1. Nociones bsicas de comportamiento organizacional. 1.1 Percepcin, actitudes y teoras de aprendizaje. Percepcin: es un proceso por el cual los individuos organiamos e interpretamos impresiones sensoriales para darle un signi!cado al am"iente o entorno# $a utilidad para el comportamiento %umano es &ue en "ase a la percepci'n discernimos &ue es lo real ( no real# Algunos )actores &ue in*u(en en la percepci'n son+ , Factores en la persona que percibe+ actitudes- motivos- intereses- experiencias- expectativas- etc# , Factores en la situacin: tiempo- entorno de tra"a.o- entorno social- etc# , Factores en el objeto: novedad- movimientos- sonidos- tama/o- antecedentes- proximidad- similitud# $a percepci'n se puede interpretar de acuerdo a tres e)ectos+ , stereotipo o generalizacin: perci"o ( .usto de acuerdo al grupo de pertenencia ( no de acuerdo al su.eto u o".eto en s0# , !ecto "alo: impresi'n "asada en una sola caracter0stica# , !ecto #ozent"al o pro!eca auto cumplida: con in)ormaci'n previa tenemos expectativas &ue nos %acen actuar de tal manera para &ue se cumplan estas expectativas# $ctitudes: son enunciados evaluativos o .uicos so"re personas- o".etos o acontecimientos# Es un con.unto de creencias a )avor o en contra de un o".eto actitudinal &ue pre dispone a actuar en esa direcci'n 12 o ,3# Existen tres componentes de las actitudes+ , %ogniti&o: es lo &ue pienso de una persona- o".eto o acontecimiento- en "ase a creencias- opiniones- in)ormaci'n- etc# , $!ecti&o: tiene &ue ver con la parte emocional o sentimental del o".eto# , %onductual: es la intenci'n de actuar a )avor o en contra del o".eto actitudinal 1persona- o".eto u acontecimiento3# Para cam"iar actitudes existen dos posturas+ , 'radicional: su inter4s es en el an5lisis de los componentes "5sicos de la comunicaci'n persuasiva# , %ogniti&a: se interesa por determinar los procesos cognitivos implicados en el cam"io de actitud# 6 7uan Pa"lo Amena"ar 8# $ucas 9uono,Core C# $prendizaje: es un proceso en el cual ocurre un cam"io relativamente permanente en la conducta- )ruto de la experiencia# Estos cam"ios pueden ser )avora"les ( des)avora"les pero tienen car5cter permanente- ( solo existe aprendia.e- cuando %a( un cam"io en el comportamiento# Algunas cosas &ue se pueden aprender son+ in)ormaci'n- t4cnicas- conductas- actitudes- %a"ilidades- etc# :eor0as de aprendia.e , %ondicionamiento clsico: es un condicionamiento en el &ue el individuo responde a un estimulo sin &ue ordinariamente %u"iese respondido a este# E.emplo+ tim"re del colegio# , %ondicionamiento operante: tipo de condicionamiento en &ue si %a( un comportamiento deseado por parte del aprendi- existe una recompensa o una prevenci'n de castigo- es decir- la conducta depende de las consecuencias# , $prendizaje social: esta teor0a sostiene &ue las personas adem5s de aprender por la experiencia directa- tam"i4n lo %acen por o"servaci'n ( por experiencia indirecta- como por e.emplo- las indicaciones# 1.( 'eoras de moti&acin Motivaci'n es un proceso &ue da cuenta del inter4s o )uera intr0nseca &ue tiene relaci'n con alg;n o".etivo o meta &ue el individuo &uiera alcanar# $a motivaci'n dirige la conducta %asta ciertas metas- incrementa el es!uerzo y la energa- por e.emplo+ invertir muc%o es)uero en una tarea &ue nos tenga motivado- aumenta la persistencia por e.emplo pasar %oras resolviendo un pro"lema- mejora el procesamiento cogniti&o- esto es procesar la in)ormaci'n a un nivel m5s pro)undo ( para comprender me.or- ( mejora el desempe)o. Producto del es)uero- persistencia ( procesamiento- estar motivado suele producir me.or desempe/o# , 'eora de la jerarqua de las necesidades *+aslo,-: esta teor0a indica &ue existe una .erar&u0a de cinco necesidades+ !siol'gicas- seguridad- sociales- de estima ( autorrealiaci'n# En la medida &ue cada individuo satis)ace una de estas necesidades- la siguiente se convierte en la dominante ( en la &ue lo motiva# Gr5!camente+ , 'eora de . e /: esta teor0a %ace < 7uan Pa"lo Amena"ar 8# $ucas 9uono,Core C# re)erencia a &ue => supone &ue los empleados no les gusta su tra"a.o- son *o.os ( &ue de"en ser o"ligados a tra"a.ar# Pero por otro lado %ace re)erencia a ?> &ue supone &ue los empleados est5n a gusto con su tra"a.o- son creativos- "uscan responsa"ilidades ( pueden dirigirse ellos mismos# , 'eora de los dos !actores o teora de moti&acin e "igiene *0erzberg-: en esta teor0a se se/ala &ue la satis)acci'n la"oral tiene &ue ver con los )actores intr0nsecos- en cam"io- la insatis)acci'n con los )actores extr0nsecos# Ca"e se/alar &ue existe una di)erencia entre satis)acci'n ( motivaci'n en el tra"a.o- de esta manera- la existencia de )actores "igi1nicos: remuneraci'n- seguridad ( condiciones )0sicas del tra"a.o- implican &ue las personas est4n satis)ec%as en el tra"a.o- ( viceversa# Por otro lado si existen )actores moti&adores+ tra"a.o signi!cativo- desa!ante ( sentimiento de realiaci'n- crecimiento- signi!ca &ue las personas estar5n motivadas en el tra"a.o- ( viceversa# , 'eora #2: esta teor0a reduce las cinco necesidades de Maslo@ en tres+ Existencia 1!siol'gicas m5s seguridad3- relaci'n 1sociales m5s estima3- crecimiento 1autorrealiaci'n3# A di)erencia de la pir5mide esta teor0a se/ala &ue pueden estar activadas dos o m5s necesidades a la ve# As0 si se reprime la grati!caci'n de los superiores- se acentuar5 el deseo de satis)acer las in)eriores# , 'eora de la equidad: esta teor0a plantea &ue si existe e&uidad- es decir- si los tra"a.adores se sienten &ue son tratados de manera .usta- estar5n satis)ec%os (Ao motivados en el tra"a.o# Este sentimiento se o"tiene gracias a &ue los individuos comparan sus aportes al tra"a.o ( sus resultados con los dem5s- por lo &ue existe una comparaci'n social 1se compara situaci'n la"oral- sueldo- volumen de tra"a.o- tipo de tra"a.o- status- etc# Con la de un tercero3# Be acuerdo a esta comparaci'n- podr5n sentirse tratados de manera .usta o in.usta# , 'eora de las e3pectati&as: esta teor0a indica &ue la )uera de una tendencia de actuar de cierta manera depende de la magnitud de la expectativa &ue se tenga so"re cierto acto# $o anterior es de"ido a &ue las personas sa"en lo &ue &uieren de su tra"a.o ( &ue depende de su desempe/o el conseguir las recompensas deseadas# E.emplo+ sueldo m5s comisi'n por venta# Adem5s se sa"e &ue existe una relaci'n entre el es)uero realiado ( el rendimiento del tra"a.o# $a motivaci'n es producto de tres )actores+ &alencia- esto es la )uera con &ue las personas desean una recompensa> e3pectati&as- es decir- la pro"a"ilidad estimada so"re el desempe/o exitoso &ue puede producir un es)uero> por ;ltimo- la instrumentalidad- &ue son los medios ( %erramientas &ue permiten estimar &ue el desempe/o llevar5 a reci"ir la recompensa# Es)uero Besempe/o Recompensa Meta C 7uan Pa"lo Amena"ar 8# $ucas 9uono,Core C# , 'eora de las necesidades *+c %lellan-: el autor nos propone en esta teor0a &ue existen tres necesidades importantes &ue a(udan a explicar la motivaci'n+ necesidad de logro- es el impulso por so"resalir- luc%a ( tener 4xito> necesidad de poder- es &uerer o tener la necesidad de %acer &ue los otros se conducan o act;en como no lo %a"r0an %ec%o de otro modo> necesidad de a4liacin- es el deseo o necesidad de tener relaciones amorosas ( cercanas# 1.5 Poder y 6iderazgo Poder: se entiende como la capacidad &ue tiene A de in*uir en la conducta de 9- de )orma tal &ue 9 actu4 en concordancia con los deseos de A# Existen dos )uentes de poder- el poder )ormal ( el poder personal# , Poder !ormal: se "asa en el puesto &ue utilia el individuo en la organiaci'n# Algunos tipos de poder )ormal son+ coerciti&o 1miedo3> poder de recompensas, se o"tiene la o"ediencia por la capacidad de distri"uir recompensas &ue los dem5s valoran> poder legitimo, poder entregado a una persona por la posici'n en la .erar&u0a )ormal de la organiaci'n> poder de la in!ormacin- proveniente del acceso a la in)ormaci'n ( control de esta# , Poder personal: viene dado por las caracter0sticas ;nicas del individuo 1pericia respecto a la admiraci'n de los dem5s- carisma- etc#3 algunas categor0as de poder personal pueden ser+ poder e3perto- es in*uencia "asada en destreas ( conocimientos especiales> poder re!erente- es la in*uencia "asada en la posesi'n de recursos desea"les con ciertos rasgos de personalidad> poder carismtico- surge del poder re)erente ( se re!ere a la personalidad ( estilo de trato interpersonal del individuo# 6iderazgo+ se de!ne como un proceso de in*uencia de un individuo en las actividades de otros individuos o grupos- para conseguir una o varias metas comunes# Ca"e se/alar &ue el l0der de"e sa"er %acia d'nde se va- como organiarse- etc# Algunos tipos de liderago pueden ser el orientado a las personas o los empleados- a la producci'n- al desarrollo- etc# Algunos tipos de l0deres son+ , 6der autocrtico+ toma las decisiones centraliadamente- esta poco preocupado de la satis)acci'n de las personas# , 6der democrtico o participati&o: toma las decisiones preguntando ( pidiendo opiniones- entrega cierta autonom0a e insta a las personas a asumir m5s responsa"ilidad# , 6der liberal: la toma de decisiones la delega en sus seguidores- autodirecci'n del grupo- gu0a ( apo(a mu( poco# Algunos estilos de liderago son+ , 6der carismtico: es un l0der %eroico o extraordinario antes sus seguidores- por cierto comportamientos &ue tiene# D 7uan Pa"lo Amena"ar 8# $ucas 9uono,Core C# , 6der transaccional: son a&uellos &ue gu0an o motivan a sus seguidores en la direcci'n de la metas esta"lecidas aclarando roles ( tareas# , 6iderazgo trans!ormacional: son a&uellos &ue logran &ue los seguidores vean m5s all5 &ue sus propios intereses- son mu( in*u(entes# , 6iderazgo &isionario: es a&uel &ue tiene la capacidad de crear ( articular una visi'n realista- atractiva ( cre0"le del )uturo de la organiaci'n- &ue se me.ora a partir del presente# 7bser&acin: $os l0deres utilian el poder como )orma de )acilitar la consecuci'n de las metas# 8i!erencias entre poder y liderazgo Poder 6iderazgo Solo dependencia no compati"ilidad de metas# Re&uiere congruencia entre las metas del l0der ( sus seguidores# No %a( in*uencia# En*uencia directa en los seguidores# El )oco de an5lisis son las t5cticas para ganarse la o"ediencia de los dem5s# El )oco de investigaci'n es el estilo de liderago+ FEn &u4 medida de"e compartir la toma de decisiones con los empleadosG 1.9 %on:icto y negociacin %on:icto Un con*icto es cuando surge una situaci'n de motivaci'n distinta entre dos o m5s partes# $as causas pueden ser m;ltiples ( no necesariamente es una situaci'n de tensi'n o crisis explicita# Como sa"emos los con*ictos pueden ser )uncionales- dis)uncionales- antin'micos ( antag'nicos# Cuando dos partes se en)rentan en un con*icto se de"e tener una actitud a"ierta- identi!car intereses ( necesidades de am"as partes- mostrar empat0a- un trato *exi"le ( !rmea en los !nes- controlar la expresi'n de las emociones ( evaluar los costos ( "ene!cios# Ha( &ue tener claro &ue para lograr cosas %a( &ue ceder otras# Algunos tipos de con*icto son+ , %on:icto de tareas: se da por el contenido ( meta del tra"a.o# , %on:icto de relaciones: se da en las relaciones interpersonales# , %on:icto por los procesos: se da por la manera en &ue se %ace el tra"a.o# El con*icto como proceso , tapa 1: Oposici'n o incompati"ilidad potencial# , tapa (: Cognici'n ( personaliaci'n# H 7uan Pa"lo Amena"ar 8# $ucas 9uono,Core C# , tapa 5: Entenciones# , tapa 9: Conductor , tapa ;: Resultados Negociacin Es un proceso en el cual dos o m5s partes intercam"ian "ienes ( servicios acordando una relaci'n de cam"io entre ellos# Estrategias de Negociaci'n+ , 8istributi&a: en esta negociaci'n se pretende dividir una cantidad !.a de recursos# Se da la situaci'n de ganar ( perder# Existen intereses opuestos ( es un en)o&ue de corto plao# , <ntegrada: en esta negociaci'n se "uscan uno o m5s acuerdos# Se da la situaci'n ganar ( ganar# $os intereses son convergentes o congruentes por lo &ue tiene un en)o&ue de largo plao# $a negociaci'n comiena con la )ase de conocerse- es decir- aclarar los propios intereses- sa"er lo &ue necesitamos- lo &ue vamos a o)recer- etc# $uego se de"e crear una atmos!era e!ecti&a# En tercer lugar de"emos clari4car las percepciones- es decir- de!nir con precisi'n cu5l es el pro"lema visto por am"as partes# $uego de identi!car el pro"lema se de"e potenciar una meta en com;n# En &uinto lugar est5 la etapa de concesiones- dar la oportunidad &ue sur.an nuevas propuestas- para !nalmente- en la generacin de alternati&as- se o)recan alternativas via"les para la otra parte# Proceso de Negociaci'n I Existen distintos tipos de negociaci'n- como el en)ocado a los resultados- e)ectivos en negociaciones- en)ocado en las personas ( centrados en mantener "uenas relaciones# As0 un "uen negociador de"e mostrar *exi"ilidad en los tratos ( las )ormas- pero !rmea en los !nes# Be"e mostrar adapta"ilidad antes la in)ormaci'n nueva &ue reci"a- de"e optar por la cola"oraci'n ( un clima de con!ana- de esta manera Jes pre)eri"leK no llegar a ning;n acuerdo- &ue cerrar uno &ue no convenga# 1.; %omunicaciones $a comunicaci'n es un proceso en el cual el mensa.e es lo &ue se &uiere transmitir# Para codi!car el mensa.e existe un emisor ( es el receptor el &ue lo decodi!ca# Ninguna de estas dos )unciones del proceso 1emisor ( receptor3 puede )allar para &ue exista una "uena comunicaci'n# L 7uan Pa"lo Amena"ar 8# $ucas 9uono,Core C# Preparaci' n ( plani!caci' Be!nici'n de reglas "5sicas Aclaraci' n ( .usti!caci Negociaci' n ( soluci'n de pro"lemas Conclusi'n e implementaci 'n Comunicaci'n organiacional+ , #edes !ormales de grupos peque)os , %adena+ es un proceso &ue sigue r0gidamente la l0nea )ormal de mando# , #ueda+ %a( una !gura central &ue es el conducto# Es como la comunicaci'n &ue se encuentra en un e&uipo con un l0der )uerte# , #ed multicanal+ todos los miem"ros del grupo est5n intercomunicados unos con otros# , #umores: es una red in)ormal de comunicaci'n dentro de la organiaci'n# , %omunicacin por computadora: , Correo electr'nico , Enlaces de intranet ( extranet , 8ideo con)erencia Para &ue una comunicaci'n sea e!ca con los empleados en etapas de crisis se de"e comunicar r5pidamente- los mensa.es de"en ser claros- mantener la comunicaci'n en un nivel sostenido- explicar la ra'n de por&ue no se puede sa"er algo con!dencial- mencionar los )actores &ue llevaron a tomar una decisi'n crucial ( de.ar alguna oportunidad para &ue los empleados se expresen# Algunas )ormas de comunicaci'n con los empleados son por e.emplo+ reuniones de personal- reuniones departamentales- reuniones individuales- carta a los empleados- cuestionarios- llamadas tele)'nicas- entre otras# (. 6as organizaciones 7 7uan Pa"lo Amena"ar 8# $ucas 9uono,Core C# Una organiaci'n es un sistema a"ierto con necesidades &ue re&uiere satis)acer ( &ue se de"e adaptar a circunstancias del entorno# Existen dos modelos de organiaciones- , +odelo mecanicista: organiaci'n como una m5&uina- se centra en los productos- empresas r0gidas# , +odelo orgnico: ve a la organiaci'n como sistema a"ierto- los empleados son personas comple.as con necesidades# (.1 6as organizaciones como sistemas complejos Caracter0sticas de una organiaci'n como sistema comple.o , %omplejidad: estructura de la empresa# 8ertical ( %oriontal# , $nonimato: se re!ere a la importancia de e.ecutar una tarea- no &uien e.ecuta la tarea- por lo tanto existe un 4n)asis en las tareas- no en las personas# , #utinas personalizadas: son utiliadas para distintos procedimientos ( canales de comunicaci'n# , structuras personalizadas no o4ciales: estas estructuras con!guran la organiaci'n in)ormal &ue se desarrolla paralela a la )ormal# , 'endencia a la especializacin y a la proli!eracin de !unciones: separa l0neas de autoridad )ormal de las competencias pro)esionales ( t4cnicas# , 'ama)o: n;mero de participantes ( dependencias &ue con)orman la organiaci'n# (.( apro3imacin a algunos modelos organizacionales *organizacin como sistema, di!erenciacin &=s integracin- 8i!erenciacin: a partir de la di)erenciaci'n de las distintas unidades podemos alcanar e!ciencia producto del aprovec%amiento de las sinergias- "ene!cios de la empresa# As0 se crean nuevas unidades para satis)acer las necesidades de los clientes# En de!nitiva- como una compa/0a se divide en partes> vertical 1autoridad3- %oriontal 1recursos3# <ntegracin: es lograr la coordinaci'n entre las distintas unidades di)erenciadas# Be esta manera la di)erenciaci'n es "uena si se logra unir las 5reas 1integraci'n3# En de!nitiva es como se com"inan las partes# $a estructura organiacional se ve determinada por el entorno, objeti&os estrat1gicos, planes, reas cla&es, capacidades, recursos ( "abilidades. Algunos tipos de organiaci'n son+ organiaci'n )uncional- organiaci'n geogr5!ca- organiaci'n UEN- organiaci'n matricial- organiaci'n como sistema# Para producir existen cinco engrana.es+ gerencial, a&uel &ue toma las decisiones- produccin o t4cnico- apoyo- administraci'n ( !nanas- adaptacin- mantencin. Si estos )actores no est5n en e&uili"rio- la empresa M 7uan Pa"lo Amena"ar 8# $ucas 9uono,Core C# se ve a)ectada# Cuando est5n en e&uili"rio se conoce como ni&el "omeosttico. (.5 %ultura organizacional Entendemos por cultura organiacional a los valores- ideas- normas ( creencias "5sicas &ue se comparten# Patr'n de comportamiento general# Es todo a&uello &ue identi!ca a una organiaci'n ( la di)erencia de otra# Opera de manera inconsciente e invisi"le- la cultura no se comparte con el cliente# Algunas )unciones de la cultura organiacional son+ , :ransmitir un sentimiento de identidad a los miem"ros de la organiaci'n# , Nacilitar el compromiso con la organiaci'n# , Re)orar la esta"ilidad del sistema social# , Regular el comportamiento de las personas# $as culturas de las organiaciones no son islas- sino &ue se constru(en en concordancia con el medio externo# $a cultura se constru(e en "ase al medio am"iente- a los valores- %4roes 1personas &ue re*e.an ( transmiten la cultura3- ritos- redes culturales# Una cultura nace con los )undadores &ue )recuentemente contratan gente parecida a ellos# $uego se produce la integraci'n de nuevas personas# Be esta manera el estilo de los )undadores- es interioriado por los tra"a.adores ( pasa a ser un valor# Algunos inconvenientes de la cultura son+ , Existencia de "arreras de cam"io# , Mientras m5s )uerte la cultura- m5s di)0cil se %ace aceptar otras posiciones u opiniones# , Es la principal "arrera para la ad&uisici'n o )usi'n de empresas# Ca"e se/alar &ue la cultura incide en el clima- pero el clima no incide en la cultura# Para mantener con vida una cultura organiacional- es necesario tener+ pr5cticas de selecci'n- &ue los actos directivos- est4n comprometidos- ( los m4todos de socialiaci'n# (.9 %lima laboral El clima es la in*uencia am"iental so"re los tra"a.adores- percepci'n de los individuos de las caracter0sticas de su medio- am"iente de tra"a.o# Es la cualidad o propiedad del am"iente organiacional- perci"ida o experimentada por lo miem"ros de la organiaci'n# El clima repercute en la motivaci'n de las personas ( el comportamiento la"oral# Es una varia"le interviniente entre los )actores del sistema organiacional ( el comportamiento individual# Algunos )actores &ue in*u(en en el clima son por e.emplo+ , Estilos de liderago# O 7uan Pa"lo Amena"ar 8# $ucas 9uono,Core C# , Nactores relacionados con el sistema )ormal ( la estructura de la organiaci'n 1relaciones de dependencia- sistemas de comunicaci'n- remuneraciones- etc#3 , Pndices de rotaci'n de empleados# , Calidad de las relaciones interpersonales dentro de la organiaci'n# 8i!erencias entre clima y cultura. %lima %ultura Percepci'n com;n de los individuos antes caracter0sticas de su am"iente de tra"a.o# Con.unto de suposiciones de creencias- valores o normas &ue comparten los miem"ros de una empresa# Puede ser de satis)acci'n- resistencia- participaci'n- Jsalu"ridadK# Crea el am"iente %umano en donde los empleados realian su tra"a.o# Norma caracter0stica de pensar ( %acer las cosas en una empresa# 5. $dministracin de recursos "umanos 5.1 Funciones y objeti&os de la unidad de ##00 $os o".etivos de la administraci'n de RRHH son alcanar e!ciencia ( e!cacia con los rr%% disponi"les- crear- mantener ( desarrollar personas con %a"ilidades- motivaciones ( satis)acciones necesarias para conseguir los o".etivos de la empresa# :am"i4n se de"e crear- mantener ( desarrollar condiciones organiacionales &ue permitan la operaci'n- desarrollo ( satis)acci'n plena de las personas ( &ue estas puedan lograr sus o".etivos personales# En el gra!co se se/alan- las )unciones de RRHH# A continuaci'n detallaremos cada una de ellas# , Proceso de empleo: , An5lisis de puesto , Planeaci'n de los RRHH , Reclutamiento , Selecci'n , 8esarrollo de ##: 6Q 7uan Pa"lo Amena"ar 8# $ucas 9uono,Core C# , Capacitaci'n , Planeaci'n de carrera , Besarrollo de carrera , Besarrollo organiacional , Evaluaci'n de desempe/o , %ompensaciones y prestaciones , Sueldo , Prestaciones , Grati!caciones no econ'micas , 2eguridad social y salud , #elaciones laborales y con empleados *relaciones sindicales- Existe una interrelaci'n entre las )unciones de administraci'n de RRHH- esto &uiere decir &ue- todas las 5reas antes mencionadas est5n ligadas# 5.( <mpacto en la gestin de ##00 en la empresa, tanto a ni&el nacional como internacional Al %a"lar de ##00 como socio estrat1gico %a( &ue tener en cuenta &ue las metas de RRHH de"en unirse con las de la organiaci'n# Adem5s RRHH de"e expandir su participaci'n estrat4gica ( corporativa concentr5ndose en dar valor- esto es rendimiento so"re la inversi'n# Otro )actor relevante es &ue RRHH de"e poder con)eccionar planes mesura"les 1medi"les3 ( para e.ercer una correcta la"or RRHH de"e comprender el lado operativo del negocio# $a )unci'n de RRHH var0a acorde el tama/o de las empresas- de esta manera- una empresa peque)a no posee una unidad )ormal de RRHH- sino &ue otros gerentes mane.an estas )unciones- pero ca"e se/alar &ue algunas )unciones de RRHH pueden ser m5s importantes &ue una empresa grande# E.emplo+ numero de vendedores# $a administraci'n de RRHH en una empresa mediana se caracteria por la existencia de una ;nica persona desarrollando todas las tareas de RRHH 1Generalista3# Para el caso de una empresa grande- se da la siguiente situaci'n+ 5.5 >reas de accin de ##00 5.5.1 #eclutamiento, 2eleccin y %ontratacin #eclutamiento 66 7uan Pa"lo Amena"ar 8# $ucas 9uono,Core C# Es un proceso en el cual se "uscan empleados potenciales &ue cumplan con los re&uisitos para realiar un determinado tra"a.o 1per!l3# En este proceso la organiaci'n "usca atraer ( entusiasmar a las me.ores personas# En el proceso de reclutamiento- algunos )actores a tener en cuenta son por e.emplo+ el tra"a.o &ue se o)erta- compensaciones &ue se o)recen- costos de la campa/a- mercado la"oral- imagen corporativa- capacitaci'n- entre otros# 8escripcin del Proceso Primero se de"e ela"orar el per!l del cargo ( de!nir las caracter0sticas de las personas# En segundo lugar se de"e dar a conocer las necesidades de la empresa para contratar una persona# $uego se reci"en los antecedentes del postulante ( se descartan los &ue no est5n disponi"les# Ninalmente se analian los antecedentes ( se e)ect;a la preselecci'n# Existen dos )uentes de reclutamiento+ , 3terna: son personas provenientes de la )uera la"oral# E.emplo+ colegios ( universidades- competidores en el mercado la"oral- desempleados- personas con discapacidades- mercado glo"al- anuncio en peri'dico- anuncio en revistas- anuncio en otros medios- agencia de empleos p;"licos- agencia de empleos privados 1Head Hunter3- reclutadores educativos- )erias de empleo- "ecarios- casa a"ierta- internet# , <nterna: son personas provenientes de la misma compa/0a# Este reclutamiento %ace &ue los candidatos sean r5pidamente detectados- la calidad de la in)ormaci'n es !a"le- se salta el paso de adaptaci'n a la empresa# Ha( un n;mero menor de opciones- se da por pol0ticas de traslado- promoci'n u otras )uentes internas- como por e.emplo+ in)ormaci'n de los mismos empleados so"re )amiliares- amigos o conocidos# El proceso de reclutamiento se resume en el siguiente gra!co+ 2eleccin: 6< 7uan Pa"lo Amena"ar 8# $ucas 9uono,Core C# Seleccionar es elegir a la persona m5s adecuada- entre un grupo de solicitantes- para un puesto ( organiaci'n en particular# $a di)erencia entre reclutar ( seleccionar- es &ue en el reclutamiento la organiaci'n trata de Jcon&uistarK al candidato- atraerlo- en cam"io en la selecci'n- tanto el candidato como la organiaci'n eligen# Proceso de seleccin Primero se prepara una entrevista con pautas de preguntas# $uego se recolectan antecedentes psicol'gicos- a trav4s de test- prue"as- etc# En tercer lugar se elige una persona ( se realia la reuni'n de cierre# Ninalmente se le comunica a todos los candidatos- tanto seleccionados como no seleccionados- el resultado de proceso# Algunos )actores am"ientales &ue a)ectan el proceso de selecci'n son por e.emplo+ otras )unciones de RRHH- aspectos legales- velocidad de la toma de decisiones- .erar&u0a adicional- reservas de solicitantes tipos de organiaci'n- etc# Gr5!camente el proceso de selecci'n es $as solicitudes rec%aadas son in)ormadas %ontratacin: 6C 7uan Pa"lo Amena"ar 8# $ucas 9uono,Core C# Candidatos reclutados Entrevista Preliminar 8eri!caci'n de re)erencias Revisi'n de solicitudes Examen medico Entrevistas de empleo Prue"a de selecci'n Becisi'n de selecci'n Nuevo empleado Es el momento en el &ue se )ormalia la relaci'n la"oral# Primero se de!ne con precisi'n las reglas del .uego ( luego las compensaciones ( "ene!cios# 5.5.( %ompensaciones y bene4cios %ompensaciones Es un sistema de incentivos ( recompensas esta"lecido por la organiaci'n para remunerar ( recompensar a las personas &ue tra"a.an en ella# $as compensaciones de!nen el nivel de importancia de la persona para la organiaci'n# Existen dos tipos de compensaciones+ , conmicas: dentro de las compensaciones econ'micas existen dos tipos de compensaciones# 6as compensaciones directas- por e.emplo el salario- premios- comisiones- "onos etc# $as compensaciones indirectas- por e.emplo+ salarios indirectos- vacaciones grati!caciones- propinas- %oras extra- prima- intereses !nancieros- etc# , No conmicas: Bentro de estas compensaciones no econ'micas podemos encontrar+ reconocimiento ( autoestima- seguridad en el empleo- prestigio- propias del puesto como- varia"ilidades- identidad de tareas- autonom0a- o propias del ambiente laboral como- pol0ticas solidas- empleados competentes- colegas agrada"les- %orarios *exi"les- etc# $a compensacin econmica se ve determinada por la organiaci'n- el mercado- el puesto- el empleado# Una )orma de esta"lecer compensaciones es la e&aluacin de cargos, &ue consiste en determinar el valor relativo de un puesto en relaci'n con otro# Esta %erramienta es ;til para lograr la equidad- &ue es la percepci'n &ue tienen los tra"a.adores de &ue reci"en un trato e&uitativo- (a sea de manera interna 1empresa3 o externa 1mercado3# El )actor determinante dentro de las compensaciones es el empleado- (a &ue le podemos pagar por el desempe/o- por las %a"ilidades- por sus competencias- por su antigRedad- por la experiencia- por la mem"rec0a en la organiaci'n- potencial- etc# Otro tema relevante es la compensacin para grupos especiales- como por e.emplo pago "asado en e&uipos- planes para la empresa completa 1participaci'n de utilidades- entre otras3- compensaci'n para pro)esionales- para empleados en ventas- etc# :am"i4n se de!ne en algunos casos- la compensacin de ejecuti&os- como salarios "ase- incentivos a corto plao o "onos- incentivos de largo plao- opci'n de compra de acciones- paraca0das dorados 1"ene!cio en caso de )usi'n o ad&uisici'n para los e.ecutivos3# En el caso de la compensaci'n no econ'mica el puesto es un )actor de compensaci'n total- (a &ue inclu(e varia"ilidades- identidad de la tarea- importancia a las tareas- autonom0a- retroalimentaci'n- etc# Por otro lado el am"iente la"oral como un am"iente de compensaci'n total- &ue inclu(e pol0ticas solidas- empleados competentes- colegas agrada"les- etc# Por ;ltimo la *exi"ilidad como un )actor de compensaci'n total- &ue inclu(e %orario d 6D 7uan Pa"lo Amena"ar 8# $ucas 9uono,Core C# tra"a.o *exi"le- semana la"oral reducida- compartir el puesto- compensaci'n *exi"le- etc# ?ene4cios Existen tres tipos de "ene!cios+ , n cuanto a su e3igencia. , 9ene!cios legales+ por e.emplo prima anual- vacaciones- salario maternidad# , 9ene!cios voluntarios+ por e.emplo seguros de vida colectivos- transporte- pr4stamos# , n cuanto a su naturaleza. , 9ene!cio monetario+ reem"olso o su"sidio a medicamentos- prima anual- vacaciones# , 9ene!cio no monetario+ servicio restaurant- clu" o asociaciones recreativas- etc# , n cuanto a los objeti&os. , Planes asistenciales+ asistencia odontol'gica# , Planes recreativos+ m;sica am"iental- actividades deportivas , Planes supletorios+ estacionamiento- transporte o conducci'n del personal- etc# 8enta.as de los "ene!cios , Para la organizacin: , Eleva la moral de los empleados , Reduce la rotaci'n ( el ausentismo , Eleva la lealtad del empleado , Aumenta el "ienestar del empleado , Nacilita el reclutamiento ( retenci'n , Aumenta productividad , Bisminu(e el costo del tra"a.o unitario , Bisminu(e molestias ( &ue.as , Para el empleado: , O)recen venta.as no expresadas en dinero , Asistencia para la soluci'n de pro"lemas personales , Aumenta satis)acci'n en el tra"a.o , Se esta"lecen me.ores relaciones sociales entre los empleados , Bisminu(e el sentimiento de inseguridad , O)recen oportunidades adicionales de lograr status social , Remuneraci'n extra 5.5.5 $nlisis y descripcin de cargos. &aluacin de cargos $nlisis de puesto: Es el proceso sistem5tico &ue consiste en determinar %a"ilidades- de"eres ( conocimientos &ue re&uiere un postulante para desempe/ar tra"a.os espec0!cos en una organiaci'n# 6H 7uan Pa"lo Amena"ar 8# $ucas 9uono,Core C# Puesto: grupo de tareas &ue se de"en llevar a ca"o- para &ue una organiaci'n logre sus metas# Posicin: con.unto de tareas ( responsa"ilidades &ue desempe/a una persona# E.emplo+ un puesto es la ca.era del .um"o ( la posici'n son <H ca.eras# Para la descripci'n de cargo "5sicamente se descri"en )unciones generales- tareas espec0!cas ( por ;ltimo se de"e identi!car el .e)e directo ( personal a su cargo# Ca"e se/alar &ue de"en estar escritos puesto &ue as0 &ueda explicito )ormalmente el o".etivo o misi'n de cada cargo- esta"leciendo todo a lo &ue a este le corresponda# $a evaluaci'n del cargo )orma parte del sistema de compensaci'n en el &ue se determina el valor relativo de un puesto con respecto a otro# $os m4todos tradicionales para evaluar puestos son+ , +1todo jerrquico: sencillo ( poco preciso# $os especialistas veri!can la in)ormaci'n del an5lisis de puesto# $os evaluadores tam"i4n consideran la responsa"ilidad- capacitaci'n- es)uero ( condiciones del tra"a.o# Cuando utiliamos este m4todo podemos destacar cosas pocas relevantes ( pasar por alto aspectos vitales# , +1todo de clasi4cacin: es m5s completo- pero no es tan preciso# Se asigna un grado a cada puesto- seg;n la descripci'n del puesto# As0 los m5s empleados m5s importantes- reci"en una compensaci'n m5s alta# Est5 su.eto a distorsiones o )alta de precisi'n# , +1todo de comparacin de !actores: el comit4 compara los componentes esenciales de cada puesto- por e.emplo+ grado de responsa"ilidad- capacitaciones- es)uero mental- )0sico- condiciones la"orales- etc# Cada )actor se compara con respecto al mismo en otros puestos# As0 se determina la importancia relativa en cada puesto# El proceso es el siguiente+ se determinan los )actores esenciales- luego se determinan los puestos esenciales para !naliar asignando los salarios a puestos esenciales# , +1todo de puntos: es mu( utiliado ( tiene resultados ms precisos- (a &ue mane.a con ma(or detalle los )actores esenciales# $os pasos son+ determinar los )actores esenciales- determinar el nivel de los )actores ( ad.udicar puntos a los su")actores# , +1todo de per4les y escalas guas de 0ay Para pani!car el an5lisis de puestos- de"emos realiar+ , Una de!nici'n operativa de o".etivos , Enventariar los puestos o".eto de an5lisis , Constituir el e&uipo de tra"a.o , :emporaliaci'n del pro(ecto , Comunicaci'n del pro(ecto $uego se de"e re&isar la descripcin- tanto por los mandos superiores- ( se tiene tiempo- por lo mandos in)eriores# Si todo sale viene se de"e apro"ar la descripci'n por el titular del puesto ( por su superior# 6L 7uan Pa"lo Amena"ar 8# $ucas 9uono,Core C# Con el an5lisis de puesto podemos o"tener las especi4cidades del puesto- como por e.emplo+ re&uisitos educativos del puesto- experiencia- rasgos de la personalidad- %a"ilidades )0sicas- entre otras# 5.5.9 ntrenamiento *capacitacin- y desarrollo de carrera Es un es)uero continuo dise/ado para me.orar las capacidades de los empleados ( por ende el desempe/o organiacional# ntrenamiento: son actividades para impartir a los empleados los conocimientos ( %a"ilidades necesarias para sus empleos actuales# 8esarrollo de carrera: tiene un en)o&ue a largo plao, cargo )uturo ( son las actividades &ue van m5s all5 del tra"a.o diario# Por lo tanto se comiena por apo(ar a los empleados a aumentar constantemente sus %a"ilidades- capacidades ( conocimientos# Proceso de capacitacin y desarrollo Algunos tipos de capacitaci'n son+ t4cnicas- %a"ilidades interpersonales- %a"ilidades de resoluci'n de pro"lemas- capacitaci'n 4tica- etc# $os m4todos de capacitaci'n m5s utiliados son+ , %apacitacin !ormal+ planeada ( estructurada# , %apacitacin in!ormal+ se adapta a situaciones &ue se van dando# , %apacitacin en el trabajo+ se re!ere a la rotaci'n- asignaciones de suplencia- programas de mentores )ormales- entre otros# , %apacitacin !uera del trabajo A modo de resumen- los m4todos son+ programa para el aula- mentoring S couc%ing- estudio de casos- videos- simulaciones- .uegos de negocios- ca.as de tra"a.o- realidad virtual- rotaci'n de puestos- "ecarios- entre otros# $as organiaciones se "ene!cian- por las siguientes raones+ 67 7uan Pa"lo Amena"ar 8# $ucas 9uono,Core C# , Renta"ilidad m5s alta- ( actitudes m5s positivas# , Aumento de la moral en la )uera de tra"a.o# , :oma de decisiones ( soluci'n de pro"lemas m5s 5gil# , Aumenta la productividad ( la calidad del tra"a.o# , Elimina costos de consultores externos# $os individuos se "ene!cian por las siguientes raones+ , Se )or.an l0deres ( me.oran actitudes comunicativas- en de!nitiva- su"e el nivel de satis)acci'n con el puesto# , Alimenta la con!ana- permite el logro de metas individuales e elimina temores por diversas raones# 5.5.; &aluacin del desempe)o Es un sistema )ormal de revisi'n ( evaluaci'n del desempe/o- la"oral- individual o de e&uipos# Es importante sa"er &ue se e&al@a el desempe)o del empleado, no del puesto# $os o".etivos de la evaluaci'n del desempe/o son+ , Bar al empleado la oportunidad de revisar regularmente su desempe/o para &ue sepan si de"en modi!car su comportamiento o no# , Proporciona al supervisor los medios para identi!car las )ortaleas ( de"ilidades del desempe/o de un empleado# , Betectar necesidades de )ormaci'n# , Para validar las t4cnicas de selecci'n# , Para plani!car los RRHH# , Para !.ar una pol0tica retri"utiva m5s acorde ( motivante# $os protagonistas de la evoluci'n del desempe/o son+ el e&aluado- el e&aluador ( la empresa. $os criterios de evaluaci'n se pueden resumir en el resultado de las tareas- en las conductas- ( los rasgos 1caracter0sticas de los individuos3# ABui1n debe e&aluarC puede ser a trav4s de un supervisor inmediato- compa/ero- autoevaluaci'n- su"ordinado inmediato- e&aluacin 5DEF 1todos eval;an al empleado3 6M 7uan Pa"lo Amena"ar 8# $ucas 9uono,Core C# M4todos de evaluaci'n del desempe/o+ , scalas de cali4cacin: se eval;an )actores relacionados con el puesto ( con la persona# Este m4todo est5 en )unci'n de )actores de!nidos# , <ncidentes crticos: analiar el registro de los incidentes positivos ( negativos &ue a)ectaron al departamento# , nsayo: el evaluador escri"e un ensa(o- descri"iendo el comportamiento del tra"a.ador# , stndares laborales: se compara el desempe/o de cada empleado con un est5ndar predeterminado o un nivel esperado de producci'n# , %lasi4cacin: el evaluador ordena seg;n cali!caci'n del desempe/o a los empleados de un grupo# , 8istribucin obligatoria: se exige &ue el evaluador- "asado en escritos dise/ados especialmente- eli.a entre el desempe/o exitoso ( el no exitoso# , scala de cali4cacin basada en comportamiento *?ars-: se com"inan elementos de la escala de clasi!caci'n tradicional ( los incidentes cr0ticos# , 2istemas basados en resultados: dentro de este m4todo %a( dos sistemas+ , Medici'n de productividad+ se eval;a el desempe/o en "ase a su actividad# , Administraci'n por o".etivos 1APO3+ se cali!ca el desempe/o en "ase al cumplimiento de metas !.ado mediante acuerdo entre empleado ( .e)e# Podemos encontrar problemas en la e&aluacin del desempe)o- ( tam"i4n se de"e cumplir ciertas caracter0sticas para un sistema de evaluaci'n e!ca# 6a entre&ista de e&aluacin 6O 7uan Pa"lo Amena"ar 8# $ucas 9uono,Core C# Evaluaci'n CLQT Uui5s es la parte m5s importante del proceso# Be"e ser estructurada de manera &ue sea vista como un medio para resolver pro"lemas- ( no como una sesi'n para encontrar errores# Existen tres tipos de entrevista# , Becir ( convencer convencer al empleado , Becir ( escuc%ar comunicar los puntos )uertes ( d4"iles del desempe/o ( luego explorar los sentimientos del empleado respecto a la evaluaci'n# , Soluci'n de pro"lemas "usca estimular el crecimiento ( el desarrollo mediante la discusi'n de pro"lemas- necesidades- innovaciones- &ue el empleado %a encontrado desde la ;ltima evaluaci'n de desempe/o# 5.5.D %ontrol de gestin en la unidad de ##00 $a gesti'n en RRHH es controlada mediante indicadores tales como+ , Capacitaci'n , Accidenta"ilidad la"oral , Rotaci'n de personal , Ausentismo , Otros 9. 8esarrollo organizacional y administracin del cambio $a )unci'n del BO es me.orar el am"iente de tra"a.o para poder alcanar los o".etivos ( la e!ciencia organiacional# Como concepto es una estrategia gerencial &ue responde a exigencias del medio externo e interno# Mane.a ( utilia la cultura de la empresa para llegar a todos los niveles de la organiaci'n# Necesita de una persona llamada agente- &ue puede ser externa o interna- para ser implementado# El BO se puede dar en tres niveles+ indi&idual- grupal ( organizacional# Por ;ltimo ca"e se/alar &ue es un programa de largo plao# 9.1 Fuentes del cambio organizacional $as )uentes de cam"io pueden ser+ !uerzas e3genas o !uerzas endgenas# , Naturaleza de la !uerza de trabajo: diversidad cultural- m5s pro)esionales- muc%os empleados nuevos sin las %a"ilidades su!cientes# , 'ecnologa: computadores m5s r5pidos ( "aratos- nuevos medios de comunicaci'n inal5m"rica# , %risis econmica: ascenso de las empresas #com- p4rdida de valor del euro- ca0da de Enron corporation# , %ompetencia: glo"al- )usiones ( consolidaciones- crecimiento del comercio electr'nico# <Q 7uan Pa"lo Amena"ar 8# $ucas 9uono,Core C# , 'endencias sociales: c%at- cam"io de tendencias sociales- aumento del inter4s por vivir en ciudades# , Poltica mundial: apertura del mercado c%ino- con*icto en el medio oriente- guerra contra el terrorismo# $as )ueras de cam"io e3genas son por e.emplo+ educaci'n- social- cultural- econ'mico- pol0tico- tecnol'gico 1PE:S3# $as )ueras de cam"io endgenas son por e.emplo+ tra"a.ador- o".etivos- pol0ticas- tecnolog0a- entre otras# Es importante sa"er ( tener claro &ue el cambio ocurre a trav4s de las personas# 9.( %aractersticas del cambio plani4cado *modelo de cambio planeado- 9.(.1 +odelo de Gurt 6e,in El punto de e&uili"rio es un )en'meno en el cual est5 ocurriendo un campo de )ueras opuestas en un punto en el tiempo# Para mane.ar el cam"io ( lograr el punto de e&uili"rio re&uerido es necesario realiar un an5lisis del cam"io de )ueras# El modelo de $e@in consta de tres etapas+ descongelar la antigua conducta o situaci'n- moverla a un nuevo nivel de conducta 1cambio3 ( por ultimo volver a congelar la conducta en el nuevo nivel- por medio del e&uili"rio de las )ueras 1re congelamiento3# Re congelar Bescongelar q. ? *deseado- q. $ Cam"io Para implementar este modelo se de"e+ , Beterminar el pro"lema o situaci'n a superar# , Edenti!car la situaci'n actual# , Edenti!car la meta por alcanar# , Edenti!car )ueras positivas o negativas &ue inciden mediante el an5lisis del campo de )uera# , Besarrollar la estrategia para dirigir la situaci'n actual %acia la meta ( lograr el cam"io# En 6OM7 Edgar 2c"ein actualia el modelo rede!niendo las etapas de $e@in# 9.(.( +odelo de planeacin de 6ippitt, Hatson y Hestley Plantea &ue toda la in)ormaci'n de"e ser compartida entre la organiaci'n ( la gente del cam"io# Este modelo esta"lece siete pasos+ <6 7uan Pa"lo Amena"ar 8# $ucas 9uono,Core C# , 3ploracin: es casi una intuici'n al interior de la organiaci'n acerca de una necesidad para el cam"io# , ntrada: etapa en la &ue se necesita de un agente de cam"io# Me.or si es externo- por el punto ciego# , 8iagnostico: etapa &ue permite aclarar ( o".etiviar la intuici'n inicial# Edenti!ca las metas especialiadas de me.oramiento# , Planeacin: se identi!can los pasos de acci'n ( una posi"le resistencia al cam"io# Se esta"lecen metas e intenciones de acci'n# , $ccin: se trans)orman las intenciones en es)ueros reales# Se implementan los pasos para la acci'n# , stabilizacin y e&aluacin: es la generaliaci'n ( esta"iliaci'n del cam"io# Se eval;a el 4xito del cam"io ( si es &ue existe la necesidad de la acci'n anterior# , 'erminacin: es llegar a una relaci'n de t4rmino entre el cliente ( el )acilitador# 6a etapa 1 corresponde al descongelamiento de $e@in# 6as etapas 5 a ; corresponden a la etapa movimiento de $e@in# 6a etapa D corresponde a la etapa de re congelamiento de $e@in# 9.(.5 +odelo del cambio del sistema total *# Gilman- El proceso consiste en+ , Eniciar el programa contando con el compromiso ( apo(o de la alta gerencia# , Realiar un an5lisis concienudo de los pro"lemas ( oportunidades- realiando un diagnostico# , Programar las tra(ectorias 1H puntales "5sicos para mane.ar el cam"io del sistema total- empresas3# , Poner en pr5ctica las tra(ectorias# $as H tra(ectorias son+ cultura, "abilidades gerenciales, creacin de equipos, estrategiaI estructura, sistema de recompensa. , Evaluar los resultados# Es importante conocer el aporte de cada tra(ectoria# So"re todo la de la cultura# 9.5 $dministracin de la resistencia al cambio $a resistencia al cam"io proviene de+ , Necesidad de seguridad 1pre)erencia a lo conocido antes &ue lo desconocido3# , $os intereses particulares podr0an verse amenaados# , Enercia a mantener un mismo ritmo 1un es)uero por cam"iarlo no es deseado3# , Enterpretaciones contradictorias respecto al cam"io# , Nalta de recursos para mantener la innovaci'n# , Envidias ( malas disposiciones internas 1esto %ace &ue departamentos se opongan a innovaciones en otros departamentos3 << 7uan Pa"lo Amena"ar 8# $ucas 9uono,Core C# %oncepto de cambio omnipresente Cual&uier organiaci'n en el ;ltimo tiempo %a tenido cam"ios notorios en su estructura- composici'n de e&uipos de tra"a.o- distri"uci'n del poder- relaci'n con el am"iente- etc# El cam"io organiacional tiene algunas caracter0sticas &ue se dan siempre- estas son+ &ue es ine&itable- permanente ( la ma(or0a de las veces imperceptible# Con esto se da la capacidad de innovaci'n de las organiaciones# %oncepto de cambio plani4cado El impulso a la innovaci'n ( un nivel de dise/o- llevan a la necesidad de responder en )orma plani!cada# Por esto es &ue se de"en dise/ar estrategias de cam"io planeado- en lo &ue conocemos como desarrollo organizacional# tapas del cambio: Bescongelar- el cam"io ( re congelar# $a resistencia al cam"io se puede mane.ar teniendo en cuenta )actores como+ la educaci'n- comunicaci'n- participaci'n- )acilitaci'n- apo(o- negociaci'n- )orma de mane.o ( participaci'n- coerci'n- entre otros# 9.9 #oles y tareas en el proceso de cambio En el proceso de desarrollo organiacional se utilia uno o m5s agentes de cambio- &ue son personas &ue desempe/an el papel de estimular ( coordinar el cam"io dentro de un grupo u organiaci'n# Generalmente el agente de cam"io es un consultor e3terno- (a &ue puede tra"a.ar sin presiones de la .erar&u0a organiacional# A su ve el presidente de RRHH es agente interno de cam"io- (a &ue coordina el contacto de la administraci'n con el agente externo- lo &ue origina una relaci'n &ue involucra al e.ecutivo de RRHH- la direcci'n ( al consultor# :am"i4n se puede dar &ue la empresa tenga su propio consultor interno o departamento de 87- para detectar los cam"ios e intervenir con el !n de aumentar la competitividad organiacional# Roles en la relaci'n de a(uda , 3perto o especialista: es la persona &ue sa"e lo &ue %a( &ue %acer# El cliente proporciona la in)ormaci'n detallada del pro"lema ( el consultor diagnostica- dise/a la intervenci'n ( ejecuta la solucin 1se %ace cargo del pro"lema ( de solucionarlo- Jlla&e en manoK. , +edico: receta- orienta- %ace seguimiento# El cliente proporciona la in)ormaci'n ( sigue las indicaciones del m4dico# El consultor diagnostica- dise/a la intervenci'n- prescri"e la soluci'n- realia seguimiento 1se %ace cargo del diagnostico ( de la prescripci'n- de esta manera el cliente es responsa"le de Jtomarse los remediosK. , Facilitador: gu0a la manera de solucionar el pro"lema# El cliente participa en el diagnostico- dise/o e implementaci'n del cam"io# El consultor enmarca el pro"lema- identi!ca el sistema &ue su"(ace al pro"lema- co,dise/a- la intervenci'n con el cliente# Acompa/a al cliente en la implantaci'n del cam"io ( realia seguimiento# El consultor se %ace cargo del aprendia.e del cliente- &ue esteKaprenda a aprenderK. <C 7uan Pa"lo Amena"ar 8# $ucas 9uono,Core C# Una organiaci'n realia o re&uiere una consultor0a para identi!car las necesidades- ( as0 se le pueda otorgar la a(uda &ue la organiaci'n re&uiera ( sea capa de reci"ir# Roles del 5rea gesti'n de personas 1Ulric%3 , 2ocio estrat1gico: se caracteria por conectar la gesti'n de personas con los o".etivos ( estrategias del negocio# Be esta manera el socio estrat4gico de"e tener un dominio del negocio captando la atenci'n de los di)erentes StaVe%olders# , $dministrador e4ciente: es e!ciente ( con!a"le para administrar procesos &ue tienen &ue ver con la o"tenci'n- mantenci'n ( desarrollo de personas# A(uda a los empleados# Se preocupa por de)ender los intereses- derec%os ( necesidades de las personas- (a &ue conoce la venta.a competitiva &ue esto signi!ca# , $gente de cambio: es el encargado de los procesos de cam"io &ue permiten el logro de o".etivos por medio de principios ( valores de desarrollo organiacional# 9.; <nter&enciones del desarrollo organizacional <nter&enciones: son %erramientas &ue utilia el BO para impulsar el programa de cam"io planeado# Estas acciones a(udan a la organiaci'n a aumentar su e!cacia- calidad de vida en el tra"a.o- ( la productividad# Una intervenci'n de"e estar precedida por un diagnostico, (a &ue su o".etivo es resolver pro"lemas ( me.orar 5reas especi!cas de la organiaci'n# Existen dos tipos de intervenciones+ intervenciones clsicas- desarrolladas a partir de un modelo- generalmente tienen literatura asociada- e intervenciones inno&adoras- se van desarrollando en la medida &ue las empresas las vallan necesitando- ca"e el an5lisis de casos- pero no la literatura# <nter&encin en procesos "umanos: dirigida a las personas dentro de la organiaci'n ( sus procesos de interacci'n 1comunicaci'n- soluci'n de pro"lemas- liderago- etc#3# , Lrupos ': comparaci'n entre grupos : ( )ormaci'n de e&uipos+ Lrupos ' Formacin de equipos A"ordan los aspectos directamente relacionados con las personas# Solo a"orda aspectos relacionados con aspectos la"orales# El grupo aprende de la experiencia de s0 mismo# El grupo aprende como en)rentar pro"lemas ( o"tener metas# Ma(or cumplimiento intra e interpersonal# Ma(or conocimiento del grupo ( la org# 8oluntarios# Se integran como una actividad en el rol del $# Son temporales# $arga duraci'n# Sesiones no estructuradas# $o m5s com;n es &ue sean estructuradas# <D 7uan Pa"lo Amena"ar 8# $ucas 9uono,Core C# Recompensas intr0nsecas# Recompensas extr0nsecas# Para )ormar los grupos : se saca gente de distintas 5reas para compartir emociones ( o"servar cual es la apreciaci'n &ue tienen de la organiaci'n# $os grupos : son m5s e!caces en empresas donde la in)ormaci'n es compartida# Est5n orientados al cam"io ( encaminados a resolver con*ictos# , %onsultora de procesos: el o".etivo es &ue las personas tomen conciencia de c'mo se realian ciertos procesos- generalmente una asesor externo 1consultor3 a(uda al cliente 1administrador3 a perci"ir- entender ( tomar medidas acerca de ciertos %ec%os de un proceso &ue de"e a)rontar 1procesos3# Burante esta consultor0a los asesores tienen la misi'n de lograr &ue sus clientes se percaten de lo &ue sucede a su alrededor# Am"os de"en diagnosticar en )orma con.unta# 'ipos de consultora de procesos: , Comunicaciones# , Nunciones ( roles de los miem"ros del grupo# , Soluciones de pro"lemas ( toma de decisiones en grupo# , Autoridad ( liderago# , Competencia ( coordinaci'n entre grupos# , <nter&encin de la tercera parte: intervenci'n &ue se en)oca en con*ictos interpersonales entre dos o m5s personas de una misma organiaci'n# Puede surgir de"ido a situaciones relacionadas con los m4todos de tra"a.o o por percepciones err'neas de una persona# , Formacin de equipos: esta intervenci'n de en)oca en el desarrollo de los e&uipos ( sus aplicaciones# , nsayos o encuentras de retroalimentacin: intervenci'n &ue se "asa en la recopilaci'n de datos mediante el uso de un cuestionario# Con esto retroalimenta a sus miem"ros para &ue sean ellos los &ue desarrollen (Ao validen los planes de acci'n# , #euniones de con!rontacin: es una intervenci'n dise/ada para mover los recursos de toda la empresa ( para identi!car pro"lemas prioritarios o Jcentros de %urac5nK previos al pro"lema# , #elaciones intergrupos: son intervenciones realiadas cuando es necesario m5s de dos grupos o departamentos para resolver un con*icto# , n!oque normati&o: son intervenciones "asados en modelos de liderago+ $iVert- Grid gerencial# <nter&encin tecno estructural: son intervenciones orientadas %acia la tecnolog0a ( estructura de la empresa- para relacionarlas con el personal# Ha( &ue distinguir &ue la tecnolog0a inclu(e m4todos- *u.os de tra"a.o- etc#- mientras &ue la estructura se preocupa de la divisi'n- .erar&u0a ( dise/o del tra"a.o# En este tipo de intervenciones- el 4xito de una "uena puesta en marc%a- va a depende de la elecci'n de una adecuada intervenci'n en procesos %umanos# En de!nitiva se usa cuando cam"ia el organigrama (Ao cam"ia tecnolog0a# <H 7uan Pa"lo Amena"ar 8# $ucas 9uono,Core C# , 8i!erenciacin e integracin+ se trata de &ue existe una relaci'n causa,e)ecto entre el grado de acoplamiento de la estructura interna de una organiaci'n con las exigencias am"ientales ( en como una organiaci'n alcana sus metas ( o".etivos# Es una %erramienta de diagnostico organiacional &ue se "asa en la di)erenciaci'n e integraci'n# Bimensiones am"ientales &ue se de"en diagnosticar seg;n los autores+ , 8emandas ambientales: aspectos &ue giran en el entorno 1pol0ticos- sociales- etc#3 , 8i!erenciacin: consiste en &ue cada departamento de"e tener claro su )unci'n para no duplicarla o so"reponerla# , <ntegracin: cada departamento de"e desempe/ar actividades o )unciones propias pero en)ocadas a un !n com;n# , $dministracin de con:ictos: son las pol0ticas para me.orar potenciales con*ictos de coordinaci'n- dentro ( entre e&uipos# I %ontrato empleadoIadministracin: es la negociaci'n necesaria de las expectativas del empleado ( sus logros esperados como determinado de su motivaci'n ( productividad en el cargo# , 8ise)o estructural: estudia las di)erentes opciones de con)ormaci'n de estructura# Se de"e contemplar dos aspectos "5sicos+ la necesidad de especialiar el desempe/o ( la necesidad de coordinar las di)erentes tareas especialiadas# As0 el dise/o organiacional de"e corresponder a la ";s&ueda de la co%erencia de una )orma adecuada a las exigencias del entorno+ estrategia- )ormas de organiaci'n- e integraci'n de los individuos# , 7rganizaciones colaterales+ organiaci'n colateral es una estructura &ue coexiste con la organiaci'n )ormal# Se puede utiliar para apo(ar la estructura )ormal# $o importante es generar la estructura &ue sea necesaria para lograr un apo(o realmente e!ciente por parte de las organiaciones colaterales# , %alidad de &ida en el trabajo: esto se re!ere al car5cter positivo o negativo &ue tenga el am"iente de tra"a.o# Algunas determinantes de este son+ supervisi'n adecuada- tra"a.o agotador- clima la"oral armonioso- e&uidad 1salarios3- desarrollo integral- enri&uecimiento de tra"a.o- reconocimiento al tra"a.o- entre otros# Esto normalmente se eval;a con el diagnostico de clima organizacional# , 8ise)o de trabajo *enriquecimiento de trabajo-: consiste "5sicamente en la motivaci'n del empleado- aprovec%amiento de sus %a"ilidades- ( temas relacionados con el tra"a.o# Esto se logra mediante varia"les como+ variedad de tareas- identi!caci'n con las tareas- signi!cado de las tareas- autonom0a- retroalimentaci'n# <L 7uan Pa"lo Amena"ar 8# $ucas 9uono,Core C# , quipos auto dirigidos *'$-: pretende lograr e&uipos de auto e!cacia# Primero se de"e evaluar si el e&uipo est5 preparado o no# Proceso '$: evaluar la situaci'n- ela"orar un plan &ue expli&ue resultados esperados ( "ene!cios- ela"orar un convenio &ue de!na la misi'n ( los puntos de control- puesta en pr5ctica- inspecci'n peri'dica# , $dministracin por objeti&os *$P7-: esta intervenci'n se "asa en la !.aci'n de metas# Proceso $P7: !.aci'n de o".etivos entre empleados ( supervisores- acuerdo para medir el alcance de los o".etivos- desempe/o del tra"a.ador- revisiones del desempe/o- revisi'n del !n del periodo- preparaci'n por el empleado de los o".etivos del periodo siguiente 1( todo de nuevo3# <nter&encin en administracin de ##00: son intervenciones en)ocadas principalmente a las relaciones con el personal- como por e.emplo+ sistemas de recompensa- evaluaci'n de desempe/o- etc# <nter&enciones estrat1gicas: son intervenciones &ue se "asan en la estrategia glo"al de la empresa# $as organiaciones re&uieren este tipo de intervenciones cuando por e.emplo+ %a( cam"ios en la competencia &ue o"liguen a una )usi'n- reducci'n u otra medida> cam"ios de propiedad de la empresa- cam"ios en el compuesto de producto o servicio (Ao mercado- esto es cam"ios en el concepto del negocio- entre otros# Para sa"er &ue intervenci'n realiar de"emos tener claro &ue resultados se esperan de la intervenci'n- es decir- se escoge la intervenci'n seg;n el resultado esperado# Adem5s se de"e tener claro las condiciones "a.o las cuales vamos a aplicar la intervenci'n- por e.emplo- cuantos niveles de la organiaci'n a)ecta o cuantas personas- etc# Algunas intervenciones novedosas o innovadoras en BO son por e.emplo , Gesti'n de conocimiento , Gesti'n de competencia , Responsa"ilidad social , Gesti'n de innovaci'n <7 7uan Pa"lo Amena"ar 8# $ucas 9uono,Core C#