Artigo Carlos H Silva - Avaliação Maturidade GP Automotivo

Evaluation of project management maturity:
case study of an automotive project

Ricardo Thielmann (UFF RJ/Brasil) - rthielmann@vm.uff.br
Polo Universitrio de Volta Redonda, Instituto de Cincias Humanas e Sociais de Volta Redonda
R. Desembargador Ellis Hermydio Figueira, 783, Aterrado, 27213-415, Volta Redonda-RJ
Carlos Henrique da Silva (UFF RJ/Brasil) - carloshs.adm@gmail.com
Avaliao de maturidade em gesto de projetos:
estudo de caso de um projeto automotivo
THIELMANN, R.; SILVA, C. H. Avaliao de maturidade em gesto de projetos: estudo de caso de um projeto automotivo. GEPROS. Gesto da
Produo, Operaes e Sistemas, Bauru, Ano 9, n 2, abr-jun/2014, p. 35-49.
Recebido: 16/07/2013
Aprovado: 11/07/2014
Este trabalho apresenta um estudo de caso acerca de em um projeto do setor automotivo cujo escopo
foi o desenvolvimento e a implantao de um novo modelo de automvel em linha de produo. O ob-
jetivo do estudo foi o de diagnosticar o nvel de maturidade da empresa com relao ao gerenciamento
deste empreendimento. A pesquisa, de carter exploratrio-descritivo, com aplicao de question-
rios, permitiu uma anlise do grau de maturidade a partir dos dados coletados. Foram utilizados os
modelos de maturidade OPM3, PMMM e MMGP como ferramentas para esta avaliao. Os trs mo-
delos apresentaram resultados similares, apontando que o projeto encontra-se no incio do mais alto
estgio de maturidade. Tambm foi possvel apontar melhorias, como a padronizao de documentos
e ferramentas, para que a empresa continue a progredir em relao aos processos de gerenciamento
de projetos empregados atualmente. O trabalho compara os modelos de maturidade utilizados, desta-
cando as caractersticas de cada um deles, bem como as particularidades de seus resultados. Ratifica-
-se neste trabalho a importncia dos modelos de maturidade como ferramenta no somente capaz de
medir o nvel das prticas adotadas pelas organizaes em gerenciamento de projeto, mas tambm
capaz de apontar caminhos a serem seguidos para se agregar melhorias.
Gerenciamento de projetos. Modelos de maturidade. Projeto automotivo.
This paper presents a case study on a project in the automotive industry whose scope was the deve-
lopment and implementation of a new model of car on the production line. The study objective is
to diagnose company maturity level with regard to the project management of this enterprise. The
exploratory-descriptive research, based on questionnaires, made it possible to analyze the degree of
maturity of project management from the data collected. OPM3, PMMM and MMGP maturity mo-
dels were the tools for this assessment. The three models showed similar results, indicating that the
project is at the beginning of the highest maturity stage. It was also possible to identify improvements,
such as document standardization and tools, for the company to adjust to its current project mana-
gement processes. The work compares the maturity models used, highlighting the features of each, as
well as the particularities of its results. This work ratifies the importance of applying maturity models
as a tool that can not only measure the level of the adopted project management practices by organi-
zations, but also point out paths to follow to add improvements.
Project Management. Maturity Models. Automotive Project.
RESUMO
Palavras-chave
ABSTRACT
Keywords
Avaliao de maturidade em gesto de projetos: estudo de caso de um projeto automotivo
GEPROS. Gesto da Produo, Operaes e Sistemas, Bauru, Ano 9, n 2, abr-jun/2014, p. 35-49 36
1. INTRODUO
Gerenciar um projeto aplicar conhecimentos, habilidades, informaes, tcnicas e expe-
rincias para desenvolver atividades relacionadas a um conjunto de objetivos pr-definidos, com
restries de prazo, custo e qualidade, atravs da utilizao de recursos humanos e tecnologias.
Hoje, com a rapidez com que ocorrem as mudanas nas rotinas de trabalho, as empresas
esto executando cada vez mais projetos no seu dia-a-dia. Os mercados esto cada vez mais globa-
lizados e, portanto mais competitivos, fazendo com que surja a necessidade de que as organizaes
busquem melhores prticas para entregar produtos e servios com o maior valor agregado possvel,
no menor tempo possvel a seus clientes. Devido a este crescimento da competitividade, somada a
clientela cada vez mais exigente e aos constantes avanos tecnolgicos, tm-se um cenrio onde
fundamental a gesto eficaz de projetos cujos prazos so cada vez menores e os recursos cada vez
mais escassos.
Diante da importncia do tema gesto de projetos, atravs deste artigo, buscou-se explorar
o assunto no contexto da indstria automotiva. Esta indstria lida constantemente com projetos
de grande porte, com grande quantidade de stakeholders e com muitos riscos a serem gerenciados,
exigindo assim, ateno especial ao gerenciamento de projetos.
O objeto de estudo em questo uma empresa, situada na regio Sul do estado do Rio de
Janeiro, a qual busca inovar seus produtos atravs de projetos de desenvolvimento e implantao
de novos modelos de veculos em suas linhas de produo. Assim, a principal questo que se faz
pertinente refere-se a qualidade do gerenciamento de projetos empregado por esta companhia, ou
seja, qual o seu nvel de maturidade em gerenciamento de projetos?
Para um projeto ter sucesso preciso fazer um planejamento efetivo desde o incio, desen-
volvendo um senso de comprometimento com toda a equipe, alm de coordenar e manter uma
relao de respeito com todos os envolvidos no projeto, desenvolver estimativas de custo, prazos e
qualidades realistas, desenvolver alternativas precursoras aos problemas, manter as modificaes
sob controle e evitar um nmero excessivo de relatrios e anlises desnecessrios.
Assim, a relao entre o sucesso de um projeto e a maturidade com que uma empresa o ge-
rencia, vem sendo debatida por vrios autores. A maturidade em gesto de projetos o desenvolvi-
mento de sistemas e processos que so de natureza repetitiva e garantem uma alta probabilidade de
que os projetos sejam finalizados com sucesso (KERZNER, 2006). Os modelos de maturidade em
gesto de projetos so propostos com o objetivo de servir como estrutura para a comparao entre
as prticas atuais das empresas e as melhores prticas desenvolvidas pelo mercado.
Mas como avaliar o quo perto ou distante uma empresa est de desenvolver seus projetos
com sucesso? A resposta est nos modelos de maturidade. Neste trabalho sero abordados e apli-
cados trs modelos de maturidade (OPM3, MMGP e PMMM) para obter o diagnstico sobre a
empresa em questo.
A pesquisa, de carter exploratrio-descritivo, com aplicao de questionrios, permitiu a
partir dos dados coletados e com a aplicao dos trs modelos, a obteno de resultados que apon-
taram que o projeto encontra-se no incio do mais alto estgio de maturidade, e ainda foram capa-
zes de indicar melhorias. O trabalho compara os modelos de maturidade utilizados, destacando as
caractersticas de cada modelo e as particularidades dos resultados apresentados por eles. Outras
Ricardo Thielmann, Carlos Henrique da Silva
contribuies importantes deste trabalho foram recomendaes de diversos aspectos que podem
ser melhorados pela organizao em estudo, para que o nvel de maturidade continue a aumentar
e que esta possa consolidar-se como um referencial de benchmarking. Ratifica-se neste trabalho a
importncia dos modelos de maturidade como ferramenta no somente capaz de medir o nvel das
prticas adotadas pelas organizaes em gerenciamento de projeto, mas tambm apontar cami-
nhos a serem seguidos para se agregar melhorias.
Este artigo est estruturado em introduo que apresenta o contexto em que se insere o te-
ma da pesquisa, evidncias da literatura sobre o tema e que embasam a relevncia da pesquisa e
alguns resultados da pesquisa. Na segunda parte apresentada uma reviso bibliogrfica sobre o
tema maturidade em gerenciamento de projetos. Na terceira parte so apresentados os mtodos de
pesquisa utilizados. Na quarta parte so apresentados os resultados. Na quinta parte so discuti-
dos os resultados obtidos na pesquisa realizada e por fim na sexta parte so apresentadas algumas
consideraes finais.
2. REVISO BIBLIOGRFICA
O conceito de maturidade em gerenciamento de projetos refere-se ao nvel de sofisticao e
utilizao que a empresa emprega nas tcnicas e procedimentos padro destinados execuo de
determinadas atividades do gerenciamento de projetos (JUC JUNIOR; AMARAL, 2005).
Segundo Herkenhoffp (2010, p.25) o nvel de maturidade inerente necessidade particu-
lar de cada organizao. Paul et al. (1995) apud Carvalho et al. (2005, p.292) apresenta em seu
trabalho um quadro comparativo das caractersticas de organizaes maduras e imaturas, que
apresentado no Quadro 1, abaixo.
Quadro 1 Comparativo das caractersticas de organizaes maduras e imaturas.
Organizaes Imaturas Organizaes Maduras
Ad hoc, processo improvisado por profissionais e
gerentes.
No rigorosamente seguido e o cumprimento no
controlado.
Altamente dependente dos profissionais atuais.
Baixa viso do progresso e da qualidade.
A funcionalidade e a qualidade do produto podem
ficar comprometidas para que prazos sejam
cumpridos.
Arriscado do ponto de vista do uso de nova tecnologia.
Custos de manuteno excessivos.
Qualidade difcil de prever.
Coerente com as linhas de ao, o trabalho
efetivamente concludo.
Definido, documentado e melhorado continuamente.
Com o apoio visvel da alta administrao e de outras
gerncias.
Bem-controlada, fidelidade ao processo objetivo de
auditoria e de controle.
So utilizadas medies do produto e do processo.
Uso disciplinado de tcnicas
Fonte: Paulk et al. (1995) apud Carvalho et al. (2005, p.292).
Como visto no Quadro 1, as caractersticas de uma organizao madura em gesto de pro-
jetos so todas favorveis ao sucesso do empreendimento, enquanto que as imaturas so o oposto.
Por isso, avaliar o nvel de maturidade em gesto de projetos fundamental para que possam ocor-
rer evolues no modo de conduzir os trabalhos e atingir os objetivos de maneira mais eficiente.
Kerzner (2002) define os modelos de maturidade como ferramentas que tm por objetivo no
somente diagnosticar o nvel de maturidade, mas tambm auxiliar as empresas a alcan-la, atra-
vs da identificao das melhores prticas, realizadas por empresas lderes de mercado.
So vrios os modelos de maturidade existentes. Segundo Carneiro (2008) esto disponveis
cerca de 30. Dentro do amplo volume de trabalhos sobre o tema possvel observar a predominn-
cia de trs principais modelos: PMMM Project Management Maturity Model, OPM 3 Organiza-
tional Project Management Maturity Model (OPM3) e MMGP Modelo de Maturidade em Gesto
de Projetos. No entanto, importante conhecer o propsito e as peculiaridades de cada modelo
antes de utiliz-lo. A seguir sero abordados os aspectos de cada um dos trs principais modelos
de maturidade utilizados.
2.1. Modelo OPM3
O Organizational Project Management Maturity Model (OPM3), modelo de maturidade or-
ganizacional para gesto de projetos, foi elaborado pelo PMI no perodo de 1998 a 2003. Seu obje-
tivo o de propor um modelo de maturidade genrico que possa dar suporte s organizaes para
que estas desenvolvam as capacidades necessrias e alinhem seus objetivos estratgicos com a sua
operao atravs de projetos (OPM3, 2008). De acordo com Silva (2005), os elementos bsicos em
que se apoia o modelo so os apresentados no Quadro 2.
Quadro 2 Elementos Bsicos que se apoia o modelo OPM3.
Elementos Bsicos Detalhamento
Melhores prticas
So as prticas que se recomenda implementar para se alcanar cada nvel de
maturidade;
Capacitaes
So as habilidades, recursos organizacionais e individuais necessrios para
desempenhar as melhores prticas;
Evidncias
So os indicadores e critrios para comprovar a implementao das melhores
prticas na empresa;
Processos
So os cinco processos de alto nvel (macro-processos) j adotados pelo PMI (2008)
para o gerenciamento de projetos: iniciao, planejamento, execuo, controle e
encerramento; e agora expandidos para os demais domnios;
Domnios
So trs domnios do gerenciamento organizacional de projetos: projeto, programa
e portflio;
Estgios
So os estgios de melhoria seqencial dos processos, a saber: (1) padronizao, (2)
medio, (3) controle, e (4) melhoria contnua.
Fonte: Elaborado pelo autor
De acordo com Santos e Marin (2011), o mtodo adotado pelo PMI para aplicao do modelo
OPM3 utiliza-se de um questionrio com 151 questes com respostas do tipo sim ou no e
um software que gera o resultado em tabelas e grficos. O OPM3 um modelo bastante complexo
quando comparado aos demais, pois seus questionrios oficiais e a forma de avaliao podem ser
considerados bastante demorados e repetitivos (TELICHEVESKY, 2008). Assim, para simplificar
tal aplicao do modelo OPM3, Xavier et al. (2005), propem um questionrio mais objetivo que
composto por uma mescla de boas prticas e perguntas listadas pelo PMI no OPM3. O questio-
nrio composto por quarenta e cinco perguntas, cada pergunta com at cinco subitens em que o
respondente atribui notas, totalizando at 10 pontos por questo. So cinco perguntas para cada
uma das nove reas de conhecimento em gerenciamento de projetos abordadas no PMBoK.
2.2. Modelo PMMM
Este modelo foi proposto por Kerzner (2006) e divide o ciclo de vida para maturidade em gesto
de projetos em cinco nveis que precisam ser dominados um a um para que se possa evoluir. So eles:
Linguagem comum, Processos Comuns, Metodologia Singular, Benchmarking e Melhoria Contnua.
Patah e Carvalho (2002) detalham os cinco nveis do modelo, apresentando as caractersticas
de cada um dos estgios e o que precisa ser feito para se avanar de patamar para patamar. O Qua-
dro 3 apresenta um resumo dos nveis do modelo.
Quadro 3 Nveis do Modelo PMMM.
Nvel Caractersticas
Linguagem
Comum
Neste nvel, a organizao reconhece a importncia da gesto de projetos e a necessidade de um
bom entendimento de seus fundamentos e terminologias. Organizaes neste estgio utilizam
esporadicamente a metodologia de gesto de projetos, com provvel ausncia de suporte do nvel
executivo e no investe em treinamento para gerenciamento de projetos.
Processos
Comuns
Neste patamar, a organizao reconhece quais processos comuns necessitam ser definidos e
desenvolvidos de forma que o sucesso de um projeto possa ser repetido nos demais. A este nvel,
a empresa reconhece os benefcios do gerenciamento de projetos e a a necessidade de processos
e metodologias. Aplica controle de custos, desenvolve um currculo de treinamento em gesto de
projetos e oferece suporte a todos os nveis.
Metodologia
Singular
Organizaes que se enquadram neste estgio reconhecem os efeitos da combinao de todas
as metodologias da corporao em uma metodologia singular com foco em gesto de projetos.
Esses efeitos tornam o controle do processo mais fcil contando com uma nica metodologia
ao invs de mltiplas metodologias. Essas empresas possuem processos integrados, suporte de
gerenciamento em todos os nveis, gerenciamento de projetos informal e
obteno de retorno do investimento dos custos dos treinamentos em gerenciamento de projetos.
Benchmarking
Este nvel envolve o reconhecimento de que melhorias no processo so necessrias para manter as
vantagens competitivas. A organizao aponta responsveis por fazer o benchmarking e realiz-
lo continuamente. Neste patamar a companhia estabelece um escritrio de gerenciamento de
projetos ou de um centro de excelncia, dedica-se ao processo de benchmarking quantitativo e
qualitativo e analisa a indstria similar e at mesmo diferente.
Melhoramento
Contnuo
A organizao que atinge o ltimo nvel sabe avaliar a informao obtida atravs do benchmarking
e decidir se esta informao ir ou no melhorar sua metodologia singular. Neste grau de
amadurecimento as organizaes possuem arquivos de lies aprendidas, sabem transferir
conhecimento, possuem programa de mentoring por parte do EGP e realizam planejamento
estratgico para gerenciamento de projetos.
Fonte: Elaborado pelo autor a partir de Oliveira, 2010.
Para Rabechini e Pessoa (2005) o modelo PMMM em sua concepo no examina as compe-
tncias necessrias para o gerenciamento de projetos em suas mais distintas instncias. Tambm
no discute a construo de uma base de dados que se torna importante para constituir as ferra-
mentas que iro suportar o gerenciamento dos projetos. Por fim ainda segundo estes autores o
modelo PMMM no aborda o desempenho das equipes de projetos.
Por outro lado, Carvalho et al. (2005) apontam como vantagens do modelo a avaliao da
integrao dos processos, os seus questionrios estruturados, a percepo de nveis gerenciais dis-
tintos e a facilidade de aplicao.
2.3. Modelo MMGP
Este modelo foi desenvolvido pelo professor Darci Prado, que o publicou em 2002. O modelo
permite avaliar e classificar o grau de maturidade tanto setorial quanto da corporao como um
todo. Segundo Martins et. al. (2009), o modelo bem difundido devido a sua simplicidade, pois seu
questionrio possui apenas 40 questes, e principalmente pela sua universalidade de aplicao em
qualquer tipo de instituio e de projetos.
Assim como o PMMM, o MMGP tambm possui cinco nveis, os quais sero apresentados
no Quadro 4 abaixo.
Quadro 4 Nveis do Modelo MMGP.
Nveis Caractersticas
Inicial, Embrionrio
ou Ad hoc
Organizaes no nvel mais baixo de maturidade executam seus projetos na base do melhor
esforo individual, geralmente sem planejamento e controle, assim como inexistem
procedimentos padronizados. Neste caso, as chances de atraso, estouro de oramento e no
atendimento s especificaes tcnicas so grandes.
Conhecido
As corporaes investem em treinamento e possuem softwares de gerenciamento de projetos.
Pode haver iniciativas isoladas de padronizao de procedimentos, porm com uso restrito.
H o reconhecimento da necessidade de se efetuar planejamento e controle e, com algumas
iniciativas isoladas, mas ademais os fracassos persistem.
Definido ou
Padronizado
Neste nvel, consolida-se a padronizao de procedimentos que difundida e utilizada
em todos os projetos sob a liderana de um Escritrio de Gerenciamento de Projetos. A
metodologia disponvel praticada por todos e a estrutura organizacional adequada. Tenta-
se o comprometimento dos principais envolvido, os processos de planejamento e controle so
consistentes e a aprendizagem faz com que eles sejam executados de modo cada vez melhor.
Os resultados comeam a aparecer.
Gerenciado
Aqui as organizaes conseguem avaliar os desvios de metas e suas causas com uso de
contramedidas. Pratica-se a melhoria contnua e evolui para estrutura que permite um
relacionamento mais eficaz com as reas envolvidas. Os projetos passam a ser alinhados
s estratgias e aperfeioa-se o GP em reas como relacionamentos humanos, conflitos,
negociaes etc. O uso de GP reconhecido como fator de sucesso.
Otimizado
No mais alto nvel, a execuo de projetos possui como base a larga experincia,
conhecimentos e atitudes das pessoas. Os novos projetos podem tem como suporte um
excelente banco de dados de melhores prticas. O nvel de sucesso prximo de 100% e a
organizao tem alta confiana em seus profissionais, aceitando desafios de alto risco.
Fonte: Elaborado pelo autor a partir de KOLOTELO, 2008.
Herkenhoff (2010) destaca que o MMGP um modelo simples e compatvel com a realidade
de empresas brasileiras. Ela justifica esta afirmao porque o MMGP foi elaborado a partir de
informaes das empresas, permitindo assim que seja estabelecido um plano de crescimento para
da mesma.
3. MATERIAL E MTODO DE PESQUISA
O objeto de estudo foi uma empresa do setor automotivo, mais especificamente, foram ava-
liadas as boas prticas de gesto de projetos aplicadas em um de seus empreendimentos cujo esco-
po foi desenvolver e implantar um novo modelo de veculo em linha de produo.
Com base nos objetivos estabelecidos, Gil (2010) caracteriza esta pesquisa como predomi-
nantemente exploratria, utilizando o mtodo de estudo de caso.
O projeto de pesquisa consistiu dos seguintes passos gerais:
Busca de materiais de referncia terica sobre gesto de projetos, mais especificamente sobre
maturidade em gerenciamento de projetos;
Elaborao do projeto de estudo de caso;
Obteno dos dados por meio de aplicao de questionrios, observao, documentos, etc;
Transcrio e anlise dos dados;
Concluso, a partir das prticas observadas, buscando correlacionar os aspectos analisados
com a teoria, propondo ao final, melhorias para os problemas identificados.
Foi realizado um estudo de caso nico, classificado desta forma por abordar apenas o projeto
automotivo. O estudo de caso nico justifica-se em pesquisas exploratrias, ou para tratar caso
revelador, quando disponibiliza informaes e anlises sobre o fenmeno que no estavam previa-
mente disponveis (YIN, 2001).
Foram aplicados trs questionrios, sendo um para cada modelo de maturidade abordado
neste estudo. Todos os questionrios foram respondidos pelo diretor do projeto, que eventualmen-
te recorreu aos gerentes responsveis por cada uma das subreas envolvidas nas questes.
O questionrio simplificado de Xavier et al. (2005) uma opo reduzida do questionrio
OPM3 (2008) oficial, o que faz com que os resultados no sejam exatamente os propostos pelo
modelo da PMI e que deixe de fornecer resultados mais detalhados. Este questionrio estrutura-se
em 45 questes, sendo cinco para cada rea do PMBoK e como respostas so atribudas notas de 0
a 10, enquanto que as perguntas oficiais tem como respostas apenas Sim ou No.
O questionrio do modelo PMMM de Kerzner (2006) possui 20 questes, sendo 4 para cada
nvel de maturidade e no entra nos aspectos das reas de um projeto, permitindo concluir direta-
mente apenas o diagnstico de maturidade. Suas respostas so em escala de Likert, com as opes:
Discordo totalmente, Discordo, Discordo parcialmente, Sem opinio, Concordo parcialmen-
te, Concordo e Concordo totalmente.
J o questionrio do MMGP possui 40 questes, estruturadas em 10 para cada nvel, forne-
cendo cinco alternativas de respostas para os nveis de 2 a 4 e apenas duas opes de respostas para
o ltimo nvel.
De posse das informaes obtidas, atravs de aplicao dos questionrios, e com apoio da
teoria da pesquisa bibliogrfica, elaborou-se um relatrio final com a avaliao da maturidade do
projeto e de suas prticas adotas, e ao final, a proposio de melhorias.
4. ANLISE DE DADOS E RESULTADOS
A empresa desenvolvedora do projeto em estudo uma multinacional do Setor Industrial
Automotivo. A fbrica onde se desenvolve o projeto deste estudo situa-se na regio Sul Fluminense,
onde foi inaugurada em 2001. Esta fbrica emprega cerca de cinco mil funcionrios e possui uma
capacidade produtiva de aproximadamente 200.000 veculos por ano em trs turnos. Embora a
empresa estudada desenvolva elevado nmero de projetos nas mais diversas reas, caracterstica
comum das grandes empresas, o foco principal deste estudo de caso foi apenas um projeto espec-
fico, cujo escopo o desenvolvimento de um novo modelo de automvel e implantao deste em
linha de produo.
Aps aplicao do questionrio OPM3 simplificado de Xavier, o qual foi respondido pelo
diretor do projeto, as 45 questes, divididas nas nove reas de conhecimento do PMBoK, foram
organizadas.
Neste questionrio, cada uma das perguntas est diretamente relacionada com uma ou duas
perguntas do questionrio oficial do OPM3 e tambm a uma ou mais das melhores prticas lis-
tadas no livro do OPM3 publicado pela PMI (2008). Deste modo, atravs do Quadro 5, para cada
faixa de indicador possvel correlacionar as questes e os elementos do OPM3.
Quadro 5 Identificadores das boas prticas com relao a seus processos e domnios.
Faixa dos identificadores Domnio Estgio
1000-1690 Projeto Padronizao
1700-2230 Projeto Medio
2240-2620 Projeto Controle
2630-3050 Projeto Melhoria Contnua
3120-3580 Programa Padronizao
3590-3990 Programa Medio
4000-4380 Programa Controle
4390-4770 Programa Melhoria Contnua
4780-5680 Portflio Padronizao
5690-6190 Portflio Medio
6200-6580 Portflio Controle
6590-7010 Portflio Melhoria Contnua
Fonte: PMI (2008)
Para cada rea, o questionrio apresentava cinco questes que no mximo contabilizavam 50
pontos. Com as notas obtidas, foram calculadas as notas percentuais e elaborado o grfico da Figura 1.
Figura 1 Nvel de maturidade por rea do OPM3.
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92,0%
82,0%
90,0%
80,0%
92,0%
80,0%
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78,0%
72,0%
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Pontuao
Fonte: Elaborado pelo autor.
Atravs da Figura 1, percebe-se que todas as reas possuem um elevado nvel de maturida-
de, pois a menor pontuao foi 72%. Destacaram-se com as maiores notas as reas de Qualidade,
Aquisies e Tempo. Este resultado pode ser explicado devido estratgia da empresa de priori-
zar a qualidade do seu produto, tendo todas as demais reas trabalhando em prol deste conceito.
A nota elevada para Aquisies pode-se dizer que se deve aos esforos que a empresa aplica no
desenvolvimento de seus fornecedores. J a rea Tempo deve-se ao constante controle do crono-
grama que bem difundido e utilizado diariamente pelas demais reas a fim de concluir as etapas
do projeto dentro dos prazos especificados.
A nota mais baixa para Integrao deve-se principalmente inexistncia da padronizao
dos documentos por um EGP e a no utilizao de softwares voltados ao gerenciamento de projetos.
O percentual de maturidade pode ser calculado atravs da mdia simples entre todas as nove
reas, cujo valor encontrado foi de 83% conforme o grfico da Figura 2.
Figura 2 Grau de maturidade organizacional OPM3.
Maturidade relativa organizacional
83% 17%
Atravs do OPM3, possvel ainda identificar o nvel da maturidade em gerenciamento de
projetos para os trs domnios: projeto, programa e portflio, conforme Figura 3. Para o domnio
Projeto o resultado foi maior, ocorrendo um decrscimo no ndice conforme se expande a dimen-
so organizacional da gesto de projetos, que envolve Programa e Portflio. Isto pode significar
que h um melhor gerenciamento do projeto isoladamente do que de forma macro organizacional,
mostrando-se compatvel com o baixo resultado para gerenciamento da integrao.
Figura 3 Dimenso da maturidade para os domnios.
Projeto 86,1%
Portflio 71,7%
1,0
0,8
0,6
0,4
0,2
0,0
Programa 80,0%
Para os estgios do OPM3, Padronizao, Medio, Controle e Melhoria Contnua, as
notas obtidas foram, 84,7%, 84,4%, 80,0% e 73,3% respectivamente, conforme Figura 4. As notas
decrescem conforme se avana pelos estgios avaliados.
Figura 4 Nvel de maturidade para os estgios OPM3.
Padronizao
84,7%
Controle
80,0%
Melhoria
contnua
73,3%
Medio
84,4%
1,0
0,8
0,6
0,4
0,2
0,0
Observa-se que os resultados decrescem ao se avanar para os estgios mais avanados do
modelo OPM3, indicando um melhor gerenciamento em nvel de projeto do que a nvel de Progra-
ma e Portflio. Para os estgios Controle e Melhoria, verifica-se que so mais difceis de atingir
a maturidade, sendo os estgios do OPM3 uma espcie de contnuo, ou seja, para se atingir os
nveis mais altos preciso ter uma maturidade consolidada nos nveis iniciais.
4.1. Resultados obtidos pelo modelo PMMM
Aps aplicao do questionrio de Kerzner (2006) com 20 questes, que tambm foram res-
pondidas pelo diretor do projeto, obteve-se o Quadro 6 abaixo, que apresenta o nmero das ques-
tes e suas respectivas pontuaes, divididas por nvel de maturidade do modelo PMMM. So
quatro questes para cada nvel, podendo ter notas entre -3 e 3, sendo o mais baixo referente a
discordo totalmente e o mais alto a concordo totalmente. Logo, a nota mnima possvel era de -12
e a mxima de +12. Segundo Kerzner (2006), pontuaes acima de 6 significam que a maturidade
para o nvel foi atingida.
Quadro 6 Tabulao dos resultados do questionrio PMMM.
Embrionrio Executivo Gerente de rea Crescimento Maturidade
Questo Valor Questo Valor Questo Valor Questo Valor Questo Valor
1 3 5 3 7 2 4 2 2 3
3 3 10 3 9 3 6 2 15 2
14 2 13 2 12 2 8 3 16 2
17 1 20 1 19 2 11 1 18 1
Total 9 Total 9 Total 9 Total 8 Total 8
% 0,75 % 0,75 % 0,75 % 0,67 % 0,67
As notas para os nveis Embrionrio, Executivo, Gerente de rea, Crescimento e Maturi-
dade foram 9 (75%), 9 (75%), 9 (75%), 8 (67%) e 8 (67%) respectivamente.
De posse desses dados, foi construdo o grfico da Figura 5, onde se visualiza que para todos
os nveis o resultado ultrapassa a fronteira de maturidade. Assim, pelo modelo PMMM pode-se
afirmar que o projeto j atingiu o ltimo nvel, Melhoramento Contnuo. Isto indica que a em-
presa gerencia este projeto em alto nvel. Porm, todos os nveis ainda esto em desenvolvimento,
principalmente os dois ltimos.
Figura 5 Resultado grfico do modelo PMMM.
Embrionrio
Resultado do projeto Limiar da maturidade
Executivo Maturidade
Crescimento Gerente de rea
12
10
8
6
4
2
0
8
6
6
6
6
6
9
9
9
8
O modelo indica que teoricamente, neste nvel, a equipe sabe avaliar a informao obtida
atravs do benchmarking e ainda decidir se esta informao ir ou no melhorar sua metodologia
singular. Sabem ainda transferir conhecimento e possuem programa de mentoring por parte do
EGP, alm de realizar planejamento estratgico para gerenciamento de projetos.
De fato, foi apontado nos questionrios que o planejamento estratgico est enraizado na
cultura da empresa, assim como a transferncia de conhecimento. Contudo, verificou-se que pro-
gramas de mentoring so estritamente e ocasionalmente realizados.
4.2. Resultados obtidos pelo modelo MMGP
O questionrio do modelo MMGP, de Prado, possui 40 questes, sendo dez para cada nvel
de maturidade. Cada pergunta do nvel 2 ao nvel 4 possuem cinco opes de resposta: A, B, C, D
e E; correspondendo a 10, 7, 4, 2 e 0 respectivamente.
Aps a coleta de dados e a contabilizao dos pontos de todas as questes para cada um dos
nveis, elaborou-se a Quadro 7.
Quadro 7 Resultado do MMGP.
Perfil de aderncia Avaliao final
Nvel Pontos obtidos 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
(100 + TOTAL) / 100
2 88
3 91
4 69
5 50
TOTAL 298 Nota final 3,98
O modelo permitiu obter alm dos pontos para cada nvel, uma nota final para o projeto, que
se refere ao nvel em que se encontra o mesmo.
O projeto estudado obteve a nota 3,98, ou aproximadamente 4, o que significa que o mesmo
atingiu a maturidade do quarto nvel que se denomina Consolidado e est comeando a entrar
no mais alto nvel, Otimizado.
Neste nvel a empresa reconhece o gerenciamento de projetos (GP) como fator de sucesso e
consegue avaliar os desvios de metas e suas causas com uso de contramedidas. Pratica-se a me-
lhoria contnua, possui relacionamento eficaz entre as reas envolvidas e o projeto alinha-se s
estratgias e aperfeioa-se o gerenciamento em reas como relacionamentos humanos, conflitos,
negociaes, etc.
5. DISCUSSES
Durante a pesquisa bibliogrfica, os modelos de maturidade PMMM, MMGP e OPM3 foram
identificados como os mais apropriados para o estudo, pois seus questionrios possuem aborda-
gens distintas tanto na elaborao das questes quanto na sua forma de anlise dos resultados.
Alm disso, so modelos que se aplicam a qualquer tipo de projeto e organizao.
Apesar das particularidades de cada modelo, conforme era esperado, de acordo com o refe-
rencial bibliogrfico, os trs modelos conseguiram medir o nvel de maturidade. Todos eles apre-
sentaram resultados similares e, alm de identificar nveis de maturidade, apontaram aspectos
relevantes a serem melhorados pela organizao para aprimorar o gerenciamento de seus empre-
endimentos. O fato de apontarem melhorias, corroboram com o conceito e a importncia dos
modelos de maturidade, defendidos por Kerzner (2002).
O OPM3 apontou uma maturidade percentual de 83%, o PMMM apontou que o projeto esta-
va no nvel mais alto e o MMGP indicou que o projeto j atingiu a maturidade mxima do quarto
nvel. Diferentemente do MMGP e PMMM, o modelo OPM3, permitiu identificar ainda um pa-
norama das nove reas de conhecimento abordadas na quarta edio do PMBok, do PMI (2008).
Com relao ao apontamento do nvel de maturidade em que se encontra o projeto avalia-
do, apenas os modelos MMGP de Prado (2008) e o OPM3 chegaram a uma nota final. J o modelo
PMMM forneceu um percentual para identificao de que nveis j foram atingidos. Assim, os mo-
delos MMGP e OPM3 foram os que permitiram medir de modo mais fcil e claro o nvel de maturi-
dade. Seguindo a proposta apresentada na teoria, conforme Silva (2005), sobre os elementos bsicos
em que se apoia o modelo OPM3, o estgio de maturidade se enquadra no de melhoria contnua.
Do ponto de vista da gesto de projetos, de acordo com o quadro comparativo de organiza-
es maduras e imaturas, de Paul et al. (1995) apud Carvalho et al. (2005, p.292), pode-se classi-
ficar a empresa foco deste estudo como madura. Ficou comprovado com a aplicao dos modelos
que existe coerncia entre as linhas de ao no projeto, apoio visvel da alta administrao e de
outras gerncias, fidelidade ao processo com auditoria e forte controle de qualidade, utilizando-se
medies do produto e do processo.
6. CONSIDERAES FINAIS
Atravs dos modelos OPM3, PMMM e MMGP foi possvel medir o grau de sofisticao em-
pregado pela empresa no gerenciamento de seu projeto. Identificou-se que o Projeto est no pata-
mar mais alto de maturidade. No entanto, ainda existem aspectos importantes a serem melhorados
para que a gesto deste projeto seja incrementada ainda mais e se consolide como exemplo de
benchmarking. Comparando-se os modelos de maturidade utilizados, pode-se concluir que todos
eles permitiram identificar nveis de maturidade e aspectos relevantes a serem melhorados pela
organizao. O modelo OPM3, porm foi alm do diagnstico de maturidade e permitiu avaliar
tambm o panorama das nove reas de conhecimento abordadas no PMBok.
Entre os principais aspectos para se elevar o nvel de maturidade, de acordo com Patah e
Carvalho (2002), Silva (2005) e Prado (2008), apontou-se a necessidade de padronizar os documen-
tos de todos os projetos e suas reas, utilizar softwares especficos de gerenciamento de projetos,
melhorar o seu banco de lies aprendidas e utiliz-lo com maior frequncia. Recomenda-se ainda
que a empresa estimule a obteno de certificaes PMP e IPMA por parte dos seus gerentes de
projetos e incentive seus colaboradores a participar de cursos de gerenciamento de projetos.
Como contribuio deste trabalho ratifica-se a importncia dos modelos de maturidade co-
mo ferramenta capaz de medir o nvel das prticas adotadas pelas organizaes.
Como sugesto para futuros estudos foi identificado, durante o processo de pesquisa biblio-
grfica, que no existe nenhum estudo que tem como objetivo comparar os resultados do OPM3
via questionrio oficial com os resultados do OPM3 via questionrio de Xavier et al. (2005). Pro-
pe-se, portanto, um estudo com este objetivo, pois assim permitiriam entender o grau de correla-
o entre os dois instrumentos e os limites de aplicao do questionrio simplificado.
Para futuros estudos prope-se, tambm, a comparao dos resultados obtidos para o projeto
estudado neste artigo com outros projetos com escopo similar dentro da mesma empresa e tam-
bm entre organizaes concorrentes do setor automotivo, localizadas em outras regies.
BIBLIOGRAFIA
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KERZNER, H. Gesto de Projetos: As Melhores Prticas. 2.ed. Porto Alegre: Bookman, 2006.
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Universidade Tecnolgica Federal do Paran, Ponta Grossa, 2008.
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Fundao Getlio Vargas, Curitiba, 2009.
PATAH, L. A.; CARVALHO, M. M. Estruturas de gerenciamento de projetos e competncias em
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PMI Project Management Institute. Organizational Project Management Maturity Model OPM3
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XAVIER, C. M. S.; VIVACQUA, F. R.; MACEDO, O. S.; XAVIER, F. S. Metodologia de Gerencia-
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