Direccion General - 2° Parcial

Lectura 11
Negociacin
1. El Concepto de Negociacin
1. Es un proceso de comunicacin
2. Implica la persuasin de otro/s

Elementos Bsicos
de la Negociacin
3. Atiende a resolver diferencias

4. Est orientado a la consecucin de un
resultado
5. Es un proceso formal con reglas y
normas especficas
Definicin de Negociacin
6. Implica una actitud de cooperacin
La negociacin es un proceso de interaccin en el que las partes

involucradas, conjugando mecanismos de influencia y persuasin,
persiguen alcanzar un acuerdo adecuado que satisfaga de forma
equitativa sus respectivos intereses.
(Mercedes Costa Garca, Negociar Para Con-vencer, McGRAW-HILL/INTERAMERICANA DE
ESPAA, S.A.U.)
Negociacin Comercial - Escuela de Harvard (1982)

En trminos generales, la negociacin es un proceso de mutua
comunicacin encaminado a lograr un acuerdo con otros, cuando hay
algunos intereses compartidos y otros contrapuestos.
Es una actividad sin ceremonia ni protocolo, en que Usted se
empea, cuando trata de conseguir algo que necesita o desea de otra
persona.
Materia: Direccin General

Profesor: Nstor Ferraresi
-1-
El Proceso de influencia surge ante la circunstancia de tener que satisfacer

necesidades, intereses, deseos u objetivos (propios y/o ajenos) para lo cual es menester
establecer tratos o interacciones con la finalidad de procurar un acuerdo mutuamente
satisfactorio que entrae un sacrificio razonable o mnimo.
Ventajas del Entrenamiento Sistemtico
La formacin acadmica acorta la trayectoria necesaria para alcanzar un nivel

adecuado de competencias negociadoras.
El resultado del aprendizaje por la experiencia siempre adolece de dficit o errores

en reas como la comunicacin, el control de las respuestas emocionales o los
anclajes perceptivos.
Proporciona una importante facultad de interpretacin de los hechos que ocurren

en la negociacin.
1.1. HABILIDADES NECESARIAS PARA NEGOCIAR CON XITO
Habilidades intelectuales y analticas
Habilidades comunicativas
Obtencin de la informacin
apropiado
Preguntar
Comprensin de las posiciones

ajenas
Escuchar
Valoracin de la posicin propia
Seleccionar las formas de lenguaje

(comunicacin verbal)
Planificacin del proceso negociador
Saber expresar (comunicacin no

verbal)
Capacidad creativa para generar

opciones
Habilidades para el control

emocional
Empata
Capacidad de persuasin

-2-
1.2. mbitos de la Negociacin
mbito interno
No trascienden del
mbito de la empresa.
No interviene ningn
agente externo
mbitos de la
Negociacin
mbito externo
Trascienden al exterior
de la empresa.
Intervienen agentes
externos como clientes
y proveedores
Horizontales: entre
personal del mismo nivel
Laborales
Verticales: entre personal
de diferente nivel
mbito
Interno
Productivos: relativos al
proceso productivo
Organizacionales
Propiamente dichos:
relativos a la estructura

-3-
Contractuales
Relativos a las
relaciones entre la
empresa y clientes o
proveedores
mbito
externo
Estratgicos
Relativos a las
relaciones con otras
empresas
Mtodo de Negociacin
Estilo
Componentes ms
subjetivos del mtodo.
Los que definen a cada
uno de los
negociadores
Mtodo de
Negociacin
Tcnica
Todos aquellos
elementos pragmticos
que se pueden
aprender de forma
sistemtica

-4-
1.3. Estilos de Negociacin
Posicional
Posicional
En base a
Blanda
Dura
Principios
Hace concesiones
porque privilegia la
relacin
Exige concesiones 1. Separa a las personas

como condicin
del problema
para la relacin
Cambia su posicin
Mantiene su
fcilmente y sin lgica posicin, tambin
sin lgica
2. Se centra en los
intereses, no en las
posiciones
Acepta prdidas
Exige ventajas
3. Genera diversas
unilaterales en pos del unilaterales como opciones antes de tomar
acuerdo
precio del acuerdo
la decisin
Insiste en lograr un
acuerdo
Insiste en su
posicin
4. Insiste en que el
resultado se base en
algn criterio objetivo

-5-
Orientacin: Solucin Conjunta de Problemas
Se trata de un estilo orientado hacia una solucin que sea resultado de transformar
el posible enfrentamiento en un ejercicio de cooperacin, conjugando ambas
formas de cooperacin: blanda con la gente y dura con el problema.
Las partes en lugar de atacarse una a otra, deben atacar conjuntamente el

problema.
La orientacin del Centro de Negociacin y Mediacin del IE (Instituto de Empresa)

Criterios Exponentes de la Metodologa:
1. Definicin de objetivos (nuestros y de los otros) que deben guiar nuestra actuacin
2. Atencin al proceso: plazos, precio, penalidades etc.
3. Actuacin orientada a la obtencin de un resultado;
que satisfaga los intereses de las partes.
4. Actuacin deliberada: proactiva y no reactiva
5. Eleccin de las formas comunicativas
6. Aspectos ticos
La Negociacin como Proceso de Comunicacin

1.
2.
3.
4.
La negociacin es, en s misma, de naturaleza comunicativa

La negociacin es una comunicacin entre personas concretas
La negociacin es un proceso comunicativo de alta complejidad
La comunicacin tiene como meta el logro de un acuerdo
Funciones de la Comunicacin en los Procesos Negociadores

1. Establecer el primer contacto entre los negociadores
2. Posibilitar el conocimiento mutuo
3. Explicitar los hechos, datos, propuestas, etc., de forma
clara
4. Sentar las bases para el logro de efectos persuasivos
5. Hacer progresar la negociacin hacia el acuerdo y el cierre

-6-
Objetivos de la Comunicacin Interpersonal
Objetivos
informativos
Dan prioridad a la
transmisin fiel de
datos y contenidos
Objetivos de la
comunicacin
Objetivos
interpersonales
Dan prioridad a la
relacin y al
efecto de esta
relacin sobre
uno mismo y el
otro
Comunicacin Interpersonal
Elementos responsables de que se produzca el efecto interpersonal (persuasivo):
A. Preguntar y
escuchar
C. Responder
B. Empatizar
EFECTO PERSUASIVO

-7-
A. Preguntar y escuchar
Abiertas
Segn el formato
Cerradas
Concretas
Preguntas
Segn el tipo de
lenguaje
Segn el efecto
Abstractas
Preguntas gua
Preguntas refuerzo
B. Empatizar
Escucha emptica
Control emocional
Expresin emocional
o Elementos expresivos no verbales
o Elementos expresivos verbales
C. Responder con una u otra forma de lenguaje
Descriptiva
Funciones del
lenguaje
Valorativa
Deductiva o explicativa
Formas del
lenguaje
Concreto
Niveles del lenguaje
Abstracto
Coloquial u ordinario
Tipos de lenguaje
Tcnico: jurdico, mdico

-8-
D. Efecto persuasivo
Autoafirmacin
Habilidad de mostrar claramente nuestra
identidad, nuestros puntos de vista y
objetivos, al mismo tiempo que reconocemos
y legitimamos a nuestro interlocutor en su
propia identidad.
Efecto
persuasivo
Persuasin
Cualquier cambio que ocurra en las
actitudes de las personas como
consecuencia de su exposicin a una
comunicacin.
D. Efecto persuasivo: rasgos generales para persuadir

1. Conocernos a nosotros mismos y saber cul es nuestro objetivo
2. Conocer al otro lo mejor posible
3. Cambiar las condiciones (ambientales y personales) para facilitar el logro de
nuestros objetivos
4. Esperar las condiciones adecuadas para actuar
5. Probar formas diferentes de influir en el otro
6. Reflexionar acerca de los resultados
7. Avanzar en forma gradual y continua hacia los objetivos
Elementos reguladores del poder interpersonal

Lmites del poder interpersonal en el proceso negociador:
Lmite entre lo comunicativo y lo coercitivo

Reglas propias de cada situacin de negociacin: legal, empresarial, pblico o
privado.
Cdigo tico propuesto por los negociadores: abarca las conductas de cada parte
en la negociacin.
Estructuracin y preparacin metdica: metodologa.

-9-
2. Preparacin para la Negociacin

Elementos integrantes de la Fase de Preparacin
1.
2.
3.
4.
Planificacin estratgica
Planificacin tctica
Planificacin comunicativa
Sobre la otra parte
1. Obtencin de la
informacin
Sobre el dossier en sus

aspectos tcnicos
Sobre otros factores

influyentes
2. Planificacin Estratgica
Identificacin de los intereses de ambas partes

Identificacin de los objetivos/pretensiones de ambas partes
Generacin de opciones creativas mltiples.
Establecimiento de normas justas y equitativas
Anlisis de nuestras alternativas/MAPAN (Mejor Alternativa
Posible al Acuerdo a Negociar) y de las de la otra parte.
Contexto
espacial
3. Planificacin tctica
Contexto
temporal
Contexto
organizativo
Reglas de procedimiento
Orden del da/agendas
Equipos de negociacin
Identificacin de
autoridad
- 10 -
4.1. Planificacin comunicativa: competencias
Conocimiento de los elementos comunicativos en juego

Autoconocimiento y conocimiento del otro
Indagacin, escucha, observacin y reflexin
4.2. Planificacin comunicativa: objetivos
Obtencin de la informacin.
Previsin de la interaccin comunicativa.
Planificacin de la estrategia comunicativa.
Cuntos negociadores compondrn el equipo contrario
Modos de actuar que han presentado en negociaciones anteriores
Cmo nos hemos comportado nosotros mismos en otras situaciones
complejas
Previsin de la interaccin comunicativa

Cul va a ser, previsiblemente, el estilo comunicativo de la otra parte?
Cmo ser, previsiblemente, mi comunicacin con la otra parte?
Cules sern, previsiblemente, los mayores obstculos o problemas
comunicativos que habr de enfrentar?
Planificacin de la estrategia comunicativa

Eleccin de los recursos lingsticos a utilizar
Eleccin de los recursos de control o expresin emocional
Eleccin de los recursos de autoafirmacin y persuasin
4. Planificacin comunicativa en negociaciones de alta complejidad
Comunicacin estructuralmente difcil

Comunicacin emocionalmente difcil
Comunicacin persuasivamente difcil
Comunicacin culturalmente difcil
Comunicacin estructuralmente difcil

Reforzar y respetar el papel del moderador
Formular preguntas gua

- 11 -
Tomar notas de lo que se va diciendo

Recapitular y proponer cierres parciales por escrito
Comunicacin emocionalmente difcil

Elegir a negociadores no implicados para dialogar en representacin de los
afectados
En caso de que negocien los implicados, preparar con cuidado los criterios
de legitimidad
Negociar en equipo (que uno haga de observador)
Preparar tcnicas de control emocional
Comunicacin persuasivamente difcil

Identificar los indicios del juego de poder y proponer otra forma ms
igualitaria de comunicacin
Hablar de cmo est discurriendo la comunicacin y del perjuicio que tendr
sobre los resultados del proceso negociador
Tener previstas las medidas de distanciamiento y control emocional para
neutralizar a la otra parte
Comunicacin culturalmente difcil
Informarnos de las costumbres de nuestro interlocutor

Preparacin de contenidos, frases breves y repeticiones de los mensajes
Apoyar la comunicacin en elementos grficos
Cuidar los elementos no verbales y paraverbales
Evitar valoraciones y tomas de posicin
Preguntar mucho y escuchar con atencin

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Comportamientos Interactivos Dinmicos:
CID 1: Dominante - Hostil
Cmo es?
- Necesidad de autoestima y
reconocimiento.
Cmo tratarlo?
- Autodominio
- Permita que se desahogue
- Prestigio y status
- No discuta
- Soberbia
- Mantenga su posicin
- Desprecio
- Con tacto procure satisfacer su ego
- El encuentro es un duelo: hay que
matar o morir
CID 2: Sumiso - Hostil
Cmo es?
Cmo tratarlo?
- Necesidad de seguridad
- Paciencia
- Fsica, emocional o
psquicamente inseguro
- No asustarlo, no generar ms
miedo
- Miedo a los dems; todos lo

quieren estafar
- Ganarse su confianza
- Despertar su inters
- La mejor solucin: huir

- Si no puede huir: silencio,
impenetrabilidad
- Con tacto penetrar su esquema

defensivo

- 13 -
CID 3: Sumiso - Afectivo
Cmo es?
Cmo tratarlo?
- Necesidades sociales
- Cordialidad y tiempo
- Necesita fuertemente el afecto de

los dems
- Responda a sus necesidades

sociales
- Recibe a todos de buen grado, slo

para hacer amigos
- Trtelo afectuosamente
- No explote su sumisin
- Elude todo tipo de problemas

porque generara enemistad
- Domine la entrevista
CID 4: Dominante - Afectivo
Cmo es?
- Necesidades de crecimiento
Cmo tratarlo?
- Interprete qu entiende por
crecimiento
- Necesita sentirse realizado

- Le gustan los desafos
- Domine todo acerca del objeto de

negociacin, ser bien recibido
- Le gusta resolver problemas y

no perder el tiempo
- Demustrelo o terminar la
entrevista
- No se aparte del tema y acte con
honestidad

- 14 -
3. El encuentro
Objetivos en el Inicio de la Negociacin
Establecer las reglas que regirn el debate

Consensuar los hechos
Definir claramente el objeto de la negociacin
Plantear y debatir las propuestas
Sentar las bases de una comunicacin efectiva
Sentar las bases que van a regir el encuentro
Recursos comunicativos en el inicio de la negociacin
Utilizacin de un lenguaje directo, claro y enrgico.

Sentar un precedente de escucha y respeto
Establecer unas reglas de trato adecuadas
Autoafirmacin y direccin del dilogo
Control emocional y respuesta emptica
Manejo de recursos para la persuasin
Definicin de las reglas formales del proceso
Apertura del debate e intervenciones de cada una de las partes.

Establecimiento del orden del da.
Determinacin de quin dirige el debate.
Establecimiento de las reglas de juego (conflicto).
Quin deja constancia de lo acordado? de qu forma?
Acta de la reunin.
Redaccin del borrador del acuerdo.
El inicio del dilogo como condicionante del proceso
Delimitacin de los roles recprocos de los negociadores

Establecimiento de un clima sereno, respetuoso y equilibrado
Autoafirmacin adecuada
Mantenimiento o mejora de la relacin entre las partes
El inicio del dilogo
Iniciar un encuentro afable y sereno

Establecimiento de la identidad de las partes
Obtener informacin

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Controlar la informacin que se transmite
4. El debate
Elementos necesarios para un debate efectivo
Hablar de forma explcita del proceso

Ser pacientes y dejar hablar a los interlocutores
Mostrar comprensin hacia sus intereses
Hacer que la otra parte conozca nuestros intereses
Tomarse el tiempo que sea necesario antes de formular una propuesta
Compartir informacin de forma selectiva, recproca y progresiva
Detenerse en el abanico de opciones
Realizar propuestas
Calibrar las concesiones
Fuerzas presentes en toda negociacin
El poder
El tiempo
La informacin
Fuentes de poder
Fuentes de poder asimtrico

Fuentes de poder objetivo
Fuentes de poder simtrico o de cooperacin
Fuentes de poder asimtrico

El autoritarismo
La debilidad o aparente sumisin
Fuentes de poder objetivo

Las alternativas / el MAPAN o BATNA (Best Alternative to Negotiated
Agreement)
El grado de conocimiento sobre las cuestiones implicadas
El tiempo y la informacin
Fuentes de poder simtrico o de cooperacin

Desarrollo de una buena relacin entre los negociadores
Comprensin de los intereses de la otra parte

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Adecuado uso de los recursos comunicativos
Las Propuestas
Cmo deben ser las propuestas?
Claras y precisas
Completas
Crebles
Fieles a nuestra lista de intenciones
Creativas
Persuasivas
Tipos de propuestas
Oferta de partida moderada
Se sita dentro de la ZOPA (Zona Posible de Acuerdo)
Oferta de partida dura
Se sita fuera de la ZOPA, en la zona nebulosa
Oferta de partida extrema
Excede la zona nebulosa
ZOPA
MODERADA
NEBULOSA
DURA
EXTREMA
EXTREMA
Dificultades en el Debate: los bloqueos
Los bloqueos son situaciones en las que se produce una paralizacin de todo el
proceso, lo que acarrea en los negociadores una enorme sensacin de frustracin
e incapacidad para continuar en l.
Parece que la ruptura est cercana y que no es posible avanzar en los diferentes
puntos acordados.

- 17 -
Cmo superar los bloqueos

1. Identificar el bloqueo
2. Aplicar las tcnicas adecuadas
Suspender la negociacin antes que deteriorarla
Si la cuestin en conflicto forma parte de un contenido ms amplio,
dejarla aparte
Si la causa del bloqueo es emocional, liberar las emociones, aplicar
frialdad
Solicitar la ayuda de un mediador
Sustituir a los negociadores
Preservar la reputacin de la otra parte
Dificultades en el debate: las concesiones
La negociacin es un proceso de intercambio y, como tal, est afectado de

continuas concesiones o de intento de las mismas.
En toda negociacin, tras la oferta inicial de una de las partes, comienza el proceso
de intercambio, cuya esencia ser el manejo adecuado de las concesiones.
Para conseguir las concesiones deseadas, existen negociadores que utilizan

determinadas tcticas engaosas para conseguir algo de la otra parte.
El negociador profesional debe conocerlas para poder detectarlas y reconocerlas.
1. Tctica de CONCESIONES PARCIALES.

2. Tctica del ESPEJISMO.
3. Tctica del DESINTERS.
4. Tctica del DESGASTE
5. Tctica del GANCHO EMOCIONAL
6. Tctica del BUENO y MALO
7. Tctica de la LIMITACIN DE LA AUTORIDAD
8. Tctica de la INFORMACIN MISTERIOSA
9. Tctica del ATAQUE PERSONAL
10. Tctica de las AMENAZAS
11. Tctica de la INDIGNACIN
12. Tctica del NO PUEDO MS
Principios que deben regir a la hora de hacer concesiones

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No ceder a cambio de nada.

Hacer pocas concesiones.
Las que se hagan, deben hacerse en el acuerdo o el cierre.
Avanzar con pasos cada vez ms pequeos.
Frente a cada concesin que se nos solicita, pensar ms, utilizar el silencio y la
pregunta.
Habilidades para hacer avanzar el debate:

1.
2.
3.
4.
Mantener un adecuado control emocional

Analizar en qu punto se encuentra la comunicacin: revisar lo acordado
Anticipar consecuencias
Reconducir el debate en la direccin correcta
a) Describir lo que obstruye el debate
b) Recapitular
c) Proponer cambios convenientes
d) Cuidar los elementos no verbales.
Cmo responder a las propuestas:

1.
2.
3.
4.
Escuchar con atencin y control

Hacer preguntas
Guardar silencio
Formular una contrapropuesta
a) Usando un lenguaje concreto
b) Haciendo uso de la empata
c) Argumentando de forma consistente
5. El cierre
Las actitudes de negociacin posicional propician cierres:
1.
2.
3.
4.
5.
Competitivos, rpidos
Producen gran desgaste, sin buscar una solucin conjunta
Con empleo de tcticas para sacar concesiones de la otra parte
Acentan el deterioro de la relacin
Miden el acuerdo slo en trminos econmicos
Las actitudes de negociacin basada en intereses propician cierres:

1. Cooperativos, que satisfacen los intereses de ambas partes
2. Tratan de salvaguardar la relacin entre las partes
3. Con acuerdos buenos a corto plazo pero ptimos a largo plazo

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4. Con criterios externos de legitimidad

5. Minimizan el empleo de tcticas de poder interpersonal
Tipos de cierre:
1. Cierres derivados de actitudes posicionales
Cierre con intimidacin y amenazas

Cierre alternativo
Cierre consecuencia del empleo de tcticas
2. Cierres derivados metodologas basadas en intereses
Cierre recapitulativo
Cierre aplazado
Cierre del pequeo movimiento negociado
Etapas del cierre

1. Etapa de diseo o construccin del acuerdo
Paso 1: Lectura de las notas y recapitulacin

Paso 2: Validacin del acta
Paso 3: Redaccin de los documentos
Paso 4: Firma del acuerdo
2. Etapa de formacin del compromiso

El cierre comunicativo
Si hay acuerdo, garantizar el cierre
1.
2.
3.
4.
Recapitular y anotar las condiciones del cierre

Concretar prximas acciones y plazos
Mostrar satisfaccin y valorar lo logrado
Cuidar la despedida
Si no hay acuerdo, salvar la relacin

1. Recuperar el buen clima de la relacin
2. Cuidar la despedida

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CONCLUSIN
Negociar
CON propsito
CON deliberacin
CON serenidad
CON respeto
CON empata
CON firmeza
CON persuasin
CON creatividad
CON eficiencia
CON profesionalidad

- 21 -
Lectura 12
Negociando en tiempo de crisis.
Cuando trabajaba como Director Comercial en una empresa de venta directa cuyo rubro ms
significativo era la cosmtica, como a todo el mundo, nos preocupaban las pocas de crisis y en
especial, cmo superarlas con el menor impacto posible en los resultados.
Sin embargo, algo que aprend en esa empresa fue que si a nuestro pblico le gustaba
maquillarse y arreglarse en pocas de bonanza, le resultaba ms importante hacerlo, aunque por
diferentes razones, en pocas de dificultades econmicas.
Cuando las cosas se ponen difciles y nos invade la pena y la depresin, decan nuestras
consejeras, tanto ms importante recomendarles a nuestras clientas que levanten el nimo
ponindose lindas. Las pocas de crisis eran realmente para esa empresa, tiempos de desafos y
de oportunidades.
Negociar bien tiene las mismas caractersticas.
Si es importante negociar bien en tiempos de vacas gordas, lo es mucho ms en tiempos de
vacas flacas.
En ese contexto, es ms trascendente que nunca contar con un mtodo que nos recuerde dnde
est el verdadero poder en las negociaciones y sobre todo, que nos ayude a mantener una
relacin de trabajo que supere las dificultades transitorias que nos impone el momento.
Es vital recordar y recordarle a nuestra gente, que el verdadero poder en las negociaciones est
en:
Explorar bien los intereses de ambas partes y no dejarse arrastrar por la tendencia a
regatear o a negociar por posiciones.
Darse tiempo para crear opciones que generen valor agregado para ambas partes y no
repartir la pobreza.
Buscar criterios de legitimidad que permitan dirimir las diferencias de manera que todos
sientan que estn siendo tratados justamente, que nadie est tomando ventaja de la
situacin.
Generar una comunicacin eficiente, de doble va, donde escuchar a la otra parte sea tan
importante como argumentar.
Revisar los acuerdos y compromisos a la luz de la nueva realidad, para que continen
siendo realistamente viables, operativos y funcionales y comprometer prudentemente.
Ser precavidos y explorar alternativas para el caso de que no podamos llegar a un
acuerdo.
Y por sobre todas las cosas, ser capaces de mantener una buena relacin de trabajo. En
especial, hacer slo aquello que es bueno para nosotros, para la otra parte y para terceros,
independientemente de que encontremos reciprocidad en ello.
Las pocas de crisis son especiales para probar qu tanto respetamos los valores que nos guan,
tanto en lo personal y familiar, como en lo empresarial.
En especial son una oportunidad nica para mantener en nuestras negociaciones y en la vida, una

-1-
actitud incondicionalmente constructiva, es decir:
Aunque los otros acten emocionalmente, nosotros vamos a equilibrar las emociones con
la razn.
Aunque nos malinterpreten, nosotros vamos a buscar entenderlos.
Aunque no nos escuchen, nosotros vamos a escucharlos.
An cuando traten de engaarnos, nosotros vamos a ser dignos de confianza; 100 %
confiables.
An cuando traten de coaccionarnos o manipularnos, nosotros vamos a buscar
persuadirlos y a estar abiertos a la persuasin.
An si nos rechazan por falta de consideracin, nosotros vamos a considerarlos y a
respetar su derecho a tener opiniones diferentes.
Como todo en este universo, debemos recordar especialmente en las crisis que: esto tambin
pasar.
La clave es como nos encuentra cuando pase.
Si somos capaces en las negociaciones en las que participemos de mantener nuestros valores y
un modelo que acompae coherentemente este objetivo, nos encontrar fortalecidos.
Extrado de un texto del Dr. Julio Decaro
www.cmiigroup.com/esp/notas.php?id=102

-2-
Lectura 13
La evolucin de la negociacin
Negociacin
Cualquier mtodo de Negociacin debe juzgarse en base a 3 (tres) criterios:
1. Debe conducir a un acuerdo sensato, si el acuerdo es posible.
2. Debe ser eficiente
3. Debe mejorar, o por lo menos no deteriorar la relacin entre las partes.
Estrategias para una negociacin
En teora, en una negociacin nadie pierde, simplemente porque no hay motivo para aceptar un
acuerdo que nos deje peor de lo que estbamos. Sin embargo, en la prctica la gente acepta
arreglos que van en contra de sus mejores intereses. Y con mucha frecuencia llegan a acuerdos
menos que ptimos, que son los que dejan a una o ambas partes peor de lo que podran haber
estado. Por qu ocurre tal cosa? Porque cometemos errores. Procesamos en forma incorrecta la
informacin y nos dejamos influenciar por emociones o hechos irrelevantes. Los errores de criterio
socavan nuestro xito en la negociacin.
Busque soluciones integradoras
La mayora de la gente ingresa a las reuniones con la expectativa de negociar una transaccin
distributiva, las partes se dividen una torta de tamao preestablecido: lo que gana una parte lo
pierde la otra. Cuando usted discute el contrato de alquiler de una nueva oficina, por ejemplo,
cunto ms dinero ahorra, menos obtiene el propietario. En una negociacin puramente
distributiva, donde las fortalezas relativas de ambas partes son conocidas, el lado ms fuerte se
queda con la porcin ms grande de la torta.
Normalmente es ventajoso para cualquiera, y en especial para el ms dbil, negociar
transacciones integradoras: acuerdos en los cuales ambas partes crean valor. Este tipo de
negociacin entraa un esfuerzo por identificar e incorporar cuestiones que los oponentes valoran
en forma diferente, para que ambos concedan en los aspectos que valoran menos, a cambio de
concesiones del otro en otras reas que valoran ms. Si bien es complicado trabajar en forma
simultnea sobre diversos temas, cuando da resultado, cada uno obtiene ms de lo que buscaba.
De hecho, muchas negociaciones aparentemente distributivas pueden transformarse en
integradoras, para beneficio de ambas partes. Habr que ofrecer slo lo que podamos conceder y
no pedir lo que sabemos que no pueden darnos, conscientes de que slo se puede ceder hasta
donde nuestra realidad interna o externa nos lo permita.
Cmo ser un buen negociador?
La mejor forma de ser un buen negociador es aprender a serlo. La negociacin no es un talento
innato, es algo que podemos aprender diariamente.
Toda negociacin tiene como objetivo modificar la mentalidad y el pensamiento de alguien: para
esto es necesario saber primero en qu est pensando la otra persona en ese momento. Y la
forma de hacer eso es aquella que frecuentemente identificamos en los negociadores exitosos. Si
un da observa a un negociador, se dar cuenta de que escucha ms de lo que habla. La habilidad
ms importante que deben tener todas las personas que se sientan a negociar es la capacidad de
escuchar.

-1-
Existen diversas formas de negociacin. La que yo considero ms efectiva es aquella cuyo

objetivo es resolver el problema. Esto significa decir: Nosotros tenemos un problema real que se
resolver aqu. Vamos a ver si podemos trabajar juntos.
En vez de atacarse unos a otros, intentamos ver si podemos ponernos de acuerdo atacando el
problema.
La evolucin de la negociacin
Tradicionalmente, la negociacin carg con la cualidad de ganar-perder, se la consideraba slo
una forma de pelea. Sin embargo, cada vez ms la gente busca mtodos para arribar a soluciones
que impliquen un beneficio mutuo. Hasta las corporaciones ms grandes del mundo estn
descubriendo que necesitan negociar de manera corporativa. General Motors form una alianza
estratgica con Toyota e IBM hizo lo mismo con Fujitsu.
Empleados y directivos de empresas estn aprendiendo que deben trabajar unidos, porque para
competir en el mercado actual es imprescindible cooperar, es decir, negociar con un estilo
cooperativo. He tenido muchas oportunidades de comprobar, en mi trabajo, que dursimos
dirigentes sindicales y gerentes escpticos, gradualmente llegaban a la conclusin de que la
negociacin orientada al beneficio mutuo produce mejores resultados, y ms tangibles, que
buscar la derrota de la otra parte. En vez de tratar de dividir una torta econmica que, como
resultado de la intensa competencia global, a menudo se contrae, trabajadores y empresarios
buscan la manera de agrandarla mediante formas innovadoras de incrementar la productividad y
compartir las ganancias.
Tanto en los negocios como en la poltica y en la vida familiar, se est gestando una revolucin
que tiene que ver con la manera de en que la gente toma decisiones.
Pensemos en las empresas. A medida que las organizaciones piramidales se achatan hasta
convertirse en redes de trabajo, la forma bsica del proceso de toma de decisiones deja de ser
vertical, es decir, la gente que est en la cima de la pirmide es la que da las rdenes, para
volverse horizontal.
Y la toma de decisiones horizontal es, en s misma, una negociacin. Al mismo tiempo, para que
el trabajo se haga, los directivos de una compaa dependen de docenas de individuos sobre los
que no pueden ejercer control directo. Y, como les resulta imposible imponer una decisin, se ven
obligados a negociar.
En la negociacin tradicional, el 80 por ciento era regateo. En la nueva clase de negociacin, el 80
por ciento es aprendizaje. Las mejores soluciones emergen de un proceso de aprendizaje que
involucra a las dos partes. Por eso, las partes deben actuar como socios que comparten
informacin sobre un problema, sobre sus respectivos intereses y sobre soluciones
potencialmente creativas. As, el resultado final es, con frecuencia, algo que ninguna de las partes
imagin antes de iniciar el proceso de negociacin.
La conclusin? Hay que dedicar la primera mitad del proceso a crear afinidad y a explorar el
problema, a tratar de aprender de la otra parte. Siempre aconsejo no empezar con un precio o una
postura: esos son temas para la segunda mitad del proceso.
Aprender del conflicto
La vida humana es inseparable del conflicto, lo cual no es malo en s mismo. Los seres humanos
vivimos en la diferencia, tenemos historias distintas, cualidades y capacidades diferentes y lo
normal es que ante cualquier tema que se plantee, tengamos desacuerdos. Adems de ser normal
es bueno porque nos enriquece. En realidad, el problema es una vida en la que uno no se
encuentra con desacuerdo. Y lo que tenemos que buscar son las maneras ms creativas y ms
satisfactorias de procesar las diferencias que tenemos, a veces con nosotros mismos, y mucho
ms frecuentemente con los dems. En general, cuando alguien dice ac no hay conflictos est

-2-
indicando que algo anda muy mal. Lo normal es que haya discrepancia y que haya conflicto. Y el
ideal es que sepamos disfrutar de eso.
No tenemos que pensar que conflicto es igual a pelea. A veces, simplemente, contraponer puntos
de vista. Yo dira, para disfrutarlo, que lo primero es no pensar que la diferencia es una anomala.
No pensar que cuando aparece una discrepancia algo anda mal. Lo segundo importante es tratar
de entender el punto de vista del otro. Enriquecemos as nuestro punto de vista y nos
enriquecemos nosotros mismos.

-3-
Lectura 14
Sigue, te entiendo. La escucha activa
Para conseguir un acuerdo ventajoso en una negociacin no basta con ser convincente.
Entender lo que nos trasmite nuestro interlocutor es importante, pero hacerlo desde su
propio punto de vista garantiza el xito: es la escucha activa
As pues, convendremos de entrada que or y escuchar son dos acciones diferentes, como
diferentes son los resultados que se obtienen de una u otra.
En el mundo de la empresa, un acuerdo ventajoso no se consigue solamente por el poder de
negociacin de que se dispone. Si fuera as, siempre obtendra mejores tratos quien ms poder
tiene y, en muchas ocasiones, es el pobre quien se lleva el gato al agua.
En una negociacin, como en cualquier otro acto de comunicacin, un interlocutor juega dos roles:
el de emisor y el de receptor. No basta con ser persuasivo y/o convincente, si luego no captamos
cmo juega la otra parte. Con demasiada frecuencia, nos preocupamos de exponer con la mayor
eficacia nuestros argumentos y no nos paramos a pensar que durante el 50% de la negociacin
corresponder al otro la iniciativa. Entenderle es bsico para ganar la partida. Y para entender al
contrario slo existe una herramienta: la escucha activa. La escucha activa requiere penetrar en el
mundo de nuestro interlocutor, buscando entender desde su propio punto de vista aquello que nos
est comunicando. En la prctica, este sigue, te entiendo se resume en el esfuerzo fsico e
intelectual que permite recibir la totalidad del mensaje enviado buscando interpretar correctamente
su significado.
Fcil o difcil?
Al revs de lo que ocurre con el habla, la escucha es una ardua tarea. Para escuchar tenemos
que esforzarnos mucho ms. Cuando hablamos, somos protagonistas y trasmitimos slo lo que
nos interesa, lo que nos satisface. Pero cuando escuchamos, nos llegan mensajes compartidos y
otros que no lo son. Perdemos concentracin y, normalmente, tendemos ms a or que a
escuchar. La razn de ello es cientfica: el cerebro humano tiene una capacidad de pensamiento
de entre 350 y 700 palabras por minuto. En cambio, la capacidad de procesamiento de mensajes
hablados apenas supera las 130 palabras por minuto. La diferencia entre ambas capacidades la
llenamos con pensamientos accesorios a lo que nos estn diciendo.
Los obstculos que entorpecen nuestra capacidad de escucha se pueden resumir en:
Or slo aquello que nos interesa. Posicin egocntrica, contraria a la empata. No prestamos
atencin a aquello que no coincide con nuestros puntos de vista o intereses.
Los prejuicios. Juzgamos anticipadamente al emisor y a su mensaje. Nos fijamos en su
apariencia o su conducta, y no en lo que nos est diciendo.
Estar en posicin de or. Fingir escuchar es menos cansador que escuchar. Pensamos en que
vamos a contestar sin escuchar qu nos estn preguntando.
Las barreras fsicas o psicolgicas. El cansancio en primer lugar, pero tambin el clima
establecido y hasta las deficiencias de los canales de comunicacin.
La excitacin emocional. Nos sentimos aludidos o atacados.
Las rplicas constantes, interrupciones, tensiones... Frente a este panorama de problemas
existen soluciones efectivas para alcanzar los beneficios que nos proporciona la escucha activa.
As, cabe citar:

-1-
Concentrarse y ser conscientes del interlocutor. Hay que demostrarle que estamos por l, y
la comunicacin no verbal (miradas, gestos faciales, postura corporal, etc.) es la mejor
herramienta para ello.
Preguntar. Hay que pedir qu quieren decirnos y hasta pedir si lo hemos captado
correctamente, para evitar confusiones respecto a sus motivos e intenciones.
Resumir. Los mtodos de anlisis y deduccin permiten quedarnos slo con lo esencial del
mensaje.
En definitiva, tener las antenas desplegadas y estar atento. La comodidad es uno de los mayores
factores de distorsin de la comunicacin.
Las ventajas
La escucha activa aporta notables utilidades. De entrada, ofrece tiempo para evaluar y
comprender al emisor, lo que lleva a precisar y adecuar una buena respuesta. Tambin conlleva
conocer mejor las estrategias de negociacin del interlocutor y cules son sus verdaderos
objetivos.
Comportamentalmente, la escucha activa suaviza tensiones, especialmente en actos
comunicacionales de queja, porque cuando dejamos al otro expresar sus discrepancias reducimos
su hostilidad.
Los beneficios de este esfuerzo incluyen la obtencin de una mayor cooperacin por la
predisposicin al acuerdo que mostramos, lo que facilita su rpida consecucin.
El trabajo en comn que supone escuchar y sentirse escuchado es otra de las mltiples ventajas
de este sistema.
Por ltimo, la escucha activa da como resultado una mayor seguridad en la toma de decisiones
por la labor de deteccin de errores que comporta.

-2-
Lectura 15
Estilo de Negociacin
De acuerdo, pero...
Negociar forma parte de la condicin humana. Pero los humanos solemos tener
necesidades e intereses contrapuestos, cuando no enfrentados. La solucin est en
acercar las partes opuestas hacia una posicin mutuamente aceptable.
En realidad, lo negociamos todo. Negociamos ir al cine cuando nuestra pareja prefiere salir a
cenar, negociamos cuando intentamos que un cliente nos haga un pedido mayor, negociamos
cuando buscamos promocin profesional dentro de la empresa.
En todos los casos, la otra parte espera sacar alguna compensacin de la satisfaccin a nuestros
deseos: de acuerdo, vamos al cine pero encrgate t maana de hacer las compras; Ud.
cobrar ms si alcanza los objetivos de expansin descritos en la memoria.
Cuando las contrapartidas exigibles a la satisfaccin de nuestros deseos superan nuestra
capacidad o voluntad de ceder, surge el conflicto. Y para solucionar, hace falta... volver a
negociar.
La solucin definitiva a un conflicto se llama acuerdo, y para alcanzarlo la mejor receta es, sin
duda, centrar el conflicto en el objeto del mismo y no en la relacin global de las partes.
Es decir, lo importante no son las diferencias entre t y yo, sino nuestro inters comn en hallar
una solucin negociada.
Hay que tener en cuenta, adems, que dejar sin solucin (acuerdo) un conflicto supone agravarlo.
Un conflicto no cerrado lleva a las partes a incrementar su hostilidad, a extremar sus necesidades,
a disminuir la confianza con el otro y a abusar de la coercin como instrumento de autoafirmacin.
Sentadas estas bases, y antes de pasar a examinar metodologas para una buena negociacin de
conflictos (ver prximo nmero) resulta muy didctico conocer las distintas maneras que tienen las
personas de comportarse ante un conflicto. Segn los estudios realizados por Kenneth Thomas,
publicados en su artculo Conflict and conflict management, existen cinco modalidades bsicas de
comportamiento humano ante un conflicto
Estilos de conducta
Thomas Kenneth Thomas1, en su artculo Conflict and conflict Management , considera
situaciones conflictivas aquellas en las que los intereses de dos personas parecen ser
incompatibles.
Para l, existen dos dimensiones que permiten describir estas conductas: por una parte, la medida
en que la persona trata de satisfacer sus propios intereses (firmeza); de otra, la medida en que
intenta dar satisfaccin a los intereses del otro (cooperacin).
La matriz creada a partir de ambas variables ofrece generosidad, la obediencia o la concesin.
Cinco estilos posibles:
1
Journal of Organizational Behavior, Vol. 13, No. 3, Special Issue: Conflict and Negotiation in Organizations: Historical
and Contemporary Perspectives (May, 1992), pp. 265-274.

-1-
El que prefiere la modalidad de competicin es firme y no coopera: persigue sus propios fines
e intereses a expensas del otro. Se trata de un estilo orientado al poder, y utiliza todas sus
estratagemas: poder sancionador, status, capacidad de argumentacin, entre otras.
El que prefiere la modalidad de evitacin es maleable y no cooperador. Es un tipo que no se
enfrenta al conflicto y opera mediante la diplomacia, el aplazamiento o, sencillamente, la
desaparicin.
El que prefiere la modalidad de acomodacin es maleable y cooperador: Pasa por alto sus
propios intereses con tal de satisfacer las necesidades del otro. Tiene grandes dosis de sacrificio
de s mismo, y en la prctica este estilo adquiere formas tan diversas como la generosidad, la
obediencia o la concesin.
El que prefiere la modalidad de colaboracin es a la vez firme y cooperador.
Es una persona esforzada en encontrar alternativas que le satisfagan a l y al otro. Entre las
variantes prcticas de este estilo est el explorador de los desacuerdos para aprender del punto
de vista del otro, el anticipador de obstculos que busca resolver previamente una cuestin que de
no ser resuelta conduce a la competicin, y el imaginador capaz de confrontar ideas y de hallar
una solucin diferente al problema.
La modalidad de compromiso es una variante intermedia entre firmeza y cooperacin que
consiste en hallar una solucin expeditiva y mutuamente aceptable que satisface slo
parcialmente las necesidades de las partes. Traducido a la prctica, supone acciones tan diversas
como partir la diferencia, intercambiar concesiones o buscar el punto medio.
Objetivos y margen
Para negociar no hay nada mejor que centrarse en el objeto del conflicto dejando de lado la
relacin de los interlocutores. Una metodologa eficaz ser aquella que, adems de salvar
los propios intereses, descubra las trampas del adversario.

-2-
Negociar consiste en el acercamiento de dos partes hacia una posicin mutuamente aceptable.
Para ello, es imprescindible tanto que el negociador sepa dnde est el lmite de aceptacin del
acuerdo como conocer al interlocutor. Es decir, fijarse objetivos y recopilar datos.
Si bien la segunda premisa parece obvia y relativamente fcil de resolver, la cuestin de los
propios intereses resulta compleja de esclarecer.
Naturalmente, cuando hablamos de negociar estamos pensando en ceder (algo o mucho) de lo
que sera nuestro objetivo mximo deseable, ya que entonces estaramos hablando de imposicin.
A la vez, resulta evidente que pactar por debajo de lo que es nuestro objetivo mnimo necesario
equivale a decir que hemos fracasado en la negociacin. La distancia entre ambos objetivos es,
precisamente, el llamado margen de negociacin.
Por lo tanto, conocer con exactitud el margen de negociacin ayuda tanto a clarificar las propias
ideas como a organizar una estrategia adecuada para la negociacin, advirtiendo potenciales
problemas y planteando una lista de concesiones que estamos dispuestos a ofrecer para
solucionarlos.
La preparacin es una fase a menudo olvidada en una negociacin, pero de una importancia
crucial por la eficiencia que genera en el proceso posterior y, muy especialmente, por las ventajas
de tiempo y posicionamiento que le aporta al negociador. A partir de este punto previo, es cuando
empieza el proceso de interlocucin.

-3-
Lectura 16
Unidad 5: Gestin de Procesos
4.1. Evolucin del concepto de procesos
CONCEPTOS DE CALIDAD
1.1
Historia de la Calidad.
Distintas definiciones fueron marcando una evolucin en la conceptualizacin de la Gestin de la

Calidad en las organizaciones.
Definicin de Calidad. Una definicin breve que tiene mucha aceptacin es: la calidad es la
satisfaccin del cliente1. Ahora es necesario definir satisfaccin del cliente. sta se logra a
travs de dos componentes: caractersticas del producto y falta de deficiencias.
Definicin de Administracin de la calidad2: es el procesos de identificar y administrar las
actividades necesarias para lograr los objetivos de calidad de una organizacin.
DEFINICIN DE CONTROL DE LA CALIDAD DE J. M. JURAN3:
El Control de Calidad se refiere al proceso que se emplea con el fin de cumplir con los
estndares.
DEFINICIN DE CONTROL DE CALIDAD DE JAPAN INDUSTRIAL STANDARDS4:
Es un sistema de mtodos de produccin que econmicamente genera bienes o servicios
de calidad, acordes con los requisitos de los consumidores.
1.2.2 SEGN NORMA ISO
CALIDAD: Conjunto de caractersticas inherentes de un producto, sistema proceso para cumplir
los requisitos de los clientes y de otras partes interesadas.
ISO 9000:2000
1.2.3 SEGN NORMA ISO
GESTIN DE LA CALIDAD: Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organizacin en
relativo a la calidad.
NOTA 1: La direccin y control en lo relativo a la calidad, habitualmente incluyen
establecimiento de la poltica de la calidad y los objetivos de la calidad, la planificacin de
calidad, el control de la calidad, el aseguramiento de la calidad y la mejora de la calidad.
NOTA 2: La gestin de la calidad total es un tipo de gestin de la calidad basada en
participacin de todos los miembros de la organizacin.
lo
el
la
la
ISO 9000:2000
1
Juran, J.M. y Gryna F.M. Anlisis y planeacin de la calidad. Ed. Mc Graw Hill. Mxico. 1995
idem
3
Idem
4
Ishikawa, Kaoru. Qu es el control total de calidad?. Ed. Norma. 1985
2

Profesor: Ing. Ral Barroso
-1-
1.2.4 GESTIN TOTAL DE LA CALIDAD

Conjunto de actividades planificadas segn una cultura metdica que se basa en un modo de
razonamiento, un lenguaje y herramientas comunes a todos, para la mejora continua de:
a)
la Calidad de decisiones estratgicas y de objetivos;
b)
la Calidad de procesos y de procedimientos operativos y
c)
la Calidad de Productos y Servicios en relacin a su entorno; sostenidas y aseguradas a
travs de la involucracin y motivacin de todos los integrantes de la Organizacin.
Su objetivo primordial es la continua satisfaccin del Cliente al menor costo, garantizando la
rentabilidad de la Empresa.
1.2.5 EL ENFOQUE SISTMICO DE LAS NORMAS ISO 9000:2000.
Las normas ISO serie 9000:2000, vigentes actualmente, contienen un cierto enfoque
TQM5, segn nos muestra el siguiente Modelo de Proceso de Gestin incorporado en ellas.
Entrada
Realizacin
del Producto
y /o Servicio
Salida
Producto
Servicio
PARTES INTERESADAS
Medicin,
Anlisis,
Mejora
Gestin de
los Recursos
SATISFACCIN
Responsabilidad
de la Direccin
REQUISITOS
PARTES INTERESADAS
SISTEMA DE GESTIN
DE LA CALIDAD
MEJORA CONTINUA
La normativa ISO 9004 de la serie 9000:2000, identifica 8 principios fundamentales para el

gerenciamiento de la Calidad, a saber:
1.
2.
3.
4.
5
ORGANIZACIN ENFOCADA AL CLIENTE

LIDERAZGO
PARTICIPACIN DEL PERSONAL
ENFOQUE A PROCESOS
TQM: Total Quality Management

-2-
5.
6.
7.
8.
ENFOQUE DEL SISTEMAS HACIA LA GESTIN

MEJORA CONTINUA
ENFOQUE HACIA LA TOMA DE DECISIONES
RELACIN MUTUAMENTE BENEFICIOSA CON EL SUMINISTRADOR
De este listado de principios, se desprende una perspectiva mucho ms definida y mejor orientada
hacia TQM, respecto de la actual de la serie anterior ISO: rev. 1994.

-3-
LA GESTIN HOSHIN: MODELOS, APLICACIONES, CARACTERSTICAS

DISTINTIVAS *
Enrique Yacuzzi (Universidad del CEMA) **
RESUMEN
La gestin hoshin es una versin madura de la administracin por objetivos (APO),
desarrollada por el management japons. A travs de una aplicacin generalizada del ciclo
de la mejora continua, la organizacin despliega una serie de objetivos anuales, llamados
hoshin, para producir el alineamiento de todos sus niveles y adaptarse rpidamente a un
entorno cambiante. El mtodo se ha aplicado con xito en muchas empresas japonesas
como Hokuriku Kogyo, Kobayashi Kosei y Komatsuy occidentalesde la talla de
Hewlett-Packard, Procter & Gamble, Intel, Florida Power & Light, Texas Instruments,
AT&T, Dow Chemical y Xerox.
Presentamos la gestin hoshin comparndola con la APO y describimos un modelo
genrico, basado en la forma de trabajo de un astillero japons de gran escala. A
continuacin, ofrecemos una aplicacin detallada de la gestin hoshin en una empresa
industrial. Discutimos luego tres caractersticas distintivas que la separan de otros estilos
administrativos, a saber: (1) el uso de un estilo efectivo de negociacin llamado catchball;
(2) su ntima vinculacin con el Total Quality Management (TQM); y (3) la integracin que
produce entre la estrategia global de la empresa y el trabajo cotidiano. Finalmente,
analizamos la relevancia del concepto de gestin hoshintambin llamada planificacin
hoshin, hoshin kanri, policy deployment, policy management, entre otros nombresy lo
comparamos con otros enfoques de direccin.
JEL: M19, B41, B49.
Key words: Gestin hoshin, hoshin kanri, policy deployment, policy management, Total
Quality Management, estrategia, planificacin, management japons.
*
Las opiniones de esta publicacin son responsabilidad del autor y no necesariamente reflejan las de la
Universidad del CEMA. El autor agradece a Luca Yacuzzi su excelente trabajo mecanogrfico.
**
Dirigir la correspondencia a: Prof. Enrique Yacuzzi, Universidad del CEMA, Av. Crdoba 374,
(C1054AAP) Buenos Aires, Argentina. Tel. (54-11) 6314-3000; FAX: (54-11) 4314-1654. e-mail:
ey@cema.edu.ar.
I. INTRODUCCIN
La gestin hoshin es un estilo de direccin que coordina las actividades de los
miembros de una organizacin para lograr objetivos clave y reaccionar rpidamente a un
entorno cambiante.1
Abarca a toda la compaa e integra la gestin estratgica con la
gestin operativa; para esto liga los hoshin (objetivos) de la alta direccin con otros hoshin
de menor jerarqua, en un proceso de despliegue en cascada que llega hasta la gestin
cotidiana.2
La gestin hoshin es un proceso sistmico. La aplicacin parcial de sus
herramientas resulta subptima,3 dado que no se manejan adecuadamente las relaciones
entre fines y medios. Por su naturaleza integradora, el mtodo puede tomarse como un
marco para la gestin de la calidad total (TQM, por sus siglas inglesas), en el cual se liga
fcilmente lo estratgico con lo operativo, se fijan objetivos de todo nivel, se motiva a la
gente, se planifican los cambios y se controlan los resultados.
En japons, hoshin significa comps magntico y, como segunda acepcin, poltica
(en un sentido muy general).4 Cada uno de los objetivos de la alta direccin, as como los
objetivos menores que se van generando en cascada hacia los niveles inferiores, se
denomina hoshin. Los hoshin son generalmente cualitativos. Por haber nacido en el Japn,
no sorprende que la gestin hoshin se aplique en la mayora de las empresas japonesas
orientadas a los mercados externos, incluyendo sus subsidiarias dirigidas por personal
extranjero.5 Algunas empresas que utilizan el mtodo son Hokuriku Kogyo, Kobayashi
Kosei y Komatsu. Vale destacar, sin embargo, que este estilo de gestin no se aplica en
todas las empresas japonesas.6 Con diversos nombres hoshin kanri, management by
policy o policy deploymentel mtodo se ha utilizado en empresas como Hewlett-Packard,
Procter & Gamble, Intel, Florida Power & Ligth, Texas Instruments, AT&T, Dow
Chemical y Xerox.7
Se han descripto numerosos casos del xito de este mtodo, por ejemplo, en los
sistemas de salud8 y en las industrias automotrices alemana9 y surcoreana10. Sus principios
se han aplicado en la introduccin de nuevos productos en Land Rover y han mejorado el
rendimiento de programas relacionados con el vehculo compacto Freelander, un utilitario
deportivo.11 Tambin en el sector de los servicios hay oportunidades para la aplicacin de
*
Las llamadas numricas remiten a las notas, al final del documento.
la gestin hoshin. Esto no debera sorprender, puesto que las organizaciones de servicio, al
igual que las manufactureras, transforman inputs en outputs, y los procesos de
transformacin pueden ser gestionados con herramientas y enfoques similares; no obstante,
el sector de los servicios parece estar atrasado con respecto al sector manufacturero en la
implementacin de la gestin hoshin.12
El resto de este artculo est organizado del siguiente modo. Para presentar el
concepto de gestin hoshin, en la seccin II13 la comparamos con la administracin por
objetivos (APO). La caracterizacin que realizamos de ambos estilos de gestin no se
corresponde totalmente con la realidad, pues sus rasgos estn exagerados con propsitos
didcticos: pretenden ser tipos ideales al estilo de Max Weber. La seccin III es un modelo
genrico de gestin hoshin, basado en la forma de trabajo de un astillero japons.14 No hay
una nica forma de llevar adelante la gestin hoshin; otros modelos se incluyen en la
seccin V.3 y en el Apndice. La seccin IV es un ejemplo concreto de gestin hoshin, tal
como se documenta en lneas generales en una empresa industrial, para conocimiento de
sus empleados y proveedores. En la seccin V se hace hincapi en tres caractersticas
fundamentales que distinguen a la gestin hoshin de otros enfoques ya nuestro criterio
les dan su identidad: (1) el catchball, un mecanismo de participacin; (2) la relacin entre
la gestin hoshin y la TQM; y (3) la relacin entre la gestin hoshin y la estrategia
corporativa. La relevancia de la gestin hoshin se examina en la seccin VI, que adopta un
enfoque epistemolgico y se basa en la seccin V para destacar la originalidad de este estilo
de direccin; en la misma seccin se analiza la aplicabilidad del mtodo en las empresas
occidentales. La seccin VII es un resumen de los beneficios de la gestin hoshin, que
tambin describe algunas condiciones previas para su implementacin y ciertas dificultades
de desarrollo. Se incluye un resumen general con conclusiones, referencias bibliogrficas y
notas aclaratorias.
II. GESTIN HOSHIN Y ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS
La gestin hoshin mejora la administracin por objetivos; ambas son tcnicas que
aclararan las metas de la gerencia y distribuyen la responsabilidad de alcanzarlas entre los
miembros de la organizacin.15
Reseemos en primer lugar las caractersticas de la APO, a los efectos de

comprender mejor, en una segunda etapa, la gestin hoshin. La APO parte de un acuerdo en
el que los ejecutivos hacen una lista de objetivos de los cuales se harn responsables,
acordando las metas, sus formas de medicin y cronogramas de cumplimiento. Tiene metas
especficas, toma de decisiones participativa, y retroalimentacin del desempeo.16 Por
ejemplo, supongamos que una empresa busca como uno de sus objetivos el reducir sus
costos en un 10% en un ao. Este objetivo no es la responsabilidad de una sola persona o
rea de la firma, sino queaunque con distinto grado de responsabilidades una tarea
colectiva. El objetivo general de reducir los costos en un 10% puede desplegarse como en
la Figura 1.
Nuevos productos: Reducir costos el 5%

Diseo: Reducir los costos el 10%
Marketing: Reducir costos el 20%

Objetivo:
Reducir los costos
en un 10%
Productos maduros: Reducir costos el 20%

...
Administracin: Reducir costos el 15% ...
Produccin: Reducir costos el 10% ...
Ventas: Reducir costos el 5% ...
Figura 1. Despliegue de un objetivo organizacional a travs de varias funciones.

A pesar de su atractivo racional, simbolizado por un rbol que se despliega hacia la
derecha en ramas de mayor detalle en cada nivel, la direccin por objetivos presenta con
frecuencia dificultades como las del Cuadro 1. All se destacan los temas problemticos de
la fijacin de objetivos, las relaciones entre el personal y otros problemas metodolgicos y
estratgicos.
PROBLEMAS CON LOS OBJETIVOS
Objetivos dispares. Por su estilo de negociacin (dura), la APO puede llevar a objetivos
demasiado optimistas o pesimistas. Adems, si algunos objetivos son ms interesantes que otros,
el consenso podra ser dispar. Algunas reas de la empresa, como Produccin, podran sentirse
altamente motivadas ante el desafo de reducir sus costos en un 10%, tratando de mejorar
procesos quesuponemosya son eficientes. Por otra parte, Marketing podra lograr
fcilmente la reduccin de costos disminuyendo la intensidad de sus estudios de mercado, sus
gastos de publicidad, marketing directo y promociones.
Preferencia por los objetivos individuales. La APO no fomenta tanto la bsqueda de objetivos
por medio del trabajo en equipo, sino en forma individual, ya que promueve la competencia
intensa para cumplir con los objetivos de la propia rea, sin pensar en el efecto de las decisiones
sobre la compaa en su conjunto. En ocasiones, el responsable de un rea que no cumple con
sus objetivos es reemplazado, pero no se estudia el proceso que lleva al fracaso.
PROBLEMAS DE PERSONAL
Problemas de personal. Fomentara la manipulacin de la gente, imponiendo objetivos a los

directivos de menor jerarqua. Desde el punto de vista de sus posibilidades de cumplimiento, los
objetivos impuestos conforman, en el mejor de los casos, una jerarqua ms aparente que real.
Por ejemplo, si la decisin de reducir los costos administrativos no fue aceptada de buen grado
por el gerente del rea, el acuerdo aparente tendra en breve plazo efectos negativos. La APO
supone una negociacin dura aunque efectiva entre jefes y colaboradores; por esta razn, no se
adapta a las culturas donde predominan otros estilos de negociacin ms blandos.
PROBLEMAS METODOLGICOS
Relacin entre fines y medios. No se ve claramente la relacin entre la estrategia de la firma y

su ejecucin, entre los fines y los medios. Por ejemplo, los planes de la APO no suelen explicar
concretamente cmo se reducirn, en el ejemplo del texto, los costos de Ventas.
Problemas del proceso de planificacin. El proceso de planificacin no es suficientemente
detallado para facilitar su implementacin y seguimiento. En parte, la utilizacin de un nico
sistema de medicin (porcentajes de reduccin de costos en nuestro ejemplo), dificulta el
despliegue de objetivos que tengan una interpretacin fsica, concreta, para los ejecutores de los
hoshin. Los cambios suelen ser traumticos y a veces impracticables por la falta de un plan de
accin coordinado.
OTROS PROBLEMAS ESTRATGICOS
Problemas de adaptacin a un entorno cambiante. La APO no se adapta a los cambios

rpidos. En su afn por cumplir con las metas establecidas, las reas se lanzan a una tarea que no
contempla qu est pasando con el resto del ambiente competitivo.
Problemas con el aprendizaje organizacional. No hay un mtodo para revisar formalmente lo
realizado y aprender de los errores del proceso de planificacin. En otras palabras, se analiza si
se obtuvieron los resultados esperados, pero no se estudia el proceso por el cual se lleg al xito
o al fracaso. En el mejor de los casos, las revisiones estn orientadas al resultado comercial y
financiero y no al estudio del proceso por el cual se obtuvo ese resultado. La documentacin que
se genera es con frecuencia de tipo contable y no deja huellas que faciliten el aprendizaje
posterior en la organizacin.
Cuadro 1. Algunas caractersticas problemticas de la administracin por objetivos.

(Posiblemente exageradas por propsitos didcticos.)
5
La gestin hoshin es una profundizacin madura de la APO. Tiene las muchas

ventajas de sta y a la vez evita sus problemas. En el Cuadro 2 se puntualizan algunas
caractersticas distintivas de la gestin hoshin: el realismo de los objetivos clave, la
vigencia y utilidad del catchball, la existencia de planes detallados y acordados,
desarrollados e implementados con herramientas simples, que llevan a alinear a la
organizacin tras sus objetivos mientras sta aprende durante el proceso de gestin.
CARACTERSTICAS DE LOS OBJETIVOS
Son realistas: En la gestin hoshin los objetivos se fijan luego de estudiar detenidamente en
equipo los recursos necesarios para cumplir con ellos. Estn en el centro del proceso de
catchball, que veremos ms adelante.
Existencia de objetivos clave: Estos objetivos facilitan la alineacin de la firma y promueven
el consenso. Son en general breakthrough objectives, es decir, llevan a un avance revolucionario
en la empresa.
RELACIONES ENTRE EL PERSONAL
El catchball facilita el consenso. El estilo de negociacin de la gestin hoshin tiende a evitar

los problemas de personal mencionados para la APO. La negociacin sobre fines y medios, que
utiliza elementos y unidades fsicascomo camiones, hectreas de terreno o nmero de
personas, induce al aprovechamiento de la experiencia del grupo y promueve el acuerdo.
FORTALEZAS METODOLGICAS
Culmina en un plan detallado y consensuado. El plan es fcil de controlar, y la metodologa

de gestin revisa formalmente el resultado de la implantacin de los planes. Se evalan no slo
los resultados, sino, fundamentalmente, el proceso para llegar a ellos. Si los resultados no son
satisfactorios, se busca mejorarlos, no a travs de mera la voluntad o de las buenas intenciones,
sino a travs de la mejora del proceso subptimo que llev a ellos.
Existencia de un conjunto completo de herramientas. Al igual que la gestin de la calidad
total, con la cual est muy vinculada, la gestin hoshin cuenta con una gama completa de
herramientas de planificacin, ejecucin y control. La gestin hoshin no es solo una filosofa
sino tambin un mtodo con herramientas eficaces, generalmente sencillas.
VENTAJAS ESTRATGICAS
Permite el aprendizaje. El aprendizaje est vinculado a las caractersticas del proceso de

planificacin y a sus actividades asociadas: los registros que se llevan durante la gestin hoshin
facilitan el aprendizaje, al igual que las caractersticas generales del mtodo, como la aplicacin
del catchball.
Facilita el alineamiento de toda la organizacin. Logra mejoras sustanciales en los
principales problemas que preocupan a la firma. El alineamiento es, en ltima instancia, el
vnculo entre la estrategia global de la empresa y la tarea cotidiana, de nivel operativo.
Cuadro 2. Caractersticas de la gestin hoshin que compensan algunas deficiencias de la

APO. (Posiblemente exageradas por propsitos didcticos.)
III. UN MODELO GENRICO DE GESTIN HOSHIN

III.1 PERSPECTIVA GENERAL
Presentamos un modelo simple de cmo se lleva a la prctica la gestin hoshin.
Consideremos una empresa que tiene la siguiente estructura jerrquica:
1.
Directorio
2.
Director general
3.
Gerentes
4.
Jefes
5.
Empleados, que trabajan individualmente o en grupo.
La gestin hoshin comienza por la adaptacin de la visin y los planes de largo

plazo (cinco aos) de la organizacin a los cambios del entorno econmico y social. A
partir de esa visin se trazan planes de mediano plazo (dos aos) y se contina con la
formulacin de los hoshin17 y planes anuales para cada uno de los cinco niveles, que se
realiza as: Los hoshin y el plan de accin anual de las gerencias, jefaturas y reas
subordinadas se formula desplegando los hoshin y el plan de accin clave del director
general. Este despliegue se realiza segn el esquema de la Figura 2, en el cual se destacan
las actividades de catchball.
El catchball es un tipo de negociacin fundada en el anlisis de los fines, tiempos y
recursos de las distintas reas, que permite crear niveles elevados de confianza entre los
participantes y se representa por las flechas bidireccionales (
pelota de bisbol (
) y el smbolo de una
) . Las flechas unidireccionales de arriba hacia abajo en la porcin
izquierda de la figura simbolizan las explicaciones de los superiores jerrquicos a sus

colaboradores; estas explicaciones son los detalles del despliegue que debe darse entre esos
niveles. Las flechas de abajo hacia arriba en el sector derecho de la figura simbolizan el
acuerdo que los colaboradores, luego del proceso de catchball, prestan a sus superiores, es
decir, el compromiso de cumplir con sus hoshin y su parte del plan. Observemos que en el
esquema se cierra un ciclo de planificacin.
Unos dos meses antes del comienzo de cada ao, el director general notifica a los
gerentes sobre los hoshin que piensa aplicar y sobre los elementos clave del plan de accin.
Los gerentes reciben los hoshin y los elementos de clave del plan de accin preliminar y
conforman sobre esta base sus propios hoshin y planes de accin, a travs
de la
negociacin con los jefes de su rea. Los jefes, a su vez, preparan hoshin y planes de accin
que respondan a los planes de accin principales de cada gerente. De igual forma, los
grupos (o las personas que por la naturaleza de su funcin no integren un grupo) preparan
sus hoshin y planes segn los lineamientos de cada jefatura. Los grupos negocian con sus
jefes y como resultado de la comprensin mutua se establecen preliminarmente los hoshin y
planes de accin anuales de las jefaturas y de los grupos. La correlacin del esquema de la
Figura 2 con casos reales ha sido documentada en la literatura.18 Mejor an, la hemos
observado directamente, a lo largo de varios aos, en un astillero japons.
Lineamientos del directorio
Explicacin de las condiciones

de la industria, etc.
E
Los hoshin y el plan de accin

preliminar de los gerentes
Los hoshin del director

general y su plan de accin
Explicacin
E
Los hoshin y el plan de

accin de los gerentes
A
preliminar de los jefes
Acuerdo
accin de los jefes
Catchball

preliminar de los grupos y
personas

accin de los grupos y
personas
Figura 2. Esquema de la formulacin de los hoshin y los planes de accin anual. Nota: Los
rectngulos correspondientes a gerentes, jefes, y grupos y personas representan una
multiplicidad de estos entes.
III.2 LOS FINES SE DESPLIEGAN EN MEDIOS

En el despliegue se mantiene consistentemente la relacin entre fines y medios. Un
hoshin del director general es un fin por lograr, y est asociado con un plan de realizacin,
es decir, con un medio. A su vez, un tem del plan del director general (un medio) se
transforma en un hoshin (un fin) de un gerente, quien a su vez traza sus planes (medios),
cuyos tem se convertirn en hoshin (fines) de los planes de accin (medios) de los niveles
inferiores, y as sucesivamente.
Durante el proceso de diseo de los hoshin y los planes, se discute a fondo la
relacin entre fines y medios. Todos los niveles participan orgnicamente en esta discusin
creativa. Adems de los hoshin y los planes, todos los niveles establecen metas
(generalmente cuantitativas), mtricas y cronogramas de ejecucin. Las metas
cuantitativamente justificadas inspiran mayor confianza. Se inician las tareas para lograrlas
y comienza el trabajo de mejoramiento. La relacin entre fines y medios es explcita en
todo este proceso.
III.3 IMPORTANCIA DE LA RETROALIMENTACIN Y LAS METAS
Las metas son la base del control posterior. La fijacin de metas y el mtodo de
control se realizan durante el ciclo de planificacin, despus de definir los hoshin y los
recursos para lograrlos. Como vimos, en las etapas descendentes del ciclo de planificacin
se formulan los hoshin y los planes de accin preliminares y, en la etapa ascendente, los
hoshin y planes de accin definitivos. Esta es la aplicacin del ciclo de la mejora continua
(Plan-Do-Check-Act, o PDCA) al proceso gerencial de toda la empresa. Es un ciclo
retroalimentado que garantiza la mejora continua.
Cada miembro de la empresa debe tener su meta. Sin las metas, el ciclo PDCA no se
cierra, porque no se puede cumplir con la etapa de verificacin. Cada uno, como individuo,
como miembro de un proyecto, como empleado de una gerencia, o como una parte de un
equipo de mejora, es llevado en el proceso de catchball a lograr una meta prudente,
consensuada y basada en los hechos y la medicin. El sistema de implantacin de los
hoshin debe estar bien establecido en todos los niveles. Es importante determinar cmo
tratar con cada elemento del plan de accin y establecer con qu sistema se lo va a
implementar y controlar. Los gerentes de cada nivel se preocupan por la forma en que se
llevarn a cabo las tareas de mejoramiento. Peridicamente, los gerentes hacen un

seguimiento sobre:
La forma en que se ha recogido la informacin importante sobre las actividades y

sobre cmo se ha transmitido,
Cmo se han tratado los casos excepcionales,
Cmo se han obtenido buenos resultados en trminos de costo, calidad y cantidad, y
Cul es la tendencia de las actividades del mejoramiento.

Cuando termina el procesamiento de la Figura 2, los hoshin de gestin y los
elementos clave del plan de accin se notifican a toda la empresa. A partir de all, y a los
fines de realizar su seguimiento, el director general conversa frecuentemente con todo el
personal sobre las perspectivas de cada rea de trabajo, sobre los contenidos de los planes
de accin de cada nivel jerrquico, y sobre su grado de cumplimiento. No se confa slo en
sistemas formales de control, sino que la interaccin personal es permanente.
IV. UN EJEMPLO CONCRETO DE GESTIN HOSHIN
En esta seccin veremos los planes de una empresa industrial que se prepararon
siguiendo el procedimiento de la Figura 2. Los planes estn en el ncleo de esta
metodologa; en la prctica, la gestin hoshin est tan ntimamente vinculada con la
planificacin que suele denominrsela alternativamente planificacin hoshin.
La Figura 3 presenta los hoshin del director general de la empresa industrial para el
prximo ao. Estos hoshin, que se basan en los lineamientos del directorio y las
condiciones del entorno socioeconmico, se distribuyen a todos los gerentes, jefes,
empleados y empresas proveedoras principales. Observemos que slo se indican tres
hoshin, que reflejan las reas en que se aspira a lograr objetivos importantes. El resto de las
actividades de la empresa sigue su curso normal. Si dividimos el trabajo en trabajo de rutina
y trabajo de mejora, podemos afirmar que la gestin hoshin apunta sobre todo al segundo y
en reas de mucho inters para la empresa. Buscamos resultados revolucionarios.
Los hoshin de la Figura 3, necesariamente abstractos y generales, se traducen a
planes de accin clave, que van perfilando el despliegue de objetivos y medios ms
concretos. Los planes correspondientes para el director general, en sus grandes
lineamientos, se muestran en la Figura 4.
10
Afianzar los
procedimientos de
seguridad
La seguridad es la base
del bienestar general de
los empleados y uno de
los pilares de la
proteccin del medio
ambiente. Todos
debemos trabajar para
evitar accidentes a travs
de planes sistemticos de
seguridad.
Reducir los costos

operativos
El difcil entorno que se
perfila para la empresa en
el prximo ao obliga a
reducir los costos
operativos, eliminando
todo tipo de despilfarro.
Desarrollar la capacidad
del personal
Es imprescindible
desarrollar las capacidades
del personal tanto a nivel
tcnico como gerencial.
Este desarrollo no
solamente mejora el
rendimiento del sistema en
s, sino que mejora la
comunicacin entre las
reas tcnicas y las
administrativas y de
control.
Figura 3. Los hoshin del director general.
Afianzar los
procedimientos de
seguridad
1. Crear lugares de trabajo
seguros y agradables
para los visitantes y los
empleados y operarios
con la introduccin de
dispositivos de seguridad
de ltima tecnologa.
2. Capacitar al personal en
las normas de la
industria y actualizar las
normas internas de la
empresa.
3. Implantar un sistema de
recorrida regular de la
planta a los fines de
verificar el cumplimiento
de las normas.
Reducir los costos

operativos
Desarrollar la capacidad
del personal
1. Realizar un anlisis
exhaustivo de los costos
de la empresa.
2. Eliminar el derroche y
buscar formas ms
eficientes de trabajo en
todas las reas de la
compaa a travs de la
creatividad.
1. Evaluar el estado de
capacitacin de todos los
miembros de la
organizacin y su
relacin con las
necesidades de la firma.
2. Planificar y desarrollar
un plan que haga
hincapi en el desarrollo
de la autonoma y
promueva la
productividad individual.
Figura 4. Planes de accin del director general.

La Figura 5 muestra, con un grado de detalle que se incrementa con cada nivel que
bajamos en la jerarqua organizacional, los planes del gerente de operaciones. (Planes
11
similares, se elaboraron para todas las gerencias, aunque no se muestran.) En las columnas
de la figura se destacan, de izquierda a derecha, los siguientes elementos:
El hoshin relevante para cada caso,
Los componentes del plan de accin,
Las acciones concretas que deben tomarse,
El cargo de los responsables del cumplimiento de tales acciones,
El objetivo medible que debe lograrse, y
El programa cronolgico de trabajo.

En esta planilla, el tem del plan de accin del director general titulado reducir los
costos operativos se ha transformado en un hoshin del gerente de operaciones, y se ha

desplegado luego en dos elementos clave, a saber: trabajar con los proveedores e
incorporar una mquina compresora. A su vez, cada elemento clave debe implantarse con
las acciones concretas que se detallan en la columna correspondiente, al igual que los
responsables de la ejecucin, el objetivo medible que se busca y el cronograma de trabajo.
De modo similar se trabaja el tem crear lugares de trabajo ms seguros.
Planillas anlogas se preparan para todos los hoshin y en todos los niveles de la
organizacin esquematizada en la Figura 2. La diferencia principal radica en el nivel de
detalle. Por ejemplo, en la Figura 6 se muestran los planes del jefe de higiene y seguridad
industrial y en la Figura 7 los planes del supervisor de seguridad: cada uno de ellos presenta
un mayor nivel de detalle que los planes que los preceden.
Las actividades deben ser verificadas mediante un seguimiento sistemtico. Para
ello se utiliza una planilla modificada, como la de la Figura 8, en la cual se ha reemplazado
la columna del cronograma por otra para anotaciones relacionadas con el seguimiento. En
algunas planillas se suele incluir explcitamente una referencia al ciclo PDCA de la mejora
continua, como en la ltima fila de la Figura 5. Ntese en todas las fases del despliegue la
relacin entre fines y medios. Un hoshin de nivel superior (fin) se despliega en elementos
clave y acciones concretas (medios). Los medios de nivel superior constituyen luego los
hoshin del nivel inmediatamente inferior, y as sucesivamente. Este despliegue de fines a
medios es caracterstico de otros mtodos de la TQM, como la QFD.19
12
Cronograma
2006
2
3
12
11
1 reunin /mes.
2. Revisar accidentes pasados y

Crear
sus causas.
lugares de
trabajo an
2. Actualizar la tecnologa 1. Contratar expertos externos.
ms
de seguridad industrial.
seguros
3 cursos /ao.
Jefe de seguridad industrial.
1. Fijarse como objetivo el 1. Capacitar.

cero accidente.
Reducir derroches
25% al menor costo
posible.
Jefe de ingeniera.
2. Incorporar una mquina 1. Estudio de factibilidad.

compresora.
2. Implantacin de los resultados.
2. Capacitacin a los proveedores. Jefes de ingeniera y suministros.
Reducir los
costos de
operaciones
10
Jefe de suministros.
2005
8
9
1. Negociacin constante con

proveedores (nuevos y
establecidos.
1. Trabajar con
proveedores.
Objetivo
Responsable
Acciones concretas
Elementos clave
Hoshin
3 cursos /ao.
Gerente de operaciones.
1 vez /ao, auditora

de seguridad
completa.
P P D D D C A A A A A A
Figura 5. Plan de accin del gerente de operaciones. (Podra agregarse una columna de observaciones.)
13
Objetivo
Cronograma
1. Recopilar datos.
Asistente seguridad.
2. Analizarlos desde el punto de

vista cientfico.
3. Difundir hallazgos.
Etc.
Etc.
Etc.
Actualizar
tecnologa
Figura 6. Plan de accin del jefe de higiene y seguridad industrial. (Podra agregarse una columna de observaciones.)
14
12
2006
2
3
Etc.
11
2. Revisar accidentes y sus

causas.
Supervisor.
10
Cero
accidente
1 vez/ ao para cada

empleado.
2. Ejecucin.
Supervisor con experto de RR.HH
2005
8
9
1. Plan de capacitacin.
1. Capacitar al personal.
Responsable
Acciones concretas
Elementos clave
Hoshin
Hoshin
Elementos clave
Acciones concretas
Responsable
Objetivo
Cronograma
4
2005
8
9
10
1. Estudiarlo y difundirlo.
100% del personal
(200 personas).
Todos.
1. Plan de capacitacin
2. Proponer mejoras.
2. Ejecucin.
Capacitar
al personal
para cero
accidente
Todos.
1 sugerencia/persona
por bimestre.
1.1. Antes de comenzar el da, dar Supervisor.

instrucciones concretas al grupo.
Se trata un tema /da.
1.2. Educar a los jefes de grupo.
1 curso de 3 hs /mes.
Supervisor.
2.1. durante el trabajo verificar el Supervisor.

cumplimiento de las normas.
1 patrullaje /da.
2.2 Recorrer la planta cada 3 Supervisor

horas para verificar normas.
Diario.
3.
Diario.
Al final del da reflexionar Todos.

10 minutos sobre el trabajo
y la seguridad
4. Mejorar equipos de seguridad

con el kaizen.
Todos.
1 mejora
/semana
grupal
Figura 7. Plan de accin del supervisor de seguridad. La flecha indica continuamente. (Podra agregarse una columna de
observaciones.)
15
11
12
2006
2
3
Hoshin
Elementos
clave
1.Trabajar con
proveedores.
Reducir los
costos de
produccin
2. Incorporar una
mquina
compresora.
Acciones
concretas
Responsable
1. Negociacin constante
con proveedores (nuevos
y establecidos).
Jefe de Suministros.
2.Capacitacin a los
proveedores.
Jefes de Ingeniera y
Suministros.
1. Estudio de factibilidad.
Jefe de Ingeniera.
Objetivo
Crear
lugares de
trabajo an
ms
seguros
2. Actualizar la
tecnologa de
seguridad
industrial.
1. Capacitar.
Sin novedades.
1 curso c/ 2
meses.
Dificultades por diferencias de cultura empresarial Etc.

Se revisar el plan de capacitacin.
Al 27/8/05 se haba logrado una reduccin del
21%.
Dificultades para medir los costos.
2. Revisar accidentes
pasados y sus causas.
1. Contratar expertos
externos.
Etc.
Jefe de Seguridad
Industrial.
Gerentes de Operaciones.
Observaciones
1 reunin /mes.
2. Implantacin de los
resultados.
1.Fijarse como
objetivo el cero
accidente.
Seguimiento
2 cursos /ao.
2 veces /por
ao.
1 vez /ao,
auditora de
seguridad
completa.
Figura 8. Planilla de seguimiento del plan de accin del gerente de operaciones.
16
1 vez/ mes/ proveedor
V. ASPECTOS ORIGINALES DE LA GESTIN HOSHIN

Presentamos tres aspectos originales de la gestin hoshin, a saber: el catchball, con
sus aspectos informales (nemawashi) y formales (reuniones regulares); la relacin entre la
gestin hoshin y la gestin de la calidad total; y el vnculo entre la gestin hoshin y la
estrategia de la firma. Estos elementos se emplean en la seccin VI para analizar la
relevancia de la gestin hoshin como un concepto coherente y distinto de otros utilizados en
la literatura de direccin y estrategia.
V.1. CATCHBALL, NEMAWASHI Y SISTEMA DE REUNIONES REGULARES
V.1.1. El catchball
El catchball es un proceso de negociacin que emplea reuniones formales e
informales para traducir los fines en medios, establecer el uso de los recursos, y convertir
los objetivos de los diversos niveles de una organizacin en metas anuales acordadas entre
todos. Cada empresa puede tener su propio estilo para llevar a cabo esta importante tarea.
En un caso informado por Witcher et al. (2001), por ejemplo, el proceso de catchball
comienza formalmente cuando un gerente general presenta a su equipo sus ideas para lograr
los objetivos de la firma; a continuacin, los gerentes exploran la factibilidad de
contribucin de cada rea y se trazan planes tentativos en reuniones formales e informales;
es una actividad interactiva que permite aprovechar la informacin y la experiencia de los
diversos sectores. Las caractersticas de la discusin entre superiores y subordinados vara
segn las reas: en ingeniera, por ejemplo, se da lugar a un intercambio abierto de ideas
desde el nivel gerencial hasta el operativo (ingenieros), mientras que en produccin la
participacin de los equipos operativos slo se limita a trazar planes operacionales, de
gestin cotidiana.20
En el Rover Group, una empresa automotriz con asiento en el Reino Unido, se ha
desarrollado una forma sistemtica y original de realizacin del catchball que combina la
tcnica Delfos con talleres de bsqueda del consenso. El mtodo Delfos permite el aporte
de los participantes como individuos, mientras que los talleres adoptan enfoques grupales
que consideran los resultados del ejercicio Delfos.21
Cualquiera que sea la forma que adopte el catchball, en ste radica el poder del
despliegue de los hoshin, y de all su importancia. Se negocian durante su desarrollo los
fines, los medios, las mtricas y el sistema de control de los resultados. Examinemos
17
entonces los aspectos informales y formales de esta actividad; los primeros estn
ntimamente vinculados con el nemawashi; los segundos, con la implantacin de un sistema
de reuniones eficaces.
V.1.2 Aspectos informales del catchball: el nemawashi
Nemawashi es una palabra muy afn a la cultura japonesa. Significa literalmente
cavar alrededor de la raz de un rbol antes de transplantarlo y, por extensin, se emplea
para denotar el trabajo de base necesario para lograr un objetivo.22 En las empresas
japonesas es un proceso informal de consulta y persuasin ante cambios o proyectos
particularmente significativos, encaminado a lograr apoyo y consejos de los colegas; es una
herramienta para construir el acuerdo an antes de ingresar a los procesos administrativos
formales. Un nemawashi exitoso acorta las etapas de implementacin. Se dice que las
compaas japonesas son lentas a la hora de decidir. Esto es en parte debido a la necesidad
de dar vueltas alrededor de la raz, pero, una vez realizado el
nemawashi, la
implementacin de lo resuelto es rpida, por el consenso logrado.

En el contexto de la gestin hoshin, el nemawashi es una forma del catchball,
especialmente importante en el trabajo interdivisional de la firma, donde se requiere una
mayor claridad de objetivos y medios. El nemawashi insume mucho tiempo. Durante su
desarrollo es importante acotar la duracin de las reuniones y mantener enfocadas las
prioridades.23
En las empresas japonesas suele ocurrir que una persona muestre gran resistencia a
implementar una decisin si no ha sido consultado durante el nemawashi.24 Adems, hay
otras razones que justifican la importancia del nemawashi. (1) En las reuniones formales
deben evitarse las confrontaciones, incluso si son constructivas; y el nemawashi ayuda a
evitarlas. (2) Promueve el intercambio de informacin. (3) Si se ignoran las opiniones de
los interesados en una decisin, la implementacin se hace ms difcil. El Cuadro 3 es una
lista de tem que deben considerarse en el nemawashi.
De los temas del cuadro se infiere la importancia de la cultura en el resultado del
catchball a travs del nemawashi. Esta importancia est bien documentada en la literatura.
Por ejemplo, Harmony (2000) describe vvidamente el cambio cultural que la gestin
hoshin produjo en la Pittsburgh Symphony Orchestra (PSO). Dice uno de los participantes
18
del debate: Hoshin se ha convertido en mucho ms que una tcnica de planificacin para
la Sinfnica de Pittsburgh. Tambin se ha convertido en sinnimo de nuestra cultura. Y
varios miembros de la orquesta y sus cuadros administrativos destacan la importancia de la
comunicacin, del aprovechamiento de la sabidura colectiva, del trabajo en equipo, del
aprendizaje, del consenso, del mayor compromiso que trae aparejada la aplicacin de la
gestin hoshin. Bob Stearns, el coordinador de la gestin hoshin de la orquesta, lo expresa
as:
CHECKLIST PARA REALIZAR EL NEMAWASHI

1.
No est usted confiando solamente en la lgica formal? (La lgica formal

podra no funcionar.)
2. No est tratando de lograr resultados basndose solamente en posturas
oficiales? (Hay intenciones verdaderas, subyacentes, que son bastante ms
importantes.)
3. Se ha realizado suficiente nemawashi con todas las personas interesadas?
(Si aunque sea una persona ha sido dejada afuera podra causar problemas.)
4. Ha usted considerado muy bien la posicin y circunstancias de la otra
parte? (No funcionar a menos que usted se ponga en la posicin de la otra
parte.)
5. No ha tomado usted ligeramente las prcticas o formalidades
convencionales? (Nunca se puede ser demasiado cuidadoso de ellas.)
6. Ha mantenido usted consultas plenas con la persona o el departamento que
sera ms afectado como resultado de la implementacin? (Presionar mucho
a los dbiles slo puede causar problemas ms adelante.)
7. Es la oportunidad (timing) adecuada? (Demasiado temprano o demasiado
tarde se llega al fracaso.)
8. No hay problemas con la notificacin? (Pensar que usted ha notificado no
es suficiente. Asegrese tambin de confirmarlo.)
9. Ha estudiado el alcance de lo que usted har por s mismo, y de lo que
requerir cooperacin?
10. Como resultado de la implementacin, surgirn nuevos problemas?
Cuadro 3. Consideraciones para tener en cuenta al realizar el nemawashi. Fuente: Kagono

et al. (1984, pg. 77).
La mejor forma en que puedo describir las diferencias entre ahora y dos
aos y medio atrs es (diciendo) que la cultura de la PSO cuando primero
la encontr era una cultura de o. Era o esta forma o esa forma. Si usted
estaba del lado equivocado de la o, sus ideas no eran aceptadas para
nada. Hoy veo una cultura de y. Esta es una cultura inclusiva en la cual
la gente est dispuesta a escucharse mutuamente y a evaluar seriamente
ideas con las cuales pueden estar en desacuerdo al comienzo. De acuerdo
19
con la definicin de hoshin planning, la PSO utiliza los procesos para

tratar de poner sobre la mesa ideas que sean un gran paso adelante. Y la
organizacin de la PSO ha internalizado el proceso hasta el punto de que
hoshin se usa ahora como un adjetivo que describe la forma en que se
realiza ese trabajo. Hoshin se ha convertido en mucho ms que un proceso
de planificacin en la PSO, se ha convertido en nuestra cultura.
(Harmony (2000))
Sera ideal poder crear una cultura apta para el catchball. Algunos aspectos de la
cultura de las personas y las empresas son probablemente demasiado fuertes para
modificarlos, pero es posible fomentar una cultura que facilite la gestin hoshin a travs de
la innovacin. Rasgos de esta cultura, cuyo fortalecimiento deberan promover los lderes
de cada organizacin, son los siguientes:25
La cultura da la bienvenida a nuevas ideas y mtodos alternativos de trabajo.
Asigna responsabilidad y autoridad a los empleados (empowerment).
Gestiona sobre la base de los hechos, no de la percepcin o la intuicin.
Respeta a la gente por sus diferentes puntos de vista.
Estimula el trabajo en equipo funcional e interfuncional.
Permite los errores y estimula el tomar riesgos calculados.
Permite la comunicacin abierta y honesta.
Se enfoca en los procesos as como en los resultados.
La incidencia de un cambio cultural positivo en el desarrollo de la gestin hoshin es
tan grande que se recomienda, para las organizaciones que estn alejadas de los rasgos
anteriores, incluir como uno de los hoshin anuales el cambio cultural.
V.1.3. Aspectos formales del catchball: el sistema de reuniones eficaces
En las empresas japonesas el proceso de obtener el consenso se llama nemawashi y
su estilo formal, ringi. El ringi es un proceso decisorio en el cual los gerentes medios y
junior trazan planes que vuelcan en un documento llamado ringi-sho, que se va aprobando
en sucesivas revisiones hasta que las decisiones se implementan. Es una especie de ritual,
similar en su esencia al nemawashi, para transmitir informacin y confirmar su aprobacin.
No proponemos aqu el uso del ringi-sho para obtener y formalizar el acuerdo en
las empresas occidentales; proponemos en cambio un sistema de reuniones eficaces.
20
Muchas de las actividades de la gestin hoshin se realizan en importantes empresas

(japonesas y no japonesas) dentro de estos sistemas. La palabra eficaces significa que no
nos hagan perder el tiempo, que logren sus propsitos en el tiempo establecido de
antemano. Las reuniones deben ayudar a la gestin empresarial a travs de la identificacin
y tratamiento sistemtico de los problemas que se presentan durante la gestin hoshin;
deben afianzar el catchball.
Un sistema de reuniones eficaces es una estructura jerrquica de las reuniones
regulares que se realizan en una empresa. A modo de ejemplo, supongamos una firma
constituida por los siguientes niveles:
1. Un presidente
2. Tres gerentes (Administracin y Finanzas, Produccin y Marketing)
3. Seis jefes o supervisores (dos jefes dependen de cada gerente)
4. Empleados y operarios (que dependen de los jefes).
En este caso, el sistema de reuniones sera una pirmide como la de la Figura 9. La
pirmide se interpreta as:
Reunin del presidente con los

gerentes
(lunes de 8 a 9)
Reunin del gerente de

administracin con sus
jefes
(mircoles de 3 a 4)

produccin con sus
supervisores
(mircoles de 8 a 9)

marketing con sus jefes
(jueves de 8 a 10)
Figura 9. Estructura bsica de un sistema de reuniones eficaces.
El lunes de una semana dada de 8 a 9, el presidente trata con sus tres gerentes el
problema A, de finanzas, el B, de produccin, y los C y D, de marketing.
El mircoles de la misma semana, de 3 a 4, el gerente de administracin y finanzas

trabaja sobre el problema A con sus jefes.
21
El mismo mircoles, de 8 a 9, el gerente de produccin trabaja sobre el problema B

con sus supervisores.
El jueves de la misma semana, de 8 a 10, el gerente de marketing trata con sus jefes
los problemas C y D.
El lunes de la semana siguiente los tres gerentes llevan a la reunin con el

presidente los resultados de las reuniones con sus colaboradores inmediatos
realizadas en la semana previa. Estos resultados pueden ser soluciones, informes
sobre la necesidad de investigar un problema ms a fondo, enfoques alternativos
propuestos por los supervisores, etc. En la misma reunin pueden presentarse
nuevos problemas.
El sistema de reuniones contina con esta dinmica para siempre.

La pirmide es una estructura ideal, que puede aplicarse tanto en la gestin hoshin
como en otros temas. En la prctica hay interferencias (feriados, personas ausentes, etc.),
consultas informales entre reuniones (nemawashi, que involucra frecuentemente a los
empleados de menor jerarqua y no se refleja en la pirmide, a pesar de su importancia). Sin
embargo, es una estructura til que da resultados satisfactorios en diversos contextos: La
hemos visto aplicar en la Argentina tanto como en el Japn, en empresas manufactureras y
de servicios, grandes (6.000 empleados) y medianas (200 empleados).
La pirmide es al principio una estructura vaca que debemos llenar para dotarla de
eficacia. Con qu llenamos sus reuniones? Con dos tipos de elementos: (1) La bsqueda
sistemtica de problemas importantes vinculados con la gestin hoshin, como el despliegue
de fines y medios; y (2) la aplicacin de tcnicas apropiadas de TQM para aclararlos y
resolverlos.26 Durante las reuniones se hace hincapi en el trabajo en equipo y en el enfoque
cientfico de los problemas, basado en datos y hechos objetivos.
Un sistema de reuniones incluye como mnimo los elementos del Cuadro 4.
Destacamos la importancia que tienen entre ellos la formacin de la agenda y la confeccin
de las minutas, as como el trabajo de un coordinador que agilice el trmite de preparacin
de cada reunin, proveyendo informacin a cada participante y aclarando los tem de la
agenda.
22
ELEMENTOS DE UN SISTEMA DE REUNIONES

Organizacin de la pirmide. Esta organizacin no necesariamente se hace
de una sola vez. En general, se procede por prueba y error, buscando siempre
agilizar el sistema. Debe considerarse el uso de herramientas de
comunicacin como internet, y estar atentos a desarrollos tecnolgicos
futuros.
Determinacin de los objetivos: Cules son los temas ms importantes
que se incluyen en las agendas? Debe hacerse hincapi en la estructura
jerrquica de los hoshin, las necesidades de recursos, las mtricas utilizadas,
las relaciones interfuncionales, etc. Si hubiera temas importantes como por
ejemplo el desarrollo cultural para la gestin hoshin, podran incluirse
reuniones especficas en el sistema.
Determinacin de una forma de medir el logro de los objetivos de las
reuniones. Agendas y minutas: Cmo sabremos si estamos manejando
eficazmente las reuniones? El resultado de esta reflexin se vuelca en las
minutas de las reuniones, que resean los logros de la reunin y los
comparan con los temas de la agenda. Para que un sistema de reuniones
funcione es necesario contar con herramientas para el anlisis y la resolucin
de problemas. Conviene designar a un coordinador de las reuniones, que,
antes de cada una, tome contacto con los participantes y les ofrezca
informacin y otros conocimientos necesarios para agilizar la dinmica de
los encuentros.
Clarificacin de las responsabilidades de los ejecutivos y empleados de
la empresa en el contexto del sistema de reuniones: Quines deben
participar en cada reunin? Cul ser su papel? Cul ser la frecuencia de
las reuniones? Su lugar de realizacin? Los responsables de la confeccin
de la agenda? Suelen prepararse tablas para sistematizar esta informacin.
Cuadro 4. Elementos de un sistema de reuniones.
El sistema de reuniones es un vehculo formal para lograr el nemawashi y fortalecer

el catchball. En especial en la empresa occidental, donde debe fortalecerse la cultura de la
gestin hoshin, este sistema cumple una misin clave.27
V.2. LA GESTIN HOSHIN Y LA GESTIN DE CALIDAD TOTAL (TQM)
La gestin hoshin es una modalidad de gerenciamiento asociada ntimamente con la
filosofa y los mtodos de la gestin de calidad total. En efecto, como vimos las secciones
III y IV, la gestin hoshin parte del liderazgo de la alta direccin, que apuntala
permanentemente con su experiencia y su ejemplo la concrecin de los planes por parte de
los niveles intermedios y bajos de la organizacin. Este apoyo nace del marco institucional
23
para la gestin hoshin, y se desenvuelve dentro del ciclo PDCA. El ciclo PDCA ocupa un
lugar central en los enfoques de Shewhart y Deming, dos precursores de la gestin de la
calidad.28
Ms correctamente, la idea de la retroalimentacin en la gestin hoshin est
implcita en el llamado ciclo CAPD (Check-Act-Plan-Do), un reordenamiento del ciclo
PDCA. Al colocar en los dos primeros lugares la C y la A, se quiere destacar el verdadero
orden en que, a nivel gerencial, se debera realizar la planificacin de un ciclo anual (o
semestral)29: En primer lugar, se verifica el estado de la compaa y su sistema de
planificacin hoshin (Check); en segundo lugar, se actualizan los mecanismos de gestin
que sea necesario (Act); solo entonces se procede con las etapas de planificacin e
implementacin (P y D), para cerrar el ciclo.
Un sistema de mejora continua basado en los hoshin est compuesto, como vimos,
por los siguientes elementos:
Una serie de objetivos anuales, jerrquicamente ordenados;
Medios para lograrlos;
Mtricas para medir el progreso hacia los objetivos;
Metas generalmente cuantitativas para medir la evolucin hacia los objetivos; y
Un cronograma para la concrecin de los objetivos.
Estos elementos dan solidez al marco en el cual se puede llevar a la prctica un estilo de
gestin basado en la medicin y los hechos, como es la gestin de la calidad total.
En la TQM se distingue entre el trabajo cotidiano y el trabajo de mejora. El trabajo
cotidianoo rutinaes la aplicacin de los estndares aceptados para la realizacin de la
actividad. El trabajo de mejora es la bsqueda de nuevos estndares, con frecuencia a travs
de breakthroughs, o cambios revolucionarios, que significan un gran avance para la
empresa y su forma de trabajo. En general, la gestin hoshin est ms vinculada con el
trabajo de mejora que con el trabajo cotidiano, y emplea numerosas herramientas; entre
ellas, destacamos como representativa el diagrama de bandera, desarrollado por Komatsu
para establecer y desplegar los objetivos; el diagrama combina los diagramas de Pareto y de
Ishikawa.30
Los objetivos deben ser inspiradores y tambin realizables, pues de lo contrario
no motivan a la gente; adems, deben tener en cuenta los problemas concretos que deben
24
resolverse. Se dice con frecuencia que ha gestin hoshin y la TQM se preocupan por los
procesos, pues estos llevan a buenos resultados. Esa afirmacin es correcta, pero tambin
debe prestarse estrecha atencin a los resultados: si son subptimos, constituyen una seal
de que el proceso actual debe ser mejorado prontamente. Concentrarse en problemas
concretos que afecten a los resultados, utilizando por ejemplo grficas de Pareto, aclara las
acciones correctivas.
V.3. GESTIN HOSHIN Y ESTRATEGIA CORPORATIVA
El xito de la gestin hoshin depende en el mediano y largo plazo de cmo integra
la estrategia global de la organizacin con su actividad cotidiana. Crear y llevar adelante
una estrategia implica diversas actividades, entre ellas: definir la misin del negocio (su
razn de ser); establecer una direccin general que oriente el comportamiento hacia una
visin estratgica; fundar y consolidar una cultura adecuada al cumplimiento de la visin;
yalgo clave para la gestin hoshinidentificar reas que permitirn grandes avances
(breakthroughs) en la vida de la organizacin. Estas actividades se llevan a cabo con un
horizonte de planificacin de tres a cinco aos. La importancia de identificar las reas de
posibles breakthroughs radica en que estos orientarn la seleccin de los hoshin. En
general, estas actividades cristalizan en planes de mediano y largo plazo, que constituyen el
fundamento de la gestin hoshin; en efecto, la planificacin hoshin corresponde al primer
ao de la planificacin de mayor horizonte temporal.31
Shiba et al. (1993) proveen un esquema muy til de la gestin hoshin, que se
reproduce en la Figura 10. El sistema se alimenta del estudio de cambios en el entorno
competitivo de la organizacin, que condiciona la formulacin de planes de mediano y
largo plazo, as como la visin de la empresa para estos horizontes de planificacin. Los
hoshin se desarrollan a partir de los planes de mediano y largo plazo; son un mapa de lo que
quiere lograrse en el primer de los planes, con una indicacin explcita de los medios para
lograrlos, los objetivos buscados y las medidas que se utilizarn para verificar su
cumplimiento. Estos hoshin, como vimos en la seccin III, se desarrollan en cascada, para
todas las reas. Con frecuencia, la eleccin de los hoshin suele estar basada en el esquema
QCDE: Quality, Cost, Delivery (entrega en tiempo y forma de los productos y servicios),
Education (de los empleados), que concentra la mente de los decisores en aspectos crticos
25
de la gestin. Durante el proceso de catchball los distintos niveles de la organizacin

desarrollan objetivos y planes para lograrlos en su nivel. Esto incluye una negociacin
activa de medios y fines, donde se manejan unidades de existencia fsica (camiones,
nmero de operarios, espacio fsico de planta, etc.) antes que unidades monetarias.
Visin y
plan de largo
plazo
Cambios en el
entorno
Diagnstico del
presidente
Plan de
mediano
plazo
Plan
Hoshin
anuales
Do
Control
por
medicin
Despliegue de los
hoshin y del plan de
medicin
Act
Check
Figura 10. Esquema de la gestin hoshin. Fuente: Shiba et al. (1993).

Se formula a continuacin un plan de medicin mensual, o de control por medicin
mensual de los indicadores clave. En caso de existir desvos con respecto a los objetivos, se
aplican medidas correctivas. Una vez completados los planes con sus dispositivos de
control, estos se implementan y se verifica su grado de xito en el momento de planificar el
ciclo del ao siguiente (es la accin de Check, la C del ciclo CAPD); as, se puede mejorar
el sistema continuamente (Act), para integrar las actividades cotidianas con la gestin
26
estratgica. Esta es, segn la experiencia internacional, una de las fortalezas de la gestin
hoshin.
VI. RELEVANCIA DE LA GESTIN HOSHIN. APLICABILIDAD EN EMPRESAS
NO JAPONESAS
En esta seccin abordamos una cuestin epistemolgica clave: Es la gestin hoshin
una construccin conceptual original o es un nuevo nombre para viejos conceptos? Es un
cuerpo coherente de ideas? Qu nos ofrece que no nos ofrezcan otros enfoques
administrativos como la gestin por objetivos o los tableros de comando? De poco valdra
multiplicar el vocabulario si las nuevas palabras no tuvieran un contenido distinto.32
Adelantamos nuestra respuesta. Sobre la base de experiencias de empresas que
operan en occidente, con gerentes occidentales, creemos que, si bien existen diferencias de
estilo en la forma en que diversas empresas aplican la gestin hoshin, hay entre ellas
muchas coincidencias y es apropiado hablar de un concepto de gestin coherente y distinto
de otras metodologas aplicadas en occidente. 33
Ms
detalladamente,
suponemos
que
es
posible
identificar,
aunque
imperfectamente, la construccin conceptual que denominamos gestin
hoshin;
suponemos que esta construccin conceptual realmente existe, y establecer su validez es

precisamente mostrar que hay correspondencia entre la realidad y las palabras34. Se
distinguen dos subtipos de validez de una construccin conceptual: convergente y
discriminante. La primera requiere que exista un conjunto comn de supuestos y
prescripciones asociados con la gestin hoshin; la segunda, que su filosofa y prctica se
distinga confiablemente de enfoques similares, como la planificacin convencional y la
APO. 35
En la gestin hoshin, la validez convergente se afianza por la presencia de un
conjunto comn de supuestos y prescripciones, que incluye los siguientes temas:
Catchball. La relacin entre el despliegue de objetivos anuales con un enfoque muy

participativo de todo el personal; el enfoque participativo se caracteriza por la
presencia constante del catchball, una forma de nemawashi.
Relacin entre gestin hoshin y TQM. La vinculacin estrecha entre la gestin

hoshin y la TQM y otras formas de trabajo cercanas a sta, como la lean
27
manufacturing y el kaizen, fue explicada en la seccin V; un estilo de gestin

company-wide fundado en la TQM y el ciclo PDCA llevado a todos los niveles
directivos es un pilar fundamental de la gestin hoshin. Tambin comparten la
gestin hoshin y la TQM el uso de herramientas y enfoques simples para concretar
sus filosofas de gestin; ejemplos de estos son los ciclos PDCA (CAPD), las
herramientas bsicas de la TQM, las siete nuevas herramientas de gestin, y el
diagrama de bandera.36
Estrategia y gestin cotidiana. La efectividad de la gestin hoshin como vehculo

organizacional que deliberadamente usa polticas para gestionar prioridades
estratgicas en la gestin cotidiana ( Witcher et al. (2001)) se observa en numerosas
empresas que profesan aplicar este mtodo de trabajo.
Concluimos, entonces, que la gestin hoshin pasara la prueba de la validez
convergente.37
La validez discriminante, por otra parte, es puesta en tela de juicio por la
observacin casual, como lo informan Witcher et al. (2001). En efecto, la gestin hoshin
aparenta ser, a primera vista, una forma de planificacin top-down: se establecen los
objetivos estratgicos y se procede a implementarlos a travs de una APO participativa. Sin
embargo, la actividad del catchball, tan cercana al nemawashi, imprime a la gestin hoshin
caractersticas que la APO no comparte. La gestin hoshin tampoco se confunde con el
conocido enfoque del balanced scorecard de Kaplan y Norton.38 Este enfoque busca aclarar
los objetivos estratgicos de la empresa para orientar sus decisiones en cada sector y, a
diferencia de la gestin hoshin, no especifica necesariamente las polticas anuales (hoshin);
tampoco parece ser un traductor efectivo de objetivos a tareas de la gestin cotidiana.39
La gestin hoshin, en suma, tiene una serie de caractersticas que la distinguen de
otras formas de gestin. Esto nos permite afirmar su coherencia y originalidad, y de all su
relevancia. Se aplica esta relevancia a las empresas no japonesas? Funcionan las
herramientas de la gestin hoshin en las sociedades occidentales? O son simplemente una
adaptacin japonesa de mtodos de planificacin occidentales, con relevancia limitada para
nuestras organizaciones?
El xito de Xerox y otras empresas sugiere que las herramientas pueden aplicarse
en contextos distintos de los originales; lo importante, en nuestra opinin, es contar con un
28
concepto clarocompartido por todos los miembros de la organizacinde la gestin

hoshin, aplicar a pleno las herramientas con que se cuenta, e ir desarrollando nuevas formas
de trabajo que faciliten el catchball. Entendemos que, si hay una barrera cultural que
superar para aplicar con xito esta tcnica en la empresa occidental, sta es precisamente el
catchball: un sistema de reuniones eficaces puede, no obstante, consolidarlo en nuestras
organizaciones.
VII. BENEFICIOS, PRERREQUISITOS Y DIFICULTADES
La gestin hoshin hace que la estrategia cobre vida. Con frecuencia, los objetivos
estratgicos de las empresas son un inventario de ideales que nunca se realizan. Gracias a
las etapas sucesivas de explicacin y compromiso, abonadas siempre por la negociacin del
catchball, es posible integrar los procesos de planificacin estratgica de alto nivel con los
procesos operativos del piso de la planta.40 Esta integracin se puede dar porque la gestin
hoshin aporta un mtodo slido que garantiza el dilogo entre procesos de distinto nivel y
fomenta la cultura del consenso y el trabajo en equipo. Este es, a nuestro criterio, un
beneficio fundamental de la gestin hoshin: integrar a los gerentes de alto nivel en el ciclo
de mejora continua de la empresa.
Ms detalladamente, Mannix et al. (1996) destacan cinco beneficios de la
planificacin hoshin. Ellos son:
Ata las estrategias amplias con los planes de implementacin de alta prioridad.
Enfoca a la organizacin hacia un conjunto selectivo de prioridades.
Utiliza datos para identificar brechas estratgicas para el mejoramiento focalizado.
Utiliza equipos operativos cross-functional, que identifican oportunidades de

mejora, les asignan prioridades y las implementan.
Promueve el aprendizaje en todo el sistema.

Para que un sistema de gestin hoshin pueda implantarse con xito es necesaria una
cierta madurez administrativa en la firma. Qu caracteriza a esta madurez? Sin duda, no

puede soslayarse la presencia clara de la alta direccin en el proceso de implantacin y
desarrollo de la gestin hoshin: este liderazgo es clave para cualquier esfuerzo de cambio
en las organizaciones. Sin embargo, la experiencia internacional sugiere que, por ser la
gestin hoshin la extensin a toda la compaaincluyendo a la alta direccindel ciclo
29
PDCA de la TQM, es conveniente que la empresa cuente con una cierta experiencia previa
en TQM o tcnicas relacionadas, como el Just-In-Time, la Total Preventive Maintenance, o
la lean manufacturing.
Otros autores destacan la importancia de un entorno competitivo como estmulo
para la adopcin de la planificacin hoshin. Asimismo, adems del deseo del cambio,
establecen como requisito previo que la organizacin tenga su destino ligado al desarrollo y
la implementacin de planes estratgicos. Ayudaran en este proceso las expectativas de
que los indicadores sern implementados para monitorear el progreso.41
Las potenciales dificultades de implementacin de la gestin hoshin son varias.
Algunas provienen de la resistencia al cambio en la empresa y la inercia organizacional, y
pueden abordarse con las tcnicas usuales de la administracin.42 Otras estn vinculadas
con: algunas deficiencias de los directivos, como la falta de comprensin del entorno
socioeconmico; los objetivos difusos (que se manifiesta en la dificultad para elegir los
hoshin y desarrollarlos); la poca atencin prestada al cliente y sus necesidades; el ignorar la
idiosincrasia de la organizacin al adoptar un mtodo de gestin; y la ausencia general de
un norte para la empresa. Hay, finalmente, dificultades propias de la gestin hoshin;
Mannix et al. (1996) citan las siguientes:
Tratar de ser perfecto la primera vez, en lugar de tolerar las pruebas y errores. Un
problema recurrente es la confusin de objetivos con medios y mtodos; otro, las
dificultades para fijar objetivos e indicadores; es importante en estos casos no tratar
con dureza las idas y venidas de intentos frustrados, sino tomarlas como parte del
aprendizaje.
Desarrollar el plan a niveles senior, pero sin compartirlo con otros inferiores hasta
que est completo, privndose as de la rica experiencia que podran aportar los
niveles que tendrn a su cargo la implementacin.
Esperar agradar a todos, algo imposible cuando se trata de enfocar prioridades. No

obstante, es importante que an quienes no estn de acuerdo totalmente con los
detalles del plan lo apoyen.
30
RESUMEN FINAL Y CONCLUSIONES

Este artculo muestra las ideas centrales de la gestin hoshin. Comparando la
gestin hoshin con la APO presentamos lo que, a nuestro criterio, constituyen sus
principales ventajas. Luego de ofrecer un modelo genrico de gestin hoshin, explicamos
los lineamientos principales de un caso concreto. Examinamos a continuacin tres temas
centrales que distinguen a la gestin hoshin de otros enfoques administrativos: el catchball,
su relacin con la TQM y su misin como nexo entre la estrategia de la empresa y la rutina
cotidiana. Con un matiz epistemolgico, discutimos la relevancia de la gestin hoshin como
concepto autnomo, con breves consideraciones sobre sus ventajas, requisitos y dificultades
de aplicacin, sobre todo en las empresas occidentales.
Cuando se explican tcnicas nacidas o perfeccionadas en el Japn, siempre surge la
pregunta de su aplicabilidad en las empresas de otras culturas. A juzgar por la experiencia
de varias empresas occidentales, la adecuada utilizacin de herramientas facilita su xito en
la consolidacin de esta forma de trabajo.
31
APNDICE
OTROS MODELOS DE LA GESTIN HOSHIN
Adems del ejemplo genrico (o modelo) de la seccin III, exiten otras formas de
conceptualizar la gestin hoshin con esquemas simples. La Figura A.1 presenta una de estas
formas. La alta gerencia comienza el proceso de planificacin determinando la visin y los
objetivos de la organizacin. A continuacin, la gerencia media establece la forma en que
se obtendrn los objetivos. Finalmente, los equipos de implementacin fijan acciones
concretas y programas de trabajo.
Equipos de
Implementacin
Alta
gerencia
Accin
Revisin
Programa
Visin
Objetivos
PLAN HOSHIN
Medidas
Metas
Estrategia
Recursos
Mandos
medios
Figura A1. Modelo del hoshin kanri. Fuente: Akao (1991).
32
El diagrama es claro y permite distinguir los elementos clave de la planificacin

hoshin, entre los cuales estn la visin, los objetivos, las medidas (indicadores y targets) y
los medios y mtodos para lograr los fines de la organizacin. Implcito en el diagrama est
el reconocimiento de que los valores de la empresay la misin que ellos contribuyen a
perfilarson la base del plan; esta base incluye una adecuada valoracin de los clientes e,
idealmente, un horizonte de planificacin de varios aos, necesario para que el sistema
hoshin sea adecuadamente ajustado en toda la organizacin. Debe recordarse que estos
modelos son genricos, y deben adaptarse a cada empresa segn su tamao y caractersticas
fundamentales.
Witcher (1999) provee un modelo genrico de la gestin hoshin al cual denomina
con el acrnimo FAIR, por las cuatro iniciales de las siguientes palabras inglesas: Focus (en
unas pocas prioridades estratgicas); Alignment (durante la planificacin anual);
Integration (en la gestin cotidiana) y Review (durante la auditoria anual). Es una forma
alternativa de presentar el ciclo PDCA.
Shiba et al. (1993, pp. 454 y ss.) presentan un modelo que se basa en los ciclos
PDCA y SDCA (Standard, Do, Check, Act). Este ltimo es parte del trabajo cotidiano,
mientras que el primero produce las mejoras, ya sean incrementales (tambin parte del
trabajo cotidiano), o revolucionarias (breakthrough). Las mejoras revolucionarias estn en
el ncleo de la gestin hoshin. Wood et al. (1991) tambin distinguen los ciclos PDCA y
SDCA en su presentacin de la gestin hoshin, y agregan adems un modelo para
implementar el despliegue de los hoshin. Este modelo incluye explcitamente varios
comits: un executive steering committee, un policy deployment committee y crossfuncional y departamental committees.
Rakich (2000) ofrecen un modelo que integra la mejora con breakthroughs y la
planificacin estratgica de la calidad. Asada et al. (2000) utilizan la gestin hoshin como
marco para la aplicacin de la Activity-based Management (ABM); presentan un modelo de
ABM Hoshin Management que servira como otro ejemplo de fertilizacin cruzada, con
origen en los Estados Unidos y perfeccionamiento en el Japn, antes de ganar aceptacin
amplia en occidente.
33
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NOTAS
1
Shiba et al. (1993) dan una excelente introduccin al tema. Ver especialmente los captulos 14 y 15.
Witcher et al. (2001).
Con frecuencia se ven en la bibliografa referencias crticas a la aplicacin parcial (piecemeal), en etapas, de
la gestin hoshin. Coincidimos con esta crtica, pero pensamos que, a falta de una implementacin sistmica,
a veces es bueno contar con la implementacin de slo algunos mtodos y herramientas. En cierto sentido, es
como aprender a escribir en japons: es un emprendimiento sistmico, pero puede (y debe!) abordarse de a
poco. En ambos casos, el abordaje parcial produce algn grado de frustracin, pero mientras se trabaja con
aplicaciones fraccionarias se van tendiendo puentes hacia el logro del objetivo integral, que, de otro modo,
nunca se lograra.
4
Hoshin (pronnciase aproximadamente como jooshin, con la primera vocal alargada y la sh como en el
ingls she) tiene en japons una primera acepcin de aguja magntica ( a compass needle) (Kenkyusha
(1974/83), entrada Hoshin, pgina 490). Se escribe con dos kanji (caracteres chinos que se utilizan en la
escritura japonesa): el primero significa direccin y el segundo, aguja. Otras acepciones son: curso, lnea,
virada o cambio de rumbo (de una embarcacin); una lnea de poltica; un plan; un principio; un objetivo; un
objeto (que se ve); un propsito. Significados compuestos de la palabra incluyen poltica nacional, poltica
exterior, curso de accin, poltica fundamental, poltica administrativa, poltica educacional y objeto
definido a la vista.
5
Kondo (1988).
Beecroft, (1999). Witcher et al. (1999) explica que Xerox intent utilizar la gestin hoshin como
herramienta para desarrollar competencias ncleo (core competences), en el sentido estratgico de la

expresin.
8
Griffith, John R. (1994). Tambin en el sector de la salud, Melum et al. (1995) implementan estrategias de
liderazgo y definen cinco principios del hoshin management: enfoque en las prioridades, alineacin
organizacional, bsqueda de la sabidura colectiva, empowerment de los empleados y trabajo en equipo con
motivacin.
9
Baden-Fuller (2001).
10
Long Range Planning, (2001).
11
Tennant (2003) presenta un resumen de los estudios realizados para crear un proceso de auto-evaluacin de
la introduccin de un nuevo producto, sustentado por los principios de la gestin hoshin. Este proceso de
autoevaluacin, a diferencia de los mtodos convencionales de evaluacin de una implementacin (que no
facilitan el aprendizaje ni la participacin de la alta gerencia y los proveedores), crea un ambiente de
37
aprendizaje organizacional en tiempo real, al mismo tiempo que se va implementando el proceso y la mejora
continua.
12
Marsden (1998) sugiere que la causa podra estar vinculada con la ausencia de las condiciones necesarias
para el xito de la implementacin (como el uso de las herramientas de la TQM) y con la renuencia de los
gerentes a introducir estas condiciones.
13
Una versin preliminar de las secciones II, III, IV y V.2 se public en Yacuzzi (1996). Agradezco a los
editores su autorizacin para reproducirlas en este documento.

14
Agradezco a los profesionales de esta empresa, cuyo nombre reservo por razones de confidencialidad, sus
enseanzas y explicaciones sobre los mtodos y herramientas de la gestin hoshin.

15
Akao (1991, pp. 179-182) presenta una cronologa comparativa del desarrollo de la gestin hoshin y la
administracin por objetivos. Shiba et al. (1993, pp. 445 y ss.) compara ambos estilos de gestin. Ambos
libros influyeron de modo significativo en esta presentacin y, en general, en nuestra concepcin de la gestin
hoshin.
16
Ver una presentacin balanceada de la APO en Robbins et al. (1996, pp. 241-46), en especial su discusin
sobre su eficacia y la relacin entre metas y desempeo.

17
En el idioma japons no se distingue el singular del plural en la formacin de los sustantivos, y por esta
razn optamos por no modificar la palabra hoshin en el plural. No utilizamos la palabra poltica para
traducir hoshin porque en esta traduccin se pierden las connotaciones del original japons. Ver sobre este
tema King (1989). Hoshin sera la direccin general a la cual se apunta (aunque momentneamente se est
fuera de curso), mientras que poltica sera una direccin especfica por seguir, que no permitira salirse de
curso.
18
Por ejemplo, Wicher et al. (2001) informan sobre estudios de caso de tres compaas en las cuales una
poltica (hoshin) fue seguida en el desarrollo de sus objetivos y medios a medida que se iba traduciendo en
acciones concretas de gestin cotidiana hasta que se cerraba el ciclo anual de planificacin.
19
Ver Yacuzzi (2003 b) sobre la QFD, Quality Function Deployment, o despliegue de la funcin de calidad.
20
AT&T Quality Steering Committee (1992, pginas 60-61) dedica una seccin al juego de catchball,
segn la forma en que se realiza en esta empresa.

21
Ver el detallado estudio de Tennant et al. (2001). En el proceso descripto participaron unos 700 gerentes,
que dedicaron 8.000 horas de su tiempo, a lo largo de 12 meses, para acordar los 89 hitos iniciales contenidos
en la Estrategia de Calidad del Grupo Rover (Rover Group Quality Strategy). El plan estratgico resultante,
que sigui los lineamientos de la gestin hoshin, se difundi en toda la empresa en una pgina de formato A3.
22
Kagono et al. (1984, pg. 73) reproducen la siguiente definicin de un diccionario japons: (1) Uno o dos
aos antes de que se transplante un gran rbol, se cava el suelo alrededor del rbol; las races, excepto la raz
principal y las races laterales grandes, se cortan para que crezcan suaves y pequeas races y se facilite el
trasplante. Tambin se realiza de modo que los rboles den frutas ms grandes. (2) En sentido figurado, antes
de hacer algo, realizar el trabajo de base para obtener los objetivos. El primer kanji de la palabra significa
raz; el segundo, dar vueltas en crculo. Tambin se utiliza el trmino para indicar maniobras detrs de la
38
escena. Por sus connotaciones culturales, la palabra nemawashi suele citarse como ejemplo de palabra
japonesa de difcil traduccin a otros idiomas.
23
Sobre el tema de las reuniones eficaces ver por ejemplo Scholtes et al. (1996), especialmente el captulo 4.
24
Kagono et al. (1984, pp. 73 y ss.
25
Tomado de AT&T Quality Steering Committee (1992).
26
La gestin hoshin es un marco para la gestin de calidad total (TQM). El lector interesado puede consultar
por ejemplo las siguientes referencias: Akao (19), Shiba et al. (1993), Bechtell (1995), para quien Hoshin es
TQM aplicada al proceso de gestin.
27
Suele criticarse la rigidez de los sistemas de reuniones como el propuesto. Comentaremos este tema en un
artculo dedicado especialmente a este tema.

28
En particular, el ciclo PDSA tuvo una gran difusin en las primeras dcadas del movimiento de la TQM,
gracias al trabajo de Deming, quien lo tom de Shewhart y lo difundi en el Japn. El ciclo combina el
pensamiento gerencial con el anlisis estadstico. Contiene la idea del aprendizaje y la mejora, a travs de
cuatro pasos que llevan al perfeccionamiento de la calidad. Los pasos dan nombre al ciclo y son Plan, Do,
Check y Act (Planificar, Hacer, Verificar, y Actuar). En la concepcin de Shewhart, la evaluacin constante
de las prcticas gerenciales y la disposicin de los gerentes a no aceptar prcticas poco efectivas son clave
para la evolucin de la empresa exitosa. (En la versin de Shewhart, la etapa Check se denominaba Study.)
Tanto en el Japn como en los EE.UU., Deming promovi el uso del ciclo de Shewhart, a quien haba
conocido en 1927 cuando ste trabajaba en los Laboratorios Bell. El ciclo se difundi como el ciclo PDSA
(Plan-Do-Study-Act) o PDCA (Plan-Do-Check-Act). Desde su introduccin en 1950, el ciclo es conocido en
el Japn como ciclo de Deming.
29
Algunas empresas, sobre todo las ms pequeas, suelen usar ciclos de planificacin hoshin semestrales.
30
El mtodo est descripto en Akao et al. (1991) y Kondo (1988). Shiba et al. (1993) puede consultarse sobre
herramientas de la TQM.
31
Ver AT&T Quality Steering Committee (1992) y Shiba et al. (1993) sobre estos temas. Tambin puede
consultarse Tennat et al. (2000), y Rakich (2000).

32
En lenguaje metodolgico, estamos enfrentando un problema cercanoaunque no idnticoal de la
construct validity, y, ms especficamente, al de la validez convergente y validez discriminante (Trochim,

William M. (2001 a, b)).
33
Un ejercicio anlogo, realizado para la TQM puede verse en Hackman y Wageman (1995) y Yacuzzi (2003
a).
34
Yacuzzi (2005) trata con algn detalle el problema de la validez.
35
36
Sobre las herramientas de la TQM, ver Shiba et al. (1993). Sobre el diagrama de bandera, Akao (1991).
37
Ver Witcher et al. (2001), especialmente las pginas 670 y 671, por comentarios que enriquecen esta
argumentacin.
38
Kaplan et al. (1996).
39
39
40
Baden-Fuller (2001).
41
42
Ver por ejemplo Mannix et al. (1996), quienes se refieren especficamente al mercado de la salud.
Ver por ejemplo Robbins et al. (1996), especialmente el captulo 12 sobre gestin del cambio.
40
Lectura 18
4.5. Medidores e indicadores de procesos
GESTIN DE INDICADORES
Los indicadores son necesarios para poder mejorar. Lo que no se mide no se puede
controlar, y lo que no se controla no se puede gestionar.
Antes de entrar en materia, hay que puntualizar que debemos de saber discernir entre
indicadores de cumplimiento, de evaluacin, de eficiencia, de eficacia e indicadores de
gestin. Como un ejemplo vale ms que mil palabras, lo vamos a generar teniendo en cuenta los
indicadores que podemos encontrar en la gestin de un pedido.
Indicadores de cumplimiento: teniendo en cuenta que cumplir tiene que ver con la conclusin de
una tarea. Los indicadores de cumplimiento estn relacionados con los ratios que nos indican el
grado de consecucin de tareas y/o trabajos. Ejemplo: cumplimiento del programa de pedidos,
cumplimiento del cuello de botella, etc.
Indicadores de evaluacin: Teniendo en cuenta que evaluacin tiene que ver con el rendimiento
que obtenemos de una tarea, trabajo o proceso. Los indicadores de evaluacin estn relacionados
con los ratios y/o los mtodos que nos ayudan a identificar nuestras fortalezas, debilidades y
oportunidades de mejora. Ejemplo: evaluacin del proceso de Gestin de pedidos.
Indicadores de eficiencia: teniendo en cuenta que eficiencia tiene que ver con la actitud y la
capacidad para llevar a cabo un trabajo o una tarea con el mnimo gasto de tiempo. Los
indicadores de eficiencia estn relacionados con los ratios que nos indican el tiempo invertido en
la consecucin de tareas y/o trabajos. Ejemplo: Tiempo fabricacin de un producto, Perodo de
maduracin de un producto, ratio de piezas / hora, rotacin del material, etc.
Indicadores de eficacia: Teniendo en cuenta que eficaz tiene que ver con hacer efectivo un
intento o propsito. Los indicadores de eficacia estn relacionados con los ratios que nos indican
capacidad o acierto en la consecucin de tareas y/o trabajos. Ejemplo: grado de satisfaccin de
los clientes con relacin a los pedidos.
Indicadores de gestin: teniendo en cuenta que gestin tiene que ver con administrar y/o
establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas y/o trabajos programados y
planificados. Los indicadores de gestin estn relacionados con los ratios que nos permiten
administrar realmente un proceso. Ejemplo: administracin y/o gestin de los "buffer" de
fabricacin y de los cuellos de botella.

-1-
INDICADORES DE GESTIN
Como se puede comprobar los indicadores de gestin son claves para el pilotaje de los procesos
relacionados. Cualquiera de los OTROS indicadores citados sirve para ver la evolucin del
proceso de GESTIN DE PEDIDOS. Pero los indicadores que realmente sirven para pilotar el
mismo son los indicadores de gestin. En este caso, la gestin del buffer, es el verdadero
artfice que nos permite ver la situacin del proceso en todo momento y administrar los recursos
necesarios para prevenir y cumplir realmente con los pedidos de los clientes y optimizar esos
cuellos de botella que nos estn limitando y/o que hemos considerados como limites.
Es muy frecuente en las organizaciones establecer indicadores de eficacia y de eficiencia y
esperar resultados de los mismos para tomar acciones. Pero es ms que evidente que con esto
slo conseguiremos establecer acciones para el futuro, dejando el presente a las inclemencias de
los elementos. Que para el caso que nos ocupa siempre estarn basados en esas leyes de
Murphy, cuyo mximo exponente es que si algo puede salir mal estemos seguros que as
ser. Seguro que ahora mismos se le estn ocurriendo algunos ejemplos.
Los ejemplos ms grficos los encontramos en las medidas de satisfaccin de los clientes y en el
"time to market" de nuevos productos. El primero de ellos est relacionado con todas esas
encuestas, ms o menos complejas, a las que sometemos y/o nos vemos sometidos. Y el
segundo est relacionado con la necesidad de saber el tiempo que nos cuesta lanzar los nuevos
productos. Es evidente que los indicadores aludidos siempre se referirn a comportamientos
pasados. Esto est bien, pero estaris conmigo que son del todo insuficientes para gestionar el
da a da de los procesos de una empresa o una organizacin.
Los diferentes tipos de indicadores son necesarios.
Pero como se puede comprobar en la mayora de las
organizaciones son el resultado de los indicadores de
gestin. As que estaremos obligados a identificar y/o
definir indicadores de gestin si realmente nuestra
intencin es administrar eficazmente y eficientemente
los mismos:
Para poder interpretar lo que est ocurriendo
Para tomar medidas cuando las variables se salen de los lmites establecidos
Para definir la necesidad de introducir cambios y/o mejoras y poder evaluar sus consecuencias
en el menor tiempo posible.
Una organizacin se plantea, por lo tanto, la necesidad de definir indicadores dando respuesta a
las siguientes preguntas:
Qu debemos medir?
Dnde es conveniente medir?
Cundo hay que medir? En qu momento o con qu frecuencia?
Quin debe medir?
Cmo se debe medir?
Cmo se van a difundir los resultados?
Quin y con qu frecuencia se va a revisar y/o auditar el sistema de obtencin de datos?

-2-
QU MEDIR
Es evidente que respondiendo a esta cuestin, las dems se contestan cuasi solas. Tambin es
evidente que estamos rodeados de infinidad de mtodos y formas, ms o menos ortodoxas para
abordar esta cuestin. Pero una vez ms una organizacin debe elegir entre los mtodos
estructurados y un tanto complejos que propugnan las diferentes escuelas, llmense cuadros de
mando integral, paneles de mando, etc. o recurrir a ese sentido comn que tan poco se utiliza.
Es evidente que uno debe medir todo lo relacionado con el mercado, con los clientes, la
tecnologa y su gestin interna; formacin, crecimiento, estrategia, gestin econmica,
comportamiento financiero, etc.
Pero si tenemos en cuenta que hemos apostado por una gestin de procesos o por procesos, es
ms que evidente que todos los factores de gestin implicados en una empresa u organizacin
estarn administrados por sus correspondientes procesos. Si esto no es as es que hemos
detectado una debilidad y por lo tanto una oportunidad de mejora.
Nuestra primera prioridad es identificar todos los indicadores y relacionarlos con los procesos de
gestin. Cualquier discrepancia deber ser resuelta, en el sentido de desarrollar y/o sistematizar
nuevos indicadores, nuevos procesos y/o dar de baja lo innecesario. Luego estaremos obligados a
identificar y/o implantar esos indicadores de gestin que son o sern los principales artfices del
pilotaje de los procesos.
Una vez definidos los diferentes tipos indicadores, se recomienda no ms de cinco indicadores por
cada proceso. Entre stos deber de existir por lo menos un indicador de gestin, donde la primer
labor a realizar con los citados indicadores consiste en:
Concretar los objetivos de los indicadores de modo que estos sean coherentes con los
Objetivos Estratgicos.
Establecer la periodicidad de su medicin para garantizar la efectividad del enfoque y que el
despliegue se est llevando a cabo.
En aquellos que procedan establecer comparaciones y relacionarlos con actividades de
benchmarking y/o actividades de aprendizaje y/o actividades de reingeniera.
Guardar por lo menos los datos de los cinco ltimos aos para poder evidenciar las tendencias
de los mismos.
Establecer un panel de indicadores estratgicos y establecer prioridades. Es ms que evidente
que si estamos hablando de procesos, tenemos o tendremos que identificar los procesos
claves. El panel de indicadores tendr exclusivamente los indicadores significativos de estos
procesos, es decir, tendrn que ser pocos y dar una visin global y operativa de la gestin
empresarial.
Este panel de indicadores ser utilizado en todas aquellas reuniones operativas que se
consideren oportunas con el objetivo de establecer y planificar mejoras con sus
correspondientes ciclos PDCA1. El resto de indicadores sern utilizados por los miembros de los
equipos a un segundo nivel.
1
PDCA: Plan - Do Check - Action

-3-

-4-
Lectura 19
4.5. Medidores e indicadores de procesos
VARIACIN: LA RAZ DE TODOS LOS MALES
La variacin en los procesos constituye una de las fuentes principales de insatisfaccin en los
clientes; si se encuentra su causa raz y se elimina, los clientes sentirn la diferencia. No siempre
se obtiene el mismo producto o servicio con el mismo nivel de conformidad a lo especificado y de
forma consistente y repetitiva. Por ejemplo, cundo fue la ltima vez que Ud.:
fue de compras a una tienda y escogi la cola de pago ms lenta;
recibi un corte de cabello ms corto o ms largo que lo usual, distinto a como Ud. lo
quera;
decidi comprar unos zapatos y en la tienda se encuentra con el vendedor ms ignorante
de todos?
Posiblemente en ms de una oportunidad fue atendido rpidamente en la cola de pago de la
tienda, recibi el corte de cabello perfecto y se encontr con el vendedor de zapatos ms diligente
y conocedor de todos. No sera ideal que siempre fuera as?
UN EJEMPLO DE VARIACIN EN LOS PROCESOS
Considere la compra de una deliciosa pizza, que Ud. ordena en la pizzera que est de camino a
su casa. Se dispone de dos pizzeras de las cuales se tiene la siguiente informacin en cuanto a
tiempos de preparacin (en minutos), para 10 pizzas:
Pizzera ABC: 6,5 - 6,6 - 6,7 - 6,8 - 7,1 - 7,3 - 7,4 - 7,7 - 7,7 - 7,7
Pizzera XYZ: 4,2 - 5,4 - 5,8 - 6,2 - 6,7 - 7,7 - 7,7 - 8,5 - 9,3 - 10,0
Utilizando herramientas estadsticas comunes, tales como la media, mediana y moda, se obtienen
los siguientes resultados:
Pizzera ABC: Media = 7,15 - Mediana = 7,20 - Moda = 7,7
Pizzera XYZ: Media = 7,15 - Mediana = 7,20 - Moda = 7,7
De estos resultados se puede observar que ambas pizzeras tienen las mismas medidas de
tendencia central, es decir, en promedio, los clientes de ambas esperan por sus pizzas el mismo
tiempo. Basado en estos resultados, es difcil distinguir diferencias en ambos procesos como para
tomar alguna decisin al respecto. Si se observan nuevamente los datos de tiempos de
preparacin, se puede observar una mayor variacin (o dispersin) en los tiempos de la pizzera
XYZ. Si todas las dems caractersticas de calidad de ambas pizzeras son iguales, es probable
que los clientes prefieran comprar sus pizzas en la ABC, por sus tiempos de preparacin ms
consistentes y menos variables. En el mundo de los negocios se requiere de algo ms preciso y
confiable para medir y cuantificar la variacin de los procesos; para ello se dispone de las
siguientes medidas: Rango y Desviacin Estndar.

-1-
RANGO
Una forma sencilla de medir la variacin en los procesos es determinando el rango de las
mediciones, es decir, la diferencia entre el valor ms alto y el valor ms bajo de la muestra. Si lo
aplicamos a las dos pizzeras, se obtiene lo siguiente:
Pizzera ABC: Rango = 1,2 minutos
Pizzera XYZ: Rango = 5,8 minutos
El Rango ms alto de la XYZ sugiere que sta posee la mayor cantidad de variacin asociada en
el tiempo de preparacin de sus pizzas. Si bien el Rango es bastante fcil de calcular, algunas
veces puede llevar a conclusiones errneas, dado que slo considera los valores extremos de la
muestra. La mejor herramienta disponible es la Desviacin Estndar.
DESVIACIN ESTANDAR
La desviacin estndar toma en consideracin la variacin de cada una de las mediciones
alrededor de la media de la muestra. Si se comparan las dos pizzeras, se obtiene lo siguiente:
Pizzera ABC: Desviacin Estndar = 0,48 minutos
Pizzera XYZ: Desviacin Estndar = 1,82 minutos
Definitivamente, la pizzera ABC exhibe la menor variacin en los tiempos de preparacin en
comparacin con la XYZ, lo cual confirma la observacin inicial de los datos y el resultado previo
del Rango. En conclusin, si quiere un servicio ms rpido y consistente, compre su pizza en la
que presenta menos variacin en sus procesos: Pizzera ABC.
De la misma forma se desarrolla la calidad de los productos y servicios que trabajan con
demasiada variacin, lo cual representa la posibilidad de prdida de clientes (menos ventas), ms
quejas y reclamos (insatisfaccin), mayor desperdicio y retrabajo (altos costos) y por supuesto
resultados nada buenos para el negocio desde el punto de vista financiero y de permanencia en el
tiempo, frente a sus competidores, mejor preparados.

-2-
Lectura 20
4.7. Tcnicas en la gerencia de procesos
Mapeo de procesos
El Mapeo de Procesos es una tcnica para examinar el proceso y determinar dnde y porqu
ocurren fallas importantes. El mapeo de un proceso es el primer paso a realizar antes de
evaluarlo. Para realizarlo se debe:
1. Identificar el proceso Clave y asignarle un nombre (Aquel que resulte ms conocido para los
participantes).
2. Identificar las funciones ms importantes involucradas en el proceso mediante una lista al
costado izquierdo del mapa.
3. Identificar el punto de partida representndolo en el lado superior izquierdo, movindose hacia

abajo y a la derecha ingresar las actividades asociadas con cada participante. Evitar los
detalles.
4. Conectar las actividades mediante una flecha desde el proveedor hasta su cliente ms
inmediato.
5. Identificar las mediciones que existan para cada salida una vez que haya terminado el Mapeo.
El Mapeo de los Procesos permite obtener:
Un medio para que los Equipos examinen los Procesos Interfuncionales

Un enfoque sobre las conexiones y relaciones entre las unidades de trabajo.
Un panorama de todos los pases, actividades, tareas, pasos y medidas de un proceso.
La comprensin de cmo varias actividades estn interconectadas y donde podran estar
fallando las conexiones o actividades.
A modo de ejemplo:

-1-
http://gestionalimentaria.files.wordpress.com/2007/12/mapa-de-procesos.jpg

-2-
Las "cinco S": Una filosofia de trabajo, una filosofia de vida

Hugo Mximo Cura
Resumen
Este trabajo presenta al movimiento de las "5 S" como una filosofa de trabajo vinculada
con una filosofa de vida. Las "5 S" se refieren a las iniciales de otras tantas palabras japonesas y
resumen un enfoque integral hacia el orden y la limpieza, que deben respetarse en todos los lugares
y, en particular, en las plantas industriales, para lograr trabajar con eficiencia y seguridad.
Si bien las "5 S" se aplican en muchos pases de todo el mundo, el origen de este
movimiento se encuentra en las prcticas gerenciales japonesas que, como tales, reflejan aspectos de
la cultura de este pas. As es que el trabajo se inicia con algunas consideraciones sobre los valores
de la sociedad japonesa, para poner el tema en su contexto cultural e histrico. A continuacin, se
presenta en detalle el significado de las "5 S": Seiri (diferenciar entre los elementos necesarios y los
innecesarios, y descartar estos ltimos); Seiton (poner las cosas en orden); Seiso (limpieza
permanente del entorno de trabajo); Seiketsu (extender hacia nosotros mismos el concepto de
pulcritud, y practicar continuamente los tres pasos anteriores); y, finalmente, Shitsuke (con
autodisciplina formar el hbito de comprometerse en las "5 S", mediante el establecimiento de
estndares). En la ltima seccin del trabajo se presenta un estudio de caso de aplicacin de las "5
S" en una empresa argentina.
I. Algunos valores que apuntalan el movimiento de las "5 S"
A riesgo de caer en una generalizacin excesiva, podemos afirmar que, en gran medida, el
Japn, como sociedad culta y civilizada, est conformado por personas con autodisciplina y
respetuosas de sus semejantes, que hacen un culto a la pulcritud, al orden y limpieza, al deseo de
superacin permanente, al respeto por las normas de higiene, seguridad y preservacin del medio
ambiente, y a muchos valores relacionados con la tica y la esttica.
Tanto en el seno de las familias como en las escuelas del Japn no es casual que una de las
primeras herramientas que se transmite para educar a los nios y jvenes es el "Programa de las
Cinco S", muy simple y a la vez muy poderoso, que ayuda a eliminar las causas de gran cantidad de
problemas y que contribuye a mejorar la calidad de vida de las personas. El contenido de este
programa es muy sencillo y es muy fcil de entender, pero su implementacin representa un gran
desafo ya que requiere disciplina y constancia en nuestro compromiso por ser mejores. El espritu
de este programa est descripto en las siguientes mximas:
Respetemos a los seres humanos que nos rodean. Este es uno de los principios
fundamentales para tener todos una mejor calidad de vida.
Ninguna cosa est tan en nuestro poder como la voluntad misma.
La confianza en nosotros mismos es el primer secreto del xito.
Para que el hombre sea realmente feliz, es necesario que se respete a s mismo.
Debemos preguntarnos siempre cmo podemos hacer mejor las cosas maana,
de lo que las estamos haciendo hoy, y aplicar el sentido comn para trabajar en
forma ms inteligente.
Debemos fijar permanentemente metas ms altas para ser cumplidas, y una vez
alcanzadas, fijar nuevas metas. Esta es una prctica valiosa para hacer de ella un
hbito, una filosofa de vida.
Debemos pensar en cmo hacer lo que nos hemos propuesto, y no porqu no se
puede hacer.
Las mejores soluciones son las soluciones simples.
No importa lo que hagamos, debemos hacerlo bien; no nos llevar ms tiempo
que hacerlo mal.
Las cosas grandes se hacen de cosas pequeas.
Debemos considerar la forma en que desarrollamos nuestro trabajo en la
actualidad como la peor manera de hacerlo.
El proceso de mejorar no es una inversin por una sola vez; debe ser un modo de
vida, debe convertirse en un asunto para las veinticuatro horas del da.
Es bueno recordar que para recorrer grandes distancias, es necesario dar un
primer paso, pero siempre con un objetivo como meta.
A lo largo del camino en bsqueda de la excelencia, debemos establecer metas
intermedias a modo de hitos. Procurar alcanzar el hito siguiente nos acerca un
poco ms hacia la meta final.
El proceso y los esfuerzos de las personas para solucionar y mejorar una
situacin problemtica, son considerados de tanta importancia como el resultado
mismo.
Es necesario mantener el impulso sobre los cambios, y es importante saber por
dnde empezar la tarea.
Los problemas son las llaves de un tesoro oculto. Reconocerlos es el punto de

partida para encontrar ese tesoro.
Reconocer un problema no equivale a confesar una debilidad o un fracaso.
Ignorar o tapar un problema nos conduce a un problema mayor.
Debemos dejar de estar interesados por resolver los problemas crnicos para
pasar a estar comprometidos en lograr el objetivo propuesto.
Lo maravilloso de proponerse una meta no es en s cumplirla, sino ver que se va
cumpliendo.
Para solucionar los problemas diarios, muchas veces alcanza con poner el
sentido comn en prctica, y olvidarnos del hbito de ensayar tecnologas cada
vez ms complejas.
Es necesario poner nfasis en la enseanza del conocimiento, pero sin olvidarnos
del aprendizaje en grupo de valores fundamentales derivados del sentido comn,
la autodisciplina y el orden.
En consonancia con el respeto hacia el prjimo, la sociedad japonesa valora en general el orden,
la pulcritud, la responsabilidad, la calidad, la solidaridad, y el respeto por las normas y estndares
establecidos. La educacin juega un papel primordial en el desarrollo de estos valores, que
impregnan la vida en familia, en las aldeas y en las empresas. Cuando el espritu de mejora, por la
educacin y el ejemplo, se contagia a todos los integrantes de la organizacin, entonces todos
trabajan juntos para seguir tres reglas de procedimientos:
El mantenimiento del orden y la limpieza.
La eliminacin de los desperdicios, que no agregan valor.
La estandarizacin.
Ya sea en una empresa manufacturera o de servicios, en nuestros hogares, en las universidades,

en cualquier lugar y tiempo, el mantenimiento del orden y la limpieza se fundamenta en un
programa de actividades llamado "5 S". Este programa, aplicado en el mbito de las empresas, tiene
como objetivo fundamental elevar la calidad de vida en el trabajo, para lo cual utiliza como
estrategia fundamental una metodologa muy sencilla para crear un entorno de trabajo ordenado,
limpio y seguro, en el que se facilita la realizacin de las tareas cotidianas, y se generan productos
y servicios con calidad y bajos costos. Requiere que las personas se concentren en realizar las tareas
que generan valor, eliminando de plano las que no lo agregan, como buscar las cosas que no estn
en su sitio, repetir un trabajo, hacer lo que no se tiene que hacer, etc. La adecuada implementacin
requerir voluntad, constancia y convencimiento de que es posible abandonar una situacin catica
y crear un lugar de trabajo del que estemos orgullosos. Debemos estar convencidos de que podemos
lograrlo, ya que por ms sencilla que parezca esta tcnica, seguramente nos pondr frente a la difcil
situacin de vencer costumbres muy arraigadas en nosotros. La recompensa es muy grande, sin
ninguna duda.
II. El programa "5 S"
El programa de las "5S" enfatiza aspectos bsicos como los siguientes: utilizar la herramienta
adecuada, el lubricante indicado, la informacin correcta, el lugar asignado, el respeto por la hora
sealada y el orden establecido, detalles que muchas veces nos parecen poco relevantes para los
graves problemas que debemos afrontar a diario. Sin embargo, si descuidamos esos "pequeos
detalles bsicos", estamos desatendiendo las causas de muchos problemas graves que requerirn
nuestra atencin urgente. Por lo general, este tipo de problemas tienen las siguientes caractersticas:
Nadie considera que le corresponda la responsabilidad total de su ocurrencia.
La forma en que pudo evitarse es obvia y sencilla, si hubiramos actuado a
tiempo.
Consume enormes cantidades de energa y recursos, varias veces los necesarios
para evitarlos.
Vivimos resolvindolos continua y reiteradamente, sin darnos cuenta de que
somos nosotros mismos los que los estamos ocasionando por nuestra manera de
actuar.
El Programa "5 S" toma su nombre de cinco palabras japonesas: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu y
Shitsuke. Veamos qu nos indica cada uno de esos vocablos:
Seiri: Significa que debemos diferenciar entre los elementos necesarios y los innecesarios, y
descartar estos ltimos. Una mirada minuciosa revela que slo necesitamos un pequeo nmero
de objetos, ya que muchos de ellos no los utilizaremos nunca o solo sern necesarios en un
futuro lejano. Herramientas inservibles, mquinas obsoletas, piezas rotas sobrantes, recipientes
vacos y rotos, bancales de madera, materias primas, productos discontinuados y defectuosos,
contenedores, estantes, tarimas, revistas, libros y catlogos obsoletos, basura, artculos que no
se requieren en el proceso, oficinas y construcciones inservibles, entre muchos otros. Es
aconsejable retirar los elementos que no utilizaremos en los prximos treinta das, pues generan
gastos innecesarios de gestin, de personal, de transporte, de falta de espacio. Con base en el
conocimiento del proceso, debemos clasificar los elementos y agruparlos segn un comn
denominador: su utilidad para desarrollar el trabajo, y cul es el tiempo de uso.
Para eliminar lo innecesario nos enfrentamos a dos grandes obstculos: el apego a las cosas
y el temor que muchas personas sienten cuando corren el riesgo de perderlas. Deshacerse de lo
innecesario es el secreto de una buena organizacin. Sin embargo, es mucho ms complicado de
lo que parece, ya que no tenemos un mtodo que nos permita liberarnos de lo que no
necesitamos; consideramos que el tiempo para discernir si algo es o no necesario es tiempo
perdido; a lo innecesario le asociamos un valor sentimental y por ello nos resistimos a tirarlo.
Para eliminar los objetos innecesarios, se pone en prctica una campaa de grandes
etiquetas rojas, que debemos colocar sobre todos los elementos que retiraremos del sector que
hemos delimitado. Ante la menor duda, debemos colocar una tarjeta roja, con un espritu crtico
y de acuerdo con estndares preestablecidos. Seguramente, al final de la campaa el rea estar
cubierta con centenares de etiquetas. La tarjeta roja indica que los elementos deben ser
trasladados a un depsito lejano implementado para tal fin, o bien, si son materiales en proceso,
debern devolverse al proceso precedente que origin este excedente. Las tarjetas rojas deben
contener los datos de la Figura 1.
Fecha de inicio.
Nombre y apellido del emisor.
Categora del insumo a retirar del lugar, como por ejemplo:
1. Materia Prima.
2. Material en Proceso.
3. Repuestos para Mantenimiento.
4. Herramientas y accesorios de Equipos de Produccin.
5. Productos terminados.
6. Otros.
Nombre del insumo.
Cantidad.
Razones por la que debe ser retirado del lugar:
a. No necesario.
b. Defectuoso.
c. Obsoleto (Tecnologa vieja; Modelo anticuado).
d. Excedente.
e. Destino desconocido.
f. Material de desecho.
g.Otros.
Fecha de cierre de la tarjeta.
Responsable del cierre.
Firma.
Observaciones.
Figura 1. Contenido de una "etiqueta roja".
Esta campaa de etiquetas rojas deja como resultado una montaa de materiales
innecesarios de un elevado costo. Al contemplar estos materiales, es lgico que nos
preguntemos: Porqu el personal contina generando materiales en proceso, cuando no
tenemos una necesidad inmediata de ellos? A partir de qu informacin comienzan la
produccin? Qu tipo de sistema tenemos para hacer pedidos a los proveedores? Qu tipo de
informacin manejamos para realizar los pedidos de compras? Qu tipo de comunicacin
mantenemos entre el sector de programacin de la produccin y el dueo del proceso
productivo? El staff responsable de las compras hace los pedidos automticamente, cuando
piensa que ha llegado el momento de hacerlo?
Esta situacin indica deficiencias fundamentales en el sistema, como el hecho de tener mala
comunicacin entre el departamento de compras y el dueo del proceso productivo. Al finalizar
la campaa de las etiquetas rojas, deben reunirse el directorio junto con el gerente de planta y
los mandos intermedios, para contemplar "en vivo y en directo" la pila de elementos y
materiales en proceso innecesarios, y comenzar a disear un plan de accin para corregir el
sistema que dio origen a semejante despilfarro.
Al retirar esta montaa de cosas innecesarias, quedar un mayor espacio libre, lo que
incrementa la flexibilidad en el uso del rea de trabajo. Se debe dar seguimiento a los objetos
identificados: as, si a los tres meses no se han utilizado se deben trasladar a un lugar apartado
dentro de la empresa, pero si a los seis meses siguen sin ser utilizados, deben venderse o
regalarse. Imaginemos que aplicamos esta prctica a nuestro guardarropa: seguramente nos
daramos cuenta de la gran cantidad de prendas que no utilizamos segn pasan los aos, y que
siguen ocupando un lugar vital en nuestros espacios aparentemente pequeos.
Seiton: Significa poner las cosas en orden, es decir, disponer en forma ordenada todos los
elementos que quedan despus del Seiri. En Occidente, la segunda S corresponde al vocablo
ingls Straighten, que significa poner en orden los elementos esenciales para tener fcil acceso a
los mismos. Hemos dejado el nmero mnimo necesario de elementos, que ahora debemos
clasificar segn su uso y disponerlos como corresponde para minimizar el tiempo de bsqueda y
optimizar el esfuerzo. En pocas palabras, debemos organizar lo necesario, lo que es sinnimo
de estandarizar el almacenamiento de los objetos, lo que permitir que cualquier persona pueda
localizar cualquier elemento en forma rpida, tomarlo, utilizarlo y devolverlo fcilmente a su
lugar. Para que todo esto se lleve a cabo con todo xito, se requieren tres definiciones clave, a
saber:
Qu artculo vamos a almacenar.
Dnde se ubicar el artculo.
Cunto podemos almacenar.
Para concretar esto, cada tem debe tener un nombre, un espacio y un volumen designados.
Debemos especificar no solo la ubicacin, sino que tambin el nmero mximo de unidades que
dejaremos. Es aconsejable, demarcar un rea en el piso con pintura para almacenar una
determinada cantidad de unidades, as como colgar del techo un objeto que limite la cantidad de
pilas que podemos concretar. Si nos referimos a materiales en proceso que alimentan al proceso
siguiente, de esta forma hemos limitado el nmero de unidades fabricadas; todo exceso por
sobre este nmero es innecesario, ya que no hay necesidad de producir ms de lo que puede
consumir el proceso siguiente. Debemos recordar que cuanto ms duro trabajemos
amontonando materiales que no son absorbidos por el proceso siguiente, mayor ser la cantidad
de dinero que pierda la empresa. Cada tem debe tener su propia ubicacin, as como cada
espacio en la planta debe tener su destino sealado. Algunos criterios tiles que ayudan a
localizar ms fcilmente los objetos, son los siguientes:
Ordenar los artculos en estanteras, mediante claves numricas o alfanumricas.
Determinar los lugares de almacenamiento segn el tiempo de utilizacin: dejar a mano

lo que se utiliza diariamente, un poco ms lejos lo semanal, mensual, anual...
Otro ordenamiento podra ser por tamao, por peso, por proveedor, etc.
Cada pared debe estar codificada, utilizando nombres como Pared A; Pared B. Luego,
la ubicacin de los elementos como bidones, tomas de agua, herramientas, moldes, etc.
se referirn segn estos nombres.
Para que las herramientas estn al alcance de la mano, sean fciles de recoger y de
regresar a su sitio, es aconsejable pintar las siluetas sobre la superficie donde deben
guardarse, lo que facilita saber cundo estn en uso.
Los pasadizos tambin deben pintarse claramente: su destino es el trnsito por lo que
deben estar siempre despejados, y no dejar nada all.
Estos criterios nos ayudan a que los objetos sean fciles de guardar, encontrar, retirar y
reponer; se deben retirar primero los ms antiguos.
Seiso: Es sinnimo de limpieza permanente del entorno de trabajo, incluidas las mquinas y las
herramientas, pisos y paredes, erradicando fuentes de suciedad. En Occidente, la tercera S est
asociada al trmino Scrub (limpiar). Hay un axioma japons que dice: "Seiso significa verificar".
Un operador que limpia una mquina puede descubrir muchos defectos de funcionamiento. Cuando
la mquina est cubierta de aceite, y polvo, es difcil identificar cualquier problema que se est
originando. Al limpiarla, podemos detectar con facilidad una fuga de aceite, una grieta, tornillos
flojos, y solucionar estas situaciones con facilidad. El Seiso contribuye a mejorar el mantenimiento
preventivo de las instalaciones. En las fbricas japonesas es habitual observar al presidente de la
empresa, el directorio y los gerentes y jefes vestidos con ropa de trabajo adecuada, con trapos y
cepillos realizando las tareas de limpieza. Cada diez metros, aproximadamente, hay un conjunto de
elementos de limpieza que est disponible para todos. Hay que predicar con el ejemplo, y aprender
a limpiar con diligencia y humildad de manera cotidiana y esmerada. La limpieza en la empresa es
toda una filosofa de mejoramiento que est estrechamente ligada a los resultados. Un lugar de
trabajo limpio origina:
Un ambiente agradable que influye en la motivacin de todo el personal.
Mquinas y equipos bien mantenidos, lo que se corresponde con costos bajos de

mantenimiento correctivo y bajos porcentajes de materiales defectuosos.
La reduccin de las fuentes de contaminacin de materiales, lo que influye en los bajos

costos por desperdicios.
Buena visibilidad, para detectar fallas antes de que se tornen graves, lo cual influye en
la buena calidad y en menores costos.
Que el avance logrado con las dos primeras "S" se consolide y mantenga.
La limpieza es un factor comn de los procesos altamente productivos, y es una tarea que
exige constancia y participacin de todos. No es aconsejable subcontratar las tareas de limpieza
en los procesos clave de la organizacin, debiendo recaer la responsabilidad en las mismas
personas que trabajan en el sector. Est demostrado que cuando existen grupos de personas
contratadas para las actividades de ordenamiento y limpieza, es altamente probable que el
personal estable se desentienda de esas tareas. Entonces, es conveniente rotar las
responsabilidades y ser equitativo con la carga de trabajo de limpieza en todos los integrantes
de la organizacin.
En muchas empresas japonesas, en su calendario de actividades figura "El Da dedicado al
SEIRI". Es un da especial indicado en el almanaque en el que todos van a su empresa a trabajar
en tareas de eliminacin de objetos innecesarios, limpieza y ordenamiento. Habitualmente, es
un da no laborable donde todos concurren voluntariamente a su empresa para mejorarla y
hermosearla, sin cobrar horas extras por ello. La mayora de las personas reaccionan de manera
muy positiva a este evento tan especial, que siempre culmina con una reunin de camaradera,
incluida la familia. Ese da especial, es una buena oportunidad para mejorar la integracin del
equipo de trabajo, por lo que debe hacerse una adecuada planificacin de las actividades de esa
jornada, con una fuerte promocin del evento, resaltando los beneficios que traer para todos.
Una persona es la encargada de administrar los elementos que han sido descartados de los
diferentes sectores, los que son rematados entre los empleados a precios muy atractivos, o bien
son vendidos, donados o tirados como descarte. Tambin en esa jornada especial se realiza la
limpieza de techos, paredes y pisos, maquinarias, muebles, herramientas, etc., as como el
mejoramiento de los jardines y de la sala de refrigerios y esparcimientos. Seguramente, despus
de este evento anual, ser muy fcil mantener con pequeos esfuerzos diarios el estado de
pulcritud del lugar de trabajo, donde las personas pasan muchas horas de su vida.
Seiketsu: Es extender hacia nosotros mismos el concepto de pulcritud, y practicar

continuamente los tres pasos anteriores. En Occidente, la cuarta S proviene del vocablo
Systematize (Sistematizar), es decir, llevar a cabo una rutina de limpieza y verificacin. Las
personas mantienen su aspecto adecuado, utilizando ropa de trabajo limpia, lentes, guantes,
barbijos y zapatos de seguridad, y hacen de la ejecucin de las tres primeras S un hbito. En las
fbricas japonesas es muy comn observar una gran cantidad de espejos sobre las paredes, con
el fin de devolver continuamente la imagen de las personas para ayudarlas a mantenerse pulcras
y presentables. Cada persona tiene otro equipo de trabajo disponible para ser utilizado de
inmediato, en caso de necesidad. En las empresas existe un lavadero donde todos lavan y
planchan los equipos de trabajo que se han ensuciado. Es muy comn en las empresas ejecutar
Seiri, Seiton y Seiso por primera vez, pero si no existe el convencimiento del esfuerzo diario, la
situacin volver rpidamente a su situacin original. La gerencia de planta debe disear
sistemas y procedimientos que aseguren la continuidad del programa "5S", con su permanente
apoyo, compromiso, respaldo e involucramiento. No es saludable prepararse especialmente
para la ocasiones en que se recibirn visitas de clientes importantes, gastando cientos de litros
de pintura, miles de litros de agua y detergente. Estos impulsos para limpiar y ordenar todo lo
que est a la vista, no solo es cosmetologa barata, sino que es un autoengao para quien lo
practica, a la vez que genera desconfianza entre los integrantes del grupo de trabajo. No solo es
necesario parecer limpios y ordenados, sino que debemos serlo realmente. Es aconsejable que
las visitas no se anuncien con antelacin, para evitar las "actuaciones" y los "despliegues
teatrales".
El concepto del Ciclo "Deming" o PDCA (Planificar, Hacer, Comparar y Ajustar), se
incorpora a las "5S" a travs del Seiketsu, que indica las tareas de evaluacin y
retroalimentacin del proceso, paso indispensable para la mejora continua de nuestro entorno.
Existen varias maneras de evaluar el nivel de cada etapa de las 5S:
Autoevaluacin.
Evaluacin por parte de un consultor experto.
Evaluacin por parte de un superior.
Una combinacin de los tres puntos anteriores.
Competencia entre diferentes grupos de Mejora Continua.
Se debe determinar dnde, cmo, qu y cundo evaluar y se debe explicar a todos la

necesidad de realizar la evaluacin con el fin de que cada persona vaya controlando por s
misma su rea, hasta llegar al autocontrol. Para realizar las evaluaciones se utilizan planillas del
tipo "Hoja de verificacin", como la de la Figura 2, confeccionada en base a los "tres principios
'sin'":
Sin objetos innecesarios.
Sin desorganizacin.
Sin suciedad.
En la Figura 3 se representan los resultados de estas evaluaciones.
Shitsuke: Construir la autodisciplina y formar el hbito de comprometerse en las Cinco S,

mediante el establecimiento de estndares. Para Occidente, la ltima de las S proviene de
Standarize (estandarizar). La autodisciplina consiste en respetar las reglas de juego, nuestros
acuerdos y compromisos, a partir del natural autoconvencimiento. Sin disciplina, toda actividad
de mejora a partir del trabajo en equipo estar destinada al fracaso. La disciplina es fundamental
para potenciar el trabajo grupal, la armona entre las personas y la sinergia del equipo. La
disciplina nos marca el camino que nos conduce a la formacin de los hbitos, es decir, que
podamos ejecutar de manera natural ciertas tareas que antes presentaban dificultad. La clave
est en la sucesiva repeticin de esas tareas, hasta que las ejecutemos de manera inconsciente.
La disciplina es algo indispensable, que aprendemos para hacer nuestras vidas ms tranquilas y
efectivas, sin obstculos ni problemas. La disciplina es la base de las sociedades civilizadas y es
lo mnimo que se requiere para que una organizacin sea productiva. Las personas que
continuamente practican las Cuatro primeras S, deben adquirir el hbito de hacer estas
actividades como parte de su trabajo diario, con autodisciplina, en conformidad con las reglas
que se han acordado. Al implementar el programa de las "5S", la gerencia establece los
estndares para cada uno de los cinco pasos, los que deben abarcar las formas de evaluacin del
progreso en cada una de las etapas. La autodisciplina es fundamental para todo proceso de
Mejora Continua, ya que podremos confiar en que las personas con autodisciplina se
presentarn puntualmente a trabajar, mantendrn ambientes de trabajo limpios, ordenados y
seguros, en que se respeten los estndares existentes. Un lugar de trabajo disciplinado se
caracteriza porque todas las personas, comenzando por su lder, cumplen habitualmente con los
aspectos siguientes:
Respetan la puntualidad y la asistencia.
Limpian cotidianamente lo que ensucian.
Cumplen lo que prometen.
Utilizan el uniforme y equipos de seguridad segn las normas establecidas.
Realizan las actividades rutinarias conforme a los estndares.
Devuelven a su lugar los objetos que han utilizado.
Ejecutan las auditoras del Programa "5S" conforme a lo programado.
En uno de los grupos de trabajo en que particip durante mi entrenamiento en el Japn,

realizamos una tormenta de ideas para buscar las diversas formas en que podemos contribuir
a la construccin de autodisciplina en los empleados de la empresa. Las ideas sugeridas fueron:
Predicar con el buen ejemplo.
Sorprenderlos y felicitarlos mientras estn haciendo las cosas correctamente.
Tener una actitud abierta hacia sus preguntas.
Desarrollar una cultura de reconocimiento hacia las tareas bien hechas, recompensando
cada paso hacia el crecimiento.
Dar capacitacin en el proceso para mejorar los estndares.
Comunicar con claridad las expectativas.
Realizar con frecuencia revisiones del proceso.
Fomentar un clima de cooperacin.
Ensear el cmo y el porqu.
Hacer visibles los progresos, a travs de grficos.
Eliminar las barreras.
Estimular la motivacin grupal.
Crear un ambiente libre de amenazas.
Confeccionar boletines peridicos para la educacin en las "5S", y difusin de las

actividades realizadas, destinados a los trabajadores y a sus familias.
Cuando los miembros de la empresa participan activamente y comienzan a percibir los

mltiples beneficios que se originan con los mejoramientos alcanzados, son los primeros en dar la
bienvenida a tales cambios. La ausencia de un programa de las "5 S", est relacionada con
ineficiencia, desperdicios, autodisciplina insuficiente, baja moral, bajo estado anmico, mala
calidad, costos altos. Los proveedores que no aplican las "5S" tienen una alta probabilidad de no ser
tenidos en cuenta por sus potenciales clientes.
Por el contrario, la aplicacin de las "5S"
representan un punto de partida para cualquier organizacin que busca ser reconocida como un
AREA: Depsito de Materias Primas.

PUNTAJES:
EVALUADOR: Jos M. FECHA: I/2003.
0 Malo. No implementado 1 No muy bueno. Implementacion incipiente.

2 Aceptable. Implementacion parcial. 3 Bueno. Implementacion desarrollada.
4 Muy bueno. Implementacion avanzada. 5 Excelente. Implementacion total.
EVALUACION DE LA SELECCIN DE LO NECESARIO / INNECESARIO :

Hay mquinas, equipos, estanteras, mangueras, vibrotamices, bombas, etc., que no se
usan en el proceso productivo, y que estn en el sector? Puntaje: 2.
Existen materias primas innecesarias para el Plan de Produccin actual y el de la
prxima semana? Puntaje: 2.
Existen herramientas, repuestos, piezas varias, que son innecesarias? Puntaje: 1.
Se han identificado con tarjetas rojas los elementos innecesarios? Puntaje: 2.
EVALUACION DEL ORDENAMIENTO :
Se encuentran correctamente identificadas las materias primas ? Puntaje: 2.
Estn almacenadas las materias primas cada una en su lugar reservado? Puntaje: 2.
Se encuentran demarcadas y libres de obstculos, las sendas de circulacin? Puntaje: 2.
Se encuentran sealizadas la ubicacin de las herramientas? Puntaje: 3.
Se encuentran sealizados y en su lugar los extintores y dems elementos de
seguridad? Puntaje: 2.
EVALUACION DE LA LIMPIEZA:
Estn los suelos limpios? Puntaje: 1.
Estn limpias las mquinas? Puntaje: 2.
Hay recipientes para recolectar los desechos en forma diferenciada? Puntaje: 3.
Estn los recipientes limpios, con su respectiva tapa y su correspondiente cartel
identificatorio (Frmula, volmen, densidad, viscosidad)? Puntaje: 2.
EVALUACION DE LA ESTANDARIZACION:
Estn pintadas correctamente las caeras de agua, gas y aire? Puntaje: 2.
Estn bien pintados los equipos, las lneas que demarcan los senderos, etc.? Puntaje: 2.
Existe un manual estandarizado de procedimientos e instructivos de trabajo para
realizar las tareas de ordenamiento y limpieza? Puntaje: 2.
EVALUACION DE LA DISCIPLINA:
Las personas tienen su vestimenta limpia, y sus elementos de seguridad individuales
en uso permanente? Puntaje: 2.
Se ejecutan las tareas rutinarias segn los procedimientos especificados? Puntaje: 3
Se respetan la puntualidad y la asistencia a los eventos relacionados con la
implementacin del Programa de las "5S"? Puntaje:1.
RESULTADO DE LA EVALUACION:
Fecha de la evaluacion: 05/01/2003. Puntaje: 38 puntos.
Fecha de la evaluacion anterior: 05/12/2002. Puntaje: 23 puntos.
Fecha de la primera evaluacion: 05/09/2002. Puntaje: 10 puntos.
Objetivo a alcanzar: 60 puntos. Fecha de la proxima evaluacion: 05/02/2003.
Figura 2. Evaluacin de un programa "5S".
AVANCE DEL PLAN ''5S".

60
50
OBJETIVO : 60 PTS.
40
30
20
10
0
SET/02 OCT/02 NOV/02 DIC/02 ENE/03 FEB/03 MAR/03

Figura 3. Resultado de las evaluaciones del movimiento "5 S" a lo largo del tiempo.
fabricante responsable y reconocido en su pas y en el exterior. Muchos negocios no se han
concretado cuando los potenciales clientes detectan en su visita inicial a la planta del proveedor
un bajo nivel de ordenamiento y limpieza, as como el no respetarse las normas de seguridad e
higiene en el trabajo. En las empresas japonesas donde se implementan las "5 S", es habitual
organizar un concurso entre las distintas secciones de la planta; al mejor sector se le otorga un
reconocimiento econmico simblico, mientras que al peor se le entrega un "premio" de una
escoba y un balde. Ellos comienzan por Seiri, y una vez que estn totalmente convencidos de
que han realizado todas las tareas de eliminacin de materiales, recin comienzan con la
Segunda S, y as sucesivamente. Este proceso les proporciona un sentimiento de logro, muy
saludable. Todas las actividades realizadas quedan documentadas con fotografas expuestas en
un pizarrn ubicado en la recepcin de la empresa. Dado que la apariencia del lugar de trabajo
se transforma rpidamente, es necesario documentar el punto de partida y los logros parciales
alcanzados para no perder valiosa informacin. Por ello, la tcnica fotogrfica resulta ser muy
efectiva, pues nos permite seguir con facilidad los avances en la implementacin del plan de
accin. Es aconsejable que la documentacin contenga:
Fotografias de los detalles ms importantes, obtenidas siempre en el mismo lugar, con

la misma mquina y enfocadas en la misma direccin, para que sean comparables en el
tiempo.
Filmacin de todo el proceso y de las rutinas de los trabajadores.
Inventario completo de todos los insumos, maquinarias, etc.
Estadsticas de volmenes de produccin, costos, indicadores de calidad, etc.
Diagrama de flujo del proceso productivo.
Indicacin de los sectores de almacenaje de materias primas, herramientas,

maquinarias, etc.
Es conveniente informar a todo el personal cul es el objetivo de las fotografias y del plan
"5 S" para asegurar su involucramiento, y evitar malos entendidos. Si las filmaciones y las
fotografias se toman sin explicaciones, pueden generar malestar en las personas pues
consideran que se est registrando sus desempeos no correctos.
Reflexiones sobre la implementacion de un plan "5 S":
Es tan importante el proceso como el resultado.
Las "Cinco S" no son una moda, ni un "programa del mes", sino una forma de conducta de
nuestra vida diaria.
La gerencia debe planificar, organizar y ejecutar con mucho cuidado el proyecto, con el fin
de que las personas se involucren en la continuacin permanente de su esfuerzo de mejora.
Tan viejo como la raza humana, la implementacin inicial de un programa "5S" tiene como
reaccin la resistencia al cambio, sobre todo si la idea no naci de los trabajadores, y
provino de la jefatura. Es muy importante manejarse con cautela e inteligencia para que
ellos se vayan preparando mentalmente, y acepten con naturalidad y beneplcito el
comienzo de la campaa.
Seguramente todos estarn convencidos de que el esfuerzo asociado a la campaa, aportar

grandes beneficios.
Los ambientes de trabajo se mantendrn limpios, ordenados, agradables y seguros.
Los estados de nimo, la moral, y la motivacin de las personas, se vern fuertemente

mejorados.
Se eliminarn diversas clases de desperdicios, minimizando los tiempos de bsqueda de

herramientas, reduciendo esfuerzos agotadores asociados al desorden, y liberando espacios.
Se pondrn en evidencia ciertas anormalidades como productos defectuosos, excedentes de

inventario, averas en mquinas, lneas desbalanceadas, demoras en las entregas. Esto ser
el punto de partida para trabajar en solucionar estos problemas.
Se conseguirn importantes mejoras en la calidad de vida en el trabajo, y reduccin en los

costos de operacin.
Se reducirn los accidentes de trabajo, por la eliminacin de pisos aceitosos y resbalosos,

ambientes sucios, ropa inadecuada, y operaciones inseguras.
Se incrementar la confiabilidad de las mquinas, dejando mayor tiempo libre al personal

de mantenimiento para ejecutar un plan de mantenimiento preventivo y predictivo.
Se acentuar el intercambio de impresiones entre los participantes del Programa. Cada

individuo dentro del proceso, lo percibe de forma diferente. No existe una verdad absoluta,
ya que todos opinamos de acuerdo con nuestras experiencias y paradigmas, segn la forma
como interpretamos la realidad.
III. Implementacion de un plan "5s" en la realidad empresarial de todos los dias

Todo lo expuesto no sirve de mucho si no se pone en prctica en forma diaria. Veamos algunas
experiencias del autor durante la implementacin de un Programa de las "5 S" en una planta de
fabricacin de esmaltes vitrificables. Estos esmaltes son suspensiones acuosas, similares a las
pinturas, que se aplican sobre piezas arcillosas prensadas. Se suelen fabricar ms de 200 esmaltes
por mes de formulaciones diferentes, a partir de ms de 500 materias primas distintas. En forma
sinttica, el proceso productivo es el siguiente:
Las materias primas deben mantenerse almacenadas segn sus propiedades fsicoqumicas
similares, ya que no es aconsejable que las incompatibles estn prximas unas a otras.
Las materias primas se transportan con autoelevadores a las balanzas de carga, donde se
dosifican en recipientes de acero, segn las distintas formulaciones. Luego se introducen en
el interior de los molinos para su molienda.
Los esmaltes se originan por molienda con agua de una mezcla de estas materias primas.
Los molinos que se utilizan son recipientes cilndricos, llenos de cuerpos moledores de
porcelana, que giran sobre su eje. Una vez controladas las principales propiedades fsicas de
los esmaltes: densidad, granulometra, viscosidad, vitrificacin en la coccin, stos se
descargan utilizando mangueras, bombas, vibrotamices a piletas de almacenamiento con
agitacin. Los esmaltes se descargan de las piletas de almacenamiento a bidones, los que
son transportados a las lneas de esmaltado donde son utilizados para fabricar los productos
finales.
En todas las etapas descriptas del proceso de fabricacin, se debe evitar que un esmalte se
mezcle con otro, pues la contaminacin seguramente originar defectos en el producto final,
desmejorando el brillo, el color, la resistencia al desgaste, la reologa, y otras propiedades
fsico-qumicas.
Sin un programa adecuado donde el orden y la limpieza sean prioritarios, el resultado del
proceso de fabricacin de los esmaltes sera desastroso. El programa de las "5S" es una herramienta
indispensable para asegurar la calidad de los productos fabricados en este proceso. Haciendo un
paralelismo muy vlido, la Planta de fabricacin de estos esmaltes es similar a la cocina de un hotel.
Imaginmonos lo que sucedera con la calidad de las comidas (aspecto, gusto, aromas), si
preparsemos las diferentes recetas sin higienizar los recipientes y utensillos, con las paredes,
techos y pisos totalmente sucios.
Varios grupos de mejora continua han trabajado arduamente aplicando campaas "5 S", en los
siguientes temas:
Ordenamiento del depsito de insumos.
Optimizacin del proceso de molienda, para evitar contaminaciones y/ prdidas

innecesarias.
Mejoramiento en la utilizacin de las Piletas de descarga.
Mejoras en la identificacin de los esmaltes almacenados en piletas y en recipientes.
Organizacin de la sala de recipientes con esmaltes sobrantes de producciones anteriores.
Organizacin de los archivos de:

a) Muestras de materias primas patrones.
b) Esmaltes molidos, para ser utilizados como patrones para el control de Calidad.
c) Registros de cada molienda
d) Placas esmaltadas (control de calidad de cada molienda realizada).
Actividades de Mejoramiento de la sala para los refrigerios: pintura, ventilacin,

iluminacin, etc.
Instalacin de varios Sets de limpieza, seguridad y primeros auxilios.
En todos los casos, se siguieron las siguientes premisas:
Conocimiento del Mtodo de trabajo por todos los integrantes de la empresa.
Se implementaron Planes de Capacitacin previa para todos los integrantes de cada grupo.
Se comenz por reas piloto, y aplicaron las tres primeras "S", para luego continuar con las
otras.
Cada grupo de Mejora Continua se constituy con un lder, un facilitador, registrndose en

planillas las conclusiones de cada reunin.
En cada caso, se fijaron los lmites del rea donde se aplicara el Plan de las "5S".
Se utilizaron gran cantidad de fotografas del estado inicial de cada proyecto, para poder
compararlas con los estados sucesivos de cada proyecto.
Se ejecutaron Campaas de las tarjetas rojas.
Se realizaron evaluaciones de la evolucin de las tareas de cada Grupo de Mejora Continua:

estado inicial, estados intermedios y situacin final en la que se alcanzaron los objetivos
fijados.
A travs de la implementacin de un Programa de las "5S" se alcanzaron importantsimos

logros, como los siguientes:
Se eliminaron los materiales obsoletos: herramientas, bidones rotos, vibrotamices sin uso,
mangueras averiadas, etc.
Se realiz un ordenamiento adecuado de los insumos segn sus caractersticas, en sectores

diferentes del depsito: vidriados, pigmentos, micronizados, arcillas y caolines.
Se pintaron las mquinas y los equipos, segn Normas: molinos de color naranja; caeras
de agua de color celeste, caeras de aire de color verde, caeras de gas de color amarillo,
columnas de amarillo y negro.
Se demarcaron las sendas de circulacin y los lugares para la ubicacin de herramientas,

autoelevadores, matafuegos, elementos de seguridad, elementos de primeros auxilios,
elementos para limpieza.
Se eliminaron roedores, palomas, perros, gatos, y alguna que otra vbora.
Se redujeron las prdidas de aceites en los autoelevadores, agitadores de piletas y bidones y

derrames de aditivos oleosos.
Se mejor notablemente en la limpieza y el ordenamiento de escritorios, muebles para

archivos, sala de computadoras, pizarrones, recipientes para recoger la basura, cabinas de
esmaltado para el control de calidad, canales de recoleccin de aguas de lavado.
Se increment el trabajo en equipos, destacndose la participacin de todo el personal, el

enriquecimiento mutuo, el trabajo solidario con el compromiso e involucramiento de todos.
Se confeccionaron las Normas y Prcticas Operativas, referentes al Mantenimiento del

Orden y la Pulcritud, a partir de la Poltica de la Calidad de la Empresa, punto de partida del
Sistema de Calidad.
Se minimiz la contratacin de personal para realizar exclusivamente tareas de

ordenamiento y limpieza. Todo el personal adquiri el hbito de limpiar y ordenar los
elementos despus de utilizarlos. Cada uno debe dejar los elementos como le gustara
encontrarlos al da siguiente.
Los resultados del programa se reflejan en las Figuras 3 a 9. Todo lo hasta aqu expuesto
relativo al lugar de trabajo, es posible aplicarlo el resto del da en todos los ambientes donde
vivimos: el hogar, la calle, el tren, el club, etc. El hogar y la escuela son los ambientes
propicios para inculcar a los nios, jvenes y adultos todos estos conceptos, para que da a da
vayan adquiriendo la autodisciplina necesaria. Con educacin, capacitacin, esfuerzo,
dedicacin y voluntad, el aprendizaje es posible, ms all de las razas y de las nacionalidades.
La clave est en la cultura, en la inteligencia, en el sentido comn y en el espritu de que cada
cosa que estamos haciendo la podemos hacer siempre un poco mejor, pues el mejoramiento no
tiene fin.
AVANCE DEL PLAN ''5S".

60
50
OBJETIVO : 60 PTS.
40
30
20
10 SET/02 OCT/02 NOV/02 DIC/02 ENE/03 FEB/03 MAR/03
0

Figura 3. Resultado de las evaluaciones del movimiento "5 S" a lo largo del tiempo.
VARIACION DEL ESPACIO LIBRE. (m)

120
100
80
60
40
0

Figura 4. Variacin del espacio libre.
CONTAMINACION DE ESMALTES (%)

6
5
4
3
2
1
0

Figura 5. Contaminacin de esmaltes.
CALIDAD DEL PRODUCTO FINAL ESMALTADO (%)

96
94
92
90
88
0

Figura 6. Calidad del producto final esmaltado.
CALIDAD DE VIDA (ENCUESTA AL PERSONAL)

100
80
60
40
20
0
0

Figura 7. Calidad de vida.
SEGURIDAD (INCIDENTES REALES Y POTENCIALES)

5
4
3
2
1
0
0

Figura 8. Seguridad.
VARIACION RELATIVA DEL CAPITAL DE TRABAJO (%)

100
95
90
85
80
0

Figura . Variacin del capital de trabajo.
Muchos proyectos que no son exitosos viven mas de lo que debieran..

A: Por falta de coraje de los gerentes para darlos por terminado
B: Cuando la inversin se justifica econmicamente
C: Cuando el parmetro financiero nos da negativo
D: Porque hay compromisos contrados que deben respetarse
E: Porque los proveedores as lo exigen
Si se midey la tasa a la que vara en uno u otro sentido, se sabr si hubo crecimiento o
no.
A: El valor actual del cliente
B: El valor pasado del cliente
C: Lo que el cliente requiere
D: El retorno de la inversin del cliente
E: Lo que se invierte en el. Cliente
Segn Stephen Covey en su libro El octavo habito, la incapacidad de ejecutar de los
Administradores no deriva de..
A: Necesidad de realizacin
B: Necesidad de empatia
C: Falta de responsabilidad
D: Falta de compromiso
E: Necesidad de objetivos claros
El principal portavoz del Aprendizaje Organizacional ha sido:
A: Peter Senge
B: Frederick Taylor
C: Peter Drucker
D: Elton Mayo
E: Albert Deming
Henry Mintzberg identifica a la funcin de Emprendedor dentro de las llamadas..
A: Funciones de decisin
B: Funciones Interpersonales
C: Funciones de Informacin
D: Funciones de Enlace
E: Funciones de negociacin
El cuadro de mando integral como una estructura o marco estratgico para la accin debe seguir un
determinado proceso..
A: Comunicar- Traducir la visin -Planear objetivos-feedback estratgico
B: Planear objetivos -Traducir la visin-Comunicar- -feedback estratgico
C: Traducir la visin-Comunicar-Planear objetivos-feedback estratgico
D: Traducir la visin- Planear objetivos Comunicar- -feedback estratgico
E: Feedback estratgico Traducir la visin-Comunicar-Planear objetivos
Un Balance Scorcard adecuadamente construido, debe identificar y hacer explicita la secuencia de
hiptesis respecto a las relaciones causa-efecto
A: Habilidad de los empleados-Calidad del proceso-Entrega puntual de pedidos-Fidelidad del clienteROCE
B: ROCE-fidelidad del cliente-entrega puntual de pedidos-calidad del proceso-habilidades de los empleados
C: Habilidad de los empleados-entrega puntual de pedidos-calidad del proceso-fidelidad-ROCE
D: Fidelidad- entrega puntual de pedidos-calidad del proceso-habilidad de los empleados-ROCE
E: Calidad del proceso-Entrega puntual de pedidos-Habilidades de los empleados-ROCE
El indicador mas comn del crecimiento de los ingresos para las unidades de negocios en fase de
crecimiento es.
A: La rentabilidad de la lnea de producto
B: El porcentaje de clientes no rentables
C: El porcentaje de ingresote nuevas aplicaciones
D: La rentabilidad de los clientes
E: La tasa de crecimiento de las ventas
En la perspectiva del cliente,.refleja la proporcin de ventas en un mercado dado en
trminos de dinero o clientes-que realiza una unidad de negocios.
A: La rentabilidad
B: La satisfaccin del cliente

C: La retencin de clientes
D: El incremento de clientes
E: La cuota de mercado
La matriz de bajo inters y alto poder para definir el mapa de los stakeholders, identifica al
grupo.
A: De jugadores claves
B: De mantener informados
C: De esfuerzo mnimo
D: De prestar colaboracin
E: Que hay que mantener satisfechos
La matriz de bajo inters y bajo poder para definir el mapa de los stakeholders, identifica al
grupo.
La matriz de alto inters y bajo poder para definir el mapa de los stakeholders, identifica al
grupo.
La matriz de alto inters y alto poder para definir el mapa de los stakeholders, identifica al
grupo.
Seale cul de los siguientes son fuentes de poder de los stakeholders internos:
A: Especialistas en nueva tecnologa.
B: Liderazgo carismtico.
C: Capacidad de negociacin.
D: Toma de decisiones autoritaria.
E: Todas las anteriores.
Indique cual de los siguientes conceptos constituyen el objetivo principal que persigue la
perspectiva de aprendizaje y crecimiento.
A: Capacidad de los empleados
B: Motivacin.
C: Delegacin de poder
D: Productividad de los empleados
E: Todos los anteriores
El tiempo necesario para desarrollar la siguiente generacin de productos es un indicador de la
perspectiva de
A: Financiera
B: Procesos internos
C: Del cliente
D: Formacin y desarrollo
E: Proveedores
La utilizacin de Balance Scorcard permite a las Organizaciones definir el nivel de competitividad a
partir de.
A: El anlisis de los competidores va benchmarking
B: Seguir al lder
C: El anlisis de las competencias centrales de los competidores para lograr diferenciacin
D: Compararse con la media de la industria

E: Los objetivos de los competidores
El Test de Diagnostico Estratgico se soporta sobre las dimensiones de
A: Traslado hacia el Balance Scorcard
B: Enfoque
C: Sincronizacin y despegue
D: Cultura de ejecucin
E: Todos los anteriores
El Tablero de Comando permite el aprendizaje estratgico al..
A: Consensuar la visin y la estrategia de la organizacin
B: Facilitar la revisin de la Estrategia
C: Comunicar sus estrategias hacia arriba y hacia abajo
D: Alinear los objetivos departamentales
E: Alinear los objetivos individuales
En el proceso de construccin de un Cuadro de Mando Integral, una vez definida la unidad de
negocio para la cual es adecuado su construccin, el prximo paso es
A: Seleccionar los indicadores
B: Desarrollar el plan de implantacin
C: Una descripcin de los indicadores para cada objetivo
D: La identificacin de las vinculaciones entre la corporacin y la unidad de negocio
E: Construir el consenso alrededor de los objetivos estratgicos
Identifique el proceso que no apoya los procesos claves de un Balance Scorcard
A: Comunica la estrategia a toda la organizacin
B: Se apoya en la capacidad individual de los departamentos para superar el FODA
C: Alinea las revisiones operativas y estratgicas
D: Obtiene feedback para aprender sobre la estrategia y mejorarla
E: Clarifica y actualiza la estrategia
Que indicador no pertenece a la perspectiva financiera..
A: Cuota de mercado
B: Crecimiento del nuevo mercado
C: Crecimiento del mercado existente
D: Reduccin de costos
E: ROCE en relacin a la competencia
Una de las barreras para la implantacin eficaz de la estrategia por el Balance Scorcard la
constituye
A: Establecer y comunicar estrategias e instrucciones
B: Obtener Feedback tctico
C: Alinear los objetivos personales t los departamentales con la estrategia
D: Identificar y alinear las iniciativas estratgicas
E: Clarificarla estrategia
Los indicadores de actuacin trabajan sobre
A: La causa
B: Los resultados
C: Los objetivos
D: La estrategia
E: El efecto
Identifique el indicador que no pertenece a la perspectiva del cliente
A: Relacin precio-calidad
B: Calidad de la produccin
C: Porcentaje de ventas de nuevos productos:
D: Seguridad
E: Flexibilidad
Generalmente se utiliza el Programa de comunicacin, el Programa de establecimiento de objetivos
y la Vinculacin del sistema de incentivos para.
A: Alinear la estrategia
B: Comunicar los objetivos
C: Desarrollar el feedback estratgico interno

D: Desarrollar el aprendizaje estratgico
E: Establecer metas y objetivos estratgicos al personal
El equilibrio de los indicadores de Diagnostico y Estratgicos constituye una cualidad del Cuadro de
Mando. Al indicador de Entrega puntual lo equilibrara con el indicador de
A: Calidad del producto
B: Rotacin de existencias
C: Satisfaccin del cliente
D: Rendimiento por cliente
E: Desperdicio
Los atributos de productos, servicios, relacin con los clientes, imagen y prestigio, constituyen
propuestas de..con los clientes para crear fidelidad y satisfaccin.
A: Calidad
B: Nivel de servicio
C: Valor agregado
D: Informacin
E: Relacin
Un enfoque de atencin Interno y un alcance Holistico de los procesos de pensamientos, se
corresponde con un enfoque de pensamiento denominado.
A: Accin de capacidades
B: Diseo de capacidades
C: Planeacin estratgica
D: Establecimiento objetivo de metas
E: Ninguna de las opciones anteriores son correctas
Un enfoque de atencin Interno y un alcance Fragmentado de los procesos de pensamientos, se
Un enfoque de atencin externo y un alcance Fragmentado de los procesos de pensamientos, se
Un enfoque de atencin externo y un alcance Holistico de los procesos de pensamientos, se
Identifique cual de los mencionados no constituye un dilema para el administrador actual
A: Sobran productos en el mundo que cada vez se comoditizan mas
B: La competencia debera ser por ganar participacin de mercado y no por ampliarlo
C: Ciclos cada vez mas breves de las tecnologas y productos.
D. Nuevas habilidades en los procesos de tomas de decisiones .
E: Estilos de liderazgo, donde la autoridad y verticalidad dejan paso a la gua y motivacin del personal
Elconstituye un activo intangible del valor de una empresa.
A: Capital humano
B: Capital estructural
C: Capital financiero
D: Capital racional
E: Capital del conocimiento
La gestin del conocimiento..

A: Apunta a crear valor a partir de los activos tangibles de la empresa
B: Apunta a crear valor
C: Apunta a valorizar la egresa por sus objetivos
D: Apunta a crear valor por la gestin de innovacin de la empresa.
E: Apunta a crear valor a partir de los activos intangibles de la empresa
Henry Mintzberg identifica a la funcin de asignador de recursos dentro de las llamadas
funciones.
A: Interpersonales
B: De decisin
C: De enlace
D: De informacin
E: De negociacin
La frontera de la estrategia fue movindose paulatinamente de acuerdo a la evolucin de la Teora
Administrativa. La cuarta gran evolucin propiciaba
A: La triloga de valor (valor para el cliente, accionista y enmplkeado)
B: El crecimiento de la produccin
C: La calidad de las operaciones como factor de diferenciacin para el cliente
D: La optimizacin de las operaciones a travs del control financiero
E: El incremento de valor para el cliente
El nivel de competitividad constituye uno de los cambios fundamentales de paradigmas en cuanto a
la definicin
A: De la operacionalizacion de la estrategia
B: Del alineamiento estratgico de la Organizacin
C: De la cultura de la organizacin
D: Del enfoque estratgico
E: Del impacto buscado
Kaplan y Norton vinculan los objetivos estratgicos a largo plazo con las acciones a corto plazo a
travs de..
A: Traducir la visin
B: Retroalimentacin y aprendizaje
C: Planificacin de negocios
D: Comunicacin y vinculacin
E: Todas las opciones anteriores son correctas
Una administracin basada en Scorcard, radica en ver la estrategia como.
A: Un evento
B: Un proceso de gestin basado en la estrategia
C: Una accin de corto plazo
D: Un gran plan de negocios
E: Un conjunto de acciones coordinadas
La cultura de ejecucin es uno de los elementos claves de la Administracin basada en Scorcard,
que significa
A: Informacin enfocada
B: Seguimiento de las acciones
C: El desempeo necesario para obtener los resultados
D: Las metas planificadas
. consiste en recopilar retroalimentacin, probar las hiptesis sobre las que se
bas la estrategia, y hacer los ajustes necesarios.
A: La planificacin del negocio
B: El aprendizaje estratgico
C: Comunicar y vincular
D: Traducir la vision
E: Ninguna de las opciones anteriores es correcta.
El Sistema de control de gestin permite a las Empresas colocar en el centro de sus procesos de
gestin a la estrategia. Su tercer principio se refiere a.
A: Traducir la estrategia en trminos operativos

B: Convertir la estrategia en un proceso continuo
C: Convertir la estrategia en el trabajo diario de cada empleado
D: Alinear la organizacin con la estrategia
E: Movilizar el cambio a travs del liderazgo ejecutivo
Alinear las Estrategias con la Organizacin significa integrarlas a travs de partes, tal
comoque inter-actuan para llevar a cabo las estrategias y para crear sinergias
A: Economia de escala
B: Economia de habilidades
C: Economia de conocimientos
D: Capacidades tecnolgicas
Denominamos..a las motivaciones subyacentes, ya sean estas aspiraciones, necesidades o

temores
A: Propuestas
B: Opciones
C: Criterio
D: Alternativa
E: Intereses
En el diagrama circular, uno de los pasos bsicos donde se pregunta Qu podra hacerse?, se
denomina
A: Anlisis
B: Enfoques
C: El problema
D: Ideas para la accin
E: Diagnostico
Cual de las frases indicadas no forma parte del declogo de escucha activa que se recomienda tener
en un proceso de negociacin.
A: Sintetizar las ideas
B: No aceptar al emisor tal cual es
C: Ser empaticos
D: Tomarse tiempo para escuchar
E: Descifrar las claves del mensaje
Una persona que para expresarse elige las palabras que representan sus ideas y emociones con
exactitud, decimos que tiene una predominancia sensorial de tipo..
A: Visual
B: Auditiva
C: Cinestsica
D: Visual y auditiva
E: Ninguna de las opciones indicadas es la correcta.
En un proceso de negociacin, la rectitud y el poder son barreras que se dan en la etapa
denominada
A: Personas
B: Resolucin de problemas
C: Decisin
D: Reaccin de los dems
E: Filtro
El Comportamiento Interactivo Dinmico de una persona definida como.nos indica que es
alguien al que le gustan los desafos y necesita sentirse realizado
A: Sumiso - afectivo
B: Sumiso - hostil
C: Dominante-afectivo
D: Dominante - hostil
E: Sumiso dominante
En la negociacin interpersonal
A: La comunicacin verbal es la que decide

B: No importan los niveles de comunicacin que se logren
C: La comunicacin no verbal decide
D: Importa el resultado final alcanzado por una de las partes
E: No importa la empatia que se logre con el otro
Seis sigma implica..
A: 2,4 defectos por un milln de oportunidades
B: 4,4 defectos por cien mil oportunidades
C: 6,0 defecto por mil oportunidades
D: 3,4 defectos por milln de oportunidades.
E: 6,0 defectos por un milln de oportunidades
Una de las caractersticas esenciales del enfoque seis sigma lo consitutuye
A: Que mantiene el modo en que opera la direccin de la empresa
B: Que produce grandes retornos sobre la inversin
C: Que esta enfocado en los proveedores
D: Que permite operar desde la estructura jerrquica inferior hacia arriba
E: Que mantiene los preceptos de la empresa tayloriana
En la terminologa de seis sigma, los requerimientos y expectativas de los clientes se
llaman
A: Criterios
B: Indicadores
C: Indicadores de calidad
D: Requerimientos
E: Criterios para la calidad
Cual de los sealados no constituye un principio de seis sigma
A: Direccin basada en datos y hechos
B: Los procesos no estn donde esta la accin
C: Busque la perfeccin
D: Colaboracin si barreras
E: Enfoque genuino en el cliente
Ordene los pasos para la implementacin de la estrategia de seis sigma
A: Decisin - Despliegue- Desarrollo- Evaluacin de beneficios
B: Despliegue Decisin - Evaluacin de beneficios Desarrollo del proyecto
C: Evaluacin de beneficios Despliegue decisin - Desarrollo
D: Despliegue- Decisin Desarrollo del proyecto Evaluacin de resultados
E: Desarrollo - Despliegue de objetivos Decisin del cambio Evaluacin
1. Segn Brian Quinn, la diferencia principal entre estrategia y tctica radica en

A) La escala de accin o la perspectiva del lder. Lo que parece ser una tctica para el director
general, puede ser una estrategia para el gerente de marketing
B) el horizonte de tiempo la estrategia es a largo plazo y la tctica a corto plazo
C) El tamao de la organizacin, lo que es una estrategia para una gran empresa, es una tctica para una
pequea empresa
D) Las caractersticas de la competencia, lo que es una tctica para un competidor menor puede ser una
estrategia para un competidor fuerte
E) Las caractersticas del entorno, lo que es una tctica en un entorno tranquilo, es una estrategia en un
entorno turbulento
2. Durante la Segunda Guerra Mundial, Patton y Rommel copiaron los conceptos estratgicos de
A) Los espartanos frente a los persas en la batalla de las Termpilas
B) La flota griega frente a los persas en la batalla de Salamina
C) Csar frente a Pompeyo en la batalla de Farsalia
D) Los macedonios frente a los griegos en la batalla de Queronea
E) Los romanos frente a los cartagineses en la batalla de Illipa
3. Las estrategias formales efectivas contienen tres elementos esenciales:
A) Planeamiento, implementacin y control
B)
C)
D)
E)
Estructuracin, desarrollo y alcance

Plan, patrn y pauta de accin
Conceptos, impulsos y posicin
Metas (objetivos), polticas y programas
4. Segn Mintzberg, la estrategia es un plan, o sea

A) Una maniobra para ganar la batalla al competidor
B) Un modelo en un flujo de acciones, es decir, consistencia en el comportamiento
C) Un medio para ubicar una organizacin en el entorno
D) Una especie de curso de accin conscientemente determinado, una gua para abordar una
situacin especfica
E) Una manera particular de mirar hacia adentro de la organizacin
5. Entre los mitos sobre las funciones del administrador identificados por Henry Mintzberg, encontramos
A) El administrador eficaz no tiene obligaciones regulares que desempear
B) El administrador no precisa de un sistema de informacin administrativa
C) El administrador no necesita hacer planes
D) La administracin no es una ciencia ni una profesin
E) El administrador siente gusto por las actividades reflexivas
6. Entre los criterios que debe satisfacer un proceso eficaz de toma de decisiones, encontramos ...
A) Se concentra en los factores objetivos y en el pensamiento analtico
B) Se concentra en los factores subjetivos y en el pensamiento intuitivo
C) Exige la mayor informacin disponible sobre un problema especfico
D) Exige la menor cantidad de informacin posible para que sea fcil de analizar
E) Reconoce los factores tanto subjetivos como objetivos y combina el pensamiento analtico con
el intuitivo
7. La sigla PROACT del mtodo desarrollado por Hammond, Keeney y Rafia se forman de
A) Problema, objetivos, alternativas, consecuencias y transacciones
B) Propsito, objeciones, accin, consecuencias y tratativas
C) Plan, objetivos, alternativas, causas y tiempo
D) Proceso, obstculos, alternativas, control y tolerancia
E) Pronsticos, objetivos, accin, control y tiempo
8. Un rbol de decisiones es
A) Una tcnica que permite analizar decisiones con certidumbre basado en el uso de tcnicas
probabilsticas
B) Un grfico que permite analizar los riesgos de decisiones sin incertidumbre
C) Un grfico que permite tomar una decisin sin riesgos
D) una representacin grfica de la esencia de una decisin, que pone de manifiesto todas las
relaciones recprocas entre elecciones e incertidumbres
E) Un modelo grfico para resolver problemas de decisiones de lato riesgo
9. Las decisiones vinculadas con una decisin bsica pueden ser
A) Decisiones de informacin y decisiones futuras
B) Decisiones pasadas y decisiones futuras
C) Decisiones con incertidumbre y sin incertidumbre
D) Decisiones con riesgo y sin riesgo
E) Decisiones simples y complejas
10. la trampa psicolgica de los costos no recuperables afecta la toma de decisiones ya que al considerar
una decisin tendemos a ... (u3.7)
A) Conceder un peso desproporcionado a la primera informacin que ha recibido
B) Inclinarnos por la alternativa que perpeta la situacin actual
C) Buscar informacin que apoye nuestro punto de vista, al mismo tiempo que a evitar informacin que lo
contradiga
D) Ver pautas o patrones en los fenmenos fortuitos
E) Hacer elecciones que justifiquen nuestras decisiones pasadas
11. Indique cul de los elementos siguientes no corresponde al concepto de negociacin:
A) Es un proceso de comunicacin
B) Es una actividad no coercitiva
C) Es un proceso que no responde a reglas y normas especficas
D) Es un proceso que atiende a resolver diferencias
E) Es un proceso orientado a la consecucin de un resultado

12. Para transformar el posible enfrentamiento en un ejercicio de cooperacin, William Ury plantea que
A) Se debe ser blando con el problema y duro con la gente
B) Se debe ser duro en la negociacin y blando en la cooperacin
C) Se debe ser duro en la cooperacin y blando en la negociacin
D) Se debe resolver el problema en forma conjunta, basados en las posiciones
E) Se debe ser duro con el problema y blando con la gente
13. Entre los criterios fijados por el Centro de Negociacin y Mediacin del Instituto de Empresa en su
metodologa de negociacin no corresponde el siguiente:
A) Definicin de objetivos que deben guiar nuestra actuacin
B) Atencin al proceso
C) Actuacin orientada a la obtencin de un resultado
D) Actuacin deliberada y reactiva
E) Eleccin de las formas comunicativas
14. Entre los objetivos de la comunicacin interpersonal, los que dan prioridad a la transmisin fiel de datos
y contenidos se denominan
A) Objetivos interpersonales
B) Objetivos informativos
C) Objetivos estratgicos
D) Objetivos comunicacionales
E) Objetivos prioritarios
C) Cumplir los objetivos estratgicos
D) Transformar las iniciativas estratgicas
E) Impedir que la estrategia sea conocida por todos
15. Segn Kaplan y Norton, el Cuadro de Mando Integral NO debe ser utilizado como un sistema de:
A) control
B) comunicacin
C) informacin
D) formacin
E) gestin
16. Un Cuadro de Mando Integral adecuadamente construido debe identificar y hacer que sea explcita la
secuencia de hiptesis respecto a las relaciones causa efecto entre
A) los objetivos y las metas relacionadas con cada perspectiva
B) las perspectivas financieras y de clientes
C) los indicadores de resultado y los inductores de la actuacin de esos resultados
D) las perspectivas financieras y de procesos internos
E) La estrategia y la misin de la organizacin
17. El sistema de indicadores de un Cuadro de Mando debe hacer que las relaciones entre en las
diversas perspectivas sean explcitas a fin de que puedan ser gestionadas y explicitadas
A) las estrategias y polticas
B) las metas y programas
C) las hiptesis
D) los objetivos e indicadores
E) la estrategia y la misin
18. En un Cuadro de Mando Integral, la Encuesta de satisfaccin de los clientes es un indicador o inductor
de la actuacin (indicador causa) del siguiente indicador de resultado
A) Retencin de clientes
B) Tiempo de cumplimiento de los pedidos
C) Satisfaccin del empleado
D) Tasa de errores del servicio
E) Productividad del personal
19. En un Cuadro de Mando Integral, la Productividad del personal es un indicador de resultado (indicador
efecto) del siguiente indicador de causa (inductor)
A) Satisfaccin de clientes
B) Cuota de mercado
C) Rentabilidad sobre el Capital
D) Crecimiento de los ingresos
E) Capacitacin del personal

20. Segn Kaplan y Norton
A) Es posible elaborar el Cuadro de Mando Integral slo con indicadores de resultado
B) Los indicadores de resultado pueden faltar, los que siempre deben estar presentes son los inductores
de actuacin
C) Los indicadores de resultado, sin los inductores de actuacin no comunican la forma es que se
conseguirn los resultados
D) Los indicadores de resultado permiten a la UEN conseguir mejoras operativas a corto plazo
E) Los indicadores de resultado tienden a ser indicadores causa.
21. (5.1) El pionero en el control de los procesos fue
A) Peter Drucker quien desarroll la Administracin por Objetivos
B) Kauro Ishikawa, quien desarroll el diagrama causa - efecto
C) Edward Deming, quien desarroll el ciclo PHVA (o PDCA)
D) Philip Crosby, quien desarroll el concepto de Cero defecto
E) Walter Shewart, quien invent el grfico de control
22. (5.1) El concepto de mejoramiento continuo de los procesos fue sintetizado por los japoneses con el
trmino:
A) Kayro
B) Hoshin
C) Kanri
D) Kaizen
E) Masaki
23. Cul de los siguientes principios NO se corresponde con los de la gerencia de procesos?
A) El siguiente proceso es su cliente
B) El cliente siempre tiene razn
C) Escuchar la voz del cliente
D) Escuchar la voz de los mejores
E) Colocar en referencia nuestros procesos como para aprender cmo lo hacen los mejores
24. (5.2) El trmino hoshin-kanri significa
A) un mtodo de control de la calidad
B) un mtodo gerencial para establecer direccin estratgico
C) Un mtodo de control estadstico de procesos
D) administracin por objetivos (o por politicas)
E) gestin del conocimiento
25. Entre las tcnicas de planeacin y gerencia para mejorar los procesos encontramos
A) Diagrama de afinidad
B) Anlisis de Pareto
C) Diagrama de dispersin
D) Histograma
E) Diagrama de dispersin
26. Incertidumbre:
Se refiere a situaciones donde por mas tiempo que se le dedique al problema, no es posible conocer las
consecuencias hasta despus de decidir
27. Negociacin (elementos):
Proceso de comunicacin que implica la persuasin, atiende a resolver diferencias. Esta orientado a la
consecucin de resultados. Es un proceso ormal con reglas y normas especificas. Implica una actitud de
cooperacin.
28. Cual de las siguientes herramientas administrativas da prioridad a pocos objetivos:
BSC
29. Capital Financiero:
Agrega valor para los clientes
30. Que es una poltica:
Son reglas o guas que expresan lmites. Dentro de los que debe ocurrir la accin. Existen en una jerarqua
y en todos los niveles de la organizacin
10
31. La meta fundamental de la estrategia es:

Crear valor para los accionistas
32. La funcin de monitor:
El administrador continuamente revisa el entorno a la cabeza de informacin; interroga a sus contactos de
enlace y subordinados, al mismo tiempo percibe informacin no solicitada como resultado de la red de
contactos que ha generado
33. La estrategia Efectiva:
Se desarrolla alrededor de pocos conceptos claves e impulsos, lo cual da cohesin, equilibrio y claridad
35. Henry Mitzberg propone que la estrategia puede ser vista como las 5P:
Plan, Patrn, Posicin, Pauta de accin y Perspectiva
36. Uno de los mitos con respecto al administrador es que:
Es alguien que es un sistemtico y reflexivo hacedor de planes
37. (1.1.1) Funcin de Emprendedor:
Persigue el mejoramiento de su unidad, adaptndola a las condiciones cambiantes del entorno
38. La meta del PROACT tiene:
Incertidumbre, tolerancia del riesgo, y decisiones vinculadas
39. Un consejo practico para hacer permutas:
Hacer primero las permutas Fciles
40. El BSC traduce:
La visin y los objetivos en indicadores/mediciones del desempeo de la organizacin
41. Las decisiones estrategotas:
Son aquellas que establecen la orientacin general de una empresa y su viabilidad mxima a la luz de los
cambios predecibles e impredecibles que pueden ocurrir en los mbitos que son de su inters o
competencia
42. Las 3 relaciones interpersonales:
Funcin de ser cabeza gua: gracias a su situacin de jefe de una unidad organizacional, todo administrador
debe desempear algunas labores de naturaleza ceremonial
Funcin de Lder: debido a que esta a cargo de una unidad organizacional, el administrador es responsable
del trabajo de quienes integran la unidad
Funcin de Enlace: en la cual el administrador logra contactos fuera de su cadena vertical de mando
43. Proceso del Tablero de comando:
Traducir la visin, comunicacin y vinculacin, planificacin de negocios, retroalimentacin y aprendizaje
44. Principios del CMI: (son 5)
Traducir la estrategia en trminos operativos
Alinear la organizacin con la estrategia
Convertir la estrategia en el trabajo diario de cada empleado (esta es la que esta en el Q)
Convertir la estrategia en un proceso continuo
Movilizar el cambio a travs del liderazgo ejecutivo
45. Los objetivos:
Constituyen la base de las alternativas
46. No se ate las manos con alternativas limitadas:
Muchas malas decisiones resultan de acogerse a una alternativa de reserva. Escoger la primera alternativa
posible es otro error
47. Como construir un cuadro de consecuencias:
Primero: Situarse mentalmente en el futuro
Segundo: Haga de forma independiente una descripcin de las consecuencias de cada alternativa (Q)
Tercero: elimine alternativas claramente inferiores
Cuarto: Organice en un cuadro las descripciones de las alternativas que quedan.
48. El mtodo de permuta compensatorio:
11
Ofrece una manera de ajustar las consecuencias de diferentes alternativas a fin de hacerlas equivalentes en
funcin a objetivos dados
49. La trampa de la confirmacin Qu se puede hacer al respecto?
Pida a alguna persona de toda su confianza que haga de abogado del diablo y argumente en contra de sus
decisiones
Sea honrado con usted mismo en lo que se refiere a sus motivos
Experimente con informacin contraria
Al buscar consejos de otros no haga preguntas capciosas que inviten a producir pruebas confirmatorias
50. La trampa de los Costos No recuperables Qu se puede hacer al respecto?
Solicitar y or con atencin los puntos de vistas y opiniones de personas que no formaron parte en las
decisiones anteriores
Examinar porque te mortifica tanto reconocer una equivocacin anterior
51. (3.7) La trampa del exceso de Confianza Qu se puede hacer al respecto?
Cuestione las estimaciones de cualquier experto o consejero en forma anloga
52. La trampa de adivinar la fortuna:
Es ver pautas donde no existen
52bis. Qu se puede hacer?
No tratar de adivinar fenmenos que dependen del azar
53. Perfil de riesgo:
Capta la informacin esencial sobre la manera en como la incertidumbre afecta a una alternativa
53bis. Responde a: Cuales son las incertidumbres claves; Cuales son los posibles resultados de tales
incertidumbres; que probabilidades hay que ocurra cada resultado; cuales son las consecuencias de cada
resultado
54. Identificar las incertidumbres claves:
Hacer una lista de todas las fuentes de incertidumbre que podran influir significativamente en las
consecuencias de cualquier alternativa
55. Funciones de la comunicacin en los procesos negociadores:
Establecer el primer contacto entre los negociadores
56. Objetivos de la comunicacin:
Informativos: da prioridad a la transmisin fiel de datos y contenidos
Interpersonales: da prioridad a la relacin y al efecto de estas sobre uno mismo y el otro
57. Efecto Persuasivo: (Q)
Preguntar y Escuchar, Empatizar, Responder
Es una autoafirmacin: habilidad de mostrar claramente nuestra identidad, puntos de vista y objetivos al
mismo tiempo que reconoceos y legitimamos a nuestro interlocutor en su propia identidad
Persuasin: cualquier cambio que ocurre en las actitudes de las personas como consecuencia de su
exposicin a una comunicacin
58. Preguntas:
Segn el formato: Abiertas y cerradas
Segn el tipo de lenguaje: concretas y abstractas
Segn el efecto: preguntas gua y preguntas refuerzo (Q)
59. Formas del leguaje:
Funciones del lenguaje: descriptiva, valorativa y deductiva o explicativa
Niveles del Lenguaje: concreto y abstracto
Tipos de Lenguaje: Coloquial u Ordinario y Tcnico (Q)
60. El encuentro: recurso comunicativo en el inicio de la negociacin:
Utilizacin de un lenguaje directo, claro y enrgico
61. El inicio del dialogo: el encuentro:
Iniciar un encuentro afable y sereno
62. El debate Cmo deben ser las propuestas?
12
Creativas
63. El debate, dificultades: Los bloqueos
Son situaciones en los que se produce una ralentizacin o paralizacin de todo el proceso
64. Como supero los bloqueos:
Sustituir a los negociadores
65. El dbete, dificultades: las concesiones; principios
Hacer pocas concesiones
66. Ciclo PEEA Gerencia para mejorar:
Planear, Ejecutar, Estudiar y Actuar
67. El enfoque de medicin del CMI, permite llevar a cabo alguno de los siguientes proceso de gestin:
Aumentar el Feedback y la formacin estratgica
68. Entre los criterios que debe satisfacer un proceso eficaz de toma de decisiones encontramos:
Solo exige la cantidad de informacin y anlisis necesarios para resolver un problema
69. La estrategia como plan:
Una especie de curso de accin conscientemente determinado, una gua o serie de guas para abordar una
situacin especifica
70. Fantasas y Realidades de trabajo administrativo segn Mitzberg:
Fantasa 1: el administrador es alguien que es sistemtico y reflexivo hacedor de planes
Realidad: todo administrador esta decididamente orientado a la accin y no siente gusto por las actividades
reflexivas
Fantasa 2: el administrador eficaz no tiene obligaciones regulares que desempear
71. Funciones de informacin: (3 funciones)
Monitor: (ya desarrollado)
Diseminador: los administradores transmiten parte de su informacin privilegiada en forma directa a sus
subordinados, quienes de otra manera no tendrn acceso a ella
Interlocutor: los administradores envian parte de su informacin a gente fuera de sus unidades, todo
administrador ha de informar y satisfacer a las personas con relativa o amplia influencia que controlan su
unidad
72. Funciones de decisin:
Funcin de emprendedor, de manejador de conflictos, Negociador, y Asignador de recursos
73. Preparacin para la negociacin:
1 Obtencin de la informacin 2 Planificacin Estratgica 3 Planificacin Tctica y 4 Planificacin
Comunicativa
74. Planificacin Tctica: orden del da
75. (5.2) hoshin-kanri o APO o Administracin por polticas:
Busca mediante un proceso participativo, establecer, implementar y posteriormente auto controlar los
objetivos fundamentales de la organizacin originadas desde la alta gerencia
76. (5.2) HOSHIN:
Significa brjula Comps Magntico y como segunda acepcin Poltica
77. Metodologa del Despliegue de Polticas:
Dimensiones: rea estratgica y Poltica Estratgica
78. Alineamiento Horizontal:
Requerido para el trabajo en equipo interdepartamental. Identifica y acorde los procesos organizacionales
79. Alineamiento Vertical:
Requerido para el trabajo en equipo Intradepartamental. Se concentra en los procesos funcionales
80. Macro proceso:
Procesos estratgicos o gerenciales, claves u operativos
13
1 El enfoque de medicin del cuadro de mando integral, permite llevar a cabo alguno de los
siguientes procesos de gestin:
A: Impedir que la estrategia sea conocida por todos
B: Cumplir con los objetivos estratgicos
C: Transformar las iniciativas estratgicas
D: Alcanzar la visin y la estrategia
E: Aumentar el feedback y la formacin estratgica
2 Cuando hablamos de la necesidad de operacionalizar objetivos en KPSS, metas, medios y planes
de accin A que componente critico de la Administracin en base a Socorecard hacemos
referencia? (unidad 2)
A: enfoque estratgico
B: Procesos de Importacin-Exportacin de datos
C: Sincronizacin y Despliegue
D: Traslado hacia el BSC.
E: Cultura de ejecucin
3 Entre los criterios que debe satisfacer un proceso eficaz de toma de decisiones, encontramos:
A: recopilar toda la informacin sobre un tema, an las opiniones con poco fundamento
B: se concentra en las cuestiones importantes y tambin en las no importantes
C: utiliza solo el pensamiento analtico
D: slo exige la cantidad de informacin y anlisis necesarios para resolver un problema
4 Segn Quinn la estrategia tiene como finalidad:
Lograr una actuacin viable y original
5 En la definicin del problema de decisin es necesario:

A: una vez tomada la decisin, volver a definir el problema
B: a medida que se desenvuelve el proceso decisional, volver a examinar la definicin del problema
C: formular desde el principio la mejor definicin y evitar volver a analizar el problema
D: considerar desde el principio una nica definicin del problema
E: evitar perder el tiempo analizando otras definiciones del problema (X)
9 Entre los criterios que debe satisfacer un proceso eficaz de toma de decisiones, encontramos:
A: se concentra en los factores subjetivos y en el pensamiento intuitivo
B: se concentra en los factores objetivos y en el pensamiento analtico
C: reconoce los factores tanto subjetivos como objetivos y combina el pensamiento analtico con el
intuitivo
D: exige la menor cantidad de informacin posible para que sea fcil analizar
E: exige la mayor informacin disponible sobre un problema especfico
10 Generalmente se utiliza el programa de comunicacin, el programa de establecimiento de
objetivos y la vinculacin del sistema de Incentivos para
Alinear las estrategias
18 Cuando hablamos de la necesidad de definir una estrategia competitiva, nica y diferenciadora
a que componente critico de la administracin en base a Socorecard hacemos referencia? (unidad
2)
Enfoque estratgico
20 En la seleccin de alternativas, uno de los errores que se suele cometer es: (Unidad 3)
Aceptar la alternativa de reserva
22 Segn Quinn se define a la estrategia como: (unidad 1)
El patrn o plan que integra las principales metas y polticas de una organizacin, y, a la vez, establece la
secuencia coherente de acciones a realizar.
23 Entre los factores y elementos estructurales bsicos de una estrategia eficaz, NO se considera
14
Especializacin (Son= conservar la iniciativa, objetivos claros y decisivos, seguridad, flexibilidad, liderazgo
coordinado y comprometido, concentracin, sorpresa)
24 Segn Kaplan y Norton:
Los indicadores de resultado, sin los inductores de actuacin no comunican la forma en que se conseguirn
los resultados
25 En el proceso de construccin de un cuadro de mando integral, una vez definida la unidad de
negocio en el cual es adecuado su construccin, el prximo paso es
La identificacin de las vinculaciones entre la corporacin y la unidad de negocio
En qu momento comienza la funcin del lder de una organizacin o equipo?:

Al crear las condiciones culturales y organizacionales para que sus decisiones den
los resultados esperados.
Las estrategias formales efectivas:
Tienen una posicin slida pero potencialmente flexible en ciertas reas como para
que la organizacin logre sus metas a pesar de lo imprevisible del ambiente.
Una administracin basada en la estrategia ...
Radica en ver la estrategia como un proceso de gestin y Permite garantizar la
excelencia organizacional.
Quienes emplean el Tablero de Comando generalmente se comprometen en tres actividades:
Comunicar y educar. Vincular recompensas a las mediciones de desempeo.
Cul de las siguientes opciones se puede considerar un beneficio derivado de la utilizacin del Tablero de
Comando?:
Desarrollar revisiones peridicas del desempeo para aprender y perfeccionar la
estrategia.
Cules de los siguientes elementos pueden considerarse principios bsicos de la gestin del enfoque
estratgico:
Movilizar el cambio a travs del liderazgo ejecutivo y Traducir la estrategia en
trminos operativos
La variacin en los costos totales es un indicador que pertenece a la perspectiva:
Financiera
...describe el proceso de transformacin de los activos intangibles en resultados tangibles con
respecto al cliente y a los accionistas.
El Mapa estratgico
Uno de los propsitos fundamentales del Mapa estratgico es:
La descripcin clara de la estrategia
Cmo se llama el indicador que mide el porcentaje de cada unidad monetaria de ventas que queda
despus de que la empresa pag sus productos?
Margen de utilidad bruta.
En el BSC se identifican algunos de los siguientes procesos:
Procesos para la Gestin de Operaciones, Procesos para la Gestin de los
Clientes, Procesos de Innovacin y Procesos regulatorios y sociales.
La Perspectiva de Procesos internos tiene como objetivo
La adecuacin de los procesos de cara a la satisfaccin del cliente y Conseguir
altos niveles de rendimiento financiero
En qu unidades de medida se miden los indicadores del Mapa Estratgico?
15
En Porcentual, En Pesos y En Das.

Identifique algunos de los Principios bsicos de la Gestin de Enfoque Estratgico:
Traducir la estrategia en trminos operativos, Alinear la organizacin con la
estrategia
Convertir la estrategia en el trabajo diario de cada empleado
Dentro de la configuracin global de un Mapa Estratgico, generan valor para los accionistas:
El crecimiento y Los costos
Uno de los pasos ms difciles en el proceso de toma de decisiones indicado por Peter Drucker es:
Clasificacin del problema.
Los problemas con los que se puede encontrar el decisor pueden ser clasificados en:
General - General.
General - Individual.
Inditos.
El trabajo en equipo se puede ensear utilizando 4 patrones de pensamiento que se reflejan a travs de 4
preguntas que el directivo debe hacerse todos los das. Uno de esos patrones y la pregunta correspondiente
es:
Patrn de pensamiento: anlisis de decisiones. Pregunta: Qu causas de accin
deberamos tomar?
Dentro de los sesgos de percepcin encontramos:
El sesgo de representatividad.
Basar las decisiones en tendencias observadas con muy pocos datos es un sesgo denominado:
Ley de los pequeos nmeros
Existen dos tipos de procesos de memoria: la memoria definida como "la capacidad de recordar
experiencias pasadas" se denomina:
Memoria episdica.
Haciendo un breve recuento de las condiciones que, en primera instancia inciden en las decisiones, nos
encontramos con las tres siguientes:
Certidumbre, Riesgo e Incertidumbre
El proceso de toma de decisiones en situaciones de riesgo es muy complejo, ya que "el riesgo puede
suponer (completar), por lo que se ha de utilizar un abanico ms amplio de rutas neurales, incluidos los
sistemas emocionales, para hacer una eleccin bajo esta circunstancia.
Prdida y Ganancia.
Las empresas pueden adoptar distintos tipos de soluciones, que van desde las conocidas y bien definidas
hasta las poco comunes y ambiguas; esto permite clasificar las decisiones en:
De rutina. De adaptacin e Innovadoras.
Una vez que se hayan ponderado las posibles consecuencias de las soluciones alternativas, es momento
de tomar una decisin. Para ese efecto, son importantes los conceptos de:
Maximizar, Satisfacer y Optimizar
En el rbol de decisiones se debe indicar cada decisin con:
Un cuadrado
En el rbol de decisiones se debe indicar cada incertidumbre con:
Un crculo
En el rbol de decisiones se debe indicar cada consecuencia con:
Una letra
Cules de los siguientes enunciados pueden considerarse Elementos Bsicos de la Negociacin?.
Es un proceso formal con reglas y normas especficas.
Implica la persuasin de otros.
Atiende a resolver diferencias.
Seale cul de las siguientes opciones corresponde a Habilidades Intelectuales y Analticas para negociar
con xito:
16
Comprensin de las posiciones ajenas y valoracin de la posicin propia.

Seale cules de las siguientes opciones corresponden a Habilidades Comunicativas para negociar con
xito:
Habilidades para el control emocional.
Saber expresar comunicacin no verbal.
Cules de las siguientes opciones corresponden a estilos de negociacin dura?:
Exige ventajas unilaterales como precio del acuerdo.
Exige concesiones como condicin para la relacin.
Cul de los siguientes elementos forma parte de la Fase de Planificacin Estratgica para le Negociacin?:
Identificacin de los intereses de ambas partes, identificacin de los objetivos y
pretensiones de ambas partes, generacin de opciones creativas mltiples,
establecimiento de normas justas y equitativas, anlisis de nuestras alternativas
MAPAN (Mejor Alternativa Posible para un Acuerdo Negociado) y de las de la otra
parte.
Seleccione los elementos necesarios para que un debate resulte efectivo:
Compartir informacin de manera selectiva, recproca y progresiva.
Calibrar las concesiones.
Detenerse en el abanico de propuestas.
Cules de las siguientes opciones se pueden considerar habilidades para lograr que avance el debate?:
Mantener un adecuado control emocional.
Anticipar consecuencias.
Que tipo de cierres propician las actitudes de una negociacin basada en intereses?
Cooperativos que satisfacen los intereses de ambas partes.
Con acuerdos buenos a corto plazo pero ptimos a largo plazo.
Indique cules de las siguientes afirmaciones, respecto a las negociaciones, son correctas:
En teora, en una negociacin nadie pierde.
A veces se aceptan arreglos que van en contra de los mejores intereses.
Es una manera creativa y satisfactoria de procesar las diferencias entre los
participantes.
Indique cules de las siguientes afirmaciones son correctas:
En una transaccin distribuida, las fortalezas relativas de ambas partes son
conocidas.
Una transaccin integradora entraa un esfuerzo por identificar e incorporar
cuestiones que los oponentes valoran en forma diferente.
Negociaciones aparentemente distribuidas pueden transformarse en integradoras.
Una buena negociacin no implica slo exponer con eficacia sino tambin saber escuchar. Todo esto
conlleva:
Penetrar en el mundo interno de nuestro interlocutor.
Un esfuerzo fsico e intelectual para interpretar la totalidad del mensaje.
Una escucha activa aporta notables utilidades, entre ellas:
Ofrece tiempo para evaluar y comprender al emisor.
Permite conocer mejor las estrategias de negociacin del interlocutor.
La mejor receta para negociar y lograr un acuerdo es centrar:
el conflicto en el objeto del mismo.
Se denomina modalidad de colaboracin a quien muestra una conducta que:
Se esfuerza en hallar alternativas que le satisfagan a l y al otro.
Cuando analizamos los comportamientos de interactivos dinmicos de las personas, definimos a _______
como la actitud de estar contra la gente, donde slo yo valgo, los dems no cuentan.
La hostilidad
Indique cul de las siguientes opciones NO corresponde a una caracterstica, que en un proceso de
negociacin, denominamos intereses comunes:
17
Ocurren pocas veces, en algunas ocasiones es favorable utilizarlos mientras que en

otras no.
Llegar a la negociacin con una mente abierta y no utilizar el precedente u otros criterios objetivos como
argumentos a favor de su posicin, implica:
Ser razonable y escuchar razones.
Uno de los obstculos que entorpecen nuestra capacidad de escucha, es adoptar una posicin egocntrica,
ello implica:
Or slo aquello que coincide con nuestros puntos de vista.
Uno de los obstculos que entorpecen nuestra capacidad de escucha son los prejuicios; ellos implican:
Juzgar anticipadamente al emisor y su mensaje.
Una tcnica para mejorar la comunicacin consiste en___________
Pedir que se repita la idea si la informacin es confusa.
Identifique qu elementos integran la fase de preparacin de un proceso de negociacin:
La obtencin de la informacin. La planificacin tctica y La planificacin
comunicativa
El poder relativo de negociacin est dado por..
La mejor alternativa disponible para cada parte.
Definir los objetivos de las partes es una estrategia vlida para qu fase o etapa del proceso de
negociacin?
El encuentro
Segn la Norma ISO 9000:2000 la Calidad se define como:
Conjunto de caractersticas inherentes de un producto, sistema o proceso para
cumplir los requisitos de los clientes y de otras partes interesadas.
La normativa ISO 9004 de la serie 9000:2000, identifica 8 principios fundamentales para el gerenciamiento
de la calidad. Algunos de ellos son:
Enfoque a procesos
Mejora continua
Participacin del personal
Entre las ventajas del hoshin kanri respecto a la APO (Administracin por Objetivos) podemos mencionar:
Facilita el alineamiento de toda la organizacin
En la metodologa hoshin - kanri, el trmino nemawashi indica:
El trabajo de base necesario para lograr un objetivo
Un proceso informal de consulta y persuasin ante cambios o proyectos
particularmente significativos
Es una herramienta para construir el acuerdo an antes de ingresar a los procesos
administrativos formales
Entre las dificultades propias de la gestin hoshin se pueden citar:
Tratar de ser perfecto la primera vez, en lugar de tolerar las pruebas y errores
Los indicadores de cumplimiento estn relacionados con:
los ratios que indican el grado de consecucin de tareas y/o trabajos
Una organizacin se plantea la necesidad de definir indicadores dando respuesta a algunas de las
siguientes preguntas:
Qu debemos medir?
Cmo se debe medir?
Cmo se van a difundir los resultados?
Para definir los indicadores, la pregunta de la cual se responden ms fcilmente las dems es:
Qu medir?
Para medir y cuantificar la variacin de los procesos se utilizan fundamentalmente las siguientes medidas:
Rango y Desviacin estndar
18
En la metodologa 5 "S", el trmino Seiton significa:

que debemos disponer en forma ordenada todos los elementos que quedan
despus del Seiri
poner las cosas en orden
Para realizar el mapeo de un proceso se debe:
Maximizar, Identificar las funciones ms importantes involucradas en el proceso
mediante una lista al costado izquierdo del mapa y Conectar las actividades
mediante una flecha desde el proveedor hasta su cliente ms inmediato
( 2.1 ) Segn Norton y Kaplan para garantizar la creacin de valor para clientes se debe:
A. Optimizar las operaciones y los recursos financieros
B. Generar una estrategia nica y diferenciadora
C. Utilizar los presupuestos como medida de control en el uso de los recursos
D. Desarrollar procesos y capital intangible
E. Asegurar la creacin de valor para clientes (x)
( 3.3 ) En el proceso decisional, la importancia de los objetivos est dada por el hecho que:
A. Permiten resolver el problema
B. Constituyen la base de las consecuencias
C. Constituyen la base de las alternativas
D. Permiten definir las transacciones
E. Permiten identificar los intereses
( 1.1.4 ) Al analizar las dimensiones bsicas de la estrategia, James Brian Quinn en el libro El
proceso estratgico, plantea que:
A. la formulacin de estrategias es fundamental para la fijacin de metas
B. las estrategias de las distintas reas de la organizacin deben elaborarse de manera independiente
una de otra
C. la estrategia se debe elaborar una vez definida la estructura
D. las estrategias se deben desarrollar alrededor de una gran cantidad de conceptos claves, de
manera de asignar los recursos suficientes
E. la estrategia no slo comprende lo impredecible, sino tambin lo desconocido
( 3.7 ) Dentro de las tcnicas para evitar la trampa de los costos no recuperables encontramos:
A. Pensar en el problema de decisin usted mismo, antes de consultar con otras personas
B. Elegir la alternativa de menor costo
C. No exagerar el esfuerzo o costo de salir de la situacin actual
D. Ver el problema de decisin desde distintas perspectivas
E. Examinar por qu lo mortifica tanto reconocer una equivocacin anterior
3.5.1 ) Entre las tcnicas para describir consecuencias de las alternativas encontramos la siguiente:
A. Solicitar el apoyo de todos los expertos posibles
B. Valerse nicamente de datos exactos
C. No seleccionar la alternativa si no hay datos disponibles
D. Enfrentar explcitamente la incertidumbre
E. No seleccionar la alternativa si no se puede describir verbalmente
( 4.4.3 ) Dentro de las propuestas de partida aportadas en la mesa de negociacin, la oferta de
partida dura es aquella que se sita dentro de la:
A. Zona moderada
B. Zona extrema
C. Zona de posible acuerdo (ZOPA)
D. Zona nebulosa
E. Zona dura
( 5.4 ) En el modelo de la gerencia de procesos se puede utilizar el grfico NECA, donde la primera
fase significa:
A. Negociar
B. New
C. Nacionalizar
D. Neutralizar
E. Normalizar
19
3.2 ) En la definicin del problema de decisin, cuestionar las limitaciones en la presentacin del
problema significa:
A. Entender qu otras decisiones dependen de sta o la cuestionan
B. Cuestionar los supuestos que limitan la gama de alternativas que se podran considerar
C. Identificar los elementos esenciales del problema
D. Cuestionar qu hizo detonar esa decisin
E. Dar a la definicin del problema amplitud suficiente, cuestionando las decisiones afines
( 4.2.1 ) La primera etapa en la fase de preparacin para la negociacin es:
A. La obtencin de la informacin
B. La planificacin tctica
C. La identificacin de los intereses de ambas partes
D. La planificacin estratgica
E. La planificacin comunicativa
4.2.2 ) Marque la opcin correcta: (?????)
A. Los intereses constituyen el criterio que permite a cada parte decidir su sus necesidades se han
satisfecho
B. Los objetivos se deben concretar en intereses cuantificables y especficos
C. Los objetivos se deben especificar en intereses concretos
D. Los objetivos son la concrecin de los intereses que una negociacin debe satisfacer
E. Lo primero que se debe identificar en una negociacin son los objetivos y luego se determinan los
intereses subyacentes
( 3.5.2 ) El primer paso en el mtodo de permutas compensatorias es:
A. hacer la permuta compensatoria
B. cancelar el objetivo que ya no tiene vigencia
C. eliminar la alternativa dominada
D. ver si un cambio en otro objetivo podra compensar el cambio necesario
E. determinar el cambio necesario para cancelar un objetivo
( 2.2.1 ) Un Cuadro de Mando Integral adecuadamente construido debe identificar y hacer que sea
explcita la secuencia de hiptesis respecto a las relaciones causa efecto entre:
A. las perspectivas financieras y de procesos internos
B. los objetivos y las metas relacionadas con cada perspectiva
C. la estrategia y la misin de la organizacin
D. los indicadores de resultado y los inductores de la actuacin de esos resultados
E. las perspectivas financieras y de clientes
( 3.7 ) Dentro de las tcnicas para evitar la trampa del anclaje encontramos:
A. Mantener la situacin actual
B. Ver el problema de decisin desde distintas perspectivas
C. No pasar por alto datos pertinentes
D. No exagerar el esfuerzo o costo de salir de la situacin actual
E. Pedir a alguna persona de toda su confianza que haga de abogado del diablo y argumente en
contra de la decisin en que usted est pensando
4.4.3 ) Se sugiere que la propuesta de partida aportada en la mesa de negociacin sea:
A. Fija
B. Relativa
C. Dura
D. Variable
E. Blanda
2.2 ) Kaplan y Norton identificaron cinco principios a los que se refirieron como los principios de
una organizacin basada en la estrategia. El primer principio, enunciado como Traducir la
estrategia a trminos operativos utiliza como marco:
A. Mapa de procesos
B. Flujo de procesos
C. Mapa estratgico
D. rbol de decisiones
E. Cuadro de consecuencias
3.4 ) Entre las claves para generar mejores alternativas encontramos la siguiente:
20
A.
B.
C.
D.
E.
No escuchar sugerencias de quienes no estn en el problema

Preguntarse: por qu no puedo alcanzar mis objetivos?
Tratar de superar los lmites
Antes de consultarlo con otras personas, pensarlo uno mismo
Fijarse metas que se puedan alcanzar
5.1 ) En un proceso, las entradas se transforman en salidas, interactuando como conjunto sistmico
ocho factores en tal transformacin. Ellos son: Dinero (money), gerencia (management), materiales,
mtodos, mquinas, personas y:
A. Mediciones y medio ambiente
B. Producto y capacidad
C. Conocimiento y calidad
D. Comunicacin e instrucciones
E. Cliente y proveedor
4.5.2 ) Entre los tipos de cierre derivados de la metodologa basada en intereses es el CIERRE
RECAPITULATIVO que consiste en:
A. Demorar la negociacin para lograr una ventaja para nuestro lado
B. Aplazar la negociacin hasta recapitular sobre los puntos donde existen dificultades
C. Presentar a la otra parte propuestas alternativas para que elijan las que ms les conviene y as
propiciar el cierre
D. Cerrar la negociacin tratando, en primer lugar, de recapitular sobre los puntos de mayor
coincidencia
E. Cerrar la negociacin tratando, en primer lugar de recapitular sobre los puntos en los que existen
mayores dificultades
4.4.3 ) Las propuestas aportadas en la mesa de negociacin deben reunir una serie de condiciones
para lograr el mximo de efectividad en el debate. Entre ellas podemos indicar que deben ser:
A. Referenciales
B. Importantes
C. Amplias
D. Permisivas
E. Creativas
( 3.4 ) Al considerar la elaboracin de alternativas en la toma de decisiones, uno de los puntos
importantes a tener en cuenta es:
A. Por ms alternativas que tenga, la que elija va a ser mejor que la mejor de ellas
B. Siempre se puede elegir una alternativa que no se haya tenido en cuenta
C. Por ms alternativas que tenga, la que elija no va a ser peor que la mejor de ellas
D. Nunca se puede elegir una alternativa que no se haya tenido en cuenta
E. Por ms alternativas que tenga, la que elija no a ser peor que la peor de ellas
( 1.2.4 ) Dentro de las funciones interpersonales que realiza el administrador encontramos las de:
A. Enlace
B. Negociador
C. emprendedor
D. monitor
E. diseminador
3.7 ) Dentro de las tcnicas para evitar la trampa del exceso de confianza encontramos:
A. Al buscar consejos de otros, realizar preguntas capciosas para producir pruebas confirmatorias
B. Trate de conseguir estadsticas siempre que sea posible
C. Cuestione las estimaciones de cualquier experto o consejero en forma anloga
D. En el curso del problema decisorio, piense mucho en el planteamiento del problema
E. Pensar en el problema de decisin usted mismo, antes de consultar con otras personas
( 3.7 ) Dentro de las tcnicas para evitar la trampa de buscar confirmacin encontramos:
A. Experimente con informacin contraria
B. Ver el problema de decisin desde distintas perspectivas
C. Someter la situacin actual a una prueba rigurosa
D. No exagerar el esfuerzo o costo de salir de la situacin actual
E. Solicitar y or con atencin los puntos de vista y opiniones de personas que no tomaron parte de las
decisiones anteriores y por consiguiente no estn comprometidas con ellas
( 3.4 ) Entre las tcnicas para elaborar mejores alternativas podemos identificar la siguiente:
21
A.
B.
C.
D.
E.
Evitar las limitaciones

Consultar a otras personas antes de pensarlo uno mismo
Fijarse altas aspiraciones
Evaluar las alternativas mientras las est generando
Evitar dejarse influenciar por la experiencia
3.4 ) Se pueden identificar cuatro categoras de alternativas. Entre ellas tenemos:

A. Alternativas de relacin
B. Alternativas de reunir informacin
C. Alternativas financieras
D. Alternativas positivas
E. Alternativas de eliminar informacin
3.1.1 ) Entre los ocho elementos del enfoque PROACT desarrollado por Hammond, Keeney y Raiffa
encontramos los siguientes:
A. Proceso, Objetivos y Actitudes
B. Objetivos, Control y Datos
C. Problema, Accin y Tolerancia al riesgo
D. Consecuencias, Incertidumbre y Decisiones vinculadas
E. Pronsticos, Alternativas y Transferencias
( 2.2.2 ) Segn Kaplan y Norton:
A. los indicadores de resultado tienden a ser indicadores causa
B. los indicadores de resultado permiten a la UEN conseguir mejoras operativas a corto plazo
C. los indicadores de resultado pueden faltar, los que siempre deben estar presentes son los
inductores de actuacin
D. los indicadores de resultado, sin los inductores de actuacin no comunican la forma es que
se conseguirn los resultados
E. es posible elaborar el Cuadro de Mando Integral slo con indicadores de resultado
3.7 ) Dentro de las tcnicas para evitar la trampa de la prudencia encontramos:
A. Cada vez que tenga que hacer un pronstico o un clculo, examine sus supuestos para no dejarse
extraviar por las distorsiones del recuerdo
B. Cuando no consiga estadsticas directas, descomponga el hecho que est tratando de evaluar y
reconstruya una evaluacin pieza por pieza
C. No pasar por alto informacin pertinente
D. No mezclar un tipo de declaracin de probabilidad con otro
E. Variar cada una de las evaluaciones en un intervalo de valores a fin de apreciar su impacto
en la decisin final
4.4.3 ) Dentro de las propuestas de partida aportadas en la mesa de negociacin, aquella que excede
de la zona nebulosa se denomina:
A. Moderada
B. Extrema
C. Dura
D. Blanda
E. Relativa
5.4 ) En el modelo de la gerencia de procesos, si el proceso no agrega valor al cliente, tal proceso:
A. No agrega costos
B. No debe preocupar
C. No se puede tener en cuenta para los costos
D. No debe existir
E. No se debe controlar
( 2.2 ) Si en el Test del Diagnostico estratgico, se deduce que estn claramente identificados los
procesos claves de la cadena de valor, se dice que estratgicamente la organizacin tiene.......
(?????)
A. Una buena cultura de ejecucin.
B. Un buen enfoque estratgico
C. Una buena definicin de sus metas
D. Un alto grado de sincronizacin y despliegue de su BS
E. Un buen nivel de traslado de ese enfoque hacia su BS
22
3.7 ) La trampa psicolgica de los costos no recuperables afecta la toma de decisiones ya que al
considerar una decisin tendemos a:
A. inclinarnos por la alternativa que perpeta la situacin actual
B. buscar informacin que apoye nuestro punto de vista, al mismo tiempo que a evitar informacin que
lo contradiga
C. conceder un peso desproporcionado a la primera informacin que ha recibido
D. ver pautas o patrones en los fenmenos fortuitos
E. hacer elecciones que justifiquen nuestras decisiones pasadas
( 3.7 ) Dentro de las tcnicas para evitar la trampa de la prudencia encontramos:
A. Cada vez que tenga que hacer un pronstico o un clculo, examine sus supuestos para no dejarse
extraviar por las distorsiones del recuerdo
B. Recalcarle a todo el que le suministre a uno informacin la importancia de un aporte honrado
C. No acepte automticamente el planteamiento inicial, independientemente de que lo haya formulado
usted mismo u otras personas
D. Cuando no consiga estadsticas directas, descomponga el hecho que est tratando de evaluar y
reconstruya una evaluacin pieza por pieza
E. No pasar por alto informacin pertinente
4.4.3 ) Dentro de las propuestas de partida aportadas en la mesa de negociacin, la oferta de partida
moderada es aquella que se sita dentro de la:
A. Zona extrema
B. Zona de posible acuerdo (ZOPA)
C. Zona moderada
D. Zona dura
E. Zona nebulosa
5.1 ) Entre los trminos utilizados en la gerencia de procesos, la aptitud de un proceso para obtener
un producto que cumple con los requisitos para ese producto se denomina:
A. Calidad de proceso
B. Capacidad de proceso
C. Efectividad de proceso
D. Eficiencia de proceso
E. Actitud de proceso
1.2.4 ) En su funcin de cabeza y gua de la organizacin, el administrador:
A. es responsable del trabajo de quienes la integran
B. debe desempear tareas de naturaleza ceremonial
C. exige la menor cantidad de informacin posible para que sea fcil de analizar
D. exige la mayor informacin disponible sobre un problema especfico
E. logra contactos fuera de su cadena vertical de mando
4.2.2 ) Marque la opcin correcta:
A. En la negociacin se deben concretar todos los esfuerzos en presentar la mejor solucin al
problema
B. En los procesos de negociacin se suele cometer el error de buscar varias soluciones en lugar de
concentrarse en la generacin de una nica opcin
C. Un grfico que permite tomar una decisin sin riesgos
D. La capacidad de presentar opciones creativas y mltiples constituye uno de los elementos
bsicos del xito en la negociacin
E. Una vez identificados los intereses, hay que tratar de generar la opcin ms conveniente para llegar
a un acuerdo
3.7 ) Los investigadores han documentado dos tipos de planteamientos que distorsionan la toma de
decisiones. Uno de ellos es:
A. el planteamiento de evitar el riesgo cuando el problema se plantea en trminos de evitar prdidas
B. el planteamiento de evitar el riesgo en todo momento
C. el planteamiento de producir respuestas distintas cuando se usan distintos puntos de
referencia
D. el planteamiento de afrontar el riesgo cuando el problema se plantea en trminos de ganancias
E. el planteamiento de responder de la misma forma an cuando se usen distintos puntos de
referencia
4.1.3 ) Para transformar el posible enfrentamiento en un ejercicio de cooperacin, William Ury
plantea que:
23
A.
B.
C.
D.
E.
se debe ser "duro" en la negociacin y "blando" en la cooperacin

se debe ser "duro" en la cooperacin y "blando" en la negociacin
se debe ser "duro" con el problema y "blando" con la gente
se debe ser "blando" con el problema y "duro" con la gente
se debe resolver el problema en forma conjunta basados en las posiciones

A. Alternativas positivas
B. Alternativas de suma cero
C. Alternativas de ganar tiempo
D. Alternativas de eliminar informacin
E. Alternativas estructurales
1. Alternativas de procesos
2. Alternativas positivas
3. Alternativas de suma cero
4. Alternativas estructurales
5. Alternativas de relacin
1. Alternativas ganar ganar
2. Alternativas positivas
3. Alternativas de suma cero
4. Alternativas estructurales
5. Alternativas de relacin
Caractersticas de los procesos de cierre de la negociacin segn el mtodo basado en el inters:

Cierre Recapitulativo, Aplazado y del pequeo movimiento negociado
Primer paso en el mtodo de permutas compensatorias
Determinar el cambio necesario para cancelar un objetivo
El despliegue de polticas, involucran 3 dimensiones que deben estar integradas:
Alineamiento Horizontal, Vertical y tiempo
Segn el lenguaje, las preguntas pueden ser:
Concretas o Abstractas
En el cierre de la negociacin se distinguen 2 etapas:
La etapa del diseo o construccin del acuerdo y la etapa de la formacin del compromiso
Uno de los efectos comunicativos que estn presentes en la negociacin se denomina
autoafirmacin:
Es la habilidad de demostrar claramente nuestra identidad
Consejo para hacer permutas compensatorias
Hacer primero las permutas fciles
Los elementos mas relevantes para el significado de percibido en la comunicacin son:
Los no verbales 92%
Indique cual de los siguientes caracteres no son propios de la negociacin como proceso
Proceso simple
Los factores o fuerzas presentes en toda negociacin son:
Poder, Tiempo e Informacin
En un equipo de negociacin debe existir los siguientes roles:
Lder, Recapitulados y Observador.
Entre los posibles resultados de cualquier negociacin, definidos en terminos de ganancias o
perdidas, la meta de cualquier negociador eficaz es:
Ganar los 2
24
Los macro procesos en una organizacin se clasifican en:

Gerenciales, Operativos y de Reporte
En accidente Hoshin Kanri se traduce como:
Despliegue de polticas o Administracin por Polticas
Solucin conjunta de problemas
Blanda y Dura
En la negociacin los intereses se pueden clasificar en:
Divergentes, comunes y compartidos
Diferencias entre posicin e inters:
La posicin es una forma concreta que se diferencia como nica va posible de acceso a los intereses
El MAPAM en la negociacin implica:
La mejor alternativa a un acuerdo negociado
1.2.4) Funcin Interpersonal (Lder, enlace, Cabeza y Gua )
1.1.3) Estrategia Formal Efectiva (metas, Polticas y Programas )
2.2.2) Sistema Ind de cuadro de mando
2.2) obj vitales para lograr ventaja competitiva (BSC?)
2.2) Traducir la estrategia en trminos operativos (mapa de estrategias?)
3.7) Ocho errores mas comunes en la toma de decisiones (prestar atencin inadecuada a . )
3.6.1) Obstac a evitar tomar decisiones
3.5.2) Primer paso en la permuta compensatoria (Determinar cambios necesarios p/Cancelar un obj)
3.7) La trampa del exceso de No Recordar Bien Qu se puede hacer al respecto?
3.2) Detonados -> Fuerza inicial que impulsa (?)
3.3) Proceso decisional, objetivos (base alternativa)
25
3.7) La trampa del exceso de Prudencia Qu se puede hacer al respecto?
3.6.1) Tcnicas para administrar el riesgo, la que NO corresponde
3.6) Planes flexibles (ampliadores de opciones)
3.7) Evitar Trampa Exceso de confianza
3.7) Evitar Trampa Planteamiento
3.4) Ganador-Ganador: ambas partes
3.6.1) Perfil de riesgo para tomar decisiones, 4 interrogantes (Cuales son incertidumbres claves?)
3.5.1) Tcnicas para describir consecuencias de alternar
3.7) Evitar trampa de Anclaje (Ver todas las trampas y como evitarlas)
4.1.3) Segn Harvard negociation proyect, estilos negociacin (dura-blanda)
4.4.3) Partida moderada (se sita en la zona de ZOPA)
4.2.2) estrategia tctica, estral y comunicativa
4.22) Fase preparacin de negocios, planificacin comunicativa (Indagar, escuchar, observar y reflexionar)
4.22) Criterios externos de legitimidad (Aumento precio con inflacin)
4.1) Concepto de negociacin (orienta a resultados)
4.1.3) Mtodo de negociacin
4.11) Habilidad de intelecto y analticas del negociador
26
4.4.3) Afectacin de partida dura (zona nebulosa)
4.4.3) Propuestas oportunas en mesa de negociacin (moderadas duras externas)
4.4.3) Prediccin que una de las partes tiene sobre precio (zona nebulosa)
5.2) modelo de gerencia de procesos, las reas estratgicas son
5.4) PEEA, 3ra fase significa: (estudia)
5.1) Proceso, 8 factores de transformacin (8Ms)
5.7) Variacin total de resultado, proceso general c/Max 6 (3.4 productos con defectos por cada milln
aportado)
27

Direccion General - 2° Parcial

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Lectura 11

2. Implica la persuasin de otro/s

3. Atiende a resolver diferencias

6. Implica una actitud de cooperacin

La negociacin es un proceso de interaccin en el que las partes

Negociacin Comercial - Escuela de Harvard (1982)

Materia: Direccin General

El Proceso de influencia surge ante la circunstancia de tener que satisfacer

La formacin acadmica acorta la trayectoria necesaria para alcanzar un nivel

El resultado del aprendizaje por la experiencia siempre adolece de dficit o errores

Proporciona una importante facultad de interpretacin de los hechos que ocurren

1.1. HABILIDADES NECESARIAS PARA NEGOCIAR CON XITO

Habilidades intelectuales y analticas

Comprensin de las posiciones

Valoracin de la posicin propia

Seleccionar las formas de lenguaje

Planificacin del proceso negociador

Saber expresar (comunicacin no

Capacidad creativa para generar

Habilidades para el control

Materia: Direccin General

1.2. mbitos de la Negociacin

Materia: Direccin General

Materia: Direccin General

1.3. Estilos de Negociacin

Exige concesiones 1. Separa a las personas

Materia: Direccin General

Orientacin: Solucin Conjunta de Problemas

Las partes en lugar de atacarse una a otra, deben atacar conjuntamente el

La orientacin del Centro de Negociacin y Mediacin del IE (Instituto de Empresa)

La Negociacin como Proceso de Comunicacin

La negociacin es, en s misma, de naturaleza comunicativa

Funciones de la Comunicacin en los Procesos Negociadores

Materia: Direccin General

Objetivos de la Comunicacin Interpersonal

Materia: Direccin General

C. Responder con una u otra forma de lenguaje

Niveles del lenguaje

Materia: Direccin General

D. Efecto persuasivo: rasgos generales para persuadir

Elementos reguladores del poder interpersonal

Lmite entre lo comunicativo y lo coercitivo

Materia: Direccin General

2. Preparacin para la Negociacin

Sobre la otra parte

Sobre el dossier en sus

Sobre otros factores

Identificacin de los intereses de ambas partes

4.1. Planificacin comunicativa: competencias

Conocimiento de los elementos comunicativos en juego

4.2. Planificacin comunicativa: objetivos

Previsin de la interaccin comunicativa

Planificacin de la estrategia comunicativa

4. Planificacin comunicativa en negociaciones de alta complejidad

Comunicacin estructuralmente difcil

Comunicacin estructuralmente difcil

Materia: Direccin General

Tomar notas de lo que se va diciendo

Comunicacin emocionalmente difcil

Comunicacin persuasivamente difcil

Comunicacin culturalmente difcil

Informarnos de las costumbres de nuestro interlocutor

Materia: Direccin General