UMECIT

PLANEACION ESTRATEGICA

TABLA DE CONTENIDO

INDICADORES DE GESTION
NATURALEZA DE LOS INDICADORES DE GESTION
QU ES UN INDICADOR DE GESTIN?
OBJETIVOS DE LOS INDICADORES LOGSTICOS
CMO ES SU COMPOSICIN?
HERRAMIENTAS PARA DESARROLLAR INDICADORES DE GESTION
INDICADORES DE ESTRUCTURA FINANCIERA
PRINCIPALES INDICADORES DE GESTIN
INDICADORES DE GESTION Y BALANCED SCORECARD
Mapas Estratgicos
Definicin de iniciativas estratgicas
Definicin de indicadores causa efecto
Alineacin y Gestin Estratgica
Crear valor en la alineacin
Gestin estratgica
Comunicacin Plan Estratgico

APLICACIN DE BALANCED SCORECARD A UNA EMPRESA
Perspectiva Financiera.
Perspectiva Clientes.
Perspectiva Procesos Internos
Perspectiva aprendizaje y crecimiento
FORMULACION DE INDICADORES
DEFINICIN DE MEGAMETA

QU ES UN INDICADOR DE GESTIN?

Hay que tener presente que un indicador es una relacin entre las variables
cuantitativas o cualitativas, y que por medio de estas permiten analizar
y estudiar la situacin y las tendencias de cambio generadas por un
fenmeno determinado, respecto a unos objetivos y metas previstas o
ya indicadas.

De tal manera se entiende que los indicadores de gestin pueden ser
valores, unidades, ndices, series estadsticas y entre otros; es decir,
que es como la expresin cuantitativa del comportamiento o el
desempeo de toda una organizacin o una de sus partes, cuya
magnitud al ser comparada con algn nivel de referencia, puede estar
sealando una desviacin sobre la cual se tomaran acciones correctivas
o preventivas segn el caso.

OBJETIVOS DE LOS INDICADORES LOGSTICOS

Identificar y tomar acciones sobre los problemas operativos
Medir el grado de competitividad de la empresa frente a sus competidores nacionales e
internacionales

Satisfacer las expectativas del cliente mediante la reduccin del tiempo de entrega y la
optimizacin del servicio prestado.

Mejorar el uso de los recursos y activos asignados, para aumentar la productividad y
efectividad en las diferentes actividades hacia el cliente final.

Reducir gastos y aumentar la eficiencia operativa.
Compararse con las empresas del sector en el mbito local y mundial

PARA QUE SE UTILIZAN?
Debido que a las organizaciones actualmente le afecta diferentes factores en su
desempeo, de las reas que coronen la organizacin conforman el rea. El
comportamiento de estos factores es probabilstico y no deterministico ya que
estos buscan reducir la incertidumbre por medio de la informacin registrada o
captadar.

Algunas de ms causas por las que se quiere obtener este informacin son:
la exposicin de la informacin
la creciente complejidad de la administracin
El ritmo rpido del cambio
La nter pendencia de las unidades que conforman la organizacin
El reconocimiento de la informacin como recurso
La evolucin y la disponibilidad de la tecnologa y de telecomunicaciones
La necesidad de desarrollo de las organizaciones y de las personas

POR QU SE UTILIZAN?

Estos se utilizan ya que traen una ventaja fundamental para la empresa; ya que el
uso de los indicadores traen consigo una reduccin drstica de la incertidumbre,
de la angustia y la subjetividad, con el consecuente incremento de la efectividad
de la organizacin y el bienestar de todos los trabajadores

Estas son algunas ventajas que traen el uso del manejo de los indicadores de
gestin:
Estimular y promover el trabajo en equipo
Contribuir al desarrollo y el crecimiento tanto personal como del equipo dentro de la
organizacin
General un proceso de innovacin y enriquecimiento del trabajo diario
Impulsar la eficiencia, la eficacia y la productividad de las actividades de cada uno
de los negocios y entre otros factores.

CRITERIOS PARA ESTABLECER INDICADORES
DE GESTIN

Para que un indicador de gestin sea til y efectivo,
tiene que cumplir con una serie de caractersticas,
entre las que destacan:

Relevante
Claramente Definido
Fcil de Comprender y Usar, Comparable
Verificable y Costo-Efectivo
CMO ES SU COMPOSICIN?
Un indicador correctamente compuesto posee las siguientes caractersticas:
Nombre: es la identificacin y la diferenciacin de un indicador, por lo cual es
muy importante que este sea concreto y debe definir claramente su objetivo
y la utilidad
Formas de clculo: al tratarse de un indicador cuantitativo, se debe tener en
cuenta la frmula matemtica que se va emplear para el clculo de su valor,
esto implica la identificacin exacta de los factores y la manera como ellos
se relacionan.
Unidades: es la manera como se expresa el valor de determinado del indicador
dado por unidades, las cuales varan de acuerdo con los factores que se
relacionan.
Glosario: este punto es de vital importancia, ya que es importante que el
indicador se encuentre documento o anexados trminos que especifican de
manera exacta los factores que se relacionaran en el clculo del indicador.

QU MEDIR?

Debemos medir todo lo relacionado con el mercado,
con los clientes, la tecnologa y su gestin interna;
formacin, crecimiento, estrategia, gestin
econmica, comportamiento financiero, etc.

HERRAMIENTAS PARA DESARROLLAR
INDICADORES DE GESTION
El cliente externo:

La empresa vive por los clientes y para el cliente; es decir que trabajan para el
bien de las personas que compran y/o demandan sus productos o servicios;
por tal razn es importante saber que piensan ellos de lo que ofrece la
organizacin en el mercado.

La mejor forma de saber la posicin del cliente externo frente a usted es a
travs de la encuesta, todos lo saben, pero puede resultar incomodo hacerlo
demasiado seguido. Bsicamente se trata de una encuesta de imagen, ya
que esta es la voz de sus clientes y puede resultar una herramienta til para
conocer fortalezas, debilidades de su empresa, producto o servicio.

Clima organizacional:

El clima organizacional comprende a su cliente interno, ya que no basta con tener
personas trabajando si usted no sabe y no conoce la posicin de ellos frente a la
organizacin jerrquica de la empresa; de misma manera es importante indagar
al clientes externos, es importante implementar una encuesta a nivel interno de
la empresa.

Planeacin estratgica:

Identificar los puntos ms representativos de la organizacin buscando en las
dbiles, fortalezas, oportunidades y las amenas, por lo cual se realiza un anlisis
DOFA, y con base en los resultados, definir los objetivos generales, por reas, y
de esta manera desarrollar estrategias para cada uno de estos.

INDICADORES: ASEGURAR LA POSIBILIDAD
DEL SEGUIMIENTO
El mapa estratgico del BSC es el cdigo fuente
para la formulacin de los indicadores
Los indicadores representan el papel clave en el
cuadro de mando integral
La estructura de un sistema equilibrado de
objetivos, se crea en consecuencia, un sistema
equilibrado de indicadores. Los indicadores dan
concrecin a los objetivos
Son los indicadores los que dan claridad a las
formulaciones farragosas. Y as se limitan las
posibles interpretaciones diferentes sobre un
objetivo.
15
EJEMPLO

Mejorar la capacidad de innovar,
para mantener la competitividad
en el mercado.
16
Objetivo
Cmo medirlo?
2. Cantidad de
productos/servicios nuevos
3. Porcentaje % de ventas de
productos/servicios, que
tienen menos de 3 aos
1. Cantidad de patentes nuevas
IGUALAR LOS INDICADORES
DUROS Y BLANDOS
Prioritariamente se le dedica mayor credibilidad y atencin a los factores
duros, es decir, a todos aquellos indicadores que se pueden medir,
contar o pesar, es decir a los cuantitativos.
En realidad los factores blandos son los verdaderamente duros!.
Los factores blandos se pueden medir igualmente
17
PATRONES PARA LA ESPECIFICACIN
DE INDICADORES
1. Nombre:
La identificacin y diferenciacin de un indicador es
vital, y su nombre, adems de concreto, debe definir
su objetivo y utilidad
2. Forma de calculo:
Cuando son indicadores cuantitativos se debe tener
muy claro la frmula matemtica para el calculo de
su valor.
3. Unidades:
La manera como se expresa el valor de determinado
indicador est dado por las unidades, las cuales
varan de acuerdo con los factores que se relacionan.


18
EJEMPLO
Eficacia mensual en ventas
19
Formula:
Total clientes que compraron
Total clientes visitados
X 100
Nombre:
Unidad:
Porcentaje %
FORMULA
Esto significa que el vendedor realiza 100 visitas para lograr vender 41.18
productos
O debe visitar 2.43 veces (100/41.18) a cada cliente para convencerlo de efectuar
la compra
20
Eficacia mensual
en ventas
35

85
X 100 = 41.18%
PREGUNTARNOS
Antes preguntbamos:
Cmo se puede medir el objetivo?
Ahora debemos preguntarnos:
Basndonos en qu podramos
ver si se ha conseguido el
objetivo?

21
INDICADORES DE CAUSA - EFECTO
PERSPECTI
VA/
OBJETIVO
ESTRATEGI
CO
INICIATIVAS
ESTRATEGICAS
TITULO
INDICADOR
UNIDAD FORMULA META
ALERTAS TEMPRANAS
ROJO
AMARIL
LO
VER
DE
<95
95 -
100
>100
A
PROTEGER
SE LE
RECONOCE
POR LA
EXCELENT
E CALIDAD
DEL
SERVICIO
AL CLIENTE
CAPACITAR A
LOS
FUNCIONARIOS
EN TEMAS DE
SERVICIO AL
CLIENTE
CAPACITACION
FUNCIONARIOS
%
#
Funcionari
os
Capacitado
s
/ #
Total
funcionari
os*100
90%
EVALUAR EL
NIVEL DE
SATISFACCION
DEL CLIENTE
SATISFACCION
DEL CLIENTE
%
Sumatoria
de las
calificacion
es
obtenidas
en la
encuesta
*
1
00/# de
encuestas
realizadas
4.2
calific
acin
prome
dio


26/07/2014
22
ALERTA
TEMPRANA
CLASES DE INDICADORES DE GESTION
Indicador de utilizacin: Cociente entre la capacidad utilizada y la
disponibilidad
Indicador de rendimiento: Cociente entre produccin real y la esperada
Indicador de productividad: Cociente entre los valores reales de la
produccin y los esperados

INDICADORES TPICOS DE ALGUNAS REAS DE LA
ORGANIZACIN

SUMINISTROS

Este tipo de indicador es importante porque permite conocer el numero de inventarios la rotacin de estos en un momento dado para que una empresa
genere su colchn de seguridad para mantener satisfecha la necesidad de una demanda.

Indicador de inmovilizacin = Inventario Inmoblizado
Ventas anuales

Movilidad de los inventarios = Inventarios
Capital contable

Importancia de los suministros = Costo de la materia prima y materiales
Costo de fabricacin

Rotacin de inventarios = Materia prima empleada en el mes
Inventario de materia prima

Rotacin de crditos pasivos = Compras anuales .
Saldo promedio de los proveedores x 360

Plazo medio de crditos pasivos = . 360 .
Rotacin de crditos pasivos

INDICADORES PARA EL REA DE TALENTO HUMANO

El talento humano es fundamental en el desarrollo de los procesos necesarios al interior de una organizacin,
su efectividad y eficiencia permiten programar, planear y formular las actividades a partir de la plena
conciencia de la evaluacin del cliente interno.
Apuesta
Productividad de mano de obra = Produccin .
Horashombre trabajadas

Ausentismo = Horashombre ausentes .
Horashombre trabajadas

Frecuencia de accidentes = No. De accidentes incapacitantes x 1.000.000
Horashombre trabajadas

Productividad de mano de obra = Produccin .
Horashombre trabajadas

ndice de severidad = No. de das perdidos x 1.000.000
Horashombre trabajadas

ndice de tipos de trabajo = No. de empleados de produccin
No. de empleados administrativos

ndice de tipos de salario = Salario pagado a obreros .
Salario pagado a empleados administrativos

ndice de tipos de salario = Salario pagado a obreros .
Salario pagado a supervisores

Importancia de los salarios = Total salario pagados
Costos de produccin

ndice prestacionessalario = Prestaciones pagadas
Total salario pagado

ndice prestacionestrabajadores = Prestaciones pagadas
Total trabajadores



Indicador de rotacin de trabajadores = Total de trabajadores retirados .
Nmero promedio de trabajadores

Indicador horastrabajador = Horas hombre trabajadas .
Nmero promedio de trabajadores

Indicador horas extra en el periodo = Total horas extra .
Total horas trabajadas

Indicador ventastrabajador = Ventas totales .
Nmero promedio de trabajadores


INDICADORES DE ESTRUCTURA FINANCIERA

Un indicador financiero es un relacin de las cifras extractadas de los estados financieros y dems
informes de la empresa con el propsito de formase una idea como acerca del comportamiento de la
empresa; se entienden como la expresin cuantitativa del comportamiento o el desempeo de toda una
organizacin o una de sus partes, cuya magnitud al ser comparada con algn nivel de referencia, puede
estar sealando una desviacin sobre la cual se tomaran acciones correctivas o preventivas segn el
caso.

Indicador capital de trabajo = Capital de trabajo
Activo circulante

Indicador de recaudo = Total facturacin
Total recaudado

Indicador punto de equilibrio = Punto de equilibrio
Ventas totales

Punto de equilibrio = Gastos fijos
Margen en porcentaje




Indicador de poltica financiera = Obligaciones de corto plazo
Obligaciones de largo plazo
Activo circulante
Activo fijo plazo

Independencia financiera = Capital contable
Activo total

Autofinanciamiento = Reservas de capital
Capital social

Punto de equilibrio = Gastos fijos .
Margen en porcentaje

INDICADORES DE PRODUCTOS Y SERVICIOS

Dentro de cada una de las empresas que maneja lnea de productos es necesario saber por parte de la
gerencia, cual aporta ms y cual menos a la utilidad de una organizacin.

Rentabilidad por producto = Margen .
Total ventas

Contribucin por producto = Margen individual
Margen total

ndice de comercialidad = Venta producto
Ventas totales

Nivel de calidad = Total productos sin defectos
Total productos elaborados

Participacin de defectos = Total productos con defecto X
Total productos con defectos

INDICADORES PARA LOS MEDIOS DE PRODUCCIN


Productividad maquinaria = Produccin .
Horas mquina

Indicador mantenimientoProduccin = Costo de mantenimiento
Costo de produccin

Efectividad del mantenimiento = RPS + PRD + HMP .
RPR + MNT + DSP + HMO

RPS: Costo de reposicin de la mquina o mquinas reparadas en el ao.
PRD: Costo de la produccin obtenida con las mquinas.
HMP: Horas mquina productivas o realmente trabajadas en el ao.
RPR: Costo total de las reparaciones.
MNT: Costo del mantenimiento preventivo.
DSP: Costo del desperdicio originado por el mantenimiento y por las reparaciones.
HMO: Horas mquina ociosas motivadas por descompostura, mantenimiento y reparacin.

PRINCIPALES INDICADORES DE GESTIN

ABASTECIMIENTO

INDICADOR

DESCRIPCIN FRMULA IMPACTO (COMENTARIO)

Calidad de los
Pedidos
Generados

Nmero y porcentaje
de pedidos de
compras generadas
sin retraso, o sin
necesidad de
informacin adicional.

Productos Generados
sin Problemas x 100/
Total de pedidos
generados


Cortes de los problemas inherentes
a la
generacin errtica de pedidos,
como: costo del lanzamiento de
pedidos rectificadores, esfuerzo del
personal de compras para
identificar y resolver problemas,
incremento del costo de
mantenimiento de inventarios y
prdida de ventas, entre otros.
Entregas
perfectamente
recibidas
Nmero y porcentaje
de pedidos que no
cumplen las
especificaciones de
calidad y servicio
definidas, con
desglose por
proveedor
Pedidos
Rechazados x 100
_____________________
Total de rdenes de
Compra Recibidas
Costos de recibir pedidos sin
cumplir las especificaciones de
calidad y servicio, como: costo de
retorno, coste de volver a realizar
pedidos, retrasos en la produccin,
coste de inspecciones adicionales
de calidad, etc.
Nivel de
cumplimiento
de Proveedores
Consiste en calcular el
nivel de efectividad en
las entregas de
mercanca de los
proveedores en la
bodega de producto
terminado
Pedidos Recibidos
Fuera
de Tiempo x 100
__________________
Total Pedidos
Recibidos
Identifica el nivel de efectividad de
los proveedores de la empresa y
que estn afectando el nivel de
recepcin oportuna de mercanca
en la bodega de almacenamiento,
as como su disponibilidad para
despachar a los clientes

TRANSPORTE

INDICADOR DESCRIPCIN FRMULA IMPACTO (COMENTARIO)
Comparativo del
Transporte
(Rentabilidad Vs
Gasto)
Medir el costo
unitario de
transportar una
unidad respecto al
ofrecido por los
transportadores del
medio.
Costo Transporte
propio
por unidad
__________________
Costo de contratar
transporte por unidad
Sirve para tomar la decisin acerca
de contratar el transporte de
mercancas o asumir la
distribucin directa del mismo.
Nivel de
Utilizacin de
los
Camiones
Consiste en
determinar la
capacidad real de los
camiones respecto a
su capacidad
instalada en volumen
y peso
Capacidad Real
Utilizada
___________________
Capacidad Real Camin
(kg, mt3)
Sirve para conocer el nivel de
utilizacin real de los camiones y
as determinar la necesidad de
optimizar la capacidad instalada
y/o evaluar la necesidad de
contratar transporte contratado

INVENTARIOS

INDICADOR DESCRIPCIN FRMULA IMPACTO (COMENTARIO)
ndice de
Rotacin de
Mercancas
Proporcin entre las
ventas y las
existencias promedio.
Indica el nmero de
veces que el capital
invertido se recupera
a travs de las ventas.
Ventas Acumuladas x
100
_______________________
Inventario Promedio
Las polticas de inventario, en
general, deben mantener un
elevado ndice de rotacin, por eso,
se requiere disear polticas de
entregas muy frecuentes, con
tamaos muy pequeos. Para
poder trabajar con este principio es
fundamental mantener una
excelente comunicacin entre
cliente y proveedor.
ndice de
duracin de
Mercancas
Proporcin entre el
inventario final y las
ventas promedio del
ltimo perodo. Indica
cuantas veces dura el
inventario que se
tiene.
Inventario Final x 30
das
________________________
Ventas Promedio
Altos niveles en ese indicador
muestran
demasiados recursos empleados en
inventarios que pueden no tener
una
materializacin inmediata y que
esta
corriendo con el riesgo de ser
perdido o sufrir obsolescencia.
Exactitud del
Inventario
Se determina
midiendo el costo de
las referencias que en
promedio presentan
Irregularidades con
respecto al inventario
lgico valorizado
cuando se realiza el
inventario fsico
Valor Diferencia ($)
________________________
Valor Total de
Inventarios
Se toma la diferencia en costos del
inventario terico versus el fsico
inventariado, para determinar el
nivel de confiabilidad en un
determinado centro de
distribucin. Se puede hacer
tambin para exactitud en el
nmero de referencias y unidades
almacenadas

ALMACENAMIENTO

INDICADOR DESCRIPCIN FRMULA IMPACTO (COMENTARIO)
Costo de
Almacenamiento
por Unidad
Consiste en relacionar
el costo del
almacenamiento y el
nmero de unidades
almacenadas en un
perodo determinado
Costo de
almacenamiento
________________
Nmero de unidades
almacenadas
Sirve para comparar el costo
por unidad almacenada y as
decidir si es ms rentable
subcontratar el servicio de
almacenamiento o tenerlo
propiamente.
Costo por Unidad
Despachada
Porcentaje de manejo
por unidad sobre los
gastos operativos del
centro de distribucin.
Costo Total Operativo
Bodega
_________________
Unidades Despachadas
Sirve para costear el
porcentaje del costo de
manipular una unidad de
carga en la bodega o centro
distribucin.
Nivel de
Cumplimiento
Del Despacho
Consiste en conocer el
nivel de efectividad de
los despachos de
mercancas a los
clientes en cuanto a los
pedidos enviados en
un perodo
determinado.
Nmero de despachos
cumplidos x 100
__________________
Nmero total de
despachos
requeridos
Sirve para medir el nivel de
cumplimiento de los pedidos
solicitados al centro de
distribucin y conocer el nivel
de agotados que maneja la
bodega.
Costo por Metro
Cuadrado
Consiste en conocer el
valor de mantener un
metro cuadrado de
bodega
Costo Total Operativo
Bodega x 100
__________________
rea de
almacenamiento
Sirve para costear el valor
unitario de metro cuadrado y
as poder negociar valores de
arrendamiento y comparar
con otras cifras de bodegas
similares.

SERVICIO AL CLIENTE

INDICADOR DESCRIPCIN FRMULA IMPACTO (COMENTARIO)
Nivel de
cumplimiento
entregas a
clientes
Consiste en calcular
el porcentaje real de
las entregas
oportunas y efectivas
a los clientes
Total de Pedidos no
Entregados a Tiempo
___________________
Total de Pedidos
Despachados
Sirve para controlar los
errores que se presentan en
la empresa y que no
permiten entregar los
pedidos a los clientes. Sin
duda, esta situacin impacta
fuertemente al servicio al
cliente y el recaudo de la
cartera.
Calidad de la
Facturacin
Nmero y porcentaje
de facturas con error
por cliente, y
agregacin de los
mismos.
Facturas Emitidas con
Errores
___________________
Total de Facturas
Emitidas
Generacin de retrasos en
los cobros, e imagen de mal
servicio al cliente, con la
consiguiente prdida de
ventas.
Causales de
Notas Crdito
Consiste en calcular
el porcentaje real de
las facturas con
problemas
Total Notas Crdito
_____________________
Total de Facturas
Generadas
Sirve para controlar los
errores que se presentan en
la empresa por errores en la
generacin de la facturacin
de la empresa y que inciden
negativamente en las
finanzas y la reputacin de la
misma.
Pendientes por
Facturar
Consiste en calcular
el nmero de pedidos
no facturados dentro
del total de facturas
Total Pedidos Pendientes
por Facturar
____________________
Total Pedidos Facturados
Se utiliza para medir el
impacto del valor
de los pendientes por
facturar y su
incidencia en las finanzas de
la empresa

FINANCIEROS

INDICADOR DESCRIPCIN FRMULA IMPACTO (COMENTARIO)
Costos
Logsticos
Est pensado para
controlar los gastos
logsticos en la
empresa y medir el
nivel de contribucin
en la rentabilidad de
la misma.
Costos Totales
Logsticos
______________
Ventas Totales de la
Compaa
Los costos logsticos
representan un porcentaje
significativo de las ventas
totales, margen bruto y los
costos totales de las
empresas, por ello deben
controlarse
permanentemente. Siendo el
transporte el que demanda
mayor inters.
Mrgenes de
Contribucin
Consiste en calcular
el porcentaje real de
los mrgenes de
rentabilidad de cada
referencia o grupo de
productos
Venta Real
Producto
______________
Costo Real
Directo Producto
Sirve para controlar y medir
el nivel de rentabilidad y as
tomar correctivos a tiempo
sobre el comportamiento de
cada referencia y su impacto
financiero en la empresa.
Ventas
Perdidas
Consiste en
determinar el
porcentaje del costo
de las ventas
perdidas dentro del
total de las ventas de
la empresa
Valor Pedidos
no Entregados
_____________
Total Ventas
Compaa
Se controlan las ventas
perdidas por la compaa al
no entregar oportunamente
a los clientes los pedidos
generados. De este manera
se mide el impacto de la
reduccin de
las ventas por esta causa
Costo por
cada 100
pesos
despachados
De cada 100 pesos
que se despachan,
que porcentaje es
atribuido a los gastos
de operacin.
Costos Operativos
Bodegas
_____________
Costo de las
Ventas
Sirve para costear el
porcentaje de los gastos
operativos de la bodega
respecto a las ventas de la
empresa.

38
LA CAPACIDAD DE EJECUTAR UNA
ESTRATEGIA
La capacidad de definir una estrategia es tan importante
como la capacidad de ponerla en accin.
La aplicacin de la estrategia es el factor ms importante
en la valoracin de una empresa y su gestin
Las organizaciones actuales necesitan un lenguaje que
comuniquen la estrategia, as como procesos y sistemas
que le ayuden a implementarla
El xito viene de hacer que la estrategia sea el trabajo de
diario de todo el equipo empresarial
39
QU ES EL
BALANCED SCORECARD?
Concepto estratgico de control y gestin, derivado de la
estrategia, que se concentra en unos pocos objetivos
decisivos para mantener la competitividad.

El BSC es, ante todo, un vehculo para la ejecucin de la
estrategia, esto se produce a travs de la estructura
de un conjunto de objetivos estratgicos equilibrados.
Estos objetivos se derivan desde la visin misin y
desde la estrategia, por tanto, se consideran como los
objetivos decisivos, relevantes para la estrategia y
crticos para el xito de la empresa.
40
41
4
APORTES
ESTRATEGICOS
DEL
BALANCED
SCORECARD
A LA
EMPRESA
2. Contribuye a la revisin
permanente de la estrategia.
Las estrategias que eran
vlidas cuando fueron
diseadas, pueden perder su
valor ya que la realidad
cambia.
1. Es algo ms que un sistema
de informacin y control, ya
que adems es un sistema de
comunicacin, de motivacin
y de formacin.
42
4. Adems de informar, contribuye a
formular y redisear la estrategia,
comunicarla, alinear los objetivos de
la organizacin y empleados, motivar
y formar a todos los colaboradores,
mejorar continuamente

3. No es suficiente con revisar
los presupuestos, dado que
stos slo dan informacin
parcial sobre la realidad y no
proporcionan aprendizaje
estratgico

4
APORTES
ESTRATEGICOS
DEL
BALANCED
SCORECARD
A LA
EMPRESA
Los Mapas Estratgicos y el Balanced Scorecard cierran la brecha en la implementacin de la
estrategia: Unen el liderazgo de alto nivel con la gestion de proyectos estratgicos,
mejoramiento de procesos y el da a da de los empleados

44
Misin
Por qu existimos?
Valores
Qu es importante para nosotros?
Visin
Qu queremos ser?
Mapa estratgico
Define y comunica las prioridades y focos
Estrategia
Nuestro plan de juego
PROYECTOS ESTRATEGICOS Y PLANEACION DE PROCESOS
Administracin de acciones y recursos para impulsar el cambio
Balanced Scorecard
Mide el desempeo contra las prioridades
Empoderamiento / Objetivos personales
Motivacin a empleados - Qu necesito hacer Cmo contribuyo
Resultados estratgicos
Accionistas
satisfechos
Clientes
satisfechos
Procesos eficientes
y eficaces
Colaboradores motivados
y preparados
45
EL BSC UTILIZA PERSPECTIVAS PARA EXPERSAR LA ESTRATEGIA EN TRMINOS
OPERACIONALES
Perspectiva Financiera
Para lograr el xito
financiero y cmo
nos ven los
accionistas?
Rentabilidad
Crecimiento
Valor al
accionista
Perspectiva procesos
Para satisfacer mis
clientes, en qu
procesos debo ser
excelente?
Tiempo de
respuesta
Productividad
Costo
Perspectiva del cliente
Para alcanzar visin,
misin cmo debo
ser percibido por mis
clientes?
Precio
Servicio
Calidad
Retencin
La visin y estrategia empresarial
P. Aprendizaje y Crecimiento
Para alcanzar mi
visin, misin
cmo mantener
una actitud para
cambiar y mejorar?
Competencias
Aprendizaje
continuo
Activos
intelectuales
Innovacin
Comprender los objetivos
financieros que como
empresa debo cumplir
Conocer que es lo
importante para sus clientes
y lo que debe hacer para
satisfacerlos
Entender los procesos que
agregan valor a su empresa e
identificar las palancas de
valor para apoyar los objetivos
financieros y de los clientes
Identificar las pericias
clave, la informacin y el
clima necesarios para
apoyar la ejecucin de
los objetivos internos
46
El BSC proporciona un marco de referencia para traducir la
visin y la estrategia en trminos operacionales
La medicin es el lenguaje
que da claridad a los
conceptos que son vagos.
La estrategia se puede
describir como una serie de
relaciones de causa y efecto.
La estrategia describe cmo
los activos intangibles se
convierten en activos
tangibles.
La Estrategia
Si tenemos xito, cmo
nos veremos frente a
nuestros accionistas?
Perspectiva
Financiera
Para alcanzar mi visin,
cmo debo presentarme
frente a mis clientes?
Perspectiva
de Clientes
Para satisfacer a mis
clientes, en qu procesos
debo ser excelente?
Perspectiva
Interna
Para alcanzar mi visin,
cmo debo aprender y
mejorar en mi organizacin?
Aprendizaje
Organizacional
47
Tema estratgico
Eficiencia Operativa
Rentabilidad
Menos aviones
en tierra
Ms clientes
Vuelos a
horario
El menor
precio
Rotacin en
Tierra
Plantel de
Tierra Alineado
Financiera
Cliente
Procesos
Aprendizaje
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
Rpida
rotacin
en tierra
Tiempo
en salida
Salidas
a tiempo
30
minutos
90%
Programa de
optimizacin
del tiempo de
ciclo
Cmo ser
medido y
rastreado el
xito en el
cumplimiento
de la
estrategia
Declaracin
de lo que la
estrategia
debe cumplir
y es crtico
para su xito
El nivel de
desempeo
o tasa de
mejora
necesaria
Programas
de accin
clave
requeridos
para
alcanzar los
objetivos
Componentes del Balanced Scorecard
Diagrama de relaciones de
Causa y Efecto entre
objetivos estratgicos
48
Certificacin de
la Encuesta de
Satisfaccin
Cliente
90% favorable
en general
Indicador
Meta
INICIATIVA
Implementar
sistema
automatizado de
gestin de casos
INDICADOR / META
90%
gap
45%
$
M

Meta Real
OBJETIVO
Aumentar la
satisfaccin del
cliente
Propsito de las Iniciativas Estratgicas
Las iniciativas se definen para ayudar a cerrar el Gap de desempeo
EL MAPA ESTRATGICO Y EL BSC DEBEN REPRESENTAR UN
PROGRAMA DE CONTRIBUCIN COMPLETO
49
Balanced Scorecard
Indicadores Metas Proyectos E. Budget
Comunicacin
Medicin Ejecucin
Presupuesto Total $ XXX
Plan de Contribucin Mapa Estratgico
Mejorar el valor de la
relacin con clientes
Lderes de
satisfaccin y
fortalecer fidelidad
Rentabilidad
competitiva
en fondos
Optimizar oferta de
productos y Servicios
Obtener precios
competitivos
Garantizar la
capacidad
tecnolgica
Financiera
Clientes
Procesos
Aprendizaje
Y Crecimiento I.
Fortalecer calidad
de relacin con
clientes
Fortalecer los
procesos
50
Compromiso del Liderazgo Ejecutivo
Los ejecutivos que toman decisiones estratgicas deben
validar y poseer la estrategia y respectivos indicadores.
Relaciones de Causa y Efecto
Todo objetivo escogido debe ser parte de una cadena de
causa y efecto que represente la estrategia.
Indicadores de Tendencia
El equilibrio entre los indicadores de resultado e indicadores
de tendencia posibilita la gestin con una perspectiva futura
Vinculando el Resultado
Todo objetivo puede en ltimo anlisis relacionarse a
Resultados Financieros.
Programas de Cambio
Iniciativas estratgicas alineadas que modifican el
comportamiento de la organizacin
1
2
3
4
5
Un buen
Balanced
Scorecard
contar la
historia de
la
estrategia
Qu es considerado un buen Balanced Scorecard?
Y CMO NOS FUE?

26/07/2014
51
El trimestre pasado nos
fue muy bien!
Y usted como lo sabe?
como sabe la gerencia, qu parte del
trabajo realizado a contribuido para
alcanzar los objetivos, y cunto de
ese trabajo se ha dedicado a propsitos
menos relevantes?
QU TAL ESTOY HACIENDO LO
QU ES IMPORTANTE?
1 . Q U T A L E S T O Y H A C I E N D O QU
T RA BA J O HAY QUE HACE R M S Y
CU L HAY QUE HACE R ME NOS.
2. L O QU E S I MP ORTA NT E ?
I NDI CA AQUE L L O QUE I MP ORTA
CON E L F I N DE CUMP L I R CON L A
E ST RAT EGI A .



52
SISTEMA DE ALARMA DE INDICADORES
INFORMACIN EN TIEMPO REAL
53
1) Parametrizar 2) Definir Alertas 3) Informacin al Da
< 90%
90% a 99%
> 100%
SEGUIMIENTO PRESUPUESTO DE VENTAS
54
PRESUPUESTO
VENTAS = 411
Cumplimiento 103%
PRESUPUESTO
MES DE
OCTUBRE de 2006
$ 400
SUCURSAL No. 2
Cuota = 90
Venta = 80
Cump. 88%
SUCURSAL No. 1
Cuota = 100
Venta = 115
Cump. 115%
SUCURSAL No. 3
Cuota = 80
Venta = 75
Cump. 93%
SUCURSAL No. 4
Cuota = 130
Venta = 141
Cump. 108%
VENDEDOR No. 1
Cuota = 20
Venta = 25
Cump. 115%
VENDEDOR No. 2
Cuota = 30
Venta = 35
Cump. 116%
VENDEDOR No. 3
Cuota = 30
Venta = 11
Cump. 36%
VENDEDOR No. 4
Cuota = 10
Venta = 9
Cump. 90%
AGENDA
La estrategia razn de ser de la empresa
Qu es estrategia?
La innovacin en valor
Cmo diferenciarnos en el mercado
Caso: Bima
Caso: Cirque du Soleil
Caso: Southwest
Taller: Propuesta de valor para el cliente
Cmo desarrollar un plan estratgico exitoso
Proceso y etapas de Planeacin Estratgica
Definicin de Misin, Visin
Casos: Cemex y Puma
Dnde estamos? Hacia dnde vamos?
Herramientas Estratgicas
Definicin de objetivos estratgicos Anlisis Estructural
Qu es el Balanced Scorecard?
Mapas Estratgicos
Definicin de iniciativas estratgicas
Definicin de indicadores causa efecto
Alineacin y Gestin Estratgica
Crear valor en la alineacin
Gestin estratgica
Comunicacin Plan Estratgico
55
ALINEACIN EN ACCIN
56
ALINEACIN ESTRATGICA
Alinear significa encausar a la empresa en una
nica direccin estratgica, con el propsito de
que el valor que se genere por la interaccin sea
mayor que la suma de las partes
57
CREAR VALOR EN LA ALINEACIN
Sinergias Financieras
Es un indicador de resultados, donde se medira el
impacto de lo desarrollado en las otras tres
perspectivas, cmo maximar el valor del negocio.
Sinergias con los Clientes
Entregar una propuesta de valor comn mediante una
red geogrficamente dispersa. Apalancar los clientes
comunes combinando productos o servicios desde
diferentes unidades, proporcionndoles distintas
ventajas, conveniencia o soluciones personalizadas.
Sinergias con Operaciones Internas
Explotar el Core Business que apalanque la
excelencia en el producto/servicio o las tecnologas de
las unidades de negocio. Considerar competencias
en desarrollo de nuevos productos, que conduzca a
una ventaja competitiva en los diferentes segmentos
de l
Gente Proteccin y Tecnologa
Incrementar el capital humano con excelente
contratacin, capacitacin, retencin y prcticas de
desarrollo de liderazgo. Apalancar una tecnologa
comn. Compartir las capacidades de la mejor
prctica de la gerencia de conocimientos que
transfiera proceso
4
SINERGIAS PARA LA ALINEACION
La alineacin muestra de que forma la empresa puede
materializar el valor de las sinergias empresariales y canalizarlas
hacia el logro de la Misin - Visin.
1
2
3
58
Competencias
Propuesta Valor
59
La Importancia de la
Gestin Estratgica
ESTRATEGIA PROYECTADA
ESTRATEGIA
PREMEDITADA
ESTRATEGIA REALIZADA
ESTRATEGIAS EMERGENTES
ESTRATEGIAS
ABANDONADAS O NO
REALIZADAS
60
Organizacin Focalizada en la Estrategia
Cultura de Gestin Estratgica
Implementacin del cambio
Desdoblamientos del BSC
Aprendizaje continuo y
correccin del rumbo estratgico
Toma de Decisiones
Responsabilidad ejecutiva
Reportes del estado de la estrategia
Reuniones de gestin estratgica
Toma de decisiones para reasignar recursos estratgicos
Traduccin de la estrategia
Movilizacin del equipo ejecutivo
Desarrollo del Mapa Estratgico
Definicin de Indicadores y Metas Estratgicas
Identificacin de Iniciativas Estratgicas
Integracin
Implemen-
tacin
Diseo
Valor
Tiempo
El viaje hacia la gestin estratgica
61
E
s
t
r
a
t
e
g
i
a

T

c
t
i
c
a

O
p
e
r
a
c
i

n

Procesos
Alineacin de procesos en Alineacin de la Organizacin
62
Resultados trascendentales requieren
ms que una buena estrategia
Sin duda, prefiero una brillante
ejecucin y una brillante estrategia,
que una brillante estrategia pero una
ejecucin mediocre
-Jamie Dimon
CEO, Bank One
Calidad de la
Formulacin de
La estrategia
Calidad de
Ejecucin de la
estrategia
Generacin de
valor
+ =
COMUNICAR LA ESTRATEGIA OCHO VECES,
OCHO FORMAS
63
Reunin mensual de
Gestin
Pregunte al presidente
Peridicos Internos
Entrenamiento
Intranet
Revista mensual
Motive, estimule los logros
Tablero Boletn
... Y RECUERDEN
La Gerencia Estratgica no se debe limitar a una
actividad anual de revisiones y proyecciones, por
que se pierde el grado de sensibilidad necesario
para mantener la competitividad
La Gerencia Estratgica debe revelar ms sobre las
oportunidades del maana, que sobre los
problemas de hoy

Carlos Alberto Niampira Gutirrez, MBA
64
BIBLIOGRAFA

KAPLAN, Robert, NORTON, David, CUADRO DE MANDO INTEGRAL, (THE BALANCED SCORECARD), Editorial
Gestin 2000, Barcelona 1999.
KAPLAN, Robert, NORTON, David, COMO UTILIZAR EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL, Editorial Gestin
2000, Barcelona 2000.
BALLVE, Alberto CUADRO DE MANDO, Editorial Gestin 2000, Barcelona 2000.
HORVATH & PARTNERS, DOMINAR EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL, Editorial Gestin 2000, Barcelona
2003.
Kaplan, Robert Norton, David, ALIGMENT, editorial Gestin 2000, Barcelona 2006.
Kim Chan, Renn Mourbogne, Estrategia del Ocano Azul, Editorial Norma, Bogot, 2004
Godet, Michael, De la anticipacin a la accin, manual de prospectiva y estrategia, editorial Alfaomega,
mxico 1995
Seminario con Robert Kaplan, Universidad Externado de Colombia, Bogot, Colombia, agosto 2006
Seminario con David Norton, Strategy Execution Forum, Symnetics, Bogot, Colombia, noviembre 2005
Seminario con David Norton, 2006 Balanced Scorecard Forum, Symnetics, Bogot, Colombia, octubre
2006
Pginas en internet:
www.cuadrodemando.unizar.es
www.cognos.com/solutions/projects/balanced-scorecard/certification.html
65

26/07/2014
66
BSC (BALANCED SCORECARD)
El anlisis estructural efectuado al negocio nos permiti identificar las variable
localizadas en las zonas de poder y de conflicto, que en razn a su impacto en el
negocio son las utilizadas para establecer los objetivos estratgicos de CHILDS
& TEENS. A continuacin los presentamos los objetivos para cada perspectiva:

Perspectiva Financiera. Incrementar la rentabilidad financiera.

Perspectiva Clientes. Posicionar la marca
Capturar nuevos mercados
Incrementar la satisfaccin del cliente
Contribuir al fomento en la cultura del idioma ingls en la regin
Perspectiva Procesos Internos

Implementar procesos sistemticos de planeacin estratgica
Enfatizar en la metodologa personalizada
Crear programas de intercambio 78
Desarrollar Tecnologas de ingls en lnea
Enfocar todos los esfuerzos en la actividad propia de la empresa

Perspectiva aprendizaje y crecimiento

Optimizar la estructura Administrativa.
Implementar procesos de capacitacin internos

MAPA CONCEPTUAL BALANCED SCORECARD
FORMULACION DE INDICADORES
DEFINICIN DE MEGAMETA
Incrementamos el mercado de estudiantes. Actualmente la empresa cuenta con
un mercado de 450 alumnos activos, esperamos a fin de ao un incremento del
50%.
Incrementamos la rentabilidad y valor econmico a la empresa en
$100000.000.
Logramos satisfacer a nuestros alumnos en un 95% en la prestacin del
servicio.
Ofrecemos a nuestros clientes tecnologas on line como alternativas para
aprendizaje.
PLAN DE ACCIN
BIBLIOGRAFIA
CHAN KIM, W.; MAUBORGNE, RENE. LA ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL.
Norma, 2005.
NIAMPIRA GUTIRREZ, CARLOS ALBERTO. MODULO GERENCIA ESTRATEGICA Y PROSPECTIVA.
Universidad de Pamplona. Ccuta.2008.
SERNA GMEZ, HUMBERTO. INDICES DE GESTIN. Editores, Bogot.2001.
KHADEMEN, RIAZ; LOBER, ROBERT. ADMINISTRACION EN UNA PGINA.
Editorial Norma, 1990.
PJARO CORREDOR, Antonio Ramn. Diseo del Plan estratgico de informacin financiera para el
Almacn Moda Jeans Universidad Francisco de Paula Santander: Plan de Estudio de Contadura
Pblica, 2000. Tesis.
RUIZ GARCA, Zulma. Diseo de un Plan Estratgico para la empresa inmobiliaria Fin Raz Ltda.,
municipio San Jos de Ccuta. Universidad Francisco de Paula Santander: Plan de Estudio de
Contadura Pblica, 2002. Tesis.
DISEO DE UN PLAN ESTRATGICO PARA LA COMPAA CHILD`S AND TEENS DE LA CIUDAD DE SAN
JOS DE CCUTA, Lady Katherine Becerra Duarte Y Lida Valencia Molano