis procesos? Pues bien, como en casi todas las herramientas la solucin depende de
la organizacin y de la situacin y del momento. El nmero de indicadores idneo es aquel que sea
capaz de demostrar la capacidad del proceso que estn midiendo. Esto nos lleva a pensar que no
todas las organizaciones y todos los procesos van a tener el mismo nmero de indicadores,
porque, adems, no todas se gestionarn de la misma manera.
A la hora de elegir indicadores deberamos tener en cuenta aspectos como:
La capacidad de las empresas se demuestra midindola.
El nmero de indicadores no es el que queramos, es el que demuestre lo bien o mal que hacemos
las cosas.
Los indicadores unas veces nos interesan medirlos y otras veces debemos medirlos para saber si
cumplimos los requisitos de la organizacin (clientes, legales, etc.).
Los indicadores, en ocasiones, no deben dejar de medirse aunque siempre salgan en los valores
que queremos.
Los indicadores son elementos de nuestra gestin vivos y variables; lo que nos debe llevar a
quitar, poner o modificar todo aquello que sea ms o menos til para nuestros objetivos.
Un indicador nunca es bueno o malo, y la informacin que nos da es til o no hasta que no se ha
medido.
Los indicadores son una medida objetiva de nuestras actividades.
Como podemos observar, lo importante en la gestin no es slo el resultado de lo que hacemos,
sino cmo lo hacemos.
Es importante saber cuntos equipos se rompen y arreglan, pero tambin es importante saber si
la gestin hasta repararlos o no es correcta segn nuestros objetivos.
Este ejemplo es, simplemente eso, un ejemplo y no debemos tomarlo nada ms que como una
demostracin de lo que este tema pretende ensear. Est claro que este proceso que hemos
puesto como ejemplo puede y debera llevar otro tipo de indicadores relativos a costes,
productividades, etc., ya que la gestin global lo precisa y la calidad es uno de los sistemas de
gestin que forman la gestin global de las organizaciones.
Simplemente nos queda volver a recordar lo que decamos en pginas anteriores:
Dime cmo mides y te dir quin eres:
lo que no se mide, no se puede mejorar
lo que se mide y se comunica, mejora
todo se puede medir
todo se puede mejorar