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Examen de Grado

Parte 7 RECURSOS HUMANOS


1. Nociones bsicas de comportamiento organizacional.
1.1 Percepcin, actitudes y teoras de aprendizaje.
Percepcin: es un proceso por el cual los individuos organiamos e
interpretamos impresiones sensoriales para darle un signi!cado al am"iente o
entorno# $a utilidad para el comportamiento %umano es &ue en "ase a la
percepci'n discernimos &ue es lo real ( no real#
Algunos )actores &ue in*u(en en la percepci'n son+
, Factores en la persona que percibe+ actitudes- motivos- intereses-
experiencias- expectativas- etc#
, Factores en la situacin: tiempo- entorno de tra"a.o- entorno social-
etc#
, Factores en el objeto: novedad- movimientos- sonidos- tama/o-
antecedentes- proximidad- similitud#
$a percepci'n se puede interpretar de acuerdo a tres e)ectos+
, stereotipo o generalizacin: perci"o ( .usto de acuerdo al grupo de
pertenencia ( no de acuerdo al su.eto u o".eto en s0#
, !ecto "alo: impresi'n "asada en una sola caracter0stica#
, !ecto #ozent"al o pro!eca auto cumplida: con in)ormaci'n previa
tenemos expectativas &ue nos %acen actuar de tal manera para &ue se
cumplan estas expectativas#
$ctitudes: son enunciados evaluativos o .uicos so"re personas- o".etos o
acontecimientos# Es un con.unto de creencias a )avor o en contra de un o".eto
actitudinal &ue pre dispone a actuar en esa direcci'n 12 o ,3#
Existen tres componentes de las actitudes+
, %ogniti&o: es lo &ue pienso de una persona- o".eto o acontecimiento-
en "ase a creencias- opiniones- in)ormaci'n- etc#
, $!ecti&o: tiene &ue ver con la parte emocional o sentimental del o".eto#
, %onductual: es la intenci'n de actuar a )avor o en contra del o".eto
actitudinal 1persona- o".eto u acontecimiento3#
Para cam"iar actitudes existen dos posturas+
, 'radicional: su inter4s es en el an5lisis de los componentes "5sicos de
la comunicaci'n persuasiva#
, %ogniti&a: se interesa por determinar los procesos cognitivos
implicados en el cam"io de actitud#
6
7uan Pa"lo Amena"ar 8#
$ucas 9uono,Core C#
$prendizaje: es un proceso en el cual ocurre un cam"io relativamente
permanente en la conducta- )ruto de la experiencia# Estos cam"ios pueden ser
)avora"les ( des)avora"les pero tienen car5cter permanente- ( solo existe
aprendia.e- cuando %a( un cam"io en el comportamiento#
Algunas cosas &ue se pueden aprender son+ in)ormaci'n- t4cnicas- conductas-
actitudes- %a"ilidades- etc#
:eor0as de aprendia.e
, %ondicionamiento clsico: es un condicionamiento en el &ue el
individuo responde a un estimulo sin &ue ordinariamente %u"iese
respondido a este# E.emplo+ tim"re del colegio#
, %ondicionamiento operante: tipo de condicionamiento en &ue si %a(
un comportamiento deseado por parte del aprendi- existe una
recompensa o una prevenci'n de castigo- es decir- la conducta depende
de las consecuencias#
, $prendizaje social: esta teor0a sostiene &ue las personas adem5s de
aprender por la experiencia directa- tam"i4n lo %acen por o"servaci'n (
por experiencia indirecta- como por e.emplo- las indicaciones#
1.( 'eoras de moti&acin
Motivaci'n es un proceso &ue da cuenta del inter4s o )uera intr0nseca &ue
tiene relaci'n con alg;n o".etivo o meta &ue el individuo &uiera alcanar#
$a motivaci'n dirige la conducta %asta ciertas metas- incrementa el
es!uerzo y la energa- por e.emplo+ invertir muc%o es)uero en una tarea &ue
nos tenga motivado- aumenta la persistencia por e.emplo pasar %oras
resolviendo un pro"lema- mejora el procesamiento cogniti&o- esto es
procesar la in)ormaci'n a un nivel m5s pro)undo ( para comprender me.or- (
mejora el desempe)o. Producto del es)uero- persistencia ( procesamiento-
estar motivado suele producir me.or desempe/o#
, 'eora de la jerarqua de las necesidades *+aslo,-: esta teor0a
indica &ue existe una .erar&u0a de cinco necesidades+ !siol'gicas-
seguridad- sociales- de estima ( autorrealiaci'n# En la medida &ue cada
individuo satis)ace una de estas necesidades- la siguiente se convierte
en la dominante ( en la &ue lo motiva# Gr5!camente+
, 'eora
de .
e /:
esta
teor0a
%ace
<
7uan Pa"lo Amena"ar 8#
$ucas 9uono,Core C#
re)erencia a &ue => supone &ue los empleados no les gusta su tra"a.o-
son *o.os ( &ue de"en ser o"ligados a tra"a.ar# Pero por otro lado %ace
re)erencia a ?> &ue supone &ue los empleados est5n a gusto con su
tra"a.o- son creativos- "uscan responsa"ilidades ( pueden dirigirse ellos
mismos#
, 'eora de los dos !actores o teora de moti&acin e "igiene
*0erzberg-: en esta teor0a se se/ala &ue la satis)acci'n la"oral tiene
&ue ver con los )actores intr0nsecos- en cam"io- la insatis)acci'n con los
)actores extr0nsecos# Ca"e se/alar &ue existe una di)erencia entre
satis)acci'n ( motivaci'n en el tra"a.o- de esta manera- la existencia de
)actores "igi1nicos: remuneraci'n- seguridad ( condiciones )0sicas del
tra"a.o- implican &ue las personas est4n satis)ec%as en el tra"a.o- (
viceversa# Por otro lado si existen )actores moti&adores+ tra"a.o
signi!cativo- desa!ante ( sentimiento de realiaci'n- crecimiento-
signi!ca &ue las personas estar5n motivadas en el tra"a.o- ( viceversa#
, 'eora #2: esta teor0a reduce las cinco necesidades de Maslo@ en tres+
Existencia 1!siol'gicas m5s seguridad3- relaci'n 1sociales m5s estima3-
crecimiento 1autorrealiaci'n3#
A di)erencia de la pir5mide esta teor0a se/ala &ue pueden estar
activadas dos o m5s necesidades a la ve# As0 si se reprime la
grati!caci'n de los superiores- se acentuar5 el deseo de satis)acer las
in)eriores#
, 'eora de la equidad: esta teor0a plantea &ue si existe e&uidad- es
decir- si los tra"a.adores se sienten &ue son tratados de manera .usta-
estar5n satis)ec%os (Ao motivados en el tra"a.o# Este sentimiento se
o"tiene gracias a &ue los individuos comparan sus aportes al tra"a.o (
sus resultados con los dem5s- por lo &ue existe una comparaci'n social
1se compara situaci'n la"oral- sueldo- volumen de tra"a.o- tipo de
tra"a.o- status- etc# Con la de un tercero3# Be acuerdo a esta
comparaci'n- podr5n sentirse tratados de manera .usta o in.usta#
, 'eora de las e3pectati&as: esta teor0a indica &ue la )uera de una
tendencia de actuar de cierta manera depende de la magnitud de la
expectativa &ue se tenga so"re cierto acto# $o anterior es de"ido a &ue
las personas sa"en lo &ue &uieren de su tra"a.o ( &ue depende de su
desempe/o el conseguir las recompensas deseadas# E.emplo+ sueldo
m5s comisi'n por venta# Adem5s se sa"e &ue existe una relaci'n entre
el es)uero realiado ( el rendimiento del tra"a.o#
$a motivaci'n es producto de tres )actores+ &alencia- esto es la )uera
con &ue las personas desean una recompensa> e3pectati&as- es decir-
la pro"a"ilidad estimada so"re el desempe/o exitoso &ue puede
producir un es)uero> por ;ltimo- la instrumentalidad- &ue son los medios
( %erramientas &ue permiten estimar &ue el desempe/o llevar5 a reci"ir
la recompensa#
Es)uero Besempe/o Recompensa Meta
C
7uan Pa"lo Amena"ar 8#
$ucas 9uono,Core C#
, 'eora de las necesidades *+c %lellan-: el autor nos propone en esta
teor0a &ue existen tres necesidades importantes &ue a(udan a explicar
la motivaci'n+ necesidad de logro- es el impulso por so"resalir- luc%a (
tener 4xito> necesidad de poder- es &uerer o tener la necesidad de
%acer &ue los otros se conducan o act;en como no lo %a"r0an %ec%o de
otro modo> necesidad de a4liacin- es el deseo o necesidad de tener
relaciones amorosas ( cercanas#
1.5 Poder y 6iderazgo
Poder: se entiende como la capacidad &ue tiene A de in*uir en la conducta de
9- de )orma tal &ue 9 actu4 en concordancia con los deseos de A#
Existen dos )uentes de poder- el poder )ormal ( el poder personal#
, Poder !ormal: se "asa en el puesto &ue utilia el individuo en la
organiaci'n# Algunos tipos de poder )ormal son+ coerciti&o 1miedo3>
poder de recompensas, se o"tiene la o"ediencia por la capacidad de
distri"uir recompensas &ue los dem5s valoran> poder legitimo, poder
entregado a una persona por la posici'n en la .erar&u0a )ormal de la
organiaci'n> poder de la in!ormacin- proveniente del acceso a la
in)ormaci'n ( control de esta#
, Poder personal: viene dado por las caracter0sticas ;nicas del individuo
1pericia respecto a la admiraci'n de los dem5s- carisma- etc#3 algunas
categor0as de poder personal pueden ser+ poder e3perto- es in*uencia
"asada en destreas ( conocimientos especiales> poder re!erente- es
la in*uencia "asada en la posesi'n de recursos desea"les con ciertos
rasgos de personalidad> poder carismtico- surge del poder re)erente (
se re!ere a la personalidad ( estilo de trato interpersonal del individuo#
6iderazgo+ se de!ne como un proceso de in*uencia de un individuo en las
actividades de otros individuos o grupos- para conseguir una o varias metas
comunes# Ca"e se/alar &ue el l0der de"e sa"er %acia d'nde se va- como
organiarse- etc#
Algunos tipos de liderago pueden ser el orientado a las personas o los
empleados- a la producci'n- al desarrollo- etc#
Algunos tipos de l0deres son+
, 6der autocrtico+ toma las decisiones centraliadamente- esta poco
preocupado de la satis)acci'n de las personas#
, 6der democrtico o participati&o: toma las decisiones preguntando
( pidiendo opiniones- entrega cierta autonom0a e insta a las personas a
asumir m5s responsa"ilidad#
, 6der liberal: la toma de decisiones la delega en sus seguidores-
autodirecci'n del grupo- gu0a ( apo(a mu( poco#
Algunos estilos de liderago son+
, 6der carismtico: es un l0der %eroico o extraordinario antes sus
seguidores- por cierto comportamientos &ue tiene#
D
7uan Pa"lo Amena"ar 8#
$ucas 9uono,Core C#
, 6der transaccional: son a&uellos &ue gu0an o motivan a sus
seguidores en la direcci'n de la metas esta"lecidas aclarando roles (
tareas#
, 6iderazgo trans!ormacional: son a&uellos &ue logran &ue los
seguidores vean m5s all5 &ue sus propios intereses- son mu(
in*u(entes#
, 6iderazgo &isionario: es a&uel &ue tiene la capacidad de crear (
articular una visi'n realista- atractiva ( cre0"le del )uturo de la
organiaci'n- &ue se me.ora a partir del presente#
7bser&acin: $os l0deres utilian el poder como )orma de )acilitar la
consecuci'n de las metas#
8i!erencias entre poder y liderazgo
Poder 6iderazgo
Solo dependencia no compati"ilidad
de metas#
Re&uiere congruencia entre las metas
del l0der ( sus seguidores#
No %a( in*uencia# En*uencia directa en los seguidores#
El )oco de an5lisis son las t5cticas
para ganarse la o"ediencia de los
dem5s#
El )oco de investigaci'n es el estilo de
liderago+ FEn &u4 medida de"e
compartir la toma de decisiones con
los empleadosG
1.9 %on:icto y negociacin
%on:icto
Un con*icto es cuando surge una situaci'n de motivaci'n distinta entre dos o
m5s partes# $as causas pueden ser m;ltiples ( no necesariamente es una
situaci'n de tensi'n o crisis explicita#
Como sa"emos los con*ictos pueden ser )uncionales- dis)uncionales-
antin'micos ( antag'nicos#
Cuando dos partes se en)rentan en un con*icto se de"e tener una actitud
a"ierta- identi!car intereses ( necesidades de am"as partes- mostrar empat0a-
un trato *exi"le ( !rmea en los !nes- controlar la expresi'n de las emociones
( evaluar los costos ( "ene!cios# Ha( &ue tener claro &ue para lograr cosas %a(
&ue ceder otras#
Algunos tipos de con*icto son+
, %on:icto de tareas: se da por el contenido ( meta del tra"a.o#
, %on:icto de relaciones: se da en las relaciones interpersonales#
, %on:icto por los procesos: se da por la manera en &ue se %ace el
tra"a.o#
El con*icto como proceso
, tapa 1: Oposici'n o incompati"ilidad potencial#
, tapa (: Cognici'n ( personaliaci'n#
H
7uan Pa"lo Amena"ar 8#
$ucas 9uono,Core C#
, tapa 5: Entenciones#
, tapa 9: Conductor
, tapa ;: Resultados
Negociacin
Es un proceso en el cual dos o m5s partes intercam"ian "ienes ( servicios
acordando una relaci'n de cam"io entre ellos#
Estrategias de Negociaci'n+
, 8istributi&a: en esta negociaci'n se pretende dividir una cantidad !.a
de recursos# Se da la situaci'n de ganar ( perder# Existen intereses
opuestos ( es un en)o&ue de corto plao#
, <ntegrada: en esta negociaci'n se "uscan uno o m5s acuerdos# Se da la
situaci'n ganar ( ganar# $os intereses son convergentes o congruentes
por lo &ue tiene un en)o&ue de largo plao#
$a negociaci'n comiena con la )ase de conocerse- es decir- aclarar los
propios intereses- sa"er lo &ue necesitamos- lo &ue vamos a o)recer- etc#
$uego se de"e crear una atmos!era e!ecti&a# En tercer lugar de"emos
clari4car las percepciones- es decir- de!nir con precisi'n cu5l es el
pro"lema visto por am"as partes# $uego de identi!car el pro"lema se de"e
potenciar una meta en com;n# En &uinto lugar est5 la etapa de
concesiones- dar la oportunidad &ue sur.an nuevas propuestas- para
!nalmente- en la generacin de alternati&as- se o)recan alternativas
via"les para la otra parte#
Proceso de Negociaci'n
I
Existen distintos tipos de negociaci'n- como el en)ocado a los resultados-
e)ectivos en negociaciones- en)ocado en las personas ( centrados en mantener
"uenas relaciones# As0 un "uen negociador de"e mostrar *exi"ilidad en los
tratos ( las )ormas- pero !rmea en los !nes# Be"e mostrar adapta"ilidad antes
la in)ormaci'n nueva &ue reci"a- de"e optar por la cola"oraci'n ( un clima de
con!ana- de esta manera Jes pre)eri"leK no llegar a ning;n acuerdo- &ue
cerrar uno &ue no convenga#
1.; %omunicaciones
$a comunicaci'n es un proceso en el cual el mensa.e es lo &ue se &uiere
transmitir# Para codi!car el mensa.e existe un emisor ( es el receptor el &ue lo
decodi!ca# Ninguna de estas dos )unciones del proceso 1emisor ( receptor3
puede )allar para &ue exista una "uena comunicaci'n#
L
7uan Pa"lo Amena"ar 8#
$ucas 9uono,Core C#
Preparaci'
n (
plani!caci'
Be!nici'n
de reglas
"5sicas
Aclaraci'
n (
.usti!caci
Negociaci'
n (
soluci'n de
pro"lemas
Conclusi'n e
implementaci
'n
Comunicaci'n organiacional+
, #edes !ormales de grupos peque)os
, %adena+ es un proceso &ue sigue r0gidamente la l0nea )ormal de
mando#
, #ueda+ %a( una !gura central &ue es el conducto# Es como la
comunicaci'n &ue se encuentra en un e&uipo con un l0der )uerte#
, #ed multicanal+ todos los miem"ros del grupo est5n
intercomunicados unos con otros#
, #umores: es una red in)ormal de comunicaci'n dentro de la
organiaci'n#
, %omunicacin por computadora:
, Correo electr'nico
, Enlaces de intranet ( extranet
, 8ideo con)erencia
Para &ue una comunicaci'n sea e!ca con los empleados en etapas de crisis se
de"e comunicar r5pidamente- los mensa.es de"en ser claros- mantener la
comunicaci'n en un nivel sostenido- explicar la ra'n de por&ue no se puede
sa"er algo con!dencial- mencionar los )actores &ue llevaron a tomar una
decisi'n crucial ( de.ar alguna oportunidad para &ue los empleados se
expresen#
Algunas )ormas de comunicaci'n con los empleados son por e.emplo+
reuniones de personal- reuniones departamentales- reuniones individuales-
carta a los empleados- cuestionarios- llamadas tele)'nicas- entre otras#
(. 6as organizaciones
7
7uan Pa"lo Amena"ar 8#
$ucas 9uono,Core C#
Una organiaci'n es un sistema a"ierto con necesidades &ue re&uiere
satis)acer ( &ue se de"e adaptar a circunstancias del entorno#
Existen dos modelos de organiaciones-
, +odelo mecanicista: organiaci'n como una m5&uina- se centra en los
productos- empresas r0gidas#
, +odelo orgnico: ve a la organiaci'n como sistema a"ierto- los
empleados son personas comple.as con necesidades#
(.1 6as organizaciones como sistemas complejos
Caracter0sticas de una organiaci'n como sistema comple.o
, %omplejidad: estructura de la empresa# 8ertical ( %oriontal#
, $nonimato: se re!ere a la importancia de e.ecutar una tarea- no &uien
e.ecuta la tarea- por lo tanto existe un 4n)asis en las tareas- no en las
personas#
, #utinas personalizadas: son utiliadas para distintos procedimientos (
canales de comunicaci'n#
, structuras personalizadas no o4ciales: estas estructuras
con!guran la organiaci'n in)ormal &ue se desarrolla paralela a la
)ormal#
, 'endencia a la especializacin y a la proli!eracin de !unciones:
separa l0neas de autoridad )ormal de las competencias pro)esionales (
t4cnicas#
, 'ama)o: n;mero de participantes ( dependencias &ue con)orman la
organiaci'n#
(.( apro3imacin a algunos modelos organizacionales *organizacin
como sistema, di!erenciacin &=s integracin-
8i!erenciacin: a partir de la di)erenciaci'n de las distintas unidades
podemos alcanar e!ciencia producto del aprovec%amiento de las sinergias-
"ene!cios de la empresa# As0 se crean nuevas unidades para satis)acer las
necesidades de los clientes# En de!nitiva- como una compa/0a se divide en
partes> vertical 1autoridad3- %oriontal 1recursos3#
<ntegracin: es lograr la coordinaci'n entre las distintas unidades
di)erenciadas# Be esta manera la di)erenciaci'n es "uena si se logra unir las
5reas 1integraci'n3# En de!nitiva es como se com"inan las partes#
$a estructura organiacional se ve determinada por el entorno, objeti&os
estrat1gicos, planes, reas cla&es, capacidades, recursos (
"abilidades.
Algunos tipos de organiaci'n son+ organiaci'n )uncional- organiaci'n
geogr5!ca- organiaci'n UEN- organiaci'n matricial- organiaci'n como
sistema#
Para producir existen cinco engrana.es+ gerencial, a&uel &ue toma las
decisiones- produccin o t4cnico- apoyo- administraci'n ( !nanas-
adaptacin- mantencin. Si estos )actores no est5n en e&uili"rio- la empresa
M
7uan Pa"lo Amena"ar 8#
$ucas 9uono,Core C#
se ve a)ectada# Cuando est5n en e&uili"rio se conoce como ni&el
"omeosttico.
(.5 %ultura organizacional
Entendemos por cultura organiacional a los valores- ideas- normas ( creencias
"5sicas &ue se comparten# Patr'n de comportamiento general# Es todo a&uello
&ue identi!ca a una organiaci'n ( la di)erencia de otra# Opera de manera
inconsciente e invisi"le- la cultura no se comparte con el cliente#
Algunas )unciones de la cultura organiacional son+
, :ransmitir un sentimiento de identidad a los miem"ros de la
organiaci'n#
, Nacilitar el compromiso con la organiaci'n#
, Re)orar la esta"ilidad del sistema social#
, Regular el comportamiento de las personas#
$as culturas de las organiaciones no son islas- sino &ue se constru(en en
concordancia con el medio externo# $a cultura se constru(e en "ase al medio
am"iente- a los valores- %4roes 1personas &ue re*e.an ( transmiten la cultura3-
ritos- redes culturales#
Una cultura nace con los )undadores &ue )recuentemente contratan gente
parecida a ellos# $uego se produce la integraci'n de nuevas personas# Be esta
manera el estilo de los )undadores- es interioriado por los tra"a.adores ( pasa
a ser un valor#
Algunos inconvenientes de la cultura son+
, Existencia de "arreras de cam"io#
, Mientras m5s )uerte la cultura- m5s di)0cil se %ace aceptar otras
posiciones u opiniones#
, Es la principal "arrera para la ad&uisici'n o )usi'n de empresas#
Ca"e se/alar &ue la cultura incide en el clima- pero el clima no incide en
la cultura#
Para mantener con vida una cultura organiacional- es necesario tener+
pr5cticas de selecci'n- &ue los actos directivos- est4n comprometidos- ( los
m4todos de socialiaci'n#
(.9 %lima laboral
El clima es la in*uencia am"iental so"re los tra"a.adores- percepci'n de los
individuos de las caracter0sticas de su medio- am"iente de tra"a.o# Es la
cualidad o propiedad del am"iente organiacional- perci"ida o experimentada
por lo miem"ros de la organiaci'n# El clima repercute en la motivaci'n de las
personas ( el comportamiento la"oral# Es una varia"le interviniente entre los
)actores del sistema organiacional ( el comportamiento individual#
Algunos )actores &ue in*u(en en el clima son por e.emplo+
, Estilos de liderago#
O
7uan Pa"lo Amena"ar 8#
$ucas 9uono,Core C#
, Nactores relacionados con el sistema )ormal ( la estructura de la
organiaci'n 1relaciones de dependencia- sistemas de comunicaci'n-
remuneraciones- etc#3
, Pndices de rotaci'n de empleados#
, Calidad de las relaciones interpersonales dentro de la organiaci'n#
8i!erencias entre clima y cultura.
%lima %ultura
Percepci'n com;n de los individuos
antes caracter0sticas de su am"iente
de tra"a.o#
Con.unto de suposiciones de
creencias- valores o normas &ue
comparten los miem"ros de una
empresa#
Puede ser de satis)acci'n- resistencia-
participaci'n- Jsalu"ridadK#
Crea el am"iente %umano en donde
los empleados realian su tra"a.o#
Norma caracter0stica de pensar (
%acer las cosas en una empresa#
5. $dministracin de recursos "umanos
5.1 Funciones y objeti&os de la unidad de ##00
$os o".etivos de la administraci'n de RRHH son alcanar e!ciencia ( e!cacia
con los rr%% disponi"les- crear- mantener ( desarrollar personas con
%a"ilidades- motivaciones ( satis)acciones necesarias para conseguir los
o".etivos de la empresa# :am"i4n se de"e crear- mantener ( desarrollar
condiciones organiacionales &ue permitan la operaci'n- desarrollo (
satis)acci'n plena de las personas ( &ue estas puedan lograr sus o".etivos
personales#
En el gra!co se
se/alan- las
)unciones de RRHH#
A continuaci'n detallaremos cada una de ellas#
, Proceso de empleo:
, An5lisis de puesto
, Planeaci'n de los RRHH
, Reclutamiento
, Selecci'n
, 8esarrollo de ##:
6Q
7uan Pa"lo Amena"ar 8#
$ucas 9uono,Core C#
, Capacitaci'n
, Planeaci'n de carrera
, Besarrollo de carrera
, Besarrollo organiacional
, Evaluaci'n de desempe/o
, %ompensaciones y prestaciones
, Sueldo
, Prestaciones
, Grati!caciones no econ'micas
, 2eguridad social y salud
, #elaciones laborales y con empleados *relaciones sindicales-
Existe una interrelaci'n entre las )unciones de administraci'n de RRHH- esto
&uiere decir &ue- todas las 5reas antes mencionadas est5n ligadas#
5.( <mpacto en la gestin de ##00 en la empresa, tanto a ni&el
nacional como internacional
Al %a"lar de ##00 como socio estrat1gico %a( &ue tener en cuenta &ue las
metas de RRHH de"en unirse con las de la organiaci'n# Adem5s RRHH de"e
expandir su participaci'n estrat4gica ( corporativa concentr5ndose en dar
valor- esto es rendimiento so"re la inversi'n# Otro )actor relevante es &ue
RRHH de"e poder con)eccionar planes mesura"les 1medi"les3 ( para e.ercer
una correcta la"or RRHH de"e comprender el lado operativo del negocio#
$a )unci'n de RRHH var0a acorde el tama/o de las empresas- de esta manera-
una empresa peque)a no posee una unidad )ormal de RRHH- sino &ue otros
gerentes mane.an estas )unciones- pero ca"e se/alar &ue algunas )unciones de
RRHH pueden ser m5s importantes &ue una empresa grande# E.emplo+ numero
de vendedores#
$a administraci'n de RRHH en una empresa mediana se caracteria por la
existencia de una ;nica persona desarrollando todas las tareas de RRHH
1Generalista3#
Para el caso de una empresa grande- se da la siguiente situaci'n+
5.5 >reas de accin de ##00
5.5.1 #eclutamiento, 2eleccin y %ontratacin
#eclutamiento
66
7uan Pa"lo Amena"ar 8#
$ucas 9uono,Core C#
Es un proceso en el cual se "uscan empleados potenciales &ue cumplan con los
re&uisitos para realiar un determinado tra"a.o 1per!l3# En este proceso la
organiaci'n "usca atraer ( entusiasmar a las me.ores personas#
En el proceso de reclutamiento- algunos )actores a tener en cuenta son por
e.emplo+ el tra"a.o &ue se o)erta- compensaciones &ue se o)recen- costos de la
campa/a- mercado la"oral- imagen corporativa- capacitaci'n- entre otros#
8escripcin del Proceso
Primero se de"e ela"orar el per!l del cargo ( de!nir las caracter0sticas de las
personas# En segundo lugar se de"e dar a conocer las necesidades de la
empresa para contratar una persona# $uego se reci"en los antecedentes del
postulante ( se descartan los &ue no est5n disponi"les# Ninalmente se analian
los antecedentes ( se e)ect;a la preselecci'n#
Existen dos )uentes de reclutamiento+
, 3terna: son personas provenientes de la )uera la"oral# E.emplo+
colegios ( universidades- competidores en el mercado la"oral-
desempleados- personas con discapacidades- mercado glo"al- anuncio
en peri'dico- anuncio en revistas- anuncio en otros medios- agencia de
empleos p;"licos- agencia de empleos privados 1Head Hunter3-
reclutadores educativos- )erias de empleo- "ecarios- casa a"ierta-
internet#
, <nterna: son personas provenientes de la misma compa/0a# Este
reclutamiento %ace &ue los candidatos sean r5pidamente detectados- la
calidad de la in)ormaci'n es !a"le- se salta el paso de adaptaci'n a la
empresa# Ha( un n;mero menor de opciones- se da por pol0ticas de
traslado- promoci'n u otras )uentes internas- como por e.emplo+
in)ormaci'n de los mismos empleados so"re )amiliares- amigos o
conocidos#
El proceso de reclutamiento se resume en el siguiente gra!co+
2eleccin:
6<
7uan Pa"lo Amena"ar 8#
$ucas 9uono,Core C#
Seleccionar es elegir a la persona m5s adecuada- entre un grupo de
solicitantes- para un puesto ( organiaci'n en particular#
$a di)erencia entre reclutar ( seleccionar- es &ue en el reclutamiento la
organiaci'n trata de Jcon&uistarK al candidato- atraerlo- en cam"io en la
selecci'n- tanto el candidato como la organiaci'n eligen#
Proceso de seleccin
Primero se prepara una entrevista con pautas de preguntas# $uego se
recolectan antecedentes psicol'gicos- a trav4s de test- prue"as- etc# En tercer
lugar se elige una persona ( se realia la reuni'n de cierre# Ninalmente se le
comunica a todos los candidatos- tanto seleccionados como no seleccionados-
el resultado de proceso#
Algunos )actores am"ientales &ue a)ectan el proceso de selecci'n son por
e.emplo+ otras )unciones de RRHH- aspectos legales- velocidad de la toma de
decisiones- .erar&u0a adicional- reservas de solicitantes tipos de organiaci'n-
etc#
Gr5!camente el proceso de selecci'n es
$as solicitudes rec%aadas son in)ormadas
%ontratacin:
6C
7uan Pa"lo Amena"ar 8#
$ucas 9uono,Core C#
Candidatos reclutados
Entrevista Preliminar
8eri!caci'n de re)erencias
Revisi'n de solicitudes
Examen medico
Entrevistas de empleo
Prue"a de selecci'n
Becisi'n de selecci'n
Nuevo empleado
Es el momento en el &ue se )ormalia la relaci'n la"oral# Primero se de!ne con
precisi'n las reglas del .uego ( luego las compensaciones ( "ene!cios#
5.5.( %ompensaciones y bene4cios
%ompensaciones
Es un sistema de incentivos ( recompensas esta"lecido por la organiaci'n
para remunerar ( recompensar a las personas &ue tra"a.an en ella# $as
compensaciones de!nen el nivel de importancia de la persona para la
organiaci'n# Existen dos tipos de compensaciones+
, conmicas: dentro de las compensaciones econ'micas existen dos
tipos de compensaciones# 6as compensaciones directas- por e.emplo
el salario- premios- comisiones- "onos etc# $as compensaciones
indirectas- por e.emplo+ salarios indirectos- vacaciones grati!caciones-
propinas- %oras extra- prima- intereses !nancieros- etc#
, No conmicas: Bentro de estas compensaciones no econ'micas
podemos encontrar+ reconocimiento ( autoestima- seguridad en el
empleo- prestigio- propias del puesto como- varia"ilidades- identidad
de tareas- autonom0a- o propias del ambiente laboral como- pol0ticas
solidas- empleados competentes- colegas agrada"les- %orarios *exi"les-
etc#
$a compensacin econmica se ve determinada por la organiaci'n- el
mercado- el puesto- el empleado# Una )orma de esta"lecer compensaciones es
la e&aluacin de cargos, &ue consiste en determinar el valor relativo de un
puesto en relaci'n con otro# Esta %erramienta es ;til para lograr la equidad-
&ue es la percepci'n &ue tienen los tra"a.adores de &ue reci"en un trato
e&uitativo- (a sea de manera interna 1empresa3 o externa 1mercado3#
El )actor determinante dentro de las compensaciones es el empleado- (a &ue
le podemos pagar por el desempe/o- por las %a"ilidades- por sus
competencias- por su antigRedad- por la experiencia- por la mem"rec0a en la
organiaci'n- potencial- etc#
Otro tema relevante es la compensacin para grupos especiales- como por
e.emplo pago "asado en e&uipos- planes para la empresa completa
1participaci'n de utilidades- entre otras3- compensaci'n para pro)esionales-
para empleados en ventas- etc# :am"i4n se de!ne en algunos casos- la
compensacin de ejecuti&os- como salarios "ase- incentivos a corto plao o
"onos- incentivos de largo plao- opci'n de compra de acciones- paraca0das
dorados 1"ene!cio en caso de )usi'n o ad&uisici'n para los e.ecutivos3#
En el caso de la compensaci'n no econ'mica el puesto es un )actor de
compensaci'n total- (a &ue inclu(e varia"ilidades- identidad de la tarea-
importancia a las tareas- autonom0a- retroalimentaci'n- etc# Por otro lado el
am"iente la"oral como un am"iente de compensaci'n total- &ue inclu(e
pol0ticas solidas- empleados competentes- colegas agrada"les- etc# Por ;ltimo
la *exi"ilidad como un )actor de compensaci'n total- &ue inclu(e %orario d
6D
7uan Pa"lo Amena"ar 8#
$ucas 9uono,Core C#
tra"a.o *exi"le- semana la"oral reducida- compartir el puesto- compensaci'n
*exi"le- etc#
?ene4cios
Existen tres tipos de "ene!cios+
, n cuanto a su e3igencia.
, 9ene!cios legales+ por e.emplo prima anual- vacaciones- salario
maternidad#
, 9ene!cios voluntarios+ por e.emplo seguros de vida colectivos-
transporte- pr4stamos#
, n cuanto a su naturaleza.
, 9ene!cio monetario+ reem"olso o su"sidio a medicamentos- prima
anual- vacaciones#
, 9ene!cio no monetario+ servicio restaurant- clu" o asociaciones
recreativas- etc#
, n cuanto a los objeti&os.
, Planes asistenciales+ asistencia odontol'gica#
, Planes recreativos+ m;sica am"iental- actividades deportivas
, Planes supletorios+ estacionamiento- transporte o conducci'n del
personal- etc#
8enta.as de los "ene!cios
, Para la organizacin:
, Eleva la moral de los empleados
, Reduce la rotaci'n ( el ausentismo
, Eleva la lealtad del empleado
, Aumenta el "ienestar del empleado
, Nacilita el reclutamiento ( retenci'n
, Aumenta productividad
, Bisminu(e el costo del tra"a.o unitario
, Bisminu(e molestias ( &ue.as
, Para el empleado:
, O)recen venta.as no expresadas en dinero
, Asistencia para la soluci'n de pro"lemas personales
, Aumenta satis)acci'n en el tra"a.o
, Se esta"lecen me.ores relaciones sociales entre los empleados
, Bisminu(e el sentimiento de inseguridad
, O)recen oportunidades adicionales de lograr status social
, Remuneraci'n extra
5.5.5 $nlisis y descripcin de cargos. &aluacin de cargos
$nlisis de puesto: Es el proceso sistem5tico &ue consiste en determinar
%a"ilidades- de"eres ( conocimientos &ue re&uiere un postulante para
desempe/ar tra"a.os espec0!cos en una organiaci'n#
6H
7uan Pa"lo Amena"ar 8#
$ucas 9uono,Core C#
Puesto: grupo de tareas &ue se de"en llevar a ca"o- para &ue una
organiaci'n logre sus metas#
Posicin: con.unto de tareas ( responsa"ilidades &ue desempe/a una
persona#
E.emplo+ un puesto es la ca.era del .um"o ( la posici'n son <H ca.eras#
Para la descripci'n de cargo "5sicamente se descri"en )unciones generales-
tareas espec0!cas ( por ;ltimo se de"e identi!car el .e)e directo ( personal a su
cargo# Ca"e se/alar &ue de"en estar escritos puesto &ue as0 &ueda explicito
)ormalmente el o".etivo o misi'n de cada cargo- esta"leciendo todo a lo &ue a
este le corresponda#
$a evaluaci'n del cargo )orma parte del sistema de compensaci'n en el &ue se
determina el valor relativo de un puesto con respecto a otro#
$os m4todos tradicionales para evaluar puestos son+
, +1todo jerrquico: sencillo ( poco preciso# $os especialistas veri!can
la in)ormaci'n del an5lisis de puesto# $os evaluadores tam"i4n
consideran la responsa"ilidad- capacitaci'n- es)uero ( condiciones del
tra"a.o# Cuando utiliamos este m4todo podemos destacar cosas pocas
relevantes ( pasar por alto aspectos vitales#
, +1todo de clasi4cacin: es m5s completo- pero no es tan preciso# Se
asigna un grado a cada puesto- seg;n la descripci'n del puesto# As0 los
m5s empleados m5s importantes- reci"en una compensaci'n m5s alta#
Est5 su.eto a distorsiones o )alta de precisi'n#
, +1todo de comparacin de !actores: el comit4 compara los
componentes esenciales de cada puesto- por e.emplo+ grado de
responsa"ilidad- capacitaciones- es)uero mental- )0sico- condiciones
la"orales- etc# Cada )actor se compara con respecto al mismo en otros
puestos# As0 se determina la importancia relativa en cada puesto# El
proceso es el siguiente+ se determinan los )actores esenciales- luego se
determinan los puestos esenciales para !naliar asignando los salarios a
puestos esenciales#
, +1todo de puntos: es mu( utiliado ( tiene resultados ms precisos- (a
&ue mane.a con ma(or detalle los )actores esenciales# $os pasos son+
determinar los )actores esenciales- determinar el nivel de los )actores (
ad.udicar puntos a los su")actores#
, +1todo de per4les y escalas guas de 0ay
Para pani!car el an5lisis de puestos- de"emos realiar+
, Una de!nici'n operativa de o".etivos
, Enventariar los puestos o".eto de an5lisis
, Constituir el e&uipo de tra"a.o
, :emporaliaci'n del pro(ecto
, Comunicaci'n del pro(ecto
$uego se de"e re&isar la descripcin- tanto por los mandos superiores- ( se
tiene tiempo- por lo mandos in)eriores# Si todo sale viene se de"e apro"ar la
descripci'n por el titular del puesto ( por su superior#
6L
7uan Pa"lo Amena"ar 8#
$ucas 9uono,Core C#
Con el an5lisis de puesto podemos o"tener las especi4cidades del puesto-
como por e.emplo+ re&uisitos educativos del puesto- experiencia- rasgos de la
personalidad- %a"ilidades )0sicas- entre otras#
5.5.9 ntrenamiento *capacitacin- y desarrollo de carrera
Es un es)uero continuo dise/ado para me.orar las capacidades de los
empleados ( por ende el desempe/o organiacional#
ntrenamiento: son actividades para impartir a los empleados los
conocimientos ( %a"ilidades necesarias para sus empleos actuales#
8esarrollo de carrera: tiene un en)o&ue a largo plao, cargo )uturo ( son las
actividades &ue van m5s all5 del tra"a.o diario# Por lo tanto se comiena por
apo(ar a los empleados a aumentar constantemente sus %a"ilidades-
capacidades ( conocimientos#
Proceso de capacitacin y desarrollo
Algunos tipos de capacitaci'n son+ t4cnicas- %a"ilidades interpersonales-
%a"ilidades de resoluci'n de pro"lemas- capacitaci'n 4tica- etc#
$os m4todos de capacitaci'n m5s utiliados son+
, %apacitacin !ormal+ planeada ( estructurada#
, %apacitacin in!ormal+ se adapta a situaciones &ue se van dando#
, %apacitacin en el trabajo+ se re!ere a la rotaci'n- asignaciones de
suplencia- programas de mentores )ormales- entre otros#
, %apacitacin !uera del trabajo
A modo de resumen- los m4todos son+ programa para el aula- mentoring S
couc%ing- estudio de casos- videos- simulaciones- .uegos de negocios- ca.as de
tra"a.o- realidad virtual- rotaci'n de puestos- "ecarios- entre otros#
$as organiaciones se "ene!cian- por las siguientes raones+
67
7uan Pa"lo Amena"ar 8#
$ucas 9uono,Core C#
, Renta"ilidad m5s alta- ( actitudes m5s positivas#
, Aumento de la moral en la )uera de tra"a.o#
, :oma de decisiones ( soluci'n de pro"lemas m5s 5gil#
, Aumenta la productividad ( la calidad del tra"a.o#
, Elimina costos de consultores externos#
$os individuos se "ene!cian por las siguientes raones+
, Se )or.an l0deres ( me.oran actitudes comunicativas- en de!nitiva- su"e
el nivel de satis)acci'n con el puesto#
, Alimenta la con!ana- permite el logro de metas individuales e elimina
temores por diversas raones#
5.5.; &aluacin del desempe)o
Es un sistema )ormal de revisi'n ( evaluaci'n del desempe/o- la"oral-
individual o de e&uipos#
Es importante sa"er &ue se e&al@a el desempe)o del empleado, no del
puesto#
$os o".etivos de la evaluaci'n del desempe/o son+
, Bar al empleado la oportunidad de revisar regularmente su desempe/o
para &ue sepan si de"en modi!car su comportamiento o no#
, Proporciona al supervisor los medios para identi!car las )ortaleas (
de"ilidades del desempe/o de un empleado#
, Betectar necesidades de )ormaci'n#
, Para validar las t4cnicas de selecci'n#
, Para plani!car los RRHH#
, Para !.ar una pol0tica retri"utiva m5s acorde ( motivante#
$os protagonistas de la evoluci'n del desempe/o son+ el e&aluado- el
e&aluador ( la empresa.
$os criterios de evaluaci'n se pueden resumir en el resultado de las tareas- en
las conductas- ( los rasgos 1caracter0sticas de los individuos3#
ABui1n debe e&aluarC puede ser a trav4s de un supervisor inmediato-
compa/ero- autoevaluaci'n- su"ordinado inmediato- e&aluacin 5DEF 1todos
eval;an al empleado3
6M
7uan Pa"lo Amena"ar 8#
$ucas 9uono,Core C#
M4todos de evaluaci'n del desempe/o+
, scalas de cali4cacin: se eval;an )actores relacionados con el puesto
( con la persona# Este m4todo est5 en )unci'n de )actores de!nidos#
, <ncidentes crticos: analiar el registro de los incidentes positivos (
negativos &ue a)ectaron al departamento#
, nsayo: el evaluador escri"e un ensa(o- descri"iendo el
comportamiento del tra"a.ador#
, stndares laborales: se compara el desempe/o de cada empleado
con un est5ndar predeterminado o un nivel esperado de producci'n#
, %lasi4cacin: el evaluador ordena seg;n cali!caci'n del desempe/o a
los empleados de un grupo#
, 8istribucin obligatoria: se exige &ue el evaluador- "asado en
escritos dise/ados especialmente- eli.a entre el desempe/o exitoso ( el
no exitoso#
, scala de cali4cacin basada en comportamiento *?ars-: se
com"inan elementos de la escala de clasi!caci'n tradicional ( los
incidentes cr0ticos#
, 2istemas basados en resultados: dentro de este m4todo %a( dos
sistemas+
, Medici'n de productividad+ se eval;a el desempe/o en "ase a su
actividad#
, Administraci'n por o".etivos 1APO3+ se cali!ca el desempe/o en "ase al
cumplimiento de metas !.ado mediante acuerdo entre empleado ( .e)e#
Podemos encontrar problemas en la e&aluacin del desempe)o- ( tam"i4n
se de"e cumplir ciertas caracter0sticas para un sistema de evaluaci'n e!ca#
6a entre&ista de e&aluacin
6O
7uan Pa"lo Amena"ar 8#
$ucas 9uono,Core C#
Evaluaci'n
CLQT
Uui5s es la parte m5s importante del proceso# Be"e ser estructurada de
manera &ue sea vista como un medio para resolver pro"lemas- ( no como una
sesi'n para encontrar errores#
Existen tres tipos de entrevista#
, Becir ( convencer convencer al empleado
, Becir ( escuc%ar comunicar los puntos )uertes ( d4"iles del
desempe/o ( luego explorar los sentimientos del empleado respecto a la
evaluaci'n#
, Soluci'n de pro"lemas "usca estimular el crecimiento ( el desarrollo
mediante la discusi'n de pro"lemas- necesidades- innovaciones- &ue el
empleado %a encontrado desde la ;ltima evaluaci'n de desempe/o#
5.5.D %ontrol de gestin en la unidad de ##00
$a gesti'n en RRHH es controlada mediante indicadores tales como+
, Capacitaci'n
, Accidenta"ilidad la"oral
, Rotaci'n de personal
, Ausentismo
, Otros
9. 8esarrollo organizacional y administracin del cambio
$a )unci'n del BO es me.orar el am"iente de tra"a.o para poder alcanar los
o".etivos ( la e!ciencia organiacional# Como concepto es una estrategia
gerencial &ue responde a exigencias del medio externo e interno# Mane.a (
utilia la cultura de la empresa para llegar a todos los niveles de la
organiaci'n# Necesita de una persona llamada agente- &ue puede ser externa
o interna- para ser implementado# El BO se puede dar en tres niveles+
indi&idual- grupal ( organizacional# Por ;ltimo ca"e se/alar &ue es un
programa de largo plao#
9.1 Fuentes del cambio organizacional
$as )uentes de cam"io pueden ser+ !uerzas e3genas o !uerzas endgenas#
, Naturaleza de la !uerza de trabajo: diversidad cultural- m5s
pro)esionales- muc%os empleados nuevos sin las %a"ilidades su!cientes#
, 'ecnologa: computadores m5s r5pidos ( "aratos- nuevos medios de
comunicaci'n inal5m"rica#
, %risis econmica: ascenso de las empresas #com- p4rdida de valor del
euro- ca0da de Enron corporation#
, %ompetencia: glo"al- )usiones ( consolidaciones- crecimiento del
comercio electr'nico#
<Q
7uan Pa"lo Amena"ar 8#
$ucas 9uono,Core C#
, 'endencias sociales: c%at- cam"io de tendencias sociales- aumento
del inter4s por vivir en ciudades#
, Poltica mundial: apertura del mercado c%ino- con*icto en el medio
oriente- guerra contra el terrorismo#
$as )ueras de cam"io e3genas son por e.emplo+ educaci'n- social- cultural-
econ'mico- pol0tico- tecnol'gico 1PE:S3# $as )ueras de cam"io endgenas son
por e.emplo+ tra"a.ador- o".etivos- pol0ticas- tecnolog0a- entre otras#
Es importante sa"er ( tener claro &ue el cambio ocurre a trav4s de las
personas#
9.( %aractersticas del cambio plani4cado *modelo de cambio
planeado-
9.(.1 +odelo de Gurt 6e,in
El punto de e&uili"rio es un )en'meno en el cual est5 ocurriendo un campo de
)ueras opuestas en un punto en el tiempo# Para mane.ar el cam"io ( lograr el
punto de e&uili"rio re&uerido es necesario realiar un an5lisis del cam"io de
)ueras#
El modelo de $e@in consta de tres etapas+ descongelar la antigua conducta o
situaci'n- moverla a un nuevo nivel de conducta 1cambio3 ( por ultimo volver
a congelar la conducta en el nuevo nivel- por medio del e&uili"rio de las )ueras
1re congelamiento3#
Re
congelar
Bescongelar q. ?
*deseado-
q. $
Cam"io
Para implementar este modelo se de"e+
, Beterminar el pro"lema o situaci'n a superar#
, Edenti!car la situaci'n actual#
, Edenti!car la meta por alcanar#
, Edenti!car )ueras positivas o negativas &ue inciden mediante el an5lisis
del campo de )uera#
, Besarrollar la estrategia para dirigir la situaci'n actual %acia la meta (
lograr el cam"io#
En 6OM7 Edgar 2c"ein actualia el modelo rede!niendo las etapas de $e@in#
9.(.( +odelo de planeacin de 6ippitt, Hatson y Hestley
Plantea &ue toda la in)ormaci'n de"e ser compartida entre la organiaci'n ( la
gente del cam"io# Este modelo esta"lece siete pasos+
<6
7uan Pa"lo Amena"ar 8#
$ucas 9uono,Core C#
, 3ploracin: es casi una intuici'n al interior de la organiaci'n acerca
de una necesidad para el cam"io#
, ntrada: etapa en la &ue se necesita de un agente de cam"io# Me.or si
es externo- por el punto ciego#
, 8iagnostico: etapa &ue permite aclarar ( o".etiviar la intuici'n inicial#
Edenti!ca las metas especialiadas de me.oramiento#
, Planeacin: se identi!can los pasos de acci'n ( una posi"le resistencia
al cam"io# Se esta"lecen metas e intenciones de acci'n#
, $ccin: se trans)orman las intenciones en es)ueros reales# Se
implementan los pasos para la acci'n#
, stabilizacin y e&aluacin: es la generaliaci'n ( esta"iliaci'n del
cam"io# Se eval;a el 4xito del cam"io ( si es &ue existe la necesidad de
la acci'n anterior#
, 'erminacin: es llegar a una relaci'n de t4rmino entre el cliente ( el
)acilitador#
6a etapa 1 corresponde al descongelamiento de $e@in# 6as etapas 5 a ;
corresponden a la etapa movimiento de $e@in# 6a etapa D corresponde a la
etapa de re congelamiento de $e@in#
9.(.5 +odelo del cambio del sistema total *# Gilman-
El proceso consiste en+
, Eniciar el programa contando con el compromiso ( apo(o de la alta
gerencia#
, Realiar un an5lisis concienudo de los pro"lemas ( oportunidades-
realiando un diagnostico#
, Programar las tra(ectorias 1H puntales "5sicos para mane.ar el cam"io
del sistema total- empresas3#
, Poner en pr5ctica las tra(ectorias# $as H tra(ectorias son+ cultura,
"abilidades gerenciales, creacin de equipos, estrategiaI
estructura, sistema de recompensa.
, Evaluar los resultados# Es importante conocer el aporte de cada
tra(ectoria# So"re todo la de la cultura#
9.5 $dministracin de la resistencia al cambio
$a resistencia al cam"io proviene de+
, Necesidad de seguridad 1pre)erencia a lo conocido antes &ue lo
desconocido3#
, $os intereses particulares podr0an verse amenaados#
, Enercia a mantener un mismo ritmo 1un es)uero por cam"iarlo no es
deseado3#
, Enterpretaciones contradictorias respecto al cam"io#
, Nalta de recursos para mantener la innovaci'n#
, Envidias ( malas disposiciones internas 1esto %ace &ue departamentos
se opongan a innovaciones en otros departamentos3
<<
7uan Pa"lo Amena"ar 8#
$ucas 9uono,Core C#
%oncepto de cambio omnipresente
Cual&uier organiaci'n en el ;ltimo tiempo %a tenido cam"ios notorios en su
estructura- composici'n de e&uipos de tra"a.o- distri"uci'n del poder- relaci'n
con el am"iente- etc# El cam"io organiacional tiene algunas caracter0sticas
&ue se dan siempre- estas son+ &ue es ine&itable- permanente ( la ma(or0a
de las veces imperceptible# Con esto se da la capacidad de innovaci'n de las
organiaciones#
%oncepto de cambio plani4cado
El impulso a la innovaci'n ( un nivel de dise/o- llevan a la necesidad de
responder en )orma plani!cada# Por esto es &ue se de"en dise/ar estrategias
de cam"io planeado- en lo &ue conocemos como desarrollo organizacional#
tapas del cambio: Bescongelar- el cam"io ( re congelar#
$a resistencia al cam"io se puede mane.ar teniendo en cuenta )actores como+
la educaci'n- comunicaci'n- participaci'n- )acilitaci'n- apo(o- negociaci'n-
)orma de mane.o ( participaci'n- coerci'n- entre otros#
9.9 #oles y tareas en el proceso de cambio
En el proceso de desarrollo organiacional se utilia uno o m5s agentes de
cambio- &ue son personas &ue desempe/an el papel de estimular ( coordinar
el cam"io dentro de un grupo u organiaci'n# Generalmente el agente de
cam"io es un consultor e3terno- (a &ue puede tra"a.ar sin presiones de la
.erar&u0a organiacional# A su ve el presidente de RRHH es agente interno
de cam"io- (a &ue coordina el contacto de la administraci'n con el agente
externo- lo &ue origina una relaci'n &ue involucra al e.ecutivo de RRHH- la
direcci'n ( al consultor# :am"i4n se puede dar &ue la empresa tenga su propio
consultor interno o departamento de 87- para detectar los cam"ios e
intervenir con el !n de aumentar la competitividad organiacional#
Roles en la relaci'n de a(uda
, 3perto o especialista: es la persona &ue sa"e lo &ue %a( &ue %acer#
El cliente proporciona la in)ormaci'n detallada del pro"lema ( el
consultor diagnostica- dise/a la intervenci'n ( ejecuta la solucin 1se
%ace cargo del pro"lema ( de solucionarlo- Jlla&e en manoK.
, +edico: receta- orienta- %ace seguimiento# El cliente proporciona la
in)ormaci'n ( sigue las indicaciones del m4dico# El consultor diagnostica-
dise/a la intervenci'n- prescri"e la soluci'n- realia seguimiento 1se
%ace cargo del diagnostico ( de la prescripci'n- de esta manera el
cliente es responsa"le de Jtomarse los remediosK.
, Facilitador: gu0a la manera de solucionar el pro"lema# El cliente
participa en el diagnostico- dise/o e implementaci'n del cam"io# El
consultor enmarca el pro"lema- identi!ca el sistema &ue su"(ace al
pro"lema- co,dise/a- la intervenci'n con el cliente# Acompa/a al cliente
en la implantaci'n del cam"io ( realia seguimiento# El consultor se %ace
cargo del aprendia.e del cliente- &ue esteKaprenda a aprenderK.
<C
7uan Pa"lo Amena"ar 8#
$ucas 9uono,Core C#
Una organiaci'n realia o re&uiere una consultor0a para identi!car las
necesidades- ( as0 se le pueda otorgar la a(uda &ue la organiaci'n re&uiera (
sea capa de reci"ir#
Roles del 5rea gesti'n de personas 1Ulric%3
, 2ocio estrat1gico: se caracteria por conectar la gesti'n de personas
con los o".etivos ( estrategias del negocio# Be esta manera el socio
estrat4gico de"e tener un dominio del negocio captando la atenci'n de
los di)erentes StaVe%olders#
, $dministrador e4ciente: es e!ciente ( con!a"le para administrar
procesos &ue tienen &ue ver con la o"tenci'n- mantenci'n ( desarrollo
de personas# A(uda a los empleados# Se preocupa por de)ender los
intereses- derec%os ( necesidades de las personas- (a &ue conoce la
venta.a competitiva &ue esto signi!ca#
, $gente de cambio: es el encargado de los procesos de cam"io &ue
permiten el logro de o".etivos por medio de principios ( valores de
desarrollo organiacional#
9.; <nter&enciones del desarrollo organizacional
<nter&enciones: son %erramientas &ue utilia el BO para impulsar el programa
de cam"io planeado# Estas acciones a(udan a la organiaci'n a aumentar su
e!cacia- calidad de vida en el tra"a.o- ( la productividad#
Una intervenci'n de"e estar precedida por un diagnostico, (a &ue su o".etivo
es resolver pro"lemas ( me.orar 5reas especi!cas de la organiaci'n#
Existen dos tipos de intervenciones+ intervenciones clsicas- desarrolladas a
partir de un modelo- generalmente tienen literatura asociada- e intervenciones
inno&adoras- se van desarrollando en la medida &ue las empresas las vallan
necesitando- ca"e el an5lisis de casos- pero no la literatura#
<nter&encin en procesos "umanos: dirigida a las personas dentro de la
organiaci'n ( sus procesos de interacci'n 1comunicaci'n- soluci'n de
pro"lemas- liderago- etc#3#
, Lrupos ': comparaci'n entre grupos : ( )ormaci'n de e&uipos+
Lrupos ' Formacin de equipos
A"ordan los aspectos directamente
relacionados con las personas#
Solo a"orda aspectos relacionados
con aspectos la"orales#
El grupo aprende de la experiencia de
s0 mismo#
El grupo aprende como en)rentar
pro"lemas ( o"tener metas#
Ma(or cumplimiento intra e
interpersonal#
Ma(or conocimiento del grupo ( la
org#
8oluntarios# Se integran como una actividad en el
rol del $#
Son temporales# $arga duraci'n#
Sesiones no estructuradas# $o m5s com;n es &ue sean
estructuradas#
<D
7uan Pa"lo Amena"ar 8#
$ucas 9uono,Core C#
Recompensas intr0nsecas# Recompensas extr0nsecas#
Para )ormar los grupos : se saca gente de distintas 5reas para compartir
emociones ( o"servar cual es la apreciaci'n &ue tienen de la
organiaci'n#
$os grupos : son m5s e!caces en empresas donde la in)ormaci'n es
compartida# Est5n orientados al cam"io ( encaminados a resolver
con*ictos#
, %onsultora de procesos: el o".etivo es &ue las personas tomen
conciencia de c'mo se realian ciertos procesos- generalmente una
asesor externo 1consultor3 a(uda al cliente 1administrador3 a perci"ir-
entender ( tomar medidas acerca de ciertos %ec%os de un proceso &ue
de"e a)rontar 1procesos3# Burante esta consultor0a los asesores tienen la
misi'n de lograr &ue sus clientes se percaten de lo &ue sucede a su
alrededor# Am"os de"en diagnosticar en )orma con.unta#
'ipos de consultora de procesos:
, Comunicaciones#
, Nunciones ( roles de los miem"ros del grupo#
, Soluciones de pro"lemas ( toma de decisiones en grupo#
, Autoridad ( liderago#
, Competencia ( coordinaci'n entre grupos#
, <nter&encin de la tercera parte: intervenci'n &ue se en)oca en
con*ictos interpersonales entre dos o m5s personas de una misma
organiaci'n# Puede surgir de"ido a situaciones relacionadas con los
m4todos de tra"a.o o por percepciones err'neas de una persona#
, Formacin de equipos: esta intervenci'n de en)oca en el desarrollo de
los e&uipos ( sus aplicaciones#
, nsayos o encuentras de retroalimentacin: intervenci'n &ue se
"asa en la recopilaci'n de datos mediante el uso de un cuestionario# Con
esto retroalimenta a sus miem"ros para &ue sean ellos los &ue
desarrollen (Ao validen los planes de acci'n#
, #euniones de con!rontacin: es una intervenci'n dise/ada para
mover los recursos de toda la empresa ( para identi!car pro"lemas
prioritarios o Jcentros de %urac5nK previos al pro"lema#
, #elaciones intergrupos: son intervenciones realiadas cuando es
necesario m5s de dos grupos o departamentos para resolver un
con*icto#
, n!oque normati&o: son intervenciones "asados en modelos de
liderago+ $iVert- Grid gerencial#
<nter&encin tecno estructural: son intervenciones orientadas %acia la
tecnolog0a ( estructura de la empresa- para relacionarlas con el personal# Ha(
&ue distinguir &ue la tecnolog0a inclu(e m4todos- *u.os de tra"a.o- etc#-
mientras &ue la estructura se preocupa de la divisi'n- .erar&u0a ( dise/o del
tra"a.o# En este tipo de intervenciones- el 4xito de una "uena puesta en
marc%a- va a depende de la elecci'n de una adecuada intervenci'n en
procesos %umanos# En de!nitiva se usa cuando cam"ia el organigrama (Ao
cam"ia tecnolog0a#
<H
7uan Pa"lo Amena"ar 8#
$ucas 9uono,Core C#
, 8i!erenciacin e integracin+ se trata de &ue existe una relaci'n
causa,e)ecto entre el grado de acoplamiento de la estructura interna de
una organiaci'n con las exigencias am"ientales ( en como una
organiaci'n alcana sus metas ( o".etivos# Es una %erramienta de
diagnostico organiacional &ue se "asa en la di)erenciaci'n e
integraci'n#
Bimensiones am"ientales &ue se de"en diagnosticar seg;n los autores+
, 8emandas ambientales: aspectos &ue giran en el entorno 1pol0ticos-
sociales- etc#3
, 8i!erenciacin: consiste en &ue cada departamento de"e tener claro
su )unci'n para no duplicarla o so"reponerla#
, <ntegracin: cada departamento de"e desempe/ar actividades o
)unciones propias pero en)ocadas a un !n com;n#
, $dministracin de con:ictos: son las pol0ticas para me.orar
potenciales con*ictos de coordinaci'n- dentro ( entre e&uipos#
I %ontrato empleadoIadministracin: es la negociaci'n necesaria de
las expectativas del empleado ( sus logros esperados como determinado
de su motivaci'n ( productividad en el cargo#
, 8ise)o estructural: estudia las di)erentes opciones de con)ormaci'n
de estructura# Se de"e contemplar dos aspectos "5sicos+ la necesidad
de especialiar el desempe/o ( la necesidad de coordinar las di)erentes
tareas especialiadas# As0 el dise/o organiacional de"e corresponder a
la ";s&ueda de la co%erencia de una )orma adecuada a las exigencias
del entorno+ estrategia- )ormas de organiaci'n- e integraci'n de los
individuos#
, 7rganizaciones colaterales+ organiaci'n colateral es una estructura
&ue coexiste con la organiaci'n )ormal# Se puede utiliar para apo(ar la
estructura )ormal# $o importante es generar la estructura &ue sea
necesaria para lograr un apo(o realmente e!ciente por parte de las
organiaciones colaterales#
, %alidad de &ida en el trabajo: esto se re!ere al car5cter positivo o
negativo &ue tenga el am"iente de tra"a.o# Algunas determinantes de
este son+ supervisi'n adecuada- tra"a.o agotador- clima la"oral
armonioso- e&uidad 1salarios3- desarrollo integral- enri&uecimiento de
tra"a.o- reconocimiento al tra"a.o- entre otros#
Esto normalmente se eval;a con el diagnostico de clima
organizacional#
, 8ise)o de trabajo *enriquecimiento de trabajo-: consiste
"5sicamente en la motivaci'n del empleado- aprovec%amiento de sus
%a"ilidades- ( temas relacionados con el tra"a.o# Esto se logra mediante
varia"les como+ variedad de tareas- identi!caci'n con las tareas-
signi!cado de las tareas- autonom0a- retroalimentaci'n#
<L
7uan Pa"lo Amena"ar 8#
$ucas 9uono,Core C#
, quipos auto dirigidos *'$-: pretende lograr e&uipos de auto
e!cacia# Primero se de"e evaluar si el e&uipo est5 preparado o no#
Proceso '$: evaluar la situaci'n- ela"orar un plan &ue expli&ue
resultados esperados ( "ene!cios- ela"orar un convenio &ue de!na la
misi'n ( los puntos de control- puesta en pr5ctica- inspecci'n peri'dica#
, $dministracin por objeti&os *$P7-: esta intervenci'n se "asa en la
!.aci'n de metas# Proceso $P7: !.aci'n de o".etivos entre empleados (
supervisores- acuerdo para medir el alcance de los o".etivos- desempe/o
del tra"a.ador- revisiones del desempe/o- revisi'n del !n del periodo-
preparaci'n por el empleado de los o".etivos del periodo siguiente 1(
todo de nuevo3#
<nter&encin en administracin de ##00: son intervenciones en)ocadas
principalmente a las relaciones con el personal- como por e.emplo+ sistemas de
recompensa- evaluaci'n de desempe/o- etc#
<nter&enciones estrat1gicas: son intervenciones &ue se "asan en la
estrategia glo"al de la empresa# $as organiaciones re&uieren este tipo de
intervenciones cuando por e.emplo+ %a( cam"ios en la competencia &ue
o"liguen a una )usi'n- reducci'n u otra medida> cam"ios de propiedad de la
empresa- cam"ios en el compuesto de producto o servicio (Ao mercado- esto es
cam"ios en el concepto del negocio- entre otros#
Para sa"er &ue intervenci'n realiar de"emos tener claro &ue resultados se
esperan de la intervenci'n- es decir- se escoge la intervenci'n seg;n el
resultado esperado# Adem5s se de"e tener claro las condiciones "a.o las cuales
vamos a aplicar la intervenci'n- por e.emplo- cuantos niveles de la
organiaci'n a)ecta o cuantas personas- etc#
Algunas intervenciones novedosas o innovadoras en BO son por e.emplo
, Gesti'n de conocimiento
, Gesti'n de competencia
, Responsa"ilidad social
, Gesti'n de innovaci'n
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7uan Pa"lo Amena"ar 8#
$ucas 9uono,Core C#

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