EL CASO HBR

Glenmeadie esta invirtiendo

fuertemente en marketing
y eventos promocionales,
potenciando su interacci6n
con 10s clientes. Pero eso
esta distrayendo recursos de
la innovacion de productos
que podria mantenerlos
contentos en el largo plazo.
i Que sirve mejor al cliente?
por Paul F. Nunes y Woodruff W. Driggs
M
ozos DE CORBATA N EC RA circulaban
con tartas de cangrejo y camarones,
mientras una docena de invitados -prim
cipalrnente hombres de entre veinte y
treinta aiios- se movian de puesto en
puesto, comparando sus apuntes sobre
10s distintos tipos de whisky es cds que
I
estaba. degustando. Bob Littlefield son-
; refa mientras caminaba entre la multi-
tud. A pesar de que parecia haber estado
tomando algunos sorbos, su vaso todavia
conservaba la misma cantidad que le ha-
bfan servido una hora antes. No era que
no le gustara el sabor; le encantaba. Era
el produao estrella en ventas de su em-
press. Esta noche, sin embargo, 61estaba
trabajando.
Normalmente, un presidente de di-
visi6n no habrfa sido el anfitri6n de un
evento de clientes a tan pequeiia escala
-Glenmeadie estaba celebrando cuatro
de estos encuentros Tastemakers en cada
una de 25 ciudades diferentes durante
este aiio solamente- pero dste habia coin-
cidido con un viaje de Bob a Nueva York.
Dado que habia llegado a la empresa hace
s610 tres meses, era una buena oportuni-
dad para observar de cerca el enfoque de
su director de marketing y tomar el pulso
de una clase de clientes con 10s que no in-
teractuaba habitualmente. Los invitados
eran en su mayorfa bhnmes de 10s me-
jores bares de la ciudad, ademk de unos
cuantos dueiios de clubes y distribuidores
de licores.
Retkbdose cortdsmente de una con-
versaci6n que amenazaba con mono-
polizarlo, Bob se d1ngi6 hacia un grupo
reunido alrededor de la mesa de degus-
taci6n a ciegas. Uno de 10s aprendices de
destilador de Glenmeadie estaba ahi, ayu-
dando a 10s invitados a apreciar las sutile-
zas de diferentes mezclas y maltas Wcas.
'kabajando en conjunto con el comprador
de un gran distribuidor local, el muchacho
impresionaba por su entusiasmo y conoci-
mientos, aunque era poco refinado. Cual-
quiera fuese la educaci6n que hubiera
recibido para llegar a ese punto de su
carrera, no habia sido suficiente para eli-
minar ese marcado acento de Newcastle.
Para el pliblico neoyorquino, supuso Bob,
eso era park del encanto.
Poco despuks de las ocho, mientras el
tsfo de jazz terrninaba su interpretaci6n
final y 10s 13timos invitados se retiraban
del sal6n, Paula Laughlin apareci6 al lado
de Bob. Ella era la directora de marketing
para Amdrica del Norte, reportando al
director general de marketing Nevin Wa-
llace. Como verdadera fuerza deb& del
evento, ella habfa estado atendiendo 10s
detalles. Bob pens6 que la presencia del
nuevo presidente solamente habia au-
mentado su nivel de estds.
"iBien!", suspir6 ella alegremente. "Yo
diria que fue un kxito",
"Tuve una jomada maravillosa", le ase-
gur6 Bob. "Y te garantizo que nuestros
Los casos HBR, aunquejicticios, presentan dilemas habituales en la gestidn de empresas y ofecen soluciones de wpertos.
OCTUBRE 2006
EL CASO HBR cQu6 si rve mejor a l cl i ent e?
invitados tambien'! Sondo con benevo-
lencia. "Pero tienes que decirme qu6 fue
lo que a ti mhs te gust6. ~Lograste tus
objetivos en t6rrninos de marketing?':
Era una pregunta informal per0 tambikn
honesta En varios momentos de esa tarde
Bob habia pensado cuAn dificil era me&
el retomo sobre la inversi6n de ese tip0
de gasto.
Paula hizo una mueca. "Bien, para ser
franca, este super6 el presupuesto. Pero
eso ocwe en Nueva York. Estoy segura
de que podemos hacer ajustes en otras
ciudades, de manera que el promedio se
mantenga en US$15.000 por evento".
Bob hizo de inmediato los c6lculos en su
finanzas, Ewan McWum, en la presenta-
ci6n que debian exponer ante el Consejo
de Worldwide Spirits, la empresa matriz
de Glenmeadie. Despu6s de haber diri-
gido unos cuantos negocios pequeiios de
Worldwide, incluyendo uno de cerveza ar-
tesanal en Estados Unidos, sabfa muy bien
lo que tenfa que hacer. Per0 tambikn sabia
que esta vez serfa diferente. Glenmeadie,
una marca bien posicionada reci6n adqui-
rid$ era un asunto mucho mk grande,
con aproximadamente US$100 d o n e s
en ventas de alrededor de dos millones de
cajas de nueve litros. Ademk, era intema-
cional, con ventas en mL de 180 pdses. El
desempefio de Bob en 10s aiios siguientes
US$1,5 millones para el programaTastemakers,
mas el tiempo ejecutivo. De pronto, el momento
parecio apropiado para tomar un sorbo del licor
que habia entibiado en su mano toda la noche.
mente. Veinticinco ciudades multiplicado
por cuatro eventos US$1,5 millones para
el programa Tasternakers, nx5.s el tiempo
ejecutivo. De pronto, el momento pareci6
apropiado para tomar un sorbo del licor
que habia entibiado en su mano toda la
noche. Luego se excus6 diciendo que que-
rfa agradecer al muchacho de Newcastle
por haber venido.
Encontr6 a1 aprendiz ordenando y qui-
tando las mkaras de las botellas utiliza-
das en la degustaci6n a ciegas."Agradezco
que hayas venido desde tan lejos a ayu-
dar", dijo Bob. En& las etiquetas ahora vi-
sible~, eligi6 el product0 m& car0 y sirvi6
dos vasos. Inclin6 la suya hacia el j0ven.l
ahora ya puedes terrninar".
"Bueno", dijo el aprendiz con voz en-
ronquecida. Correspondiendo, levant6 su
vaso con una sonrisa francaUEs un trabajo
duro, per0 alguien tiene que hacerlo'!
Una prueba exigente
De regreso en Invemess la semana si-
guiente, Bob trabajd con su director de
seria una prueba clave de su capacidad
para asumir responsabilidades mayores
en Worldwide Spirits.
Resultaba indicado comenzar antici-
p6ndose a las preguntas que 10s directo-
res harian sobre las finanzas. Ewan cal-
d 6 que apuntarlan dpidamente hacia
10s abultados gastos de marketing. Bob
sabfa que el presidente anterior, quien lo
contrat6 dos aiios antes, habia otorgado a
Nevin mucha libertad, per0 no sabia con
exactitud c&to se estaba gastando.
Ewan sac6 la tapa de su lapicera y
comenz6 con las cuentas por pagar del
programa Tastemaken, que era bastante
r ds de lo que Bob habfa esperado. Las
encabezaba una explosidn de iniciati-
vas piloto destinadas a hacer sentir a 10s
clientes una conexi6n mk personal con
la rnarca"2nemos la revisi6n y puesta a1
dia del sitio web, incluyendo todas las nue-
vas caracteMcas interactivas. Y estA tarn-
bi6n el software que estarnos manejando,
principalmente para cosas pequeiias
como impresi6n de tarjetas y confecci6n
Paul R Nunes @aul$nunes@accenture.c~m) es investigador ejecutivo en el Institutefor
High Pemrmance Business dedccenture, con sede en Wellesley, Massachusetts. Woodmff
W Driggs (wood~w.driggs@accenture.com) es director ejecutivo global de la prrictca
de Customer Relationship Management de Accenture, en Wellesley.
de etiquetas, p r o surna y suma. Y estA el
nuevo servicio de informaci6n telef6nica
al cliente. Nevin insisti6 en un centro de
llarnados local para 'garantizar la autenti-
cidad de la voz'. Eso signjlica, a pesar de
todo lo que se haya oido, que hablar no
es barato'! Ewan levant6 la vista desde su
creciente fila de nheros.
Bob admiti6 la broma con una ligera
sonrisa.
"Debemos agregar tambikn el nuevo
programa de la tarjeta de lealtad", conti-
nu6 Ewan, 9 el nuevo programa basado
en eventos, para envio de tarjetas de feli-
citaci6n y cupones para 10s cumpleaiios y
aniversarios. Despuks estA el costo del cen-
tro de visitas y el envio de nuestra carta
informativa trimestral.. ."
Lleg6 a la cifra total, la subray6 dos
veces y gir6 el block de notas para que
la viera Bob. "Equivale a algo m5.s de la
mitad de nuestras utilidades'!
"2Ytti piensas que el consejo ha14 pre-
guntas sobre esto, realmente?", dijo Bob.
'No puedo imaginar por qu6".
"Ah, per0 no es tan catastr6fico': Ewan
levant6 un dedo para recalcar su opinibn.
"Hemos disminuido 10s gastos en muchas
otras beas, especialrnente 10s gastos ge-
nerales. Y los de I&D. IX ya conoces las
noticias realmente positivas, que las ven-
tas han comenzado a repuntar en forma
espectacular. Las investigaciones de mer-
cado dicen que se debe principalmente a
mk compras repetidas, al consumo miis
alto de los compradores individuales y a
mayor participaci6n en el gasto. Sea cual
sea la causa, si la tendencia continb, co-
rremos el riesgo de sobrevender nuestra
producci6n'!
Bob sabia que esto era tener un pro-
blema bueno. fil podia llamar a otros des
tiladores para complementar sus sumink
tros para prop6sitos de mezcla. Y podia
mantener 10s precios a nivel mayorista si
habia un tir6n fuerte de 10s minoristas y
vendedores de locales. El h i m problema
verdadero serian las reservas de partidas
him y envejecidas, que serian dificiles
de reponer, dada su oferta linita.
"De manera que podemos justhicar
la inversi6n en marketing mostrando el
crecimiento de 10s ingresos", hizo notar
Ewan. "Sin embargo, la pregunta que se
justificarfa que hicieran es &ti% genera-
HARVARD BUSINESS REVIEW
EL CASO HBR i Oue sirve mei or a l cl i ente?
rbn todas estas iniciativas dirigidas a 10s
clientes una mayor dernanda, que sea lo
suficientemente estable en el largo plazo
para que podamos recuperar nuestros
mkgenes? 20 s610 hemos conseguido
que la demanda sea menos consistente y
predecible?'!
"Bien dicho", dijo Bob. "Pero conozco
a esta gente. Harib preguntas mk sim-
ples, como: 'Es cierto, 10s clientes est h
bebiendo mk ahora, per0 Jno ser5 so-
lamente debido a que nosotros estamos
pagando la cuenta?'
Un sabor de historia
De todas las formas que Bob habia ideado
para acelerar la marcha en sus primeros
100 dias en el cargo, su favorita era la
clase quincenal que habia acordado con
Ellis Cameron, el experto en destilaci6n
de Glenrneadie. A 10s 53 aiios, Ellis era
el mejor de todos, y un tesoro de cono-
cimientos intangibles. Era una rara com-
binaci6n de artesano tradicional y mo-
demo ingeniero de producci6n y m& all&
de eso, un narrador nato. En la mitad de
su primera lecci6n sobre 10s m6ritos del
agua mineral, era probable que escuchara
una digresi6n a a mk valiosa sobre las
tradiciones de la empresa. No era malo
que las reuniones se efectuaran en el cas-
tillo de Glenmeadie, lugar de las faenas
de destilaci6n y bodegas de la empresa
desde casi un siglo y medio.
La sesi6n de hoy coincidia con una oca-
si6n especial: Ellis cumpUa 25 aiios en la
empresa Para celebrarlos,trajo dos copas
servidas a Bob. Una, dijo, era la primera
prueba de la reserva especial de 25 aiios
que la empresa lanzaria dentro de un
mes: "Es la partida mh antigua de esta
6rea en que yo haya puesto rnis manos.
Esperemos que estk en su punto'! La otra
era el product0 equivalente de Hanshaw,
un negocio mucho mk pequeiio cuya
oferta de trabajo habia sido rechazada
por Ellis en 1981. Bob inha16 una de las
copas y se concentr6. La mezcla de notas
fen6licas y aldehidicas -sabores que ape-
nas mas semanas at& habrfa identifi-
cad0 simplemente como ambiguos y pas-
tosos- formaban un agradable bouquet
Ellis, despu6s de beber de ambas copas, se
lanz6 con una disertaci6n imparcial sobre
sus bondades relativas.
Muy pronto, Bob se convenci6 de que
el producto de Glenmeadie era superior
pero tambi6n comprendi6 la explicaci6n
acerca de c6mo las nuevas terminaciones
de madera con las que habia estado experi-
mentando podrfan haberlo hecho mucho
mejor. Al transferir el whisky a barriles de
jerez, tambores de Madeira y barriles de
oporto antes de embotellarlo, su grupo
estaba logrando sabores de nueva inten-
sidad y complejidad. La conversaci6n gir6
hacia el antiguo sueiio de Ellis de obtener
un embotellado de barril Wco a escala.
"No dirt5 que seria barato", admiti6 Ellis.
"Requerirfa automatizar un poco m& la
heade producci6n. Pero realrnente ahora
es posiile. Imagfnalo: cada bard embote-
"Es cierto, 10s clientes
estan bebiendo mas
ahora, per0 j no sera
solamente debi do a
que nosotros estamos
pagando la cuenta??
llado por separado, y cada botella con una
etiqueta que detallarfa todas 1%fechas r e
levantes -cuhdo fue registrado, liltrado,
embotelladw como tambien el niunero
del barril y la cantidad de botellas que
provienen de ese barril particular. Cada
botella seria una edici6n limitada. Algunas
serian obras rnaestras de colecci6n'!
A Bob no le gustaba hacerlo callar. "Re-
visemos el tema en el pr6ximo ciclo presu-
puestario", dijo. "Las ventas est b aumen-
tando, como sabes, gracias a 10s esfuerzos
de Marketing. Ahora s610 necesitamos
ajustar 10s costos, y entonces podremos
pensar en nuevas inversiones en tecnolo-
gfa de producci6nn.
En el mismo momento que esas pala-
bras salieron de su boca, Bob supo que no
swtirfan el efecto buscado. En vez de eso,
la referencia a Marketing toc6 un nervio.
"Todo ese gasto en lo que llaman puntos
de contacto", dispar6 Ellis. "Es una chifla-
d m. JHemos olvidado el hecho de que
somos una destileria? Al fin y a1 cabo, 10s
clientes s610 quieren que produzcamos el
mejor whisky".
Ellis volvi6 a su tema r6pidamente.
"Bob, tu' tienes en tus manos 10s toneles
que se& abiertos en 25,26,27 aiios mk.
~Supe& el producto en ese momento a
la competencia y agradarA a 10s entendi-
dos? Tenemos una herencia que proteger.
Y necesito tu ayuda, porque el tiempo que
le puedo dedicar a ello es cada vez m&
escaso. ~Sabes d6nde pad la mitad de la
maiiana? No estaba supervisando la pro-
ducci6n. Estaba en un estudio filrnando
piezas para el sitio web. Antes de irme hoy
por la noche, se supone que habr6 partici-
pado personalrnente en un for0 en hea.
Si Marketing se sale con la suya, p&
el dfa entero en 'experiencias de marca'.
No me van a soltar hasta que ya no resista
mk, y en mi lilpida pan* 'Fue una In-
terfaz Comprometida con 10s Clientes"!
Bob habia escuchado antes a su tutor
pontificando sobre este tema, incluso
usando algunas de las mismas frases.
Ahora no habia nada que hacer salvo recli-
narse y disfrutar del show. Bob pens6 que
Ellis lleg6 a tener esa facilidad de palabra
desahoglundose de este modo. Ensay6. Sus
alegatos favorites lo sorprendian siempre
rehaciendo meworas, experimentando
con nuevas notas embellecedoras, a&
nando el discurso. Era un proceso no muy
diferente a la destilaci6n.
"Te enfocas en el cuidado del cliente
cuando no puedes competir con la su-
perioridad del producto y, demonios, no
hemos llegado a ese punto todavia'! Evi-
dentemente, Ellis no habia terminado.
"Hay una vieja eqmsi6n: c o wy e una
mejor trampa para ratones, y la gente des-
6la1-6 hasta tu puerta. Dichos como ese se
convierten en clichis porque hay algo de
verdad en ellos. Pero al parecer hemos ol-
vidado que el cliente tiene una necesidad
bbica que hay que asumir. Hemos renun-
ciado a rediseiiar la trampa y en lugar de
eso queremos atraparlo a el".
Con eso, tennin6 su diatriba. Bob, des-
pu6s de capear la tormenta, apret6 10s
labios y asinti6. "Ellis, amigo d o , te escu-
cho'! Despuh seiialando la otra botella
sobre la mesa, cambi6 el tema " 2Qd fue
lo que te him integrarte a Glenmeadie y
no a Hanshaw?'!
Ellis lo mir6 y se sent6, suspirando. Des-
pues de un momento, prefiri6 responder.
"Para decirte la verdad, el dfa que vine a
las entrevistas habia una recepcionista
encantadora que me trat6 con cierta arna-
HARVARD BUSINESS REVIEW
r v e mei or al cl i ent e? EL CASO HBR
bilidad.. .". Hizo una pausa y mir6 con
nostalgia.
No hub0 comentarios sobre si era la
pura verdad o no, per0 Bob sigui6 el
ejemplo. "Bien, ahi lo tienes, Ellis. Tener
la interfaz correcta a veces es la clave de
la competitividad'!
Ellis mir6 con picardfa a su jefe y conti-
nu6. "Esa tarde, ella me gui6 hacia la sala
de toneles. Era algo totalmente fuera de
lo imaginable, no podia creer lo que veia:
esas instalaciones deMan el estado del
arte. Ahi supe que no podria trabajar en
guibles 10s locales de Stubbs en el mundo
entero. Hizo su pedido de la forma en
que se habia acostumbrado en Inverness:
"Cargado con mucha leche y jarabe de
almendras'! Bob no era posiblemente la
primera persona que se daba cuenta de
que Stubbs estaba siguiendo la estrategia
masiva de las cadenas de comida rApida:
productos muy conientes entregados con
increfble consistencia. Pero nadie hablaba
de eso. Hasta no tener una mejor opci6n,
;no era Csta la mejor forma de preservar
la ficci6n de que tu lugar era fantdstico?
"~Hemos olvidado el hecho de que somos una
destileria? Al fi n y al cabo, 10s clientes solo
quieren que produzcamos el mejor whisky'.'
o m lugar". Levant6 su copa hacia la luz,
estudiando su color."Me atreveria a decir
que esto ha envejecido mejor que ella'!
Escoja su veneno
La calidad superior de 10s licores de G1-
enmeadie fue confirmada nuevamente
unas semanas mL tarde en la Competen-
cia Mundial de Licores de San Francisco.
Cuatro medallas de oro fueron otorgadas
a la empresa, para ser ubicadas al lado de
las otras tres ganadas anteriormente en
la temporada en la Competencia Intema-
cional de Vinos y Licores.
Bob y Nevin habian asistido a1 evento
de San Francisco y regresaban en el mismo
vuelo. Tomaron el auto que habia alqui-
lado Nevin para ir a1 aeropuerto, dejh-
dose mucho tiempo disponible para el
Mc o de Bay Area. Cuando enfilaron, las
rutas estaban despejadas y el retorno en el
autom6vil arrendado fue increiblemente
eficiente. En el monomel camino al aero-
puerto disponian de dos horn hires.
Hicieron el cheque0 en un kiosco y pa-
h
por seguridad. Mientras la pasarela
10s llevaba hacia su puerta de em-
barque, Bob vio un local de Stubbs, la ubi-
cua cadena de cafeterfas estadounidense.
"Necesito cafeina", le dijo a Nevin. "Su-
pongo que sentam aquf es tan c6modo
como en la sala de embarque'!
Al entrar a la cafeteria, Bob se sinti6
agradado por el aroma del cafe expreso y
por la decoraci6n que hacfa casi indistin-
Los clientes eran c6mplices en este tip0
de cosas. Hasta que dejaban de serlo.
Nevin interrumpi6 10s pensarnientos
de Bob tocando su brazo con una revista.
"Mientras celebramos los premiosn, dijo
Nevin, "traje esto para mostrhrtelo. A
nuestra manera, la organizaci6n de mar-
keting estd siendo reconocida, tambiCnn.
La estrechez de las revistas sectoriales
siempre divertfa a Bob cuando se referfan
a temas fuera de su Area. h a se llarnaba
Corporate Events. Sin pensarlo, manifest6
su sorpresa. ~Una revista completa dedi-
cada a las fiestas empresariales? Entonces
se dio cuenta de por quC Nevin la habia
sacado de su maletin. El programa Tas-
temakers de Glenmeadie aparecfa como
ganador de uno de 10s premios anuales
de la revista. El texto explicaba sus obje-
tivos, factores de exit0 y requerimientos
de recursos.
"Felicitaciones por el reconocimiento
de tus pares", dijo Bob mientras se senta-
ban a la mesa. Hizo unapausa para poner
en orden su pr6xima reflexi6n.11Al rnismo
tiempo, esto me ayuda a visualizar el de-
safIo que enfrentas. No me habia dado
cuenta de que 10s programas de clientes
como el nuestro fueran tan abundantes
como para que existan revistas dedica-
das a ellos. Nuestro exitoso enfoque ha
sido publicado ahora para el beneficio de
todos. A menudo te he escuchado decir
que la relaci6n con 10s clientes es la nueva
base de la competitividad, porque las in-
novaciones de producto son igualadas
con mucha facilidad. Pero he aqui nues-
tra receta en letras impresas. Tal vez una
ventaja de contact0 con 10s clientes no es
tan diffcil de copiar, despues de todo'!
Una vuelta m6s
"Pasajeros del vuelo 126 a Nueva York,
con continuacidn a Londres, comiencen
el embarque por la puerta 34".
Bob y Nevin terminaron sus llarnadas
por sus celulares y se pusieron de pie, an-
ticiphdose a la llamada a 10s pasajeros
frecuentes de primera categorfa.
Unos rninutos despuCs, Bob recibia un
vaso de jugo de tomates y jugueteaba con
su iStream. Opt6 por la selecci6n a1 azar y
se complaci6 con 10s primeros compases de
"Sultans of Swings" de Dire Straits. Cerr6
10s ojos y disfnrt6 el rasgueo de la guitarra
de Mark Knopfler. Se sinti6 m& feliz a h
cuando el iStream seleccion6"Blue Mon-
day", la clhica melodia de New Order.
Habla de una reserva especial de 25 aiios.
Cuando el aparato seleccion6 un artista
hip-hop que le habia recomendado su
hijo, Bob se quit6 10s audifonos.
QuC fen6meno el iStream, pend Bob.
Los mfirgenes que el fabricante estaba
ganando con Cl eran casi obscenos, per0
la gente estaba feliz de gastar su dinero.
;Se debia a que era una mejor trarnpa
para ratones o era una mejor trampa para
clientes? El tema le intrigaba lo suficiente
como paratomarun block de notas y hacer
un recuento de sus Wtimas interacciones
como cliente. La aerolinea. Stubbs. La em-
presa de arriendo de vehiculos. El hotel.
La compra de unos chocolates linos. Hizo
una lista de preguntas que aplicarfa a cada
una CFue una expenencia satisfactoria?
~Fue leal con el vendedor? ~Obtuvo un
producto realmente superior? ;Fue m&
agradable el servicio que el que obtenfa
en otras partes? Si era asi, ;se debi6 a que
fue atento o simplemente eficiente? Bob
comenzd a anotar sus respuestas. Con
suerte, emergeria un patr6n, y sabria quC
hacer con Glenmeadie.
iCu61 deberla ser la prioridad en
10s esfuerzos de innovaci6n de
Clenmeadie? Cuatro comentaristas
ofrecen sus consejos expertos, al
desplegar las pdginas siguientes.
OCTUBRE 2006